INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRESENTA:
MARÍA ELENA GONZÁLEZ AGUILAR
DIRECTORES DE TESIS:
DR. ARTURO ANDRÉS PACHECO ESPEJEL
M.C. GUILLERMO PÉREZ VÁZQUEZ
MÉXICO, D.F., JULIO DE 2015.
“DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS DE
UNA EMPRESA CON BASE EN EL
ENFOQUE DE LA DIRECCIÓN INTEGRAL”
III
“Un sueño que sueñas solo es sólo un sueño.
Un sueño que sueñas con alguien es una realidad.”
John Lennon
AGRADECIMIENTOS
Doy las gracias a mis padres y hermano por su constante apoyo, por soportar mis
cambios de humor dándome la fortaleza necesaria para salir adelante, siempre
han estado a mi lado cuando más lo necesitaba, sin ellos no hubiera logrado
esto, y son parte fundamental de mi existir, muchas gracias, los amo mucho. A
mis abuelos, primos, tíos y sobrinos por apoyarme siempre y estar al pendiente
de mí, especialmente a Cynthia y Claudia gracias por sus mensajes, su apoyo, su
cariño, sus consejos, complicidad y compañía, las quiero mucho.
Gracias a mis directores, Dr. Pacheco y maestro Guillermo, por su guía y apoyo
incondicional, al igual que mi comité Dr. Ángel, maestro Mario, maestro Alberto,
por sus enseñanzas, consejos y apoyo en la realización de esta tesis. A los
maestros que conocí a lo largo de este proceso, maestro Gabriel por sus
enseñanzas, maestra Dania gracias por sus consejos, maestro Matus por
enseñarme nuevas cosas, Dr. Eduardo por sus atenciones, enseñanzas y
divertidos momentos, Dr. Fernando me quedo con muy buenos momentos,
muchas enseñanzas no sólo escolar sino también de la vida; he aprendido mucho
de ustedes.
A mis compañeros y amigos de la maestría que ayudaron a que este proceso
fuera agradable, Julio, Toño, Jhos, Margott, Paul, David, Jair , Alain, Axel,
Georgina, Claudia, Uriel, Karen, Alfredo, Abigail, Salvador, Grover y Roxana; por
muy buenos momentos, llenos de muchas risas, anécdotas, nuevos retos,
festejos de cumpleaños, comidas, platicas, clases de pinturas, de francés, baile,
en fin de todo. De manera especial a Mariela, el destino quiso que nos
conociéramos y con esto aprendí de otro país, Bolivia, conociendo tradiciones,
costumbres, palabras, en fin, eres un ejemplo a seguir y fui afortunada de
tenerte como amiga, gracias por todo tu apoyo, sin ti no hubiera logrado tener
AGRADECIMIENTOS
VI
esta tesis, ni a los directores y comité que tuve, así que tú eres una parte
sumamente importante de este proceso, muchas gracias, te quiero mucho.
A Cristina, por su compañía, su apoyo, su amistad, por muy divertidos
momentos, nuevas experiencias y muy buena música. A Gerardo, por ser un
gran amigo, estando en todo momento, gracias por tus risas, ocurrencias,
consejos, cantos, tiempo, en resumen, gracias por todo, fuiste pieza
fundamental para que yo logrará esto, te agradezco mucho y sabes que te
quiero.
A mis amigos que siempre han estado al pendiente de mí, especialmente
Ángeles, quien siempre me animo y me apoyo en todo este proceso, desde antes
del inicio de esto, gracias por tu cariño, apoyo, consejo y amistad, te quiero
mucho. A Cesar por orientarme y ayudarme en todo este proceso, a Ruth,
Rosita, Mariana, Carolina, Mónica, Adriana, Hugo, Fernando y Manuel por todo
su cariño, animo, amistad y apoyo.
A la empresa EpoxeMex por permitirme realizar este estudio ahí, de manera
muy especial al Ing. Alejandro García Pelayo, Ing. Olga Maya e Ing. Eduardo
Maldonado por su tiempo, sus consejos y apoyo que me brindaron.
A cada uno de las personas que de cualquier forma, estuvieron en todo este
proceso, Silvia, Mariana, Bertha, entre otros.
A todos ustedes mi reconocimiento, gratitud y cariño.
ÍNDICE
SIP- .............................................................................................................................................. I
CARTA DE CESIÓN DE DERECHOS ................................................................................. II
DEDICATORIA ..................................................................................................................... IV
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................... V
ÍNDICE ................................................................................................................................... VII
ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................ IX
ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................ X
RESUMEN ............................................................................................................................ XIII
ABSTRACT .......................................................................................................................... XIV
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1 El entorno de las PyMES en México .................................................................. 6
1.1Análisis del contexto de las PyMES en México
................................................................................................................................................. 6
CAPÍTULO 2 Procesos de la dirección de una PyME............................................................ 15
2.1 La organización ................................................................................................................ 15
2.2 Dimensiones de la organización ...................................................................................... 17
2.3 Puntos de vistas en una organización .............................................................................. 22
2.4 Tipos de estructura organizacional .................................................................................. 27
2.5 La dirección de las organizaciones .................................................................................. 30
2.5.1 Dirección Integral ...................................................................................................... 31
2.5.2 Dirección por procesos .............................................................................................. 34
2.6 Estrategias ........................................................................................................................ 34
2.7 Mapeo de procesos ........................................................................................................... 37
2.8 Desempeño ...................................................................................................................... 39
ÍNDICE
VIII
CAPÍTULO 3 Metodología para el diagnóstico de los procesos de una empresa con base en el
enfoque de la dirección integral ................................................................................................ 42
3.1 La Dirección Integral ....................................................................................................... 42
3.2 Metodología de Intervención Organizacional para el Alineamiento Directivo ............... 44
3.3 Metodología para el diagnóstico de los procesos de una empresa con base en el enfoque
de la Dirección Integral .......................................................................................................... 48
CAPÍTULO 4 Diagnóstico de los procesos de la organización EpoxeMex S.A. de C.V. ....... 70
4.1 Descripción de la Organización ....................................................................................... 70
4.2 Diagnóstico de los procesos de EpoxeMex S.A. de C.V. con base en el enfoque de la
Dirección Integral. ................................................................................................................. 74
4.3 Principales resultados encontrados en la organización .................................................... 97
CONCLUSIONES ................................................................................................................. 101
BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS .................................................................................. 103
ANEXOS
Cuestionario para el diagnóstico del alineamiento de los procesos con base en el enfoque de la
Dirección Integral .................................................................................................................... 111
Entrevista 1 para el diagnóstico del alineamiento de los procesos con base en el enfoque de la
Dirección Integral .................................................................................................................... 116
Entrevista 2 para el diagnóstico del alineamiento de los procesos con base en el enfoque de la
Dirección Integral. ................................................................................................................... 117
IX
ÍNDICE DE TABLAS
Capítulo 1
Tabla 1. 1 Datos de una PyME .................................................................................................... 7
Tabla 1. 2 Distribución de organizaciones mexicanas. ............................................................... 9
Tabla 1. 3 Producción bruta total, participación porcentual. ....................................................... 9
Tabla 1. 4 Historial de organizaciones en el Distrito Federal ................................................... 12
Capítulo 2
Tabla 2. 1 Características de un líder como gerente y coach. ................................................... 23
Tabla 2. 2 Roles y actividades. .................................................................................................. 25
Tabla 2. 3 Preguntas claves que se deben responder para el diseño de una estructura
organizacional. ........................................................................................................................... 28
Tabla 2. 4 Relación entre la estrategia y la estructura. .............................................................. 35
Tabla 2. 5 Resumen de herramientas para la representación de procesos. ................................ 38
Tabla 2. 6 Niveles de desempeño. ............................................................................................. 40
Capítulo 3
Tabla 3. 1 Tipología de estrategias de Miles y Snow ................................................................ 57
Tabla 3. 2 Lineamientos para su formulación de una política ................................................... 59
Tabla 3. 3 Metodología para el diagnóstico del alineamiento de los Procesos ........................ 68
Capítulo 4
Tabla 4. 1 Respuesta sobre la misión y visión de EpoxeMex ................................................... 86
Tabla 4. 2 Resultados de la investigación en campo ................................................................. 99
X
ÍNDICE DE FIGURAS
Capítulo 1
Figura 1. 1 Características cualitativas de una PyME. ................................................................ 8
Figura 1. 2 Producción bruta total de las organizaciones públicas y privadas. ......................... 10
Figura 1. 3 Factores determinantes en una PyME. .................................................................... 11
Figura 1. 4 Organizaciones registradas en el SIEM .................................................................. 13
Capítulo 2
Figura 2. 1 Evolución del pensamiento organizacional y administrativo.................................. 16
Figura 2. 2 Relaciones sociales en los espacios socio-organizacionales. .................................. 20
Figura 2. 3 Ingredientes del rendimiento excepcional. .............................................................. 26
Figura 2. 4 La organización: dos mundos y 5 dimensiones....................................................... 27
Figura 2. 5 Modelo mecánico en comparación con el orgánico. ............................................... 29
Figura 2. 6 Etapas de la dirección.............................................................................................. 30
Figura 2. 7 Dirección integral .................................................................................................... 31
Figura 2. 8 La Dirección Integral de las Organizaciones: sus riendas y sus principales técnicas
................................................................................................................................................... 33
Figura 2. 9 Las cinco fuerzas competitivas. .............................................................................. 36
Capítulo 3
Figura 3. 1 La organización y su Dirección Integral ................................................................. 43
Figura 3. 2 Metodología para el Alineamiento Directivo .......................................................... 45
Figura 3. 3 Metodología para los procesos ................................................................................ 48
Figura 3. 4 Estructura de la metodología. ................................................................................. 49
Figura 3. 5 Redacción de la misión. .......................................................................................... 50
Figura 3. 6 Diagrama de Abell. ................................................................................................. 51
ÍNDICE DE FIGURAS
XI
Figura 3. 7 Análisis FODA. ....................................................................................................... 53
Figura 3. 8 Análisis de vulnerabilidad ....................................................................................... 54
Figura 3. 9 Análisis de PEST .................................................................................................... 55
Figura 3. 10 El Diamante de Porter ........................................................................................... 55
Figura 3. 11 Tipo de Estrategia. ................................................................................................ 58
Figura 3. 12 Principales relaciones de la productividad. ........................................................... 61
Figura 3. 13 Sistemas de Indicadores en la Gestión Estratégica ............................................... 62
Figura 3. 14 Cuadro de Mando Integral. ................................................................................... 63
Figura 3. 15 Las perspectivas del BSC. ..................................................................................... 64
Figura 3. 16 Espiral de análisis de los datos cualitativos .......................................................... 67
Capítulo 4
Figura 4. 1 Estructura Organizacional ....................................................................................... 72
Figura 4. 2 Diagrama de identificación e interacción de procesos. ........................................... 74
Figura 4. 3 Análisis FODA de EpoxeMex ................................................................................ 76
Figura 4. 4 Fabricación de resinas epóxicas. ............................................................................. 79
Figura 4. 5 Fabricación de endurecedores epóxicos. ................................................................. 81
Figura 4. 6 Fabricación de resinas pigmentadas. ....................................................................... 82
Figura 4. 7 Misión de la organización ...................................................................................... 85
Figura 4. 8 Visión de la organización ........................................................................................ 85
Figura 4. 9 Conocer la situación de la organización. ................................................................ 87
Figura 4. 10 Objetivos generales de la organización. ................................................................ 88
Figura 4. 11 Políticas de la organización. .................................................................................. 89
Figura 4. 12 Estrategias de la organización. .............................................................................. 90
Figura 4. 13 Procesos del área de producción. .......................................................................... 90
Figura 4. 14 Grafico de la Pregunta 10. ..................................................................................... 91
Figura 4. 15 Mapeo de procesos. ............................................................................................... 92
Figura 4. 16 Procesos y objetivos generales .............................................................................. 92
Figura 4. 17 Indicadores del área de producción ....................................................................... 93
Figura 4. 18 Indicadores y personal. ......................................................................................... 94
ÍNDICE DE FIGURAS
XII
Figura 4. 19 Evaluación del desempeño .................................................................................... 95
Figura 4. 20 Mención de resultados. ......................................................................................... 95
Figura 4. 21 Evaluaciones mencionadas al personal. ................................................................ 96
Figura 4. 22 Instrumentos de control. ........................................................................................ 96
XIII
RESUMEN
En el presente trabajo se realizó una revisión de la teoría sobre el Alineamiento Directivo, y la
importancia de este concepto en las PyMES, conociendo los diferentes elementos que
intervienen para la alineación. Se muestra información sobre la situación actual de las PyMES
en México, y se enfatiza sobre los problemas que enfrentan actualmente. Se argumenta que
uno de los factores principales del fracaso de las organizaciones es que muy pocas
organizaciones invierten en la Planeación Estratégica.
Se plantea una Metodología para el diagnóstico de los procesos de una empresa con base en el
enfoque de la Dirección Integral, con relación a la Metodología de Intervención
Organizacional para el Alineamiento Directivo, la cual permitirá la alineación de los procesos
con los objetivos.
Desarrollando esta metodología en una organización que tiene una certificación ISO
9001:2008, se observa que esto ayuda mucho a que todo el personal conozca la misión, visión,
objetivos, pero si esto se combina con diferentes herramientas, se podrá lograr un alineamiento
total de la organización.
XIV
ABSTRACT
In this work a review of Directive Alignment theory was performed and its importance in the
SMEs, knowing the different elements that intervene in the alignment. Information about
SMEs' current situation is shown; one of the principal factors of the organizations' failures is
the fact that a few of they invest in the Strategic Planning.
A methodology is set for diagnosis of processes of a company based on in the Directive
Alignment approach, which will allow the alignment of processes with objectives.
Developing this methodology in an ISO 9001:2008 certified organization, we can see that this
helps a lot to the workers know the mission, vision and objectives, but if this is combined with
different tools, a total alignment of the organization can be achieved.
1
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo hace referencia a una problemática que se puede observar día a día dentro
de las industrias, particularmente en las PyMES, dónde podemos encontrar muchas áreas de
oportunidad para poder generar una ventaja competitiva que ayude a obtener beneficios. Se
puede argumentar que la mayoría de las organizaciones no logran desarrollarse
adecuadamente ya que no tiene una base teórica, y en consecuencia la mayoría de ellas basa
su administración en la experiencia.
La combinación entre lo teórico y práctico, sería lo ideal dentro de cualquier organización, sin
embargo, en la actualidad es difícil conseguir ese vínculo que permite tener una mejora en los
procesos y en el ambiente laboral. La importancia de la capacitación, como una forma de
compromiso por parte de la dirección hacia sus trabajadores, ayudaría a incrementar la
productividad.
El enfoque teórico empleado en esta investigación es la Dirección Integral, pues se pretende
que todo el personal esté alineado a la misión y visión de la organización, pues si cada parte
que integra la organización están trabajando en otra dirección, jamás se lograría alcanzar el
objetivo principal de una organización. Al mismo tiempo este enfoque permite conocer un
poco más de cada componente de una organización, pues muchas de ellas dejan a un lado a sus
trabajadores, olvidando que ellos son parte fundamental de cada proceso.
A lo largo de la historia, se tiene en cuenta que el ser humano por naturaleza esta siempre en
constante lucha por la sobrevivencia, como lo plantea Darwin, “sólo el más fuerte sobrevive”.
Para poder sobrevivir se debe de adaptar a los cambios que suceden día a día, además de
conocer los puntos débiles de cada individuo. Así como el aprovechar al máximo todas las
fortalezas que serán la clave de generar una ventaja competitiva hacia los demás.
Lo mismo pasa con la organizaciones, se pueden encontrar una gran variedad, con
características especiales que deben resaltar más, para distinguirse entre las demás. Aunque el
punto clave, es que si no se adaptan rápidamente o no protegen sus puntos débiles o no se
INTRODUCCIÓN
2
benefician con sus puntos fuertes, no lograrán sobrevivir y serán parte de las estadísticas de las
organizaciones que cierran en pocos años.
Las organizaciones son formadas por personas que no siempre están de acuerdo, pero
trabajarán juntas con un propósito en común, adaptándose a los cambios que vayan
sucediendo. Para alcanzar ese objetivo, no sólo el de la organización, sino también los propios,
es necesario trabajar en conjunto y tener una buena comunicación.
Es muy común ver que dentro de las organizaciones existan conflictos, pues es parte de su
naturaleza, algunos son por falta de interés y otros son por la falta o la mala comunicación.
Pero la parte fundamental de una organización es la dirección, pues es la base de que todos los
procesos sean los adecuados para llegar a los objetivos planteados.
Aunque, para comenzar se debe de conocer a dónde queremos llegar, cómo lo vamos hacer,
así como conocer las debilidades y fortalezas de la organización. Una vez conociendo esto, se
podrá poner mayor énfasis en estrategias para las debilidades, con el fin de protegernos, o
estrategias para aprovechar las fortalezas, para generar una ventaja de las demás
organizaciones.
Se ha observado algunos casos en donde las organizaciones fracasan en el desarrollo de sus
estrategias, pues no tienen orientado sus procesos a sus objetivos. Su enfoque es distinto, ya
que los directivos pueden ser personas con mucha experiencia, pero la teoría es fundamental
para lograr que todo este en equilibrio.
Cuando sólo un directivo se guía por sus experiencias, se habla de una dirección que no es
integral, pues no considera un enfoque teórico, este directivo está basado en el sentido común.
Sus decisiones y acciones como anteriormente se mencionó, están basadas en su experiencia.
En otros casos, los directivos pueden tener mucho conocimiento, pero nada de experiencia,
entonces lo ideal sería tener un directivo integral. Donde las acciones y decisiones sean
tomadas, con base en la teoría, pues nos proporciona coherencia y metodología, junto con la
experiencia y sentido común que cada uno posee.
Con base en lo anterior, el gran problema de todas las organizaciones se encuentra en la
dirección, ya que esta es la base de la organización, de aquí surgen las estrategias que van
INTRODUCCIÓN
3
creando los procesos que se deben seguir. La dirección, es la guía para que todos los procesos
se desarrollen de tal forma, que se logren los objetivos que la organización desea alcanzar.
Hay estrategias o incluso procesos, que se hacen sin tener conocimiento, si esto va
encaminado hacia a los objetivos. Entonces, si los procesos están alineados con los objetivos,
es decir, exista un alineamiento directivo en el cuál, todas las direcciones estarán encaminadas
por el objetivo, mediante el desarrollo de estrategias, que ayudan alcanzarlo de manera más
eficiente.
Como consecuencia, se tendrá un buen desempeño dentro de la organización, se trabajará de
manera eficiente y se reducirán los conflictos. Es necesario el diagnosticar, que tan alineado
esta el proceso con los objetivos que se han planteado, para esto es muy importante conocer
bien el proceso, mediante un mapeo de procesos.
Se deberá evaluar el desempeño de la organización, para encontrar la relación entre el
alineamiento y el desempeño de la organización. Kaplan y Norton (2001) proponen que el
alineamiento de las organizaciones es una necesidad, aunque sólo ellos se refieren a poner en
sincronía la estrategia con la operación.
Por su parte Khadem (2008), plantea el alineamiento total, el cual es un proceso de alinear e
integrar las acciones de cada persona que trabaja en una organización con la visión y la
estrategia de la organización. La alineación total de acuerdo con este autor, se sostiene en tres
elementos básicos: establecer la alineación, rastrear la alineación y sostener la alineación
(citado en Román & Patiño, 2013).
Van Riel (2012), establece los procesos e ideas que ayudarán a las organizaciones a desarrollar
una hoja de ruta para lograr la vinculación de sus públicos estratégicos y alinearlos con la
estrategia de la organización. Pues considera que la mejor estrategia, diseñada por el mejor
líder, está condenada al fracaso si no cuenta con el apoyo de los grupos de interés clave de la
organización.
Para Hatum (2009), menciona que una organización alineada, es aquella en que los esfuerzos y
talentos individuales, se coordinan y capitalizan para alcanzar un objetivo común. Esta es una
INTRODUCCIÓN
4
condición indispensable, no sólo para crecer, sino incluso para sobrevivir. Pero su enfoque
esta en las estrategias y prácticas claras del área de Recursos Humanos.
El enfoque del alineamiento para esta investigación será la propuesta por Pacheco (2012), en
la cual propone la Dirección Integral, considerando cuatro puntos clave: técnica, estratégica,
política y estructural, las cuales interactúan con las 5 dimensiones de la organización. La
mayoría de los autores sólo se enfocan en una de estas áreas, obteniendo las diferentes
herramientas para el mejoramiento de ellas, pero el enfoque de la Dirección Integral considera
que las cuatro dimensiones se deben llevar de manera simultánea.
La Dirección Integral, considera que las áreas están conectadas entre sí, es necesario evaluar
las consecuencias de manera general, no sólo por separado. Para esto, se debe de conjuntar lo
que ya se ha investigado, utilizar aquellas herramientas como el BSC (Balanced ScoreCard),
en español es conocido como Cuadro de Mando Integral, y el mapeo de procesos, entre otros,
los cuales se tiene un conocimiento previo.
El objetivo principal de esta investigación es:
Diagnosticar el alineamiento de los procesos de la organización EpoxeMex S.A. de C.V. con
base en el enfoque de la Dirección Integral.
Teniendo como objetivos específicos:
Diagnosticar si los directivos conocen realmente sus objetivos.
Diagnosticar que tan alineados están los procesos con el objetivo.
Diagnosticar el funcionamiento de los procesos.
Conocer más acerca del comportamiento organizacional.
La tesis se desarrolla de acuerdo con la siguiente estructura. En el capítulo 1 se muestra las
características que tiene una PyME, desde el número de los trabajadores e información
financiera, se muestra un análisis de una PyME en México, con datos del INEGI. Con el fin de
saber cuál es la importancia de una PyME en México y cuáles han sido las estadísticas de estas
con el cual brinda un panorama actual de ella.
INTRODUCCIÓN
5
En el capítulo 2, se muestran conceptos que son la base de esta investigación, desde el
concepto de una organización, las funciones administrativas de una organización, las
dimensiones que tiene una organización, la dirección, desempeño, estrategias y mapeo de
procesos. También se mencionara la interacción entre estos conceptos y algunas
clasificaciones; se mencionaran aspectos muy importantes de la Dirección Integral, que es la
base de esta investigación.
En el capítulo 3, se muestra una metodología para diagnosticar el alineamiento de los
procesos, que parte de una metodología para el alineamiento directivo (Pacheco, 2010). Está
metodología nos permitirá diagnosticar el alineamiento, con base en el enfoque de la dirección
integral, además, de poder establecer si los procesos están diseñados de acuerdo a los objetivos
estratégicos que la organización estableció.
En el capítulo 4 se muestra información básica de la organización donde se realizará la
investigación, con el fin de conocer algunos de los elementos clave, como su misión, visión,
su organigrama, entre otras. Además, de realizar la metodología planteada en el capítulo 3, con
el fin de realizar el diagnóstico de los procesos y su alineación con los objetivos estratégicos
de la organización.
Concluyendo con el diagnóstico de los procesos de una organización, analizando al personal
del área de producción y conociendo que los procesos están alineados a los objetivos, pues al
contar con una certificación en ISO 9001:2008, ayuda con este alineamiento, pues toda la
organización debe conocer la misión, visión, objetivos, etc. Pero también, existen áreas de
oportunidad, en las cuales se recomienda la utilización de diferentes herramientas como el
análisis FODA, el cuadro de mando integral, entre otros. Para trabajos futuros, se considera
realizar un diagnóstico general de toda la organización, para conocer el alineamiento
sistemático de la misma y no sólo de los procesos.
6
CAPÍTULO 1 EL ENTORNO DE LAS PYMES EN MÉXICO
En este capítulo se muestra datos sobre las PyMES en México, es importante conocer cuál es
la realidad de estas organizaciones, pues son muy importantes dentro de México, pues como se
puede observar estas organizaciones están muy relacionadas con el desarrollo del país ya que,
son fuentes de muchos empleos.
Además, se muestran datos pero del lado negativo que tiene las organizaciones PyMES,
mostrando un punto interesante, donde sólo el 10% de estas organizaciones invierten en la
Planeación Estratégica, pues esto es factor para que muchas organizaciones fracasen.
Es importante conocer la misión y visión de una organización, pues como se ha mencionado
esta es la parte clave de toda organización y de ahí deriva una buena planeación estratégica,
que pueda generar buenas estrategias y una ventaja competitiva, que ayude a asegurar el futuro
de la organización.
Se muestra información de las organizaciones que están registradas en el Sistema de
Información Empresarial Mexicano (SIEM), para tener un mejor panorama de la situación
actual de las organizaciones en el entorno de México, más específicamente en el Distrito
Federal.
1.1 Análisis del contexto de las PyMES en México
La investigación se llevó a cabo dentro de una PyME, por eso es importante conocer como
están las organizaciones privadas en México, cuales son las estadísticas respecto a ellas. Por
otra parte se definen diferentes conceptos, como el de la organización y, a partir de dicho
concepto se desprenden las dimensiones de una organización las cuales son definidas una a
una.
Una vez que se conoce la organización, se define el concepto de Dirección Integral, en el cual
existe el Alineamiento Directivo y tiene dos puntos de vista: lo tangible e intangible, se
CAPÍTULO 1
7
abordará el tema de dirección, dónde se tiene la dirección por procesos que esto implican las
estrategias y el mapeo de procesos. Además del concepto de desempeño e indicadores, para
finalizar con la metodología para el desempeño de los procesos, con esto se finalizara el marco
teórico.
Desde que México entró en el tratado de libre comercio (TLC), éste fue un factor para que
muchas organizaciones comenzaran a cambiar y a competir con el fin de sobrevivir. Pues el
mundo, es ahora un gran mercado de apertura y con el avance de tecnologías, esto permite que
las organizaciones puedan innovar sus productos, envíos, etc.
Con el fin de satisfacer a sus clientes, aumentando con esto el nivel de servicio, que a su vez
aumenta la competitividad de la organización y haciéndola más rentable. Es por eso que las
micro, pequeñas y medianas empresas (PyMES) en México son la base de la economía
nacional, pues son las que generan más empleos y tienen un gran impacto en la producción
nacional.
La clasificación de las PyMES se establece mediante el número de los empleados,
considerando la información financiera, sin importar el giro de las organizaciones (Ochoa et
al., 2014). Para tener más claro lo que es una PyME, con base a Jiménez et al. (2014) se
elaboró la tabla 1.1, la cual se muestra a continuación:
Tabla 1. 1 Datos de una PyME
Sector Número de trabajadores Monto de ventas anuales
(MDP)
PYME
Comercio
Servicio
Industria
Mínimo 11
Máximo 250
Desde $4.01
Hasta $250
Fuente: Ochoa et al. (2014)
Suárez y Martín (2008) coinciden con otros autores, y argumentan que para considerar a una
organización como pequeña o mediana, ésta debe tener, al menos, dos de las cuatro
características de orden cualitativo (ver Figura 1.1). Dentro de la cuales se pueden observar el
capital que es suministrado por un individuo o un pequeño grupo, la dirección y los puestos de
CAPÍTULO 1
8
los directivos están a cargo de los dueños de la organización, entre otras cualidades que para
que se pueda considerar una PyME.
Figura 1. 1 Características cualitativas de una PyME.
Fuente: Elaboración propia.
De acuerdo con los datos del Instituto Nacional de Estadísticas y Geografía (2012), en México
existen 4 millones 15 mil unidades empresariales, aproximadamente, de las cuales 99.8% son
PyMES. Como lo muestra en un artículo Saavedra y Tapía (2012), las PyMES son de gran
importancia en México, pues como se verá en la tabla 1.2, representa el 52% de PIB nacional,
considerando que PIB es un indicador de la economía de un país, y al observar que las PyMES
son piezas fundamental, deben tener más atención en ellas .
Además, generan el 72% del empleo en el país, por otro lado, los apoyos a la exportación que
proporciona la Secretaría de Economía, a través de la Subsecretaría de la pequeña y mediana
empresa, se integran en el programa de oferta exportable PyME, el cual su principal objetivo
es impulsar y facilitar la incorporación y comercialización de las micros, pequeñas y medianas
Dirección independiente y los directivos son los
propietarios
Capital y propiedad
son suministradas
por un individuo o un pequeño
grupo
Las áreas de operación son principalemente locales
El tamaño relativo de la
empresa dentro de la industria es
pequeño
CAPÍTULO 1
9
empresas PyMES a la actividad exportadora desde un enfoque y mediano plazos de
internalización de las organizaciones mexicanas.
Tabla 1. 2 Distribución de organizaciones mexicanas.
Organizaciones N° de
organizaciones
% del total de
organizaciones
% del total de
organizaciones
% de
aportación
al PIB
Micro 4,877,070 94.8 45.6 15.5
Pequeñas 214,956 4.18 23.8 14.5
Medianas 42,415 0.82 9.1 22
PyME 5,134,441 99.8 78.5 52
Grandes 9,615 0.2 21.5 48
Total 5,144,056 100.0 100.0 100
Fuente: Saavedra y Tapía (2012) con datos de INEGI 2010
En la tabla 1.3, se puede observa que las PyMES contribuyen mucho en la producción bruta
total, esto igual se muestra en la figura 1.2, con esta información, se podría pensar que las
PyMES no tienen problema alguno. Sin embargo, al existir muchas organizaciones dentro del
mercado, es necesario tener ventajas competitivas, para que una organización sea cada vez
más rentable.
Tabla 1. 3 Producción bruta total, participación porcentual.
2008 2009 2010 2011R
2012P
Publico 19.4 17.7 17.9 19.0 18.5
privado 80.6 82.3 82.1 81.0 81.5
R Cifras revisadas a partir de la fecha en que se indica.
P Cifras preliminares a partir de la fecha en que se indica.
Fuente: INEGI, 2012.
CAPÍTULO 1
10
Existen estadísticas de PyMES en México, donde estás muestran el lado negativo o quizás la
realidad de la PyMES:
9 de cada 10 organizaciones en México no superan el quinto año de vida.
El 70% de las Pymes todavía utilizan dinero en efectivo como medio de
pago para sus transacciones, teniendo la posibilidad de hacerlo a través de internet.
Solamente el 12% de las PyMES buscan a sus proveedores a través de
internet.
Figura 1. 2 Producción bruta total de las organizaciones públicas y privadas.
Fuente: INEGI, 2012.
Pero la que puede ser un punto muy interesante para la investigación, es que solamente el 10%
de las PyMES invierte en Planeación Estratégica, la cual es el motivo principal del fracaso de
las PyMES, porque no se tiene bien claro a dónde se quiere llegar y cuáles serán los medios
para lograrlo. Para que una organización pueda sobrevivir, debe ser competitiva, pero existen
ciertos factores que afectan la competitividad de la organización, más específicamente de una
CAPÍTULO 1
11
PyME pero a nivel meta como lo clasifica Saavedra y Tapía (2012) que es la parte económica
y estratégica, tenemos:
Factores y escalas de valores socioculturales
El patrón básico de organización político-económica
La capacidad estratégica y política de los actores sociales.
En estos factores involucran la Planeación Estratégica que como se mencionó, en la mayoría
de las PyMES, no se considera de gran interés, logrando que se afecte el crecimiento de la
organización y estos factores están en mayor parte conectados con la Dirección Integral. Pero
estos no son los únicos factores, Navarrete (2011) hace una lista detallada de los factores
determinantes que inciden en la quiebra de una organización, esta lista se muestra en la Figura
1.3.
Figura 1. 3 Factores determinantes en una PyME.
Fuente: Elaboración propia
Con base en la investigación de Díaz et al. (2014) acerca de, las organizaciones del Estado de
Durango, los autores llegaron a las conclusiones siguientes:
“A mayor edad del gerente se torna más importante la innovación
Falta de un plan de negocios
Insuficiencia de capital
Inadecuado uso del
financiamiento
Vulnerabilidad de lo nuevo
Excesiva carga financiera
Cambios en la política industrial
Falta de capacidad para acceso a nuevos
mercados
Carencia de habilidades gerenciales
FRACASO DE UNA PYME
CAPÍTULO 1
12
A mayor nivel de estudios del directivo es mayor el nivel de importancia
que le atribuyen a la innovación
A mayor nivel de estudios del gerente se realiza más planeación estratégica
Las PyMES que cuentan con dirección estratégica le asignan un mayor
nivel de importancia a la innovación.” (p. 384)
Este estudio permite tener en cuenta las características de los gerentes, que de una manera son
parte fundamental dentro de una organización, pues ellos son la base de la misma. Y quizás
tienen una perspectiva diferente, pues cuenta mucho su formación educativa y su experiencia,
como lo mencionan en la conclusión, a mayor nivel de estudios se realiza más Planeación
Estratégica, pues no es muy considerada por personas que sólo se basan en su experiencia.
Considerando que el trabajo de investigación se llevó a cabo en una organización dentro del
Distrito Federal, se presenta la siguiente información. El Distrito Federal, de acuerdo al
Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM), es el estado con el mayor número de
organizaciones, como se muestra en la figura 1.4, se recuerda que este número de
organizaciones, no es el total de todas las organizaciones, pues los datos e información que
cuenta el SIEM, son sólo de organizaciones que están registradas, sin embargo, hay varias
organizaciones que no están registradas.
Sin embargo, se ha visto una disminución de las organizaciones en el Distrito Federal, como
se muestra en la tabla 1.4, aunque se puede considerar que esta disminución no sea real y
simplemente las organizaciones ya no se registren en el SIEM. Podemos considerar que las
organizaciones PyMES como se mostró, no tiene una mayor duración, sino se tiene bien
estructurado una planeación, el tiempo de vida es muy poco, pues no llegan al quinto año.
Tabla 1. 4 Historial de organizaciones en el Distrito Federal
Estado
AÑO
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Distrito
Federal 113,80 131,447 124,443 125,990 117,356 110,464 93,162 98,950 94,11 92,055 78,810
Fuente: SIEM, 2015
CAPÍTULO 1
14
Pero que es lo que debemos conocer de manera teórica de una organización, ¿cuáles son esos
conceptos esenciales que se necesitan conocer?, ¿cuáles son las diferentes organizaciones que
existen? y principalmente ¿qué es la Dirección Integral? En el siguiente capítulo se abordarán
todos estos conceptos que nos permitirán ampliar nuestro punto de vista de las organizaciones
y conocer lo que es fundamental para una Dirección Integral.
15
CAPÍTULO 2 PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE UNA PYME
Como se observó en el capítulo 1, las PyMES contribuyen a un 72% en la generación de
empleos en México, pero lamentablemente muchas de estas organizaciones no llegan al quinto
año de vida, pues existen diferentes factores, uno de ellos es que muy pocas de las PyMES
invierten en la planeación estratégica, dentro de esta planeación se debe de tener conceptos
como la organización, sus dimensiones de una organización, lo que es la dirección de una
organización.
Es por eso que en este capítulo 2 se describe todos estos conceptos que nos ayudan a realizar
una buena planeación estratégica, con el fin de alcanzar todo el potencial de una PyME y que
permitan desarrollar estrategias con el fin de no ser parte de las estadísticas mostradas en el
capítulo 1. Conceptos como organización, dirección, los tipos de estructura organizacional, las
dimensiones de la organización, los tipos de dirección, y especialmente la dirección integral
son contemplados en el desarrollo del presente capítulo con el fin de conocer todas las
perspectivas de la organización para poder establecer estrategias que permitan lograr los
objetivos establecidos.
Pero para poder saber si lo que se hace en la organización está bien, se deben medir algunos
indicadores, por lo cual en este capítulo se hace mención de los indicadores y la medición del
desempeño de una organización, todo esto es útil conocerlo, pues en la investigación todos
estos elementos son considerados. Para comenzar con este capítulo 2, se inicia con la
definición de organización y como ha sido evolucionando este concepto a través del tiempo.
2.1 La organización
La definición más común de organización: se entiende por organización al conjunto de
individuos que se relación entre sí, para llegar a un fin común (Goya & Hernáez, 2008).
Cuando los individuos se unen para producir un bien o servicio, se crean organizaciones que
se conocen como organizaciones, cuando el objetivo es obtener un beneficio económico que
CAPÍTULO 2
16
será para los dueños de la organización, a esta organización se le conoce como organización
privada (Pacheco, 2012).
Figura 2. 1 Evolución del pensamiento organizacional y administrativo.
Fuente: Pacheco, 2012.
A través del tiempo, este concepto se va modificando con las nuevas investigaciones y
conceptos que se van enriqueciendo con la experiencia, así contamos con diferentes enfoques,
CAPÍTULO 2
17
que desde Taylor comenzó con la Administración Científica, basada en la eficiencia del
proceso de trabajo; Fayol tomo como base el proceso administrativo en su totalidad. Los
factores emocionales fueron considerados en la escuela de las Relaciones Humanas; el orden y
la estructura fue el enfoque de la teoría de la burocracia (Pacheco, 2012), la evolución se
puede observa en la figura 2.1
De acuerdo con Etkin (2009): “…toda organización (fábrica, banco, granja familiar, proyecto
social) tiene rasgos de complejidad; no es un modelo de armonía natural ni opera en un medio
estable. Está formada por múltiples actores y grupos con diversidad de fines. En su interior las
fuerzas se mueven en varios sentidos no sólo hacia los objetivos. No es una máquina
programada, sino un sistema que se construye a medida que crece y se enfrenta a situaciones
que no son previstas.”(P. 46)
Para Robbins (1996) una organización es una “unidad social” compuesta por dos o más
personas, las cuales tienen una meta en común, esta unidad social está coordinada de tal
manera que se pueda lograr esa meta o metas que se plantean desde un inicio.
Para poder entender mejor la organización se debe de considerar tres modelos que existe, estos
modelos son como la estructura de las organizaciones. Estos modelos son: jerárquico,
matricial y de red; cada modelo tienes sus propias características las cuales influyen en la
comunicación y en la forma de trabajar (Roth, 2013).
Pero para poder entender a la organización se considera los elementos que la componen, dicho
de otra manera las dimensiones de una organización, que son los elementos que encuentra en
una organización, en el siguiente punto se hablara de estas dimensiones.
2.2 Dimensiones de la organización
Los elementos que componen una organización se deducen mediante la definición de
organización de manera general, conjunto de individuos que se relaciona para llegar a una
meta; la meta serán los objetivos, a donde se quiere llegar. Para llegar a esa meta se deben
realizar un proceso que será hecho a través del acuerdo de personas, aquí entra las relaciones
sociales. Que finalmente todo formara la estructura de la organización.
CAPÍTULO 2
18
Para que una organización funcione se consideran las funciones administrativas, como lo
menciona Henri Fayol, existen 5 funciones administrativas:
Planeación
Organización
Dirección
Coordinación
Control
por lo que en la actualidad sólo se consideran 4 funciones o etapas, conocidas como el ciclo de
Deming, que son fundamental en cualquier organización (Robbins, 1996). Parte fundamental
de una organización es saber ¿dónde quiere llegar?, pues cualquier camino te llevan a dónde
sea, de ahí la importancia de tener claro lo que se desea alcanzar, mediante el planteamiento de
los objetivos. De acuerdo con Pacheco (2014), las dimensiones de una organización son:
a) Dimensión estratégica
b) Dimensión técnica
c) Dimensión social
d) Dimensión histórica
e) Dimensión estructural
a) Dimensión estratégica
Las organizaciones tienen propósitos que cumplir y en ello se basa su existencia (Zapata,
2012). Por objetivo, se entiende que es una referencia, que sirve de guía para la toma de
decisiones y acciones; este orienta los procesos con base a la negociación y devenir histórico
de la organización (Pacheco, 2013). Estos objetivos deben ir acorde a la problemática o
necesidades particulares de cada organización (Zapata, 2012).
En el ámbito de la gerencia organizacional, Kepner y Tregoe (1997) proponen que, de acuerdo
con un determinado contexto, un objetivo se compone de elementos que enuncian un estado al
que se debe llegar, después de tomar una serie de decisiones (citado en Zapata, 2012). Las
decisiones estarán apoyadas de diferentes matrices, con el fin de alcanzar un objetivo ideal.
CAPÍTULO 2
19
Parte fundamental de esta dimensión es la planeación, pues es necesario plantear las metas que
se desean alcanzar, el cómo se van a desarrollar los planes mediante la coordinación de la
actividades planeadas, y además de establecer diferentes estrategias (Robbins, 1996), por lo
tanto, el concepto de estrategia es importante, el cual es descrito en el punto 2.6.
Una vez planteados los objetivos, se definen los procesos, lo cuales contribuye a que se llegue
dónde se desea llegar, es trazar el camino ideal, considerando lo que se tiene, en esta parte
entra la dimensión técnica, la cuál es explicada en el siguiente punto.
b) Dimensión técnica
Existen muchas definiciones de proceso, lo cuales se han modificado muy poco conforme ha
pasado el tiempo, Hammer y Champy (2003) lo definen como: “conjunto de actividades que
reciben uno o más clases de inputs, y crean un producto para dar valor para el cliente” (citado
en Barraza, 2007, p. 202). Para la Organización Internacional para la Estandarización ISO
9000:2005, “conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados”. (ISO, 2005, p. 12)
Tinnila (1995) clasifica los procesos en tres grupos, en el primero están los procesos
operativos, es decir, aquellos procesos relacionados con mejorar la eficiencia operativa de la
relación transformadora (entradas y salidas), son vistos como elementos transformadores que
consumen recursos para entregar resultados conforme a unas especificaciones. Para el segundo
grupo es lo mismo que en el primer grupo sólo que se le agrega el impacto que se debe
alcanzar en el elemento transformado, de tal forma que maximice el beneficio de los clientes.
Para el tercer grupo los procesos son visualizados a nivel macro de la organización (Gómez &
Ortiz 2012).
Los procesos son importantes, pues el resultado de ellos son las entradas de los procesos
siguientes, por lo tanto, si no se determinan bien desde el inicio, esto puede provocar un mal
resultado al final de este proceso. Además, se debe planear de acuerdo a los objetivos, pues los
procesos planteados consideran a la organización como un conjunto.
Una vez definidos los objetivos y los procesos que se deben seguir, continua la parte de
negociar con los involucrados en realizar esta tarea. A ésta parte, es conocida como relaciones
CAPÍTULO 2
20
sociales o dimensión social, pues se da la interacción de todos los involucrados dentro del
proceso.
c) Dimensión social
Peffer (1992) define “las organizaciones son entidades materiales dotadas de rasgos físicos,
caracterizados por relaciones sociales y procesos demográficos” (citado por Gutiérrez et al.,
2014, p. 16) se caracteriza por las relaciones sociales pues en la organización trabaja con seres
humanos, los cuales se conoce como un ser agregado cuenta con diferentes niveles: racional,
político, ético, simbólico y emocional (Figura 2.2). Esto hace que cada individuo sea diferente
por lo tanto, exista conflictos por no pensar en lo mismo (Pacheco, 2012).
Se puede mencionar la importancia que tiene papel administrativo de Mintsberg, pues hace
mención de un papel interpersonal, en el cual un administrador debe entender al grupo de
personas con el que va a trabajar, es decir, entender las costumbres y tradiciones de cada país.
Por lo tanto, es importante ser un líder, pues será el encargado de guiar al equipo, de la
motivación de cada individuo, así como el enlace entre cada uno de los involucrados dentro
de cualquier organización (Robbins, 1996).
Figura 2. 2 Relaciones sociales en los espacios socio-organizacionales.
Fuente: Pacheco, 2012.
Pero de alguna forma, es necesario llegar a un acuerdo, con el cual se permita que estos
individuos lleven a cabo los procesos, otra dimensión que es importante considerar es la
historia de la organización, algunos autores argumentan que, una organización no debe estar
CAPÍTULO 2
21
apegada al pasado, es recomendable tenerla en cuenta con el fin de no repetir los errores del
pasado.
d) Dimensión histórica.
La dimensión histórica es la historia de la organización, el cómo se constituye de manera
individual y colectiva (Pacheco, 2013). Es como tener la perspectiva de las decisiones buenas
y malas, para que en un futuro evitar las situaciones que afectarían a una organización.
Existe una parte fundamental de la estructura organizacional, la cual es la Dirección, en ésta se
decide como guiar la organización para que generar beneficios. Es el pilar de toda
organización, ya que, en ésta se generan las estrategias que permitan el éxito o el fracaso de la
organización.
Con esta dimensión, una organización realiza de forma correcta la planeación, la dirección,
pero es importante que ésta cuente con una estructura, por lo tanto, la dimensión estructural es
descrita en el siguiente punto.
e) Dimensión estructural
Toda organización está basada en una estructura, para analizar la estructura organizacional, se
debe considerar la Teoría de la Contingencia Estructural, en la cual se ha demostrado que la
estructuración es variada, ya que depende de diversos factores y condiciones situacionales
(Idárraga, 2012). Hall (1996), hace referencia que la estructura organizacional es vista como la
distribución a lo largo de varias líneas, de personas entre posiciones sociales que influyen en
las relaciones (citado en Idárraga, 2012).
Robbins (1996) define la estructura organizacional como: “es la forma que las tareas de los
puestos se dividen, agrupan y coordinan formalmente” (p. 202). Los administradores son los
que crean la estructura de una organización, pues ellos determinan todas las tareas que se
necesitan realizar, además de tener presente quienes serán los responsables de esta tareas, a
quién reportar, quiénes son los responsables de cierto departamento, en fin ellos son los que
diseñan la estructura (Robbins, 1996).
CAPÍTULO 2
22
Mayntz (1972) argumenta que la estructura organizacional es un modelo casi estable, en
donde cada quien tiene un rol que desempeñar (citado en Méndez et al., 2013). Para poder
establecer una estructura, es necesario tener en cuenta las habilidades de cada persona, para
poder establecer el lugar de cada uno de ellos, por supuesto, se debe de definir que una
habilidad, Robbins (1996) la define como: “la capacidad de un individuo para desempeñar las
distintas tareas de un puesto”. (P. 40)
Por lo tanto es necesario conocer las habilidades de cada persona que conforma la
organización para poder tener una buena estructura, como dicen tener la persona adecuada en
el puesto adecuado, pues esto ayudará a conseguir nuestra meta de manera eficiente y eficaz.
Pese a que la estructuración depende de diversos factores se tienen ciertos tipos de estructura
organizacional, los cuales serán descritos en el punto 2.4.
2.3 Puntos de vistas en una organización
Dentro de una organización tenemos dos puntos de vistas: tangible e intangible. A
continuación se explicará cada punto de vista.
A) Puntos de vista tangible
Desde el punto de vista tangible de una organización, se entiende que: una organización se
basa en un conjunto de los procesos de transformación de insumos para satisfacer, estos
pueden ser bienes o servicios, orientados al logro de objetivos y con sustento en ciertas
relaciones sociales, como la autoridad, jurídico-laboral, de trabajo, entre los actores
organizacionales (externos o internos). Esta genera la estructura de la organización, pero esta
vista no es la única que actúa durante el proceso, ya que de manera simultánea actúa el punto
de vista intangible (Pacheco, 2012).
En este punto de vista entra la percepción, pues este proceso ayuda a entender lo que se busca
y da un significado en su ambiente (Robbins, 1996), si una organización tiene una visión clara
de lo que busca y cómo lo va a obtener; esto ayuda a que cada individuo tenga una visión
buena de su organización y ponga todo de su parte para ser punto clave para que la
organización logre su meta. Una organización necesita una persona que contribuya a que todo
sea claro, no sólo basta tener la misión y visión de la organización, hay que entenderla y
CAPÍTULO 2
23
traducirla a través de los objetivos y metas, en algo medible, para que posterior a esto se pueda
realizar una mejora (Kaplan &Norton, 1996).
Entonces es necesario tener un líder quien sea capaz de ser gerente y coach, que tenga ciertas
características, las cuales se pueden observar en la tabla 2.1. Tal vez no sea fácil encontrar
personas con estas características, pero al menos hay que encontrar una persona con el mayor
número de ellas, pues esto ayuda a que la organización funcione mejor (Manning & Da Rios,
2007).
Tabla 2. 1 Características de un líder como gerente y coach.
GERENCIA LIDERAZGO COACHING
Planear Visión Escuchar
Organizar Alinear Preguntar
Dirigir Fortalecer Confrontar
Coordinar Orientar Aprender
Controlar Cuidar Superar límites
Fuente: Manning & Da Rios, 2007.
Lo ideal al tener a un líder con estas características, es que la organización realmente sepa a
dónde quiere llegar, con un buen planteamiento de la misión y visión. Tal y como argumenta
Manning & Da Rios (2007): “una buena pregunta da comienzo a un proceso ramificado que
abre nuevos pensamientos y posibilidades”, por lo tanto, es necesario crear este hábito de
hacer preguntas, para poder enfocarse en el potencial que realmente tiene la organización.
Esto da pauta de poder analizar de manera clara la situación actual que tiene la organización,
pues es importante entender lo que se tiene en este momento, establecer que sucederá con la
organización si se continua por el mismo camino, o si es necesario dar nuevas perspectivas,
hacer algunos cambios, aunque los cambios son complicados para una persona, son quienes
hacen crecer a una organización Zenger & Stinnet, 2013). Analizado el estado actual y
considerando a dónde quiere llegar la organización, se pueden establecer objetivos, metas que
nos permita llegar, Zenger y Stinnet (2013) menciona cuatro pasos para poder explorar la
situación deseada y estos pasos son:
CAPÍTULO 2
24
1. Entender la visión del éxito.
2. Establecer objetivos y expectativas de actuación.
3. Explorar rutas de actuación alternativas.
4. Investigar la existencia de posibles barreras o resistencias.
Estos puntos son importantes considerar para desarrollar una mejor estrategia, sin olvidar, que
lo tangible es algo que se puede palpar, medir, pero como se mencionó, no es lo único que
interviene dentro de una organización, se tiene lo intangible, que es el complemento del
mundo. Lo intangible, no es muy reconocido a simple vista, pero es factor primordial dentro
de la organización.
B) Punto de vista intangible
Se encuentran los procesos orientados de manera particular, es decir, que no sólo se persigue
el objetivo de la organización, sino también, se busca el objetivo personal, como el proyecto
de vida; el proceso que se realiza, al final se busca un beneficio particular. Se tiene relaciones
sociales más profundas, donde interactúan: los intereses, significados, valores y sentimiento; el
conjunto de todo esto va creando una cultura organizacional determinada (Pacheco, 2012).
Desde este punto de vista tenemos que considerar las emociones de cada individuo de la
organización, se debe de considerar la parte de la motivación, pues toda persona tiene
necesidades que desea satisfacer, diferentes teorías tenemos referente a la motivación desde la
pirámide de Maslow, la teoría X, Y y Z, donde demuestra el interés de cada persona. Además,
se debe de tomar en cuenta las actitudes de los individuos, las actitudes son: “declaraciones
evaluativas o juicios con objetos, personas o hechos (Robbins, 1996)”, por lo tanto esto
permite la interacción entre una persona con su organización, pues se consideran tres tipos de
actitudes:
Satisfacción en el puesto
Involucramiento con el puesto
Compromiso organizacional
Pero quien es pieza clave para poder motivar estas actitudes, es la organización, en la parte
directiva porque ellos son la base de toda organización, las organizaciones deben ser más
CAPÍTULO 2
25
estimulantes y tener un lado más humanístico, con el fin de poder satisfacer las necesidades de
cada persona que trabajan dentro de la organización (Zenger & Stinnet, 2013). Por eso es
importante conocer los roles que tiene cada persona en su vida, y ser consciente de que
necesitamos atraer más a la persona al rol laboral, en la tabla 2.2 se pueden observar los roles
y actividades, esta fue obtenida por Hudson Institute de Santa Barbara y el análisis de Zenger
& Stinnet (2013).
Tabla 2. 2 Roles y actividades.
Rol Posibles actividades que corresponden a este rol
Rol personal
El tiempo que pasamos con nosotros mismos
Cuidado de uno mismo
Ocio
Formación
Gestión de la casa
Rol de pareja
El tiempo que pasamos con nuestra pareja
Pasar tiempo juntos
Ocuparse juntos de la casa
Ocio conjunto
Ayuda mutua en caso de apuros
Rol Familiar
El tiempo que se pasa con familiares directos
Cuidado de los hijos
Ayuda con los deberes escolares
Cuidado de los padres mayores
Visitas de familiares
Relaciones con otros familiares
Actividades de ocio
Vacaciones familiares
Rol laboral
El tiempo que dedicamos a nuestros
compromisos de trabajo
Desplazamiento de/al lugar de trabajo
Viajes por obligaciones de trabajo
Llevar a cabo actividades laborales
Aprender nuevas responsabilidades
Atender a colegas y cliente
Rol de amistad
El tiempo que pasamos con amigos
Pasara tiempos juntos
Ocio conjunto
Ayuda mutua
Rol de comunidad
El tiempo que pasamos con un grupo mayor
del que nos sentimos parte
Entre los grupos comunitarios se encuentran:
Comunidades religiosa
Comunidades vecinales o ciudadanas
Clubes de lectura
Clubes deportes
Grupos corales
Afiliaciones activas a organizaciones políticas
Fuente: Zenger & Stinnet, 2013.
Mediante un diagrama de Venn (figura 2.7) Zenger y Stinnet (2013), muestran que factores
ayudan a tener un buen rendimiento de una persona, mediante entrevistas encontraron que
CAPÍTULO 2
26
existen tres factores que están presente para lograr ese rendimiento: competencia, pasión y
necesidades de la organización.
Figura 2. 3 Ingredientes del rendimiento excepcional.
Fuente: Zenger & Stinnet, 2013.
Además, hay que considerar que la palabra cambio, es un punto en contra, no sólo para una
organización, sino para cada persona; cuando tenemos algo nuevo en frente de nosotros
tenemos miedo, pues estamos muy inmersos a la rutina (Zenger & Stinnet, 2013). Pero no hay
que olvidar que el desaprendizaje es algo muy complicado, pues no será tan fácil eliminar o
cambiar ciertos hábitos, aunque estos no sean tan buenos, tanto para la persona como para la
organización.
Dentro de este punto de vista se toma en cuenta la cultura organizacional, en el cual se puede
definir ciertos límites, se logra la aceptación de un compromiso, hay una sensación de
identidad, aumenta la estabilidad del sistema y permite crear un sentido y control dentro de la
organización (Robbins, 1996). Todas estas emociones, necesidades, motivaciones y actitudes
son las responsables del comportamiento de un individuo, pues el ser humano no es una
máquina a la que puedes programar, por lo tanto es importante que se reconozca como pieza
fundamental de una organización, con esto logramos un bueno funcionamiento.
CAPÍTULO 2
27
Conociendo las dimensiones de la organización, los diferentes puntos de vista que intervienen,
la base de toda organización será la dirección, pues ahí se coordinan las dimensiones y se
hacen la planeación de objetivos y se definen los procesos necesarios para poderlos alcanzar.
Finalmente como resumen se puede observar en la figura 2.4, donde se engloba las 5
dimensiones de una organización, más los dos puntos de vistas: lo tangible (mundo) y lo
intangible (inframundo).
Figura 2. 4 La organización: dos mundos y 5 dimensiones.
Fuente: Pacheco, 2012.
2.4 Tipos de estructura organizacional
Hall (1996) da las bases que ayuda a la clasificación, dependiendo de ciertas características
que son: la complejidad, la centralización y la formalización. Dentro de la complejidad
encontramos: la división de trabajo, el nombre de los cargos y los niveles jerárquicos. La
diferenciación horizontal, la diferenciación vertical y la dispersión espacial son los elementos
que intervienen en la complejidad (citado en Pacheco, 2012).
CAPÍTULO 2
28
La centralización depende de la distribución del poder dentro de la organización, si está
centrada a unas cuantas personas se dice que es centralizada. La formalización, representa el
uso de reglas en una organización, la cual marcará el comportamiento de cada individuo
dentro de la organización (Méndez et al., 2013).
Para poder diseñar una estructura, es necesario encontrar seis claves, que responde a unas
preguntas fundamentales para realizar una estructura (Robbins, 1996), en la tabla 2.3 se
muestran estas preguntas y respuestas:
Tabla 2. 3 Preguntas claves que se deben responder para el diseño de una estructura
organizacional.
Pregunta clave: La respuesta la proporciona:
1. ¿Hasta qué grado están las tareas subdivididas en
puestos separados? Especialización del trabajo
2. ¿Sobre qué se agruparán los puestos? Departamentalización
3. ¿A quiénes reportan los individuos y los grupos? Cadena de mando
4. ¿Cuántos individuos pueden dirigir un administrador
con eficiencia y eficacia? Tramo de control
5. ¿Dónde está la autoridad para la toma de decisiones? Centralización y descentralización
6. ¿Hasta qué grado habrá reglas y reglamentos para
dirigir a empleados y administradores? Formalización
Fuente: Robbins, 1996.
Se tienen 3 estructuras organizacionales (Robbins, 1996), considerando los puntos clave
observados en la tabla 2.3, que son las más comunes:
Estructura simple.- menor grado de departamentalización, autoridad
centralizada (generalmente en una persona), los tramos de control son grandes y
hay poca formalidad.
La burocracia.- reglas y reglamentos muy formalizados, se tiene
operaciones rutinarias, existen departamentos funcionales en donde se agrupan las
CAPÍTULO 2
29
tareas, se tiene una autoridad centralizada, los tramos de control son cortos y
finalmente para la toma de decisiones se sigue la cadena de mando.
Estructura matricial.- maneja dos formas de departamentalización (funcional y
por producto), se logra aprovechar todas las virtudes de cada uno, no existe la
unidad de mando, es fácil de coordinar, asignación eficaz de especialistas.
Estas estructuras de pueden observar en dos tipos de modelos, los cuales son mostrados en la
figura 2.5.
Figura 2. 5 Modelo mecánico en comparación con el orgánico.
Fuente: Robbins, 1996.
Una vez que se tiene bien definido la estructura organizacional de una organización, es
fundamental que todos los que integran la organización sepan cuáles son funciones, con esto
se evitan malos entendido. De manera general, la estructura es la configuración espacio-
CAPÍTULO 2
30
temporal de las condiciones formales e informales, que tienen lugar los procesos y las
relaciones sociales, en busca de los objetivos estratégicos (Pacheco, 2013).
Una vez que se conocen las dimensiones de una organización y cómo se estructura una
organización, se debe conocer cómo se relaciona o cómo se integran dentro de la organización,
pero la base de estas dimensiones la encontramos en la dirección. Para esta investigación es la
Dirección Integral, aunque en primera instancia es necesario conocer la dirección de las
organizaciones, cuáles son las etapas de la dirección, y para continuar con la definición de la
Dirección Integral y la Dirección por procesos.
2.5 La dirección de las organizaciones
La dirección se asocia a procesos mediadores, que posibilitan la realización y materialización
de múltiples actividades de la producción material, según Carlos Marx, constituye una forma
peculiar de la división del trabajo y la especialización cuando resulta necesario coordinar los
esfuerzos para realizar un resultado único (Machado, 2006).
Münch & García (2006), define a la dirección como: “la ejecución de los planes de acuerdo
con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de
la motivación, la comunicación y la supervisión” (p. 160). En la figura 2.6, se plantean las
diferentes etapas de la dirección.
Figura 2. 6 Etapas de la dirección.
Fuente: Münch & García, 2006.
Dirección
Toma de decisiones
Integración
Motivación
Comunicación
Supervisión
CAPÍTULO 2
31
Deming (1989), plantea que muchas de las deficiencias que padecen las organizaciones y que
les impiden alcanzar precisamente sus objetivos, tienen su origen en problemas de dirección.
Existen diferentes tipos de dirección, las direcciones que se describirán serán dos: Dirección
Integral.
2.5.1 Dirección Integral
Se puede definir como, el conjunto de actividades y decisiones dirigidas al diseño estratégico
de los objetivos de la organización, con base en la mejora continua, sostenida de los procesos
y en la negociación de los intereses de las personas que están dentro de la organización, así
como los externos, a partir de la configuración de estructuras organizacionales flexibles,
tomando en cuenta su inercia histórica y el ambiente en que se mueve la organización
(Pacheco, 2010) (ver figura 2.7). De ahí, la importancia de conocer las dimensiones de la
organización, pues son las que interactúan para generar la Dirección Integral.
Figura 2. 7 Dirección integral
Fuente: Pacheco, 2012.
CAPÍTULO 2
32
Generar un alineamiento directivo, no es muy sencillo, hay muchos conceptos que se deben
conocer, pero el principal concepto es el alineamiento directivo. Pacheco (2012) define al
Alineamiento Directico como: “el nivel de coherencia, consistencia y encadenamiento, de los
procesos en relación a los objetivos estratégicos de la organización, apoyados por acuerdos
negociados entre los actores organizacionales (internos y externos), y soportados en una
estructura organizacional flexible, tomando en cuenta en todo momento, tanto el devenir
histórico de la organización como el ambiente socioeconómico y político en el que se mueve”
(p.4).
Kaplan y Norton (2008) argumentan que el alineamiento de las organizaciones es una
necesidad, aunque sólo ellos se refieren a poner en sincronía la estrategia con la operación.
Como argumentan Zenger y Stinnet (2013), una organización funciona mejor cuando todos
están coordinados, cuando cada uno se siente parte de la organización, mediante acciones que
generan un valor dentro de la organización.
Cuando se involucran a las personas, esto genera un compromiso ya que al ser parte de cada
proceso y al notar que fueron tomados en cuenta nos ayuda en gran medida a la productividad,
siendo en si un “motor de productividad”.Se conoce las dimensiones de una organización,
pero hay que considerar el ambiente que existe alrededor de ella, el enfoque de la Dirección
Integral toma en cuenta dos puntos de vista: tangible e intangible, que interactúan de manera
simultánea, estas vistas fueron descritas en el punto 2.3.
Mol y Birkinshaw (2008), menciona que los administradores tradicionales, desde una
perspectiva positivista, centran su atención sólo en lo tangible, es decir, en lo cuantitativo,
pero para la Dirección Integral se busca la integración perspectivas o vistas (citado en
Pacheco, 2012). Pacheco (2012), hace mención que las organizaciones deben enfocarse a
conducirse, por el manejo de cuatros riendas (o guías), que son:
Rienda técnica: involucra todos los procesos, que pueden ser de transformación,
administrativos y de apoyo, en esta rienda se establecen las condiciones para la descripción,
medición, control y mejora de cada proceso dentro de la organización. Se enfoca a la
innovación, mejoras en los procesos, productos y servicios, mediante la capacitación y
motivación del personal.
CAPÍTULO 2
33
Rienda estratégica: se establecen los objetivos de la organización, pero estos se establecen
mediante un diagnóstico integral de la organización, teniendo la situación actual, considerando
los problemas que están presentes o se pueden presentar.
Rienda política: considera la relación e interacción entre actores empresariales internos y
externos, se tiene que establecer y conjuntar ambos intereses. Los importantes es llevar una
negociación que nos permita establecer una relación en donde exista un compromiso mutuo y
el reconocimiento de los trabajadores, llegando a tener el apoyo para la mejora de la
organización.
Rienda estructural: se diseña la configuración de la organización, considerando sus
condiciones internas y externas, con el fin de alcanzar los objetivos de manera eficiente. El
principal enfoque de esta rienda, es crear una estructura que sea flexible para sea adaptable a
los cambios de las condiciones económicas y sociales del entorno. Para cada rienda,
recomienda algunas técnicas que ayudan al manejo simultáneo de las cuatro riendas, en la
figura 2.8 se muestra las riendas y las principales técnicas.
Figura 2. 8 La Dirección Integral de las Organizaciones: sus riendas y sus principales
técnicas
Fuente: Pacheco, 2012.
CAPÍTULO 2
34
Pero la investigación sólo se enfoca en los procesos, por eso es importante mencionar cuál es
la Dirección en procesos, los procesos dentro de una organización y que den como resultado
una transformación de un insumo, teniendo como resultado un producto final.
2.5.2 Dirección por procesos
La dirección por procesos se entiende, como una serie de actividades, que se relacionan para
realizar una transformación de un insumo, en una salida que se entrega al cliente. Se incluyen
la gestión de los procesos, los procesos operativos tales como: fabricación, comercialización, y
los procesos de apoyo, que son: contabilidad y recursos humanos (Wienclaw, 2008).
Las nuevas tecnologías de la información, han permitido que las decisiones no sean de forma
intuitiva, sino que se deben considerar los datos históricos, logrando con ello afinar los
métodos de la dirección de procesos, pues con el crecimiento de la competencia y la aplicación
de mejores prácticas, han ayudado a esta mejora (English, 2008).
También, se menciona la administración por objetivos, en la cual se plantean metas
específicas, de manera que se pueda controlar, mediante la medición y así tener una mejora,
con el único objetivo de cumplir con todos los objetivos globales pero con objetivos
específicos. Para lograr este cambio, es fundamental el diseño de un proceso, en el cual los
objetivos globales desciende por toda la organización hasta lograr ser un objetivo personal
(Robbins, 1996). En la dirección es necesario tener una estrategia, la que ayudará a llegar a
nuestros objetivos, pero es importante tener el concepto de estrategia, la cual será descrita en
el siguiente punto.
2.6 Estrategias
La estrategia se puede definir, como el medio que ayuda a la administración a alcanzar sus
objetivos (Robbins, 1996), por lo tanto Chandler y Mintzberg enfatizaban la frase “la
estructura sigue a la estrategia”, pues se decía que conforme se plateaba una estrategia, la
estructura tenía que ser rediseñada con la finalidad de hacer posible la nueva estrategia (Del
Castillo & Vargas, 2009).
CAPÍTULO 2
35
Robbins (1996) plantea tres tipos de estrategias, con las cuales establece la opción de una
estructura, en la tabla 2.4 se muestra esta relación entre la estrategia y la estructura, sin olvidar
la figura 2.5, donde se muestra los dos tipos de modelos de la estructura organizacional.
Tabla 2. 4 Relación entre la estrategia y la estructura.
Estrategia Opción estructural
Innovación Orgánica: Estructura suelta; baja especialización; baja formalización;
descentralizada
Minimización de
costos
Mecánica: Control rígido, extensa especialización en el trabajo; alta
formalización; gran centralización.
Imitación
Mecánica y orgánica: Mezcla de propiedades leves y estrictas; controles
rígidos sobre las actividades actuales y controles más leves para nuevas
organizaciones.
Fuente: Robbins (1996)
Las estrategias son variadas, depende del sector y situación de la organización, pero se tiene
claro que existen unas reglas de competencias, las cuales son englobadas en el modelo de las
cinco fuerzas competitivas (figura 2.8): “el poder de cada una… es una función de la
estructura de la industria, o las características económicas y técnicas básicas de un sector
industrial” (Porter, 1987, p. 22-23). Porter (1996) argumenta que existen diferentes tipos del
posicionamiento estratégico, estos son: basado en la variedad, basado en las necesidades y
basado en el acceso.
Cada organización deberá de considerar este tipo y analizar en cual podría estar, considerando
los productos y el mercado en cual se encuentran. El posicionamiento da sentido a la
definición de la estrategia, pues la estrategia es la creación de una posición única y valiosa, la
cual implica un conjunto de actividades diferentes (Porter, 1996).
CAPÍTULO 2
36
Figura 2. 9 Las cinco fuerzas competitivas.
Fuente: Porter, 1987
En la estrategia se define el entorno, en función a la rivalidad ampliada, la cual no sólo incluye
a los competidores actuales o potenciales, sino a los proveedores y clientes (Pomar, 2012).
Para la toma de decisiones , es importante y lo optimo es tener un panorama del exterior,
también es necesario para la estrategia conocer a la organización, saber cuáles son sus fuerzas
y debilidades; así mismo conocer a los competidores para saber cómo poder atacar y defender,
logrando una ventaja competitiva que traerá beneficios a la organización.
Hynes (2010), argumenta que la orientación estratégica, también es considerado como un
problema crítico, ya que ésta puede determinar el éxito o fracaso de una organización (citado
en Calzada et al., 2011), porque sino generamos una competencia, es decir, algo que nos
distinga de los demás, la organización no logra sobrevivir por mucho tiempo. La teoría de la
estrategia de la organización, puede estar asociada con tres perspectivas: racional, político e
interpretativo (Coraiola & Jacometti, 2012).
CAPÍTULO 2
37
Para Grant (1991), los antecedentes indican que para formular estrategias, desde un enfoque
de recursos y capacidades, se requiere comprender las relaciones existentes entre recursos,
capacidades, ventaja competitiva y rentabilidad, y en particular entender los mecanismos a
través de los cuales la ventaja competitiva puede ser sostenida con el transcurso del tiempo
(citado en Máynez-Guaderrama, 2013). Las estrategias son hechas para garantizar la
permanencia de una organización, sin embargo, existen amenazas sutiles, las cuales no son
visibles y pueden provocar el fin de un negocio, por eso las experiencias ayudan para hacer
una estrategia, y no sólo basarse en lo teórico (Mintzberg, 1987).
De manera general, la gestión de la estrategia se encarga de administrar la estabilidad, además,
detecta patrones emergentes para que estos tomen forma y existe la adaptación. Parte de la
estrategia es conocer bien a la organización, saber que procesos se realizan y cómo se realizan
y para poder entenderlos, es necesaria la realización de un mapeo de procesos, pues es una
herramienta clave.
2.7 Mapeo de procesos
Para comprender los procesos, es necesario conocer las interrelaciones que existen entre
distintas actividades, analizar cada actividad, definir los puntos de contacto con otros
procesos, así como identificar los subprocesos (Nariño & Rivera, 2009). Tener el
conocimiento, de todas las actividades que involucran y cómo estas se relacionan.
Anjard (1998), considera que: “un mapa de proceso es una ayuda visual para imaginarse el
proceso donde se muestra la unión de entradas, resultados y tareas” (citado en Nariño &
Rivera, 2009, p. 2). Por su parte, Aldowaisan y Gaafar (1999), definen al mapa de proceso
“como una técnica muy extendida y cotidiana, que permite definir, describir y analizar los
procesos, para mejorar los resultados deseados por los clientes.” (Citado en Nariño & Rivera,
2009, p. 2).
Los mapas de proceso, además de incitar el nuevo pensamiento, constituyen una de las
maneras más eficaces de ganar una comprensión de los procesos existentes (Nariño & Rivera,
2009). Para la representación del mapeo de procesos, en la tabla 2.5 se observar las
herramientas más utilizadas en el mapeo de procesos.
CAPÍTULO 2
38
Tabla 2. 5 Resumen de herramientas para la representación de procesos.
Diagrama Características
Diagrama OPERIN (OPERación e
Inspección), de operaciones de
proceso o cursograma sinóptico
Muestra la secuencia cronológica de todas las
operaciones e inspecciones.
Diagrama OTIDA (Operación,
Transporte, Inspección, Demora y
Archivo), de flujo de proceso o
cursograma analítico
Muestra, además de lo anterior, todos los traslados,
demoras y almacenamientos con los que tropieza un
artículo en su recorrido por la planta.
Diagramas As Is
(Diagrama "Tal Como Está")
Registra cómo el proceso actual realmente opera, a
través del flujo de trabajo o de información.
Brinda mejor visibilidad.
Permite el análisis de cada actividad.
Diagrama de recorrido
Se trazan los movimientos del producto o de sus
componentes y se indican las actividades en los diversos
puntos sobre un plano de la fábrica o zona de trabajo.
Diagrama de hilo
Se sigue y mide con un hilo el trayecto de trabajadores,
materiales o equipos en sucesión de hechos sobre un
plano o modelo.
Diagrama bimanual
Estudia operaciones repetitivas, que se descomponen en
actividades elementales en relación con las manos del
operario.
Método de arriba-abajo
Muestra los pasos principales del proceso desde los
macro procesos hasta los subprocesos de cada uno
jerárquicamente (de arriba hacia abajo).
Mapas de Proceso de senda
(swimlane)
Similares a los mapas de flujos pero muestran,
explícitamente, la estructura de la organización.
Las filas indican "quién" hace el paso del proceso, a
decir: un individuo, una sección, o una organización.
Mapas de la cadena de valor
(stream value map)
Documentan procesos industriales que serán mejorados
con los métodos de manufactura flexible (lean
manufacturing), para eliminar despilfarros y actividades
que no aportan valor a los procesos.
Relevante en gestión y mejora aplicando principios de 6
sigma
IDEF03 Integra las técnicas IDEF0 (Integration Definition for
Function Modeling) y PFN-IDEF3
ASME
(Sociedad Americana de Ingenieros
Mecánicos)
Es inherente en su uso una evaluación de si una
actividad añade valor o no.
Esclarece las áreas de pérdidas o actividades que no
aportan valor.
Servucción
Representación simplificada de un sistema de prestación
de un servicio a partir de los siguientes elementos:
cliente, soporte físico, personal de contacto y servicio
Fuente: Nariño & Rivera (2009)
CAPÍTULO 2
39
El proceso de mapeo de los procesos o del proceso, permite tener un mejor panorama de cómo
se realiza, detectar si algo está fallando y necesita ser mejorado. Pero para saber si algo no está
bien dentro del proceso, este debe de ser evaluado, con base al desempeño de la organización,
por lo tanto, en el siguiente punto se definirá desempeño.
2.8 Desempeño
Barney & Mackey (2005), mencionan que para poder evaluar el potencial de creación de
valor de los recursos, es necesario analizar la aportación creada por las estrategias
implementadas con base precisamente en los mismos (Citado en Máynez-Guaderrama et al.,
2013). Es por eso, que se necesita evaluar el desempeño que podría ser de manera individual o
de manera colectiva de toda la organización.
Para poder medir el desempeño de un programa de manera eficaz, existen tres etapas a cumplir
de acuerdo a la AMMAC & ICMA (2008). Estas etapas son:
1) definir los resultados que el sistema debe lograr;
2) medir el desempeño con un análisis comparativo de los resultados esperados,
con el logro de los resultados obtenidos
3) y por ultimo reportar los resultados con la finalidad de que quienes utilicen esta
información puedan tomar decisiones a partir de los resultados arrojado (citado en
Fuentes et al., 2013).
El desempeño es considerado como la eficiencia y eficacia de cada proceso, considerando que
primero se debe de tener una meta establecida que se desea alcanzar, sin considerar todos los
recursos o costos que se requieran para lograrlo (Cobián Velasco, 2014).
El desempeño permite tener una visión global de cómo se desempeñan los trabajadores de la
organización, que tan enfocados están en cumplir la meta y evaluar si los procesos que se
emplean son los adecuados. Además, permite que al evaluar el desempeño se pueda considerar
si se están optimizando los recursos, mediante la apreciación sistemática del desempeño de
cada proceso que se realiza en la organización (Henríquez, 2012).
Del Castillo & Vargas (2009), menciona que “el desempeño de una organización será función
directa de la gestión de la estructura y la estrategia (p. 62)”, pues en los resultados obtenidos
CAPÍTULO 2
40
nos daremos cuenta si se lograron nuestros objetivos, si la estrategia que se planteó fue la
óptima.
Se considera que la relación que se llega a obtener entre los resultados y los insumos nos da
conocer la eficiencia, esto se puede medir considerando la cantidad de producción o servicio
(Cobián Velasco, 2014). El desempeño esta unido con los resultados, además puede ser
observado de manera individual, grupal, organizacional, según Rummler 2004, existen tres
niveles de desempeño, los cuales se muestra en la tabla 2.6 (citados en Ochoa et al., 2014).
Tabla 2. 6 Niveles de desempeño.
Nivel:
Organizacional Desempeño deseado por la institución, en el cual los son los anhelos de los
altos mandos por parte de los subordinados
De procesos Se requiere de todos los procesos para alcanzar el desempeño en el nivel
organizacional
De tareas Requiere de todas las tareas para alcanzar el desempeño en el nivel de
proceso
Fuente: Ochoa et al., 2014
Para la medición del desempeño, es necesario contar con medidas, estas medidas son
conocidas como indicadores. Los indicadores son muy variados, ya que depende mucho del
tipo de organización que se está evaluando, así como de lo que se quiera o necesite medir, por
eso es importante conocer lo que son los indicadores.
Los indicadores verifican y evalúan, la calidad de la gestión en relación con los objetivos que
la institución u organización se ha planteado (Gómez-Sevilla & Sánchez-Mendoza, 2013).
Estos indicadores forman un sistema, Johansen (1998) define que: “sistema es un grupo de
partes y objetos, que interactúan y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia
de fuerzas, en alguna relación definida.” (Citado en Gómez-Sevilla & Sánchez-Mendoza,
2013, p. 11).
Cuando se tienen las bases para poder evaluar la organización, se considera que todos los
encargados deben seguir los objetivos, nunca perderlos de vista. Sin embargo, no siempre
sucede esto, entonces entra el alineamiento directivo, donde el principal objetivo es que toda
la organización vaya dirigida hacia el mismo punto.
CAPÍTULO 2
41
En los indicadores de desempeño se considera la medición de las principales variables, las
cuales ayudan al cumplimiento de los objetivos, estas variables pueden ser cualitativas o
cuantitativas. Esta medición se realiza cuando se termina un proceso, ya que principalmente se
busca conocer si se alcanzo la meta planteada (Cobián Velasco, 2014).
Una vez que se tiene los conceptos principales de esta investigación se hace la descripción de
la metodología del alineamiento directivo, de la cual se extrae una metodología que permita
conocer el alineamiento de los procesos, que tiene que ver con la rienda de procesos y se
evaluará el desempeño de esto procesos teniendo como base el alineamiento directivo.
42
CAPÍTULO 3 METODOLOGÍA PARA EL DIAGNÓSTICO DE LOS
PROCESOS DE UNA EMPRESA CON BASE EN EL ENFOQUE
DE LA DIRECCIÓN INTEGRAL
En este capítulo se propone una metodología para el diagnóstico de los procesos y su
alineación, bajo el enfoque de la Dirección Integral. Es importante conocer, lo que una
organización debe tener para poder desarrollar todo su potencial y tener una visión integral,
dejar atrás la separación de los departamentos y trabajar todos en conjunto para lograr la meta.
Pero principalmente la organización debe estar consiente cuál es su meta, a dónde quiere
llegar y esto se ve reflejado en la misión y visión de una organización. En el capítulo anterior
se mencionaron todas las dimensiones de una organización, lo cual es fundamental conocer
para poder generar una dirección integral, además de conocer las diferentes estructuras
organizacionales, así como se realiza un mapeo de procesos.
En este capítulo se hace referencia a la metodología para el Alineamiento Directivo, como es
el proceso para hacer el diagnostico mediante tres fases, con esta base se obtendrá la
metodología, pues básicamente se estudiará la rienda técnica, la cual involucra los procesos,
los cuales deben de estar alineados con los objetivos generales de la organización.
3.1 La Dirección Integral
Recordemos que Pacheco (2010) define a la Dirección Integral como: “el conjunto de
actividades y decisiones encaminadas al diseño estratégico de los objetivos organizacionales y
a su logro (rienda estratégica), con base en la mejora continua y sostenida de los procesos
(rienda técnica) y en la negociación de los intereses de los actores organizacionales, tanto
internos como externos (rienda política), a partir de la configuración de estructuras
organizacionales flexibles (rienda estructural), tomando en cuenta siempre, su inercia histórica
y el ambiente en que se mueve la organización” (p. 4). (Ver Figura 3.1)
CAPÍTULO 3
43
Figura 3. 1 La organización y su Dirección Integral
Fuente: Pacheco 2012, 1987
Considerando las cuatro riendas: Estructural, Estratégica, Política y Técnica; logrando que la
organización se observe de manera integral, la Dirección Integral permite la utilización de
diferentes técnicas existentes en la literatura (Pacheco, 2012). Pacheco (2014), describe a cada
rienda:
Rienda técnica: es la que responde a la pregunta ¿cómo?, en cuanto a la
operación y la mejora de los procesos.
Rienda estratégica: todo lo referente al diseño y la forma estratégica para
alcanzar los objetivos establecidos, esta rienda se enfoca el hacia dónde va la
organización.
Rienda política: permite conocer quiénes son los actores organizacionales, con
los cuales se deben negociar los objetivos, las formas de organizar el trabajo y la
mejora de los procesos.
CAPÍTULO 3
44
Rienda estructural: es la base donde se llevan todos los procesos, objetivos
y las relaciones sociales de cualquier organización.
Se puede leer más sobre la Dirección Integral en el punto 2.5.1, sin olvidar de todas las
dimensiones que tiene una organización: estratégica, técnica, social, histórica y estructural, ya
fueron descritas en el punto 2.2, y de los dos puntos de vistas: tangible e intangible, descritas
en el punto 2.3. Con la Dirección Integral, se consideran las dimensiones, los puntos de vistas
y las cuatro riendas que involucra la dirección de cualquier organización. Para saber que, tan
alineada está la organización, se desarrolló la metodología de Pacheco (2010).
3.2 Metodología de Intervención Organizacional para el Alineamiento Directivo
Partiendo de la Dirección Integral, se cuenta con la metodología de Pacheco (2010), la cual es
una guía para la dirección de organizaciones, el nombre es: Metodología de Intervención
Organizacional para el Alineamiento Directivo (Pacheco, 2012) (Ver figura 3.2). Esta
metodología cuenta con tres fases, la cuales son:
Diagnóstico
Diseño
Mejora
Además de considerar las cuatros riendas de la Dirección Integral, que son: rienda estratégica,
rienda política, rienda técnica y rienda estructural. En cada fase existe una pregunta clave, esta
pregunta nos permite tener un diagnóstico, para tener presente con lo que cuenta la
organización, sin embargo, no siempre una organización tendrá objetivos estratégicos, o
procesos.
Es por eso que existe la fase de diseño, en la cual se establecen o modifican, según sea el caso,
y finalmente se desarrolla la última fase, la fase de mejora, en la cual, se evalúa sí lo que se
diseño está bien, cumpliendo con nuestro objetivo de la fase de diagnóstico o hay que hacer
algún cambio, para finalmente establecer un sistema de Dirección Integral.
CAPÍTULO 3
45
Figura 3. 2 Metodología para el Alineamiento Directivo
Fuente: Pacheco, 2012.
Lograr un sistema de Dirección Integral, no es tan sencillo, pues en diferentes organizaciones
se puede observar que sólo se guía con base a sus experiencias o en algunos casos se centra en
una técnica, como resultado de esto: no se observa a la organización de una manera integral.
Por lo tanto, un alineamiento, es el conjunto de la experiencia con las diferentes técnicas que
se adquieren, permitiendo atender diferentes problemas cotidianos que permita el crecimiento
de la organización y a la vez el crecimiento personal de todas las personas que elaboran en
ella.
El primer paso es que la organización debe estar alineada desde el principio, pues cuando una
organización está alineada, se puede ir solucionando los problemas de manera más sencilla.
Este alineamiento se logra mediante la declaración de la misión y visión de la organización,
CAPÍTULO 3
46
que será la guía principal, teniendo esto como base podemos definir los objetivos estratégicos
por niveles.
Los cuales, permitirán tener más objetivos dependiendo del nivel dónde se vayan
estableciendo, pero sin perder de vista lo que se quiere alcanzar, es decir, sin olvidar el
objetivo general de la organización. Una vez establecidos los objetivos estratégicos, se deben
negociar, pues tenemos que tomar en cuenta que las personas son parte fundamental en una
organización, para eso es importante tener personas como directores con ciertas habilidades,
tales como:
Estratega
Mejorador de procesos
Negociador
Configurador
Audaz, entre otras.
Estas habilidades nos ayudan a establecer una relación entre la organización y el trabajador,
pues en esta parte se requiere un director que nos ayude a negociar con las personas. Para
hacerlo, es importante que el propio director reconozca sus deficiencias y encuentre una forma
de mejorar, pues esto ayudará a desarrollar sus habilidades para concretar las negociaciones
que la organización requiera.
Para los procesos, es importante establecer procesos que ayuden a alcanzar los objetivos, pues
es muy común ver en diferentes organizaciones que tienen procesos que no tienen utilidad
alguna, y lo que se busca es el alineamiento. Ya que es el punto principal de toda
organización, además de que se deben tomar en cuenta a la personas, negociando el
alineamiento de los proceso, con lo cual nos permite establecer una estructura que permite la
mejora de los procesos.
En la primera fase, se hace el diagnóstico de la organización, revisar si tienen los objetivos
estratégicos establecidos, si estos objetivos fueron negociados, verificar si los procesos están
alineados con los objetivos, de igual manera deben ser negociados para llegar a la estructura y
finalmente a la mejora de los procesos. Al terminar el diagnóstico se debe de ir diseñando, a lo
CAPÍTULO 3
47
que se llama fase B, en la cual se manejan las cuatro riendas, finalizando con la fase C, que es
la parte de la mejora, es decir, si la organización no tiene objetivos estratégicos, estos serán
diseñados y permitirá entrar a la negociación de estos objetivos y continuar con el
alineamiento de la organización.
De manera más detallada, primero se debe de observar un compromiso por parte del directivo
de la organización, pues sin el compromiso del directivo de nada servirá la aplicación de esta
metodología. Después de tener el apoyo del directivo, se sensibiliza al cuerpo directivo dando
un curso o seminario para que ellos entiendan lo que es el Alineamiento Directivo, para
continuar con un diagnóstico que nos permita saber que tan alineada esta la organización.
Se plantean las preguntas, como se observa en la figura 3.1, dependiendo de la situación de la
organización, se procede a la siguiente fase que es el diseño. En una organización es
importante que los objetivos estratégicos estén establecidos y escritos, estos pueden ser
escritos en un manual.
Pero sobre todo, que toda la organización los conozcan, cuando se establecen los objetivos
estratégicos y estos han sido negociados, se pasa a analizar los procesos con la pregunta: ¿los
procesos están alineados con los objetivos estratégicos? En esta etapa es importante conocer
los procesos, por lo tanto, se recomienda realizar un mapeo de procesos, el cual permite tener
un panorama de los procesos de la organización.
Para este trabajo sólo se centra en los procesos, pero sin olvidar las diferentes riendas, pues el
tema principal es el Alineamiento Directivo, como se muestra en la figura 3.3, donde se
observa que se desarrollara una metodología, la cual nos permitirá conocer si los procesos de
la organización están alineados.
CAPÍTULO 3
48
Figura 3. 3 Metodología para los procesos
Fuente Elaboración propia.
Por lo tanto, en el siguiente punto de describe de manera detalla la metodología, en el cual se
hace mención de pasos que permitan analizar los procesos de una organización, bajo el
enfoque del Alineamiento Directivo.
3.3 Metodología para el diagnóstico de los procesos de una empresa con base en el
enfoque de la Dirección Integral
Con base en la Metodología de Intervención Organizacional para el Alineamiento Directivo y
el capítulo 2 de este trabajo, se establecen los siguientes pasos (Ver Figura 3.4). Se hace la
descripción más detallada de cada uno de los pasos utilizados en esta investigación.
CAPÍTULO 3
49
Figura 3. 4 Estructura de la metodología.
Fuente: Elaboración propia
Paso 1.- Ubicar la misión y visión.
Es importante conocer cuál es el rumbo que desea tomar la organización, por lo tanto, se debe
conocer la misión y visión de la organización. Como se mencionó antes, esto nos permite
establecer el rumbo, sabiendo cuál es la meta principal de la organización y lo más importante
es que toda la organización sepa cuál es la misión y visión.
Se requiere que estén escritas de manera clara, permitiendo que puedan ser entendidas por
todos lo que elaboran en la organización. Recordemos que la definición de misión y visión es:
Misión: “Es el propósito especifico de su ser y quehacer y será el referente para lograr la
integración, la identidad y la cohesión del grupo.” (Chabaud, 2007, 31). Hernández (2005),
menciona que la misión de una organización contesta a tres preguntas: “¿Qué vende u ofrece?,
¿A quién se lo vende o se lo ofrece?, y ¿Para qué se lo vende o se lo ofrece?” (p. 46), en la
PASO 1
Ubicar la misión y visión
PASO 2
Conocer la situación actual
PASO 3
Ubicar los objetivos
estratégicos
PASO 4
Ubicar las estrategias
PASO 5
Ubicar las políticas
PASO 6
Mapear los procesos
PASO 7
Establecer indicadores
PASO 8
Medir los indicadores y
llevar un control
PASO 9
Conocer la visión del personal
PASO 10
Analizar los resultados
CAPÍTULO 3
50
figura 3.5 se muestra la redacción de la misión según Medianero( extraído de internet –Mayo
2015).
Figura 3. 5 Redacción de la misión.
Fuente: Medianero
Visión: Es una imagen de largo plazo o idea de lo que puede lograrse; es una descripción de lo
que podría ser la organización en el futuro, tal y como lo ven los directivos” (Chabaud, 2007,
p. 32). Para Collins y Porras (1996) la visión es una guía, para poder enfrentar el futuro y los
cambios de estos; está compuesta por:
Ideología Central
Futuro Imaginado
En el caso de que la organización, no tenga una misión o visión, se recomienda hacerla,
considerando los puntos mencionados antes. Una herramienta que permite conocer si la misión
es la adecuada, es el Diagrama de Abell, como lo menciona Hill (1996), en este diagrama la
CAPÍTULO 3
51
organización debe definir el negocio en tres dimensiones (citado en Medianero). (Ver figura
3.6)
Figura 3. 6 Diagrama de Abell.
Fuente: Medianero
Pero esto es sólo es la base de la organización, pero no es lo único que se requiere, es
importante que se tenga el conocimiento de cuál es la situación actual de la organización, por
lo cual es conveniente realizar un diagnóstico, por lo tanto en el paso 2 se hace el diagnóstico
de la situación actual de la organización.
Paso 2.- Conocer la situación actual.
Para poder establecer objetivos, estrategias, metas, es necesario conocer la situación actual de
la organización, conocer cuáles son las áreas de oportunidad y su ventaja que tiene de otras
organizaciones. Como Sun Tzu (2006), lo plantea en su libro, el punto esencial es el
conocerte, ¿por qué es importante conocerte? porque así sabrás cuáles son tus habilidades y
defectos.
Además, deberás conocer bien a tu equipo, como hace la analogía Sun Tzu (2006) que sería
los soldados en una guerra, pues ellos son piezas claves para lograr un victoria, si tú puedes
elegirlos, elegirás a personas que son muy capaces de realizar ciertas actividades, en caso
CAPÍTULO 3
52
contrario que no puedas elegir, deberás aprender a trabajar con ellos y tener que sacar lo mejor
de cada uno.
Otra parte importante, es que conozcas bien a tu enemigo, pues al analizarlo, podrás encontrar
sus debilidades y podrás usarlos en su contra; conocer el terreno, pues este te dará las armas
necesarias para planear una buena estrategia y junto con lo que tienes, logres una victoria. Si
todos estos elementos los trasladamos en términos de organización, entonces la organización
debe de conocer:
A la misma organización
A sus trabajadores
A su competencia
El mercado
Para conocer el estado actual de una organización, el análisis FODA (Fuerzas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas) permite tener un mejor panorama (Ver figura 3.7). Palafox De Anda
(2003), hace mención que es importante tener información de los siguientes aspectos:
“Competidores directos e indirectos.
Clientes.
Proceso de decisión de compra de los clientes.
Poder de negociación de los clientes.
Percepción de la necesidad del producto o servicio por parte de los clientes.
Estructura y poder de negociación de los proveedores.
Tamaño del mercado (en volumen y en pesos),
Tasa de crecimiento observado en el mercado.
Segmentos de mercado que pueden estructurarse.
Tasa de crecimiento en cada segmento identificado.
Sensibilidad del mercado hacia la calidad y hacia los precios.
Barreras de ingreso al sector en el que se compite.
Importancia y valor de la tecnología en el diseño de la oferta y en la
operación de los servicios.” (p.4)
CAPÍTULO 3
53
Figura 3. 7 Análisis FODA.
Fuente: Fao, 2007.
Medianero, menciona que el FODA es una útil herramienta, con ella la organización es capaz
de identificar y evaluar los factores tanto positivos como los negativos del medio externo e
interno, hace mención que las fortalezas: “capacidades humanas y materiales con las que
cuenta la organización”; las debilidades son: “limitaciones o carencias de habilidades,
conocimientos, información, tecnología y recursos financieros que padece la organización”;
las oportunidades: “son situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que
están fuera de nuestro control”; y por último las amenazas son: “aquellos factores externos que
están fuera de nuestro control y que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la
organización”(p. 172).
Otra herramienta que se utiliza para este diagnóstico es análisis de vulnerabilidad, el cual
ayuda a la identificación de situaciones del entorno que podría ser una amenaza sería, tomando
en cuenta los pilares del negocio, calculando la probabilidad del cambio y el grado de
afectación (Palafox De Anda, 2003). (Ver figura 3.8)
CAPÍTULO 3
54
Figura 3. 8 Análisis de vulnerabilidad
Fuente: Palafox De Anda, 2003.
En su libro Maroto (2007), menciona dos herramientas para ayuda al análisis de la situación
actual de una organización, la primera es el análisis PEST, nos ayuda a conocer los factores
del entorno general, el análisis de PEST es un estudio dónde se identifican factores políticos,
económicos, sociales y tecnológicos, que tienen influencia en la organización (ver Figura 3.9).
La segunda es un modelo que permite hacer un diagnóstico de la situación de la organización,
es el Diamante de Porter (ver Figura 3.10), en el cual propone que el obtener una ventaja
competitiva a nivel global depende del origen de la organización, por lo tanto, sugiere realizar
el análisis de cuatro factores:
1. Condiciones de los factores de producción
2. Características de la demanda
3. Sectores relacionados o auxiliares
4. Estrategia empresarial, estructura y rivalidad.
CAPÍTULO 3
55
Figura 3. 9 Análisis de PEST
Fuente: Maroto, 2007.
Figura 3. 10 El Diamante de Porter
Fuente: Maroto, 2007.
CAPÍTULO 3
56
La importancia de tener un panorama de la situación de la organización, es que permite tener
una base para poder generar los objetivos, ya que, se tiene presente con lo que cuenta la
organización, así mismo, se generan las estrategias aprovechando todas las fortalezas y
previniendo las posibles amenazas que se puedan presentar.
Paso 3.- Ubicar los objetivos estratégicos
Después de saber cuál es la misión y visión de la organización, se hace la evaluación de la
situación actual de la organización, con en el fin de establecer los objetivos estratégicos. Una
herramienta para eso, son los mapas estratégicos; los cuales permiten a los trabajadores saber
hacia dónde van los objetivos de la organización, representa el crecimiento de los ingresos y
muestran las relaciones de las causas y efectos (Tzu, 2006).
Los mapas estratégicos son una herramienta, en los cuales permiten a los trabajadores saber
hacia dónde van los objetivos de la organización, representa el crecimiento de los ingresos y
muestran las relaciones de las causas y efectos (Kaplan & Norton, 2000). Para poder hacer un
mapa estratégico, lo que recomiendan Kaplan y Norton (2000), es hacerlo de arriba hacia
abajo, la cual primero se recomienda revisar la misión y los principales valores de la
organización, pues esto permitirá desarrollar una visión estratégica.
Palafox De Anda (2003), menciona que es necesaria una definición de objetivos en los rubros:
a) “Participaci6n de mercado o volúmenes de ventas.
b) Rendimiento sobre la inversión y sobre ventas. Ingresos totales contra costos
totales.
c) Productividad del personal. Ingresos totales sobre nomina o número de empleados.
d) Calidad en el servicio. Calificación del cliente acerca del servicio entregado.
e) Desarrollo humano. Horas-hombre de capacitación.
f) Desarrollo y asimilación de tecnología.
g) Inversiones y desinversiones a realizar.
h) Responsabilidad social.” (p. 44)
Para que una estrategia tenga éxito, se requiere que estén establecidos los objetivos de la
organización, además, los estrategas o las personas encargadas de la elaboración de una
CAPÍTULO 3
57
estrategia debe considerar lo que realmente se desea (Contreras Sierra, 2013). Por lo tanto,
cuando ya se tiene establecido los objetivos es momento de generar las estrategias.
Paso 4.- Ubicar las estrategias
Como se mencionó en el punto 2.5 de este trabajo, la estrategia se puede definir como el
medio que ayuda a la administración a alcanzar sus objetivos (Robbins, 1996). El generar una
estrategia, ayuda alcanzar los objetivos, utilizando las decisiones de operación que pueden ser
a corto plazo o tácticas, lo principal de una buena estrategia, es alcanzar y generar más valor
que nuestros competidores (Campbell y Alexander, 1996).
Para la creación de una estrategia, se toma en cuenta los recursos que tiene la organización y
que no sólo sus productos, además, los productos deben contar con algunas características para
que estos puedan representar una ventaja (Wernerfelt, 1984). Las estrategias utilizadas en las
PyMES, tomando como base la tipología propuesta por Miles y Snow, son cuatro (ver tabla
3.1) y en una investigación, se encontró que el 56% de PYMES utiliza estrategias prospectivas
y analizadoras (Ver figura 3.11) (Ochoa et al., 2014).
Tabla 3. 1 Tipología de estrategias de Miles y Snow
Estrategia Característica
DEFENSIVA
Sin interés de nuevas oportunidades
Casi no hay cambios en la estructura organizacional, tecnología y
procesos.
Altamente competitivas en calidad y precio
PROSPECTIVA
Búsqueda de nuevas oportunidades de mercado
Organizaciones creativas y flexibles
Generan cambios
ANALIZADORA
Entrada a nuevos mercados.
Estable en los mercados
Rentabilidad
Observan a los competidores
REACTIVA
Basada en experiencia
No hay coherencia entre la estrategia con sus políticas y objetivos.
No existe planes de los diferentes escenarios del mercado
Poco efectividad en el mercado
Fuente: elaboración propia
CAPÍTULO 3
58
Figura 3. 11 Tipo de Estrategia.
Fuente: Ochoa Jiménez et al., 2014
Finalmente, cuando se realizan las estrategias, se toma en cuenta los objetivos estratégicos que
serán reflejado, una herramienta para las estrategias, son los mapas estratégicos, como
menciona Guzmán et al. (2007): “los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una
visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la
estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance.”(p.198). Las herramientas
y técnicas más comunes para la evaluación de las estrategias son: Tendencia de indicadores,
Diagramas de Pareto, Diagramas de afinidad, análisis de la posición competitiva,
Benchmarking, entre otras (Alvarado, 2001).
Pero es importante que la organización establezca políticas, que sirvan como una guía, por lo
tanto, el siguiente paso es ubicar las políticas de la organización.
Paso 5.- Ubicar las políticas.
Los objetivos estratégicos son como guía dentro de una organización, pero también, es
necesario conocer las políticas. Para conocer la organización es indispensable conocer las
políticas de la organización, pues permite conocer las reglas o compromiso que tiene la
organización y empleados, con esto ayuda a tener un parámetro de comportamiento dentro de
la organización.
Münch y García (2006), definen una política como: “guías para orientar la acción; son
criterios, lineamientos generales que hay que observar en la toma de decisiones, acerca de
problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización.” (p.83) En la tabla 3.2 se
pueden observar los lineamientos para la formulación de una política.
CAPÍTULO 3
59
Tabla 3. 2 Lineamientos para su formulación de una política
a) Establecer pro escrito, y dársele valides
b) Redactarse claramente y con precisión
c) Darse a conocer en todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar
d) Coordinarse con las demás políticas
e) Revisarse periódicamente
f) Ser razonable y aplicable a la práctica
g) Estar acorde con los objetivos de la organización
h) Debe ser estable en su formulación
i) Ser flexible
Fuente: Münch & García, 2006
Las políticas surgen en todas las actividades que involucran una persona, por lo tanto, estas
políticas se encuentran en toda la organización, como son: en los procesos, en los sistemas, en
los planes, en la mejoras y en algunos conflictos (Torres, 1996). Entonces las políticas ayudan
a la solución de problemas y guían a la implementación de la estrategia dentro de una
organización, además de conocer las políticas, también fundamental conocer los diferentes
procesos que llevan a cabo, una forma de conocerlo es, mediante el mapeo de los procesos,
por eso el siguiente paso es mapear los procesos.
Paso 6.- Mapear los procesos.
Para conocer un proceso, es recomendable realizar un mapeo de procesos de la organización,
con el fin de conocer cada proceso y si fuera necesario, con esto facilita la mejora de los
procesos, ya que es como un mapa estratégico.
Perego (2014), argumenta que un mapeo de proceso: “es una representación gráfica,
secuencial de los diferentes pasos o etapas y puede limitarse a un subproceso, a uno específico
o ampliarse a toda la organización. Con el mapeo se persigue el propósito fundamental de
identificar todos los pasos y movimientos para ver cuáles son fundamentales o innecesarios,
permitiendo así la simplificación y racionalización en el uso de los recursos.” (p. 63) (citado
en Urbina et al, 2014). En el punto 2.6 de este trabajo se muestran una tabla donde se ven las
CAPÍTULO 3
60
diferentes herramientas para la representación de los procesos, cuando se conoce bien los
procesos, se deben establecer los indicadores, los cuales ayudan a medir y permiten conocer si
la organización está en el camino correcto.
Paso 7.- Establecer indicadores
Es importante establecer los indicadores que ayuden a medir las metas que la organización
desea alcanzar, por lo tanto, se establecen estos indicadores, tomando en cuenta al personal,
pues no hay que olvidar que el personal es el que mejor conoce el proceso. Un indicador
deberá contar con algunas características, éstas son: a) Definir el objeto que se va a medir; b)
Permanecer estables en el tiempo y susceptibles a los cambios; c) surgir de las personas
implicadas en el proceso; d) fáciles de obtener; e) Aporta datos confiables y validos (Gómez-
Sevilla & Sánchez-Mendoza, 2013).
Martínez, Dueñas, Miyahira, y Dulanto (2010), hacen referencia que los indicadores tienen
una limitación, la cual radica en que a veces no es posible traducir a términos de números las
complejidades de algunos procesos, además, los indicadores ayudan a establecer si todo lo
realizado va acorde con un plan que desde un inicio se plantea, es decir, permite conocer el
grado de cumplimiento de lo propuesto. Entre los diferentes indicadores, Aguilar y Hernández
(2007) argumentan que la productividad es un indicador clave dentro de cualquier
organización, pues encontramos diversos factores que se relacionan con este indicador como:
el costo, tiempo, la calidad, entre otros. (Ver figura 3.12)
Por lo tanto, la formulación de indicadores no es una tarea fácil, Gómez-Sevilla y Sánchez-
Mendoza (2013), proponen unos criterios que deberá responder el contenido del indicador: “a)
significatividad: asociado a la relación entre el indicador y las propiedades del objeto que se
señala; b) relevancia: se constituye en un aspecto significativo del conjunto de indicadores,
porque lo que mide es más atribuible al objeto con el que se relaciona, que lo medido por otros
indicadores; c) teleologicidad: la definición del indicador está en función de los objetivos y de
los fines pretendidos; d) utilidad: en tanto el indicador contribuye a la definición del objeto por
estudiar, describe situaciones, define problemas que le atañen y permite hacer predicciones, y
e) complementariedad: ya que este no puede ser interpretado individualmente sino en relación
con el sistema en el que interactúa.” (p.14)
CAPÍTULO 3
61
Figura 3. 12 Principales relaciones de la productividad.
Fuente: Aguilar y Hernández, 2007.
Una vez establecido los indicadores, se procede a la medición a llevar un control para detectar
alguna falla dentro del proceso, para realizar mejoras, por eso, el siguiente paso es medir y
llevar un control de los indicadores.
Paso 8.- Medir los indicadores y llevar un control.
Al establecer los indicadores, se realiza las mediciones de estos indicadores, para poder
establecer si los procesos permiten alcanzar los objetivos establecidos y a la vez poder detectar
alguna falla dentro del proceso. AMMAC & ICMA (2008), menciona que al medir el
desempeño se tiene que cumplir tres etapas: “1) Definir los resultados que el sistema debe
lograr; 2) medir el desempeño con un análisis comparativo de los resultados esperados con el
logro de los resultados obtenidos; y 3) reportar los resultados con la finalidad de que quienes
utilicen esta información puedan tomar decisiones a partir de los resultados arrojados” (citado
en Fuentes, Rivera& Kirkand, 2013, p. 49)
Depende del indicador, se tienen diferentes metodologías y técnicas para poder realizar la
medición, por ejemplo, para la productividad utilizamos: estudio del trabajo, estudio de
tiempos, muestreo del trabajo, validación de la técnica (Aguilar & Hernández, 2007). Kaplan
(1997), argumenta la importancia de Sistema de Indicadores, con el cual se reflejen la misión
y las estrategias de la organización (citado en Álvaro, 2001) (Ver figura 3.13).
CAPÍTULO 3
62
Figura 3. 13 Sistemas de Indicadores en la Gestión Estratégica
Fuente: Álvaro, 2001.
Alvarado (2001), menciona un método llamado Policy Deployment (Despliegue de Políticas),
el cual se basa en el ciclo de la mejora de calidad y sus herramientas básicas de calidad, tiene 6
fases, éstas son:
Fase 1. Evaluación de las estrategias
Fase 2. Establecimiento de la política anual: objetivos y planes
Fase 3. Despliegue de políticas
Fase 4.Ejecución de políticas
Fase 5. Comprobación de resultados
Fase 6. Auditoria de la Alta Dirección
Se puede tener un cuadro de control, el cual permite conocer el funcionamiento de los
procesos, además, como su nombre lo dice, permite llevar un control de todos lo obtenido,
para hacer más fácil la comparación de lo obtenido con lo deseado. Rodrigues, Aibar y Lima
(2014), definen al Cuadro de Mando Integral (CMI) como un sistema para la medición del
desempeño, capaz de tener de dar una visión equilibrada y global de la organización (ver
figura 3.14). Kaplan y Norton (2005), argumentan que el Balanced Scorecard (BSC o CMI),
ayuda a tener objetivos medibles, que en sí, son las estrategias que una organización tiene y
esto permite conocerla en cuatro perspectivas:
CAPÍTULO 3
63
Del cliente
Financiera
Interna
De innovación-aprendizaje
Lo que maneja cada perspectiva, se muestra en la figura 3.15, se busca que cada una tenga
objetivos, indicadores, metas e iniciativas.
Figura 3. 14 Cuadro de Mando Integral.
Fuente: Zaratiegui, 1999.
CAPÍTULO 3
64
En una estudio realizado por Hoque y James (2000), en organizaciones industriales
australianas, se concluye que un CMI permite mejorar el desempeño de estas organizaciones
(citado en Riveros et al, 2008). Finalmente, Blanco (2012) argumenta que, “la participación de
las personas clave en la elaboración de un CMI es de gran importancia: compromete a los
participantes con lo establecido en el CMI y les motiva a alcanzar las metas trazadas, porque
son corresponsables de su determinación.”(p.56)
Figura 3. 15 Las perspectivas del BSC.
Fuente: Elaboración propia.
Por lo tanto, conocer la visión del personal que tiene respecto a la organización, saber si tienen
en la mente a dónde quiere llegar, los objetivos, estrategias, indicadores y controles que se
realizan, creando una conexión entre la organización y trabajador, para establecer una
motivación y compromiso.
Financiera
Mejora
Crecimiento de la
rentabilidad
Crecimiento del valor de las acciones
Cliente
Tiempo
Calidad
Funcionamiento
Servicio
Costo
Operaciones Internas
Necesidades del cliente
Innovación-aprendizaje
Mejora continua
Innovación
Aprendizaje
CAPÍTULO 3
65
Paso 9.- Conocer la visión del personal.
Dentro de una organización se trabaja con personas, las cuales se deben de conocer el punto de
vista, pues es importante tomar en cuenta a las personas que trabajan día a día y conocer mejor
los procesos. Campbell y Alexander (1996) argumentan que, para obtener un buen
funcionamiento de la organización, se requiere del apoyo de los grupos de interés, éstos son:
Proveedores
Inversionistas
Empleados
Clientes
Lo fundamental que deben tener estos grupos, es la lealtad hacia la organización, ya que
nuestros competidores pueden tentarlos a que contribuyan con ellos. El poder tener la lealtad y
el apoyo de estos grupos de interés, nos ayudará a tener una ventaja competitiva, y con esto
poder contar por mucho más tiempo (Campbell y Alexander, 1996).
Por esto en este paso se recomienda la realización de unas entrevistas al personal y conocer su
visión en relación a los procesos, conocer si las personas piensan que tienen como base
principal una meta, si conocen los objetivos estratégicos, conocer si los procesos están
alineados con estos objetivos. Las encuestas o cuestionarios ayudan a dar un conocimiento
previo cuando se interactúa con los supervisores, directivos y empleados de las
organizaciones, además, de ser un instrumento de recolección de datos (Guzmán et al., 2007).
“Los cuestionarios consisten en un conjunto de preguntas respecto de una o más variables a
medir” (p.310), estos cuestionarios pueden tener preguntas cerradas o preguntas abiertas,
dependiendo de lo que se desea medir, se toma la decisión de incluir ya sea preguntas abiertas
o cerradas. (Baptista, 2006).
Para esta investigación se elaboró un cuestionario, para poder realizar un diagnóstico de los
procesos y su alineamiento con base a la revisión literaria, se encuentra elementos necesarios
que cualquier organización debe tener en cuenta. Las preguntas 1 y 2, son referentes a la
misión y visión de la organización, para saber si el personal tiene conocimiento de la situación
CAPÍTULO 3
66
actual de la organización se realizó una pregunta, que a la vez tenían que mencionar cuál era
la situación o saber la razón del por qué no conocen la situación de la organización.
Las preguntas 4 y 5, son referentes a los objetivos generales, la siguiente pregunta es sobre las
políticas que tiene la organización, dos preguntas son referentes a las estrategias que tiene la
organización, para los procesos que se realizan en el área de producción se tienen 5 preguntas.
Para conocer sobre los indicadores, el cuestionario cuenta con 6 preguntas, finalmente has 4
preguntas para conocer las evaluaciones que se realizan en el área de producción y si tienen
algún instrumento de control.
En el anexo de este trabajo, se muestra el cuestionario que fue aplicado en la organización,
específicamente a todo el personal del área de producción, lleva como nombre: Cuestionario
para el diagnóstico del alineamiento de los procesos con base en el enfoque de la Dirección
Integral.
Se elaboraron dos guías de entrevistas, las cuales se aplicaron al jefe de producción y
supervisores, así como entrevistas con personal administrativos que está involucrada con el
área de producción. La primera guía se enfoca en los procesos que se realizan dentro del área
de producción. En este sentido se pregunta, cuáles son los procesos básicos, cuál es el control
que utilizan, y cómo realizan la programación de la elaboración de los productos.
Si existe una capacitación que se le da al personal, la descripción de puesto, cómo se resuelven
los contratiempos y se realizan las reprogramaciones, entre otras. En la segunda guía, el
propósito fue conocer realmente cuál es la misión, visión, objetivos, políticas, estrategias, etc.,
así como saber dónde se encuentra y si el personal tiene acceso a esta información.
Las dos guías se muestran los anexos de esta tesis, con el nombre:
Entrevista 1 para el diagnóstico del alineamiento de los procesos con base
en el enfoque de la Dirección Integral
Entrevista 2 para el diagnóstico del alineamiento de los procesos con base
en el enfoque de la Dirección Integral.
CAPÍTULO 3
67
Paso 10.- Analizar los resultados.
Análisis de los resultados obtenidos, en esta parte se comparan con los datos deseados, sin
olvidar a los objetivos estratégicos, saber en qué indicador se está fallando, para establecer
mejoras, que ayude al crecimiento de la organización o generar los cambios necesarios.
En esta parte se utilizan gráficos, programas, entre otros, con los cuáles se logra un análisis
estadístico, de todos los datos obtenidos para llegar a una conclusión de la investigación.
Creswell (1998) “simboliza el desarrollo del análisis cualitativo como una espiral, en la cual se
cubren varias facetas o diversos ángulos del mismo fenómeno de estudio” (citado en Sampieri
et al., 1998, p. 625) (Ver figura 3.16) y finalmente se muestra en la tabla 3.3 se muestra de
manera general la metodología para el diagnóstico de la alineación de los procesos en una
organización.
Figura 3. 16 Espiral de análisis de los datos cualitativos
Fuente: Sampieri et al, 1998.
CAPÍTULO 3
68
Tabla 3. 3 Metodología para el diagnóstico del alineamiento de los Procesos
PASO NOMBRE DESCRIPCIÓN HERRAMIENTAS
1 Ubicación de la
misión y visión
Conocer la misión y visión de la
organización. En caso de no tener eso,
se debe diseñar.
Diagrama de Abell
2 Situación actual
Conocer como se encuentra la
organización, para poder establecer
objetivos, por eso es importante
conocer el medio interno y el medio
interno, pues estos nos permite
establecer los objetivos y planear las
estrategias para poder utilizar las
fortalezas de la organización y a la vez
detener amenazas que se puedan
presentar en un futuro.
FODA
Análisis de
vulnerabilidad
Análisis de PEST
Diamante de Porter
3
Ubicar los
objetivos
estratégicos
Al conocer la misión y visión de la
organización se establecen cuales son
objetivos que la organización desea
alcanzar, una vez que se establecen los
objetivos se establecen las estrategias,
las cuales ayudaran a alcanzarlos.
Mapas estratégicos
4 Ubicar las
estrategias
Tomando los recursos con los que
cuenta la organización y considerando
los objetivos estratégicos, se realizan
las estrategias, con las cuales se
podrán alcanzar estos objetivos. Lo
principal de una estrategia es alcanzar
y generar más valor que nuestros
competidores.
Planes de acción
Auditorías externas
Tendencia de indicadores
Diagramas de Pareto
Diagramas de afinidad
Análisis de la posición
competitiva
Benchmarking
5 Ubicar las
políticas
Las políticas son guías de acción para
toda la organización, nos ayudan a
resolver conflictos, además,
contribuyen a logras los objetivos de
la organización.
Lineamientos propios de
cada organización
6 Mapear los
procesos
Conocer de manera más detalla un
proceso, logra que se pueda mejorar,
además de conocer todo lo que
involucra. Por eso es importante la
representación gráfica de las
secuencias o pasos que se necesitan
hacer dentro de un proceso.
Diagrama OPERIN
Diagrama OTIDA
Diagramas As Is
Diagrama de recorrido
Diagrama de hilo
Diagrama bimanual
Método de arriba-abajo
Mapas de Proceso de
senda
Mapas de la cadena de
valor
CAPÍTULO 3
69
Continuación de la Tabla 3.3
7 Establecer los
indicadores
Los indicadores ayudan a medir las
metas que la organización dese
alcanzar. Para establecer los
indicadores, es importante considerar:
significatividad, relevancia,
teleologicidad, utilidad y
complementariedad.
Estudio del trabajo
Estudio de tiempos
Muestreo del trabajo
Validación de la técnica.
8
Medir los
indicadores y
llevar un control
Es necesario medir los indicadores,
para estableces si los procesos
permiten alcanzar los objetivos de la
organización.
Por eso es necesario llevar un control,
esto ayuda a realizar la comparación
de lo esperado con la realidad y llevar
acciones correctivas o preventivas.
Posición por productos
Certificaciones de
proveedores
Cuadro de Mando
Integral
Diagrama causa-efecto
Gráficos de Control
Diagramas de Gant
9
Conocer la
visión del
personal
Los actores principales dentro de la
organización, son el personal, por lo
tanto, es necesario conocer como el
personal ve a la organización, saber si
conoce la misión, visión, políticas, etc,
con el fin de que dentro de la
organización todos trabajen en
conjunto para alcanzar los objetivos.
Encuestas
Entrevistas
10 Analizar los
resultados
Se analizan todo lo obtenido, para
poder establecer mejoras dentro del
proceso, analizar las encuestas del
personal.
Base de datos
Programas
computacionales como
Minitab, SAS, etc.
Gráficos
70
CAPÍTULO 4 DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
EPOXEMEX S.A. DE C.V.
En este capítulo, se analiza la aplicación de la metodología descrita en el capítulo 3 en el punto
3.3, la organización en donde se realizó esta investigación se llama EpoxeMex, dentro de este
capítulo se mostrarán la descripción de la organización, el nombre, dirección, razón social,
entre otros datos, así como el mapeo de los procesos para la elaboración de los productos. Se
considera fundamental, conocer su misión y visión.
Se muestran los resultados de esta investigación, lo cual es saber que tan alineados están los
procesos con los objetivos estratégicos, se podría pensar si una organización está certificada
implica que la organización está completamente alineada, sin embargo, esta investigación nos
permitirá conocer cuál es la realidad en esa situación.
El área a trabajar dentro de la organización es producción, ya que es un área fundamental para
cualquier organización manufacturera, por lo tanto, los mapeos de procesos mostrados, son de
3 de los procesos más utilizados para la realización de los productos base de esta organización.
Durante esta investigación se realizaron entrevistas al personal del área con el fin de conocer
su visión, los resultados de estas entrevistas serán analizas en este capítulo y con toda la
información obtenida se llegará al diagnóstico del alineamiento de los procesos de la
organización.
4.1 Descripción de la Organización
EpoxeMex es una organización fundada en 1994, iniciando con una planta productiva, para
Junio de 1998 comienzan su negocio de distribución de KUKDO. La oficina general y la
planta se ubican en la Ciudad de México, en Benito Juárez Colonia Santa María Aztahuacán
México D.F. Delegación Iztapalapa. La razón social de esta organización es Sociedad
Anónima de Capital Variable (S.A. de C.V.)
CAPÍTULO 4
71
La organización se dedica a la comercialización, distribución y producción de materia prima
para: pinturas, recubrimientos, tintas, adhesivos, construcción, hule, plásticos e industria
química en general. Sus principales productos son:
Resinas epóxicas
Endurecedores
Resinas hidrocarbonadas
Resinas para formulados
Resinas acrílicas
Aditivos
Extendedores
Diluyentes reactivos
Pigmentos, dispersiones pigmentarias y más…
Pigmentos perlescentes de efecto
EpoxeMex es una organización que está certificada en ISO 9001:2008, por lo tanto, tiene
manuales de los procedimientos, política y objetivos de calidad. Su actual estructura
organizacional se observa en la figura 4.1, la organización tiene una estructura del modelo
mecánico, pues se encuentra dividida por niveles, en este caso, son 7 niveles que maneja la
organización.
En el primer nivel están los directores, que es el director general y el director de operaciones,
posterior a este nivel sigue un controlador, después los gerentes generales, gerentes de áreas,
como se mencionó en el capítulo 2, este tipo de estructura es muy común en diferentes
organizaciones, pues es más fácil porque existe la departamentalización y todo esta
centralizado. Para esta investigación se baso principalmente en el área de producción, que
tiene como puestos al ayudante en general, fabricante, montacarguista e igualador, todos ellos
reportan al supervisor de producción, quien es el responsable de reportar al gerente de
producción, para que este reporte al director general y el director de operaciones, quienes son
la cabeza de la organización. En el área de producción cuenta con una manual, en el cual se
describe los puestos y están establecidos los procedimientos.
CAPÍTULO 4
73
Para el departamento de producción es importante tener comunicación con otros
departamentos, como el departamento de ventas, pues el departamento de ventas ayuda a la
planeación de producción, pues ellos con base al historial de ventas, realizan un pronóstico
anual, donde se observa en que meses son solicitados ciertos productos, además, como ellos
son los encargados de comunicarse con los clientes, tienen una visión más clara de los
productos que serán solicitados, con el fin de que el área de producción pueda surtir
rápidamente un pedido.
Con el coordinador de materia prima, pues es importante contar con el material requerido para
la elaboración de materia prima, por lo tanto se deben de coordinar que es lo que se va a
necesitar, con base al pronóstico del departamento de ventas. La organización EpoxeMex tiene
un diagrama de identificación e interacción de procesos (figura4.2), con el fin de que cada
empleado conozca la interacción y los procesos de la organización.
En la primera parte del diagrama se observa las clausulas de la norma ISO 9001: gestión del
sistema, medición y análisis, mejora continua, en cada se menciona al responsable, así como
los procedimientos que involucra. Teniendo como único objetivo la satisfacción del cliente,
por eso es la entrada a este sistema, la satisfacción y quejas, pasando por el control de
documentos y registros, del producto no conforme, las auditorías internas y las acciones
correctivas preventivas y de mejora.
En los procesos básicos, la entrada son los pedidos, que este establece mediante el
departamento de ventas, el cual dependiendo de los requerimientos, es posible la generación
de nuevos productos lo cuales se procesan en el departamento de desarrollo. Si no es necesario
eso, se piden al almacén de producto terminado, el cual todo el área de producción realiza el
programa de producción, que permite los embarques y la entrega de estos productos, estos
procesos son los que generan un valor al producto y lo aprecia el cliente.
Los procesos de soporte, también son importantes, pero no generan un valor al producto, es
decir, que las acciones de esos departamentos no son observados directamente por el cliente,
pero si son importantes para el proceso en general, pues como se observa, el almacenamiento
de materia prima es un proceso de soporte, sino se tuviera la materia prima no se podría
realizar el producto.
CAPÍTULO 4
74
Figura 4. 2 Diagrama de identificación e interacción de procesos.
Fuente: EpoxeMex, 2013.
4.2 Diagnóstico de los procesos de EpoxeMex S.A. de C.V. con base en el enfoque de la
Dirección Integral.
En el punto anterior se mencionó algunas características de la organización en la que se realizó
la investigación, para conocer de manera general a qué se dedica la organización, cuáles son
sus principales productos que elaboran, conocer cuál es su estructura organizacional, así como
su identificación e interacción de los procesos. Cuando se obtiene información general de la
CAPÍTULO 4
75
organización, se plantea la metodología del diagnóstico de los procesos, la cual se encuentra
en el capítulo 3, en el punto 3.3, teniendo 10 pasos que se realizaron para conocer si los
procesos están alineados con los objetivos.
Paso 1.- Ubicación de la misión y visión.
La organización tiene como misión:
“Dedicados a la fabricación y distribución de resinas epóxicas, endurecedores, sistemas
formulados además de otros productos. Siendo el proveedor más confiable de nuestros
clientes, ofreciéndoles siempre una ventaja competitiva y un constante valor agregado de la
más alta calidad para así garantizar la rentabilidad y el futuro de la organización y sus
colaboradores que son el recurso más valioso e importante con que contamos”.
La visión de esta organización es:
“Ser la compañía líder en el mercado de fabricación y distribución de resinas epóxicas,
endurecedores, sistemas formulados. Preferida por sus clientes y ampliamente comprometida
con sus colaboradores, accionistas, la sociedad y el medio ambiente”.
La visión y la misión de la Epoxemex, se encuentran en el manual de calidad y en ayudas
visuales que se encuentran en toda la organización, además, brindan un tríptico a las personas
que ingresan a trabajar en la organización, en el cual está escrita la Misión y Visión.
Paso 2.- Ubicar la situación actual.
La situación de la organización sólo es conocida por los directivos, pues ellos son los
responsables de analizarla y así generar los objetivos estratégicos. De manera general, se
observa que la organización está en un proceso de crecimiento, pues hay muchos proyectos
para poder ampliar las instalaciones, están colocando un nuevo reactor, nuevos aspersores,
creación de nuevos almacenes, con lo cual se desea aumentar la capacidad de producción.
Tiene un convenio con una organización coreana, siendo EpoxeMex la única organización que
distribuyen sus productos, en estos momentos hay un proyecto para traer nuevos productos y
así estar en nuevos mercados. En cuanto a las amenazas, la situación económica del país es
CAPÍTULO 4
76
una de ellas, pues sus compras las manejan en dólares y cuando el dólar aumenta perjudica la
compra de las materias primas y por lo tanto las ganancias son menores.
Como resumen de lo que está escrito en este paso, se muestra el análisis de FODA de la
organización EpoxeMex (ver Figura 4.3).
Figura 4. 3 Análisis FODA de EpoxeMex
Fuente: Elaboración propia.
Paso 3.- Ubicar los objetivos estratégicos
Para toda la organización, los objetivos estratégicos son los objetivos de calidad, los cuales
son tres objetivos, se miden cada año y son:
Cumplir con las especificaciones del producto.
Cumplir con el tiempo de proceso definido para el producto.
Asegurar la entrega oportuna de los productos a nuestros clientes.
Estos se encuentran en el manual de calidad, en las ayudas visuales que se encuentran en la
planta y en el tríptico del personal. Así que, los objetivos son conocidos por todo el personal
de la organización y para asegurarse de ello, cada año se realiza una encuesta para saber si
cada empleado conoce los objetivos.
CAPÍTULO 4
77
Paso 4.- Ubicar las estrategias
La organización cuenta con estrategias, las cuales son a nivel directivo y en cada
departamento, las estrategias están enfocadas al desarrollo de nuevos mercados.
Las estrategias más conocidas por la mayoría del personal son las de ventas, pues para el
personal son muy importantes, ya que, cuando se alcanza la meta deseada, como consecuencia
de ello se obtienen beneficios para toda la organización. De manera general se observa que
esta organización tienes estrategias prospectivas y analizadoras, se acuerdo a la tipología de
estrategias de Miles y Snow (ver Tabla 3.1), ya que la organización busca la entrada a nuevos
mercados, pero sin olvidar a los mercados con los que ya cuenta, es rentable y se generan
nuevos cambios.
Paso 5.- Ubicar las políticas
Como se mencionó antes, la organización está certificada en ISO 9001:2008, en el área de
producción se enfocan más en la política de calidad, la cual es: “Somos una compañía
establecida desde 1994 comprometida con la sociedad y el medio ambiente, dedicada a la
fabricación y distribución de resinas epóxicas, endurecedores, sistemas formulados, además de
otros productos de la más alta calidad e innovación tecnológica garantizando la satisfacción de
nuestros clientes en tiempo y forma.”
Ésta política es muy conocida por todos los trabajadores del área, sin embargo, la organización
cuenta con diferentes políticas por áreas, principalmente es ventas, telemarketing, en producto
terminado y almacenes. Aunque la política de la organización de manera general es la política
de calidad, la cual se encuentra en el manual de calidad, en ayudas visuales dentro de la
organización y en el tríptico del personal, las políticas por departamento se encuentran en la
documentación del sistema, pues cada procedimiento cuenta con políticas anexas.
Paso 6.- Mapear los procesos
Los mapeos de procesos en el área de producción el cual se llama “planeación y control de la
producción”, está en la revisión 4, la clave es el PROPR01 y se emitió en octubre del 2012,
hay una interacción de procesos general (figura 4.2), que se encuentra en el manual de calidad
y en tríptico del personal, donde se puede observar la interacción del área de producción con
CAPÍTULO 4
78
todos los departamentos proceso de interacción. Para poder conocer mejor los procesos se
muestra un mapeo de los 3 procesos básicos en el área de producción, son diferentes a los que
se muestran en el manual de calidad por políticas de la organización, la información fue
proporcionada, pero la elaboración del mapeo fue ella utilizando el programa “Bizagi Process
Modeler”, éstos son:
A) Mapeo de proceso “resinas epóxicas”
El inicio de este proceso se da con el gerente de producción, pues él elabora un programa de
producción, este programa para todo el mes, pero lo va desglosando en programas semanales,
para con esto, generar las hojas de producción, las cuales son llevadas al almacén de materias
primas. La coordinación, revisa el material solicitado y surte la materia prima, esta es colocada
en lotes para después hacer la entrega a la persona que va a fabricar el producto.
El fabricante recibe y verifica que se le entregue todo el material que está en la hoja de
producción, para llevarlo al reactor, en la elaboración de una resina se debe realizar un
mezclado del material y la dispersión, cuando se tiene el producto terminado, se obtiene una
muestra para su análisis. Esta muestra es analizada por el departamento de control de calidad,
quien es responsable de dar el sello y las etiquetas de aprobación.
Cuando el fabricante tiene eso, descarga el producto, el cual es envasado y etiquetado, para
que sea entregado al almacén de producto terminado, con el cual se termina el proceso, en la
figura 4.4 se observa este proceso descrito.
B) Mapeo de proceso “resinas endurecedores epóxicos”
Así como en el proceso anterior, el inicio de este proceso sucede con el gerente de producción,
quién es la persona encargada de elaborar un programa de producción, la programación es
mensual pero para obtener un mejor uso se realizan programas semanales, generando las hojas
de producción, las cuales son llevadas al almacén de materias primas. La coordinación, revisa
el material solicitado para poder surtir la materia prima, para poder transportarla se coloca en
lotes y hacer así la entrega a al fabricante.
CAPÍTULO 4
80
Lo primero que hace el fabricante es verificar que todo el material llevado sea el mismo que
aparece en la hoja de producción, cuando se avala que todo está correcto se recibe el material,
lo lleva al reactor. Cuando ya está cargado el material en el reactor, como es un endurecedor,
se realiza el mezclado, dejando su tiempo necesario de reposo para que se realice la reacción,
cuando se tiene el producto terminado, se obtiene una muestra para su análisis.
La muestra obtenida es llevada al departamento de control de calidad, analiza que todo se
encuentre bajo lo establecido por el cliente, si el producto no tiene algo malo, proporciona un
sello y las etiquetas de aprobación para que sean colocadas en los productos envasados.
Al recibir el sello y las etiquetas, se comienza el proceso de descarga del producto, para
comenzar con el envasado y etiquetado, cada producto cuenta con un número, el cual sirve
como control pues se indica el nombre del producto y la fecha de elaboración. Cuando el
fabricante termina el envasado, procede con la entrega al almacén de producto terminado, el
proceso termina al ser llevado ahí, este proceso se muestra en la Figura 4.5.
C) Mapeo de proceso “resinas pigmentadas”
Para la fabricación de resinas pigmentadas, primero se necesita fabricar la pasta, el inicio del
proceso es con el gerente de producción, realizando un programa de producción mensual y
semanal, para elaborar la hoja de producción y pedir la materia prima. La materia prima es
surtida por la coordinación de materia prima, quien coloca todo el material en lotes y es
llevado hasta el área de producción, ahí el fabricante de la pasta recibe el material, revisando
que todo esté completo, para que lo lleve al reactor.
En el reactor se realiza la dispersión y molienda de la materia prima, cuando está terminada la
pasta, se toma una muestra para ser llevada al departamento de control de calidad, en el cual se
es llevado las pruebas necesarias para poder saber si todo está bien o hay que modificar algo.
Al recibir el sello de aprobación, el producto es descargado y se lleva al almacén para ser
utilizado posteriormente.
CAPÍTULO 4
82
Esta es la primera parte, pues al tener las pastas, sólo hace falta el pigmentado, el cual lleva la
misma secuencia de los procesos anteriores, el gerente de producción elabora la hoja para que
se solicite el material requerido, en este caso se solicitan las pastas que se fabricaron antes, la
pigmentación se realiza mediante la dispersión y cuando se termina se toma la muestra para
ser analizada por el departamento de control de calidad.
Figura 4. 6 Fabricación de resinas pigmentadas.
Fuente: EpoxeMex, 2013
Cuando se aprueba el producto, es envasado y etiquetado para poder ser llevado al almacén de
producto terminado, para que se pueda hacer el embalaje y la entrega del producto al cliente.
(Ver Figura 4.6)
CAPÍTULO 4
83
Paso 7.- Establecer indicadores
Los indicadores para el área de producción son dos:
Capacidad con cumplir con las especificaciones del producto (95%)
Cumplir con el tiempo estándar del proceso (100%)
Estos indicadores se establecieron cuando se hizo el sistema, considerando que era necesario
medir el tiempo de producción y medir que los lotes salgan con las especificaciones del
cliente, los responsables de establecer estos indicadores son la dirección y el responsable del
área de producción.
Paso 8.- Medir los indicadores y llevar un control
Los indicadores se miden mensualmente, los resultados son presentados a los directivos
mediante datos y gráficos, los cuales se van comparando con los datos anteriores, generando
un historial de esos dos indicadores.
La medición se realiza al obtener la cantidad total que se fabrico al mes, y de esa cantidad se
obtiene la cantidad que estuvieron fuera de las especificaciones, para así obtener el indicador
mensual. Además de la presentación mensual, se realizan presentaciones anuales, las cuales
también son comparadas historiales anuales, con esto permite a la organización conocer si hay
mejoras o disminuciones, para analizar las causas.
Paso 9.- Conocer la visión del personal
Se realizó encuestas a todos los trabajadores que laboran en el área de producción, además, de
hacer entrevistas al personal como el gerente del área de producción, supervisores y la
persona encargada del sistema de calidad, con el fin de conocer su visión de la organización.
La encuesta que se realizó, se muestra en el paso 9 del punto 3.3, “Cuestionario para el
diagnóstico del alineamiento de los procesos con base en el enfoque de la Dirección Integral”,
con un total de 9 personas que realizaron este cuestionario, los resultados de esto y las
entrevistas serán mostrados en el paso 10.
Para la evaluación de desempeño, se realiza esta evaluación a tres tipos de personal:
CAPÍTULO 4
84
1) Personal nuevo.- Cuando el personal es nuevo se deja un periodo de tres meses
de prueba, con el fin de decidir si serán contratados o no.
2) Personal que tienen promoción.- Cuando el personal es movido a otra área, en
tres meses se realiza la evaluación para considerar si esta persona es apto para el
puesto, teniendo dos opciones: quedarse con el puesto o ser regresado al puesto
anterior o algún puesto similar.
3) Personal con antigüedad.- Personal que tiene más de tres meses en el puesto, se
realiza la evaluación una vez al año (por lo general entre Enero y Febrero).
Cada año la organización realiza una encuesta para conocer si los empleados conocen la
Misión, Visión, objetivos, etc., pero no es aplicada a todos, se selecciona una muestra de 30
empleados de toda la organización, por ejemplo, el año pasado sólo se aplico la encuesta a
trabajadores administrativos.
Para las entrevistas, mostradas en el capítulo 3, en el punto 3.3 paso 9, fueron realizadas al
jefe de producción, a un supervisor y a la persona encargada del sistema de calidad, quién
tiene todo los documentos necesarios para la certificación y realiza los informes mensuales o
anuales que son mostrados a los directivos de la organización.
Paso 10.- Analizar los resultados
La organización cuentan con juntas anules, donde los directivos revisan los resultados
obtenidos para poder comparar las expectativas con la realidad, y a su vez poder proponer
nuevos proyectos que ayuden a mejorar o mantener el nivel de la organización. A los
empleados, una vez finalizada su evaluación, se les menciona los resultados obtenidos y se le
hace firmar para tener pruebas que ya conocen los resultados de las evaluaciones.
Para analizar los datos se muestran los resultados obtenidos en algunas preguntas del
cuestionario descrito en el paso 9 del punto 3.3, se aplicó dentro de la organización.
CAPÍTULO 4
85
Figura 4. 7 Misión de la organización
Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del
alineamiento de los procesos.
La misión de EpoxeMex es conocida por todos los que laboran en el área de producción, esto
es un punto bueno de la organización. Todos saben lo hace la organización y cuáles son sus
estándares que esperan lograr. Al igual se puede observar en la figura 4.8, que conocen la
visión de la organización, todos conocen a dónde quiere llegar la organización, que resultados
esperan en el futro.
Figura 4. 8 Visión de la organización
Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del
alineamiento de los procesos.
Si 100%
No 0%
¿Conoce usted la misión de la organización?
Si 100%
No 0%
Otros 0%
¿Conoce usted la visión de la organización?
CAPÍTULO 4
86
En el gráfico sólo se pueden observar el número de las personas que conocen la misión y
visón de la organización, pero dentro de estas preguntas se solicito que escribieran cuales eran,
para poder tener la comparación entre lo que se encuentra escrito en el manual y con lo que el
personal realmente entiende. No se espera que se escriba toda la misión y visión de la
organización con los puntos y comas que tiene en el manual de la calidad, sólo es necesario
conocer que el personal la entienda y con sus propias palabras las escriban, como se puede
observar en las respuestas obtenidas, la mayoría del personal las entiende, algunas de las
respuesta sobre que se obtuvieron sobre la misión y visión de la organización se muestra en la
Tabla 4.1.
Tabla 4. 1 Respuesta sobre la misión y visión de EpoxeMex
MISIÓN VISIÓN
Es una organización dedicada a la
fabricación y distribución de resinas
epoxicas y endurecedores. Logrando y
siendo el proveedor más confiable para
nuestros clientes.
Fabricación de resinas y
endurecedores para ser confiables con los
clientes.
Ser el proveedor más confiable de
nuestros clientes, ofreciéndoles siempre una
ventaja competitiva y un constante valor
agregando la más alta calidad.
Ser la compañía líder en el mercado de
fabricación y distribución de resinas epoxicas y
endurecedores.
Ser la compañía líder en el mercado de
fabricación y distribución de resinas epoxicas
endurecedores, sistemas formulados. Preferidas por sus
clientes.
Ser una compañía líder en el mercado nacional
en la fabricación y distribución de resinas,
endurecedores y sistemas formulado. Predilecta por los
clientes y comprometida ampliamente con sus
colaboradores, los accionistas, sociedad y su medio
ambiente.
Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del alineamiento de
los procesos.
En la pregunta 3, se deseaba conocer la situación actual de la organización, sólo dos personas
de las 9 encuestadas no conocen el estado actual, pues comentan que no tienen acceso a la
información. Esta es una realidad de la organización, pues el estado sólo es conocido por la
directiva, sin embargo, la mayoría del personal tienen una idea de cómo es la situación de la
CAPÍTULO 4
87
organización por el reporte de ventas y los nuevos proyectos que se están realizando, como la
colocación de un nuevo reactor o de dispersores.
Ejemplo de algunas respuestas son:
“Regular, bajaron las ventas.” (Encuestado 6)
“La organización se encuentra en crecimiento de nuevos mercados a través de proyectos
sustentado con las áreas de desarrollo y ampliar la participación en el mercado de las 2 marcas
comerciales.” (Encuestado 9)
Figura 4. 9 Conocer la situación de la organización.
Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del
alineamiento de los procesos.
Con respecto en la pregunta 4 (ver figura 4.10), sobre los objetivos generales sólo tres
personas contestaron que la organización no tenía objetivos estratégicos, mientras que los
demás mencionaron los objetivos de calidad como objetivos estratégicos.
Si 78%
No 22%
¿Conoce cuál es el estado actual de la organización?
CAPÍTULO 4
88
Figura 4. 10 Objetivos generales de la organización.
Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del
alineamiento de los procesos.
En la pregunta 5, tenían que escribir los objetivos estratégicos y estas fueron algunas
respuestas:
Crecimiento en venta del 20% anual con revisiones mensuales; proyectos
especiales para crecimiento de la capacidad instalada
Cumplir con las especificaciones del cliente y producto; cumplir con el
proceso definido para el producto; asegurar la entrega oportuna de los productos a
nuestros clientes.
Cumplir con las especificaciones requeridas durante la fabricación de
nuestro producto; cumplir con los tiempos establecidos en nuestros procesos de
fabricación; asegurar la entrega al cliente en tiempo y forma para satisfacer a
nuestros clientes.
Para la pregunta 6 (ver Figura 4.11), todos conocen las políticas de la organización, las cuales
son las políticas de calidad, están se encuentran en los manuales de calidad y son evaluadas
cada año para saber si el personal tiene conocimiento de las políticas, así como la Misión,
Visión y objetivos de la organización.
Si 67%
No 33%
¿La organización cuenta con objetivos generales?
CAPÍTULO 4
89
Figura 4. 11 Políticas de la organización.
Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del
alineamiento de los procesos.
En la pregunta 7 (ver figura 4.12), la pregunta está ligada a las estrategias de la organización,
la mayoría del personal tienen el conocimiento que hay estrategias, sólo 3 personas no
conocen las estrategias y una persona no respondió esta pregunta. Si la respuesta a esta
pregunta era afirmativa, en la pregunta 8 tenían que mencionar las estrategias, las cuales
fueron:
Llegar a las cuotas de ventas en toneladas y en dólares vendidos por mes.
Cumplir con las especificaciones del producto en tiempo y forma.
Principalmente son estrategias comerciales que buscan llegar a las metas
definidas, ser lideres en el mercado de las resinas epoxicas.
Como se mencionó, las estrategias más conocidas por el personal son las de ventas, que tienen
que ver con las cuotas de ventas, pues estas pueden dar bonos extras a todo el personal,
siempre y cuando se alcance la meta establecida, de lo contrario la dirección toma la decisión
de dar aunque sea un porcentaje o de no dar nada extra.
Si 100%
No 0%
¿Conoce usted las políticas de la organización?
CAPÍTULO 4
90
Figura 4. 12 Estrategias de la organización.
Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del
alineamiento de los procesos.
Para la pregunta 9 (Figura 4.13), referente a los procesos realizado en el área de producción, el
100% respondió que si los conoce, por lo cual se puede observar que en este departamento no
está especializado, es decir, que no sólo algunos tenga el conocimiento de cierto proceso,
porque es lo único que debe hacer.
Figura 4. 13 Procesos del área de producción.
Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del
alineamiento de los procesos.
Si 45%
No 44%
S/C 11%
¿La organización cuenta con estrategias?
Si 100%
No 0%
¿Conoce los procesos realizados en esta área de producción?
CAPÍTULO 4
91
En la pregunta 10 (Figura 4.14), 7 de las 9 personas encuestadas saben que existe un mapeo de
proceso, el cual se encuentra en el manual de calidad y que está ahí para que todos los
empleados puedan ver cómo se desarrollan los procesos es decir, que sólo algunos tenga el
conocimiento de cierto proceso, porque es lo único que debe hacer. Sin embargo, sólo el 78%
mencionaron que si tiene acceso al mapa de procesos (ver Figura 4.15), el resto no contesto la
pregunta, dejando la duda que si no contestaron, era porque no tienen acceso, cuando en teoría
todos pueden ver el manual de calidad.
Figura 4. 14 Grafico de la Pregunta 10.
Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del
alineamiento de los procesos.
Para la pregunta 12 (Figura 4.16), el 78% creen que los procesos están de acuerdo a los
objetivos de la organización, el 22% dicen que no, porque ellos no tienen el conocimiento de
los objetivos que tiene la organización. En la pregunta se le pide que justifiquen sus respuesta
y la mayoría dice que sí, porque los procesos están diseñados para cumplir con la calidad y
tiempo de entrega de los productos a los clientes.
Si 78%
No 22%
¿En el área de producción cuentan con un mapa de
procesos?
CAPÍTULO 4
92
Figura 4. 15 Mapeo de procesos.
Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del
alineamiento de los procesos.
Figura 4. 16 Procesos y objetivos generales
Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del alineamiento
de los procesos.
En la pregunta 14 (Figura 4.17), es referente a los indicadores, los cuales el 67% mencionan
que si existen los indicadores dentro del área, al contestar que si existían, en la pregunta 15
tenía que escribir cuales eran esos indicadores y algunas de las respuestas fueron:
Si 78%
No 0%
S/C 22%
¿Tiene acceso al mapa de procesos?
Si 78%
No 22%
En su opinión, ¿los procesos están de acuerdo con los
objetivos generales?
CAPÍTULO 4
93
Cumplimiento a procesos; capacidad instalada; bajos porcentajes en ajustes y
reprocesos.
Entrega de materiales.
No tener ajustes en las fabricaciones.
Reportes de capacidad utilizada por reactor; indicadores de tiempo real contra
programada.
Recordemos que la organización cuenta con dos tipos de indicadores: la capacidad utilizada y
la capacidad de elaborar los productos en tiempos definidos, estos son medidos mensualmente
para ser comparados con el historial y son presentados ante los directivos de la organización
Figura 4. 17 Indicadores del área de producción
Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del alineamiento
de los procesos.
En la pregunta 16 (Figura 4.18), la mayoría están de acuerdo con los indicadores, pues les
permite conocer las toneladas fabricadas sin reproceso y monitorear que las entregas sean en
tiempo y forma. El 33% que contesto que no estaban de acuerdo a los indicadores, es porque
no tiene el conocimiento de cuáles son los indicadores que se utilizan.
Si 67%
No 33%
Dentro del área de producción ¿existen indicadores?
CAPÍTULO 4
94
Figura 4. 18 Indicadores y personal.
Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del alineamiento
de los procesos.
Continuando con el tema de los indicadores, en la pregunta 18 se pidió que propusieran algún
indicador, pues se sabe que las personas que están involucradas con el proceso, son las ideales
para proponerlos. Pero la mayoría de los encuestados dejaron en blanco la pregunta y sólo se
consiguieron estas propuestas:
Toneladas fabricadas
Indicadores de fabricación
FPFQY (First Pass First Quality Yield) este es un buen indicador para
determinar posibles causas en los ajustes en los procesos.
En cuanto a la evaluación de desempeño de los procesos, se realizan continuamente, pues las
mediciones y análisis de estas son cada mes, obteniendo una evaluación anual la cual permite
realizar las comparaciones con los historiales de la organización.
Para la pregunta 20 (Figura 4.20), 8 de 9 encuestados, afirmaron que les mencionan los
resultados obtenidos de sus evaluaciones, que esto les ayuda a conocer en donde deben
mejorar para poder alcanzar las metas establecidas, por lo tanto, la mayoría están de acuerdo
con eso (ver Figura 4.21).
Si 67%
No 33%
¿Está usted de acuerdo con estos indicadores?
CAPÍTULO 4
95
Figura 4. 19 Evaluación del desempeño
Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del alineamiento
de los procesos.
Figura 4. 20 Mención de resultados.
Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del alineamiento
de los procesos.
Nunca 0%
Esporadicamente 0%
Continuamente 100%
¿Cada cuando se evalúa el desempeño de los procesos?
Si 89%
No 11%
¿Los resultados obtenidos de las evaluaciones son
mencionadas al personal?
CAPÍTULO 4
96
Figura 4. 21 Evaluaciones mencionadas al personal.
Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del alineamiento
de los procesos.
Por último, en la investigación se deseaba conocer si tenía un instrumento de control, en cual
se establecían las metas, se establecían los indicadores y se mostraba lo obtenido, algo como
un Cuadro de Mando Integral. Sin embargo, en el área de producción 100% de los encuestados
contestaron que si tenía instrumentos de control (ver Figura 4.22).
Figura 4. 22 Instrumentos de control.
Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para el diagnóstico del alineamiento
de los procesos.
Si 89%
No 11%
¿Está usted de acuerdo con eso?
Si 100%
No 0%
En el área de producción ¿cuentan con algún instrumento de control?
CAPÍTULO 4
97
Pero al pedir que mencionaran el instrumento de control que tenia, el resultado fue:
Basculas, controladores de temperatura, velocidad, hojas de producción,
bitácoras.
Basculas, bitácoras, HP´s, hojas de producción.
Basculas analíticas de precisión, variador de velocidad, válvulas de seguridad
termostato.
Termómetro, termopares, controlador de temperatura, variadores de frecuencia
y variadores de velocidad.
Pero podemos decir que sólo se tienen gráficos donde se comparan los resultados obtenidos
actualmente con los datos de años pasados, pero no existe como tal un instrumento de control.
4.3 Principales resultados encontrados en la organización
La organización que está certificada en ISO 9002:2008 y en donde se realizó la investigación
cuenta con todos los elementos de la metodología para el diagnóstico de los procesos de una
organización con base en el enfoque de la dirección integral, sin embargo, estos elementos
encontrados no están desarrollados al 100% o existen la posibilidad de alguna mejora. Si una
organización está certificada, eso significa que está alineada, sin embargo, se observa que falta
detallar algunos elementos necesarios para el alineamiento, aun sólo se basan en las
experiencias y hay una especialización en tema académico, pues no hay una formación
integral.
La revisión de la misión con lo que debería tener (ver Figura 3.4), se concluye que si están los
elementos necesarios en la misión de la organización Epoxemex, en la visión utilizando el
Diagrama de Abell (ver Figura 3.5), se observa que falta el ¿Cómo se satisfacen las
necesidades del cliente?, la respuesta quizás obvia, es ofreciendo un producto de calidad, en
otras palabras, un producto que tengas los requerimientos que el cliente necesita.
La importancia de conocer la situación actual de la organización, pero por toda la organización
y no sólo por los directivos, además, el contar con un análisis como el FODA, permite plantear
de manera correcta los objetivos y las estrategias, lo cual permitirá generar una ventaja
competitiva y un mayor entendimiento del personal en cuanto las acciones de la organización.
CAPÍTULO 4
98
Los mapeos de los procesos, son la mejor opción para conocer un proceso dentro de una
organización, además, de ser una guía con la cual un trabajador podrá desarrollar de manera
eficiente su trabajo.
Para el control de los indicadores, si se utilizaran herramientas con un CMI, se podría tener un
mejor panorama de cuáles son los avances de la organización, pues sólo se compara con el
pasado y con el apoyo de un análisis FODA, permite establecer lo que realmente puede
alcanzar la organización. La importancia del personal, es olvidada por los directivos, pues si
ellos tienen cierta información, por ejemplo, la situación actual de la organización, no es
necesario que los demás de la organización la conozcan.
Otro error que se percibe, es que las estrategias no son comunicadas a todo el personal, y de
nada servirá tener la mejor estrategia si el que la va a realizar la desconoce. Realmente no son
considerados, no toman su opinión, pues consideran que no tienen las aptitudes para poder
tener una buena idea, cuando se ha demostrado que las personas que interactúan directamente
con los procesos, son las adecuadas para proponer los indicadores con el fin de asegurar, que
lo que se mida nos llevara a encontrar lo que es necesario medir para la organización y
permitirá la realización de una mejora.
Para poder resumir toda la información obtenida con la información deseada se muestra una
tabla 4.2, en la cual se coloca los puntos que son necesarios para el diagnóstico contra los
puntos con los que cuenta la organización EpoxeMex.
CAPÍTULO 4
99
Tabla 4. 2 Resultados de la investigación en campo
Pasos EpoxeMex Observaciones
Ubicación de la
misión y visión
La organización cuenta con misión
y visión.
Están disponibles para todo el
personal, se encuentra en el manual
de calidad, tríptico del personal y
ayudas visuales dentro de la planta
Realmente los trabajadores
conocen la misión y visión de la
organización.
Es algo necesario para el
desarrollo de la organización, sin
embrago, será necesario evaluar si
están bien establecidas la misión y
visión.
Conocer la
situación actual
La situación actual sólo es conocida
por la directiva.
No utilizan alguna herramienta
para poder analizar las amenazas,
fortalezas, debilidades y
oportunidades.
Esta información no está
disponible para todo el personal.
Ubicar los
objetivos
estratégicos
Como objetivos estratégicos, tienen
los objetivos de calidad.
Estos objetivos sólo establecen la
importancia de la calidad y
satisfacción del cliente. Sin
embargo, no tienen objetivos
conocidos por el personal que den
una mayor rentabilidad a la
organización.
Ubicar las
estrategias
Existen estrategias de manera
general y de por departamentos.
Las estrategias más conocidas son
las de ventas, pues estas ayudan a
obtener beneficios extras.
Las estrategias existen, pero no
son comunicadas a todo el
personal, sólo se enfoca para el
personal del área.
Ubicar las políticas
La política más conocida por toda
la organización es la política de
calidad, por lo tanto esta política
está en el manual de calidad,
trípticos del personal y en ayudas
visuales.
Están bien establecidas las
políticas, existen políticas para
cada área, estas políticas sólo son
conocidas por el personal del área.
Mapear los
procesos
La organización cuenta con el
mapeo de los procesos con el fin
que los empleados conozcan como
se realizan los procesos.
Los mapas de procesos son
sencillos, el mapa de interacción
es importante para que se conozca
la interacción del área de
producción con otras.
Establecer los
indicadores
Para el área de producción cuenta
con dos indicadores: capacidad con
cumplir con las especificaciones del
producto y cumplir con el tiempo
estándar del proceso.
Consideran los objetivos que tiene
la organización y los indicadores
se concluye que si están muy
relacionados, pues lo que miden
ayuda a evaluar si se alcanzan los
objetivos.
CAPÍTULO 4
100
Continuación de la Tabla 4.2
Medir los
indicadores y
llevar un control
Los indicadores se miden
mensualmente, el control que
llevan es un historial de datos, con
los cuales se realizan la
comparación.
Si se comparan con los históricos,
no se podrá realmente saber si se
obtiene con el deseado, por eso es
recomendable tener un Cuadro de
Control Integral, pues se tiene que
establecer de manera clara lo que
se quiere alcanzar y se consideran
los históricos.
Conocer la visión
del personal
Se evalúa al personal, donde de
quiere saber si conocen la misión,
visión y objetivos de la
organización.
Además, de medir el desempeño
para poder ser promovido,
contratado o conocer su
desempeño.
No siempre se conoce la opinión
de todo el personal.
Analizar los
resultados
Los resultados obtenidos de las
encuestas, permiten conocer como
se encuentra el personal y así se
propone capacitaciones para que el
personal.
Las evaluaciones sólo son para
obtener información de que si el
trabajador conoce la misión,
visión y objetivos. Pero no están
enfocados a adquirir la opinión del
personal, no se considera si tienen
alguna propuesta nueva que ayude
a realizar alguna mejora. Fuente: Elaboración propia
Finalmente, la organización está en crecimiento, el tener una manual de calidad, ayuda a que
todo el personal conozca la misión, visión, objetivos, etc., sin embargo, se necesita la revisión
de esto, para saber si están acorde con la situación actual. El evaluar los indicadores, pues
ayudan a conocer si no se están llegando a los resultados deseados, pero se debería buscar el
principal motivo del por qué existen re-ajustes en productos, pues uno de los objetivos de
calidad es “cumplir con las especificaciones del producto”, cuando no se logró eso se realizan
re-ajustes en el producto. Si se logra identificar las causas de eso, se logrará evitar los re-
ajustes, esta fue una gran aportación de uno de los que laboran en el área de producción, de ahí
la importancia de tomar en cuenta la opinión del personal, de considerarlos al momento de
definir indicadores, como lo plantean Kaplan y Norton.
101
CONCLUSIONES
Como se planteo en la introducción de este trabajo, el objetivo principal de esta investigación
fue el: Diagnosticar el alineamiento de los procesos de la organización EpoxeMex S.A. de
C.V. con base en el enfoque de la Dirección Integral. Los objetivos específicos eran:
Diagnosticar si los directivos conocen realmente sus objetivos.
Diagnosticar que tan alineados están los procesos con el objetivo.
Diagnosticar el funcionamiento de los procesos.
Conocer más acerca del comportamiento organizacional.
Con esta investigación se logró obtener una metodología para el diagnóstico de los procesos
de una organización con base en el enfoque de la Dirección Integral, la cual nos permite
conocer si los procesos de la organización están alineados. Además, de identificar áreas de
oportunidad que tiene la organización, para lograr una mejora que logre generar esa ventaja
competitiva y rentabilidad, que toda organización busca.
En la investigación se diagnosticó a los directivos y personal del área de producción, los
cuales conocen los objetivos de la calidad, estos son la base de la organización pues está
certificada en ISO 9001:2008, por lo tanto, los objetivos están en el manual de calidad y en
ayudas visuales dentro de la organización. Lo cual contribuye a que toda la organización los
conozcan, los procesos realizados están alineados a los objetivos, pero en ocasiones existen
algunas fallas en la programación semanal de los productos.
Como esta organización cuenta con los elementos del alineamiento directivo, se logró
observar que esto ayuda en el desempeño dentro de la organización, pues ha permitido
desarrollar un crecimiento de la organización. Se analizó las conductas del personal dentro de
la organización, conociendo más sobre el comportamiento organizacional de manera práctica,
logrando la comparación entre la teoría y la práctica, como la motivación al personal, la
conducta personal, las relaciones intergrupales, el liderazgo, entre otros temas.
CONCLUSIONES
102
Las principales dificultades para esta investigación, fue que el personal en ocasiones siente
una presión al ser observados o encuestados, ya que consideran que esto afectará de manera
directa a su trabajo, porque si ellos fallan en algo serán mal vistos por sus superiores. Otra
dificultad dentro de la investigación, antes de poder aplicar una encuesta o hacer una
entrevista se tenía que explicar cuál sería el beneficio y cuál era la razón principal para
hacerla.
Es necesario cambiar la forma de pensar de los directivos, para que tomen en cuenta su
personal, que realmente exista ese compromiso, para que el personal a su vez asuma su
compromiso con la organización. También, el utilizar las diferentes herramientas que permitan
tener un mejor control y evaluación de la organización; la mayoría de las organizaciones se
quedan con una sólo y no se atreven a realizar la combinación de las diferentes herramientas,
las cuales lograrán un cambio significativo dentro de la organización.
Para un ingeniero industrial, esta investigación ayuda a tener las bases teóricas que permitan
establecer organizaciones que sean competitivas y rentables, teniendo a un personal
comprometido y que se logre establecer los objetivos estratégicos en objetivos personales.
Pero no es sólo aplicar una herramienta o especializarse en un área, es necesaria la formación
integral, la cual permite un buen desarrollo dentro de la organización, que será proyectada
hacia los clientes, la sociedad y el medio ambiente, logrando una ventaja competitiva y
abriendo los mercados de manera internacional.
Para trabajos futuros, como se observó en la investigación, se encuentran áreas de oportunidad
en el área de producción de la organización, para poder tener un Alineamiento Estratégico, por
lo tanto, es recomendable aplicar la Metodología de Intervención Organizacional para el
Alineamiento Directivo, con el fin de obtener un diagnóstico del alineamiento de toda la
organización y conocer de manera general su alineamiento. Para que posteriormente se realice
los ajustes necesarios para lograr el Alineamiento Directivo, para realizar la evaluación del
desempeño y comparar los resultados obtenidos con el antes y después del Alineamiento
Directivo y ver si hay cambios significativos dentro y fuera de la organización.
103
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111
ANEXOS
Cuestionario para el diagnóstico del alineamiento de los procesos con base en el
enfoque de la Dirección Integral
OBJETIVO: Obtener información sobre la Dirección Integral en el área de producción.
NOTA: La información que se proporcione será manejada con estricta confidencialidad
y sólo servirá para fines académicos.
Fecha de llenado: __________________
Puesto de la persona que llenó el cuestionario:______________________________________
Edad: ______ Nivel máximo de estudio: ___________________
Tiempo en el puesto: _______________
1.- ¿Conoce usted la misión de la organización?
Si __ ¿Cuál es?
No __ ¿Por qué?
2.- ¿Conoce usted la visión de la organización?
Si __ ¿Cuál es?
ANEXOS
112
No __ ¿Por qué?
3.- ¿Conoce cuál es el estado actual de la organización?
Si __ ¿Cuál es?
No __ ¿Por qué?
4.- ¿La organización cuenta con objetivos generales? Si __ No __
5.- Si la respuesta fue si, mencione los objetivos:
6.- ¿Conoce usted las políticas de la organización?
Si __ Menciones algunas
ANEXOS
113
No __ ¿Por qué?
7.- ¿La organización cuenta con estrategias? Si __ No __
8.- Si la respuesta fue si, mencione las estrategias:
9.- ¿Conoce los procesos realizados en esta área de producción?
Si __ ¿Cuáles son?
No __ ¿Por qué?
10.- ¿En el área de producción cuentan con un mapa de procesos? Si __ No __
11.- Si la respuesta fue si, ¿tiene acceso al mapa de procesos?
Si __
No __ ¿Por qué?
ANEXOS
114
12.- En su opinión, ¿los procesos están de acuerdo con los objetivos generales? Si __ No __
13.- Justifique su respuesta.
14.- Dentro del área de producción ¿existen indicadores? Si __ No __
15.- Si la respuesta fue si, mencione los indicadores:
16.- ¿Está usted de acuerdo con estos indicadores? Si __ No __
17.- Justifique su respuesta.
18.- Con el fin de mejorar ¿Qué indicadores propondría usted?
ANEXOS
115
19. ¿Cada cuando se evalúa el desempeño de los procesos?
Nunca ____
Esporádicamente ____
Continuamente ____
20.- ¿Los resultados obtenidos de las evaluaciones son mencionadas al personal?
Si __ No __
21.- ¿Está usted de acuerdo con eso? Si __ No __
22.- ¿Por qué?
23.- En el área de producción ¿cuentan con algún instrumento de control?
Si __ ¿Cuál es?
No __ ¿Por qué?
GRACIAS POR SU COOPERACIÓN
ANEXOS
116
Entrevista 1 para el diagnóstico del alineamiento de los procesos con base en el enfoque
de la Dirección Integral
1. ¿Cómo se realizan los procesos básicos del área de producción?
2. ¿Qué documentos son utilizados para dichos procesos?
3. ¿Cómo llevan el control de las materias primas?
4. ¿Cómo llevan el control de los productos elaborados?
5. ¿Cómo lleva el control de calidad de los productos?
6. ¿Cómo se hace el envasado de los productos?
7. ¿Qué instrumentos de control son utilizados en el área de producción?
8. ¿Cómo se hace la programación de la elaboración de los productos?
9. ¿Con que área están muy relacionada el área de producción?
10. ¿Cómo clasifican los productos?
11. ¿Cómo ponen la fecha de entrega para los productos?
12. ¿Quiénes son sus proveedores?
13. ¿Les dan capacitación al personal?
14. ¿Existe una descripción de puesto?
15. ¿Hay mapeo de los procesos?
16. ¿Qué proceso son los más importantes dentro del área de producción?
17. ¿Cómo resuelven los contratiempos que pueda tener el área de producción?
18. ¿Qué son las reprogramaciones?
ANEXOS
117
Entrevista 2 para el diagnóstico del alineamiento de los procesos con base en el enfoque
de la Dirección Integral.
1. ¿En dónde se encuentra escrita la misión de la organización?
2. ¿En dónde se encuentra escrita la visión de la organización?
3. ¿La misión y visión está disponible para todos los empleados?
4. ¿Existe un análisis de la situación de la organización?
5. ¿Cuál es la situación actual de la organización?
6. ¿Conocen las fortalezas de la organización?
7. ¿Cuáles son las fortalezas?
8. ¿Conocen las oportunidades de la organización?
9. ¿Cuáles son las oportunidades?
10. ¿Conocen las debilidades de la organización?
11. ¿Cuáles son las debilidades?
12. ¿Conocen las amenazas de la organización?
13. ¿Cuáles son las amenazas?
14. ¿Existen objetivos estratégicos?
15. ¿Cuáles son los objetivos estratégicos?
16. ¿Estos objetivos son conocidos por todos los empleados?
17. ¿Existen estrategia?
18. ¿Cuáles son las estrategias?
19. ¿Quiénes conocen las estrategias?
20. ¿Cuáles son las políticas de la organización?
21. ¿En dónde se encuentran escritas las políticas?
22. ¿Existe el mapeo de procesos en el área de producción?
23. ¿En dónde se encuentran los mapeos de procesos?
24. ¿Existen indicadores en el área de producción?
25. ¿Cuáles son los indicadores?
26. ¿Cómo se establecen los indicadores?
27. ¿Quién o quienes proponen los indicadores?
28. ¿Cómo se miden los indicadores?
ANEXOS
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29. ¿Cada cuando se hace la medición?
30. ¿Cómo llevan el control de los indicadores?
31. ¿Cómo evalúan al personal, con respecto a que conozcan la misión, visión, políticas,
procesos, etc.?
32. ¿Cada cuando evalúan al personal?
33. ¿Al personal les mencionan los resultados de sus evaluaciones?
34. ¿Cómo realizan las mejoras de la organización?