Gro pe conseil stratégie et performanceGroupe-conseil stratégie et performanceISO 9001:2000 Simulation Lean
Le service des archivesHô it l RCGTHôpital RCGT
Le 22 novembre 2011
Contexte fédéralCo te te édé a
Plan d’action économique du Canada • 4 milliards de dollars en économies annuelles permanentes d'ici
2014-2015• L’examen mettra tout particulièrement l’accent sur les économiesL examen mettra tout particulièrement l accent sur les économies
au chapitre des dépenses de fonctionnement et sur l’amélioration de la productivité, tout en évaluant la pertinence et l’efficacité des programmeset l efficacité des programmes.
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Être plus productif ne signifie pas travailler plus, mais travailler mieux
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Objectifs de l’atelierObject s de ate e
Vous faire vivre une transformation Lean• D’un processus traditionnel à un processus Lean• Provenant d’une étude de cas réelle
Présenter les fondements et les principes de base du Lean
Démontrer l’application des concepts Lean à la fonction Démontrer l application des concepts Lean à la fonction publique fédérale
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AgendaAgenda
• 10 h45 Introduction• 10 h45 Introduction• 11 h Instruction simulation traditionnelle• 11 h15 Simulation traditionnelle• 12 h Dîner
Session 1(10h45 à 12 h 00)
• 13 h 30 Retour sur la simulation traditionnelle• 13 h 45 Instruction simulation LeanSession 2• 14 h Simulation Lean• 14 h 30 Pause(13 h 30 à 14 h 30)
• 15 h 30 Retour sur la simulation Lean• 15 h 45 Concepts Lean• 16 h Fin de la formation et tirage
Session 3(15 h à 16 h)
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Notre équipeot e équ pe
Équipe d’OttawaÉquipe d Ottawa
Daniel DubéFrançois Vanier Marco PerronMelanie Travers Michelle Nadeau
Équipe de Montréal
Line ProvencherMarie-Christine GentèsRichard TordjamanDavid Mascolo
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Richard Tordjaman
Simulation traditionnelle
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Description de la simulationesc pt o de a s u at o
La simulation reproduit en 30 minutes les événements typiques d’une journée de 24 heures dans un service d’archives médicales.
Le service des archives assure l’intégralité et la qualité des informations cliniquesinformations cliniques
Fournit ces informations (dossiers patients) aux différents services de l’hôpital :de l hôpital :• au service de l’urgence• aux cliniques externes• aux médecins
Les services retournent les dossiers aux archives lorsqu’ils en ont t i é
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terminé.
Processus simulésocessus s u és
Cinq processus différents seront observés durant la simulation : Consultation du médecin : Le médecin requiert des dossiers
patients pour fin de consultation; Requête STAT : Se produit lorsqu’un patient est admis Requête STAT : Se produit lorsqu un patient est admis
d'urgence; Clinique externes : La préparation des cliniques externes
l d d l d ipour les rendez-vous du lendemain; Codification : L’entrée et la validation des procédures
médicales au système; Transfert des dossiers : Les tournées planifiées pour
collecter et livrer les dossiers dans les divers départements.
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L’aménagement physique
Salon des
Préposé à la réception
u de
Salon des médecins
Age
nts
inis
trat
ifsB
réception
Prép
osé
aan
spor
t ddo
ssie
rs Aad
mi
P tra
iste
sAgents administratifs A
Arc
hivi
Filière permanente
administratifs A
10
Filière permanente
Dr RaymondImpliqué dans ce processus:
Salon des médecins
Demander des dossiers Préposé à la
réception
Impliqué dans ce processus:• Consultation du médecin
u de
médecins
Age
nts
inis
trat
ifsB
réception
Prép
osé
aan
spor
t ddo
ssie
rs Aad
mi
P tra
iste
sAgents administratifs A
Arc
hivi
Filière permanente
administratifs A
11
Filière permanente
Préposé à la réceptionImpliqué dans ces processus:
Salon des
Préposé à la réception
Impliqué dans ces processus:• Consultation du médecin• Requêtes STAT
médecins
u de
Age
nts
inis
trat
ifsB
Remettre une
réception
Prép
osé
aan
spor
t ddo
ssie
rs Aad
miRemettre une
réquisition de sortie de dossiers
P tra
iste
sAgents administratifs A
Arc
hivi
Filière permanente
administratifs A
12
Filière permanente
Préposé au transport de dossiersImpliqué dans ce processus:
Salon des médecins Livrer les
d i
Préposé à la réception
Impliqué dans ce processus: • Transfert des dossiers
médecins
u de
Age
nts
inis
trat
ifsB
dossiers aux autres
départements
réception
Sortir les
Prép
osé
aan
spor
t ddo
ssie
rs Aad
miSortir les dossiers de partout dans le service
P tra
iste
s
Remettre les dossiers
Agents administratifs A
Arc
hivi
Filière permanente
administratifs A
13
Filière permanente
ArchivistesImpliqué dans ce processus:
Salon des médecins en
ts
stra
tifs
B
Préposé à la réception
Impliqué dans ce processus: • Codification
médecins
u de
Age
adm
ini Bréception
Prép
osé
aan
spor
t ddo
ssie
rs
tesRemettre les
P tra
Arc
hivi
st
Déposer les Agents
administratifs A
réquisitions de sortie de dossiers
Filière permanente
dossiers terminés sur la pile “À classer”
administratifs A
• Saisir les traitements au système
• Valider les
14
Filière permanente • Valider les signatures
• Remplir le formulaire de réquisition
Agents administratifs A• Supporter les autres processus
Salon des médecins
Préposé à la réception
• Supporter les autres processus
médecins
u de
réception
• Trier les dossiers
• Déposer surles piles dege
nt
nist
ratif
s B
Prép
osé
aan
spor
t ddo
ssie
rs
les piles de cliniques externes
Aad
min
P tra
iste
sAgents administratifs A
Arc
hivi
Filière permanente
• Classer les feuilles volantes
• Sortir et classer les dossiers
15
Filière permanente
Agents administratifs BImpliqué dans ce processus:
Salon des médecins
Préposé à la réception
Impliqué dans ce processus: • Cliniques externes
médecins
u de
réception
• Trier les dossiers
• Déposer surles piles dege
nt
nist
ratif
s B
Prép
osé
aan
spor
t ddo
ssie
rs
les piles de cliniques externes
Aad
min
P tra
iste
sAgents administratifs A
Arc
hivi
Filière permanente
16
Filière permanente
Objectif du jeuObject du jeu
L’objectif est de sortir les cliniques externes pour le lendemain en 30 j q pminutes tout en répondant aux différentes demandes des services impliqués dans le jeu
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Règles du jeuèg es du jeu
Chaque joueur doit exécuter les tâches qui lui sont confiées selon q j qles instructions fournies à leur poste de travail
Il est requis de répondre aux demandes de l’urgence en priorité
Il est possible de prendre les dossiers à tous les postes de travail à l’intérieur du service des archives, ce qui exclut le poste du préposé au transport, considéré comme étant à l’extérieur du p p pservice
Il est interdit de cacher des dossiers ou de ne pas les remettre à une l d d t L i d’ ti t dé d!personne les demandant. La vie d’un patient en dépend!
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Instructions pour les observateursst uct o s pou es obse ateu s
Votre objectif principal est d’observer lesVotre objectif principal est d observer les dysfonctionnements du processus simulé
En équipe (une équipe par table), complétez l’exercice qui vous est remis consistant à : 1 Id tifi l i i ill1. Identifier les principaux gaspillages
2. Discuter des solutions permettant d’éliminer ces gaspillages
Chaque table doit décider d’UNE recommandation à mettre de l’avant pour améliorer le processus
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Debrief − Simulation traditionnelle!
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Vos impressions?os p ess o s
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Commentaires typiquesCo e ta es typ ques
On cherche constamment les dossiers Les agents administratifs A sont débordés et n’arrivent pas à
traiter le volume Les agents administratifs B travaillent pour rien puisqu’ils se Les agents administratifs B travaillent pour rien puisqu ils se
font prendre des dossiers qui sont requis ailleurs On se pile sur les pieds à la filière permanente car trop de
personnes cherchent en même temps Ça prend du temps avant de recevoir les dossiers
réquisitionnésq Le volume de travail est inégale entre les postes On ne trouve pas les dossiers
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Vos recommandations pour améliorer le processus
Recommandations les plus communes:p Créer un système pour suivre les dossiers dans
l’organisation Ajouter des ressources pour gérer l’excès de volume Redistribuer les tâches entre les intervenants Donner des patins à roulettes au préposé au transport Donner des patins à roulettes au préposé au transport Favoriser la polyvalence et l’entraide entre les
intervenants
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La façon Lean d’analyser le tout…a aço ea d a a yse e tout
Gaspillages Minutes d
Causes fondamentalesperdues
Temps perdu à chercher les dossiers dans les piles 35 Manque de capacité et de flexibilité au
poste des agents administratifs A (goulot d’étranglement)Temps perdu à attendre après les (goulot d’étranglement)Temps perdu à attendre après les
dossiers (archivistes) 10
Mauvaise synchronisation de la collecte des dossiers des patients visitant les
Temps perdu à vérifier les signatures manquantes 10
cliniques externes pour le lendemainTemps perdu en déplacement de station en station 5
Les dossiers des médecins ne sont pas retournés à la filière permanente
Temps perdu à classer les dossiers en ordre numérique dans une pile 5 retournés à la filière permanenteen ordre numérique dans une pileTemps perdu à ordonner lors du classement des dossiers 5
Les archivistes demandent un nombre déraisonnable de dossiersTemps perdu à attendre à la filière 5
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déraisonnable de dossiersp ppermanente 5
Orientations d’améliorationO e tat o s d a é o at o
1. S’assurer que les dossiers soient toujours en filière permanente afin d’éviter le temps et les déplacements associés à la recherche. Concrètement, cela signifie :• Sortir les dossiers le plus près possible du moment requis• On vise à faire dans une même journée : la sortie, le retour, la
compilation et le classement en filière permanente des dossiers• Les dossiers doivent être retournés en filière permanente tous les p
soirs
2 Attendre le retour des dossiers et leur compilation avant de les sortir2. Attendre le retour des dossiers et leur compilation avant de les sortir pour les cliniques externes, ceci afin d’éviter le temps perdu à sortir des dossiers requis par d’autres intervenants.
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Modifications apportées aux processusod cat o s appo tées au p ocessus
Nouvelles règles de gestiong g Le médecin doit dorénavant rapporter les dossiers une fois consultés Les cliniques externes seront traitées en fin de journée seulement (21e
minute)minute)
Mise en place d’outils pour gérer les réapprovisionnements en dossiers (Kanban) Les archivistes ne peuvent avoir un inventaire de plus de 20 dossiers
(contrôler par un trieur à 5 fentes) et ne peuvent traiter et réquisitionner que 5 dossiers à la fois
Mise en place d’outils de gestion visuelsMise en place d outils de gestion visuels Les réquisitions sont déposées dans un pigeonnier destiné à cet effet Une charte de couleur afin d’accélérer le processus de compilation Les dossiers à classer doivent être triés en 2 piles (0 à 399 et 400 à 799)
Raymond Chabot Grant ThorntonGroupe-conseil stratégie et performance 26
Les dossiers à classer doivent être triés en 2 piles (0 à 399 et 400 à 799)
Modifications apportées aux processus (suite)od cat o s appo tées au p ocessus (su te)
Mise en place d’une cellule de travail1. Chaque agent est responsable d’une tâche prioritaire et d’une tâche secondaire qui
peut être de classer, de compiler ou de sortir des dossiers2. Le nouvel aménagement et les règles de gestion sont illustrés dans le plan ci-joint :
ratif
s A3 A4
Agents administratifs
1.Sort les dossiers2.Compile
1.Compile2.Sort les dossiers si + de 1 réquisition
Dossiers à compiler
Préposé à la réception
Archivistes
Age
nts
adm
inis
t
A2 1.Compile
2.Classe les dossiers si + que 5 dossiers
A
Filière permanente
A1
Dossiers à classer
MAX 5
1.Classe les dossiers2.Compile
Chariot des
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Filière permanente des cliniques
Instructions pour les observateursst uct o s pou es obse ateu s
Votre objectif est d’observer et analyser les changements apportés j y g ppau processus.
En sous équipe à votre table, vous avez un seul exercice à lét d t l i l ti l i di t d fcompléter durant la simulation sur les indicateurs de performance.
Les dix dernières minutes seront pour observer la simulation.
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Les outils mis en placeC ll l d t ilCellule de travail
Regroupement stratégique des différentes ressources g p g qassociées aux activités à l’intérieur d’un processus Achèvement de la majorité des étapes du processus à l’intérieur
même de la cellulemême de la cellule
Aménagement cellulaireEx. : Aménagement fonctionnelA
A
Ai
i
B
BC
C
C
i
D
D
A
A
A
i B
BC
C
D
D
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29
Jour 2
Les outils mis en place K bKanban
Dispositif de signalisation qui donne l'autorisation et les instructions Dispositif de signalisation qui donne l autorisation et les instructions pour réaliser une activité dans un système
Chaque fente vide indique qu’il faut faire une nouvelle demande de dossiers
Le nombre de chaises nivelle le nombre d’usagers en attente devant les salles
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30
Jour 2
Les outils mis en place G ti i llGestion visuelle
Outil permettant en un seul regard de repérer les anomalies et qui Outil permettant en un seul regard de repérer les anomalies et qui aident la gestion quotidienne à tous les niveaux sur les lieux de travail
Utiliser des signaux visuels tels que : Code de couleurs Code de couleurs Contenants : chariots, bacs,
pigeonniers TableauxTableaux Pictogrammes Cartons
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31
Jour 2
Les principes du Lean
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32
Les fondements de la pensée Leanes o de e ts de a pe sée ea
La philosophie de gestion estDéfinir la Définir la
valeurvaleur
Déterminer laDéterminer la
La philosophie de gestion est au cœur de la pensée Lean
L’entreprise doit privilégier une t té i à l t t iDéterminer la Déterminer la
chaîne de chaîne de valeurvaleur
Rendre les Rendre les
stratégie à long terme et miser sur des objectifs globaux
La somme des succès locaux processus processus
fluidesfluides
Créer des fluxCréer des flux
ne garantit pas le succès global
La pensée Lean regroupe cinq principes qui améliorent la qualité des produits et services en optimisant le flux et en réduisant les gaspillagesViser la Viser la
perfectionperfection
Créer des flux Créer des flux «« tiréstirés »»
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33
perfectionperfection
Quelques définitions Définir laDéfinir laQue ques dé t o s
Activités à valeur ajoutée (VA)
Définir la Définir la valeurvaleur
j ( ) Activités qui transforment ou modifient un produit ou service de telle
sorte que le client y perçoit une valeur
Activités à non-valeur ajoutée (NVA) Activités qui n’ajoutent aucune valeur aux yeux du client pour un
produit ou service, mais qui consomment du temps, des ressources et de l’espace
Les activités à NVA sont du gaspillage et augmentent le temps de à l’i é i dpassage à l’intérieur des processus
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34
Notre conception des processus Déterminer la Déterminer la Notre conception des processuschaîne de chaîne de
valeurvaleur
Ce que l’on pense que c’est
Ce que c’est réellementCe que c est réellement
Ce que ça devrait être
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35
Principales formes de gaspillagesSurproduction
Attente
T tCorrection
Sous- utilisation des
compétences1 2
38
7c pa es o es de gasp ages
Gaspillages Qu’est-ce que c’est? Exemples
Transport
Processus inadéquatMouvement
Qualité inadéquate 3
4567
Gaspillages Qu est ce que c est? ExemplesSurproduction Produire ou traiter plus que
ce qui est réellement demandé et plus tôt que d dé
Produire des rapports qui sont non lusProduire un rapport de 30 pages alors
qu’un sommaire de 2 pages suffitB l à l
X
demandé Balancer à la cenne
Temps d’attente Temps pendant lequel il n’y a pas d’activité sur le service
Attendre après l’information ou des clarifications d’un autre départementAttendre après l’approbation d’un
Y
service Attendre après l approbation d un gestionnaireSystème lent ou arrêts de système
Déplacements et Déplacement de Les documents (ex.: factures) qui ptransport
pl’employé ou de l’information entre les différentes activités
se promènent à travers les départements pour fin d’approbation et de validationEnvoyer un courriel et mettre en cc
toute l’organisation
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3636
toute l’organisation
Principales formes de gaspillagesSurproduction
Attente
T tCorrection
Sous- utilisation des
compétences1 2
38
7c pa es o es de gasp ages
Gaspillages Qu’est-ce que c’est? Exemples
Transport
Processus inadéquatMouvement
Qualité inadéquate 3
4567
p g q pProcessus inadéquat Tout travail ou activité qui
n’ajoute pas de valeur ajoutéeDouble validation (ex.: un bon de
commande validé par le gestionnaire et par la comptabilité)Entrer la même information dansEntrer la même information dans
plusieurs systèmes
Inventaires (stock excessif)
Toute tâche ou matière en surplus par rapport au besoin du client
Avoir de l’archivage en trop (électronique et papier) Accumulation sur les bureaux (facturesdu client Accumulation sur les bureaux (factures,
demandes, etc.)
Mouvements inutiles
Tout mouvement de personnel ou d’équipement qui n’ajoute pas de valeur au
Recherche de documentsMauvais aménagement du poste de
travail (imprimante très loin)Gaspillage?
qui n ajoute pas de valeur au service
travail (imprimante très loin)Changer continuellement de vue d’écran
pour effectuer son travail
Qualité déficiente Toute activité qui doit être refaite po r être conforme
Erreurs d’entrée de données qui se retrouvent à l’étape suivante
Valeur ajoutée
Activité accessoire
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3737
refaite pour être conforme aux attentes du client
retrouvent à l étape suivanteRecommencer une tâche Insatisfaction du client
Le 8ème gaspillagee 8 gasp age
L tili ti d ét t d l é ti itéLa sous-utilisation des compétences et de la créativité
Le personnel détient très souvent toutes les ét é i é d lcompétences nécessaires pour résoudre les
problèmes de productivité. En ne les questionnant pas, les entreprises se privent d’une grande source de créativité et créent dud une grande source de créativité et créent du gaspillage
Les résultats = La qualité de la solution x leLes résultats La qualité de la solution x le niveau d’appropriation des gens
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38
Ce qu’il faut faire Rendre les Rendre les Ce qu aut a e
Comprendre et mesurer l’état actuel de chaque
processus processus fluidesfluides
Comprendre et mesurer l état actuel de chaque ligne et service (la chaîne de valeur)
Analyser toutes les activités afin de voir si elles constituent des gaspillages ou si elles ont vraiment une VA
Améliorer la valeur en éliminant le gaspillage et en assurant la fluidité des activités
Il faut permettre au client de «Il faut permettre au client de « tirertirer » sur la chaîne de valeur» sur la chaîne de valeur
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39
Il faut permettre au client de «Il faut permettre au client de « tirertirer » sur la chaîne de valeur» sur la chaîne de valeur
Fondements d’une organisation à l j té Créer des fluxCréer des fluxà valeur ajoutée
Le flux de votre chaîne de valeur doit s'écouler harmonieusement comme
Temps de passagedes informations et
Créer des flux Créer des flux «« tiréstirés »»
s écouler harmonieusement, comme une rivière, de la réception d’une commande jusqu’à la livraison du service au client, en passant par vos fournisseurs et sous traitants
Produit ouservice
des informations etdes matières dans
vos chaînes de valeur
fournisseurs et sous-traitants
Temps de passagedes informations et des matières dans
h î d l
Mauvaisegestion
Mauvaiseméthode de
travail
Mauvaiséquipement
Mauvaiseformation
Produit ouservice
vos chaînes de valeur
Pour avoir une valeur valeur ajoutéeajoutée, vous devez repérer et éliminer les obstacles qui encombrent son coursV d b i l i d'V d b i l i d' M i
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- 40 -
Vous devez baisser le niveau d'eauVous devez baisser le niveau d'eau Mauvaisegestion
Mauvaiseméthode de
travail
Mauvaiséquipement
Mauvaiseformation
Cycle d’amélioration continue PDSA
PPlanifier DDéployer
Cyc e d a é o at o co t ue S
Expérimenter sur le terrainSituation actuelle
Processus actuel
PPlanifier DDéployer
Étudier les changements apportésÉnoncé de problème
SSuivre
Étudier les changements apportés
Objectifs visés Est-ce que les
Oui, il est temps de trouver un autre secteur à améliorer!j
Situation future et solutions potentielles
Processus idéal
changements rencontrent les objectifs visés
NonAAjuster
Raymond Chabot Grant ThorntonGroupe-conseil stratégie et performance
Apporter des mesures correctives en continu
NonAAjuster
Cycle d’amélioration continue PDSA (suite)Cyc e d a é o at o co t ue S (su te)
PPlanifier DDéployer expérimenter sur le terraindéfinir, mesurer, analyser et améliorer la situation actuelle
Phase IPhase I Phase IIPhase II
Situation actuelle1. Orientation et gestion du projet
2. Simulation Lean au comité de pilotage
3. Prise de connaissance de la situation des directions concernées
12. Mettre en œuvre le plan d’action et la gestion et l’amélioration de la performance• Supervision directe du processus
• Pratiques quotidiennes d’encadrement
SSuivre étudier les changements apportésObjectifs visésÉnoncé de problème
Sit ti f t t l ti t ti ll
4. Stratégie de gestion du changement et de communicationq q
• Rencontre de suivi au quotidien
• Tableau de bord et contrôle visuel
Situation future et solutions potentielles5. Simulation Lean et formation sur les outils de collecte de données aux
équipes de projet des directions concernées
6. Entrevues avec du personnel ciblé et observation sur le terrain
7 Analyse de performance avec groupe de comparaison
13. Accompagner l’équipe dans la mise en œuvre de la gestion et l’amélioration de la performance
AAjuster apporter des mesures correctives en continu
7. Analyse de performance avec groupe de comparaison
8. Accompagnement des équipes de projet dans la réalisation de la collecte de données
9. Partage de la collecte de données au comité de direction et élaboration des chartes Kaizen 14. Accompagner l’équipe dans les mesures correctrices
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10.Blitz Kaizen à la DRH, DRF, DRI et un atelier général pour l’ensemble des services administratifs
11.Activités de gestion du changement et de communication
à apporter au processus
Un défi de taille…
Vous devez…Vous devez…
U dé de ta e
… augmenter la capacité…
… diminuer les délais de traitement…
… traiter de la qualité du premier coup…
… réduire vos coûts
… éliminer les «backlogs»…
… … ttout out en continuant à offrir en continuant à offrir les les meilleurs services aux contribuables!meilleurs services aux contribuables!
… réduire vos coûts
Raymond Chabot Grant ThorntonGroupe-conseil stratégie et performance
meilleurs services aux contribuables!meilleurs services aux contribuables!
Implanter une démarche LeanImplanter une démarche Lean
40 à 75 %Vous obtiendrez des résultats probants…Vous obtiendrez des résultats probants…
10 à 50 %
15 à 40 %
25 à 50 %20 à 60 %
40 à 75 %
Amélioration de la Amélioration de Réduction des Amélioration de la Réduction desAmélioration de la capacité
• Libérer des ressources en éliminant les tâches à valeur
Amélioration de la non-qualité
• Bon du premier coup
• Plus besoin de corriger les
Réduction des coûts
• Moins de temps supplémentaire
• Moins d’investissement
Amélioration de la productivité
• Traiter plus de demandes en travaillant mieux, mais non plus
Réduction des délais
• Réduction du temps de cycle de traitement des demandestâches à valeur
non ajoutée• Traiter plus de
demandes avec les mêmes ressources
corriger les erreurs des autres
• Pas de retravaille
d investissement en TI pour compenser les faiblesses des processus
mais non plus fort
• Pas de double validation
des demandes• Réduction des
« backlogs »
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En résuméésu é
Le contexte actuel au gouvernement fédéral n’épargnera personne et requiert des actions imminentes pour arriver à faire plus avec moins de moyens
Notre simulation démontre bien les bénéfices de la démarche Lean dans l’amélioration des processus administratifs
La méthodologie et les outils Lean peuvent être utilisés au gouvernement fédéral pour faire face à ces défis.
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45
Des résultats impressionnants!
Améliorer votre productivité, votre capacité opérationnelle, votre compétitivité É i d’Ott
Contactez-nous!votre compétitivité
Optimisation – Lean Six Sigma
Équipe d’Ottawa :
Équipe de Montréal :
Daniel DubéDirecteur principal
Tél. : 819 595-9144 #[email protected]
François VanierDirecteur
Tél. : 819 595-9144 #[email protected]
Équipe de Montréal :
Line Provencher David Mascolo
Raymond Chabot Grant ThorntonGroupe-conseil stratégie et performance
Line ProvencherDirectrice principale
Tél. : 514 [email protected]
David MascoloDirecteur
Tél. : 514 [email protected]