GOBERNACIÓN DE BOLÍVAR
JUAN CARLOS GOSSAÍN
Gobernador
JULIÁN GONZÁLEZ
Director Planeación
COLCIENCIAS
JORGE ALONSO CANO RESTREPO
Director (E)
SONIA E. MONROY VARELA
Directora de Redes del Conocimiento
LUZ STELLA RIOS TOBÓN
Jefe Oficina de Regionalización
CÁMARA DE COMERCIO DE CARTAGENA
MAGIN ORTEGA PAREJA
Presidente Junta Directiva
JOSÉ ALFONSO DÍAZ GUTIÉRREZ DE PIÑERES
Presidente Ejecutivo
MARÍA CAMILA SALAS SALAS
Directora de Competitividad
DIANA MARCELA ORTIZ PÁEZ
Jefe Ciencia, Tecnología e Innovación
EQUIPO EJECUTOR
JOSÉ ALFONSO DÍAZ GUTIÉRREZ DE PIÑERES
Gerente
LUIS DAVID PRIETO M., PH.D.
Asesor Metodológico
CARLOS GUILLERMO SÁNCHEZ CHICA
Coordinador
HÉCTOR OLIER CASTILLO
Asesor Gobernación
JAVIER MAURICIO CARMONA
Asesor Cámara de Comercio
LUIS FERNANDO LÓPEZ
Centro de Estudios para el Desarrollo y la Competitividad
MAURICIO GÓMEZ PERDOMO
Diseño y diagramación
INSTITUCIONES ACOMPAÑANTES
Alcaldía de Cartagena
Universidad de Cartagena
Universidad Tecnológica de Bolívar
Escuela Naval de Cadetes Almirante Padilla - ENAP
Corporación de Ciencia y Tecnología - COTECMAR
Fundación Universitaria Tecnológico Comfenalco
Universidad de San Buenaventura – Sede Cartagena
Universidad del Sinú– Sede Cartagena
Universidad Jorge Tadeo Lozano– Sede Cartagena
Fundación Tecnológica Antonio de Arévalo – TECNAR
Corporación Universitaria Regional del Caribe – IAFIC
Fundación Universitaria Colombo Internacional – UNICOLOMBO
Institución Tecnológica Colegio Mayor de Bolívar
Corporación Universitaria Rafael Núñez
Universidad Libre – Sede Cartagena
Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNAD
Universidad Antonio Nariño – Sede Cartagena
Institución Universitaria Bellas Artes y Ciencias de Bolívar
4
TABLA DE CONTENIDOPRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA 9
1. INTRODUCCIÓN 10
1.1 PRESENTACIÓN DEL DOCUMENTO 10
1.1.1 PRIMERA PARTE: Visión estratégica 10
1.1.2 SEGUNDA PARTE: Plan operativo 11
1.2 DOCUMENTOS DE REFERENCIA 11
1.2.1 Políticas y planes de desarrollo nacionales 11
1.2.2 Planes de desarrollo regionales y locales 12
1.2.3 Proyectos y programas de asistencia técnica internacional 12
2. ANTECEDENTES 13
2.1 SISTEMA NACIONAL DE COMPETITIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD 13
2.1.1 Conceptos fundamentales 13
2.1.2 Seguimiento a junio de 2010 15
2.1.3 Relación directa con el Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar 16
2.2 SISTEMA NACIONAL DE CIENCIA TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN 17
2.2.1 Conceptos fundamentales 17
2.2.2 Relación directa con el Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar 18
2.3 PLAN REGIONAL DE COMPETITIVIDAD CARTAGENA Y BOLÍVAR 2008-2032 18
2.3.1 Conceptos fundamentales 18
2.3.2 Relación directa con el Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar 22
2.4 PLAN ESTRATÉGICO Y PROSPECTIVO DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO CIENTÍFICO Y TECNOLÓGICO DEL DEPARTAMENTO DE BOLÍVAR 24
2.4.1 Conceptos fundamentales 24
2.4.2 Relación directa con el Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar 25
2.5 ASISTENCIA TÉCNICA INTERNACIONAL DE LA FUNDACIÓN TORINO WIRELESS 25
2.5.1 Misión Técnica al Distrito Tecnológico del Piemonte (Italia) 25
2.5.2 Misión del equipo directivo de la Fundación Torino Wireless a Cartagena 27
2.5.3 Asesoría técnica de la Fundación Torino Wireless a la Cámara de Comercio de Cartagena 32
2.5.4 Relación directa con el Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar 33
2.6 CRITERIOS DE DISEÑO DEL DTCB 34
3. ANÁLISIS DEL ENTORNO EN MATERIA DE ECOSISTEMAS DE INNOVACIÓN 35
3.1 DISTRITO INDUSTRIAL 36
3.1.1 Concepto y características 36
3.1.2 Un caso de estudio: Silicon Valley (USA) 37
3.2 DISTRITO TECNOLÓGICO 40
3.2.1 El concepto y características 40
3.2.2 Un caso de estudio: el Distrito Tecnológico del Piemonte Italiano 43
3.3 PARQUE TECNOLÓGICO 46
3.3.1 El Concepto y Características 46
3.3.2 Un caso de estudio: Sophia Antipolis (Francia) 47
3.4 PARQUE CIENTÍFICO 50
3.4.1 Concepto y Características 50
3.4.2 Lecciones aprendidas en el desarrollo de parques científicos: el caso del complejo científico de Akademgorok (Rusia) 51
3.5 PARQUE INDUSTRIAL 52
5
3.6 CLUSTER 53
3.6.1 Concepto y Características 53
3.6.2 Clusters en la región de Bolívar 54
3.7 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PARA EL DESARROLLO DEL DTCB 56
4. ANÁLISIS INTERNO DEL SISTEMA DE INNOVACIÓN DE CARTAGENA Y BOLÍVAR 59
4.1 CONDICIONES CIENTÍFICAS Y TECNOLÓGICAS 59
4.1.1 Recurso humano altamente calificado 59
4.1.2 Formación de recurso humano altamente calificado 62
4.1.3 Actividad de investigación en la región 62
4.1.4 Mecanismos para transferencia y gestión de conocimiento entre los actores regionales 64
4.2 CONDICIONES EMPRESARIALES E INDUSTRIALES 65
4.2.1 Principales características del tejido industrial y empresarial de la región y de su comportamiento hacia la innovación 65
4.2.2 Apuestas productivas y sectores con mayor potencial de impacto económico basado en innovación 66
4.3 CONDICIONES DE APOYO FINANCIERO A LA INNOVACIÓN 68
4.4 CONDICIONES DE GOBIERNO PARA EL APOYO A LA INNOVACIÓN 69
4.4.1 Rol y participación de actores públicos regionales en el sistema regional de innovación 69
4.4.2 Relación Universidad-Empresa-Estado-Sector Financiero 70
4.5 FORTALEZAS Y DEBILIDADES PARA EL DESARROLLO DEL DTCB 71
5. EL CONCEPTO DE DISTRITO TECNOLÓGICO DE CARTAGENA Y BOLIVAR 73
5.1 PRIORIDADES Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 73
5.1.1 Prioridades estratégicas de Supervivencia (D-A) 74
5.1.2 Prioridades estratégicas adaptativas (D-O) 75
5.1.3 Prioridades estratégicas defensivas (F-A) 76
5.1.4 Prioridades estratégicas ofensivas (F-A) 76
5.2 ÁREA DE FOCALIZACIÓN 77
5.2.1 Posicionamiento del sector con respecto a los factores claves de un DT. 77
5.2.2 Transversalidad del sector de Diseño, Construcción y reparación de embarcaciones navales 78
5.3 MISIÓN Y VISIÓN 79
5.3.1 Misión del DTCB 79
5.3.2 Visión del DTCB 79
5.4 MAPA GENERAL DE SERVICIOS 80
5.4.1 Aceleración de empresas 80
5.4.2 Acceso a recursos financieros para el apoyo a proyectos de innovación 81
SEGUNDA PARTE: PLAN OPERATIVO 82
6. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, METAS E INDICADORES 83
6.1 PRIORIDAD ESTRATÉGICA 1: FORMACIÓN Y ATRACCIÓN DE RECURSO HUMANO CON CAPACIDAD DE GENERAR Y GESTIONAR INNOVACIÓN 83
6.2 PRIORIDAD ESTRATÉGICA 2: FORTALECIMIENTO DEL SISTEMA DE GENERACIÓN, TRANSFERENCIA, APROPIACIÓN Y GESTIÓN DE CONOCIMIENTO ENTRE ACTORES REGIONALES 84
6.3 PRIORIDAD ESTRATÉGICA 3: DESARROLLO DE PROCESOS DE CREACIÓN Y ACELERACIÓN DE EMPRESAS INNOVADORAS 85
6.4 PRIORIDAD ESTRATÉGICA 4: GENERACIÓN DE UN ECOSISTEMA DE APOYO FINANCIERO A LA INNOVACIÓN 86
6.5 PRIORIDAD ESTRATÉGICA 5: DESARROLLO DE PROCESOS DE CLUSTERIZACIÓN EN SECTORES DE ALTO VALOR AGREGADO 86
6.6 PRIORIDAD ESTRATÉGICA 6: ATRACCIÓN DE GRANDES EMPRESAS INNOVADORAS EN EL SECTOR FOCAL DEL DTCB 87
6
7. INDICADORES PARA EL DESARROLLO DEL DTCB 88
8. PROYECTOS, CRONOGRAMA Y COSTOS 89
8.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS CAPACIDADES DE INNOVACIÓN DE LAS EMPRESAS UBICADAS EN EL DEPARTAMENTO DE BOLÍVAR 89
8.1.1 Objetivo general 89
8.1.2 Objetivos específicos 89
8.1.3 Descripción 89
8.1.4 Programación 90
8.1.5 Costos 90
8.2 SISTEMA DE INFORMACIÓN DE COMPETENCIAS E INVESTIGADORES RESIDENTES EN EL TERRITORIO DENTRO DE LAS ÁREAS QUE APOYAN EL DESARROLLO TECNOLÓGICO DEL DTCB 89
8.2.1 Objetivo general 91
8.2.2 Objetivos específicos 91
8.2.3 Descripción 91
8.2.4 Programación 92
8.2.5 Costos directos 92
8.3 CREACIÓN DE UNA UNIDAD COORDINADORA DEL DTCB PARA EL MONTAJE DE LOS SERVICIOS, ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS Y COORDINACIÓN DE LA RELACIÓN CON SUS STAKEHOLDERS 93
8.3.1 Objetivo general 93
8.3.2 Objetivos específicos 93
8.3.3 Descripción 93
8.3.4 Programación 93
8.3.5 Costos 94
8.4 DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN CLUSTER EN EL SECTOR FOCAL DEL DTCB 94
8.4.1 Objetivo general 94
8.4.2 Objetivos específicos 94
8.4.3 Descripción 94
8.4.4 Programación 95
8.4.5 Costos 95
8.5 DESARROLLO DEL SISTEMA DE FINANCIACIÓN PARA EMPRESAS INNOVADORAS 95
8.5.1 Objetivo general 95
8.5.2 Objetivos específicos 95
8.5.3 Descripción 96
8.5.4 Programación 96
8.5.5 Costos 96
8.6 ATRACCIÓN DE GRANDES EMPRESAS E INVERSIÓN EXTRANJERA ASOCIADO A INICIATIVAS LOCALES (DTCB) 96
8.6.1 Objetivo general 96
8.6.2 Objetivos específicos 96
8.6.3 Descripción 97
8.6.4 Programación y Costos 97
BIBLIOGRAFIA 98
7
ÍNDICE DE TABLASTabla 1. Elementos fundamentales de la Política Nacional de Competitividad 14Tabla 2. Pilares del Sistema Nacional de Competitividad y Productividad 17Tabla 3. Elementos fundamentales del Sistema Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación 19Tabla 4. Apuestas productivas del Plan Regional de Competitividad de Cartagena y Bolívar 21Tabla 5. Criterios de Diseño del DTCB 34Tabla 6. Oportunidades y amenazas para el desarrollo del DTCB 57Tabla 7. Fortalezas y debilidades para el desarrollo del DTCB 67Tabla 8. Matriz FODA para generación de prioridades estratégicas del DTCB 74Tabla 9. Objetivos, metas y proyectos para formación y atracción de recurso humano con capacidad de generar y gestionar innovación 83Tabla 10. Objetivos, metas y proyectos para el fortalecimiento del sistema de generación, transferencia, apropiación y gestión de conocimiento entre actores regionales 84Tabla 11. Objetivos, metas y proyectos para el desarrollo de procesos de creación y aceleración de empresas innovadoras 85Tabla 12. Objetivos, metas y proyectos para la generación de un ecosistema de apoyo financiero a la innovación 86Tabla 13. Objetivos, metas y proyectos para el desarrollo de procesos de clusterización en sectores de alto valor agregado 86Tabla 14. Objetivos, metas y proyectos para atracción de grandes empresas innovadoras en los sectores de apuestas productivas 87Tabla 15. Indicadores para el desarrollo del DTCB 88
ÍNDICE DE FIGURASFigura 1. Visión y objetivos del Plan Regional de Competitividad de Cartagena y Bolívar 20Figura 2. Cambio en la participación del empleo nacional vs regional por sector y FPE 22Figura 3. Comisión nacional de competitividad y su relación con otros consejos regionales 23Figura 4. Elementos fundamentales del Plan Regional de Ciencia Tecnología e Innovación de Bolívar 24Figura 5. Proyectos propuestos para la consolidación de un Distrito Tecnológico en Cartagena y Bolívar 33Figura 6. Mapa de Sillicon Valley 37Figura 7. Etapas del desarrollo de Silicon Valley 38Figura 8. Los socios de la Fundación Torino Wireless 44Figura 9. Relación del sector focal y otras áreas del sistema económico del Piemonte 44Figura 10. Organización servicios del Distrito Tecnológico del Piemonte 45Figura 11. Mapa del Parque Tecnológico de Sophia Antípolis 48Figura 12. Foto aérea del complejo científico de Akademgorok 51Figura 13. Valor Agregado en la industria petroquímica y plástica 54Figura 14. Mapa de Actores del Cluster Petroquímico-Plástico 55Figura 15. Distribución de investigadores activos de acuerdo a lugar de procedencia 60Figura 16. Distribución de investigadores en Cartagena y Bolívar de acuerdo a su máximo nivel de formación 60Figura 17. Distribución de investigadores con doctorado de acuerdo a sus áreas de trabajo 61Figura 18. Distribución de investigadores con doctorado de acuerdo a las instituciones en donde trabajan 61Figura 19. Producción intelectual de investigadores con doctorado en Bolívar 62Figura 20. Escalafonamiento de los grupos de investigación del Departamento de Bolívar 63Figura 21. Distribución de los grupos de investigación de acuerdo a las áreas de trabajo 63Figura 22. Producción intelectual de los grupos de investigación escalafonados en las categorías A1, A y B 64Figura 23. Transversalidad del sector foco del DTCB 79Figura 24. Programación proyecto de identificación del potencial de innovación de empresas de Bolívar 90Figura 25. Programación proyecto del sistema de información de competencias e investigadores residentes en Bolívar 92Figura 26. Programación proyecto para el montaje de la unidad coordinadora del DTCB 93Figura 27. Programación proyecto para desarrollo de un cluster en el sector DCREN 95Figura 28. Programación proyecto para desarrollo de un ecosistema financiero para apoyo a la innovación en Bolívar 96
ÍNDICE DE ABREVIATURASAI: Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad APTE: Asociación de Parques Científicos y Tecnológicos de EspañaCARCE: Comités Asesores Regionales de Comercio Exterior CCC: Cámara de Comercio de CartagenaCEDEC: Centro de Estudios para la Competitividad y el DesarrolloCNC: Comisión Nacional de Competitividad COLCIENCIAS: Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e InnovaciónCONPES: Consejo Nacional de Política Económica y Social COTECMAR: Corporación de Ciencia y Tecnología para el desarrollo de la industria naval, marítima y fluvialCT&I: Ciencia, Tecnología e InnovaciónDI: Distrito IndustrialDT: Distrito TecnológicoDCREN: Diseño, Construcción y Reparación de Embarcaciones Navales
DTCB: Distrito Tecnológico de Cartagena y BolívarFODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas FPE: Factor de Prosperidad EconómicaGdB: Gobernación de BolívarIASP: Intenational Association of Science ParksIES: Instituciones de Educación SuperiorPNPC: Política Nacional de Productividad y CompetitividadPERCTIB: Plan Estratégico Regional de Ciencia, Tecnología e Innovación del Departamento de Bolívar 2010-2032PRCCB: Plan Regional de Competitividad de Cartagena y Bolívar 2008-2032PT: Parque TecnológicoSNC: Sistema Administrativo Nacional de Competitividad SNIES: Sistema Nacional de Información de la Educación Superior SNCTI: Sistema Nacional de Ciencia Tecnología e InnovaciónTIC: Tecnologías de Información y Comunicación
PRESENTACIÓN
El presente documento resume la visión conjunta de los actores y acciones definidas en el Plan
Regional de Competitividad, en el cual el Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar (DTCB) hace
parte como un objetivo transversal. En esta línea el DTCB se constituye como la estrategia regional
en la que convergen las acciones que impulsarán las apuestas productivas de Bolívar hacia su
transformación productiva mediante el uso intensivo del conocimiento.
El Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación - COLCIENCIAS, La Gobernación
de Bolívar y la Cámara de Comercio de Cartagena, han asumido el reto y hoy entregan el Plan
Estratégico del Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar para ser apropiado por la comunidad
productiva y científica en general, invitando a todos los actores a participar de este activamente.
Sin duda es el primer paso que constituye un camino hacia la consolidación del Ecosistema de
Innovación de nuestro departamento.
El éxito de esta iniciativa dependerá del desarrollo colectivo y visión unificada de todos los que han
aceptado esta invitación y aquellos actores que se sumen a esta iniciativa y cumplimiento de los
objetivos planteados. El llamado es a que a partir de un ejercicio conceptual, metodológico y aplicado,
sobre las principales fortalezas y oportunidades del departamento construyamos un Modelo propio
de Bolívar como estrategia de fomento y desarrollo de la Ciencia Tecnología e Innovación.
J. ALFONSO DÍAZ GUTIÉRREZ DE PIÑERES
Gerente
9
PRIMERA PARTE:VISIÓN ESTRATÉGICA
10
1. INTRODUCCIÓN
1.1 PRESENTACIÓN DEL DOCUMENTO
Este documento ha sido desarrollado como parte del Convenio Especial de Cooperación No. 451
de 2009, cuyo objeto es auspiciar la cooperación entre el Departamento administrativo de Ciencia,
Tecnología e Innovación (COLCIENCIAS), la Cámara de Comercio de Cartagena (CCC) y la Gobernación
de Bolívar (GdB) para la elaboración del diseño del modelo del Distrito Tecnológico de Cartagena y
Bolívar (DTCB). Este Plan Estratégico se articula con los siguientes documentos (entregables también
del Convenio No. 451) y en conjunto establecen el alcance, objetivos, metas, proyectos, organización,
servicios y costos del DTCB:
• PE- DTCB-02: Modelo de la Entidad Coordinadora del Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar.
• PE- DTCB-03: Estrategias para la consolidación de un modelo de financiación para el apoyo a
empresas innovadoras de Cartagena y Bolívar.
Para cumplir con el propósito antes mencionado, este documento ha sido estructurado en dos partes
que contienen tanto la visión estratégica del DTCB como su plan operativo.
1.1.1 PRIMERA PARTE: Visión estratégica
Se desarrolla en cinco secciones que de manera estructurada establecen el marco de referencia del
DTCB. Se inicia con la revisión de antecedentes que permiten situar el diseño del DTCB como parte
de un proceso emprendido por la región desde hace cuatro años en busca del mejoramiento de las
características de innovación y competitividad de su sistema productivo a través de la incorporación
de nuevos elementos y dinámicas que propendan por un modelo de desarrollo regional basado en
un uso intensivo del conocimiento. Como resultado de esta revisión de antecedentes, se definen
paso a paso un conjunto de criterios generales para el diseño del DTCB. Estos criterios se enumeran
y clasifican en diferentes categorías para ser posteriormente articulados al análisis de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA), que permitirán la definición concreta de las
prioridades estratégicas del DTCB.
En consistencia con lo anterior y a fin de incluir referentes internacionales dentro de la formulación del
Plan Estratégico, se hace una revisión del concepto general de Ecosistemas de Innovación y a través
del análisis comparativo de sus diferentes elementos y formas de expresión (distritos industriales,
distritos tecnológicos, parques tecnológicos, parques científicos, parques industriales, clusters, entre
otros) se establecen paso a paso las oportunidades y amenazas que la región debe aprovechar y
enfrentar a fin consolidar un Distrito Tecnológico que pueda entregar resultados concretos en
materia de transformación productiva a través de una mayor y mejor incorporación de conocimiento
en productos y servicios dentro de su sector focal.
En el cuarto capítulo se realiza un análisis del sistema de innovación de Cartagena y Bolívar, que
permite establecer con claridad las fortalezas y debilidades con que cuenta la región para el
11INTRODUCCIÓN
desarrollo de un Distrito Tecnológico. De esta forma se configura el análisis FODA, a través del cual
se tiene en cuenta en cuenta y se articulan todos los diagnósticos disponibles sobre innovación
y competitividad en cada una de las entidades que conforman el Comité Ejecutivo del Convenio
No. 451 de 2009 (Departamento Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación, Cámara de
Comercio de Cartagena y la Gobernación de Bolívar), así como de la Alcaldía de Cartagena.
Con base en las cuatro secciones anteriores, se da forma al concepto del DTCB estableciendo en el
quinto capítulo sus prioridades y objetivos estratégicos, su misión y visión, su sector focal de trabajo
y los servicios que prestará, manteniendo como criterio permanente la máxima focalización en su
espectro de actividades y proyectos.
1.1.2 SEGUNDA PARTE: Plan operativo
Se desarrolla a través de tres secciones, siguiendo una aproximación top-down que permite concretar
las prioridades estratégicas, la misión y visión del DTCB a través de objetivos, metas y proyectos
específicos. En esta misma parte, se definen un conjunto de indicadores que facilitan a su vez,
estructurar un sistema dinámico de seguimiento y control que da cuenta del estado de avance del
desarrollo del DTCB y permite re-direccionar acciones o proyectos de acuerdo con las necesidades
del proceso.
Por último, para cada uno de los proyectos definidos se establece su objetivo general, objetivos
específicos, descripción, programación y estructura de costos ligada con las metas anteriormente
especificadas. De esta forma se logra la mayor consistencia posible entre la visión estratégica, el plan
operativo y las subsiguientes etapas de implementación.
1.2 DOCUMENTOS DE REFERENCIA
Los siguientes documentos se constituyen en las principales fuentes de referencia utilizadas en la
preparación del Plan Estratégico del Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar:
1.2.1 Políticas y planes de desarrollo nacionales
• Ley 1286 de 2009 por la cual se transforma a Colciencias en Departamento Administrativo, se
fortalece el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación en Colombia y se dictan otras
disposiciones.
• CONPES 3582 de abril 27 de 2009 Política Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación.
• CONPES 3527 de 2008, Política Nacional de Competitividad y Productividad.
• Estrategia de Regionalización CT&I, Colciencias 2009.
12 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
1.2.2 Planes de desarrollo regionales y locales
• Agenda Regional de Ciencia, Tecnología e Innovación, Departamento de Bolívar (2005-2015).
Informe Técnico Final, Marzo de 2006.
• Plan Regional de Competitividad Cartagena y Bolívar 2008-2032. Cartagena de Indias. Comisión
Regional de Competitividad de Cartagena y Bolívar, 2010.
• Plan Estratégico y Prospectivo de Innovación y Desarrollo Científico y Tecnológico del
Departamento de Bolívar. Febrero de 2011.
1.2.3 Proyectos y programas de asistencia técnica internacional
• International Technical Assistance Between the Torino Wireless Foundation and the Chamber of
Commerce of Cartagena .
13
2. ANTECEDENTES
2.1 SISTEMA NACIONAL DE COMPETITIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD
2.1.1 Conceptos fundamentales
Con la creación en 1994 (Decreto 2010) del Consejo Nacional de Competitividad, se logran establecer
los primeros antecedentes de institucionalidad sobre el tema en Colombia. Sin embargo, solo hasta
1999 se lanzó la Política Nacional de Productividad y Competitividad (PNPC), como parte del Plan
Estratégico Exportador diseñado por la Comisión Mixta de Comercio Exterior que en 1998 asumió
las funciones del Consejo de asesoría al Presidente de la República en los temas de productividad y
competitividad (Decreto 2222 de 1998). En la PNPC se destacan tres instrumentos específicos:
• Uno transversal, basado en la Red Colombia Compite.
• Uno sectorial, basado en la firma de convenios de competitividad.
• Uno regional, basado en los Comités Asesores Regionales de Comercio Exterior (CARCE).
No hay registros que permitan establecer con precisión el impacto directo que estos instrumentos
pudieron tener en las condiciones de competitividad y productividad del Departamento de Bolívar.
Posteriormente, a través de la Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad (AI),
CONPES 3297, se logra establecer consenso sobre la “necesidad de contar con una institucionalidad
permanente para la reflexión sobre temas de competitividad”1. Se crea entonces la Alta Consejería
Presidencial para la Competitividad y la Productividad (2005), y se expide el CONPES 3439 (2006)
que crea el Sistema Administrativo Nacional de Competitividad (SNC) y ordena la producción de
una Política Nacional de Competitividad. Después de dos modificaciones (Decreto 61 de 2007 y
Decreto 1475 de 2008) a la composición del Consejo Nacional de Competitividad (CNC), se “incluye al
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo en la secretaría técnica y define que ese Ministerio, con el
apoyo de Confecámaras, ejercerá la coordinación de las Comisiones Regionales de Competitividad”2.
Se recoge de esta manera la experiencia de los CARCE y se da un claro eje de desarrollo regional
del SNC a través de las Cámaras de Comercio del País. En el caso del Departamento de Bolívar, su
Comisión Regional de Competitividad se crea en 2007, bajo impulso de la Cámara de Comercio de
Cartagena y proclama en 2008 el Plan Regional de Competitividad de Cartagena y Bolívar (PRCCB)
que es analizado en el segundo capítulo de este documento.
Es importante mencionar que “de acuerdo con la estructura del Sistema Nacional de Competitividad,
las Comisiones Regionales son una forma de organización institucional que fortalece los diferentes
espacios de concertación entre los actores públicos y privados y las organizaciones cívicas y sociales
1 Documento CONPES 3527 de 2008, Política Nacional de Competitividad y Productividad.
2 Ibid.
14 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
de la región, con el propósito de articular las prioridades regionales en materia de productividad y
competitividad con las prioridades transversales y sectoriales que se analicen en la CNC, al tiempo
que busca garantizar a las regiones su acceso a los programas y a la formulación de políticas en
materia de competitividad y productividad”. Por tanto, la Comisión Regional de Competitividad de
Bolívar se convierte en el espacio natural de discusión y consenso para las principales iniciativas que
buscan mejorar las condiciones de productividad de la región.
En el año 2008, con la aprobación del CONPES 3527, se hacen explícitos una visión, un marco
conceptual y unos pilares de acción, los cuales se recogen en la Tabla 1.
Tabla 1. Elementos fundamentales de la Política Nacional de Competitividad 3
VISIÓN En 2032 Colombia será uno de los tres países más competitivos de América Latina y tendrá un elevado nivel de ingreso por persona, equivalente al de un país de ingresos medios altos, a través de una economía exportadora de bienes y servicios de alto valor agregado e innovación, con un ambiente de negocios que incentive la inversión local y extranjera, propicie la convergencia regional, mejore las oportunidades de empleo formal, eleve la calidad de vida y reduzca sustancialmente los niveles de pobreza.
MARCO CONCEPTUAL Un país puede aumentar el valor de su producción por tres vías: produciendo más (aumentando la productividad), produciendo mejor (aumentando la calidad) o produciendo nuevos productos (transformación productiva). Aunque, en general, ninguno de esos tres frentes puede ser despreciado, Colombia debe hacer un esfuerzo relativo mayor en el tercero, ya que prácticamente ha agotado las fuentes de crecimiento en los dos primeros3.
PILARES
Desarrollo de sectores o clusters de clase mundial
Promoción de la productividad y el empleo
Formalización laboral y empresarial
Promoción de la ciencia, la tecnología y la innovación
Estrategias Transversales
PLANES DE ACCIÓN
I. Sectores de clase mundial VI. Ciencia, tecnología e innovación XI. Simplificación tributaria
II. Salto en la productividad y empleo
VII. Educación y competencias laborales
XII. TIC
III. Competitividad en el sector agropecuario
VIII. Infraestructura de minas y energía.
XIII. Cumplimiento de contratos
IV. Formalización empresarial
IX. Infraestructura de logística y transporte
XIV. Sostenibilidad ambiental como factor de competitividad.
V. Formalización laboral X. Profundización financiera. XV. Fortalecimiento institucional de la competitividad
Fuente: Elaborado por el autor con base en el CONPES 3527 Política Nacional de Competitividad
Adicionalmente, en el CONPES 3527 se definieron un total de 370 acciones concretas y se estableció
la obligación de hacer seguimiento a los resultados obtenidos en la conclusión e inicio de cada nueva
administración.
3 HAUSMANN, Ricardo y KLINGER, Bailey (2007). Achieving Export-Led Growth in Colombia, Quantum Advisory Group. Bogotá, Colombia.
15ANTECEDENTES
2.1.2 Seguimiento a junio de 2010
A través del Documento CONPES 3668 somete a consideración del Consejo Nacional de Política
Económica y Social (CONPES) el resultado del seguimiento a la Política Nacional de Competitividad y
Productividad establecida en el Documento CONPES No. 3527 en junio de 2008. Este informe consta
de cuatro capítulos:
• Una introducción que articula el documento con los lineamientos del Sistema Nacional de
Competitividad.
• El Informe sobre la situación Competitiva actual: éste se desarrolla en dos partes: sección A, que
describe la situación de la competitividad nacional a partir de la evolución reciente y la situación
actual del país en los principales escalafones internacionales de competitividad. A partir de esta
sección se desprende que “En los últimos años, se han tenido avances destacados en materia de
competitividad. En el Informe Doing Business del Banco Mundial, el país avanzó del puesto 83 en
2006 al 37 en 2009. Asimismo, y luego de varios años de retroceso, en 2010, Colombia avanzó
seis posiciones en la carrera de la competitividad según el Anuario de Competitividad Mundial.
De acuerdo con este reconocido escalafón internacional, Colombia actualmente supera al 22
por ciento de los países analizados, lo que representa un aumento de 11 puntos porcentuales
con respecto al año anterior”4.
Las secciones B.1 y B.2 del mismo capítulo se concentran en los avances de la política nacional de
competitividad y en el seguimiento de 13 de los 15 planes de acción del CONPES 3527 verificando
su grado de cumplimiento y estableciendo nuevos retos. Las secciones B.3 y B.4 de este capítulo
II proponen dos líneas adicionales de acción (fortalecimiento institucional del Sistema Nacional
de Competitividad y un acercamiento instrumental a la implementación regional de la política
de competitividad y productividad). De esta forma se enfatiza la importancia y necesidad
esencial de apoyar el fortalecimiento del SNC a partir de las particulares fortalezas y debilidades
locales, así como en la posibilidad de desarrollar iniciativas específicas de desarrollo productivo
a ese nivel administrativo. Puede verse como la iniciativa del DTCB se alinea con este interés.
Se destaca en estas dos últimas secciones, la necesidad de estimular mecanismos alternativos
de financiación para los proyectos de transformación productiva de las regiones, por cuanto
“se ha detectado que los instrumentos de desarrollo empresarial disponibles no son suficientes
ni disponen de la flexibilidad necesaria para adecuarse a las particulares necesidades del
desarrollo productivo local. Es necesario adaptarlos a los lineamientos de una “nueva política
de desarrollo productivo”, esfuerzo que se propone sea incluido en el próximo Plan Nacional
de Desarrollo porque su implementación requeriría ajustes presupuestales que no podrán ser
incluidos antes de la vigencia 2012”5. Este aspecto debe ser incluido en el diseño del DTCB, tanto
en la explicación de sus mecanismos de financiación, como en la atracción de nuevas fuentes
de inversión que faciliten la autosostenibilidad de las dinámicas que entiende favorecer en la
región.
4 Documento CONPES 3668 de 2010 INFORME DE SEGUIMIENTO A LA POLÍTICA NACIONAL DE COMPETITIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD LEY 1253 DE 2008.
5 Ibid.
16 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
• El tercer capítulo de este documento propone a las entidades del Sistema Nacional de Competitividad
una serie de iniciativas de política que se considera mejorarían sustancialmente la competitividad
nacional y el ambiente de los negocios. A continuación se señalan aquellas que guardan una relación
directa con el Diseño del DTCB:
» Promoción de clúster: Incluir en el marco del proyecto de transformación productiva, la
promoción de clúster minero-energéticos.
» Ciencia, tecnología e innovación. Garantizar que mediante mecanismos efectivos (incentivos
tributarios, esquemas de capital de riesgo, inversores ángeles, etc.) se incentive la inversión
del sector privado en CTI. - Promover alianzas entre las instituciones técnicas, universidades,
y centros de investigación con el sector productivo, para acercar la demanda y oferta de
conocimiento, y fomentar la innovación productiva. - Fortalecer la institucionalidad de la CTI
por medio de una mayor articulación del SNCTI y de una mejor apropiación de la cultura de
innovación promocionando el uso de redes virtuales de innovación y de la Propiedad intelectual.
» Educación y competencias laborales. Establecer esquemas de subsidio a la demanda de
programas técnicos y tecnológicos. - Implementar iniciativas dirigidas al mejoramiento de
la calidad de la educación en el país a través de tres estrategias: seleccionar a los mejores
docentes, mejorar la instrucción/pedagogía de los docentes, y asegurar que las estrategias de
una educación de excelencia permeen y beneficien a todos los niños a través, entre otros, de
programas de acompañamiento a los niños con bajo nivel académico complementado con
programas de nutrición y salud. - Aumentar el número de profesores anglosajones que formen
y capaciten a los profesores de inglés en Colombia. – Continuar con el programa I-Speaky utilizar
las bases de datos para identificar potenciales profesores de inglés. - Hacer una evaluación del
programa virtual de inglés que ofrece el SENA.
• En último capítulo se señalan un conjunto de recomendaciones entre las cuales se incluyen las
siguientes que tienen impacto en el Plan de Competitividad de Bolívar y Cartagena:
» Solicitar a las entidades miembros del Sistema Nacional de Competitividad, incorporar en sus
planes indicativos anuales, las actividades identificadas como “retos” en los respectivos planes
de acción evaluados en la Sección B.2 del documento CONPES 3668.
» Solicitar a las respectivas entidades miembros del Sistema Nacional de Competitividad,
incorporar en sus planes indicativos anuales, las actividades de fortalecimiento institucional
identificadas como “acciones” en las secciones B.3 y B.4 del documento CONPES 3668.
2.1.3 Relación directa con el Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar
Con base en el análisis de los diferentes documentos que describen el SNC, se señalan a continuación
un conjunto de criterios de que deberán tenerse en cuenta durante las diferentes etapas del diseño del
DTCB y que buscan la articulación de este último con la visión, marco conceptual, pilares y planes de
acción establecidos en la Política Nacional de Competitividad.
• En cuanto a su Misión y Visión
CRITERIO No 1: El DTCB deberá ser un instrumento concreto para aumentar el valor de la productividad
en Bolívar y Cartagena a través de la generación de nuevos productos y servicios (transformación
productiva) basados en el uso de conocimiento innovador.
17ANTECEDENTES
• En cuanto a sus prioridades estratégicas
CRITERIO No. 2: El DTCB deberá estar articulado en forma directa con los pilares, planes de acción y ejes
estratégicos de la Política Nacional de Competitividad señalados en la Tabla 2 y la explicitación de tal
articulación debe desarrollarse en forma consensuada con el Comité Regional de Competitividad.
Tabla 2. Pilares del Sistema Nacional de Competitividad y Productividad
Desarrollo de sectores o clusters de clase mundial Promoción de la productividad y el empleo
Promoción de la ciencia, la tecnología y la innovación
PLANES DE ACCIÓNEjes estratégicos
SECTORES DE CLASE MUNDIAL1. Atracción de inversión. 2. Diálogo público-privado. 3. Acuerdos comerciales y de
inversión. 4. Colombia, destino turístico
de clase mundial.
SALTO EN LA PRODUCTIVIDAD Y EMPLEO1. Emprendimiento. 2. Productividad y
crecimiento. 3. Infraestructura de la
calidad. 4. Capacitación y
divulgación.
CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN1. Apoyo a la formación para la Ciencia, la
Tecnología y la Innovación (I+D+i)2. Consolidación de capacidades para CTI3. Transformación productiva mediante el
fomento de la innovación y el desarrollo tecnológico del sector productivo.
4. Consolidación de la institucionalidad del SNCTI
5. Fomento a la apropiación social de la CTI en la sociedad colombiana
6. Desarrollo de las dimensiones regional e internacional de la CTI.
TIC1. Comunidad2. Investigación, desarrollo e
innovación3. Gobierno en línea4. Educación5. Productividad empresarial
PROFUNDIZACIÓN FINANCIERA1. Mercado de crédito2. Mercado de capitales3. Mercado de derivados
financieros
EDUCACIÓN Y COMP. LABORALES1. Competencias laborales2. Fortalecimiento de la educación técnica y
tecnológica.3. Educación, aprendizaje y mercado laboral4. Internacionalización de la educación
superior
Fuente: Elaborado por el autor con base en el CONPES 3527 Política Nacional de Competitividad
2.2 SISTEMA NACIONAL DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN
2.2.1 Conceptos fundamentales
En el desarrollo del documento se establece con claridad el marco legal y de política del Sistema Nacional
de Ciencia Tecnología e Innovación (SNCTI), identificándose los respectivos documentos de referencia:
• Ley 29 de 1990, “Por la cual se dictan disposiciones para el fomento de la investigación científica y el
desarrollo tecnológico y se otorgan facultades extraordinarias”.
• Decretos Ley 393, 585 y 591 de 1991, “Por el cual se dictan normas sobre asociación para actividades
científicas y tecnológicas, proyectos de investigación y creación de tecnologías”.
• Ley 1286 de 2009, “por la cual se modifica la ley 29 de 1990, se transforma a Colciencias en
departamento administrativo, se fortalece el sistema nacional de ciencia, tecnología e innovación
en Colombia y se dictan otras disposiciones”.
18 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
• Documento CONPES 2739 de 1994, “Política Nacional de Ciencia y Tecnología 1994-1996.
• Documento CONPES 3582 de 2009, “Política Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación”
De otra parte, se hacen explícitos los elementos constitutivos SNCTI, tal como se resumen en la Tabla
3.
2.2.2 Relación directa con el Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar
El análisis de cada uno de los elementos constitutivos del SNCTI, como explicitado en la Tabla 3,
permite confirmar el alineamiento inmediato del DTCB con los seis objetivos específicos y la mayor
parte de sus estrategias especialmente con aquella orientada a “Establecer una política de clusters,
cadenas de valor, parques tecnológicos u otras formas de aglomeraciones”. Desde esta perspectiva y
considerando los elementos transversales que existen desde esta Política con la de Competitividad
y Productividad es conveniente que a través del DTCB se logré una integración a nivel de propuestas,
actores y procesos sea en ámbito regional como nacional. Por tanto, se formula el siguiente criterio
de diseño para el DTCB:
• En cuanto a su misión y prioridades estratégicas
CRITERIO No. 3: El DTCB será una apuesta regional para la Transformación Productiva de Cartagena
y Bolívar a través una triple integración.
» De propuestas: es una respuesta focalizada a proyectos, objetivos, programas y subprogramas
establecidos en los planes y agendas regionales y nacionales de Competitividad y Productividad,
CT&I.
» De actores: a través de una visión y valores compartidos por universidades, empresas, gobierno y
sector financiero orientados a establecer una cultura de cooperación.
» De procesos: trabajando permanentemente para fortalecer y promover las sinergias entre la
investigación, el emprendimiento y los instrumentos de financiación para la innovación.
2.3 PLAN REGIONAL DE COMPETITIVIDAD CARTAGENA Y BOLÍVAR 2008-2032
2.3.1 Conceptos fundamentales
Desarrollado gracias a una alianza público-privado entre la Alcaldía de Cartagena, la Gobernación
de Bolívar y la Cámara de Comercio de Cartagena, bajo los lineamientos del Gobierno Nacional y con
el apoyo financiero y metodológico del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Contó con un
ejercicio técnico, metodológico y participativo, liderado por la Cámara de Comercio de Cartagena
y la Gobernación de Bolívar, y su formulación estuvo alrededor de una visión unificada de región a
partir del desarrollo de sectores estratégicos y factores transversales asociados a infraestructura, al
clima de negocios, formación del talento humano y promoción de la ciencia tecnología.
19ANTECEDENTES
Tabla 3. Elementos fundamentales del Sistema Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación
OBJETIVO GENERAL
Incrementar la capacidad del país en identificar, producir, difundir, usar e integrar el conocimiento científico y tecnológico, con el propósito de mejorar la competitividad, y contribuir a la transformación productiva del país. En ese sentido, la política que se plantea en este documento busca estimular tres elementos del conocimiento: la oferta (generación de conocimiento), la demanda (uso) y la interacción entre oferta y demanda, esta última a través del fortalecimiento institucional del SNCTI.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
ESTRATEGIAS METAS
Fomentar la innovación en los sistemas productivos
• Desarrollar y promover un portafolio de incentivos para la innovación• Promover la creación y fortalecimiento de unidades de investigación
aplicada• Formar líderes para la innovación empresarial• Fomentar el emprendimiento innovador de alto contenido tecnológico• Consolidar el sistema de propiedad intelectual mediante el desarrollo de
los lineamientos formulados por el CONPES 3533
• Lograr una acción articulada de entidades públicas en ejecución de política y recursos
• Aumentar gradualmente los niveles de inversión en actividades de ciencia, tecnología e innovación (ACTI), de forma tal que para el 2019 esta inversión represente el 2% del PIB
• incrementará el número de profesionales con formación avanzada logrando que en el 2019 el país haya graduado 3.600 doctores con una tasa de graduación de 450 por año generará una transformación del aparato productivo, que se verá reflejada en el nivel de sofisticación de sus exportaciones.
• En este sentido, se pretende que con la implementación de la política el nivel de sofisticación de la oferta nacional y para exportación pase de US $12.332 en la actualidad a US$ 17.500 per-cápita en el año 2019.
Consolidar la institucionalidad del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología eInnovación
• Implementar lo dispuesto en la Ley 1286 de 2009 y reglamentar el marco normativo de CT&I.
• Incrementar y asegurar los recursos públicos para investigación e innovación
• Fortalecimiento de los Programas Nacionales del SNCTI, aumentando su capacidad de articular demandas del sector productivo
• Desarrollar el mercado de servicios científicos y tecnológicos• Fortalecer institucionalmente las entidades de soporte a la innovación• Fortalecer los sistemas de información y estadísticas de SNCTI
Fortalecer la formación del recurso humano para la investigación y la innovación
• Desarrollar competencias científicas desde la educación básica y media• Priorizar el fortalecimiento de la capacidad investigativa en las
Instituciones de Educación Superior• Continuar con el proceso de fortalecimiento la formación técnica y
tecnológica• Promover la certificación de competencias en todos los niveles y
modalidades de formación• Dar un salto decidido en la formación de docentes e investigadores• Promover el intercambio tecno científico• Fomentar la utilización de las tecnologías de información y
comunicaciones• Generar mecanismos que fortalezcan de manera sostenible la relación
universidad-empresa y la integración de la infraestructura académica y productiva
Promover la apropiación social del conocimiento
• Generar acciones dirigidas a públicos concretos, comunidades específicas, que puedan actuar como multiplicadoras para aumentar la efectividad, el diálogo y la participación ciudadana en temas científicos y tecnológicos y sobre los procesos de innovación
Focalizar la acción pública en áreas estratégicas
• Implementar un programa de análisis y estudio permanente de áreas estratégicas
• Acompañar desde las entidades públicas del SNCT la promoción de sectores estratégicos de la Política Nacional de Competitividad
• Financiar proyectos de investigación y programas de formación de alto nivel específicos para los sectores o actividades identificadas y priorizadas
• Apoyar desarrollos de alta, media y baja complejidad tecnológica en los cuales se dé la incorporación de valor agregado basado en el conocimiento
• Establecer una política de clusters, cadenas de valor, parques tecnológicos u otras formas de aglomeraciones
Desarrollar y fortalecer capacidades en Ciencia, Tecnología e Innovación
• Fortalecer las capacidades regionales para la generación, gestión y uso del conocimiento
• Apoyar la investigación (generación de conocimiento) en instituciones educativas de básica, media y superior y centros de investigación y desarrollo tecnológico
• Consolidar la inserción internacional de la CT&I colombiana
Fuente: elaborado por el autor con base en el CONPES 3582 de 2009
20 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
De igual forma se tuvieron en cuenta estudios, trabajos, reuniones y experiencias de años anteriores,
entre actores institucionales y principalmente contó con la participación activa de más de 40
empresarios de 35 empresas que representaron a los sectores y/o apuestas productivas de cada
sector seleccionado. Es así como el Plan de Competitividad de Cartagena y Bolívar (PRCCB) identifica
las potencialidades de desarrollo económico del Departamento de Bolívar: Agroindustria, Turismo,
logística y transporte para el Comercio Exterior, producción Petroquímica-Plástica y un nuevo
participante impulsor de la economía local, la industria de Diseño, Construcción y Reparación de
Barcos. Adicionalmente se desarrollaron cuatro (4) objetivos transversales, Desarrollar y generar
ambientes propicios para los negocios, formalización de las empresas y el empleo, Promover la
formación de talento humano con habilidades enfocadas en las apuestas productivas, y por último,
Desarrollar el Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar que integre centros de investigación y
tecnología aplicada en los sectores definidos y orientados a la excelencia.
Al tener el DTCB como un objetivo transversal del PRCCB Bolívar refuerza el hecho del trabajo
sistemático realizado para su construcción a través de los años (2008.2011), así como la validación
constructiva de los actores que determinan un sentido de unidad e importancia hacia su desarrollo.
En la Figura 1 se resume la visión y los objetivos generales y específicos del Plan, mientras que en la
Tabla 4, se indican los objetivos específicos del mismo.
Figura 1. Visión y objetivos del Plan Regional de Competitividad de Cartagena y Bolívar.
Fuente: Cámara de Comercio de Cartagena
En 2033Cartagena será el
principal centro logístico del país, suindustria turística, naval, marítima y fluvial será
reconocida a nivel mundial por sus altos estándares decalidad y servicio, lo cual la posicionará entre las tres ciudades
más competitivas del Caribe. Bolívar será uno de los cinco departamentosmás competitivos de Colombia, el primero en la región Caribe colombiana, tendrá
un nivel de ingresos por habitante igual o superior al de un país de ingresos medios altos,caracterizados por su alto nivel de desarrollo humano, económico y social convergente
territorialmente, a través de un ambiente de negocios que incentive la inversión productiva de alto valoragregado e innovación, principalmente a través de la industria petroquímica - plástica y agroindustrial, la formalización
empresarial y la generación de empleo, con énfasis en la exportación de bienes y servicios.
1. Consolidar la industriapetroquímica - plásticaen Cartagena y Bolívar,la cual será líder enLatinoamérica y el Caribeen diseño, producción y comercialización de productos certificados integralmente.
2. Convertir a Cartagenacomo el líder en la ofertade productos turísticos en Colombia y en el Caribe, y el epicentrodel turismo regional en el departamento de Bolívary la región Caribe colombiana.
3. Potencializar a travésdel transporte marítimo,en Cartagena como el principal distrito logísticode Colombia y uno de los tres mejores del Caribe.
4. Consolidar internamente el clusternaval, marítimo y fluvialde Cartagena orientadoa ofrecer soluciones tecnológicas integradas ala industria del diseño,construcción y reparación de embarcaciones.
5. Desarrollar la agroindustria en Bolívar,principalmente a través de la producción y exportación de biocombustibles,forestales, cacao y ñame.
1. Desarrollar y generar ambientes propicios para los negocios, la inversión y la facilidad de crear empresas.2. Lograr la formalización de las empresas y el empleo, principalmente aumentando la participación de empresas PYMES en las estructuras empresariales.3. Promover la formación de talento humano con habilidades enfocadas en las apuestas productivas.4. Desarrollar el Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar que integre centros de investigación y tecnología aplicada en los sectores definidos y orientados a la excelencia.
21ANTECEDENTES
Tabla 4. Apuestas productivas del Plan Regional de Competitividad de Cartagena y Bolívar
OBJETIVOS VISIÓN
Petroquímica – Plástica La Industria Petroquímica - Plástica en Cartagena será líder en Latinoamérica en diseño, producción y comercialización de productos certificados integralmente. Cartagena y Bolívar contarán con una industria Petroquímica – Plástica competitiva y exportadora, que favorezca las alianzas estratégicas y el fortalecimiento permanente del clúster; un nivel de desarrollo del recurso humano que permitirá innovar en productos, crear nuevos modelos de negocios con sostenibilidad medioambiental y fortalecer el tejido empresarial a partir de las industrias relacionadas y soporte.
Turismo Cartagena será la ciudad líder en la oferta de productos turísticos en Colombia y el Caribe, epicentro del turismo regional en el departamento de Bolívar y la región Caribe colombiana. Se consolidará como el principal receptor de turistas internacionales en el país, incrementando en 10 % anual el nivel de ingresos por turismo. Su principal diferenciador será la identidad cultural y la diversidad de atractivos, la constante innovación, calidad en los servicios, la armonía del entorno, el respeto al medio ambiente y la calidad de vida para nuestros ciudadanos.
Logística para el Comercio Exterior
A partir del transporte marítimo, fluvial, terrestre y aéreo en Cartagena y Bolívar se desarrollará el principal distrito logístico de Colombia y uno de los mejores del Caribe. Su principal diferenciador será la integración y calidad de los servicios logísticos, la constante innovación en los procesos y generación de valor agregado que genere mayores niveles de competitividad en las empresas que hacen parte de la actividad de comercio internacional.
Diseño, Reparación y Construcción Naviera
En Bolívar, principalmente en Cartagena se consolidará internacionalmente su cluster naval, marítimo y fluvial orientado a ofrecer soluciones tecnológicas integradas a la industria del diseño, construcción y reparación de embarcaciones. El cluster se basará en la aplicación de la investigación y la innovación tecnológica para desarrollar la industria.
Agroindustria Bolívar será uno de los principales productores y exportadores del país, en biocombustibles, forestales, cacao, ñame y grasas de aceites (a partir de la utilización de palma de aceite y ajonjolí).a generación de valor agregado de las cadenas agroindustriales girará en torno a la eficiencia en sus procesos productivos, sostenibles con respecto al medio ambiente, las certificaciones y a industrias transformadoras de productos. La agroindustria departamental será reconocida por su impacto en el desarrollo social a través de la generación de empleo y de oportunidades de comercio justo entre los distintos agentes involucrados en las cadenas.
Creación de Ambientes Propicios para los Negocios y la Atracción de Inversión
La visión definida para este objetivo es: Cartagena será una de las cinco las ciudades capitales de Colombia con mayor facilidad para realizar negocios, debido a las condiciones que ofrece Cartagena para la creación de empresas, pago de impuestos y desarrollo de operaciones de comercio exterior (medido por el Doing Business). El Departamento se caracterizará por ser uno de los principales destinos de inversión a nivel nacional debido a sus altos niveles de competitividad, y privilegiada ubicación geográfica
Formalización Empresarial, el Empleo y la transformación de las Estructuras Empresariales
La visión que se definió en este objetivo es: Al 2032 Cartagena y Bolívar, como consecuencia de los aumentos de niveles de competitividad, el fortalecimiento de sus sectores de clase mundial (turismo, logística, petroquímica-plástica, agroindustria y diseño, construcciones y reparaciones navieras) aumentará los ingresos al nivel de un país con ingresos medios altos (entre 10.000 y 20.000 dólares). Estos niveles de competitividad deben reflejarse en aumentos de la formalidad laboral y empresarial, la cual pasa de niveles del 30% al 60%, además de una mayor cantidad de Pymes que compongan el tejido empresarial de Cartagena. El propósito que se persigue es lograr más y mejores empresas, el cómo lograrlo se obtiene a través de los programas de formalización y fortalecimiento empresarial, especialmente de las empresas Mipymes y Pymes.
Promover la formación de talento humano con habilidades enfocadas en las apuestas productivas
El desarrollo del recurso humano se definió como una de las estrategias transversales para impulsar el desarrollo de las apuestas productivas los niveles de productividad y los niveles de desarrollo humano del departamento, por lo tanto se identificó la necesidad de generar pertinencia entre la oferta y demanda laboral al interior del departamento de acuerdo a la dinámica de las actividades económicas que se esperan desarrollar para los próximos 25 años. Así mismo, se ha identificado la necesidad de formar y preparar al recurso humano del departamento con estándares de calidad, competitivos en relación al resto de departamentos del país.
Desarrollar el Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar que integre centros de investigación y tecnología aplicada en los sectores definidos y orientados a la excelencia
El gobierno nacional definió como soporte de su política de competitividad el desarrollo de la innovación, la ciencia y la tecnología; en este marco el Plan Regional de Competitividad identifica el fortalecimiento del capital humano y tecnológico del departamento como ejes transversales a los tres objetivos estratégicos. Las acciones definidas permitirán al departamento mantener las ventajas competitivas; la constante innovación y el uso de tecnologías posibilitarán la diferenciación de nuestro territorio.
Fuente: Cámara de Comercio de Cartagena
22 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
2.3.2 Relación directa con el Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar
El desarrollo del DTCB es un objetivo transversal del PRCCB y se define en este último como la base
para el salto competitivo de Cartagena y Bolívar. Así mismo, el DTCB se articula con las siguientes
líneas estratégicas:
• Formación del recurso humano calificado que apoye el sistema de innovación y competitividad
de la región.
• Integración de la universidad y la empresa como fuente de conocimiento aplicado a la
productividad, la innovación y la creatividad empresarial.
• Atracción de grandes empresas innovadoras para el establecimiento del distrito tecnológico.
• Creación de los procesos que apoyen la creación y aceleración de empresas de base tecnológica,
complementado con un sistema de capital de riesgo.
De otra parte, la selección del sector focal del DTCB debe desarrollarse considerando las siguientes
prioridades estratégicas del PRCCB:
• Promover la formalización y especialización de industrias y servicios de soporte con la capacidad
de satisfacer las necesidades de fenómenos de aglomeración de empresas (cluster).
• Fomentar alianzas entre el sector académico y las empresas para la aplicación de la investigación,
innovación tecnológica y formación de capital humano especializado con estándares
internacionales.
• Especialización y fortalecimiento de la oferta educativa local y departamental en los niveles
técnico, universitario y postgrado para los cluster de logística para el comercio exterior y Diseño
Construcciones y Reparaciones de Barcos.
Figura 2. Cambio en la participación del empleo nacional vs regional por sector y FPE
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12%-2%-4%
-0,5
-1,0
0,5
0,0
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
Fab. Sustancias químicas básicas
Entre 1000 y 4999
Menos de Mil
Fab. Producos de pástico
Ind. Básica de hierro y acero
Prod. Carne y pescado
Construcción de Buques
Fact
or d
e P
rosp
erid
ad E
conó
mic
a
Cambio en la participación del empleo
Fuente: Tercer informe nacional de competitividad 2009-2010, Consejo Privado de Competitividad
23ANTECEDENTES
Es importante resaltar como el PRCCB establece la importancia de sectores como el petroquímico
y plástico, diseño, construcción y reparación de naves y agroindustrial en la generación de
competitividad y productividad para el territorio, enunciando estudios para la competitividad del
país realizados por Hausmann y Klinger, donde se identifican por ejemplo a los astilleros como
“productos innovadores cercanos de alto valor estratégico”, así como el Informe Nacional de
Competitividad 2008-2009 reconoce que esta actividad está presente en Cartagena y Bolívar de
manera más importante que en el resto del país con base en los resultados de la medición del factor
de concentración del empleo y del factor de prosperidad económica descritos en dicho informe.
La Comisión Regional de Competitividad de Bolívar está dirigida por su secretaria técnica con base en
los objetivos estratégicos y metas pactadas a través de mesas técnicas. Actualmente, las comisiones
están llamadas a trabajar conjuntamente con los Consejos Departamentales de CTI (CODECIT), tal y
como se desarrolla de nivel nacional.
Figura 3. Comisión nacional de competitividad y su relación con otros consejos regionales
Comisión Nacional de Competividad e Innovación
Consejo Asesor de Ciencia,Tecnología e Innovación
Comité Ejecutivo de la CNCel
Fuente: Articulación competitividad e innovación, Colciencias 2011
En este sentido el DTCB como objetivo transversal del PRCCB es de mandatorio desarrollo para la
Comisión Regional de Competitividad, que como indicado anteriormente es la instancia llamada
a presentar y avalar todos los proyectos de CTI de impacto territorial ante el Gobierno Nacional
para conseguir apoyo financiero y de ejecución. De otra parte, el DTCB representa una apuesta
regional en la que participan los actores más importantes de Bolívar en materia de CT&I así como de
competitividad y productividad, lo cual representa una ventaja competitiva para conseguir unidad
de visión y en el desarrollo de su plan operativo.
Considerando los elementos señalados en este numeral, se formula a continuación un nuevo criterio
de diseño que el DTCB deberá tener en cuenta para su desarrollo.
CRITERIO No. 4: El DTCB desarrollará procesos de aceleración de empresas innovadoras en un sector
directamente relacionado con al menos una de las apuestas productivas definidas en el Plan Regional
de Competitividad y buscará que los procesos desarrollados tengan impacto en varios segmentos
empresariales que apalanquen transversalmente las condiciones de competitividad del territorio.
24 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
2.4 PLAN ESTRATÉGICO Y PROSPECTIVO DE INNOVACIÓN Y DESARROLLO CIENTÍFICO Y TECNOLÓGICO DEL DEPARTAMENTO DE BOLÍVAR
2.4.1 Conceptos fundamentales
Con base en lo establecido en la Ley 1286 de 2009 “por la cual se modifica la ley 29 de 1990, se
transforma a Colciencias en departamento administrativo, se fortalece el sistema nacional de ciencia,
tecnología e innovación en Colombia y se dictan otras disposiciones”, el Plan Nacional de Ciencia,
Tecnología e Innovación-PNCTI debe incluir en su formulación los objetivos y metas de los Planes
Estratégicos Regionales de Ciencia, Tecnología e Innovación-PERCTIB. De esta forma se establece
una relación directa entre los elementos constitutivos del Sistema Nacional de Ciencia Tecnología
e Innovación, indicados en la Tabla 3 y los proyectos estratégicos que desde el ámbito regional
colombiano se convierten en acciones concretas para su cumplimiento. En este marco de trabajo,
el Departamento de Bolívar consolidó en julio de 2011 su PERCTIB, a través de un convenio suscrito
entre la Cámara de Comercio de Cartagena, la Gobernación de Bolívar y Colciencias, con la acción
directa de la Universidad Tecnológica de Bolívar, la Universidad de Cartagena y el acompañamiento
de la Universidad Nacional de Colombia y el Instituto Ingenio de la Universidad Politécnica de
Valencia. Este trabajo se desarrolló siguiendo la Guía Metodológica para la elaboración de planes
estratégicos regionales de ciencia, tecnología e innovación-PERCTIB, propuesta por Colciencias.
Figura 4. Elementos fundamentales del Plan Regional de Ciencia Tecnología e Innovación de Bolívar
Consolidar un talento humano altamente
cualificado y pertinente logrando un número
superior de investigadores por habitantes respecto al
nivel nacional que permitan desarrollar investigación científica de primer nivel
para el desarrollo sustentable del Departamento.
Dinamizar el Sistema de Ciencia, Tecnología e
Innovación a través de la articulación de
estrategias entre los entornos productivo/
científico/tecnológico/ financiero con el Plan
de Ciencia y Tecnología como eje y referente de
desarrollo.
Apoyar los resultados superiores de innovación
en sentido estricto del sector empresarial local frente al nivel nacional
y la creación de empresas innovadoras que permitan al departamento modificar su modelo de desarrollo.
Implementar y operar un
sistema de monitoreo efectivo y confiable
para medir el impacto institucional, de las infraestructuras
y de los grupos de investigación
en el departamento y dar soporte a las actividades
e iniciativas de CTI.
Desarrollar una base científica que acompañe
y soporte una oferta y demanda de servicios
tecnológicos para los actores locales e iniciativas de CTI.
Consolidar un programa de financiación que
priorice las actividades innovadoras con
promoción de instrumentos
accesibles y transparentes.
Programa de Potenciación de
Recurso Humano Departamental
Programa de Fomento de la Dinamización del Sistema de Innovación del Departamento de
Bolívar
Programa de Apoyo a la Gestión de la Innovación en los
Sectores Competitivos Consolidados.
Programa de Refuerzo de la Base Científica y
Tecnológica.
Programa de Financiación que Priorice las Actividades Innovadoras con Promociónde Instrumentos Accesibles y Transparentes.
Subprograma de formación de personal investigador
Subprograma de incorporación de personal doctor al territorio
Subprograma de mejora de prácticas de gestión del talento humano que aumente la atracción y retención de talentos
Subprograma de Fomento de la relación del entornocientífico, productivo,tecnológico y financierodel sistema de innovación del departamento
Subprograma de fomento de la cultura científica y del interés social por la ciencia, la tecnología y la innovación.
Subprograma de apoyo a las estructuras de interfaz e interconectividad entre centros de desarrollo tecnológico y unidades de investigación
Subprograma de apoyo a la gestión de la innovación en los sectores consolidados.
Subprograma de creación y aceleración de empresas innovadoras.
Subprograma de estructuración del sistema de I+D: grupos competitivos, grupos emergentes, redes y grupos interdisciplinares,fomento a actividades de I+D.
Subprograma de creación de infraestructuras científico- técnicas de I+D.
Subprograma de estructuración y gestión de capital de riesgo de acceso público conformado por las fuentes públicas y privadas que genere confianza inversionistay en los emprendedores
Subprograma local de Instrumentos públicos de financiamiento para proyectos de I+D+I.
PERCTI
Subprograma de conformación de un banco para iniciativas de inversión local estratégica hacia el área rural.
(Fuente: elaborado por el autor con base en la información contenida en el PERCTIB)
25ANTECEDENTES
El PERCTIB de Bolívar parte de un diagnóstico del Sistema Local de Innovación con enfoque en
análisis de problemas, considerando los entornos productivo, científico, tecnológico y financiero.
Encadena este diagnóstico con el seguimiento a las acciones y programas definidos en la Agenda
Regional de Ciencia, Tecnología e Innovación 2005-2015 y define a partir de la correspondiente
validación con los actores regionales, los aspectos operativos del Plan que incluye seis (6) objetivos,
dos (2) ejes transversales (TIC y problemáticas Sociales), cinco(5) programas y once (11) subprogramas
interrelacionados como se indica en la Figura 4.
2.4.2 Relación directa con el Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar
Si bien, el desarrollo del DTCB implica una relación directa con todos los objetivos, programas y
subprogramas del PERCTIB, es evidente que el mismo se convierte en una expresión concreta de
desarrollo de al menos los siguientes programas:
• El programa de apoyo a la gestión de la innovación en los sectores competitivos consolidados y
de manera particular con el subprograma de creación y aceleración de empresas innovadoras. De
manera particular el DTCB será un aporte concreto en los procesos de aceleración de empresas
innovadoras dentro del sector foco en el que trabajará.
• El programa de financiación que priorice las actividades innovadoras con promoción de
instrumentos accesibles y transparentes. Parte del proceso de aceleración de empresas
innovadoras implica el desarrollo de canales estructurados y sistemáticos a instrumentos de
financiación adecuados para la innovación. Esto implica una articulación clara con los actores
regionales para consolidar un ecosistema de financiación para la innovación que articule
recursos tanto públicos como privados.
Esto implica que el desarrollo del DTCB deberá considerar los siguientes elementos que se convierten
en criterios para su diseño:
CRITERIO No. 5: El DTCB estará articulado con los objetivos y programas del PERCTIB de Bolívar y será
una expresión concreta de desarrollo de los subprogramas orientados a la aceleración de empresas
innovadoras en su sector foco y a la creación de un ecosistema de instrumentos de financiación para
las mismas.
2.5 ASISTENCIA TÉCNICA INTERNACIONAL DE LA FUNDACIÓN TORINO WIRELESS
2.5.1 Misión Técnica al Distrito Tecnológico del Piemonte (Italia)
En marzo de 2008, la Cámara de Comercio de Cartagena, con el apoyo del Departamento
Administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación –Colciencias-, lideró una misión de universidades,
empresas e instituciones públicas de Bolívar a la ciudad de Turín, con el propósito de conocer
integralmente el modelo de desarrollo regional basado en innovación tecnológica que se viene
implementando en la Región Piemonte, a través de su Distrito Tecnológico. Durante la visita se
desarrollaron encuentros con representantes de las principales instituciones que hacen parte de
26 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
esta experiencia y se profundizó en el rol de la Fundación Torino Wireless (Italia), ente coordinador
del Distrito, que ha liderado un importante proceso de integración entre los actores regionales y
nacionales de Italia, tanto públicos como privados, orientado a la creación y aceleración de empresas
de base tecnológica. Los resultados obtenidos por la Fundación en este proceso, se han constituido
en un modelo de desarrollo que ha sido emulado por otras regiones Italianas, y le han permitido
asumir la Presidencia de la Asociación de Distritos Tecnológicos de Italia (ADiTe).
Dentro de los resultados obtenidos a través de la misión desarrollada a Turín, se resaltan los siguientes:
• Identificación de oportunidades de cooperación, con instituciones que integran el Distrito
Tecnológico del Piemonte, orientadas a reforzar los niveles de innovación y competitividad de
Bolívar:
Oportunidades en Alta Formación
» Formación en Maestría (profesores y empresarios), doctorado y experiencias de postdoc
que fortalezcan el desarrollo de proyectos de investigación aplicada orientados a solucionar
problemas estructurales de la región.
Oportunidades en generación de capacidades especificas
» Programas para la creación y aceleración de empresas de base tecnológica.
» Sistemas de capital riesgo para apoyo financiero a pymes de base tecnológica.
» Sistemas para manejo de propiedad intelectual.
Oportunidades en Investigación
Definición conjunta de proyectos de investigación aplicada en las siguientes áreas:
» Desarrollo de aplicaciones y sistemas basados en GALILEO (Sistema de posicionamiento
global de la U.E.): seguridad en carreteras, gestión de tráfico, logística para empresas e
industrias, entre otras.
» Redes inalámbricas de sensores inteligentes (detección de narcóticos, detección de
sustancias químicas nocivas en sitios públicos).
» Sistemas de trazabilidad basados en Identificación con Radio Frecuencia (RFID): trazabilidad
de alimentos, sistemas automáticos de pago en tiendas y supermercados.
» Desarrollo de aplicaciones para sistemas de televisión digital terrestre: e-health, e-goverment,
entretenimiento.
Oportunidades en emprendimiento de base tecnológica
» Desarrollo del estudio de factibilidad de un distrito tecnológico para Bolívar.
• El contacto con este referente internacional fue un insumo de utilidad para la concepción, en
el año 2008, del Plan Regional de Competitividad de Bolívar, desarrollado “bajo el liderazgo
de la Secretaria Técnica de la Comisión Regional de Competitividad de Cartagena y Bolívar
conformada por la Cámara de Comercio de Cartagena y la Gobernación de Bolívar”6.
6 Plan Regional de Competitividad de Cartagena y Bolívar, Comité Regional de Competitividad de Cartagena y Bolívar, 2008.
27ANTECEDENTES
A continuación se indican los avances alcanzados en la concreción de las oportunidades de
cooperación señaladas anteriormente:
• Alta formación e investigación
» Se firmó un acuerdo de cooperación académica entre la Universidad Tecnológica de Bolívar
y el Politécnico di Torino a través del cual se determina el marco general para el desarrollo de
procesos de movilidad de estudiantes y profesores.
» El Politécnico di Torino ofreció a Colciencias en agosto de 2008, la firma de un acuerdo
a través del cual ofrece beca de matrícula para el desarrollo de estudios de doctorado a
profesores universitarios que sean presentados por esa institución. Esta propuesta continúa
aún bajo análisis de Colciencias.
• Generación de capacidades específicas y emprendimiento de base tecnológica
Se suscribe un Acuerdo de Cooperación entre la Fundación Torino Wireless y la Cámara de
Comercio de Cartagena orientado al mejoramiento del sistema de innovación y competitividad
de la ciudad de Cartagena, fomentar la innovación en las empresas y mejorar la percepción
empresarial sobre la innovación a través del acompañamiento en las siguientes actividades
orientadas a:
» La formación de recurso humano calificado, que apoye el sistema de innovación y
competitividad de la región.
» La atracción de grandes empresas innovadoras.
» La creación de un sistema de capital de riesgo.
» La generación de procesos que apoyen la creación y aceleración de empresas de base
tecnológica.
2.5.2 Misión del equipo directivo de la Fundación Torino Wireless a Cartagena
En septiembre de 2009 se firmó un contrato de asesoría técnica internacional entre la Fundación
Torino Wireless y la Cámara de Comercio de Cartagena (Colombia), para “analizar las condiciones de
innovación de Cartagena y desarrollar un entrenamiento en sistemas de aceleración de empresas de
base tecnológica”.
Como parte de esta asesoría técnica, en septiembre de 2009, el profesor Rodolfo Zich, Presidente
del Distrito Tecnológico del Piemonte, y el Ingeniero Mario Manzo, Director de la Fundación Torino
Wireless, realizaron una visita a la ciudad de Cartagena y al Programa de Desarrollo y Paz de los
Montes de María. El objetivo de esta misión fue sensibilizar a los actores públicos (Gobernación,
Alcaldía, Universidades) y privados (universidades, empresarios, sector financiero) de la región sobre
los esfuerzos necesarios para el mejoramiento de las características de innovación y competitividad
a través de la incorporación de nuevos elementos y dinámicas que propendan por un modelo de
desarrollo regional basado en un uso intensivo del conocimiento. Así mismo, se obtuvieron las
primeras impresiones de los actores interesados en la creación de un posible Distrito Tecnológico y
se identificaron desde una perspectiva general las diversas áreas de potencial desarrollo.
28 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
A continuación se señalan las principales conclusiones obtenidas durante los respectivos encuentros:
A. Encuentro con representantes del Sector Financiero
• La presencia de entidades del sistema financiero se concentra prácticamente en Cartagena
y corresponde principalmente a oficinas “ventanilla” de las principales corporaciones que
tienen base en Bogotá o Medellín. Este factor determina que decisiones estructurales sobre la
generación de nuevos servicios financieros para apoyo a la innovación o la participación de este
sector en iniciativas existentes (Convenio Colciencias-Bancoldex, entre otras) no puedan tomarse
directamente en la región sino que dependan de la voluntad o de los programas diseñados a
nivel central en las oficinas de base de las respectivas entidades. Este aspecto, no solo le resta
eficiencia y efectividad a la participación del sector financiero en un posible proyecto de Distrito
Tecnológico para la región, sino que plantea para los actores de la Innovación en Cartagena y
Bolívar varios retos de particular dimensión:
» Articular a todos los actores regionales, particularmente del sector público (Gobernación y
Alcaldía), para que se generen programas y fondos de garantías (p.e. un Fondo Regional de
Garantías para la Innovación) que puedan motivar a las instituciones del sector financiero
a apoyar proyectos y empresas innovadoras, incluso en un primer paso bajo esquemas
tradicionales de crédito, que consideren las características propias del tejido empresarial
(micro, pequeño y mediano) de la región y las apuestas definidas en el Plan Regional de
Competitividad.
» Difundir y promover a nivel central (Gobierno y Sector financiero) e Internacional (BID, etc.)
los elementos fundamentales de su Plan de Competitividad Regional buscando de manera
específica sensibilizar a los respectivos actores sobre las apuestas regionales en materia de
innovación que permitan el apalancamiento de recursos para apoyar en el mediano plazo
la presencia en la región de inversiones en proyectos empresariales que se encuentran en
etapas tempranas (venture capital) y otros que se focalicen en empresas ya consolidadas
(capital inversión o privateequity). Es importante señalar que hasta no contar con
condiciones previas de desarrollo del sistema de innovación (masa crítica de investigadores,
mayor inversión privada en R&D, presencia de un mayor número de grandes empresas
innovadoras, entre otras) no es factible pensar en la presencia de un sistema de capital de
riesgo en la región.
• Varios de los representantes de las entidades financieras de primer piso, presentes en la reunión,
señalaron no conocer todos los instrumentos de garantías ya existentes ni todas las acciones
que desde el nivel central (Colciencias) se vienen promoviendo para apoyar el acceso a créditos
de mipymes particularmente de aquellas interesadas en la modernización empresarial y la
reconversión de su aparato productivo. Se resalta entonces el rol de la Cámara de Comercio
de Cartagena como un agente en capacidad de subsanar diferentes deficiencias no solo en
materia de difusión de información sino en general de presidir la cadena de valor de innovación.
Este aspecto es de particular importancia pues podría indicar la posibilidad de que sea el ente
coordinador de las acciones del posible Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar, evitando la
necesidad de crear un ente adicional que desarrolle estas funciones.
• Los participantes en la reunión señalan tres necesidades a partir de las cuales puede iniciarse la
configuración de servicios del Distrito Tecnológico de la Región:
29ANTECEDENTES
» Acompañamiento integral (técnico, financiero, económico) a los microempresarios,
particularmente aquellos que requieren recursos para desarrollo de proyectos innovadores,
para la estructuración de sus planes de negocios.
» Formación para el personal de bancos que les permita estructurar instrumentos apropiados
para la valoración de este tipo de proyectos o iniciativas.
» Desarrollo de un servicio dentro de la región encargado de hacer una valoración primaria de
proyectos de emprendimiento innovativos que permita establecer con mayor precisión los
niveles de riesgo de una inversión en los mismos.
B. Encuentro con el Gobernador(E) del Departamento de Bolívar
Por la naturaleza de la reunión, los principales resultados obtenidos se orientan a confirmar el apoyo
de la Gobernación a la iniciativa del Distrito Tecnológico para la región, particularmente reflejado en:
• Asegurar su contribución en los recursos necesarios para el diseño y la implementación de esta
iniciativa. Se configura de esta forma un esquema de trabajo articulado entre los principales
actores de la región que inicia con la focalización de recursos en las grandes apuestas que
define la concreción del Plan Regional de Competitividad. Esta decisión permite además contar
con la opción de acceso a recursos centrales (Colciencias) de contrapartida que den un mayor
fundamento financiero para la concreción de este proyecto.
• Se establece una alianza y compromisos concretos entre la Gobernación y la Cámara de
Comercio de Cartagena para convocar a los demás actores de la región y del país alrededor de
esta iniciativa. Conviene señalar que como resultado concreto de esta alianza, en noviembre
2009 de firmó el Convenio No. 451 entre la Gobernación de Bolívar la Cámara de Comercio y
Colciencias de 2009 que da origen al presente Plan Estratégico del DTCB. en un esquema de
alianza público-privado.
De otra parte, los representantes de la Fundación Torino Wireless resaltan la oportunidad del desarrollo
de un proceso de cooperación descentralizada entre la Región Piemonte y el Departamento de
Bolívar que promueva el conocimiento mutuo y el fortalecimiento de los vínculos con el propósito de
intercambiar experiencias y conocimientos que coadyuven a la solución de problemas estructurales
de la región. Para avanza en este proceso, se le extiende una invitación al Dr. Mendoza Diago para
que visite la Región Piemonte, para lo cual la Fundación Torino Wireless ofrece sus buenos oficios
para la definición y desarrollo de una agenda que contemple los principales intereses en cooperación
del Departamento de Bolívar.
C. Encuentro con representantes de la Alcaldía Mayor de Cartagena
Por la naturaleza de la reunión, los principales resultados obtenidos se orientan a confirmar el apoyo
de la Alcaldía a la iniciativa del Distrito Tecnológico para la región, particularmente reflejado en:
• La participación de un delegado de la Alcaldía en el Comité de trabajo que desarrollará este
proyecto.
• Asignación de una contrapartida de monto equivalente a lo que la Gobernación destine para
el diseño e implementación del Distrito Tecnológico de Bolívar, materializado en un próximo
convenio a suscribir entre estas dos partes, la Cámara de Comercio de Cartagena y Colciencias.
30 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
D. Encuentro con la Junta Directiva de la Cámara de Comercio de Cartagena
• La CCC ejerce un rol de importante liderazgo en la región, basado en la credibilidad de sus
procesos y acciones que le permite asumir en propiedad la coordinación de la iniciativa del Distrito
Tecnológico para Bolívar, para lo cual es necesario:
» Desarrollar durante la segunda misión un levantamiento de información sobre los procesos
de apoyo al emprendimiento de base tecnológica que actualmente lleva a cabo la CCC, de tal
forma que puedan identificarse claramente las actividades de aceleración de empresas que
deben estructurarse para contar con toda la cadena de valor para el apoyo integral (técnico,
financiero, gerencial, mercado, entre otras) a este tipo de PYMES.
» Es necesario reforzar el grupo de trabajo de la CCC que viene coordinando estas acciones
para brindar mayor y mejor acompañamiento a las diferentes etapas de desarrollo del Distrito.
Particularmente se destaca la necesidad de contar con recurso humano con experiencia en
programas de emprendimiento de base tecnológica que desarrollen un concepto de apoyo y
acompañamiento integral a las empresas bajo aceleración. Para este efecto, la segunda visita
deberá contemplar el desarrollo de un proceso de entrenamiento ad-hoc en estos temas
que incluya una pasantía en la sede de Torino Wireless y el posterior acompañamiento de la
Fundación en la implementación de dichos procesos.
» Analizar la posible constitución de un “Comité de Direccionamiento” con la participación
de representantes de los principales actores de la región y bajo coordinación de la CCC que
permitan el desarrollo participativo del proyecto del Distrito Tecnológico de Cartagena y
Bolívar, y se encargue de focalizar los esfuerzos de las diferentes instituciones en un plan de
desarrollo articulado.
• A través del desarrollo de este Proyecto y particularmente de los contactos que sean establecido con
las diferentes instituciones del Piemonte que participan en el desarrollo del Distrito Tecnológico de
esta región italiana, es importante que la CCC pueda identificar acciones cruzadas de “networking”
que den un valor agregado al desarrollo del Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar con
acompañamiento internacional. A este respecto se sugiere considerar las siguientes opciones:
» Desarrollo de programas conjuntos con la CC de Turín orientados reforzar programas de
“marketing” regional y misiones empresariales hacia/desde Cartagena y Bolívar.
» Desarrollo de contactos con distritos tecnológicos en otros sectores como el del plástico y la
industria petroquímica de particular reconocimiento en el Piemonte que faciliten transferencia
de conocimiento.
» Establecimiento de contactos para el desarrollo de procesos de benchmarking en sectores
económicos tradicionales que impulsen programas concretos para generar valor agregado
(p.e. industria del cacao).
E. Encuentro con empresarios de la región
• Fortalecimiento del proceso de relación universidad-empresa-estado: es necesario concretar
un empeño formal a favor de un modelo de desarrollo regional que supere la lógica del apoyo
hacia la empresa para la adquisición de bienes de capital por una aproximación que evidencie la
movilización y responsabilidad de los actores Cartagena y Bolívar (universidad, empresa y estado)
hacia:
31ANTECEDENTES
» Identificación de sectores en los cuales sea posible acelerar la dinámica de crecimiento
empresarial.
» Potenciar la capacidad de creación del conocimiento, la producción de competencias y la
atracción de talentos y de inversión.
» Poner en movimiento un círculo virtuoso entre I&D, creación y aceleración de empresa, que a
través de un acompañamiento integral (técnico, financiero, de mercado, etc.) permita reforzar
las procesos de innovación de las empresas de la región, particularmente micro y pequeñas.
Desde esta perspectiva, se sugiere que se creen programas de incentivo (con recursos regionales
y nacionales) para el trabajo conjunto entre universidad y empresa orientado al crecimiento y
el mejoramiento de los recursos cuantitativos y sobretodo cualitativos que están en grado de
alimentar y favorecer el proceso de creación de valor que se genera en la región a partir de los
intercambios y de las relaciones que se dan en los procesos de producción, asimilación, difusión y
uso del conocimiento.
• Definición y desarrollo de una estrategia para la atracción de grandes empresas en las áreas de
focalización del Distrito tecnológico: este es el mayor reto de la región para el desarrollo exitoso de
una iniciativa de Distrito Tecnológico. Sin la presencia de grandes empresas en las áreas de trabajo
del Distrito es imposible generar un ambiente tecnológico y financiero que estimule mayores
niveles de innovación y que requiera de un tejido amplio de pequeñas y medianas empresas de
base tecnológica que contribuyan al aumento del PIB regional. Este aspecto requiere de un intenso
trabajo de todos los actores regionales particularmente del sector público que deberá bajo un
pensamiento estratégico, desarrollar procesos concretos y efectivos de marketing regional.
F. Encuentro con representantes de universidades y centros de investigación de la región
• Desarrollo de un proyecto estructurado de alta formación para investigadores y empresarios de
la región que permita reforzar las condiciones de innovación de la región: el desarrollo de un
Distrito tecnológico para Cartagena y Bolívar requiere de la generación de una masa crítica de
investigadores, presentes tanto en centros de investigación y universidades, como en las grandes
empresas de la región. Se sugiere el desarrollo de un proyecto estructurado dotado de propósitos,
objetivos, estrategias y metas que permita contar con un mayor número de Ph.Ds capaces de
fortalecer la plataforma de innovación de la región en las áreas en las en que el Distrito decida
focalizarse. Es de particular importancia que en este proyecto logre vincularse al sector empresarial
(medianas y grandes empresas) para que pueda reforzar sus competencias en innovación a través
de la formación doctoral de su personal técnico y a nivel de maestría de sus cuadros directivos. Una
opción importante a este respecto se presenta con el Politécnico di Torino (www.polito.it) que ha
firmado un acuerdo con Colfuturo para aumentar la base de colombianos que accedan a Master y
Ph.D con apoyo financiero. Así mismo, ha firmado un acuerdo con la Unidad de conocimiento del
Grupo Empresarial Antioqueño para la formación de algunos de sus cuadros directivos a nivel de
programas de master que incluyen el desarrollo de prácticas en las empresas más importantes del
Piemonte Italiano. Programas similares podrían estructurarse para Cartagena y Bolívar.
• Uno de los grandes vacíos del sistema de innovación y competitividad de Cartagena y Bolívar
es la ausencia de sistemas de incubación que permitan apalancar los estadios primarios de
emprendimiento de base tecnológica. En este panorama, la sede de Parquesoft en la región
aparece como una alternativa casi unitaria que sin embargo puede caracterizarse más como un
acelerador de negocios que como una incubadora. Se propone definir y desarrollar un proyecto
32 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
que permita estructurar una incubadora internacional de empresas que pueda estar unido al proceso
de alta formación descrito en el punto anterior y que cuente desde su origen con recursos y apoyo
internacional que permitan el desembarque en otros ámbitos geográficos de las empresas incubadas.
Se sugiere contemplar esta opción con la incubadora de empresas del Politécnico di Torino (www.
i3p.it), ganador en 2004 del premio como mejor incubadora mundial de base tecnológica, gracias
a un modelo innovador de creación de empresas con una bajísima tasa de mortalidad empresarial.
Así mismo, I3P tiene un alto nivel de éxito en convocatorias europeas por lo cual se convierte en
un socio interesante para proponer conjuntamente un proyecto de incubación internacional en el
programa europeo de Investigación y Desarrollo (Séptimo Programa Marco, 7 PM).
• Se resalta nuevamente la necesidad de reforzar el proceso de relación entre Universidad-empresa y
estado, tal como se indicó a profundidad en las conclusiones de la reunión con empresarios.
2.5.3 Asesoría técnica de la Fundación Torino Wireless a la Cámara de Comercio de Cartagena
En septiembre de 2008 se firmó un contrato de Asesoría Técnica entre la Cámara de Comercio de
Cartagena y la Fundación Torino Wireless, con el propósito de desarrollar un análisis preliminar de las
condiciones locales del Departamento de Bolívar para el desarrollo de un Distrito Tecnológico que
pudiera asumir criterios transversales de diseño desde la experiencia del Piemonte Italiano en el sector
de TIC. Para este efecto dos especialistas de la Fundación Torino Wireless (Camilo Salgado y Stefano Pisu)
realizaron una misión técnica a Cartagena durante la cual sostuvieron reuniones con representantes
de las principales instituciones regionales y desarrollaron un curso sobre sistemas de aceleración de
empresas de base tecnológica.
Como resultado de esta actividad se obtuvieron las siguientes conclusiones y recomendaciones7:
A. Desarrollar un programa orientado a reforzar las condiciones esenciales para poder desarrollar un
distrito tecnológico para Cartagena y Bolívar. Para este efecto se sugiere establecer un mecanismo
de encuentro entre actores públicos y privados que pueda estructurar un conjunto de metas a
corto, mediano y largo plazo orientados a favorecer:
» Mayor compromiso del Sector público (Alcaldía Mayor de Cartagena) y de las grandes
empresas residentes en la región con una cultura de cooperación en términos de innovación y
competitividad.
» Atracción y formación de recurso humano calificado para la generación y gestión de innovación.
» Mayor y mejor interacción entre universidades y el sector empresarial.
» Establecimiento de fondos de capital de riesgo en la región.
B. Se propone una hoja de ruta (ver Figura 5) para la consolidación a largo plazo de un posible Distrito
Tecnológico para Cartagena y Bolívar, sobre la base de nueve proyectos.
7 Torino WireIess Foundation (2009). International Technical Assistance Between the Torino Wireless Foundation and the Chamber of Commerce of Cartagena,Turín, Italia.
33ANTECEDENTES
Figura 5. Proyectos propuestos para la consolidación de un Distrito Tecnológico en Cartagena y Bolívar
Short termprojects
Mid term projects
Long termprojects
Preliminary milestone
Sectors and researchcapacity exploration
Technology trends study
Linkages between local universities and the industry
Local competences strenghtening
Aceleration strategy and treining of local agents
Entrepreneurship strenghtening
Incubation strategy
Financial support mechanisms(Guarantee Funds)
Financial support mechanisms (Angel investors and VC)
International development projects
Fuente: Fundación Torino Wireless, International Technical Assistance Between the Torino Wireless Foundation and the Chamber of Commerce of Cartagena. Final Report, 2009
2.5.4 Relación directa con el Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar
Con base en el análisis de los resultados obtenidos durante la Asistencia Técnica de la Fundación Torino
Wireless, se señalan a continuación un conjunto de criterios que deberán tenerse en cuenta durante
las diferentes etapas del diseño del DTCB y que buscan garantizar el cumplimiento de las condiciones
esenciales para su establecimiento en Cartagena y Bolívar:
• En cuanto a sus prioridades estratégicas
CRITERIO No. 6: El DTCB deberá considerar dentro de sus prioridades estratégicas al menos las siguientes:
» Formación de recurso humano con capacidad de generar y gestionar innovación.
» Fortalecimiento del sistema de generación, transferencia, apropiación y gestión de conocimiento
entre actores regionales.
» Desarrollo de procesos de clusterización en sectores de alto valor agregado.
» Atracción de grandes empresas en los sectores de apuesta.
» Desarrollo de procesos de creación y aceleración de empresas de base tecnológica .
» Generación de un ecosistema de apoyo financiero a la innovación.
34 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
2.6 CRITERIOS DE DISEÑO DEL DTCB
Se reúnen en la Tabla 5 los criterios de diseño del DTCB obtenidas a través de la revisión de
antecedentes y que son de particular utilidad en la definición de las prioridades estratégicas del
mismo.
Tabla 5. Criterios de Diseño del DTCB
CRITERIO No. 1 El DTCB deberá ser un instrumento concreto para aumentar el valor de la productividad en Bolívar y Cartagena a través de la generación de nuevos productos y servicios (transformación productiva) basados en el uso de conocimiento innovador.
CRITERIO No. 2 El DTCB deberá estar articulado en forma directa con los pilares, planes de acción y ejes estratégicos de la Política Nacional de Competitividad señalados en la Tabla 2 y la explicitación de tal articulación debe desarrollarse en forma consensuada con el Comité Regional de Competitividad.
CRITERIO No. 3 El DTCB será una apuesta regional para la Transformación Productiva de Cartagena y Bolívar a través una triple integración.• De propuestas: es una respuesta focalizada a proyectos, objetivos, programas y
subprogramas establecidos en los planes y agendas regionales y nacionales de Competitividad y Productividad, CT&I.
• De actores: a través de una visión y valores compartidos por universidades, empresas, gobierno y sector financiero orientados a establecer una cultura de cooperación.
• De procesos: trabajando permanentemente para fortalecer y promover las sinergias entre la investigación, el emprendimiento y los instrumentos de financiación para la innovación.
CRITERIO No. 4 El DTCB desarrollará procesos de aceleración de empresas innovadoras en un sector directamente relacionado con al menos una de las apuestas productivas definidas en el Plan Regional de Competitividad y buscará que los procesos desarrollados tengan impacto en varios segmentos empresariales que apalanquen transversalmente las condiciones de competitividad del territorio.
CRITERIO No. 5 El DTCB estará articulado con los objetivos y programas del PERCTIB de Bolívar y será una expresión concreta de desarrollo de los subprogramas orientados a la aceleración de empresas innovadoras en su sector foco y a la creación de un ecosistema de instrumentos de financiación para las mismas.
CRITERIO No. 6 El DTCB deberá considerar dentro de sus prioridades estratégicas al menos las siguientes:• Formación de recurso humano con capacidad de generar y gestionar innovación• Fortalecimiento del sistema de generación, transferencia, apropiación y gestión de
conocimiento entre actores regionales• Desarrollo de procesos de clusterización en sectores de alto valor agregado• Atracción de grandes empresas en los sectores de apuesta• Desarrollo de procesos de creación y aceleración de empresas de base tecnológica • Generación de un ecosistema de apoyo financiero a la innovación
Fuente: elaborada por el autor
35
3. ANÁLISIS DEL ENTORNO EN MATERIA DE ECOSISTEMAS DE INNOVACIÓN
La evolución, desde la “sociedad industrial”, hacia la llamada “sociedad del conocimiento” abre, para
los sistemas regionales que buscan altos niveles de competitividad, una fase de re-definición de sus
estrategias de crecimiento y desarrollo tanto económico como social.
En este contexto, el crecimiento y desarrollo de una región dependen cada vez más de sus capacidades
para crear, acumular, administrar, transferir y asimilar nuevo conocimiento, el cual debe traspasar
las fronteras de las universidades y centros de investigación y producir cambios significativos en el
incremento del nivel de vida de toda la sociedad y perfeccionar el funcionamiento de todo tipo de
instituciones, tanto en sus aspectos económicos como extra-económicos8. Es también evidente que
crear y sostener está relación amplia e integral entre conocimiento e innovación9, en un escenario
caracterizado por una creciente incertidumbre y complejidad como el actual, necesita de actores
capaces de desarrollar acciones y proyectos concretos más allá de la esporádica intervención de los
gobiernos nacionales. Se enfatiza entonces el rol de la región como agente decisivo para realizar
un proceso de desarrollo basado en innovación a partir de la valorización y potenciación de las
relaciones entre sujetos locales y su dimensión idónea de gobierno. Esto determina que los actores
públicos y privados (universidad y centros de investigación, empresa, gobierno nacional, regional y
municipal, sector financiero) de una región deban:
• Establecer una visión compartida de valores y actitudes para hacer de la innovación el motor de
su competitividad (corto plazo).
• Movilizar focalizadamente esfuerzos y recursos para apoyar en forma sistemática y estructurada
la incorporación de nuevo conocimiento para dar valor agregado en productos, servicios y
procesos (mediano plazo).
• Adoptar las decisiones políticas y de gobierno regional requeridas (largo plazo) para blindar esta
dinámica virtuosa de posibles situaciones externas negativas.
Cuando estos elementos logran darse en forma estructurada, continua y sistemática, puede hablarse
entonces de un Ecosistema Regional de Innovación. Como consecuencia, se generan dinámicas de
interdependencia y de trabajo en red, entre los actores regionales, a partir de las cuales es posible
definir un circuito estructurado y no episódico, de investigación, actividad de empresa, finanzas y
formación.
A lo largo de las últimas décadas han surgido diferentes experiencias que buscan expresar con
diferentes acentos y matices los elementos indicados en el párrafo anterior. A continuación se
8 La Innovación en el Siglo XXI, Antonio Pulido, Centro de Predicción Económica (CEPREDE), Madrid, 2005.
9 Entendida esta como la “introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar del trabajo o las relaciones exteriores”, OECD. Manual de Oslo. Guía para la recogida e interpretación de datos sobre innovación. Tercera edición. 2005.
36 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
desarrolla un análisis comparativo entre las principales categorías reconocidas, partiendo del concepto
primigenio de Distrito Industrial (DI) formulado por Alfred Marshall, pasando posteriormente a su
variante Italiana (el Distrito Tecnológico), plenamente descrita por Becattinini y concluyendo con la
revisión y ejemplos de fenómenos de aglomeración recientes como los parques tecnológicos, los
parques científicos, los parques industriales y los clusters. A partir de este análisis comparativo se
establecen Oportunidades y Amenazas que se deberán considerar en el diseño del concepto del
Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar.
3.1 DISTRITO INDUSTRIAL
3.1.1 Concepto y características
El término Distrito Industrial fue acuñado originalmente por el matemático y economista Inglés Alfred
Marshall10, a partir de su análisis de las concentraciones industriales en algunas ciudades británicas
(Lancashire y Sheffield) durante el auge de la sociedad industrial (finales del siglo XIX y comienzos
del siglo XX). Específicamente. Marshall determinó la existencia de los siguientes elementos
fundamentales a partir de los cuales se da origen posterior a otros elementos de ecosistemas de
innovación como los distritos tecnológicos (analizado en el numeral 3.2) y a los fenómenos de
aglomeración (Clusters, revisado en el numeral 3.6):
• Se trataba de zonas geográficas muy bien delimitadas que basaban su vocación productiva en
un sector específico (focalización geográfica y de sector).
• Su producción estaba basada en un tejido de múltiples pequeñas empresas que contaban con un
alto grado de especialización y desarrollaban actividades específicas y complementarias dentro
la cadena de producción. De esta forma lograban importantes incrementos en productividad
(producir más y mejor) y satisfacían necesidades de mercado normalmente externo a la zona
en la cual se encontraban (alto nivel de especialización, tejido empresarial basado en pequeñas
empresas, división y especialización del trabajo).
• Alto sentido de colaboración y cooperación entre empresas que compartían en algunos casos
mano de obra, maquinaria o incluso materia prima (cultura de colaboración y sentido amplio de
trabajo en red) generando un círculo virtuoso de comportamientos innovadores que mejora la
competitividad de las empresas.
En estos primeros Distritos Industriales el rol de los actores regionales era de particular importancia:
• Las instituciones públicas como las alcaldías y gobernaciones, cumplían un rol de convocatoria,
promoción y difusión de las ventajas productivas alcanzadas, brindando algunos incentivos y
fomentando el trabajo en red.
• Existía una estrecha relación entre la universidad, centros de formación y las pequeñas
empresas. Esta relación giraba en torno particularmente de la formación de recurso humano
con competencias que demanda el tejido empresarial.
10 Marshall, Alfred (1890). The Principles of Economics.Londres, Inglaterra.
37ANÁLISIS DEL ENTORNO EN MATERIA DE ECOSISTEMAS DE INNOVACIÓN
• Los gremios velaban por la preservación de intereses comunes que permitan mantener ventajas
competitivas para las pequeñas empresas vinculadas.
Diferentes autores, entre ellos Leandro Venacio11, coinciden en señalar que Marshall en su obra
Industry and Trade (1919), agrega varios elementos conceptuales que enriquecen el concepto de distrito
industrial. En particular: “introduce el concepto de “atmósfera industrial”, que junto a la existencia de
“mutua confianza y conocimiento”, ya mencionada en The principles of Economics, facilita la generación
de las competencias que necesita la industria, promueve innovación y difusión entre las pequeñas y
medianas empresas del distrito industrial”, de esta forma se alarga el concepto inicial centrado en
producción y mercado a una visión más amplia en donde se identifican igualmente elementos de
relación con la comunidad en la cual está ubicado el distrito industrial. Es así como Venacio señala que:
• los individuos pasan con facilidad de una empresa a otra, y los empresarios y los trabajadores
viven en la misma comunidad, beneficiándose del hecho que los “secretos industriales” están en
el área, es decir, existe una atmósfera industrial.
• Los trabajadores están mayoritariamente ligados al distrito más que a la empresa individual y la
emigración de trabajo parece ser mínima o nula.
3.1.2 Un caso de estudio: Silicon Valley (USA)
Figura 6. Mapa de Sillicon Valley
MONTEREYSAN BENITO
MERCED
STANISLAUS
SAN MATEO
SAN JOAQUIN
ALAMEDA
MARIN
CONTRA COSTA
PA
CIF
IC O
CE
AN
SAN FRANSISCO
SANTA CLARA
SANTA CRUZ
Gilroy
Morgan Hill
Santa Cruz
Los Gatos
Monte Sereno
Campbell
San Jose
Santa Clara
Cupertino
Sunnyvale
Mountain View
Los Altos Hills
Palo Alto
E Palo Alto
Menlo Park
San Carlos Redwood City
San Mateo
Newark
Fremont
Union City
101
17
85
101
84
92
101
Fuente: eco-glob-it
11 Venacio Leandro (2007). Globalización, Desarrollo Local y Sociedad Civil. Universita degli Studi di Bologna. Bologna, Italia.
38 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
• Breve descripción
Si bien, el modelo de Silicon Valley trasciende el concepto estricto de DI y podría caracterizarse más
como un ecosistema de innovación en el cual conviven diferentes expresiones y modalidades de
innovación en relación directa con el sistema económico de la región, es igualmente cierto que sus
muy reconocidos resultados se deben fundamentalmente a la concentración de miles de empresas
y trabajadores de alta tecnología en una franja geográfica bien definida (Condado de Santa Clara).
De hecho su nombre, acuñado por el periodista Don C. Hoefler en 1971, hace referencia específica a
estas dos características: un alto número de empresas vinculadas con el sector de semiconductores
(Silicon), ubicadas en el Valle de Santa Clara (Valley, Ver Figura 6).
Figura 7. Etapas del desarrollo de Silicon Valley
- Financiación del gobierno a universidades y empresas high tech para investigación en proyectos de defensa nacional- Fundación del Stanford Research institute- Nacimiento de las primeras start ups y de los primeros emprendedores tecnológicos (Shockely, Fairchild semiconductors, HP)
- Nacimiento de las primeras empresas de alta tecnología (Intel y otras empresas de semiconductores)- Comienza la transferencia de talentos y empresas a la región (Kodak, IBM, ITT, GE)- Nacen los primeros inversores de Capital de riesgo (VC)
- Los VC sustituyen los fondos públicos y �nancian la mayor parte de las start- ups- Las grandes empresas generan nuevas start ups (entre ellas Apple, Silicon Graphics, Sun Microsystems y Cisco)- Más de 100,000 empleados en empresas high Tech de la región- Se desarrolla toda la infraestructura de soporte
Años 30 a 50 Años 60 Años 70 a 80
40 años
Fuente: Fundación Torino Wireless, studio di fattibilita
El desarrollo de Silicon Valley se da a partir de tres etapas principales como se muestra en la Figura 7:
• Primera fase: la constituye el gran apoyo financiero que recibió una universidad de primera línea
(Standford) para el desarrollo de nuevas tecnologías que apoyaran el programa de defensa de
USA. Estos recursos permitieron la generación de una plataforma de investigación y talentos que
se mostraron decisivos para el surgimiento de Silicon Valley de la mano del Vicerrector Frederick
Terman y del inventor del transistor William Shockley.
• Segunda fase: a partir de escisiones de las primeras empresas, se crean nuevas start-ups,
favoreciendo una circulación permanente de talentos y obligando a las empresas de la región a
moverse a ritmos acelerados de innovación. La presencia de estos talentos atrae rápidamente a
otras grandes empresas que a su vez generan nuevas start-ups.
39ANÁLISIS DEL ENTORNO EN MATERIA DE ECOSISTEMAS DE INNOVACIÓN
• Tercera Fase: a finales de los años 70 se presenta una explosión en el surgimiento de fondos
de capital de riesgo, motivada en gran parte por el éxito abrumador por la oferta pública de
acciones de Apple Computer en diciembre de 1980 (1,300 millones de dólares). Esto permitió
el surgimiento la circulación de grandes capitales ávidos de nuevas ideas y en capacidad de
financiar emprendimientos de alto riesgo con grandes niveles de innovación.
• Factores de éxito de Silicon Valley
En esta experiencia pueden verse reflejados varios de los elementos que caracterizan un DI y
que ofrecen elementos de referencia privilegiados, particularmente en términos de amenazas y
oportunidades, para el desarrollo del concepto del DTCB:
• A pesar de la ausencia previa de base industrial, la zona sí tenía una importante TRADICIÓN
INVESTIGADORA en Electrónica que se remonta a la invención del tubo de vacío por De Forest
en 191212. Esta tradición de investigación se soporta en la reconocida CALIDAD ACADÉMICA
de sus programas en Ingeniería Eléctrica que permite la FORMACIÓN DE RECURSO HUMANO
ALTAMENTE CALIFICADO, el cual es fácilmente absorbido por la demanda de las empresas de la
región.
• El paso esencial entre este sustrato investigativo de alto nivel y el núcleo industrial desarrollado
posteriormente lo constituye la presencia de dos CHAMPIONS (uno visionario y el otro inventor):
» Frederick Terman, quien promovió la creación de las primeras empresas de tecnología en
la región, brindando apoyo a sus más brillantes estudiantes, y estableció desde su rol como
Vicerrector de la universidad, el Distrito Industrial de Stanford (1951), núcleo de lo que sería
posteriormente Silicon Valley.
» William Shockley, Coinventor del transistor, y quien funda su empresa en 1955 en la zona de
Silicon Valley. La mayor parte de las empresas de alta tecnología que dieron lugar al boom de
la región se crearon como escisiones de esta primera empresa.
• IMPORTANTE PRESENCIA DE CAPITALES PÚBLICOS para apoyar la innovación y que originalmente
fueron aportados tanto por el Departamento de Defensa como por la NASA. Dentro de este
factor es importante resaltar que el apoyo financiero antes mencionado permitió el desarrollo
de programas de investigación e innovación a corto, mediano y largo plazo, dando un elemento
de sustentabilidad al proceso de largo aliento.
• Un elemento fundamental para el auge de Silicon Valley fue la DIFUSIÓN PÚBLICA DE LOS
DESCUBRIMIENTOS REALIZADOS (por solicitud del Departamento de Defensa que aplicaba
veto solamente para información considerada como Secreto Militar13). Esto determinó dos
consecuencias igualmente fundamentales:
» LA CIRCULACIÓN CONSTANTE DE TALENTOS entre las empresas de la zona.
» LA ACELERACIÓN DE LOS PROCESOS DE INNOVACIÓN como única medida que podían
tomar las empresas para evitar que el escaso control de las patentes afectara sus procesos.
• LAS REDES SOCIALES que se establecieron informalmente entre los trabajadores de las empresas
12 Castells, Manuel, Peter Hall (2011). Tecnópolis del Mundo, Alianza Editorial. Madrid, España.
13 Ibid.
40 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
de alta tecnología de la región y que surtieron múltiples efectos de esencial importancia14:
» Fomentaron la CREACIÓN DE NUEVAS EMPRESAS a partir de las ya existentes en la región
bajo mecanismos de escisión.
» Establecieron un SISTEMA DE ORGANIZACIÓN DEL MERCADO DEL TRABAJO que facilitó el
paso de trabajadores de una empresa a otra, manteniéndose siempre en la región.
» Se convirtieron en CANALES DE COMUNICACIÓN DE LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA.
» Creó una cultura que enfatizó los VALORES DE LA EXCELENCIA TECNOLÓGICA y de la
ACTIVIDAD EMPRESARIAL EN EL LIBRE MERCADO.
» Transmitieron modelos de comportamiento propios de la CULTURA DE LA INNOVACIÓN de
Silicon Valley: juventud, excelencia tecnológica, trabajo duro (al menos 50 horas a la semana),
competencia agresiva, e irreverencia.
» Apoyaron el desarrollo de un ECOSISTEMA DE CAPITAL DE RIESGO.
• CREACIÓN DE FONDOS DE CAPITAL DE RIESGO con la riqueza propia de la región. Es decir,
empresarios exitosos de una primera generación de empresas invertían en rondas de
nuevas empresas creadas, tomando como referencia su familiaridad con la actividad y el
compartir la cultura de los innovadores. Esto facilitó la generación de un sistema informal de
AUTOSOSTENIBILIDAD.
• A mediados de los años 70, Silicon Valley había consolidado los elementos antes mencionados,
permitiéndole constituirse en un medio innovador capaz de ABSORVER INNOVACIONES DE
OTROS CONTEXTOS y articularlas a las propias (p.e. el Home Brew Computer Club, que asimiló
la invención del computador personal hecha en Nuevo México y facilitó la creación de Apple y
Microsoft).
3.2 DISTRITO TECNOLÓGICO
3.2.1 El concepto y características
El concepto de Distrito Tecnológico es una variante del concepto original del Distrito Industrial
de Marshall 1516, siendo uno de sus precognizores Giacomo Becattini, quien adoptó el término de
Marshall y lo traspasó a la teoría de la empresa para describir fenómenos que se estaban presentando
en diferentes regiones de Italia especialmente en Umbría. El elemento central que añade Becattini
es la componente social: “para poder hablar de distrito industrial, es necesario que la población
de empresas se integre con la comunidad local de personas, reserva de cultura, valores y normas
14 Saxenian, Ann (1993) Regional Networks: Industrial adaptation in Sillicon Valley and Route 128. University College London Press, Londres, Inglaterra.
15 López Noreña, Germán (2010). Sobre las Sociedades de la Información y del Conocimiento. Universidad Santiago de Cali. Cali, Colombia.
16 Schiavone, Francesco (2010). The Industrial District Model: An Entrepreneurial Overview. Scuola Studi Avanzati Venecia, Italia.
41ANÁLISIS DEL ENTORNO EN MATERIA DE ECOSISTEMAS DE INNOVACIÓN
sociales adaptadas por un proceso de industrialización desde abajo”17. Experiencias posteriores en el
Norte de Italia18, reforzaron el rol de la investigación en la aceleración de los procesos de innovación
en pequeñas y medianas empresas y establecieron focos de actividad en sectores tecnológicos de
alto crecimiento, originando de esta manera el concepto de Distrito Tecnológico (DT).
Dentro de los rasgos distintivos de los DT se encuentran19:
• Se forjan en un sistema territorial delimitado: el distrito nace y se desarrolla en un área geográfica
necesariamente delimitada.
• Es fundamentalmente una comunidad de personas: una segunda característica distintiva del
modelo de distrito tecnológico consiste en la presencia de una comunidad de personas que
incorporan un sistema bastante homogéneo de valores, que se refleja en términos de ética del
trabajo y de la actividad, de la familia, de la reciprocidad y del cambio.
• Está constituido por una población de pequeñas y medianas empresas especializadas: el distrito
tecnológico se caracteriza por la presencia, en el interior del territorio, de una amplia población
de pequeñas y medianas empresas especializadas en una específica fase del proceso productivo,
ligadas en la relación de mercado y sector. El carácter de esta evolución es también la confirmación
de la innovación tecnológica en el territorio. Cuando en un distrito industrial no solo las empresas
se relacionan entre ellas creando la cadena productiva altamente funcional, sino que también
disponen de algunas empresas especializadas en la producción de máquinas para la misma
producción de los bienes del distrito, nace un mecanismo de actualización tecnológica continua,
endógena, y que genera incrementos de productividad que normalmente van más allá de las
medidas estadísticas.
• Las empresas se relacionan con otras empresas del mismo distrito: en cada nueva exigencia
productiva, desde el simple mantenimiento, a la adopción de nuevas técnicas productivas, se
establece un diálogo colaborativo entre las empresas del distrito. Experimentación, investigación,
construcción de prototipos, etc., son todas fases de un proceso tecnológico que es realizado en
esta forma inteligente de simbiosis industrial.
• La división del trabajo y la calidad de los recursos humanos: La división del trabajo representa
una característica fundacional del distrito. Gracias a esto, las empresas del distrito pueden
acceder a un mercado de trabajo caracterizado por una profesionalidad difusa y calificada, rica de
competencias específicas que se han acumulado a través de una consolidada tradición. Hay que
recalcar, además, que la especialización de los trabajadores es una especialización de distrito más
que una especialización de empresa, lo que da una alta flexibilidad al mercado de trabajo local.
• Los actores institucionales: El Distrito Tecnológico se distingue en modo neto del Distrito
Industrial Marshalliano por el rol importante de los actores institucionales. Se trata de una
contribución que puede ir desde la erogación de servicios para infraestructura, a la realización
de iniciativas formativas para la gestión de proyectos emprendedores, y que en cada caso se
17 Venacio, Leandro (2005). Globalización, Desarrollo Local y Sociedad Civil. Universitá Degli Studi Di Bologna. Bologna, Italia.
18 Distrito Tecnológico del Piemonte, www.torinowireless.it, 2002.
19 Venacio, Leandro (2005). Globalización, Desarrollo Local y Sociedad Civil. Universitá Degli Studi Di Bologna. Bologna, Italia.
42 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
hace visible el compromiso de los interlocutores sociales en el funcionamiento del distrito. Esta
importante característica muestra la original capacidad de conjugar sinérgicamente la acción de
las empresas con la iniciativa de los actores sociales, públicos y privados. En este sentido, una
mención especial se llevan los bancos locales, los cuales han desarrollado, sobre todo en pasado
- en la forma de bancos populares y casse di risparmio- un rol crucial para el sostén financiero de
las pequeñas y medianas empresas del distrito.
• El equilibrio entre competencia y cooperación: El modelo de distrito tecnológico se distingue por
la peculiaridad de las relaciones económicas que se dan entre los sujetos: este tipo de relación es
el resultado de combinar competencia y cooperación. La ya citada característica de los distritos
industriales de estar constituidos por un gran número de empresas especializadas y reagrupadas
territorialmente, crea un particular tipo de relación entre las empresas mismas: si estas están
territorialmente vecinas, son numerosas y bastante pequeñas, por cada fase individual en que se
subdivide el proceso económico, se tenderá a formar un mercado local en el cual las empresas
que ofrecen o que demandan un particular bien o servicio estarán en competición entre ellas.
Además, no habiendo un elevado nivel de cultura industrial, si un empresario inicia una actividad
productiva, muchos tratarán de imitarlo y comenzarán a competir con él. Becattini explica
claramente que la competencia en el interior del distrito es más elevada que en el resto del
sistema económico, y esto se debe por un lado a la vecindad, la cual genera envidia y emulación,
y por otro a la percepción plena e inmediata de los movimientos de los competidores en el
distrito que induce a poner en práctica rápidas respuestas. Existe un momento en el que se
pasa de la pura competición a formas siempre más complejas de cooperación y colaboración
entre empresas. En ese momento, del simple aglomerado de empresas se inicia el nacimiento
del distrito tecnológico. La cooperación favorece la dinámica de distrito: las iniciativas de
empezar una nueva empresa o de poner en práctica procesos innovadores permiten al distrito
de no estancarse. La habitud a cooperar aumenta también el nivel de confianza. En síntesis, los
elementos cooperativos contribuyen en modo determinante a la integración del sistema local,
mientras fuerzas competitivas lo mantienen flexible e innovador.
• La emprendimiento del distrito: Los emprendedores al comando de empresas de tipo industrial
asumen comportamientos particulares debido a las características estructurales del distrito, que
tiende a exasperar las motivaciones de los individuos, a acentuar el deseo de autorrealización y
a hacer emerger la voluntad de transferir capacidades e intereses, esperados en una actividad de
trabajo. Diversos son los valores de los cuales son portadores los protagonistas del proyecto de
emprendimiento: se encuentran valores de trabajo, de credibilidad, de solidaridad, de sacrificio,
valores que resultan de crear una cultura local que se configura como una suerte de ética
económica. Al lado de estos valores se encuentran particulares capacidades: la habilidad técnica
“saperfare”, las competencias manageriales “sapergestire”, y la capacidad de emprendimiento
en el saber formular una visión de desarrollo de la empresa válida y coherente. Típicamente el
emprendimiento viene “desde abajo” a través de un desarrollo endógeno. El emprendimiento
endógeno encuentra en la historia y en la cultura local, en la geografía del lugar, en los valores
del territorio y de los habitantes, y en la historia de la experiencia de emprendimiento de algunas
personas, los puntos de fuerza sobre los cuales nace y se desarrolla en el tiempo.
• Las barreras a la entrada y a la salida de un distrito tecnológico: Las barreras de ingreso al distrito
y la presencia de una identidad colectiva han hecho de filtro respecto al exterior, reduciendo
drásticamente la frecuencia de contaminación interna/externa
43ANÁLISIS DEL ENTORNO EN MATERIA DE ECOSISTEMAS DE INNOVACIÓN
3.2.2 Un caso de estudio: el Distrito Tecnológico del Piemonte Italiano
Torino Wireless es un Distrito Tecnológico que se focaliza en el sector de las Tecnologías de la
Información y de las Telecomunicaciones. A partir de esta definición es importante resaltar dos
aspectos:
• Torino Wireless va más allá del concepto tradicional de “industrial clustering”, en el sentido que
NO se trata de un conjunto de empresas especializadas en un único sector (ICT) que intercambian
recursos y servicios. ES un proyecto en el cual sector público, sector financiero, universidad,
institutos de investigación y sector industrial, comparten un modelo de desarrollo regional
orientado a acelerar el impacto que la investigación aplicada y el desarrollo (R&D) tienen en el
crecimiento económico de la Región Piemonte.
• La focalización en el sector ICT no implica un confinamiento rígido dentro del mismo, por el
contrario, la creciente transversalidad de este sector hacia otras áreas tecnológicas (automotive,
automatización, aeroespacio) y a otros ambientes industriales (textil, mecánico, etc.) crea un
espacio prometedor en términos de la demanda de nuevo conocimiento y de la oportunidad de
creación de empresas innovadoras.
La coordinación general de las acciones del Distrito es desarrollada por la FONDAZIONE TORINO
WIRELESS que asume también la directa responsabilidad de desarrollar las acciones orientadas a la
aceleración de empresas con alto contenido tecnológico.
En el 2004 fueron definidas las estrategias para el desarrollo del área financiera del Distrito
Tecnológico, que implica la creación de dos instrumentos financieros para apoyar el crecimiento de
iniciativas de emprendimiento más prometedoras. En julio de 2004 fue constituida Piemonte High
TechnologyS.r.l (Piemontech), un fondo financiero de tipo Angel Investing de 5 millones de euros.
Contemporáneamente se ha trabajado para la creación de InnogestS.p.A., la sociedad de gestión de
ahorros constituida en enero de 2005, con el objetivo de dar vida a un nuevo fondo de seed capital y
early stage (Alpinvestimenti), recogiendo un capital de al menos 80 millones de euros a ser invertidos
en pymes con un alto contenido tecnológico, sin limitaciones geográficas.
a. Socios de la Fundación Torino Wireless
La Fundación Torino Wireless es el resultado de una amplia asociación público-privada que reúne a
las entidades de orden nacional y regional en relación directa con su sector foco TIC y con este tipo
de iniciativas en el ecosistema italiano de innovación. Cada una de las entidades identificadas en la
Figura 8, tiene un rol específico dentro de la puesta en marcha del Distrito y el diseño de los servicios
implica una máxima coordinación a fin de evitar sobrelapamiento de funciones.
b. Sector focal del Distrito tecnológico del Piemonte
Si bien, el Distrito Tecnológico del Piemonte se focaliza en el sector de TIC (Figura 9), se ha buscado
de manera efectiva que pueda tener impacto en otros renglones de la economía de la región
particularmente aprovechando la transversalidad de las Tecnologías de Información y Comunicación.
Esto implica que los servicios del Distrito están abiertos para empresas innovadoras que deseen
incorporar nuevo conocimiento a través de TIC en productos y servicios.
44 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
Figura 8. Los socios de la Fundación Torino Wireless
- Alenia- Fiat- STMicroelectronics- Telecom Italia- Telespazio- Unione Industriale (Employers Association)
- Piemonte Region- Province of Torino- Torino City Government- Chamber of commerce of Torino
- Politecnico di Torino- University of Torino- Istituto Superiore Mario Boella- Universita Piemonte Orientale (Eastern Piemonte University)- IEIIT - CNR- Istituto Italiano di Ricerca Metrologica - INRIM
- Intesa Sanpaolo- Unicredit- Compagnia di San Paolo- Fondazione CRT
MiUR (Ministry of University and Research)
Enterprises
Italian Government
Local Bodies University andResearch
Banks andFoundations
(Fuente: Fundación Torino Wireless, www.torinowireless.it
Figura 9. Relación del sector focal y otras áreas del sistema económico del Piemonte
Textiles
Health care
Mechanics
Consumerelectronics
Automotive
Aerospace
Banking
Logistic
Design
Public Administration
Services
Information andCommunications
Technology
Fuente: Fundación Torino Wireless, www.torinowireless.it
c. Servicios y organización del Distrito Tecnológico del Piemonte
Como indicado en la Figura 10, los servicios del Distrito se focalizan en brindar un apoyo integral a
las empresas innovadoras que desean incorporar nuevo conocimiento a través de TIC en productos
y servicios. Este apoyo integral implica un acompañamiento en ámbito de Investigación y Desarrollo
(R&D) que es coordinado por el Instituto Superior Mario Boella a través de una solicitud directa de
la Fundación Torino Wireless que previamente ha desarrollado un análisis industrial y de mercado
a la empresa respectiva. La Fundación a su vez, coordina directamente las acciones de aceleración
identificadas en la Figura 10 y establece los contactos y procedimientos a seguir para facilitar el acceso
de las empresas aceleradas a fondos de capital de riesgo tal como se indica en el literal d.
45ANÁLISIS DEL ENTORNO EN MATERIA DE ECOSISTEMAS DE INNOVACIÓN
Figura 10. Organización servicios del Distrito Tecnológico del Piemonte
- Competences and skills to forecast R&D trends in the broader ICT sector- Creation of high quality R&D labs focused on ICT- Promotion of joint R&D projects aggregating the efforts of all partners- Technical support to SMEs operating on ICT
- Networking- Technological entrepreneurship development trends- Identification of high potential markets- Buseness Plan Competition- Intellectual Property Rights- Specific project for SMEs- Incubation
- Funding dedicated to development of entrepreneurship in Piedmont- Promotion of a system of financial players (VC funds, aids to enterpreises)
R&DVenture Capital
Enterpriseacceleration
The torinowireless FoundationCoordination
&
(Fuente: Fundación Torino Wireless, www.torinowireless.it)
d. La Promoción de un ecosistema de Capital de Riesgo
Estrechamente relacionada con el proceso de aceleración de empresa, Torino Wireless desarrolla una
actividad de gran importancia en el territorio: la promoción de un sistema de instrumentos y actores
financieros para el apoyo a la innovación. Por tal razón, la Fundación ha apoyado la creación de dos
estructuras especializadas:
• La financiaria Piemonte High Technologysrl (Piemontech) activa a partir de julio de 2004, para
apoyar nuevas ideas empresariales a través de una dotación de 3.5 Millones de euros y con un
objetivo de reunir un capital equivalente a 5 millones de euros. Piemontech asumirá posiciones
de equity al interno de proyectos y empresas nacientes dentro del perímetro regional, que serán
apoyadas con montos máximos de 200,000 euros. Esta financiera es uno de los primeros fondos
de angel investing institucionales en el contexto italiano.
• El fondo de inversión cerrado, Alpinvestimenti, destinado a seleccionar y financiar operaciones
de mayor nivel de inversión, sea en el mundo de la industria que de los servicios. Este fondo
de 40 millones de euros, será constituido en asociación con ERSEL (operador financiero de
alto prestigio que maneja fondos públicos y privados por más de 6.000 millones de euros)
para financiar las PYMES más prometedoras del Piemonte en ambientes productivos con alto
contenido de tecnología y conocimiento.
Los dos instrumentos financieros permiten una aproximación diversificada de las inversiones
también en relación a los retornos en el tiempo. De esta forma se garantiza una unidad de visión y
de orientación que permitirá dar continuidad a la acción de apoyo de ideas y empresas innovadoras
y su acreditación en el mercado, a través de diferentes instrumentos.
46 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
e. Ejemplos de apoyo empresarial
• N-lab
Es un spin-off Piemontes originada por investigadores del Politécnico di Torino que desarrollaron
una tecnología sofisticada para la detección de hielo en autopistas. El apoyo de Torino Wireless se
inicia con el desarrollo de todo el proceso para la generación de una patente sobre la tecnología
inventada, asesoría para el licenciamiento de la misma y soporte para la generación de la empresa en
modalidad de spin-off. Posteriormente, la Fundación apoya la fase de ingenierización del producto
y su evolución a un prototipo comercializable. Así mismo, se brinda el soporte necesario para el
desarrollo del respectivo business plan, la constitución de un grupo directivo (management board)
que apoye la consolidación de la empresa y finalmente una inversión de Piemontech equivalente
a 75,000 euros (Inversión en fase ángel). A cambio del soporte técnico, de negocios y financiero, la
Fundación recibirá royalties por la venta del sistema desarrollado.
• Seac02
Es una empresa Piemontes en el área multimedia originada en el 2002 a través de la business plan
competition de la Incubadora del Politécnico. La idea propuesta y el plan respectivo obtuvieron el
primer puesto y posteriormente ganaron en el concurso nacional de innovación. Con este apoyo,
la empresa fue incubada durante dos años en la incubadora del Politécnico y posteriormente a
través de Torino Wireless la empresa recibió apoyo a nivel transferencia tecnológica (laboratorios
del Instituto Boella), protección de la propiedad intelectual, posicionamiento comercial e industrial,
Fortalecimiento del grupo directivo y una inversión de tipo seedstage por 250,000 euros. Gracias
a este apoyo la facturación de la empresa alcanzó el break even en el 2003 y se espera en el 2005
superó los 3 millones de euros. En contraprestación al apoyo recibido, Torino Wireless mantiene una
cuota de participación en forma de equity sobre Seac02.
3.3 PARQUE TECNOLÓGICO
3.3.1 El Concepto y Características
El origen de los Parques Tecnológicos (PT) se remonta a los años cincuenta, bajo la visión de Frederick
Terman, Vicerrector de la Universidad de Stanford, quien vislumbraba las enormes ventajas de que el
mundo empresarial e industrial estuviera en permanente contacto con la investigación académica.
De esta forma, gracias a las donaciones de terreno con que contó Stanford, y a la altísima credibilidad
de Terman entre los fundadores de grandes empresas en el área de la electrónica (muchos de ellos
sus exalumnos: Charles Litton, William Hellett, David Packard, entre otros), logró crear en 1951 un
asentamiento industrial que ofreció espacios a estas industrias, dando así comienzo a uno de los
hitos mundiales en términos de innovación: Silicon Valley.
Con base en el éxito de esta experiencia surgen iniciativas similares en otras zonas de USA y
posteriormente, durante los años 80 y 90s, Europa asume el modelo con relativo éxito (SophiaAntípolis,
Grenoble, Cambridge, entre otros).
47ANÁLISIS DEL ENTORNO EN MATERIA DE ECOSISTEMAS DE INNOVACIÓN
Como señala Carlos A Botero Chica20: “un parque tecnológico es un asentamiento industrial donde
se prevé la instalación de empresas de avanzada tecnológica y actividades innovadoras integrando a
las universidades y a los centros de Ciencia y Tecnología a estas empresas. En este sentido un parque
tecnológico constituye uno de los mayores esfuerzos que una región realiza para promocionar y
evolucionar las estructuras de Investigación y desarrolló y a través de su tejido empresarial con una
apertura de la economía hacia el entorno internacional y la atracción de inversiones”.
Son varios los elementos que caracterizan a un Parque Tecnológico:
• Requiere de una importante infraestructura urbanística que permita el asentamiento de grandes
empresas innovadoras, que compartirán algunos servicios como bibliotecas, seguridad, auditorios,
parqueaderos, conexiones a redes de alta velocidad, restaurantes, entre otros.
• Participan en él, preferiblemente medianas y grandes empresas con alto potencial de innovación
que aprovechando su cercanía con los grupos de investigación de las universidades de la región,
desarrollan conjuntamente proyectos de I+D+i (proyectos de Investigación, desarrollo e innovación)
orientados a la búsqueda de mayores y mejores niveles de productividad y competitividad.
• Normalmente, el asentamiento de las empresas en el Parque Tecnológico se da gracias a
condiciones favorables de arrendamiento de espacios y acceso a infraestructura que disminuye los
costos de producción de la innovación.
• Se promueven dinámicas de asociatividad y networking entre las empresas y estas y grupo de
investigación de tal forma que pueda favorecerse un ambiente permanente de contacto e
intercambio de ideas y servicios.
• En los casos más representativos de este tipo de experiencias, se observa que una consecuencia
inevitable es la especulación de precios en los predios internos y en los alrededores de los parques
tecnológicos, razón por la cual varios de ellos han apalancado sus altos costos de desarrollo a
través de estos fenómenos de mercado inmobiliario.
Con base en lo descrito en los numerales 3.2 y 3.3, es evidente que el concepto de parque tecnológico
es diferente al de distrito tecnológico y puede establecerse entre ellos una relación de inclusión, a partir
de la cual, el adecuado desarrollo de un Distrito Tecnológico implica que en su interior se promueva la
existencia de parques tecnológicos.
3.3.2 Un caso de estudio: SophiaAntipolis (Francia)
• Breve descripción
El parque Tecnológico de Sofía Antípolis, conocido como Le Site Intelligent d’Europe, conforma junto
con Cambridge, el conjunto de experiencias de este tipo con mayor reconocimiento en el viejo
continente21. Su origen data de 1968 como una idea concebida por el entonces director suplente de
20 Botero, Carlos (2010). Ciudades del Conocimiento. Pontifica Universidad Bolivariana. Medellín, Colombia.
21 CATELLS, Manuel et altri (2011). Tecnópolis del Mundo, Alianza Editorial. Madrid, España.
48 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
L’Ecole Nationale Supérieure des Mines de Paris, Prof. Pierre Lafitte. Su desarrollo inicial estuvo en manos
privadas, lo cual determinó que su consolidación se hiciera posible solo hasta finales de los años 70,
gracias a un importante apalancamiento público que se basó en el plan de descentralización que
promovió entonces el Gobierno Francés. Para mediados de los años 80, el monto de las inversiones
era cercano a 6,000 millones de francos (aproximadamente 1,000 millones de euros), el 70% de los
cuales provino de la venta de terrenos. Actualmente, residen en este parque tecnológico alrededor
de 1260 empresas que albergan cerca de 25,911 empleados22, en un área de terreno que redondea
las 4,000 hectáreas (Figura 11).
Figura 11. Mapa del Parque Tecnológico de SophiaAntípolis
Fuente: Fundación SophiaAntipolis, www.sophia-antipolis.org
El 50% de estos empleos han sido generados por empresas en el sector de la electrónica, la
informática, las telecomunicaciones y la energía, entre ellas Digital, Thompson Síntra, Air France,
INRIA, Telemechanique, France Telecom. La segunda gran bolsa de empleo está representada por
medianas y grandes empresas en los sectores de ciencias médicas, química y biología, destacándose
entre ellas varias creadas conjuntamente entre universidades de la región y grandes organizaciones
(p.e. Laboratorio de Biología Molecular, una empresa conjunta entre CNRS y la Universidad de Niza).
El Parque es gestionado por la Fundación SophiaAntipolis, de utilidad pública pero con estatus de
“Fundación para la acogida de la investigación”, lo cual le permite crear fundaciones público-privadas
al interior del Parque para el desarrollo de proyectos específicos. Sus objetivos, que constituyen el
marco general de sus actividades, son23:
22 SophiaAntipolis, http://www.sophia-antipolis.org/index.php?option=com_content&view=article&id=16&Itemid=17&lang=en
23 Ibid.
49ANÁLISIS DEL ENTORNO EN MATERIA DE ECOSISTEMAS DE INNOVACIÓN
» Establecer una relación bilateral sólida entre el conocimiento y know-how, es decir desarrollar
actividades que promuevan la interacción sistemática entre científicos y emprendedores.
» Facilitar contactos entre profesionales de diferentes horizontes culturales a través de redes y
actividades de encuentro social y profesional.
» Promover una cultura internacional y favorecer los procesos de internacionalización de las
empresas y profesionales residentes en el parque.
» Promover y anticipar la innovación en ámbitos técnico, administrativo y social.
Actualmente, el Parque propone tres alternativas para el establecimiento de una empresa en sus
terrenos:
» La adquisición de un lote para construcción: para este efecto debe pagar el 40% por
anticipado (libre de impuestos) y firmar el respectivo documento de compromiso, a través
del cual adhiere al Plan de Desarrollo de la Zona en el cual se encuentran especificados todos
los requerimientos para la construcción.
» Arriendo en una propiedad ya construida o con plan de construcción ya aprobado: este es el
mecanismo escogido por el 80% de las empresas residentes en el Parque.
» Establecerse en un Business Center: lo cual implica costos más accesibles, flexibilidad
contractual y uso inmediato de servicios compartidos. Se debe pasar por un proceso de
aprobación a través del cual un comité verifica, el tipo de actividad, el número y calidad de
empleos generados, polución y contaminación que puede generar la actividad empresarial
que desea instalarse.
• Factores de éxito
» La presencia de un CHAMPION (Prof. Pierre Lafitte, Director suplente de L’Ecole Nationale
Supérieure des Mines de Paris) quien de manera visionaria impulsa la creación de una “Ciudad
de la Ciencia, la Cultura y la Sabiduría” en donde la innovación tuviera un lugar privilegiado,
con alto impacto en el desarrollo de la región.
» La participación en el proyecto de UNA GRAN EMPRESA PRIVADA (Air France) que al ubicar
dentro del Parque su servicio internacional de reservas para pasajeros atrajo a otras grandes
empresas a la región entre ellas IBM y Texas Instruments.
» La presencia de una UNIVERSIDAD DE ALTA CALIDAD, como la sede descentralizada de
la L’Ecole Nationale Supérieure des Mines de Paris, que permitió el desarrollo de un sustrato
investigativo de alto nivel y la formación de talentos muy apetecidos por las nuevas empresas
que llegaron al Parque Tecnológico.
» IMPORTANTE PRESENCIA DE CAPITALES PÚBLICOS que apalancaron el elevado monto de
las inversiones requeridas para el desarrollo del Parque. Esta inversión no se da en virtud
de un apoyo directo a la innovación como en el caso de Silicon Valley o Torino Wireless, sino
como una inversión en la planificación de la utilización territorial. Esto ha traído un efecto
extremadamente negativo: el Estado lleva la iniciativa en este proceso, relegando de la
toma de decisiones a los demás actores del proceso (universidades, empresas y centros de
investigación).
50 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
3.4 PARQUE CIENTÍFICO
3.4.1 Concepto y Características
A diferencia de un parque tecnológico, el científico está más ligado a la universidad y centros de
investigación, promoviendo el desarrollo de nuevas invenciones bajo una dinámica curiosity
driven que puede dar lugar, en el mejor de los casos, a empresas spin-off. Es importante tener en
cuenta que hay grandes diferencias entre lo que se entiende por un Parque Científico en USA y el
concepto asociado a estas experiencias en Europa: el modelo americano ofrece mucha conexión
con la universidad (normalmente el parque científico se encuentra dentro de ella) mientras que en
el modelo europeo hay normalmente una lejanía física y funcional con respecto a las instituciones
de educación superior. Este último fenómeno se da por el purismo académico que ve en estos tipos
de aglomeración una forma de contaminación que puede alejar a la universidad de sus funciones
misionales y de su rol como faro de la verdad en la sociedad. Es por esto, que en el caso europeo es
normal encontrar híbridos entre parques científicos y tecnológicos. Por ejemplo, para la Asociación
de Parques Científicos y Tecnológicos de España (APTE), “El Parque Científico y Tecnológico es un
proyecto, generalmente asociado a un espacio físico, que:
» Mantiene relaciones formales y educativas con las universidades, centros de investigación y
otras instituciones de educación superior.
» Está diseñado para alentar la formación y el crecimiento de empresas basadas en el
conocimiento y de otras organizaciones de alto valor añadido pertenecientes al sector
terciario, normalmente residentes en el propio parque.
» Posee un organismo estable de gestión que impulsa la transferencia tecnológica y fomenta
la innovación entre las empresas y organizaciones usuarias del Parque”
Así mismo, la APTE señala que los componentes básicos de un parque científico son:
» Incubadoras de empresas
» Infraestructuras adecuadas para el desarrollo de empresas en las incubadoras
» Acuerdo con una o más universidades
» Herramientas de gestión empresarial para la gerencia y la administración de las empresas del
parque como puede ser el capital semilla (capital que financia a empresas que se encuentran
en sus etapas iniciales y suponen un alto riesgo).
De otra parte, la Intenational Association of Science Parks (IASP)24, define oficialmente los parques
científicos como “… an organization managed by specialised professionals whose main aim is to increase
the wealth of its community by promoting the culture of innovation and competitiveness of its associated
businesses and knowledge based institutions. To enable these goals to be met, a Science Park manages
the flow of knowledge and technology amongst universities, R&D institutions, companies and markets;
it facilitates the creation and growth of innovation-based companies through incubation and spin-off
processes; and provides other value-added services together with high quality space and facilities.”
24 IASP: http://www.spicegroup.de/
51ANÁLISIS DEL ENTORNO EN MATERIA DE ECOSISTEMAS DE INNOVACIÓN
Ambas definiciones mantienen una estrecha relación y describen la evolución reciente de los
parques tecnológicos que buscan unir la investigación (básica o aplicada) con la cadena de valor del
conocimiento y por ende, con el aprovechamiento del mismo para la obtención de mayores recursos
que promuevan el desarrollo de investigación de alto nivel.
3.4.2 Lecciones aprendidas en el desarrollo de parques científicos: el caso del complejo científico de Akademgorok (Rusia)
Akademgorok, que en español se traduce como “Ciudad Académica”, fue concebido por Kruschov
a finales de los años 50, como el gran parque científico de Siberia. A lo largo de los dos kilómetros
de su vía principal se ubican alrededor de 40 institutos dedicados a actividades de investigación en
diferentes áreas como: matemáticas, informática, física nuclear, hidrodinámica, química y geología.
Los fundamentos de su creación incluían los siguientes aspectos25:
» Los científicos tendrían que ser de la máxima calidad y estar altamente motivados.
» Los institutos de investigación tendrían que establecer vínculos de unión entre ellos:
deberían compartir servicios e infraestructura y poner en marcha programas de investigación
complementarios.
» Deberían desarrollarse relaciones bidireccionales entre los institutos de investigación y las
empresas industriales tanto de Siberia como de la Unión Soviética.
» La totalidad del complejo debería abrirse al mundo exterior, con una cooperación científica
internacional e intercambiaos frecuentes con otros centros académicos de la Unión Soviética.
» Tendría que existir una fertilización recíproca entre los institutos de investigación y la
universidad, tanto parta el cuerpo docente como para los estudiantes.
» Los Institutos de investigación tendrían que evolucionar, reclutando nuevos y destacados
investigadores.
Figura 12. Foto aérea del complejo científico de Akademgorok
Fuente: openlib.org
25 CATELLS, Manuel et altri (2011). Tecnópolis del Mundo, Alianza Editorial. Madrid, España.
52 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
Los aspectos antes mencionados constituyen sin duda alguna los factores de éxito de un fenómeno
de aglomeración científica como lo es un parque científico. Ellos brindan elementos muy importantes
para el diseño del DTCB, particularmente para la coordinación de las actividades de investigación
que deberán acompañar el apoyo integral que se brinde a pymes innovadoras. Sin embargo a la
par de estos aspectos conviene conocer cuál fue el resultado real de esta experiencia y las lecciones
aprendidas que serán igualmente de utilidad para la constitución del DTCB:
» Akademgorodok logró mantener un desarrollo relativamente cercano a los criterios de
diseño antes mencionados mientras se mantuvo la financiación pública del proyecto.
Una vez ésta disminuyó a niveles del 20%, cada instituto tuvo que buscar nuevas fuentes
de financiación, limitando enormemente las opciones de trabajo cruzado y restando
enormemente su capacidad para la atracción de grandes talentos.
» Cada instituto y centro de investigación se convirtió en un ente autónomo lo cual determinó
la duplicación de esfuerzos administrativos y el aislamiento de sus investigadores que
dejaron de cooperar con sus pares de la universidad y de los otros centros.
» Nunca se generaron lazos fuertes y estables con empresas lo cual determinó que gran parte
de los resultados de investigación no se convirtieran en el combustible de la locomotora
del desarrollo para la región tal y como se esperaba en un inicio. Actualmente, su centro de
investigación en energía nuclear, uno de los más reconocidos del mundo, vende aceleradores
de partículas a empresas y centros de investigación en USA, Corea del Sur y especialmente
China.
» El aislamiento entre los centros científicos de Akademgorodok y las unidades tecnológicas
soviéticas produjo una enorme paradoja: una sólida base científica que coexiste con un
impresionante atraso tecnológico. Un ejemplo particular de esto lo constituye la industria del
hardware en la antigua Unión Soviética que a pesar de contar con estudios muy avanzados
en química de los materiales nunca pudo dar el salto al desarrollo industrial de nuevos
semiconductores y por tanto, sus computadores eran de tan baja calidad que el laboratorio
de informática debía hacer uso de complejos algoritmos para superar la baja capacidad de
cómputo de sus ordenadores.
Estos aspectos resaltan claramente como lo señala Castells en su obra “Tecnópolis del mundo” que
la concentración espacial de los recursos científicos no es condición suficiente para estimular la
innovación tecnológica y el desarrollo económico, pero es sin duda, una condición necesaria.
3.5 PARQUE INDUSTRIAL
A diferencia de los parques científicos y tecnológicos, los parques industriales basan su estrategia
de funcionamiento en la capacidad de atracción de empresas (no necesariamente innovadoras) a
complejos arquitectónicos e inmobiliarios en donde ofrecen condiciones favorables de ubicación
bajo figura de compra, arrendamiento o instalación en grandes edificios de negocios). El éxito de los
parques industriales se fundamenta entonces en:
» Infraestructura de muy alto nivel con especiales facilidades para la logística de mercancía y
conectividad con sitios de carga y descarga de bienes, como puertos y centros de acopio.
53ANÁLISIS DEL ENTORNO EN MATERIA DE ECOSISTEMAS DE INNOVACIÓN
» Servicios comunes de vigilancia, acceso a internet, helpdesk y back office que hacen más
rentable la operación en este tipo de lugares.
» No hay conexión estable ni sistemática con centros de investigación que puedan apoyar el
mejoramiento de condiciones de innovación y competitividad. Esto es la principal diferencia
con los parques tecnológicos.
» El centro de sus actividades es la actividad comercial más que la productiva de base
tecnológica.
Con base en estos elementos, es claro que el concepto de parque industrial dista radicalmente de los
intereses sobre los cuales se fundamenta el DTCB.
3.6 CLUSTER
3.6.1 Concepto y Características
Como indica Carlos A Botero Chica26, los Clúster son: agrupaciones de agentes económicos o
empresas geográficamente próximas que orientan su actividad hacia el mismo sector o negocio,
o hacia actividades derivadas o relacionadas. Este conjunto de empresas se dedican a actividades
similares en medio de una densa red que incluye productores, fabricantes de insumos, canales de
distribución, compañías de sectores finales y proveedores de servicios. Para el logro exitoso de este
proceso desarrollan relaciones de cooperación y actividades complementarias entre sí. Cuando se
dice que actúan en forma directa se refiere más a un proceso productivo (a veces encadenado) cuyo
resultado es un producto o servicio. Cuando se indica forma indirecta se hace alusión a otro proceso
productivo o de servicios que sirven de apoyo a los procesos directos.
Es importante entender que el concepto de clúster involucra el sentido de colaboración esto significa
que los eslabones más fuertes de la cadena apoyan y soportan a los más débiles. Lo anterior significa
que los puntos frágiles están reforzados por el grupo de cadenas productivas que poseen feedbacks
positivos. Este sentido de colaboración se practica claramente en otros países por ejemplo: En Italia
en los clúster de lana y cerámica en la región de Emilia-Romagna, en Estados Unidos en el estado
de California en los clúster del vino y turismo. En Alemania en la región de BadenWurttemberg en
producción automotriz.
Como se dijo anteriormente, el sentido de apoyo, colaboración, objetivos comunes y competitividad
es básico para que este conjunto de agentes económicos adquiera la dimensión de clúster. En la
literatura dedicada al tema de la competitividad algunos autores advierten que un clúster no es un
sector, ni una agremiación, ni una industria ni una cadena productiva. Sé requiere algo mas, se trata
de una agrupación de empresas o de industrias de apoyo y relacionadas entre sí que se organizan
alrededor de objetivos comunes y con el fin de reforzar mutuamente su ventaja competitiva.
En un Clúster la variable competitividad está orientada a lo siguiente: Permite identificar estrategias
de cooperación en conjunción con áreas de competencia para mantener un ambiente competitivo
que sirva las necesidades de los clientes porque estas se consideran el alma de la ventaja competitiva.
26 BOTERO, Carlos (2010). Ciudades del Conocimiento. Pontifica Universidad Bolivariana. Medellín, Colombia.
54 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
Al especializar el intercambio: aumenta la productividad de la economía, robustece el portafolio
exportador haciéndolo menos vulnerable a la baja de precios. Adicionalmente, al especializarse en el
intercambio, dinamiza el aprendizaje, la innovación, reactiva la creación de capital intelectual activo
y aumenta la productividad de la economía. El surgimiento de los Clusters puede suceder en forma
espontánea por ventajas competitivas, ubicación geográfica o simplemente porque las instituciones
especializadas se encargan de promoverlos u orientarlos.
3.6.2 Cluster de la Industria petroquímica y plástica en el Departamento de Bolívar
Descripción General de Cluster
a) Tipo de Industria
La actividad Petroquímica – Plástico abarca un importante número de industrias que están altamente
relacionadas con el petróleo, el gas y el carbón, dado que gran parte de las materias primas básicas,
insumos intermedios y bienes finales de la cadena requieren de estos productos. Entre las actividades
que abarca se encuentran la explotación de gas y refinación de petróleo, la producción de materias
primas petroquímicas básicas (oleofinas y aromáticos), producción de insumos intermedios
(polietileno, cloruro de polivinilo, poliestireno, polipropileno, resinas entre otros) y producción de
bienes transformados y finales de plásticos.
Figura 13. Valor Agregado en la industria petroquímica y plástica
IndustriaPetroleraVr. Agregado100%
Re�nería Vr. Agregado149%
Intermedios yMonómerosVr. Agregado180%
Procesos detransformaciónprimarios y secundariosVr. Agregado182%
ProductosPlásticosespecí�cosVr. Agregado183%
Fuente: Plastics Europa 2006.
Todas las actividades involucradas a lo largo de la cadena se caracterizan por tener procesos
generadores de alto valor agregado, que van desde la extracción y refinación de petróleo hasta
la producción de productos de plásticos, donde en definitiva se da la mayor generación de valor
agregado en la industria. En ese sentido se observa que los procesos de mayor generación de valor
agregado se encuentran ligados a la transformación y producción de plásticos.
En las actividades de la industria petroquímica-plástica la generación de valor agregado gira en torno
a procesos que requieren de equipo y maquinarías que permiten mejorar e innovar los procesos de
producción; en ese sentido la complejidad de la tecnología utilizada va ligada a una mayor generación
de valor agregado al producto final, condición que hacen a estas industrias intensivas en capital.
55ANÁLISIS DEL ENTORNO EN MATERIA DE ECOSISTEMAS DE INNOVACIÓN
b) Numero de actores del cluster
Como uno de los resultados de ejercicio de iniciativa de cluster que se adelanta en la industria
petroquímica-plástica en Bolívar, se han identificado el conjunto actores que en el desarrollo de su
actividad productiva tienen impactos en la competitividad del cluster (ver gráfico 3).
Figura 14. Mapa de Actores del Cluster Petroquímico-Plástico
Gobierno Central(Ministerios)
Gobierno LocalGobernación - Alcaldía
Gremios yAsociaciones
EPA/Cardique
OrganizacionesSindicales y decarácter Social
Entidades de Promoción yatracción de
inversión
Gestión ydisposición de
Residuos
Servicios demantenimiento
industrial
EmpresasAseo y Hogar
EmpresasAgroindustriales
Empresas Automotriz
Empresas de Alimentos
Empresas Farmacéuticas/
cosméticos
Empresas Agroquímicas
Proveedores deinsumos, materiasprimas y servicios
Generadoresindependientes
de energía
Empresas de construcción /
Ferretería
Empresas Marítimas y
Fluviales
Empresas deprod.
eléctricos
FABRICACIÓNPETROQUÍMICA
BÁSICATRANSFORMADORES
INTERMEDIOS YPOLIMEROS RECICLAJE PRODUCTO
FINAL
Administraciónde recursoHumano
ServiciosLogísticos
Provedoresde serviciosindustriales
Servicios de alojamiento y
organización de eventos
Seguridad industrial
Formación técnica y
tecnología
InstitucionesAcadémicas
SeguridadFísica
Zonas FrancasServicios
financieros
Fuente: Equipo Técnico de la Iniciativa de Cluster Petroquímico - Plástico
En total se han identificado alrededor de 2049 empresas ubicadas en el espacio geográfico que
se ha definido para el cluster petroquímico-plástico de Cartagena y Bolívar. Gran parte de ellas
se desempeñan como empresas proveedoras y de soporte de bienes y servicios de las empresas
dedicadas tanto a la fabricación de productos petroquímicos básicos, intermedios y polímeros como
a la transformación de estos productos en bienes finales.
c) Desarrollo de la estrategia de clusterización:
Se seleccionaron alrededor de 32 entidades y se invitaron a participar en el primer taller el día 27 y
28 de marzo de 2009; 24 de ellas empresas; 2 gremios; 3 universidades; 2 entidades públicas, Alcaldía
de Cartagena y Gobernación de Bolívar.
El 27 y 28 de marzo de 2009 se llevaron a cabo el primer taller del equipo técnico del cluster
petroquímico – plástico con el acompañamiento del equipo consultor, donde participaron 17
personas representando a 11 entidades.
56 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
Mediante la metodología y lineamientos del diamante de porter se desarrolló durante un ejercicio
de talleres de trabajo que tomo 10 meses, un diagnóstico de la competitividad del cluster el cual fue
propuesto por el equipo técnico y se validó con los empresarios en el lanzamiento de la iniciativa.
El 21 de agosto de 2009 se dio inicio al lanzamiento de la iniciativa del cluster petroquímico-plástico
de Bolívar. El evento contó con la participación del presidente de ECOPETROL, la presidenta ejecutiva
de la Cámara de Comercio, el viceministro de minas y energía y lideres de cada una de las entidades
identificadas en el mapa de actores del cluster. Asistieron alrededor de 60 personas representando
más de 40 entidades de la academia, gremios, sector público y privado, dando inicio a un proceso de
institucionalidad que una lleva un año de trabajo al 2012.
La dinámica de estos talleres se centra en una secretaria técnica prestada por la dirección de
Competitividad de la Cámara de Comercio de Cartagena, citando a reuniones periódicas que se
enfocan en las líneas estratégicas del Cluster.
» Energía
» Proveedores
» Recursos Humano
» Infraestructura
» Innovación
» Medio Ambiente
Esta primera estrategia local de desarrollo de un Cluster se integra y relaciona con el DTCB de forma
clara y precisa en sus líneas estratégicas y posibilidades de proyectos conjuntos. Existen posibilidad
de realizar servicios cruzados, desarrollo de procesos innovadores que impacten en ambos sectores
y un alto potencial de creación y aceleración de empresas que respondan las necesidades definidas.
De igual forma presenta un precedente fuerte en la región en el desarrollo de este tipo de procesos
de asociatividad y la importancia de tener actores fuertes que lideren estos procesos de forma
conjunta con medianas y pequeñas empresas de soporte.
3.7 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PARA EL DESARROLLO DEL DTCB
Con base en los antecedentes analizados en el capítulo 2 y la revisión de modelos e iniciativas de
apoyo a la innovación tratados en el capítulo 3, se presenta a continuación una tabla que recoge las
principales oportunidades y amenazas para el desarrollo del DTCB. Es importante recordar que este
análisis se caracteriza por:
• Revisar los “factores del entorno”, que están fuera del “área de influencia” del DTCB y, por tanto,
sobre los que no puede influir;
• está orientado hacia el futuro (2 a 4 años) del período de diseño del DTCB, dado que las estrategias
que se implementen deberán aprovechar las oportunidades identificadas y mitigar el impacto
de las amenazas que pueden afectar su desarrollo.
57ANÁLISIS DEL ENTORNO EN MATERIA DE ECOSISTEMAS DE INNOVACIÓN
Es decir, las prioridades estratégicas (originadas desde este análisis) deberán adaptar y preparar al
DTCB para enfrentar las condiciones previsibles en su entorno en el futuro cercano. A fin de proveer
un marco de referencia completo y estructurado, el entorno se divide en dos categorías:
• El entorno competitivo, o, microentorno: que comprende los factores que influyen directamente
en naturaleza y servicios del DTCB.
• El entorno general, o, macroentorno: que se refiere a los factores que pueden influir en forma
genérica sobre la región por ende en el DTCB.
Tabla 6. Oportunidades y amenazas para el desarrollo del DTCB
TIPO DE ENTORNO FACTOR DE ANÁLISIS OPORTUNIDADES AMENAZAS
COMPETITIVO(Micro entrono)
Competencia con otras iniciativas de innovación en ámbito regional, nacional e internacional
• Construcción de un concepto innovador en Colombia para acelerar el impacto de investigación aplicada y desarrollo tienen en el crecimiento económico de la región.
• Establecimiento de sinergias con otras iniciativas de innovación, regionales, nacionales e internacionales gracias a la naturaleza transversal del DTCB.
• Servicios previstos para las empresas del sector foco del DTCB basados en la articulación de las instituciones y las competencias existentes en el territorio sin sobrelapar responsabilidades ni roles.
• Potenciación de servicios existentes y otros nuevos promoviendo enfoques innovadores en la construcción del ecosistema de innovación de la región
• Dinamización y mayor participación de instituciones de la región en el sector de Diseño, Construcción y Reparación de Embarcaciones Navales.
• Apoyo desarticulado a nivel nacional y regional de diferentes iniciativas de innovación con la consecuente dispersión de recursos e impactos.
• Mayor capacidad de atracción de capital humano con altos niveles de formación en otras regiones del país.
• Mayor evolución de modelos de innovación y servicios para pymes en otras regiones del país (Ej: Antioquia, Bogotá).
Negociación y convocatoria stakeholders nacionales y regionales
• Interés de grandes empresas innovadoras de abrir mercados en Colombia y sur América.
• Interés de instituciones públicas regionales, nacionales e internacionales de apoyar proyectos estructurados de innovación y competitividad.
• Convocatorias nacionales e internacionales para la financiación de proyectos de desarrollo regional basados en innovación (BID, CE).
• Mejor posicionamiento en innovación de otras regiones colombianas.
• Desarrollo de competencias en otras regiones para la atracción de recursos financieros internacionales.
Demanda de servicios por parte de pequeñas y medianas empresas innovadoras
• Necesidad de mayor nivel de especialización de Pymes que suministran productos y servicios a sectores en alto crecimiento (Diseño, Construcción y Reparación de Embarcaciones Navales).
• Mayor interés de Pymes innovadoras en participar en acciones de aceleración y asociatividad.
• Mayor número de graduados en programas de educación superior en áreas de ingeniería que deben incorporarse al tejido productivo.
• Cultura empresarial orientada al apoyo financiero inmediato y no al reforzamiento de mediano y corto plazo de sus competencias y condiciones de innovación.
Alianzas en ámbito regional, nacional e internacional
• Creciente interés de trabajo en red de Distritos industriales y tecnológicos.
• Interés en el ofrecimiento de servicios cruzados con otros distritos tecnológicos.
• Procesos de internacionalización en CT&I más avanzados en otras regiones de Colombia.
58 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
TIPO DE ENTORNO FACTOR DE ANÁLISIS OPORTUNIDADES AMENAZAS
GENERAL (Macro entorno)
Cambios y tendencias tecnológicas
• Incremento del valor agregado en productos y servicios a través de una mayor inclusión de conocimiento en los mismos.
• Trabajo en dominio de conocimientos con mayor nivel de complejidad y de naturaleza interdisciplinaria.
• Avances significativos en otras regiones del mundo en el desarrollo de ciclos virtuosos de innovación.
Cambios y tendencias económicas
• Apuesta productiva de la región por un sector (Diseño, Construcción y Reparación de Embarcaciones Navales) con alta proyección de crecimiento y de impacto económico en la región.
• Mayor disponibilidad de recursos para proyectos estructurados de desarrollo regional basado en conocimiento, a través de la reforma a la Ley de Regalías.
• Interés de fondos de Capital de riesgo de realizar inversiones en empresas innovadoras que cuenten con acompañamientos integrales.
• La competitividad en el sector de construcción y reparación de naves depende no solo de la eficiencia interna de la empresa, sino de la competitividad del país.
• Crecimiento significativo de regiones en el mundo que están apostando al acompañamiento integral de pymes innovadoras.
• Mayor inversión en infraestructura y apoyo asistencial a damnificados por la ola invernal.
Cambios y tendencias políticas
• Tendencia marcada al desarrollo de procesos regionales de desarrollo basados en conocimiento Vs. Procesos de orden nacional.
• Mayor apoyo a las regiones para la gestión y desarrollo de sus procesos de competitividad.
• Incertidumbre sobre el apoyo de futuras administraciones a procesos de desarrollo regional basado en innovación.
Cambios y tendencias Sociales
• Mayor apoyo a apuestas productivas que promuevan la integración productiva de zonas de Bolívar con menor desarrollo social.
• Cultura arraigada a la empleabillidad y no al emprendimiento innovador.
Cambios y tendencias jurídicas
• Entrada en vigencia de una ley de reglamentación de fondos de capital de riesgo.
Cambios y tendencias medioambientales
• Riqueza en biodiversidad y ecosistemas de la Región.
• Alta vulnerabilidad de la región al cambio climático.
Fuente: Elaborado por el autor
59
4. ANÁLISIS INTERNO DEL SISTEMA DE INNOVACIÓN DE CARTAGENA Y BOLÍVAR
Con base en la revisión de antecedentes desarrollado en el capítulo 2 y el análisis de los factores de
éxito de los diferentes componentes de ecosistemas de innovación llevado a cabo en el Capítulo
3, se presenta a continuación un estudio sobre la situación de la región de Cartagena y Bolívar
con respecto a cuatro aspectos que se consideran esenciales para la constitución de un Distrito
Tecnológico. Como resultado de este estudio, se identifican las fortalezas y debilidades en cada
uno de las categorías de análisis y se sientan las bases para la estructuración de las prioridades
estratégicas que el DTCB deberá desarrollar:
4.1 CONDICIONES CIENTÍFICAS Y TECNOLÓGICAS
4.1.1 Recurso humano altamente calificado
Hay consenso sobre el hecho de que la capacidad de innovación de una región depende directamente
del recurso humano preparado para generar nuevo conocimiento. Esta preparación se adquiere
formalmente en el nivel doctorado y por tanto, se identifica a quienes han adquirido este título como
recurso humano altamente calificado. Por esta razón, el análisis que se presenta a continuación y
que está basado en la consulta realizada en la plataforma Scienti de Colciencias27 el 28 de agosto de
2011, toma como universo de población al grupo de investigadores del Departamento de Bolívar
formalmente registrados en el sistema nacional de ciencia tecnología e innovación y se focaliza en el
subconjunto de aquellos que cuentan con título de doctorado.
• Número de investigadores activos
En la región de Cartagena y Bolívar hay 548 investigadores activos y registrados en el sistema
Nacional de Ciencia Tecnología e Innovación. Esto representa aproximadamente el 2,4% de los
investigadores activos del país28, en una región que produce el 3,52% del PIB de Colombia y que
cuenta con aproximadamente el 3,8% de las Instituciones de Educación Superior (IES) del País29. Esto
implica una tasa de participación baja en la actividad de investigación en general y da indicios de una
bajo potencial de incidencia de la investigación desarrollada dentro de los renglones productivos de
la región.
27 http://www.colciencias.gov.co/scienti/
28 PLAN ESTRATEGICO REGIONAL DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN DE BOLÍVAR 2010-2032. (2011). Informe técnico. Cartagena de Indias, Colombia. Pag. 66.
29 En consulta al SNIES, el 28 de agosto de 2011, En Bolívar se encuentran 13 IES de un total de 343 a nivel nacional.
60 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
• Capacidad de atracción
De los 548 investigadores activos, solo 9 son extranjeros, demostrándose una baja capacidad de
atracción de talento humano capacitado, lo cual correlaciona con uno de los datos dados por el Plan
Regional Estratégico de C,T&I30, en el sentido de que solo el 48% de los investigadores encuestados
para la realización de ese documento, señaló contar con la infraestructura requerida para el desarrollo
de sus actividades de investigación.
Figura 15. Distribución de investigadores activos en Bolívar de acuerdo al lugar de procedencia
Colombianos
Otras nacionalidades
98%
2%
Fuente: cifras del Scienti consultado en agosto de 2011
• Formación a nivel de doctorado y posdoctorado
De los 548 investigadores activos,74 cuentan con título de doctorado y de estos, 7 registran
experiencias de postdoctorado. La mayor parte de los doctores residentes en Bolívar obtuvieron
sus títulos en universidades de Iberoamérica (79%) mientras que solo el 21% lo ha obtenido en
universidades de países referenciados como parte de las siete primeras economías del mundo.
Figura 16. Distribución de investigadores en Cartagena y Bolívar
de acuerdo a su máximo nivel de formación
Otros niveles de formacion
Doctorado
Postdoctorado
1%
12%
87%
Fuente: cifras del Scienti consultado en agosto de 2011
30 PLAN ESTRATEGICO REGIONAL DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN DE BOLÍVAR 2010-2032. (2011). Informe técnico. Cartagena de Indias, Colombia.
61ANÁLISIS INTERNO DEL SISTEMA DE INNOVACIÓN DE CARTAGENA Y BOLÍVAR
De otra parte, de los siete investigadores que han desarrollado experiencias de posdoctorado, solo
uno lo hizo en un país externo al ámbito iberoamericano (USA) y es el único que señala en su CVLAC
un nivel de dominio de inglés bueno en todas las habilidades (escrita, oral y lectura). Cuatro de estas
siete personas desarrollan actividad de investigación en el área de medicina, uno en Química, otro
en matemáticas y uno en Ciencias Sociales.
Estos elementos determinan una focalización de la formación del recurso humano altamente
calificado en países con niveles de desarrollo similares al colombiano y con bajas oportunidades de
interacción con grupos de investigación de países con idiomas diferentes al español.
• Áreas de investigación e instituciones en donde desarrollan actividades los investigadores
con doctorado
El recurso humano con mayor nivel de formación en la región, investiga prioritariamente en las áreas
de ciencias sociales y humanas (42%), ciencias (26%) e Ingeniería, lo cual no correlaciona en forma
directa con los principales renglones económicos de la región. Sin embargo, este dato es consistente
con el hecho de que la mayor parte de ellos están vinculados con universidades de la región (Figura
16), reflejando una interacción poco efectiva entre universidad y empresa. Es importante resaltar la
alta concentración de investigadores con doctorado en el área de ciencias sociales y humanas, lo
cual determina una fuerte debilidad de la región en materia de producción de nuevo conocimiento
en áreas tecnológicas.
Figura 17. Distribución de investigadores con doctorado de acuerdo a sus áreas de trabajo
Ciencias de la salud
Ciencias sociales y humanas
Ciencias
Ingenieria
13%
42%26%
19%
Fuente: cifras del Scienti consultado en agosto de 2011
Figura 18. Distribución de investigadores con doctorado de acuerdo a las instituciones en donde trabajan
Universidad, centros de investigación
Sector no académico
86%
14%
Fuente: cifras del Scienti consultado en agosto de 2011
62 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
• Producción intelectual de investigadores con doctorado
La mayor parte de la producción intelectual de los 74 investigadores con doctorado de la región
se concentra en artículos científicos presentados en eventos científicos (32%), mientras que la
producción de patentes o el desarrollo de productos protegidos con secreto industrial no alcanzan
a ser el 1%. Esto refleja una fuerte debilidad de la región en materia de generación y gestión de
conocimiento que traspase las fronteras del mundo académico y permita la generación de riqueza a
través de su utilización en empresas e industrias de la región.
Figura 19. Producción intelectual de investigadores con doctorado en Bolívar
Libros publicados
Capítulos en libros
Artículos en revistas
Artículos en eventos científicos
Proyectos con empresas
5%
6%
31%
32%
26%
Fuente: cifras del Scienti consultado en agosto de 2011
4.1.2 Formación de recurso humano altamente calificado
Con base en las cifras presentadas en la sección 2.2.2 del Plan Estratégico y Prospectivo de Innovación
y Desarrollo Científico y Tecnológico del Departamento de Bolívar (PERCTIB), las capacidades de
formación de recurso humano en la región están concentradas principalmente en el nivel de pregrado
y en áreas relacionadas con la administración y economía. El segundo renglón en los programas
de formación en Bolívar lo constituyen aquellos relacionados con el área de ingeniería, dato que
sin embargo no correlaciona con la distribución de las áreas de trabajo de los investigadores con
doctorado residentes en este Departamento. Es decir, hay evidencia de un sesgo profesionalizante
en la formación impartida en la región en el ámbito de ciencias e ingeniería, lo cual se confirma con
el hecho de la no existencia en la región de programas de doctorado en ingeniería.
De otra parte, una revisión al Sistema Nacional de Información de la Educación Superior (SNIES) el
día 4 de abril de 2011, evidencia que el 5% de los programas de ingeniería de la región cuentan con
acreditación de alta calidad y apuntan a áreas que apoyan el desarrollo tecnológico en el sector de
Diseño, Construcción y Reparación de Embarcaciones Navales (DCREN).
4.1.3 Actividad de investigación en la región
A través de la consulta hecha al SCIENTI el día 28 de agosto de 2011, se evidenciaron los siguientes
aspectos con relación a la actividad de investigación de la región:
63ANÁLISIS INTERNO DEL SISTEMA DE INNOVACIÓN DE CARTAGENA Y BOLÍVAR
• Grupos de investigación y categorización
En el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación aparecen registrados 145 grupos de
investigación residentes en Bolívar, de los cuales 8 están categorizados en A1 (50% más que en el
2009) y 8 en A (20% más que en el 2009). Aunque las cifras en absoluto no permiten posicionar a la
región dentro de las primeras en Colombia en materia de investigación, su crecimiento relativo y su
escalonamiento hacen evidente que hay una mejora significativa. De la misma forma es importante
resaltar que el 50% de los grupos A1 desarrollan actividades en áreas tecnológicas y reflejan el
desarrollo de proyectos con empresas de la región.
Figura 20. Escalafonamiento de los grupos de investigación del Departamento de Bolívar
Categoría A1
Categoría A
Categoría B
Categoría C y D
5% 6%
16%
73%
Fuente: cifras del Scienti consultado en agosto de 2011
• Áreas de investigación
La Figura 19 muestra la distribución de los grupos de investigación A1, A y B de acuerdo a las áreas
de conocimiento dentro de las cuales realizan sus actividades. A partir del mismo, se evidencia que
las áreas científicas y tecnológicas sumadas representan el mayor número de dominio de los grupos
de investigación de la región. Este es un dato significativamente positivo para el desarrollo del DTCB.
Así mismo, es igualmente importante resaltar que los grupos mejor escalafonados (A1, A) continúan
teniendo las áreas tecnológicas como principales referentes.
Figura 21. Distribución de los grupos de investigación de acuerdo a las áreas de trabajo
Ingeniería
Ciencias de la Salud
Ciencias Sociales y humanas
Ciencias
31%
20%
36%
13%
Fuente: cifras del Scienti consultado en agosto de 2011
64 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
• Producción Intelectual de los grupos de investigación en categorías A1, A y B
Como se muestra en la Figura 20, los grupos de investigación escalafonados en las categorías A1 y A,
mantienen una significativa producción intelectual en materia de artículos para eventos científicos y
revistas indexadas. La generación de patentes es mínima lo cual implica la necesidad de fortalecer en
la región los procesos de gestión de conocimiento. En cuanto a la transferencia del mismo a empresas
o industrias de la región, no hay evidencia del impacto del mismo ni de su correlación directa con los
principales renglones de la economía del Departamento de Bolívar.
Figura 22. Producción intelectual de los grupos de investigación escalafonados en las categorías A1, A y B
Libros publicados 540 ( 10% )
Capítulos en libros 565 ( 10% )
Artículos en revistas 2.679 ( 50% )
Proyectos con empresas 17 ( 0% )
Artículos en eventos científicos 1.603 ( 30% )
10%0%
10%
50%
30%
Fuente: cifras del Scienti consultado en agosto de 2011
4.1.4 Mecanismos para transferencia y gestión de conocimiento entre los actores regionales
Con base en los encuentros y entrevistas desarrolladas con:
• Los responsables de la gestión de la actividad de investigación en las tres instituciones de
educación superior de Bolívar (Universidad de Cartagena, Universidad Tecnológica de Bolívar,
Universidad de San Buenaventura) que acogen el 71% de los grupos de investigación y el 100%
de los grupos mejor escalafonados de la región.
• Los equipos técnicos y directivos de algunas de las grandes empresas de la región (Cotecmar,
Sociedad Portuaria, Refinería de Cartagena).
Se evidenciaron los siguientes aspectos en términos de los procesos de transferencia y gestión de
conocimiento:
• No existen políticas explícitas para el manejo de estos procesos ni mecanismos sistemáticos que
presidan toda la cadena de valor de conocimiento.
• No existen mecanismos generalizados en la región para el apoyo o acompañamiento para los
investigadores en la identificación de posibles productos patentables ni para el desarrollo de
registros de marca o patentes. Solo algunas de las instituciones de la región los tiene o los están
estructurando, situación que correlaciona claramente con las conclusiones obtenidas al examinar
la producción intelectual de investigadores con doctorado y la de grupos de investigación
escalafonados en categorías A1, A y B.
65ANÁLISIS INTERNO DEL SISTEMA DE INNOVACIÓN DE CARTAGENA Y BOLÍVAR
• Las tres universidades entrevistadas indicaron avances significativos en el desarrollo de
programas y reglamentos de producción intelectual que ofrecen beneficios a profesores e
investigadores que desarrollen productos patentables.
Los elementos antes mencionados reflejan una debilidad estructural de la región en los mecanismos
de apoyo a investigadores que les permitan seguir un proceso estructurado desde una idea o
producto de investigación con alto potencial de innovación y su transformación en una actividad
empresarial.
4.2 CONDICIONES EMPRESARIALES E INDUSTRIALES
Se analizan a continuación los principales aspectos que caracterizan la capacidad de innovación en
empresas de la región y su relación con otros actores del territorio, especialmente universidades y
centros de investigación. Debido a que al momento del desarrollo de este análisis no se cuenta en
la región con una caracterización del potencial de innovación de las Pymes, no pudo incluirse como
punto de revisión.
4.2.1 Principales características del tejido industrial y empresarial de la región y de su comportamiento hacia la innovación
El Departamento de Bolívar constituye la séptima economía del país, y la segunda en la región
Caribe colombiana, aportando el 3,52% (en el año 2007) a la producción nacional, donde comercio
y servicios es el sector que más contribuye al PIB con un porcentaje de 47,8%; seguido del sector
industrial con un aporte de 19,2%, y otros sectores como agricultura, silvicultura y pesca; construcción;
suministro de electricidad, gas y agua, que participaron con valores por debajo de 7%31. La economía
del Departamento está caracterizada por la prestación de servicios, especialmente de turismo
y comercio, seguida de la industria. Cartagena la capital, concentra la mayor proporción de las
actividades turísticas y prácticamente toda la producción industrial, localizada principalmente en la
zona Industrial de Mamonal, teniendo como sectores más activos, las materias primas industriales;
productos químicos; petróleo y plástico; y alimentos y bebidas; los demás municipios del
departamento concentran su actividad económica en los sectores agropecuario, minero, artesanal
entre otros.
Al observar la distribución de los establecimientos por tamaño según personal ocupado, en
el Departamento de Bolívar, alrededor del 60% de las empresas industriales son pequeñas o
medianas. De acuerdo con el PERCTIB de Bolívar32, solo el 3,3% de las empresas de la región pueden
considerarse innovadoras en sentido estricto (es decir, aquellas que realizan actividades de I+D
y que han obtenido una innovación que ha sido patentada y que es novedosa para el mercado
internacional); el 41,8% son innovadoras en sentido amplio (es decir, aquellos que han obtenido
31 COMISIÓN REGIONAL DE COMPETITIVIDAD DE CARTAGENA Y BOLÍVAR (2010). Plan Regional de Competitividad Cartagena y Bolívar 2008-2032. Cartagena de Indias, Colombia.Pag. 9.
32 PLAN ESTRATEGICO REGIONAL DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN DE BOLÍVAR 2010-2032. (2011). Informe técnico. Cartagena de Indias, Colombia. página 47.
66 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
productos o procesos nuevos o significativamente mejorados y que son novedosos en el mercado
en que compiten); el 16,5% son potencialmente innovadoras (es decir, aquellas que se caracterizan
porque han realizado actividades para innovar, y han obtenido desarrollos tecnológicos que son
novedosos sólo para ellas mismas); concluye así mismo el PERCTIB que el 36,3% de las empresas
de la región no son innovadoras, es decir no han realizado actividades para innovar en el periodo
analizado (año 2010). Los valores antes presentados posicionan al Departamento de Bolívar por
debajo de la media nacional y de la región Caribe en cuanto a procesos de innovación en empresas y
muy por encima en cuanto respecta a la media de empresas que no innovan. Unido con este factor,
el PERCTIB señala también que el nivel de inversión de las empresas de la región en actividades
de CTI es el tercero de la región Caribe, después de Atlántico y Magdalena, y apenas el 0,3% del
total nacional. Estas cifras contrastan con la participación de Bolívar en el PIB de la región Caribe y
a nivel nacional, evidenciando que gran parte de su tejido empresarial, dedicado a los servicios y
comercio, no ofrece valor agregado y presenta por tanto una alta dependencia de las condiciones
socio-económicas exógenas de la región y de la tecnología desarrollada en otros contextos. Así
mismo puede deducirse que las mejoras en innovación están directamente ligadas con la compra
de tecnologías y servicios llave en mano y no con el desarrollo estructural de procesos orientados a
reforzar las competencias y características propias en CT&I. Este último aspecto es consistente con los
montos y tipos de inversión que las empresas de la región hacen en CT&I que refuerza su interés por
mecanismos de apoyo de impacto a corto plazo de tipo “ventanilla” (apoyos para compra de equipos
de tecnología reciente) y no por esfuerzos conjuntos orientados a valorizar activos intelectuales de
mayor impacto a mediano o largo plazo.
4.2.2 Apuestas productivas y sectores con mayor potencial de impacto económico basado en innovación
En el Plan Regional de Competitividad de Cartagena y Bolívar 2008-2032 (PRCCB), se identificaron
apuestas productivas en cinco sectores específicos:
• Petroquímica plástica: La cadena productiva petroquímica-plástica comprende una amplia
variedad de industrias que efectúan las actividades de explotación de gas y refinación del crudo,
la producción de las materias primas petroquímicas básicas (olefinas y aromáticos), de producción
de insumos intermedios (polietileno, cloruro de polivinilo, poliestireno, polipropileno, resinas,
entre otros), y de producción de bienes transformados y finales de plásticos. El PRCCB señala
también que a nivel nacional, la representatividad de la generación de valor agregado de la
Industria Petroquímica Plástica es en promedio del 23% y a las industrias de Bolívar que hacen
parte de esta cadena, aportan el 26,3% del total a nivel nacional. La Cámara de Comercio de
Cartagena (CCC) con el apoyo de Competitiveness está trabajando en la consolidación de
un Cluster en este sector lo cual permitirá mejorar de manera sustancial las condiciones
de innovación, aumentar su aporte la PIB regional y lograr una mayor vinculación del sector
académico y de investigación a este sector. Esto implica que el DTCB deberá impactar de forma
directa este sector y de manera específica los segmentos industriales que apoyan su desarrollo
(TIC, metalmecánica, materiales, entre otros).
• Turismo: La actividad turística del departamento de Bolívar está concentrada principalmente en
su capital Cartagena, centro histórico nacional y Patrimonio Cultural de la Humanidad, la cual es
uno de los lugares más visitado y apetecido de Colombia, y donde se presentan las condiciones
67ANÁLISIS INTERNO DEL SISTEMA DE INNOVACIÓN DE CARTAGENA Y BOLÍVAR
propicias para realizar negocios e invertir, posicionándose como la tercera ciudad, después de
Bogotá (64,3%) y San Andrés (61,4%) con la mayor ocupación hotelera del país con un índice
del 60,7% para 2008. Con base en las entrevistas realizadas al personal técnico de la CCC, se ha
logrado determinar que este es un sector poco sensible a la incorporación de innovación en sus
diferentes segmentos y que se caracteriza además por una fuerte dis-asociación tanto vertical
(entre los diferentes operadores del servicio), como horizontal (con otros renglones económicos
y sectores como el de TIC, logística, entre otros). Esto implica que no tiene las condiciones ni
vocación mínimas para focalizar en ella una iniciativa como el DTCB. Sin embargo, es igualmente
evidente que el DTCB deberá impactar en forma indirecta diferentes segmentos industriales y
empresariales sobre los cuales se fundamenta la apuesta productiva en turismo.
• Logística para el comercio: el PRCCB señala como en los últimos diez años el crecimiento
promedio del volumen del comercio a nivel nacional presentó un aumento promedio de 13,2%
y en el Departamento de Bolívar fue de 16,7%. Además, durante el año 2008 por la aduana
de Cartagena se movilizó el 44,8% del total de las exportaciones del país, el 25,3% de las
importaciones y el 16,4% del tráfico portuario; haciendo de Cartagena y el Departamento de
Bolívar uno de los principales puertos sobre el Caribe. Las acciones concretas en este sector
apuestan al fortalecimiento de una infraestructura logística adecuada que permita la prestación
de un servicio ágil, eficiente y altamente competitivo. De esta forma, otra de las apuestas
productivas, el sector de diseño, reparación y construcción de barcos se verá altamente
beneficiado y podrá apoyar además la aspiración de convertir a Cartagena en uno de los
primeros puertos en la región Caribe.
• Agroindustria: el PRCCB señala que en este sector se integran las actividades agrícolas e
industriales en un solo proceso, considerando que en el Departamento de Bolívar, este sector
es entendido como el conjunto de cadenas productivas relacionadas con la producción
agropecuaria y transformación industrial de sus productos. Es un sector que requiere una fuerte
integración de conocimiento científico a fin de poder establecer ventajas competitivas con
otras regiones del país (Santander, Caldas, Casanare, Valle, César, entre otros) que le permitan
aprovechar varias de las ventajas comparativas que ya posee (p.e. los cultivos de cacao en Bolívar
se caracterizan por presentar uno de los más altos rendimientos con respecto a otras zonas del
país). Para este fin, y considerando la descripción hecha en el capítulo 3 de este documento
sobre los diferentes actores e iniciativas de un ecosistema de innovación, es sugerible que la
región pueda concretar el desarrollo de parque científico que apalanque de forma directa el
desarrollo de innovación en el sector agroindustrial.
• Diseño, construcción y reparación de embarcaciones navales: derivado del desarrollo
portuario que tiene la ciudad, la actividad astillera que comprende la reparación y mantenimiento
de embarcaciones, incluye desarrollos importantes en segmentos económicos básicos como:
metalmecánica, soldadura, arenado y pintura. Cuenta además con importantes alianzas a nivel
internacional y es uno de los sectores con mayores prospectivas de crecimiento y de aporte al
crecimiento económico y social de Bolívar. Gracias a su posición geográfica, Cartagena cuenta con
ventajas comparativas en cuanto a profundidad y protección de la bahía, Sin embargo, el sector
requiere de un esfuerzo estructurado y sistemático que le permita contar con el personal técnico
y las pymes que permitan la incorporación intensiva de en innovación y tecnología. De acuerdo
con cifras suministradas por la CCC, una de las grandes empresas en este sector, COTECMAR,
generó en 2009, 3864 empleos totales (2576 indirectos, 1288 directos), convirtiéndose así en
68 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
uno de los sectores con mayor contribución en la generación de empleo calificado en la región.
De otra parte, el Diseño, Construcción y Reparación de Embarcaciones Navales es un sector que
en el ámbito colombiano es completamente liderado por Bolívar y que en la cuenca del Caribe
no cuenta con competencia particularmente significativa. Los avances presentados en materia
de innovación y la complejidad que involucra en sus actividades lo convierten un sector muy
atractivo para focalizar las acciones del DTCB de tal forma que a través de un esfuerzo regional
estructurado y sistemático puedan apalancarse los factores claves de desarrollo de una iniciativa
de este género en términos de generación y atracción de recurso humano calificado, generación
y transferencia de conocimiento, apoyo público privado y mejoramiento significativo de
infraestructura.
4.3 CONDICIONES DE APOYO FINANCIERO A LA INNOVACIÓN
Con base en las reuniones sostenidas con representantes de diferentes entidades financieras
presentes en la región, se pudieron evidenciar los siguientes aspectos:
• La presencia de entidades del sistema financiero se concentra prácticamente en Cartagena
y corresponde principalmente a oficinas “ventanilla” de las principales corporaciones que
tienen base en Bogotá o Medellín. Este factor determina que decisiones estructurales sobre la
generación de nuevos servicios financieros para apoyo a la innovación o la participación de este
sector en iniciativas existentes (Convenio Colciencias-Bancoldex, entre otras) no puedan tomarse
directamente en la región sino que dependan de la voluntad o de los programas diseñados a
nivel central en las oficinas de base de las respectivas entidades. Este aspecto, no solo le resta
eficiencia y efectividad a la participación del sector financiero en un posible proyecto de Distrito
Tecnológico para la región, sino que plantea para los actores de la Innovación en Cartagena y
Bolívar varios retos de particular dimensión:
» Articular a todos los actores regionales, particularmente del sector público (Gobernación y
Alcaldía), para que se generen programas y fondos de garantías (p.e. un Fondo Regional de
Garantías para la Innovación) que puedan motivar a las instituciones del sector financiero
a apoyar proyectos y empresas innovadoras, incluso en un primer paso bajo esquemas
tradicionales de crédito, que consideren las características propias del tejido empresarial
(micro, pequeño y mediano) de la región y las apuestas definidas en el Plan Regional de
Competitividad.
» Difundir y promover a nivel central (Gobierno y Sector financiero) e Internacional (BID, etc.)
los elementos fundamentales de su Plan de Competitividad Regional buscando de manera
específica sensibilizar a los respectivos actores sobre las apuestas regionales en materia de
innovación que permitan el apalancamiento de recursos para apoyar en el mediano plazo
la presencia en la región de inversiones en proyectos empresariales que se encuentran en
etapas tempranas (venture capital) y otros que se focalicen en empresas ya consolidadas
(capital inversión o private equity). Es importante señalar que hasta no contar con condiciones
previas de desarrollo del sistema de innovación (masa crítica de investigadores, mayor
inversión privada en R&D, presencia de un mayor número de grandes empresas innovadoras,
entre otras) no es factible pensar en la presencia de un sistema de capital de riesgo en la
región.
69ANÁLISIS INTERNO DEL SISTEMA DE INNOVACIÓN DE CARTAGENA Y BOLÍVAR
• Varios de los representantes de las entidades financieras de primer piso, presentes en la reunión,
señalaron no conocer todos los instrumentos de garantías ya existentes ni todas las acciones
que desde el nivel central (Colciencias) se vienen promoviendo para apoyar el acceso a créditos
de mipymes particularmente de aquellas interesadas en la modernización empresarial y la
reconversión de su aparato productivo. Se resalta entonces el rol de la Cámara de Comercio de
Cartagena como un agente en capacidad de subsanar diferentes deficiencias no solo en materia
de difusión de información sino en general de presidir la cadena de valor de innovación.
• Los participantes en la reunión señalan tres necesidades a partir de las cuales puede iniciarse la
configuración de servicios del Distrito Tecnológico de la Región:
» Acompañamiento integral (técnico, financiero, económico) a los microempresarios,
particularmente aquellos que requieren recursos para desarrollo de proyectos innovadores,
para la estructuración de sus planes de negocios.
» Formación para el personal de bancos que les permita estructurar instrumentos apropiados
para la valoración de este tipo de proyectos o iniciativas.
» Desarrollo de un servicio dentro de la región encargado de hacer una valoración primaria de
proyectos de emprendimiento innovadores que permita establecer con mayor precisión los
niveles de riesgo de una inversión en los mismos.
4.4 CONDICIONES DE GOBIERNO PARA EL APOYO A LA INNOVACIÓN
A partir de la revisión de antecedentes y de los encuentros sostenidos con representantes de la
Gobernación del Departamento de Bolívar y de la Alcaldía del Distrito Turístico y Cultural, se analizan
a continuación las condiciones de governance en términos del Sistema de Innovación de la región,
particularmente en el rol que están desempeñando actualmente los actores públicos y su relación
con los demás actores del territorio.
4.4.1 Rol y participación de actores públicos regionales en el sistema regional de innovación
El empeño de la Gobernación de Bolívar es destacable y se ha caracterizado por ser continuo desde
el año 2004 cuando se incluyó por primera vez el tema de apoyo a la innovación dentro de un plan
de desarrollo departamental. Desde esa época, la Gobernación ha desempeñado un rol de liderazgo
dentro de los actores públicos de la región y ha buscado convocar a otros entes del territorio en
un esfuerzo por desarrollar un proceso estructurado y sistemático de incentivar la competitividad
a través de los motores del desarrollo tecnológico y la innovación. Actualmente, la Gobernación
participa activamente en los siguientes escenarios:
• Comisión Regional de Productividad y Competitividad de Cartagena y Bolívar (CRC)
• Consejo Departamental de Ciencia y Tecnología (CODECYT)
• Comité Universidad-empresa-Estado
70 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
• Comité ejecutivo del Convenio Especial de Cooperación No. 451 de 2009, cuyo objeto es auspiciar
la cooperación entre el Departamento administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación
(COLCIENCIAS), la Cámara de Comercio de Cartagena (CCC) y la Gobernación de Bolívar (GdB)
para la elaboración del diseño del modelo del Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar (DTCB).
Desde esta perspectiva, el rol proactivo de la Gobernación de Bolívar en la construcción del sistema
de innovación de la región es una fortaleza y factor decisivo en el éxito que las diferentes iniciativas
podrán tener en la región.
De otra parte, la ausencia de un derrotero claro en materia de innovación y competitividad en la
Alcaldía de Cartagena, determina una debilidad estructural que le impide al sistema de innovación
avanzar con paso firme en la construcción de las iniciativas particularmente de largo aliento, es decir,
en aquellas con una mirada a mediano y largo plazo. Esta situación es particularmente negativa
teniendo en cuenta que más del 90% de la actividad industrial de la región se concentra en Cartagena.
4.4.2 Relación Universidad-Empresa-Estado-Sector Financiero
Con base en la descripción de “Interrelaciones y Estructuras de Interfaz” realizada en la Sección 1.2.5
el PERCTIB y las reuniones sostenidas con diferentes instituciones de la región, se evidencian los
siguientes aspectos:
• A pesar de las dimensiones contenidas del contexto, se evidencia la existencia de al menos
cuatro instancias diferentes de encuentro entre los principales actores públicos y privados de
la región, que tratan directamente temas de innovación. Sin embargo, el funcionamiento de los
mismos no conserva unidad de agenda en este tema, particularmente en las miradas a mediano
y largo plazo, lo cual genera un desgaste institucional y un permanente escepticismo sobre las
acciones llamadas a congregar universidades, empresas, gobierno regional y sector financiero.
• La no integración del sector financiero a los procesos y espacios de trabajo en materia de
innovación. Este aspecto es consecuente con lo señalado en el numeral 4.3 de este documento,
en donde se señala que la presencia del sistema financiero en la región está particularmente
centrada en oficinas ventanilla que tiene bajo margen de maniobra en la toma de decisiones
limitando por tanto su participación en procesos estructurales de la región.
• Fragilidad en la construcción de confianza entre los actores tanto público como privados de
la región, motivada por diferentes fenómenos culturales y experiencias que en pasado no han
brindado los resultados esperados y no fueron capitalizadas positivamente para establecer
elementos de aprendizaje.
• Poca articulación en el trabajo entre universidad-empresa-estado, lo cual ha determinado la
duplicación de esfuerzos e iniciativas, particularmente en el sector académico, privilegiándose
una extrema tensión entre colaboración y competencia.
Los aspectos antes mencionados determinan una debilidad estructural en la región que impactará
en los tiempos de desarrollo del DTCB y que le establece como prioridad absoluta del proyecto
la construcción de un proceso cultural, que bajo el liderazgo de los actores públicos de la región
(Gobernación y Alcaldía) logre en el mediano plazo establecer una relación de confianza y credibilidad
sobre las apuestas que la región desea emprender en términos de innovación y desarrollo tecnológico
como motores de la competitividad y la transformación productiva de Bolívar y Cartagena.
71ANÁLISIS INTERNO DEL SISTEMA DE INNOVACIÓN DE CARTAGENA Y BOLÍVAR
4.5 FORTALEZAS Y DEBILIDADES PARA EL DESARROLLO DEL DTCB
A partir de los diferentes aspectos evidenciados en los capítulos 2, 3 y 4, es posible identificar con
precisión los recursos y posibilidades en los que puede apoyarse el DTCB (sus fortalezas), así como los
factores que pueden limitar su desempeño y resultados (sus debilidades). A diferencia del análisis del
entorno (oportunidades y amenazas), la revisión de condiciones internas (Fortalezas y debilidades)
se lleva a cabo con las condiciones que se encuentran actualmente. De esta forma, las prioridades
estratégicas del DTCB que se desarrollan en el capítulo 5, se preparan sobre la base de los recursos
y debilidades con que la región cuenta ahora, no en el futuro. Sin embargo, el impacto esperado de
esas prioridades estratégicas se verá en el futuro y su efectividad se medirá de acuerdo con la forma
afecte positivamente a los factores del entorno que pueden modificarse.
Tabla 7. Fortalezas y debilidades para el desarrollo del DTCB
FACTOR FORTALEZAS DEBILIDADES
Condiciones científicas y tecnológicas
• Mejora significativa en la cantidad y calidad de la investigación que se hace en la región.
• El 50% de los grupos de investigación escalafonados en A1 desarrollan actividades en áreas científicas o tecnológicas y reflejan el desarrollo de algunos proyectos con empresas de la región.
• Las áreas científicas y tecnológicas sumadas constituyen el mayor dominio temático de los grupos de investigación de la región
• Tasa de participación baja de la actividad de investigación en los renglones productivos de la región.
• Baja capacidad de atracción de talento humano capacitado
• Bajo nivel de satisfacción de investigadores con la infraestructura requerida para el desarrollo de sus actividades.
• Bajo número de investigadores con doctorado• Focalización de la formación del recurso humano
altamente calificado en países con niveles de desarrollo similares al colombiano y con bajas oportunidades de interacción con grupos de investigación de países con idiomas diferentes al español
• Baja producción de nuevo conocimiento en áreas tecnológicas
• Debilidad de la región en materia de generación y gestión de conocimiento que traspase las fronteras del mundo académico y permita la generación de riqueza a través de su utilización en empresas e industrias de la región
• Sesgo profesionalizante en la formación impartida en la región en el ámbito de ciencias e ingeniería, lo cual se confirma con el hecho de la no existencia en la región de programas de doctorado en ingeniería.
• Número reducido de programas en ciencias e ingeniería con acreditación de alta calidad
• Debilidad estructural de la región en los mecanismos de apoyo a investigadores que les permitan seguir un proceso estructurado desde una idea o producto de investigación con alto potencial de innovación y su transformación en una actividad empresarial
72 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
FACTOR FORTALEZAS DEBILIDADES
Condiciones empresariales e industriales
El Sector de Diseño, Construcción y Reparación de Embarcaciones Navales presenta condiciones muy sobresalientes como: • Identificada como una de las apuestas
productiva de mayor valor agregado (procesos de CTI en curso, más de 4000 mil millones en I+D)
• Único sector estratégico sin competencia definida a nivel nacional y el gran Caribe
• Sus segmentos de apoyo son transversales a otras apuestas productivas (p.e. Electrónica, TIC, metalmecánica, entre otros)
• Alto impacto en la generación de empleo calificado y desarrollo de tejido empresarial (empresas de base tecnológica, encadenamientos productivos) – COTECMAR 3864 empleos totales, 2576 indirectos, 1288 directos (2009)
• Tejido empresarial poco innovador y con tasas comparativas por debajo de la media nacional y de la región Caribe
• Tasas de inversión en CT&I por parte de las empresas de Bolívar muy por debajo de las medias nacional y de la región Caribe
• Cultura empresarial orientada al apoyo financiero inmediato y no al reforzamiento de mediano y corto plazo de sus competencias y condiciones de innovación.
Condiciones financieras para el apoyo a la innovación
• Fortalecimiento de la Agencia de Desarrollo Local y de promotoras de carácter privado que pueden poner a disposición de empresas innovadoras recursos no bancarios
• La presencia de entidades del sistema financiero se concentra prácticamente en Cartagena y corresponde principalmente a oficinas “ventanilla” de las principales corporaciones que tienen base en Bogotá o Medellín
• Decisiones estructurales sobre la generación de nuevos servicios financieros para apoyo a la innovación o la participación de este sector en iniciativas existentes (Convenio Colciencias-Bancoldex, entre otras) no puedan tomarse directamente en la región sino que dependan de la voluntad o de los programas diseñados a nivel central en las oficinas de base de las respectivas entidades
• Baja difusión en entidades financieras de la región de los instrumentos de garantías existentes y de las acciones que desde el nivel central (Colciencias) se vienen promoviendo para apoyar el acceso a créditos de mipymes particularmente de aquellas interesadas en la modernización empresarial y la reconversión de su aparato productivo
• No existen fondos ni inversores de capital de riesgo en la región.
Condiciones de gobierno para el apoyo a la innovación
• El empeño de la Gobernación de Bolívar es destacable y se ha caracterizado por ser continuo desde hace varios lustros cuando se incluyó por primera vez el tema de apoyo a la innovación dentro de un plan de desarrollo departamental
• Rol de liderazgo de la Gobernación dentro de los actores públicos de la región y poder de convocatoria a otros entes del territorio en un esfuerzo por desarrollar un proceso estructurado y sistemático de incentivar la competitividad a través de los motores del desarrollo tecnológico y la innovación
• Fuerte Alianza entre la Gobernación, Colciencias y la Cámara de Comercio de Cartagena para el desarrollo de proyectos estructurados de C,T&I.
• Ausencia de un derrotero claro en materia de innovación y competitividad en la Alcaldía de Cartagena
• Existencia de al menos cuatro instancias diferentes de encuentro entre los principales actores públicos y privados de la región, que tratan directamente temas de innovación. Sin embargo, el funcionamiento de los mismos no conserva unidad de agenda en este tema, particularmente en las miradas a mediano y largo plazo
• La no integración del sector financiero a los procesos y espacios de trabajo en materia de innovación
• Fragilidad en la construcción de confianza entre los actores tanto público como privados de la región, motivada por diferentes fenómenos culturales y experiencias que en pasado no han brindado los resultados esperados y no fueron capitalizadas positivamente para establecer elementos de aprendizaje
• Poca articulación en el trabajo entre universidad-empresa-estado, lo cual ha determinado la duplicación de esfuerzos e iniciativas, particularmente en el sector académico, privilegiándose una extrema tensión entre colaboración y competencia
Fuente: Elaborado por el autor
73
5. EL CONCEPTO DEL DISTRITO TECNOLÓGICO DE CARTAGENA Y BOLÍVAR
5.1 PRIORIDADES Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Es muy importante señalar que una respuesta efectiva a las debilidades y amenazas para el desarrollo
del DTCB, que nazca de las fortalezas de la región y las oportunidades que se configuran nacional e
internacionalmente, requiere de:
• Una visión conjunta y estructurada que articule a todos los actores de la región y promueva
efectivamente un cambio cultural hacia la innovación y desarrollo tecnológico como motores de
la transformación productiva de Cartagena y Bolívar. Por esta razón, las prioridades estratégicas
que se presentan más adelante se han definido en forma conjunta con entes de gobierno
nacional y regional, sector educativo, sector empresarial y representantes del Sector financiero.
• Una aproximación sistemática que permita avanzar en todos los frentes de acción identificados en
forma permanente, evitando dispersión de visiones y acciones entre los actores regionales. Esta
aproximación sistemática debe contar con mecanismos de seguimiento y control que permitan
supervisar los avances respectivos y tomar las decisiones de reorientación o fortalecimiento
que se requieran durante la fase de desarrollo del DTCB. En consideración a este aspecto, las
prioridades estratégicas que se señalan en este capítulo, se constituyen en la base para la para
la estructuración de la misión, visión y plan operativo (objetivos, metas indicadores y proyectos)
del DTCB.
• Focalización tanto en procesos como en sectores objetivo de tal forma que el impacto del DTCB
sea contundente en materia del desarrollo de la región. Esto implica que debe privilegiarse
procesos y sectores que permitan obtener victorias tempranas que aglutinen esfuerzos y
recursos en la solución de problemas estructurales y en la creación de una cultura anticipativa
de la innovación como estrategia fundamental para la transformación productiva regional. Estos
aspectos se traducen en forma concreta para el DTCB en la definición de un sector de referencia
o foco (sección 5.2) y en el hecho de tener pocas prioridades estratégicas que sean consecuentes
con las apuestas de la región en materia de ciencia, tecnología, innovación (Plan Estratégico y
Prospectivo de Innovación y Desarrollo Científico y Tecnológico del Departamento de Bolívar.
2010-2032) y competitividad (Plan Regional de Competitividad de Bolívar 2008-2032).
Con base en los elementos antes señalados, así como en los análisis desarrollados en los capítulos 3
y 4, se desarrolla la Matriz FODA (Tabla 8) que contiene en su interior las prioridades estrategias del
Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar.
Con el propósito de garantizar una fácil trazabilidad desde las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas, estas estrategias se dividen en cuatro grupos, a partir de los cuales se determinan
igualmente su prioridad en la ejecución del DTCB, tal como se indica a continuación:
74 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
• Ofensivas (F-O): resultan de la integración de las fortalezas y oportunidades identificadas.
Permiten establecer las prioridades requeridas para que el DTCB apoyándose en sus Fortalezas,
logre maximizar el aprovechamiento de las Oportunidades que se han identificado en los
entornos competitivo y general.
• Defensivas (F-A): resultan de la integración de las Fortalezas y las Amenazas. Están orientadas
a enfrentar los posibles impactos negativos que pueden crearle al DTCB las Amenazas que se
identificaron en los entornos competitivo y general, mediante el máximo aprovechamiento de
sus Fortalezas.
• Adaptativas (D-O): resultan de la integración de las Debilidades y las Oportunidades. Están
orientadas a reducir las limitaciones que pueden imponerle al DTCB ciertas Debilidades, a través
del máximo aprovechamiento de las Oportunidades que se han identificado en los entornos
competitivo y general.
• De Supervivencia (D-A): resultan de la integración de las Debilidades y las Amenazas. Se
orientan a reducir el efecto que pueden tener las Debilidades de la región en el agudizamiento
del impacto negativo de las Amenazas que ha identificado en los entornos competitivo y general.
Tabla 8. Matriz FODA para generación de prioridades estratégicas del DTCB
ANÁLISIS DEL ENTORNO
ANÁLISIS INTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS • Atracción de grandes empresas innovadoras en los sectores de apuestas productivas – Sectores Focales
• Desarrollo de procesos de clusterización en sectores de alto valor agregado
DEBILIDADES • Generación de un ecosistema de apoyo financiero a la innovación
• Desarrollo de procesos de creación y aceleración de empresas innovadoras
• Formación y atracción de recurso humano con capacidad de generar y gestionar innovación
• Fortalecimiento del sistema de generación, transferencia, apropiación y gestión de conocimiento entre actores regionales
Fuente: elaborada por el autor
5.1.1 Prioridades estratégicas de Supervivencia (D-A)
A partir del cruce entre las debilidades identificadas en materia de condiciones científicas y
tecnológicas (Tabla 7), con los criterios de diseño obtenidos en la revisión de antecedentes y
las amenazas en el entorno competitivo (micro entorno) y el entorno general (macro entorno)
evidenciadas en la Tabla 6, logran identificarse tres estrategias de supervivencia que asumen la
mayor prioridad dentro de las acciones orientadas al desarrollo del DTCB:
• Formación y atracción de recurso humano con capacidad de generar y gestionar innovación
Esta prioridad coincide con los objetivos 1 y 5 señalados en el Plan Estratégico y Prospectivo
de Innovación y Desarrollo Científico y Tecnológico del Departamento de Bolívar (PERCTIB)33 y
33 PLAN ESTRATEGICO REGIONAL DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN DE BOLÍVAR 2010-2032. (2011). Informe técnico. Cartagena de Indias, Colombia. páginas 141 y 142.
75EL CONCEPTO DE DISTRITO TECNOLÓGICO DE CARTAGENA Y BOLIVAR
con los objetivos estratégicos señalados en el Plan Regional de Competitividad de Cartagena y
Bolívar (PRCCB). A fin de mantener la mayor consistencia posible entre este documento y dichos
planes, a continuación se desarrolla esta prioridad estratégica en términos de objetivos que
mantienen una relación directa con los programas y subprogramas definidos en el PERCTIB y
con los objetivos, estrategias y metas señalados en el PRCCB:
o Objetivos:
» Aumentar el número de investigadores que puedan generar nuevo conocimiento pertinente
y relevante en áreas que soportan el desarrollo tecnológico del sector focal del DTCB.
» Fortalecer las competencias residentes en el territorio para la gestión de procesos de
innovación.
• Fortalecimiento del sistema de generación, transferencia, apropiación y gestión
de conocimiento entre actores regionales
Esta prioridad coincide con los objetivos 2, 3 y 5 señalados en el PERCTIB34 y con los objetivos
estratégicos señalados en el Plan Regional de Competitividad de Cartagena y Bolívar. A fin de
mantener la mayor consistencia posible entre este documento y dichos planes, a continuación
se desarrolla esta prioridad estratégica en términos de objetivos que mantienen una relación
directa con los programas y subprogramas definidos en el PERCTIB y con los objetivos, estrategias
y metas señalados en el PRCCB:
o Objetivos:
» Contar con grupos de investigación escalafonados en categoría A1 de Colciencias, en todas
las áreas de conocimiento que soportan el desarrollo tecnológico del sector focal del DTCB.
» Fortalecer el sistema de transferencia, apropiación y gestión de conocimiento entre actores
regionales que participan en el desarrollo del DTCB
5.1.2 Prioridades estratégicas adaptativas (D-O)
Un aspecto que surgió en forma reiterativa en las reuniones con los diferentes actores regionales
fue la necesidad de que el DTCB se convierta en una oportunidad para generar confianza en el
trabajo en red sin sobrelapar o asumir actividades o funciones sobre las cuales diferentes entidades
vienen trabajando. Esto implica que el DTCB debe adaptarse al escenario regional promoviendo la
articulación de los procesos y competencias ya existentes y promoviendo la creación y fortalecimiento
de servicios débiles o no existentes en el territorio.
• Desarrollo de procesos de creación y aceleración de empresas innovadoras
Esta prioridad coincide con los objetivos 3, 4 y 5 señalados en el PERCTIB35 y con los objetivos
estratégicos señalados en el Plan Regional de Competitividad de Cartagena y Bolívar. A fin de
mantener la mayor consistencia posible entre este documento y dichos planes, a continuación
34 Ibid.
35 Ibid.
76 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
se desarrolla esta prioridad estratégica en términos de objetivos que mantienen una relación
directa con los programas y subprogramas definidos en el PERCTIB y con los objetivos, estrategias
y metas señalados en el PRCCB:
o Objetivos:
» Duplicar la participación de los sectores focales (Diseño, Construcción y reparación de naves
y agroindustria) del DTCB en el Producto Interno Bruto de la Región.
» Apoyar la creación de un ecosistema regional de incubación de empresas innovadoras
• Generación de un ecosistema de apoyo financiero a la innovación
Esta prioridad coincide con el objetivo 6 señalado en el PERCTIB36 y con los objetivos señalados
en el Plan Regional de Competitividad de Cartagena y Bolívar. A fin de mantener la mayor
consistencia posible entre este documento y dichos planes, a continuación se desarrolla esta
prioridad estratégica en términos de objetivos que mantienen una relación directa con los
programas y subprogramas definidos en el PERCTIB y con los objetivos, estrategias y metas
señalados en el PRCCB:
o Objetivos:
» Desarrollar un sistema de financiación para empresas innovadoras con una bolsa de recursos
mínimos de 5 millones de dólares.
5.1.3 Prioridades estratégicas defensivas (F-A)
• Desarrollo de procesos de clusterización en sectores de alto valor agregado
Esta prioridad coincide con los objetivos 3 y 5 señalados en el PERCTIB37 y con los objetivos
estratégicos señalados en el Plan Regional de Competitividad de Cartagena y Bolívar. A fin de
mantener la mayor consistencia posible entre este documento y dichos planes, a continuación
se desarrolla esta prioridad estratégica en términos de objetivos que mantienen una relación
directa con los programas y subprogramas definidos en el PERCTIB y con los objetivos, estrategias
y metas señalados en el PRCCB:
o Objetivo:
» Consolidar un cluster de empresas innovadoras en el sector focal del DTCB.
5.1.4 Prioridades estratégicas ofensivas (F-A)
• Atracción de grandes empresas innovadoras en los sectores de apuestas productivas
Esta prioridad coincide con los objetivos estratégicos señalados en el Plan Regional de
Competitividad de Cartagena y Bolívar. A fin de mantener la mayor consistencia posible entre
36 Ibid.
37 Ibid.
77EL CONCEPTO DE DISTRITO TECNOLÓGICO DE CARTAGENA Y BOLIVAR
este documento y dicho plan, a continuación se desarrolla esta prioridad estratégica en términos
de objetivos y metas que mantienen una relación directa con los programas y subprogramas
definidos en el PERCTIB y con los objetivos, estrategias y metas señalados en el PRCCB:
o Objetivo:
» Atraer al menos dos grandes empresas relacionadas con el sector focal del DTCB.
5.2 ÁREA DE FOCALIZACIÓN
Con base en lo establecido en el análisis DOFA y de manera particular en la revisión de las condiciones
internas de la región para el desarrollo de un distrito tecnológico, se hace evidente que el sector que
presenta las mejores perspectivas es el de Diseño, Construcción y Reparación de Embarcaciones
Navales (DCREN). De manera concreta, esta elección se fundamente al menos en las siguientes
razones:
5.2.1 Posicionamiento del sector con respecto a los factores claves de un DT
Como se indicó en la revisión de antecedentes regionales, así como en el numeral 3.2 de este
documento, los factores claves para el desarrollo de un DT son:
• La disponibilidad de financiación pública y de instrumentos financiero para apoyo a la innovación,
esta se concreta en al menos tres sentidos:
» El sector de DCREN está identificado como una de las cinco apuestas productivas de la
región y será por tanto objeto de la aplicación de fondos públicos que a través del Sistema
Nacional de Competitividad y Productividad y del Sistema Nacional de CT&I, se beneficiarán
en forma directa con los recursos provenientes de la nueva ley de regalías. Así mismo, una
de las grandes empresas que lidera este sector y que se convertiría en el ancla del DTCB,
COTECMAR, cuenta con un importante apalancamiento de recursos públicos gracias a que
satisface las necesidades técnicas de la Armada Colombiana.
» El DTCB, ha sido incluido como uno de los cuatro objetivos transversales del Plan Regional
de Competitividad de Cartagena y Bolívar 2008-2032 y contará por tanto con el apoyo
financiero público de orden nacional y regional para su desarrollo. Así mismo, se espera
apalancar con estos recursos la inversión de privados sea en las acciones de aceleración
como en los mecanismos de financiación para la innovación.
» Bancoldex, a través del programa de apoyo al desarrollo tecnológico del país, pondrá
a disposición de iniciativas regionales que articulen actores públicos y privados, como
previsto en el DTCB, recursos orientados a la financiación de empresas innovadoras a través
de mecanismos que apoyen la presencia de redes de ángeles inversionistas y de fondos de
capital de riesgo en sectores de alta demanda tecnológica como lo es el DCREN.
• La presencia de talentos: la selección del sector DCREN como foco del DTCB permite la
articulación directa e inmediata en esta iniciativa de las dos Instituciones de Educación Superior
(IES) acreditadas institucionalmente por el Ministerio de Educación Nacional en reconocimiento
78 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
a sus altos estándares de calidad en el desarrollo de sus funciones de Docencia, Investigación
y Servicio. Son ellas la Escuela Naval Almirante Padilla y la Universidad Tecnológica de Bolívar
(UTB), miembro de la Junta Directiva y socio de Cotecmar, empresa ancla del DTCB. Ambas
instituciones cuentan con actividades de formación e investigación relacionadas con el sector
focal y a través de las reuniones sostenidas con cada una de ellas han participado activamente en
el diseño del Distrito. Así mismo, cuentan con planes de desarrollo alineados con las prioridades
estratégicas antes señaladas. De otra parte, IES de significativo aporte en la construcción del
sistema regional de CT&I, como la Universidad de Cartagena, que junto a la UTB cuentan con
más del 95% de los grupos escalafonados en categorías A1, A y B de la región, se ha sumado a la
iniciativa de la constitución del DTCB.
• Presencia de grandes empresas innovadoras: el sector DCREN cuenta con una empresa ancla
en el territorio, COTECMAR, que brinda alto respaldo a la constitución de un DTCB que tenga a
este sector como foco. A este respecto es muy importante resaltar que la UTB, la Universidad
del Rosario y Cotecmar están avanzando en un estudio para la caracterización del sector y la
identificación de sus necesidades tecnológicas, lo cual le permitirá al DTCB lograr una mayor
focalización en sus servicios de aceleración de empresas innovadoras. De otra parte conviene
señalar que una gran empresa como Cotecmar permite que el territorio cuente con fortalezas
específicas como:
» Alto impacto en la generación de empleo calificado y desarrollo de tejido empresarial
(empresas de base tecnológica, encadenamientos productivos) – COTECMAR 3864 empleos
totales, 2576 indirectos, 1288 directos (2009).
» Identificada como una de las apuestas productiva de mayor valor agregado (procesos de CTI
en curso, más de 4000 mil millones en I+D).
5.2.2 Transversalidad del sector de Diseño, Construcción y reparación de embarcaciones navales
La focalización del DTCB en el sector de Diseño, Construcción y Reparación de Embarcaciones
Navales no implica un confinamiento rígido dentro del mismo, por el contrario, la creciente
transversalidad de este sector hacia otras áreas tecnológicas (automatización, metalmecánica, TIC,
materiales, soldadura, entre otros) y a otros ambientes industriales (petroquímico, logística, turismo,
entre otros) crea un espacio prometedor en términos de la demanda de nuevo conocimiento y de la
oportunidad de creación de empresas innovadoras que presten servicios en sectores relacionados
con las múltiples apuestas productivas de la región (Figura 23).
La empresa ancla del DTCB, COTECMAR cuenta con más de 11 años de experiencia y atiende tanto
mercados nacionales como internacionales (armadores en Europa, Asia y Centro América, entre
otros), con un portafolio de servicios certificados ampliado a la industria en general (limpieza,
mecánica y aplicación de recubrimientos, calibración y análisis ultrasónico de láminas y estructuras,
estudios de protección catódico, balanceo estático y dinámico de motores, reparación y construcción
de motores eléctricos y de diesel de hasta 5,000 HP, entre otros). De esta forma, el DTCB logrará
acelerar el impacto de la investigación aplicada en los niveles de innovación y desarrollo de pymes
relacionados con varios renglones económicos de la región y será así mismo, una oportunidad de
internacionalización para los mismos.
79EL CONCEPTO DE DISTRITO TECNOLÓGICO DE CARTAGENA Y BOLIVAR
Figura 23. Transversalidad del sector foco del DTCB
DCRENTIC
METALMECÁNICA
ELECTRICO
MATERIALES
DISEÑO
Fuente: elaborada por el autor
5.3 MISIÓN Y VISIÓN
Con base en el análisis interno y externo desarrollados en los capítulos 3 y 4, así como las prioridades
estratégicas e identificación del sector focal realizada en este capítulo, se formula a continuación la
misión y visión del DTCB.
5.3.1 Misión del DTCB
El Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar, es una apuesta regional público-privada que a través
de la integración de propuestas, actores y procesos contribuye en forma efectiva y eficiente a la
transformación productiva de la Ciudad y el Departamento a través de la aceleración de empresas
innovadoras en el sector de Diseño, Construcción y Reparación de Embarcaciones Navales.
5.3.2 Visión del DTCB
El Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar será reconocido como una expresión efectiva del
ecosistema de innovación de la región y del país que a través de programas y procesos estructurados
permitirá a lo largo de la próxima década:
• Duplicar la participación del sector de Diseño, Construcción y Reparación de Embarcaciones
Navales en el Producto Interno Bruto de la Región.
• Desarrollar un sistema de financiación para empresas innovadoras con una bolsa de recursos de
al menos 10,000 millones de pesos.
• Atraer al menos dos grandes empresas en el sector de focalización.
• Apoyar la creación de al menos 10 empresas innovadoras en capacidad de mantenerse en el
mercado.
• Apoyar al menos a 20 empresas en la incorporación de nuevo conocimiento en productos,
servicios o procesos.
80 PRIMERA PARTE: VISIÓN ESTRATÉGICA
5.4 MAPA GENERAL DE SERVICIOS
A continuación se presenta la idea general de los servicios que el DTCB deberá poner en marcha a
fin de cumplir con la misión, visión y prioridades estratégicas antes mencionadas. La descripción
detallada de cada uno de ellos así como del modelo organizacional que deberá implementarlos
se desarrolla en documento PE-DTCB-02 MODELO DE LA ENTIDAD COORDINADORA DEL DISTRITO
TECNOLÓGICO DE CARTAGENA Y BOLÍVAR.
5.4.1 Aceleración de empresas
Este proceso está constituido por cinco proyectos (continuos y otros periódicos) tal como se describe
a continuación:
• Iniciativas periódicas
» Promoción de la investigación e innovación en las empresas e industrias de Bolívar a través
de convocatorias organizadas por la Cámara de Comercio de Cartagena y con recursos
de la región y del orden nacional. Estás convocatorias estarán orientadas a promover la
integración entre grupos de investigación y empresas presentes en el Departamento, así
como el trabajo en áreas y actividades de alto impacto innovador para los sectores de
focalización del Distrito.
» Business Plan Competition, organizada en asociación con incubadoras y Universidades de la
región, con el propósito de promover la creación de nuevas empresas innovadoras.
• Proyectos continuos
» Apoyo a las Pymes: A través de un monitoreo constante de las empresas asociadas en el
sector focal del DTCB en el territorio (scouting/registration), viene completada una base
de datos que establece un perfil general del sector y favorece la identificación de aquellas
empresas con mayor potencial de innovación. Estas últimas, son invitadas a diligenciar
un cuestionario on-line orientado a obtener un perfil detallado de la empresa (mercado,
tecnológico, industrial, financiero). A partir de un primer proceso de evaluación y selección,
se pasa a la etapa de entrevista en donde se busca establecer un contacto directo con la
empresa, conocer con completa profundidad sus productos, tipo de tecnología utilizada,
intereses de crecimiento, mercado, características financieras y su grupo directivo. Con base
en los resultados de esta etapa, viene definido a través de un comité técnico-financiero el
tipo de soporte a ser brindado a la empresa (técnico, mercadeo, refuerzo equipo directivo,
acceso recursos financieros, entre otros).
» Valorización de los derechos de propiedad intelectual: este servicio prevé que todas las
acciones necesarias para proteger el conocimiento científico y tecnológico de los actores del
DTCB sean desarrolladas por figuras profesionales de la CCC: los intelectual asset managers.
Estos trabajan en manera integrada respecto a todas las fases que desde la planificación de
la inversión en investigación y desarrollo llevan a la realización de prototipos o productos
comercializables.
81EL CONCEPTO DE DISTRITO TECNOLÓGICO DE CARTAGENA Y BOLIVAR
» Networking (DTBC Network): su objetivo es facilitar y promover conexiones entre Pymes,
Pymes y grandes empresas/entes locales para el desarrollo de nuevos productos o
aplicaciones. Para este fin se prevé la realización de acciones en el dominio físico (corporate
presentations, VC presentations, brokerageevents, conferencias especializadas, workshops
con expertos sobre temas de importancia para las empresas del Distrito) y en domino
virtual (directorio de miembros, boletín electrónico, bolsa de empleos tecnológicos, virtual
brokerage, entre otros).
5.4.2 Acceso a recursos financieros para el apoyo a proyectos de innovación
Estrechamente relacionada con el proceso de aceleración de empresas, el DTCB deberá contar con
un sistema de instrumentos financieros para el apoyo a la innovación. Por tal razón, la CCC deberá
realizar en asocio con actores regionales, nacionales e internacionales, un conjunto de instrumentos
financieros que permitan una aproximación diversificada de las inversiones incluyendo dentro de
este ecosistema criterios variados de retorno en el tiempo.
82
SEGUNDA PARTE:PLAN OPERATIVO
83
6. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, METAS E INDICADORES
6.1 PRIORIDAD ESTRATÉGICA 1: FORMACIÓN Y ATRACCIÓN DE RECURSO HUMANO CON CAPACIDAD DE GENERAR Y GESTIONAR INNOVACIÓN
Tabla 9. Objetivos, metas y proyectos para formación y atracción de recurso humano
con capacidad de generar y gestionar innovación
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS METAS PROYECTOS
• Aumentar el número de investigadores que puedan generar nuevo conocimiento pertinente y relevante en áreas que soportan el desarrollo tecnológico del sector focal delCTCB.
• Fortalecer las competencias residentes en el teritorio para la gestión de procesos de innovación.
• Para el 2012, el DTCB contará con una red de al menos 12 profesionales con competencias para el acompañamiento de todas las actividades de la cadena de valor de la innovación.
• Para el 2012, elDTCB contará con un mapa de investigadores y competencias en las áreas que soportan el desarrollo tecnológico de su sector focal.
• Para el 2021, el número de investigadores activos en la áreas que soportan el desarrollo tecnológico del sector focal del DTCB será al menos el triple de los existentes actualmente.
• Para el 2021, elnúmero de doctores que desarrollen actividades de investigación en las áreas que soportan el desarrollo tecnológico del sector focal del DTCB será al menos el doble de los existentes actualmente.
• Subprograma de formación de personal investigador (PERCTIB).
• Subprogrma de incorporación de personal doctor al territorio (PERCTIB)
• Subprograma de mejora de prácticas de gestión de talento humano que aunmente la atracción y retención de talentos (PERCTIB).
• Subprograma de fomento de la cultura científica y de inter´s social por la ciencia, la tecnología y la innovación (PERCTIB).
• Sistema de información de competencias e investigadores residentes en el territorio dentro de las áreas que apoyan el desarrollo tecnológico del DTCB (DTCB)
• Creación de una unidad coordinadora del DTCB que se encargue del montaje de los servicios, administración de los recursos y coordinación de la relación con sus stakeholders (DTCB).
84 SEGUNDA PARTE: PLAN OPERATIVO
6.2 PRIORIDAD ESTRATÉGICA 2: FORTALECIMIENTO DEL SISTEMA DE GENERACIÓN, TRANSFERENCIA, APROPIACIÓN Y GESTIÓN DE CONOCIMIENTO ENTRE ACTORES REGIONALES
Tabla 10. Objetivos, metas y proyectos para el fortalecimiento del sistema de generación,
transferencia, apropiación y gestión de conocimiento entre actores regionales
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS METAS PROYECTOS
• Contar con grupos de investigación escalafonados en categoría A1 de Colciencias, en todas las áreas de conocimiento que soportan el desarrollo tecnológico del sector focal del DTCB.
• Fortalecer el sistema de transferencia, apropiación y gestión de conocimiento entre actores regionales que participen en el desarrollo del DTCB.
• Para el 2012, el DTCB tendrá activos servicios de acompañamiento integral para Pymes innovadoras del DTCB en todas las etapas de la cadena de valor de la innovación.
• Para el 2016, existirá al menos un grupo de investigación activo en cada una de las áreas de conocimiento que soportan el desarrollo tecnológico del sector focal del DTCB y transfieren resultados de investigación a las empresas vinculas al mismo.
• Para el 2012, los principales grupos de investigación que apoyan el desarrollo tecnológico del sector focal del DTCB y transfieren resultados de investigación a sus empresas estarán escalafonados en A1.
• Para el 2021, el DTCB apoyará al menos una solicitud anual de patente con registro en el ámbito europeo o norteamericano.
• Subprograma de fomento de la relación del entorno científico, productivo, tecnológico y financiero del sistema de innovación del departamento (PERCTIB).
• Subprograma de apoyo a las estructuras de interfaz e interconectividad entre los centros de desarrollo tecnológico y unidades de investigación (PERCTIB).
• Subprograma de apoyo a la gestión de la innovación en los sectores consolidados (PERCTIB).
• Subprograma de estructuración del sistema de I+D: grupos competitivos, grupos emergentes, redes y grupos interdisciplinares, fomento a actividades de I+D (PERCTIB).
• Creación de una unidad coordinadora del DTCB que se encargue del montaje de los servicios, administración de los recursos y coordinación de la relación con sus stakeholders (DTCB).
85OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, METAS E INDICADORES
6.3 PRIORIDAD ESTRATÉGICA 3: DESARROLLO DE PROCESOS DE CREACIÓN Y ACELERACIÓN DE EMPRESAS INNOVADORAS
Tabla 11. Objetivos, metas y proyectos para el desarrollo de procesos de creación
y aceleración de empresas innovadoras
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS METAS PROYECTOS
• Diseñar e implementar servicios de aceleración de empresas innovadoras relacionadas directamente con el sector focal de DTCB.
• Apoyar la creación de un ecosistema regional de creación de empresas innovadoras (incubador, spin-off, start-ups).
• Para el 2012, elDTCB tendrá activos servicios de acompañamiento integral en todas las etapas de la cadena de valor de la innovación.
• Para el 2016, le región contará con un ecosistema para la creación de empresas innovadoras (incubador, spin-off, start-ups).
• Para el 2018, el DTCB tendrá activos servicios de acompañamiento integral, que en asocio con las incubadoras de la región, permitan la creación y aceleración de empresas innovadoras en su sector focal.
• Para el 2021, el DTCB apoyará la creación de al menos 10 empresas innovadoras en áreas relacionadas con el sector focal del DTCB, con capacidad de mantenerse en el mercado.
• Para el 2021, el DTCB acelerará al menos 20 empresas en su sector focal.
• Subprogrma de creación y aceleración de empresas innovadoras (PERCTIB).
• Creación de una unidad coordinadora del DTCB que se encargue del montaje de los servicios, admnistración de los recursos y coordinación de la relación con sus stakeholders (DTCB).
86 SEGUNDA PARTE: PLAN OPERATIVO
6.4 PRIORIDAD ESTRATÉGICA 4: GENERACIÓN DE UN ECOSISTEMA DE APOYO FINANCIERO A LA INNOVACIÓN
Tabla 12. Objetivos, metas y proyectos para la generación de un ecosistema
de apoyo financiero a la innovación
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS METAS PROYECTOS
• Desarrollar un sistema de financiación para empresas innovadoras con una bolsa de recursos mínimos de 5 millones de dólares.
• Para el 2013, desarrollar un Fondo Regional de Garantías para la Innovación que facilite el acceso de Pymes del DTCB a recursos del sistema financiero en Bolívar.
• Para el 2013, contar con una red de inversores ángel que apoyen la aceleración de las empresas innovadoras que participan en el DTCB.
• Para el 2016, contar con al menos un fondo regional de capital de riesgo para el segmento “early seed”.
• Subprograma de estructuración y gestión de capital de riesgo de acceso público conformado por las fuentes públicas y privadas que genere confianza inversionista y en los emprendedores (PERCTIB).
• Subprograma local de instrumentos públicos de financiación para proyectos de I+D+I (PERCTIB).
• Desarrollo de un sistema de financiación para empresas innovadoras del DTCB (DTCB).
6.5 PRIORIDAD ESTRATÉGICA 5: DESARROLLO DE PROCESOS DE CLUSTERIZACIÓN EN SECTORES DE ALTO VALOR AGREGADO
Tabla 13. Objetivos, metas y proyectos para el desarrollo de procesos de clusterización
en sectores de alto valor agregado
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS METAS PROYECTOS
• Consolidar el cluster de empresas innovadoras en el sector focal del DTCB.
• Para el 2012, contar con el diseño de un cluster de empresas innovadoras en el sector focal del DTCB.
• Para el 2013, tener implementado el cluster de empresas innovadoras en el sector focal del DTCB.
• Creación de una unidad coordinadora del DTCB que se encargue del montaje de los servicios, administración de los recursos y coordinación de la relación con sus stakeholders (DTCB).
• Diseño e implementación de un cluster en el sector focal del DTCB (DTCB).
87OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, METAS E INDICADORES
6.6 PRIORIDAD ESTRATÉGICA 6: ATRACCIÓN DE GRANDES EMPRESAS INNOVADORAS EN EL SECTOR FOCAL DEL DTCB
Tabla 14. Objetivos, metas y proyectos para atracción de grandes empresas innovadoras
en los sectores de apuestas productivas
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS METAS PROYECTOS
• Atraer al menos dos grandes empresas relacionadas con el sector focal del DTCB.
• Para el 2013, el DTCB contará con un sistema y servicios estructurados de networking para las empresas que participan en el mismo.
• Para el2013, el DTCB en asocio con actores nacionales y regionales tendrán implementados los servicios para acompañar integralmente el asentamiento en Bolívar de al menos dos grandes empresas innovadoras relacionadas con el sector focal del DTCB.
• Creación de una unidad coordinadora del DTCB que se encargue del montaje de los servicios, administración de los recursos y coordinación de la relación con sus stakeholders (DTCB).
• Atracción de grandes empresas innovadoras al Departamento de Bolívar relacionadas con el sector focal del DTCB (DTCB).
88
7. INDICADORES PARA EL DESARROLLO DEL DTCB
Tabla 15. Indicadores para el desarrollo del DTCB
Prioridad estratégica Indicadores Línea de seguimiento
Prioridad estratégica 1: formación y atracción de recurso humano con capacidad de generar y gestionar innovación
• Mapa de investigadores y competencias en las áreas que soportan el desarrollo tecnológico de su sector focal
• Número de profesionales con competencias para el acompañamiento en las actividades de la cadena de valor de la innovación en el DTCB.
• Número de investigadores activos en las áreas que soportan el desarrollo tecnológico del sector focal del DTCB
• Número de doctores que desarrollen actividades de investigación en las áreas que soportan el desarrollo tecnológico del sector focal del DTCB será al menos el doble de los existentes actualmente.
• Mapa de investigadores y competencias para el 2012.
• 8 para 2011 y al menos, 12 para 2012.
• 100 para el 2012, 200 para el 2016, 300 para el 2021.
• 30 para el 2016, 40 para el 2021.
Prioridad estratégica 2: fortalecimiento del sistema de generación, transferencia, apropiación y gestión de conocimiento entre actores regionales
• Número de servicios activos para el acompañamiento integral de pymes innovadoras del DTCB en todas las etapas de la cadena de valor de la innovación.
• Número de grupos de investigación activos en cada una de las áreas de conocimiento que soportan el desarrollo tecnológico del sector focal del DTCB y que transfieren resultados de investigación a las empresas vinculadas al mismo.
• Número de grupos de investigación escalafonados en A1 que apoyan el desarrollo tecnológico del sector focal del DTCB y transfieren resultados de investigación a pymes. .
• Número de solicitudes anuales de patente con registro en Europa o USA.
• Al menos 7 servicios de acompañamiento a pymes innovadoras del DTCB para el 2012.
• Al menos 20 para el 2016, 30 para el 2021.
• 10 para el 2016, 15 para el 2021.
• Al menos 1 a partir del 2016.
Prioridad estratégica 3: desarrollo de procesos de creación y aceleración de empresas innovadoras
• Número de incubadoras de base tecnológica en la región • Porcentaje de las IES con investigación de la región con
políticas de gestión de conocimiento para la generación de spin-off y start-ups
• Número de servicios del DTCB en asocio con incubadoras de la región que permitan la creación y aceleración de empresas innovadoras en su sector focal Número de empresas innovadoras creadas en áreas relacionadas con el sector focal del DTCB, con capacidad de mantenerse en el mercado.
• Número de empresas aceleradas en el sector focal del DTCB.
• Al menos 1 para el 2016.• 50% para el 2016, 100% para
el 2021.• Al menos 2 desde el 2016.• Al menos 5 para el 2018 y 10
para el 2021.• Al menos 10 para el 2016 y
20 para el 2021.
Prioridad estratégica 4: generación de un ecosistema de apoyo financiero a la innovación
• Red de inversores ángel que apoyen la aceleración de empresas innovadoras del DTCB
• Bolsa de recursos disponible para el apoyo a las empresas innovadoras del DTCB.
• Para el 2013 contar con una red de inversores ángel.
• Al menos US$ 2,5 millones para el 2016 y al menos US$ 5 millones para el 2021
Prioridad estratégica 5: desarrollo de procesos de clusterización en sectores de alto valor agregado
• Diseño de un cluster de empresas innovadoras en el sector focal del DTCB.
• Cluster de empresas innovadoras implementado en el sector focal del DTCB.
• Diseño concluido para el 2012.
• Implementación concluida en el 2013.
Prioridad estratégica 6: atracción de grandes empresas innovadoras en el sector del DTCB
• Sistema y servicios estructurados de networking para las empresas del DTCB
• Número de nuevas grandes empresas innovadoras en el sector focal del DTCB, asentadas en Bolívar
• Sistema y servicios estructurado y en funcionamiento para el 2013
• Al menos 1 para el 2016 y al menos 2 para el 2021
89
8. PROYECTOS, CRONOGRAMA Y COSTOS
A continuación se describen los proyectos relacionados directamente con la ejecución y desarrollo
del Plan Estratégico del DTCB. Como está indicado anteriormente el DTCB deberá trabajar de forma
articulada con las diferentes estrategias propuestas en los planes estratégicos de desarrollo territorial
(PERCTIB y PRCCB). En este sentido, el DTCB tomará parte activa dentro de las instancias de discusión,
diseño y desarrollo de los programas y subprogramas descritos en el PERCTIB, así como del PRCCB,
a fin de garantizar el cumplimiento de las metas señaladas en el capítulo número seis (6) de este
documento, a través de un ejercicio conjunto con los actores regionales.
8.1 IDENTIFICACIÓN DE LAS CAPACIDADES DE INNOVACIÓN DE LAS EMPRESAS UBICADAS EN EL DEPARTAMENTO DE BOLÍVAR
8.1.1 Objetivo general
Identificar las capacidades de innovación de las empresas ubicadas en el Departamento de Bolívar,
a partir del análisis del grado tecnológico del sector, de los indicadores propuestos por Hausman
y Klinger para identificar productos estratégicos de mayor valor agregado y de recolección de
información primaria a una muestra significativa de empresas de la región.
8.1.2 Objetivos específicos
• Caracterizar la estructura empresarial del Departamento de Bolívar por municipios y seleccionar
una muestra representativa de la misma para la aplicación de instrumentos de medición de su
grado de innovación.
• Estimar el potencial de innovación de las empresas de la región a partir del análisis de su grado
tecnológico por sector, de los indicadores propuestos por Hausman y Klinger para identificar
productos estratégicos de mayor valor agregado y de la recolección de información primaria a
una muestra significativa de empresas de la región.
8.1.3 Descripción
El desarrollo de los servicios del DTCB, requiere de una clara identificación tanto del tejido empresarial
de la región como de la caracterización de las condiciones de innovación con las que éste cuenta. En
virtud de lo anterior, se ha considerado necesario que el Centro de Estudios para la Competitividad
y el Desarrollo (CEDEC), actualmente residente en la Cámara de Comercio de Cartagena, desarrolle
un estudio que permita identificar las capacidades de innovación que tienen las empresas ubicadas
en el área de influencia del DTCB de tal forma que se cuente con información fidedigna que sirva
de insumo para el diseño e implementación del acompañamiento integral a PYMES innovadoras en
90 SEGUNDA PARTE: PLAN OPERATIVO
las áreas que apoyan el desarrollo tecnológico del sector de Diseño, Construcción y Reparación de
Embarcaciones Navales (DCREN).
Para el desarrollo de este estudio, inicialmente se aplicarán algunos criterios de selección para
identificar a la población objeto de estudio. Los criterios de selección contemplarán dos dimensiones:
una que mira el posible potencial innovador de un sector o producto, teniendo en cuenta ciertas
vocaciones del sector; es decir, si es intensivo en capital, o en mano de obra. Esto se complementará
con el grado de intensidad tecnológica del sector; por ejemplo, si está basado en bienes primarios,
o en recursos naturales, o si son manufacturas de baja, media o alta tecnología38. Complementario
a esto, se tendrá en cuenta el PRODY y EXPY, indicadores propuestos por Hausman y Klinger para
identificar productos estratégicos, de mayor valor agregado y cercanos al aparato productivo de un
territorio; en este caso el Departamento de Bolívar. Por último, la segunda dimensión a considerar, es
por el lado de las variables financieras de la empresa; se mirará el nivel de activos, así como algunos
indicadores financieros y de orientación de mercado, es decir, si exporta, importa o si vende en
el mercado interno; esto con el fin de ver el tamaño de la empresa, su “músculo financiero”, y el
mercado al que se dirigen sus productos. También se tendrá en cuenta los resultados por sectores
económicos de las Encuestas de Desarrollo e Innovación Tecnológica elaboradas por el DANE, para
escoger los sectores con potencial innovador.
A partir de los criterios anteriores se seleccionará la población objetivo; a la cual se le aplicará
entrevistas personalizadas y encuestas teniendo en cuenta los estándares y parámetros nacionales e
internacionales para medir la capacidad de innovación.
8.1.4 Programación
Figura 24. Programación proyecto de identificación del potencial de innovación de empresas de Bolívar
Actividades No. de Meses
Recopilación de información 1
Aplicación de los criterios de selección a las bases de datos obtenidas a través de las Cámara de Comercio
0,75
Definir el instrumento de captura de información 1
Captura de información y procesamiento de datos 1,25
Elaboración y ajuste final del documento Capacidades de Innovación de las empresas del departamento de Bolívar.
1
Fuente: elaborada por el autor
8.1.5 Costos
Desarrollo del estudio para la identificación de las capacidades de innovación de las empresas
ubicadas en el Departamento de Bolívar: $100 Millones.
38 SANJAYA, Lall (2000) . ‘The technological structure and performance of developing country manufactured exports, 1985-98’, Oxford development studies.
91PROYECTOS, CRONOGRAMA Y COSTOS
8.2 SISTEMA DE INFORMACIÓN DE COMPETENCIAS E INVESTIGADORES RESIDENTES EN EL TERRITORIO DENTRO DE LAS ÁREAS QUE APOYAN EL DESARROLLO TECNOLÓGICO DEL DTCB
8.2.1 Objetivo general
Diseñar e implementar un sistema de información de competencias en investigadores residentes en
el Departamento de Bolívar relacionados con las áreas de conocimiento que apoyan el desarrollo
tecnológico del DTCB.
8.2.2 Objetivos específicos
• Hacer un levantamiento de todos los investigadores de la región registrados en el Sistema
Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación, identificando sus áreas de competencia.
• Identificar los investigadores y grupos de investigación residentes en Bolívar que desarrollan
actividades en las áreas directamente relacionadas con el sector focal del DTCB.
• Identificar las competencias residentes en el territorio para el desarrollo de los servicios de
aceleración de empresas del DTCB.
• Diseñar e implementar una herramienta informática que permita la actualización y gestión
permanente de la información relacionada con los investigadores, grupos de investigación y
competencias específicas residentes en Bolívar y que sirven de apoyo a los servicios del DTCB.
8.2.3 Descripción
Para el desarrollo de los servicios del DTCB, es esencial conocer y caracterizar el recurso humano y las
competencias que existen en el Departamento de Bolívar que pueden apoyar en forma directa las
diferentes etapas de consolidación del acompañamiento integral que se desea realizar a las pymes
innovadoras ligadas con el sector focal del Distrito. Para este efecto, se desarrollará un proceso y
una herramienta informática basada en web que permita la captura de información en tiempo real
relacionada con al menos las siguientes categorías:
• Información de investigadores y profesionales en gestión de conocimiento o de innovación
tecnológica residentes en Bolívar:
» Módulo para la captura de información a partir de los datos contenidos en la aplicación
CvLAC de Colciencias.
» Módulo para la captura de información de investigadores y personal relacionado con
competencias en I+D+i en empresas residentes en el Departamento de Bolívar.
» Módulo para la captura de datos de profesionales relacionados con la gestión de innovación
tecnológica o gestión de conocimiento.
92 SEGUNDA PARTE: PLAN OPERATIVO
• Información de grupos de investigación residentes en Bolívar:
» Módulo para la captura de información a partir de los datos contenidos en la aplicación
GrupLAC de Colciencias.
» Módulo para la captura de información de centros o unidades de I+D+i de empresas o
centros de investigación.
El sistema de información propuesto deberá contemplar también el desarrollo de herramientas de
validación de la información contenida a través de reglas de conocimiento que den cuenta de los
factores básicos de caracterización de investigadores, profesionales en gestión de conocimiento o de
innovación tecnológica, grupos de investigación y unidades de I+D+i residentes en el Departamento
de Bolívar. A partir de esta validación, la herramienta deberá permitir la depuración de los datos
incluidos y una caracterización de las competencias de investigación y gestión de conocimiento e
innovación en la región. Tanto la depuración como la caracterización deberán constituir módulos
dentro del sistema de información con la opción de configuración de sus correspondientes parámetros
de funcionamiento y de despliegue de la información, a través de otro módulo independiente
(módulo de reportes), para el desarrollo de informes periódicos al respecto.
Dentro del sistema de información descrito anteriormente, deberá desarrollarse un módulo, que bajo
parámetros y criterios configurables, permita la identificación de las competencias (investigadores,
grupos de investigación, unidades o centros de I+D+i, profesionales en gestión de conocimiento o
de innovación) que pueden apoyar el desarrollo de los servicios que el DTCB prestará a las empresas
innovadoras de la región.
8.2.4 Programación
Figura 25. Programación proyecto del sistema de información de competencias e investigadores
residentes en Bolívar
Actividades No. de Meses
Levantamiento de requerimientos para el sistema de información 0,5
Desarrollo del análisis funcional del sistema de información 0,5
Diseño del sistema de información 1
Desarrollo del prototipo por módulos funcionales 2
Verificación , validación funcional y puesta en marcha 2
Mantenimiento y actualización de datos (permanente después de la implementación del sistema)
Fuente: elaborada por el autor
8.2.5 Costos directos
Costo aproximado para el desarrollo de un sistema de información a través de una empresa de
software con experiencia reconocida en este tipo de aplicaciones: 30 millones de pesos.
93PROYECTOS, CRONOGRAMA Y COSTOS
8.3 CREACIÓN DE UNA UNIDAD COORDINADORA DEL DTCB PARA EL MONTAJE DE LOS SERVICIOS, ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS Y COORDINACIÓN DE LA RELACIÓN CON SUS STAKEHOLDERS
8.3.1 Objetivo general
Diseñar e implementar una unidad coordinadora para el DTCB que se encargue del montaje de
los servicios de aceleración de empresas innovadoras, de la administración de los recursos y de la
relación con cada uno de los stakeholders del mismo.
8.3.2 Objetivos específicos
• Diseñar la unidad coordinadora y los servicios del DTCB en asocio con los stakeholders del
proyecto.
• Llevar a cabo un proceso de formación para al menos tres (3) personas en procesos de aceleración
de empresas innovadoras, gestión de conocimiento y de innovación.
• Implementar la unidad coordinadora del DTCB que se encargue del montaje de los servicios de
aceleración de empresas innovadoras, de la administración de los recursos y de la relación con
cada uno de los stakeholders del mismo.
8.3.3 Descripción
Siendo el diseño e implementación de la unidad coordinadora uno de los proyectos fundamentales
del DTCB, se ha considerado necesario desarrollarlo como un documento independiente, el cual
hace parte del alcance del general del diseño del Distrito. Ese documento está identificado como
PE-DTCB-02 Modelo de la Entidad Coordinadora del Distrito Tecnológico de Cartagena y Bolívar e incluye
dentro de su alcance el desarrollo de los objetivos específicos acá descritos y de manera particular
los servicios especificados en al capítulo cinco (5) del presente documento.
8.3.4 Programación
Figura 26. Programación proyecto para el montaje de la unidad coordinadora del DTCB
Actividades No. de Meses
Diseño de la unidad coordinadora del DTCB 4
Desarrollo de los términos de referencia y selección de la entidad que llevará a cabo el proceso de formación
1
Formación del equipo de trabajo que constituirá el núcleo de recurso humano de la unidad coordinadora del DTCB
1,5
Implementación de la unidad coordinadora del DTCB 6
Implementación de los servicios del DTCB 12
Fuente: elaborada por el autor
94 SEGUNDA PARTE: PLAN OPERATIVO
8.3.5 Costos
• Diseño de la unidad coordinadora del DTCB (4 meses): 18 millones (cubierto con el Convenio
Especial de Cooperación No. 451 de 2009 suscrito entre el Departamento administrativo de Ciencia,
Tecnología e Innovación, la Cámara de Comercio de Cartagena y la Gobernación de Bolívar).
• Proceso de formación en aceleración de empresas innovadoras para tres profesionales de la región
de Bolívar: 70 millones (cubierto con el Convenio Especial de Cooperación No. 451 de 2009 suscrito
entre el Departamento administrativo de Ciencia, Tecnología e Innovación, la Cámara de Comercio
de Cartagena y la Gobernación de Bolívar).
• Implementación de la unidad coordinadora del DTCB (10 años): 200 millones (primer año) y 2,800
millones (9 años siguientes).
• Implementación de los servicios del DTCB (por 10 años): 13,000 millones.
8.4 DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN CLUSTER EN EL SECTOR FOCAL DEL DTCB
8.4.1 Objetivo general
Diseñar e implementar el Cluster de Diseño, Construcción y Reparación de Embarcaciones Navales.
8.4.2 Objetivos específicos
• Hacer un levantamiento de las necesidades científicas y tecnológicas del sector de Diseño,
Construcción y Reparación de Embarcaciones Navales(DCREN), así como de las competencias
actualmente residentes en el territorio (Sistema Sectorial de Innovación del DCREN).
• Diseñar e implementar estrategia de aglomeración que permita la consolidación de un cluster en
el sector de DCREN.
• Desarrollar e implementar la institucionalidad del Cluster del sector de DCREN.
8.4.3 Descripción
Con el propósito de fortalecer el impacto de los servicios que el DTCB brindará a las empresas
innovadoras de la región de Bolívar, es indispensable poner en marcha un proceso de aglomeración
en el sector de Diseño, Construcción y Reparación de Embarcaciones Navales (DCREN). Este proceso
debe articularse con la definición de los proyectos, programas y subprogramas descritos en el PRCCB y
el PERCTIB, siguiendo metodologías y alcances ya definidos para otros sectores y apuestas productivas
como la industria petroquímica y plástica. Desde esta perspectiva, se propone que el proceso de
aglomeración de empresas en el sector de DCREN asuma la forma y constitución de un cluster, que tal
como se describe en el capítulo 4 de este documento, aproveche la cercanía geográfica de empresas
que desarrollan actividades en las áreas de apoyo tecnológico del sector de DCREN bajo los siguientes
criterios:
95PROYECTOS, CRONOGRAMA Y COSTOS
• Conformación de un equipo asesor (nacional o internacional) y un equipo técnico (exclusivamente
regional)para orientar el desarrollo de un proceso convergente de visión y prioridades estratégicas
que deberá atender el cluster a partir de un diagnóstico del sector (Sistema sectorial de innovación).
• Validación del diagnóstico del sector DCREN bajo los determinantes de competitividad del clúster y
desarrollo de su plan estratégico, buscando fortalecer las relaciones entre sus actores para alinearse
con los servicios propuestos por el DTCB e incentivando la competitividad y productividad.
• Desarrollo del clúster bajo una estrategia de integración público–privada que lleve a la
implementación de la correspondiente institucionalidad ya la articulación con los servicios y
proyectos por el DTCB.
8.4.4 Programación
Figura 27. Programación proyecto para desarrollo de un cluster en el sector DCREN
Actividades No. de Meses
Desarrollo del Plan Estratégico del cluster en el sector de DCREN 6
Implementación del cluster 6
Fuente: elaborada por el autor
8.4.5 Costos
• Plan estratégico del clusters implementación: $300 millones.
8.5 DESARROLLO DEL SISTEMA DE FINANCIACIÓN PARA EMPRESAS INNOVADORAS
8.5.1 Objetivo general
Diseñar e implementar un sistema de financiación para empresas innovadoras con una bolsa de
recursos mínimos de 5 millones de dólares.
8.5.2 Objetivos específicos
• Hacer un levantamiento de los instrumentos financieros existentes, tanto regionales como
nacionales, para el apoyo de empresas innovadoras en el Departamento de Bolívar.
• Diseñar la estrategia para la consolidación en la región de un sistema de apoyo financiero para
empresas innovadoras.
• Implementar un ecosistema de apoyo financiero a la innovación en el Departamento de Bolívar.
96 SEGUNDA PARTE: PLAN OPERATIVO
8.5.3 Descripción
El desarrollo de un ecosistema de instrumentos financieros para la innovación es uno de los
elementos esenciales para la consolidación del DTCB. En virtud de lo anterior, se ha considerado
necesario desarrollarlo como un documento independiente, el cual hace parte del alcance del
general del diseño del Distrito. Ese documento está identificado como PE-DTCB-03 Estrategias para
la consolidación de un modelo de financiación para el apoyo a empresas innovadoras de Cartagena
y Bolívar e incluye dentro de su alcance el desarrollo de los objetivos específicos acá descritos.
8.5.4 Programación
Figura 28. Programación proyecto para desarrollo de un ecosistema financiero para apoyo
a la innovación en Bolívar
Actividades No. de Meses
Diseño de la estrategia para la consolidación en la región de un sistema de apoyo financiero para empresas innovadoras
4
Constitución de una red de inversores ángel 12
Constitución del Fondo Regional de Garantías 24
Constitución de al menos un Fondo regional de capital de riesgo "earlyseed" 36
Fuente: elaborada por el autor
8.5.5 Costos
• Al menos US$ 2,5 millones para el 2016 y al menos US$ 5 millones para el 2021.
8.6 ATRACCIÓN DE GRANDES EMPRESAS E INVERSIÓN EXTRANJERA ASOCIADO A INICIATIVAS LOCALES (DTCB)
8.6.1 Objetivo general
Diseñar e implementar un programa para la atracción de grandes empresas innovadoras en las
áreas relacionadas con el desarrollo tecnológico del sector de Diseño, Construcción y Reparación de
Embarcaciones Navales.
8.6.2 Objetivos específicos
• Diseñar un programa para la atracción de grandes empresas innovadoras en las áreas
relacionadas con el desarrollo tecnológico del sector de Diseño, Construcción y Reparación de
Embarcaciones Navales.
97PROYECTOS, CRONOGRAMA Y COSTOS
• Implementar un programa para la atracción de grandes empresas innovadoras en las áreas
relacionadas con el desarrollo tecnológico del sector de Diseño, Construcción y Reparación de
Embarcaciones Navales.
8.6.3 Descripción
El Plan Regional de Competitividad de Cartagena y Bolívar establece dentro de sus objetivos
transversales el “Desarrollar y Generar ambientes propicios para los negocios, la inversión y la facilidad
de crear empresas”. Esta aspiración se encadena de manera directa con las prioridades estratégicas
del DTCB en cuento éste aspira a ser un polo de atracción de recursos (humanos, tecnológicos,
financieros y empresariales) para la región y de manera particular en las áreas relacionadas con el
sector de Diseño, Construcción y Reparación de Embarcaciones Navales (DCREN).
Actualmente, la región no cuenta con una estrategia articulada alrededor de este objetivo, por lo
cual el DTCB buscará promover una visión compartida sobre el tema a partir de su condición de
estructura de interfaz en la que participan los principales actores del sistema regional de CT&I y de
competitividad y productividad. A fin de avanzar concretamente en esta dirección se propone un
proyecto que inicialmente contemple el diseño de una estrategia a partir de los esfuerzos de un
stearing committee integrado por la Cámara de Comercio de Cartagena, la Gobernación de Bolívar, la
Alcaldía de Cartagena y Proexport.
Una vez consolidada esta estrategia, se procederá a su implementación buscando que la misma
adquiera institucionalidad a partir de instrumentos previstos en el orden nacional y regional como
una Agencia de Promoción de Inversiones y de Atracción de Grandes Empresas, en la cual tendría
asiento un representante del DTCB. De esta forma la Agencia constituida recibirá insumos concretos
y permanentes desde las iniciativas que se vienen apalancando en el sector DCREN y contará con el
apoyo del DTCB para articular propuestas a través de la red de contactos nacionales e internacionales
con los que cuenta.
8.6.4 Programación y Costos
Considerando la naturaleza de la propuesta de integrar una Agencia regional (Cartagena y Bolívar)
para la promoción de inversiones y atracción de grandes empresas innovadoras, en el presente
documento no se incluye una programación de las actividades ni una estima de los costos
involucrados, por cuanto este es un esfuerzo que requiere de acordar una visión con otros actores y
por tanto, está sujeto a contar con un consenso y compromiso alrededor de este proyecto.
98
BIBLIOGRAFÍA
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