GESUNDHEITSMANAGEMENT IIITeil 2b
Prof. Dr. Steffen FleßaLst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und
GesundheitsmanagementUniversität Greifswald
1
Gliederung
1 Outputfaktoren2 Betriebskybernetik
2.1 Organisation2.2 Personalplanung2.3 Führung2.4 Strategisches Management
3 Logistik
2
Gliederung
2.3 Führung2.3.1 Persönlichkeit und Führung
2.3.1.1 Kompetenzmodelle2.3.1.2 Motivationstheorien2.3.1.3 Persönlichkeitsmodelle
2.3.1.3.1 Bedeutung2.3.1.3.2 Modelle
2.3.1.4 Rollenmodelle2.3.1.5 Liebe und Führung2.3.1.6 Äußere Erscheinung der Führungskraft
2.3.2 Führungsethik
3
2.3 Führung= willentliche Beeinflussung zum zielkonformen Verhalten
• Gliederungsgedanke:– Ausgangspunkt jeder Führung ist die Persönlichkeit des
Führenden– Führung erfolgt vertikal oder horizontal
• Gliederung:– Persönlichkeit des Führenden (Individueller Kernprozess)
• Kompetenzen und Führung• Persönlichkeit und Führung
– Vertikale Führung: Motivationstheorien– Horizontale Führung: Führen in Gruppen
4
Führungsstile
• Beschreibt den Umgang des Vorgesetzten mit seinen Mitarbeitern
Führungsstil Entscheidungsvorbereitung
Entscheidung Anweisungen Vorschläge, Gedanken
Diktatorisch Vorgesetzter Vorgesetzter Ohne Erklärung
Als Kritik empfunden
Autoritär Vorgesetzter Vorgesetzter Erklärung Gedankenfreiheit
Konsultativ Untergeordnete als Info-pool
Vorgesetzter Überzeugungs-arbeit
Gedanken- und Meinungsfreiheit
Partizipativ Team Team Nicht nötig erwünscht
5
Machtgrundlagen zur Entscheidungsdurchsetzung
• Traditionelle, auf Organisationsstruktur basierend:– Macht durch Belohnung (Förderung, Bezahlung, Privilegien)– Macht auf Zwang (Angst vor Konsequenzen)– Macht auf Legitimation
• Expertenmacht (Fach- oder Methodenkompetenz)• Persönlichkeit des Vorgesetzten Vorbild
– Sozialkompetenz (Umgangsformen, Motivation, Empathie)– Selbstkompetenz (Selbsteinschätzung, Zeitmanagement, Integrität,
Vertrauen)
Persönlichkeit der Führungskraft tritt ins Zentrum der Führungslehre
6
2.3.1 Persönlichkeit und Führung2.3.1.1 Kompetenzmodelle
• Kompetenzen– Fachkompetenz
• Rechtliche, institutionelle, organisatorische Kenntnisse• durch Vorlesungen, Selbststudium etc. erwerbbar
– Methodenkompetenz• Moderationstechniken, statistische Techniken, EDV• durch Übungen erwerbbar
– Sozialkompetenz• Umgangsformen, Motivation, Wahrnehmung, Wärme• Kaum im formalen Lehrsystem erwerbbar • Sozialisation, Führungstraining
– Selbstkompetenz• Selbsteinschätzung, Zeitmanagement, Integrität• Vertrauenskompetenz
– in sich selbst– in Mitarbeiter– in das Leben
7
Vertrauen
• Vertrauen als Voraussetzung für– Delegation = Übertragung von Entscheidungsbefugnissen– Innovation
• ohne Vertrauen können Mitarbeiter nicht innovativ sein
• Vertrauen setzt Verzicht auf Kontrolle voraus direkte Steuerung wird unmöglichVertrauen ist „gefährlich“, aber absolut notwendig
Führung ist ein Abwägen zwischen Vertrauen und Kontrolle
8
Vertrauenskonzeptionen
Principal-Agency-Theorie Stewardship-Theorie
Menschenbild
Verhalten
Motivation
Autoritätsgrundlage
Management –Philosophie
Kulturdifferenzen
Vertrauenskonzeptionen
Principal-Agency-Theorie Stewardship-Theorie
Menschenbild Homo oeconomicus Selbstverwirklicher
Verhalten Selbstsüchtig Kollektiv
Motivation Primär Grundbedürfnisse Primär Selbstverwirklichung
Autoritätsgrundlage Legitimation, Bestrafung, Belohnung
Expertise, Persönlichkeit
Management –Philosophie Kontrollorientierung Mitarbeiterorientiert
Kulturdifferenzen Hoher Individualismus, hohe Machtdistanz
Kollektivismus, niedrige Machtdistanz
Vertrauenskonzeptionen
Principal-Agency-Theorie Stewardship-Theorie
Menschenbild Homo oeconomicus Selbstverwirklicher
Verhalten Selbstsüchtig Kollektiv
Motivation Primär Grundbedürfnisse Primär Selbstverwirklichung
Autoritätsgrundlage Legitimation, Bestrafung, Belohnung
Expertise, Persönlichkeit
Management –Philosophie Kontrollorientierung Mitarbeiterorientiert
Kulturdifferenzen Hoher Individualismus, hohe Machtdistanz
Kollektivismus, niedrige Machtdistanz
VERTRAUEN IST KEINE FRAGE DER
MANAGEMENT-TECHNIK, SONDERN
DER PERSÖNLICHKEIT – DER EINSTELLUNG –
DER PRÄGUNG
Entscheidungsmatrix
Agency-Relation Stewardship-Relation
Agency-Relation
Stewardship-Relation
MITARBEITERVORGESETZTER
Entscheidungsmatrix
Agency-Relation Stewardship-Relation
Agency-Relation
Hohe Kontrollkosten, gutes Ergebnis
Stewardship-Relation
MITARBEITERVORGESETZTER
Entscheidungsmatrix
Agency-Relation Stewardship-Relation
Agency-Relation
Hohe Kontrollkosten, gutes Ergebnis
Hohe Kontrollkosten, Demotivation des
intrinsisch motivierten Mitarbeiters
Stewardship-Relation
MITARBEITERVORGESETZTER
Entscheidungsmatrix
Agency-Relation Stewardship-Relation
Agency-Relation
Hohe Kontrollkosten, gutes Ergebnis
Hohe Kontrollkosten, Demotivation des
intrinsisch motivierten Mitarbeiters
Stewardship-Relation
Schlechtes Ergebnis, Demotivation des
Vorgesetzten
MITARBEITERVORGESETZTER
Entscheidungsmatrix
Agency-Relation Stewardship-Relation
Agency-Relation
Hohe Kontrollkosten, gutes Ergebnis
Hohe Kontrollkosten, Demotivation des
intrinsisch motivierten Mitarbeiters
Stewardship-Relation
Schlechtes Ergebnis, Demotivation des
Vorgesetzten
Selbständige und motivierte
Mitarbeiter, gutes Ergebnis, geringe
Kontrollkosten
MITARBEITERVORGESETZTER
Entscheidungsmatrix
Agency-Relation Stewardship-Relation
Agency-Relation
Hohe Kontrollkosten, gutes Ergebnis
Hohe Kontrollkosten, Demotivation des
intrinsisch motivierten Mitarbeiters
Stewardship-Relation
Schlechtes Ergebnis, Demotivation des
Vorgesetzten
Selbständige und motivierte
Mitarbeiter, gutes Ergebnis, geringe
Kontrollkosten
MITARBEITERVORGESETZTER
VERTRAUENSFÄHIGKEIT IST EINE WICHTIGE
FÜHRUNGSEIGEN-SCHAFT
Integrität• Herkunft: Integrität bezeichnet die Eigenschaft der Ganzheit
– Antike: Kugel als perfekter Körper, ohne Spaltung, Teilung, absolut rund und symmetrisch
– Englisch: Integer = ganze Zahl (kein Bruch!)• Übertragung: Wort und Tat müssen übereinstimmen
– Neuere Bezeichnung: Authentizität– Führungspersönlichkeiten sind nicht immer einfach, aber authentisch,
d.h. sie leben konsequent nach ihren eigenen Ansprüchen und Zielen• z. B. Pünktlichkeit, Ordnung, Kleidung, Zielstrebigkeit: was ich von
Mitarbeitern verlange, muss ich als Manager selbst leisten
18
Stress als Folge von fehlender Kom
petenz
ENTSPANNUNG
DEMOTIVATION
AN-REIZ
STRESS
Anforderung
Fähigkeit/Kapazität
Überforderung Unterforderung 19
Diskussion
• Lesen Sie den Artikel „Stress macht Manager krank“
• Diskutieren Sie Möglichkeiten, krankmachenden Stress als Manager im Gesundheitswesen abzubauen
20
2.3.1.2 Motivationstheorien
• Herkunft: Theorien menschlichen Verhaltens der Humanwissenschaften (Psychologie, Soziologie, Pädagogik)
• Grundannahme: Verhalten ist grundsätzlich motiviert, d.h., es erhält durch eine Kraft (=Motiv) eine spezifische Ausrichtung
• Spezifikum: Motivationstheorien versuchen, Entstehung, Ausrichtung, Stärke und Dauer einer bestimmten Verhaltensweise auf verhaltensrelevante Motive zurückzuführen
21
Grundbegriffe
• Bedürfnisse: kulturell und zeitlich stabiles Streben, einen empfundene Mangelzustand abzubauen– Bedürfnisse und erfolgte Bedürfnisbefriedigung äußern sich in
Form von Gefühlen • Wunsch: Streben, einen Mangel mit einem bestimmten Gut zu
beseitigen • Motiv:
– vergleichsweise konstante Persönlichkeitseigenschaft– Wichtigkeit der Mangelbeseitigung ist
• Motivation – zu einem konkreten Zeitpunkt bestehende Handlungsbereitschaft – =„Aktualisierung eines Motivs“
22
Kategorisierung von Bedürfnissen• Rosenberg:
– Physische Bedürfnisse – Sicherheit – Verständnis (oder Empathie) – Kreativität – Liebe– Intimität – Spiel– Erholung – Autonomie – Sinn.
• Maslow– Defizitärbedürfnisse: hemmen andere Bedürfnisse, wenn sie nicht vollständig befriedigt
sind• Existenzielle Bedürfnisse• Sicherheitsbedürfnisse• sozialen Bedürfnisse • Anerkennung
– Wachstumsbedürfnis, Selbstverwirklichung: kann nie völlig befriedigt werden23
Kategorisierung von Bedürfnissen
• Max-Neef– Subsistenz– Schutz– Zuwendung– Verständnis– Partizipation– Muße– Kreativität– Identität– Freiheit
24
Kategorisierung von Bedürfnissen
25
Kategorisierung von Bedürfnissen
• Hauptbedürfnis nach Viktor Frankl: Sinn – Verwirklichung schöpferischer Werte
• Neues schaffen, Ideen einbringen• Entwicklung neuer Fähigkeiten• Lernen
– Verwirklichung von Erlebniswerten• Als Person wichtig sein• Beruf als Berufung• Authentisch leben
– Verwirklichung von Einstellungswerten• Stimmung im Unternehmen, insb. gegenüber Mitarbeitern• Kultur der Anerkennung und Wertschätzung• Geistige Heimat im Unternehmen schaffen
26
Motivation: Modell nach Barbuto und Scholl
• Intrinsisch– Interne Prozessmotivation: eine Aufgabe wird um ihrer selbst Willen
bewältigt, auch ohne Belohnung. Sie macht Spaß!– Internes Selbstverständnis: eine Aufgabe wird erfüllt, um dem eigenen
Anspruch zu genügen, die man sich selbst gewählt hat. Auch wenn es keinen Spaß macht (hohes Leistungsmotiv).
• Extrinsisch– Instrumentelle Motivation: Konkrete Vorteile oder Belohnungen von außen
bewegen dazu, eine Tätigkeit durchzuführen.– Externes Selbstverständnis: Die Erwartungen des Umfeldes lassen einem
eine Aufgabe durchführen. Man möchte ja dazu gehören!– Internalisierung von Zielen: Übernahme von Zielen, weil man zu dieser
Organisation gehören möchte. Im Gegensatz zum inneren Selbstverständnis ist die Identifikation jedoch äußerlich und kann sich schnell ändern.
27
28
Motivationstheorien (Überblick)
• Inhaltsmodelle – Inhalt, Art und Wirkung von Motiven– Varianten:
• Humanistische Psychologie:– Bedürfnispyramide von Abraham H. Maslow– Die ERG-Theorie von Clayton P. Alderfer
• Allgemeine Psychologie:– Die Leistungsmotivationstheorie / Motivtheorie von David McClelland– Das Modell von Steven Reiss
• Arbeitspsychologie:– Die Theorien X und Y von Douglas McGregor– Die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg– Die Theorie von Mausner & Snyderman
29
Motivationstheorien (Überblick)• Prozessmodelle
– Entstehung und Wirkweise der Motivation losgelöst von Bedürfnisinhalten– Varianten:
• Modell von Max De Voe Richards & Paul Stephen Greenlaw • Gleichgewichtstheorien (z. B. das Zürcher Modell von Norbert Bischof)• Das Zirkulationsmodell Lyman W. Porter und Edward E. Lawler • Das Rubikonmodell der Handlungsphasen von Heinz Heckhausen und Peter M.
Gollwitzer• Das Erweiterte Kognitive Motivationsmodell von Heinz Heckhausen• Die Equity-Theorie von John Stacey Adams (1965)• Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie von Victor Harold Vroom• Das Selbstbewertungsmodell der Leistungsmotivation von Heinz Heckhausen
(1972/1975)• Die Theorie der Selbstregulation von Bandura (1991)• Das ganzheitliche Prozessmodell der Leistungsmotivation von Guido Breidebach
(2012)• Die Motivationstheorie von Pritchard und Ashwood (2008)• …
30
• Physiologische Bedürfnisse: – Essen, Trinken, Kleidung, Wohnung, Fortpflanzung– Betriebswirtschaftliches Mittel: Gehalt
• Sicherheitsbedürfnisse: – Vorsorge für zukünftige Notlagen, z. B. Krankheit, Invalidität,
Arbeitslosigkeit, Alter; Risikoaversion und Versicherung– Betriebswirtschaftliches Mittel : Versicherung,
Kündigungsschutz, Beamtentum, ...• Soziale Bedürfnisse:
– Streben nach Gemeinschaft und befriedigenden Beziehungen, insb. zu Arbeitskollegen
– Betriebswirtschaftliches Mittel : Betriebsklima, soziale Einrichtungen...
31
Maslowsche Motivationstheorie
• Wertschätzungsbedürfnisse/Statusbedürfnisse: – Verlangen nach Selbstachtung, Ansehen und Geltung bei anderen
Personen/Prestige– Betriebswirtschaftliches Mittel: Titel, Orden, Lob, Incentives, ...
• Selbstverwirklichung: – Gestaltung der eigenen Umwelt, Entwicklung der eigenen Anlagen,
Durchsetzung von Vorstellungen– Betriebswirtschaftliches Mittel: Entscheidungs- und Gestaltungsfreiheit,
Modulorganisation…
32
Maslowsche Motivationstheorie
Physiologische Bedürfnisse
Sichterheitsbedürfnisse
Soziale Bedürfnisse
Wertschätzungsbedürfnisse
Selbstverwirklichung
33
Ordnung nach der Dringlichkeit
Hierarchie der Bedürfnisse
• Prinzipien:• Handlungsanreiz: Jedes unbefriedigte Bedürfnis hat
Handlungsanreiz, jedes befriedigte Bedürfnis verliert seinen Motivationscharakter (= Defizitprinzip)
• Hierarchie: Es wirkt nur das unterste, nicht befriedigende Bedürfnis motivierend (= Progressionsprinzip)
1 . 2 .
3 . 4 .
5 . 34
Bewertung• Motivation ist hochgradig individuell
– Betriebliche Motivation muss ein breites Spektrum an Mitteln haben
– Unterschiedliche Lebenssituationen eines Menschen verlangen unterschiedliche Antworten
keine allumfassende Motivationsstrategie möglich, sondern zugewandter, persönlicher Führungsstil mit intensiven persönlichen Kontakten („Management by Walk-Around“)
• Kritik– Hierarchisches Prinzip: umstritten– Selbstverwirklichung als Ziel?
• „Peak-Erlebnis“: Transzendentes Erleben nach Maslow als höchste Form der Motivation
– wirklich von Erfüllung der vorausgehenden Bedürfnisse abhängig?
35
Richards & Greenlaw
• Erweiterung des Modells von Maslow• Persönlichkeitsstruktur des Menschen stärker im Mittelpunkt
– Relative Stärke der Bedürfnisse– Anspruchsniveau– Intensität der Frustration– Gewählte Bedürfnisstrategien
• Bedürfnisse nicht angeboren sondern Ergebnis eines Sozialisationsprozesses (beeinflusst durch Kultur und konstitutionelle Determinanten, z.B. Marktordnung)
36
Erw
eite
rung
: Ri
char
ds &
Gre
enla
w
Bedürfnisse
Phys. Grundb. Sicherheitsb. Zugehörigkeit Anerkennung Selbstverwirk.
37
Erw
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rung
: Ri
char
ds &
Gre
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w
stärkstes unerfülltes Bedürfnis
Bedürfnisse
Phys. Grundb. Sicherheitsb. Zugehörigkeit Anerkennung Selbstverwirk.
Spannung und Frust-
ration
Suche nach Möglichkeiten
zum Span-nungsabbau
konstrukti-ves Verhal-
ten
Abwehr-verhalten
relative Stärke der
Bedürfnisse
Anspruchs-
niveau
Intensität von sowie Reakti-
onen auf Frustration
gewählte Bedürfnisbe-
friedi-gungsstrate-
gie
Persönlichkeitsstruktur
38
Erw
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stärkstes unerfülltes Bedürfnis
Bedürfnisse
Phys. Grundb. Sicherheitsb. Zugehörigkeit Anerkennung Selbstverwirk.
Spannung und Frust-
ration
Suche nach Möglichkeiten
zum Span-nungsabbau
konstrukti-ves Verhal-
ten
Abwehr-verhalten
relative Stärke der
Bedürfnisse
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Intensität von sowie Reakti-
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friedi-gungsstrate-
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Persönlichkeitsstruktur
39
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stärkstes unerfülltes Bedürfnis
Bedürfnisse
Phys. Grundb. Sicherheitsb. Zugehörigkeit Anerkennung Selbstverwirk.
Spannung und Frust-
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Suche nach Möglichkeiten
zum Span-nungsabbau
konstrukti-ves Verhal-
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Abwehr-verhalten
relative Stärke der
Bedürfnisse
Anspruchs-
niveau
Intensität von sowie Reakti-
onen auf Frustration
gewählte Bedürfnisbe-friedigungs-
strategie
Persönlichkeitsstruktur
Familie
Institutionen und Gruppen
Lebenserfah-rung
konstitutio-nelle Deter-
minanten
Kultur 40
Theorie X und Y von McGregor• Grundannahme: Jeder Manager hat eine
Vorstellung über die Grundlagen menschlichen Verhaltens– Empirische Analyse (Menschenbilder von
Führungskräften zwei Gruppen: X und Y)
• Theorie X: – Annahmen: Der Durchschnittsmensch
• hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit,• versucht, Arbeit zu vermeiden,• muss mit Zwang, Kontrollen, Befehlen und
Strafandrohung dazu gebracht werden, sich für die Erreichung der Unternehmensziele einzusetzen,
• möchte geführt werden,• scheut Verantwortung und hat wenig Ehrgeiz,• strebt primär nach Sicherheit.
– Folgen:• Betonung der extrinsischen Motivation• Bei vielen Managern der Praxis anzutreffen• Nach McGregor suboptimal 41
Theorie Y• Annahmen: Die meisten Menschen
– haben ein natürliches Bedürfnis nach Anstrengung bei körperlicher und geistiger Arbeit (wie z. B. Spielen, Sex,...),
– haben keine angeborene Abneigung gegen Arbeit,– benutzen Arbeit als Mittel zur Selbstverwirklichung,– empfinden Arbeit nur als Strafe, wenn die beeinflussbaren
Arbeitsbedingungen nicht stimmen,– fühlen sich bestimmten Zielen verpflichtet, wissen selbst, was sie zu
tun haben und können sich selbst kontrollieren Fremdbestimmung wird unnötig,
– verfolgen die Unternehmensziele freiwillig, wenn sie damit gleichzeitig ihren eigenen Nutzen verbinden können (z.B. Selbstverwirklichung, Wachstum, ...),
– suchen Verantwortung, wenn die Bedingungen stimmen; gegenteilige Prägung ist die Folge von schlechten Erfahrungen, nicht von angeborener Prädisposition,
– sind kreativ, d.h. sie können Neues entwickeln, alte Bahnen verlassen und Altes neu kombinieren. In der Regel sind die Fähigkeiten der Menschen nur unzureichend genutzt und sollten entwickelt werden.
42
Folgen• Empirischer Befund: Manager mit Bild Y haben tendenziell
bessere Ergebnisse• Folge:
– Integrationsprinzip: Ziel der Unternehmensführung sollte eine Integration von Unternehmens- und Mitarbeiterinteresse sein, so dass ein Mitarbeiter seine eigenen Ideen und Ziele dadurch erreichen kann, dass er sich für die Ziele des Unternehmens einsetzt. Einfachster Fall: Akkordlohn
• Theorie Y und Maslow: – Beide betonen die sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter
(Wertschätzungsbedürfnis der Mitarbeiter, Drang zu Führungsrollen, um Selbstverwirklichung zu erreichen).
– McGregor vernachlässigt die Grundbedürfnisse (in Deutschland/USA auch nicht nötig)
• Kritik an McGregor– Das Modell von McGregor ist eigentlich keine Motivationstheorie,
sondern ein Menschenbild: Je nach meinem Menschenbild werde ich die Motivationstheorien beurteilen
43
Weiterentwicklung: Theorie Z
• J.M. Colin (1971), W. G. Ouchi (1981)– Menschen streben nach Vertrauen– Vertrauen und Produktivität sind vereinbar.– Mitarbeiter wollen in der Organisation einbezogen
werden.– Menschliche Beziehungen sind komplex und veränderlich– Man muss mit Menschen vorsichtig umgehen.– Guter Umgang mit Menschen und Achtung ihrer
komplexen Strukturen führt letztlich zu Produktionssteigerung.
44
Exkurs: MenschenbilderTaylorismus
• Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingenieur• Ziel: maximalen Wirkungsgrad menschlicher Arbeit
auszunutzen, ohne Arbeitskraft zu verschleißen• Grundlagen:
– Weitgehende horizontale und vertikale Arbeitsteilung– Akkordlohn– Hoher Grad an Standardisierung, aber keine Selbstbestimmung– Einführung des „Scientific Management“: Analyse und Optimierung
von Arbeitsprozessen durch Zeit- und Bewegungsstudien
• „Arbeiter gehorchen ähnlichen Gesetzen wie Teile einer Maschine“ Mensch als Maschine (L‘homme machine)
• Einschätzung der Arbeiter seiner Epoche durchaus realistisch • Beispiel der Umsetzung durch Henry Ford 45
Fayol• Henri Fayol (1841-1925), Ingenieur• Lineare Ursache-Wirkungszusammenhänge• „Administration industrielle et générale“ (1916) • Ziel seiner Analysen:
– nicht die ausführende Arbeit wie bei Taylor, sondern die Managementprozesse– d.h. Mitarbeiter mit höherer Kompetenz und Verantwortung– Mensch nicht nur Maschine, nicht vollständig ersetzbar
• 5 Funktionen, die eine Organisation erfüllen muss (=Kern des klassischen Managementprozesses):
– Strategie, Organisation, Personalführung, Leitung (Koordination), Kontrolle• 14 allgemeine Prinzipien:
– z. B. Arbeitsteilung, Autorität, Disziplin, Einheit der Auftragserteilung, Einheit der Leitung, Zentralisation von Entscheidungen, Einhaltung der Rangordnung (Ausnahme: Fayolsche Brücke)
• Mitarbeiter im Menschenbild Fayols: – Homo oeconomicus, der allein seinen Nutzen maximieren möchte– Nutzen wird in der Arbeitswelt überwiegend monetär gemessen
46
Weber• Max Weber (1864-1920), Soziologe • Merkmale der bürokratischen Organisation:
– Regelgebundenheit der Amtsführung– abgegrenzte Kompetenzbereiche– starke Hierarchie– Aktenmäßigkeit der Verwaltung– Unpersönlichkeit der Amtsführung – Anstellung durch Arbeitsvertrag.
• Empfehlungen: – Bürokratie als rationalste Form der Herrschaftsausübung – Gehorsam als notwendige Voraussetzung rationaler Organisation
• Die Autorität zur Befehlsvergabe erwächst in einer Demokratie und Marktwirtschaft durch Eigentumsrechte und Verträge.
– Kreativität, Flexibilität und Gestaltungsfreiräume müssen als Quellen der Ineffizienz beseitigt werden
• Menschenbild:– Mensch als Untertan, der sich nur in dem eng begrenzten Raum einer klaren
Stelle wohl fühlt und keine Verantwortung für das Ganze übernehmen möchte
47
Weber• Max Weber (1864-1920), Soziologe • Merkmale der bürokratischen Organisation:
– Regelgebundenheit der Amtsführung– abgegrenzte Kompetenzbereiche– starke Hierarchie– Aktenmäßigkeit der Verwaltung– Unpersönlichkeit der Amtsführung – Anstellung durch Arbeitsvertrag.
• Empfehlungen: – Bürokratie als rationalste Form der Herrschaftsausübung – Gehorsam als notwendige Voraussetzung rationaler Organisation
• Die Autorität zur Befehlsvergabe erwächst in einer Demokratie und Marktwirtschaft durch Eigentumsrechte und Verträge.
– Kreativität, Flexibilität und Gestaltungsfreiräume müssen als Quellen der Ineffizienz beseitigt werden
• Menschenbild:– Mensch als Untertan, der sich nur in dem eng begrenzen Raum einer klaren
Stelle wohl fühlt und keine Verantwortung für das Ganze übernehmen möchte
Die Rationalität der Bürokratie beruht auf ihrerSachlichkeit, Unpersönlichkeit und
Berechenbarkeit:„Ihre spezifische Eigenart ... entwickelt sich umso
vollkommener, je mehr sie sich entmenschlicht, ... ihrdie Ausschaltung von Liebe, Hass und aller rein
persönlicher, überhaupt aller irrationaler, dem Kalkülsich entziehender Empfindungselemente aus derErledigung der Amtsgeschäfte gelingt“. (Weber
1972: 563)
48
Hawthorne-Experiment (1924)
• Messung des Zusammenhanges von Arbeitsbedingungen und Produktivität– Lohn und Arbeitsbedindungen (Wärme, Helligkeit,
Lautstärke, Wege,…) als wichtigste Determinante der Produktivität nach Taylor
– Ergebnis 1: Arbeitsproduktivität stieg mit der Verbesserung der Arbeitsbedingungen (z. B. der Raumhelligkeit) in der Versuchsgruppe.
– Ergebnis 2: Produktivität stieg noch weiter, nachdem die Arbeitsbedingungen (z. B. Helligkeit) wieder verschlechtert wurden (unerwartet!)
– Analyse von E. Mayo (1880-1949): • Grund für Produktivitätssteigerung ist nicht in den
Arbeitsbedingungen zu suchen, sondern im emotionalen Bereich.
• Die Mitarbeiter waren stolz darauf, dass die Forscher und das Unternehmen sich für sie interessierten, zu ihnen kamen und die Arbeitsbedingungen veränderten. 49
Hawthorne-Experiment (1924)
• Folgen: – Zuwendung des Vorgesetzten an den Mitarbeiter, die Entwicklung
eines Gruppenverständnisses und die informelle Organisation einer Arbeitsgruppe bei weitem wichtiger für das Leistungsergebnis ist als die Arbeitsbedingungen oder sogar der Lohn.
– Beziehungen, Sympathien, Gruppenprozesse und individuelle Zufriedenheit von größter Bedeutung für das Ergebnis.
Arbeitnehmer bringt Höchstleistung, wenn er sich wohl fühlt (Soziale Bindungen am wichtigsten)
• Umsetzung: verhaltenswissenschaftliche Schule des Managements – Human-Relations-Bewegung – Human-Resource-Ansatz
50
Human-Relations-Bewegung • Gegenbild zum Taylorismus• Sozialen Beziehungen der Mitarbeiter (human relations)
wurde mehr Bedeutung beigemessen• Kernaufgabe des Managements: Schaffung glücklicher
Arbeitnehmer durch Gestaltung der Organisation, so dass gute zwischenmenschliche Beziehungen möglich sind
• Suggeriert, dass Mitarbeitern weniger an eine Lohnsteigerung als an einer sozio-emotionalen Umgestaltung der Arbeitsbedingungen gelegen sei (wurde jedoch widerlegt)
• Aber beginnende Diskussionen um den im Taylorismus vorherrschenden direktiven Führungsstil
51
Human-Resource-Ansatz• Mitarbeiter als wichtigster Engpass im Produktionssystem, an dem sich
alle Prozesse und damit auch die Organisation auszurichten haben. • „Organisational Behaviour“ als neue Schule des Managements• Elemente:
– Entscheidungspartizipation (für Weber unvorstellbar) – Gruppen als organisatorische Einheiten (z. B. Teamarbeit) – Aufgabenintegration
• Job Enlargement• Job Enrichment• Job Rotation
– Organisationsentwicklung– Aufnahme psychologischer Erkenntnisse in die Betriebswirtschaftslehre
• Menschenbild:– Mensch als freiheitsliebendes und motivierbares Individuum – Mensch will sich im hohem Maße einbringen, mit anderen feste Beziehungen
knüpfen und an einem sinnvollen Ganzen mitarbeiten
52
Weitere Menschenbilder des Managements
• Mensch als rationaler Entscheider (Edmund Heinen, 199-1996)– Entscheidungstheoretische BWL– Mensch trifft Entscheidungen auf Grundlage aller
gesammelter Informationen und setzt diese Entscheidung um
– Menschenbild: Mensch als Perfektionist, als Computer (Dominanz der mentalen Dimension)
53
Weitere Menschenbilder des Managements
• Complex Man (Edgar Schein, *1928)– Mensch ist ein hoch komplexes Wesen, das in seiner
Motivationsstruktur nicht vollständig beschrieben werden kann
– Mensch als komplexer Sinnsucher und Selbstverwirklicher, der auf der Suche nach Lebenssinn und Glück seinen Beruf, seinen Arbeitsplatz, seinen Standort und sogar seine familiären Bindungen verändern kann.
– Mensch als strategischer Akteur, dessen Aktionen nicht vollständig beschreibbar sind.
54
Christliches Menschenbild• Anwendung: Diakonie, Caritas, Kirchen• Mensch als „Ebenbild Gottes“ (Imago Dei“), begabt
mit Gottes Eigenschaften– unendlicher Wert– Schöpfungskraft und Kreativität– Kommunikativität
• Mensch als „Sünder“ (Pecator)– Versuchbarkeit– Erlösungs- und Vergebungsbedürftig
• Konflikt zwischen Vertrauen und Kontrolle
55
Herzbergsche Motivationstheorie(2-Faktoren-Theorie)
• Grundlage: – Empirische Studien in USA:
• was ist befriedigend, • was ist nicht befriedigend.
– Ergebnis: • Faktoren, die Zufriedenheit stiften: Motivatoren. • Faktoren, die Unzufriedenheit stiften: Hygienefaktoren. • Sie sind nicht die Extrempunkte eines Kontinuums, d.h.,
Zufriedenheit ist nicht das Gegenteil von Unzufriedenheit bzw. wenn Unzufriedenheit abgebaut wird, wird nicht gleichzeitig Zufriedenheit aufgebaut;
• Sondern sind zwei unterschiedliche Dimensionen56
Herzbergsche Motivationstheorie(2-Faktoren-Theorie)
• Hygienefaktoren („dissatisfiers“)– Beseitigen Unzufriedenheit, motivieren aber nicht– externe Faktoren der Arbeitsumwelt:
• Personalpolitik und -verwaltung• Status,• fachliche Kompetenz des Vorgesetzten,• Beziehung zu Vorgesetzten etc.
• Motivatoren („satisfiers“)– Führen zu Zufriedenheit und motivieren– Faktoren des Arbeitsinhaltes:
• Leistungs- bzw. Erfolgserlebnis• Anerkennung für geleistete Arbeit
Motivatoren wirken nur auf Basis einer gesicherten Hygiene 57
Bedürfnisrelevanten Arbeitsdimensionen
• Bedürfnisrelevanten Arbeitsdimensionen– Aufgabenvielfalt (Skill Variety): je mehr ein Mitarbeiter gefordert wird, desto
motivierter ist er– Ganzheitscharakter der Aufgabe (Task Identity): Je mehr die Tätigkeit eines
Mitarbeiters zur Erfüllung der Gesamtaufgabe beiträgt, desto motivierter ist er– Bedeutungsinhalt der Aufgabe (Task Significance): Je mehr ein Mitarbeiter
zum Nutzen anderer in oder außerhalb der Organisation tätig sein kann, desto motivierter ist er
– Autonomie des Handelns (Autonomy): Je unabhängiger ein Mitarbeiter handeln kann, desto motivierter ist er
– Rückkopplung (Feedback): Je mehr Informationen ein Mitarbeiter über seine Leistung und seinen Beitrag für das Gesamtsystem erhält, desto motivierter ist er
• Spezialfall Entlohnung– Kurzfristig: Motivator– Langfristig: Hygienefaktor
58
2.3.1.3 Persönlichkeitsmodelle2.3.1.3.1 Bedeutung
• Führung:– Definition: Führung ist die willentliche Beeinflussung
menschlichen Verhaltens zu zielsystemkonformen Verhalten
– Inhalte:• Führung = Beeinflussungsprozess
im Sozialsektor problematisch: wer will schon andere manipulieren?• Zielsystemkonformes Verhalten
Ziel der Führung ist die Erfüllung der Unternehmensfunktionkeine Selbstverwirklichungsrunde
• FreiwilligkeitMitarbeiter arbeiten freiwillig (über Arbeitsvertrag) für das
UnternehmenEnthusiasmus für das selbst gewählte Aufgabengebiet
59
Autoritätsgrundlagen• Bestrafung
– Mitarbeiter glaubt, dass der Vorgesetzte ihn bestrafen kann, wenn er seinen Anweisungen nicht folgt
– Entlassung, Gehaltskürzung, Versetzung, unliebsame Aufgaben• Belohnung
– Mitarbeiter glaubt, dass der Vorgesetzte ihn belohnen kann, wenn er seinen Anweisungen folgt
– Beförderung, Gehaltserhöhung, Fortbildung, angenehme Aufgaben• Legitimation
– Mitarbeiter folgt den Anweisungen des Vorgesetzten, weil er eine höhere Position, Titel oder sonstige Auszeichnung hat
– Titel („Herr Doktor hat gesagt…“), Rang etc.• Expertise
– Mitarbeiter folgt den Anweisungen des Vorgesetzten, weil er ein höheres Fachwissen vermutet
– Meister und Azubi, Pflegekraft und Arzt, Professor und Mitarbeiter• Persönlichkeit
– Mitarbeiter folgt den Anweisungen des Vorgesetzten, weil er ihn als integer und fair kennen gelernt hat und sich von ihm überzeugen lässt
– „So wie er möchte ich später auch mal sein
60
Entwicklung der Autoritätsgrundlagen
• Gesellschaftliche und berufliche Entwicklungen– Verlust von „natürlicher Autorität“
• Verlust an Autorität durch Legitimation– Zunahme räumlicher und sozialer Mobilität
• Bestrafung und Belohnung sind in Branchen, in denen der Mitarbeiter der Engpassfaktor ist, keine Autoritätsgrundlage
– Wissensgesellschaft• Chef hat meist weniger Wissen über ein konkretes Projekt als Mitarbeiter
Persönlichkeit wird immer mehr Grundlage der Führung– Voraussetzungen
• Kenntnis der eigenen Persönlichkeit• Kenntnis der Persönlichkeit des Vorgesetzten bzw. des Untergebenen
61
Autoritätsarten
• Selbstverwirklichende Autorität– „ich will mehr werden / haben“– „andere müssen mir dabei helfen“
• Dienende Autorität– „Servant Leadership“ (Greenleaf 1977)– „ich bin schon alles, was ich werden muss“– „ich kann anderen helfen, es auch zu werden“
62
Entwicklung einer „dienenden Autorität“
• Realität: die meisten Vorgesetzten wollen sich in Arbeit beweisen (z. B., dass „sie richtige Männer sind“).
• Dienende Autoritäten hingegen definieren sich nicht über Arbeitserfolg, sondern über „Höheres“ (z. B. Transzendenz).
• Meist sind es Menschen, die selbst durch Krisen gegangen sind, die eigene Verletzungen aufgebrochen haben und „geheilt“ haben.
63
Idealtypische Entwicklung einer Führungskraft
Rad
fahr
er
Ver
ehre
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olut
ionä
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Coa
ch
Frustrierter Untertan
Devoter Untertan
Zynischer Alt-Revoluzer
Sonderling
Egozentrischer Selbstver-wirklicher
Weise Führungskraft
Zeit
Führungsniveau
64
Was gehört zu dieser Entwicklung?
Demut „Mich selbst kennen“
- sich selbst verstehen und annehmen - Lernbereitschaft - Vergebungsbereitschaft - Respekt und Achtung - …
Kommunikation „Menschen leiten“
- Motivieren, Zuhören, Fragen - Anerkennen - Trainieren, Weiterbringen - Moderieren, Präsentieren - …
Disziplin „Sich selbst leiten“
- Zeitmanagement - Finanzmanagement - Gesundheit - Mental (eigene Gedanken) - …
Organisations-Management „Organisationen leiten“
- Visionen - Strategien - Marketing - Finanzwirtschaft - …
Charakter / Integrität Kompetenz / Professionalität
Erg
ebn
isse
/ E
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65
Was gehört zu dieser Entwicklung?
Demut „Mich selbst kennen“
- sich selbst verstehen und annehmen - Lernbereitschaft - Vergebungsbereitschaft - Respekt und Achtung - …
Kommunikation „Menschen leiten“
- Motivieren, Zuhören, Fragen - Anerkennen - Trainieren, Weiterbringen - Moderieren, Präsentieren - …
Disziplin „Sich selbst leiten“
- Zeitmanagement - Finanzmanagement - Gesundheit - Mental (eigene Gedanken) - …
Organisations-Management „Organisationen leiten“
- Visionen - Strategien - Marketing - Finanzwirtschaft - …
Charakter / Integrität Kompetenz / Professionalität
Erg
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hen
/ I
den
tität
Eigene Prägungen und Blockaden verstehen und
bearbeiten.Bereitschaft und Fähigkeit,
Fehlprägungen aufzubrechen.
Häufig in Krisensituationen sehr wahrscheinlicher als in Gleichgewichtssituationen
66
2.3.1.3.2 Modelle• Inhalt:
– Modelle zur Strukturierung von Persönlichkeitseigenschaften– Welche Eigenschaften sind handlungsleitend?– Welche Eigenschaften sind störend im Unternehmen?
• Wichtig: Modell ≠ Realität• Überblick:
– Temperamentenlehre– Grundformen der Angst von Riemann– Enneagramm– DISG-Persönlichkeitsprofil– Insights-Typenlehre– Myers-Briggs Typenindikator
67
Mensch- & Beziehungs-orientierung
Ergebnis-orientierung
Laissez-faire Vorschriften, Verfahren, Vorgaben
Aufgaben, Projekte
Zwecke, Ziele Vision, Sinn, Innovation
selbst-bezogen, „ICH“
Gemein-schaft, „WIR“ Kumpel
Firmen-mensch
Schönwetter-Kapitän
Schaum-schläger
Playboy
Bürokrat
Experte
Technokrat
Workaholic Diktator
Spielmacher
Stratege
Big Boss
Zugpferd
Leader
Entrepreneur
Coach
Charismatiker Gefälligkeits-weichling
Dressman
Grandioser Inkompetenzler
Überforderter
Amateur
Autist
Schönling
Hektiker
Zauderer
Weichei
Seifenblase Kneifer
Blender Kompromissler
Funktionär
Verwalter
Erbsenzähler Pfennigfuchser Pedant
Gutsherr
Narzißt
Planierraube
Dschngel-kämpfer
Krisenmanager
Macher
Handwerker
Richter
Katalysator Gärtner
Philosoph Facilitator
Integrierer Förderer Mentor
„Erlöser“
Held
König, Patriarch, Vater
Kreativer Künstler Innovator
Rattenfänger Demagoge
Machlüstling Sklavenhalter Herrscher
Q: Rieckmann 2000 68
Grundformen der Angst
• Riemann: Psychotherapeut– Grundformen der Angst prägen Persönlichkeit auch
außerhalb des Krankhaften• Grundlegende Ängste:
– Angst vor Selbsthingabe• Angst vor der Entwicklung zu einem selbständigen Individuum
– Angst vor Selbstwerdung• Angst vor Einsamkeit und Isolation
– Angst vor Wandlung• Angst vor Vergänglichkeit und Unsicherheit
– Angst vor Ordnung und Notwendigkeit• Angst vor Endgültigkeit und Unfreiheit
69
Persönlichkeitsstrukturen
Schizoide Persönlichkeit: Angst vor Selbsthingabe
Depressive Persönlichkeit: Angst vor Selbstwerdung
Hysterische Persönlichkeit:
Angst vor Dauer
Zwanghafte Persönlichkeit:
Angst vor Wandlung
70
Schizoide Persönlichkeit
• Grundproblem: Angst vor Nähe• Intensitätsgrade:
– Der Phantasievolle– Der Unabhängige– Der Distanzierte in Beziehungen– Der Bindungsscheue– Der Verschlossene, Einzelgänger, Kauz– Der Außenseiter– Der Psychopath (krankhafter Zustand abnormaler
Persönlichkeit)
71
Schizoide Persönlichkeit
• Berufe schizoider Persönlichkeiten– Stärker theoretische Berufe – Forscher, insb. von Tieren, Pflanzen, Totem– Mathematiker, Physiker, Computerspezialist
• Einbindung in den Betrieb– Ablehnung aller Rituale– Ablehnung von Religion– Hinwendung zum Radikalen
72
Depressive Persönlichkeit• Grundproblem: Angst vor Einsamkeit, „Nicht-geliebt-Werden“• Intensitätsgrade:
– Der Einfühlsame– Der Hilfsbereite– Der Opferbereite– Der Passive, Wehrlose– Der Konfliktscheue– Der Unselbständige– Der Überforderte, ohne Hoffnung und mit Schuldgefühlen– Der Depressive
73
Depressive Persönlichkeit• Berufe depressiver Persönlichkeiten
– Helfende, dienende Tätigkeiten, z. B. Krankenschwester– Soziale, fürsorglicher Bereich, z. B. Sozialpädagoge– ärztliche Tätigkeit (vor allem Hausärzte)– Psychotherapeutischer Bereich– Geistliche
• Einbindung in den Betrieb– Beruf ist kein „job“, sondern hilft, die eigenen Defizite auszugleichen– Ablehnung im Beruf kann negative Folgen haben– Depressive neigen zum Helfersyndrom– Depressive neigen zu Burn-Out
74
Zwanghafte Persönlichkeit
• Grundproblem: Angst vor Vergänglichkeit• Intensitätsgrade:
– Der Ordentliche, der Planer– Der Saubere, Fleißige, Zurückhaltende– Der Beständige und Zuverlässige– Der Streberhafte– Der Eigensinnige und Pedantische– Der Fanatische und Tyrannische– Der Zwangsneurotiker
75
Zwanghafte Persönlichkeit• Berufe zwanghafter Persönlichkeiten
– Feinhandwerk– Exakte Naturwissenschaft– Juristen– Chirugen– Pädagogen– Geistliche– Systematiker auf allen Gebieten
• Einbindung in den Betrieb– Hohe Sachkenntnis– wenig Eigeninitiative, geringe Flexibilität– Pedantisch, Wortwörtlichkeit– Zeitlosigkeit: Archive, Materialwirtschaft– Machtbedürfnis: Bedürfnis vollständiger Kontrolle, geringe Delegation
76
Hysterische Persönlichkeit
• Grundproblem: Angst vor dem Endgültigen• Intensitätsgrade:
– Der Impulsive, Anregende– Der Optimistische, Gesellige– Der Mitreißende– Der Risikofreudige, Unternehmslustige– Der Geltungssüchtige– Der zur Selbstkritik unfähige, Kontaktsüchtige– Hysteriker (krankhaftes Geltungsbedürfnis und
Selbstbezogenheit )
77
Hysterische Persönlichkeit• Berufe hysterischer Persönlichkeiten
– Kontaktfreudige Berufe: Vertreter, Hotelgewerbe, Animateur
– Geltungssucht: Stars, Manager– Kosmopoliten: Politiker, Internationale Funktionäre
• Einbindung in den Betrieb– Unstet, unzuverlässig, wenig nachhaltig– kann begeistern und motivieren– Gefahr einer Scheinwelt– Streben nach „Patentlösungen“, „großer Wurf“– Flucht nach Vorne
78
Reale Konstellationen
Schizoide Persönlichkeit
Depressive Persönlichkeit
Hysterische Persönlichkeit
Zwanghafte Persönlichkeit
Einzelkämpfer Einsiedler
Über-Mutter Super-Star
79
Konstellationen der Zusammenarbeit
Ein-siedler
Einzel-kämpfe
r
Über-Mutter
Super-Star
Ein-siedler
keine Koopera-tion, Neben-einader, In-novationsscheu
Unterdrückung des Einsiedlers
Bemutterung des Einsiedlers, Innovationsfeindlichkeit
Verstärkung der Ängste, Konflikt insb. bei Krisen
Einzel-kämpfer
starke Konkurrenz, Aggression
Verstärkung der Ängste, Konflikt
Flippig, unstet, demotivierend
Über-Mutter
Kuschel-Klub, keine Ziel- oder Zukunfts-orientierung
Ordnung und Chaos führen zu Depression
Super-Star
Klüngelei, Teamgeist, Flippig, unstet
DISG-Persönlichkeitsprofil
4 Grundverhaltenstendenzen:
• D: Dominat• I: Initiativ• S: Stetig• G: Gewissenhaft
• Verhalten ist situativ,• Ein Ergebnis aus Wahrnehmung
des Umfeldes und der persönlichen Reaktion darauf
Quelle: www.bauer-parkner.de
Verhaltensmöglichkeiten des Untergebenen
• Beziehung zu Vorgesetztem– Herrschaft
• Verlangen des Untergebenen nach Beherrschung• Verlangen des Untergebenen nach Unterordnung
– Verhalten• Verlangen nach Aktivität: Untergebener wird selbst
aktiv• Verlangen nach Passivität: Untergebener wartet auf
Aktivität des Vorgesetzten
82
Verhaltensmöglichkeiten
Beherrschung
Unterordnung
Passivität Aktivität
Zurückgezogen
Kompulsiv Impulsiv
Masochistisch
83
Verhaltensmöglichkeiten
Beherrschung
Unterordnung
Passivität Aktivität
Zurückgezogen
Kompulsiv Impulsiv
Masochistisch
Untergebener möchte Vorgesetzten steuern und
beherrschen, wird dazu selbst aktiv.
Überwiegend hysterische Persönlichkeit. Vorteil: hohes
Innovations- und Reibungspotential für
Ideenfindung
84
Verhaltensmöglichkeiten
Beherrschung
Unterordnung
Passivität Aktivität
Zurückgezogen
Kompulsiv Impulsiv
Masochistisch
Untergebener möchte Vorgesetzten steuern und
beherrschen, wird dazu aber nur durch Zweifeln, Unentschlossenheit,
Weigerung aktiv. Überwiegend zwanghafte Persönlichkeit. Tendenziell negative Auswirkungen auf
Betrieb
85
Verhaltensmöglichkeiten
Beherrschung
Unterordnung
Passivität Aktivität
Zurückgezogen
Kompulsiv Impulsiv
Masochistisch
Aktive Unterwerfung unter die Führung des
Vorgesetzten. Verherrlichung des Chefs.
Mitarbeiter bringt sich u.U. selbst in schwierige Situationen, um den
Vorgesetzen zu Aktivität zu zwingen. Tendenziell
depressive Persönlichkeiten
86
Verhaltensmöglichkeiten
Beherrschung
Unterordnung
Passivität Aktivität
Zurückgezogen
Kompulsiv Impulsiv
Masochistisch
Absoluter Gehorsam gegenüber Anweisungen,
keine eigenen Innovationspotentiale.
Tendenz: schizoide Persönlichkeit
87
Persönlichkeitstests: Bewertung• Positive Wendung:
– Zeigen Stärken und Schwächen auf– Geben Anregungen für Entwicklungspotentiale– Helfen Menschen in ihrer Andersartigkeit zu verstehen– „Different is not bad, it is just different“
• Negative Wendung:– Festlegung auf bestimmte Eigenschaften „So ist er halt“– Schubladendenken– Unterschiedliche Situationen bringen unterschiedliche Eigenschaften
zum Vorschein• Bewertung: Hilfreiches Instrument zur Selbsterkenntnis und
für Reflektion bei Problemen, nicht mehr, nicht weniger
88
Horizontale Führung
• Keine formalen Hierarchieebenen• Team führt sich selbst, in dem einzelne Gruppenmitglieder
Führungsaufgaben wahrnehmen (Gruppenleiter, Moderator, Schriftführer)
• Jedes Gruppenmitglied muss für eine effiziente Aufgabenerfüllung sorgen
89
Phasen der Teambildung nach Tuckman
1. Forming: Orientierungsphase2. Storming: Konfrontationsphase („Krise“)3. Norming: Kooperationsphase4. Performing: Wachstumsphase5. Adjourning: Auflösungsphase
Effizienzphase
90
Das 4-Säulen-TEAM-Modell
• „T“ – Transparenz: – Ideen, Pläne, sind allen im Team zugänglich– Hol- und Bringschuld
• „E“ – Emotionen: – Gutes Arbeitsklima als Nährboden für gute Ergebnisse– Teamfähigkeit wichtig
• „A“ – Arbeitstechniken: – Teamorientiertes Zeit- und Selbstmanagement
• „M“ – Motivation
91
Teameigenschaften
• Verhältnis aus Vertrauen und Wahrhaftigkeit
Selbstorga-nisierendes
TeamKuschel-club
Diktatur
Kompromis
steam
Wahrhaftigkeit
Vertrauen
92
Kohäsion
• Def.: – Ausmaß in dem die Gruppe eine soziale Einheit bildet (Zusammenhalt)– Das Ausmaß, in dem Gruppenmitglieder bestrebt sind, Mitglied der
Gruppe zu bleiben (Attraktivität der Gruppe)
• Determinanten (Auswahl):– Ideale Gruppengröße: 5 Personen (3 zu konfliktanfällig, über 10 Zerfall
in Untergruppen)– Zusammensetzung der Gruppe (Homogenität, Abhängigkeiten)– Arbeitsbedingungen, Führungsstil
93
2.3.1.4 Rollenmodelle
• Grundaussage der Persönlichkeitstypologien: Menschen haben bestimmte Charaktereigenschaften
• Grundaussage der Rollentheorie: Menschen Verhalten sich in einer bestimmten Weise, wie es ihrer gerade aktiven Rolle entspricht
• Rolle: gebündelte Erwartungen an eine Person in einem System (z.B. der Gesellschaft, der Familie, dem Unternehmen)
94
Rollen• Rollentypologie
– Kulturelle Rollen• z. B. Der Mann, die Frau
– Soziale Rollen• z. B. die Reichen, die Asozialen, die Ärzte, die Lehrer
– Situative Rollen• z. B. Die Augenzeugin
– Biologische Rollen• z. B. Die Alten, die Jungen
• Einflussfaktoren– Normen
• Ein Zeuge vor Gericht muss sich wahrheitsgemäß verhalten, auch wenn er sonst zur Übertreibung neigt
– Erwartungen• Eine Frau hat sich … zu verhalten, das tut man einfach so
– Sanktionen• Ein Student hat fleißig zu sein, sonst fällt er durch, auch wenn er privat lieber ein
Müßiggänger ist
95
Rollenzwang
• Menschen spielen lebenslang unterschiedliche Rollen• Problem: Identität und Rolle im Widerspruch?
– Identität (= Wesenseinheit): Summe der Merkmale, anhand derer ein Mensch sich von anderen unterscheidet. Die Identität erlaubt eine eindeutige Identifizierung.
– Konflikt: Wenn wir in unterschiedlichen Lebensaltern, Sozialgruppen und Anforderungen unterschiedliche Rollen spielen, kann man dann noch von einer Identität ausgehen?
96
Rollenzwang
• Lösung: Patchwork Identität– Existenz von mehreren, parallelen Identitäten ohne Verlust
an Persönlichkeit• Unternehmensführung: Die Identität als Mitarbeiter
ist entscheidend für die Motivation• Problem: Es ist umstritten, ob Patchwork Identity
wirklich langfristig möglich ist.– Folge: Unternehmen muss soziale Rollen außerhalb des
Unternehmens berücksichtigen– Beispiel: Der strebsame, gewissenhafte und höfliche
Mitarbeiter hat erhebliche familiäre Rollenprobleme. Eine Beförderung ist deshalb derzeit nicht anzuraten
97
Diskussion
• Bilden Sie jeweils eine Kleingruppe für Persönlichkeitstypologien und Rollentheorie.
• Diskutieren Sie die Vor- und Nachteile beider Ansätze für die Unternehmensführung
98
2.3.1.5 Liebe und Führung• Grundsatz: Liebe ist normalerweise kein Thema für die
Managementlehre• Aber:
– Menschen wollen geliebt werden • Annahme: Alle
– Liebe ist verpflichtende Norm für kirchliche Träger• Definitionsproblem
– Das Beste für den anderen erstreben– Einander achten– Einander vertrauen – Einander kennen
• Aber wie?
99
„Sprachen“ der Liebe• Grundlage: „Die fünf Sprachen der Liebe“ (Chapman 2003)• Vorstellung:
– „Liebestank“– Individuelle Füllung
• Sprachen:– Lob und Anerkennung– Hilfsbereitschaft– Zeit für Mitarbeiter– Kleine Geschenke – Vertrauen
100
Problem
• Mitarbeiter merken, ob es sich um einen „Führungstrick“ handelt, oder ob es ehrlich gemeint ist– Authentizität der Führungskraft als wichtigste
Führungsvoraussetzung
• Supervision im Sozialbereich– Keine Zielorientierung– Mitarbeiter dienen letztlich auch im Sozialbereich der
Erstellung von Sozialleistungen für Abnehmer
101
2.3.1.6 Äußere Erscheinung der Führungskraft
• Nur kurzer Hinweis auf– Kleidung– „Benimm“ und Höflichkeit– Essen
• Grundsatz: Bis heute kann man im Gesundheitswesen leicht den beruflichen Status anhand des Verhaltens und der Kleidung ablesen. Hier gibt es von allen Seiten Nachholbedarf!
102
Arbeitsgruppen
• Informieren Sie sich über– Reihenfolge bei Begrüßung und Vorstellung– Begrüßungsformen– Anreden in Briefen– Zusammenhang von Kleidung und Position
• Diskutieren Sie die Pros und Cons von Höflichkeits- und Anstandsregeln im Betrieb
103
2.3.2 Führungsethik• Moral:
– Sitten und Gebräuche– Was „gut“ ist zu tun
• Ethik: – Nachdenken über Moral– Reflexion (Klärung und Begründung) der Normen u. Werthaltungen
• Inhalt von Führungsethik:- Wertebasiertes Handeln von Führungskräften- Persönliche Entwicklung der Führungskraft - Notwendigkeit eines fairen, transparenten und zugewandten
Führungsstils
104
Abgrenzung: Wirtschafts-, Unternehmens- und Führungsethik
• Makroebene: Wirtschaftsethik– Gesellschaftliche Ebene der Ethik
• Mesoebene: Unternehmensethik– Institutionelle Ebene der Ethik
• Mikroebene: Führungsethik (=Individualethik)– Individuelle Ebene der Ethik
105
Wirtschaftsethik
Unternehmensethik
Führungsethik
Theorien der Wirtschafts- und Unternehmensethik1. Korrektiver Ansatz von Steinmann & Löhr
• Grundlage: Vernunftethik. Menschen kommen durch vernünftiges Nachdenken zu Normen und Regeln, die ihr Zusammensein langfristig sichern und verbessern
• Ansatzpunkte: – Formale Normen, d.h. es geht um das „Wie?“ der Normenfindung– Materielle Normen, d.h. „Was?“ soll gemacht werden
• Diskursethik (=Kommunikative Ethik):– Begründung von Normen im Unternehmen durch dialogische
Verständigungsprozesse– „Gut“ ist, was in offener Kommunikation im Unternehmen
entschieden wird– Unternehmen brauchen eine Unternehmensverfassung, die den Dialog
garantiert• Führungsethik: Innerhalb des Gefüges dialogischer Ethik ist eine
individuelle Ethik sekundär106
2. Funktionalistischer Ansatz von Homann
• Spieltheotischer Ansatz (Prisoner‘s Dilemma)
• Voraussetzungen:– Interdependenz des Verhaltens– Fehlende glaubwürdige
Verhaltensbindung
• individuell rationales Verhalten führt zu suboptimalen Ergebnissen (kollektive Irrationalität), kann aber erwünscht sein (z.B. Wettbewerb)
A,B Kooperieren Defektieren
Kooperieren I3,3
II1,4
Defektieren III4,1
IV2,2
• 4 mögliche Interaktionsergebnisse als Auszahlungen für A (vor dem Komma) und B (nach dem Komma)
• Bestmögliches Ergebnis für 1 Individuum: 4 Nutzeneinheiten
• Rationalität erfordert präventive Gegendefektion
• Ergebnis: Quadrant IV= schlechtmögliches Gesamtergebnis
Prisoner‘s Dilemma• Egoistisches Verhalten der Individuen führt unter
bestimmten Bedingungen zu gesamtwirtschaftlichen Optima– keine Kommunikation zwischen Individuen– kein Vertrauen– starker Staat zur Einhaltung der Regeln
• Individuum wird von der Ethik befreit, d.h. Verlagerung der Ethik auf Makroebene– Spielzüge und Spielregeln („Mensch-Ärgere-Dich-Nicht“)– Führungsethik unnötig
108
Kritik
• Dynamik: – Es entstehen ständig neue Systemzusammenhänge, für die
noch keine Makroregeln bestehen. – Hier ist das Individuum gefragt, sich individuell ethisch zu
verhalten• Vollständigkeit
– Vollständiges Regelwerk würde dem Freiheitswert widersprechen
• Folge: Führungsethik muss Unternehmens- und Wirtschaftsethik ergänzenFührungskraft ist persönlich herausgefordert darüber
nachzudenken,was „gut“ oder „schlecht“ seiwie er mit Mitarbeitern umgehen möchtewie er mit Kunden umgehen möchte (Stakeholder-Ansatz)
109
Stufen ethischer Entwicklung nach Kohlberg
1. Punishment-Obedience-Orientation– Ausrichtung an Regeln und Autoritäten– Einhaltung der Regeln aus Angst vor Strafe
2. Personal-Reward-Orientation– Andere Menschen sind von Bedeutung, wenn sie uns langfristig
nutzen– Handelsmentalität: Eine Hand wäscht die andere
3. Good-Boy-Orientation– Handelnder möchte den Erwartungen des Gegenübers entsprechen– Suche nach Anerkennung über Regeleinhaltung
4. Society-Orientation– Ausrichtung an dem Funktionieren der Gesellschaft, weil sie einem
selbst nützt
Stufen 1-4: ethische Orientierung erfolgt von außen; veränderte Rahmenbedingungen bewirken leicht Umschwenken des eigenen Verhaltens 110
Stufen ethischer Entwicklung nach Kohlberg (Forts.)
4. Social Contract– Existenz von grundlegenden Werten, die nicht zur Disposition stehen
dürfen (z. B. Freiheit)– Akzeptanz anderer Werte, solange sie nicht den Grundwerten
widersprechen, eigener Nutzen aber keine Voraussetzung 5. Universal Ethical Principles Orientation
– Ausrichtung an selbst gewählten Prinzipien– Erfordert breite Kenntnis universeller Prinzipien und Reflektion zur
Auswahl des eigenen Standpunktes 6. Transzendenz
– Ausrichtung an Prinzipien und Werten, die über der irdischen Logik stehen und des eigenem rationalem Denken stehen
– Freiwillige, selbst gewählte und reflektierte Annahme dieser Prinzipien– Nicht aus Angst vor Bestrafung durch höhere Macht, sondern aus
„Hingabe“
Stufen 5-6: Menschen erhalten einen Wert per se, unterschiedliche Begründungen in den Stufen 111
Goldene Regel• Inhalt:
– „Was Du nicht willst, dass man Dir tu, das füg auch keinen anderen zu“ (Volksmund)
– „Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie allgemeines Gesetz werde“ (Kant, Metaphysik der Sitten)
– „Alles, was ihr für euch von den Menschen erwartet, das tut ihnen auch." (Matthäus 7, 12),
– „Wir fordern jeden dazu auf, sich anderen gegenüber so zu verhalten, wie er von ihnen behandelt werden möchte." (Verhaltenscodex des Internet-Auktionshauses eBay)
112
Diskussion
• Wie könnte die „Goldene Regel“ in folgenden Bereichen konkret umgesetzt werden:– Betriebsbedingte Kündigung eines Mitarbeiters– Kundenbeziehung (Investitionsgut)– Weiterbildung von Mitarbeitern
• Sehe Sie in der „Goldenen Regel“ eine Strategie, langfristig eigene Vorteile zu sichern? Kann sie mehr sein?
113
Mod
ellrh
amen
Ethik als Handlungs-
norm
Dialog-orientierter Führungs-
stil
Nachfrager oder
Kunde
Markt-rahmen
Normativer Rahmen
Führungs-rahmen
GGOOLLDDEENNEE RREEGGEELL
114
Instrumente der Führungsethik
• Kodex (Pl.: Kodizes)– Inhalt: Schriftlich fixierte Sollensvorschriften im Sinne einer
freiwilligen Selbstverpflichtung, an die sich Institutionen oder Individuen binden
– Beispiele der Unternehmensethik:• Deutscher Corportate-Governance-Kodex• Responsible Care (Chemische Industrie)• Global Compact (international)
– Beispiel für Führungskodex:• Brink & Tiberius: Ethisches Management (2005)
115
Instrumente der Führungsethik (Forts.)
• Selbstbewertung– regelmäßige Selbstbewertung bzgl. der Einhaltung
ethischer, selbst gewählter Normen– Implementierung: im Rahmen von Mitarbeitergesprächen
sollten auch Prinzipien und Werten angesprochen werden• Total Quality Management
– TQM-Systeme (z. B. EFQM) sind eine gute Möglichkeit, Normen und Werte in der Führungspraxis zu vereinbaren und zu evaluieren
116
Arbeitsaufgabe
• Bearbeiten Sie die Fallstudie „Penizillin“. Bilden Sie Arbeitsgruppen, die jeweils einen der beiden möglichen Standpunkte vertreten.
• Diskutieren Sie die Fallstudie „Wer bekommt die Niere“.
117
Gliederung
1 Outputfaktoren2 Betriebskybernetik
2.1 Organisation2.2 Personalplanung2.3 Führung2.4 Strategisches Management
3 Logistik
2.4 Strategisches Management
• Strategie-Begriff:Strategie ist ein Aktionsplan, der sich mit gegenwärtigen und zukünftigen Entwicklungen im Umfeld eines Unternehmens befasst und Entscheidungen über finanzielle und menschliche Ressourcen darstellt, um Leistung zu steigern und langfristige Ziele zu erreichen.
• Wo sind wir jetzt?• Wo gehen wir hin? (strategische Ziele)• Wie kommen wir dahin?
119
2.4 Strategisches Management
• Inhalt:– In welchen Geschäftsfeldern wollen wir arbeiten?
• Domäne: Produkt, Kundengruppe, Problem– Wie wollen wir den Wettbewerb in den Geschäftsfeldern
bestreiten?• Profilierung gegenüber Konkurrenz (Nischenanbieter,
Preisführerschaft, Qualitätsführerschaft,…)– Was ist unsere längerfristige Erfolgsbasis
(=Kernkompetenz)?• Eigene Ressourcen und Potentiale
120
Gesamtunternehmensstrategie
• Geschäftsfeldstrategie• Wettbewerbsstrategie• Ressourcenstrategie• Strategische Autonomie
121
Strategischer Managementprozess
• Umweltanalyse• Unternehmensanalyse, z. B. SWOT• Analyse der strategischen Optionen• Strategische Wahl• Strategische Programme• Realisation• Strategische Kontrolle
122
Strategischer Managementprozess
123
Umwelt:- Chancen- Risiken- Markt
Strategieim-plementierung (Realisation)
Strategische Wahl, strategische Programme
Strategie-formulierung,-bewertung
Unternehmen- Stärken- Schwächen- Ressourcen
Langfristige Ziele,Visionen
Strategische Kontrolle
Operatives und Strategisches Management
Operatives Management
StrategischesManagement
Manage-ment-ebene
untere Managementebene
bereichsbezogenes Denken
Ressortegoismus
oberste Managementebene
unternehmensbezogenes Denken
bereichsübergreifend
Zeit-horizont
kurzfristig langfristig
Orien-tierung
Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse
Erfolgspotentiale
Dimen-sion
Leistungen/Kosten Ertrag/Aufwand Ein/Auszahlung
Chancen/Risiken Stärken/Schwächen
Operatives und Strategisches Management
Operatives Management
StrategischesManagement
Inhalt-liche Differen-zierung
Komplexität und Ungewissheit reduziertviele DetailsAdministrations- und Dispositionsentscheide durchführungs-orientiertintern orientiertviele Teilplänehohe Verbindlichkeit, starre Systemegeringer Handlungsspielraum
hohe Komplexität und Ungewissheitschlecht strukturierte Problemstellungenstrategische Planungs- und KontrollsystemeAnalyse- und entscheidungsorientiertUnternehmensgesamtmodellegeringe Verbindlichkeit, Flexibilitätbreiter Alternativenraum
125
Operatives und Strategisches Management
Operatives Management
StrategischesManagement
Ziele, Auf-gaben
Erfolg und Liquidität dominierendBestands- und SystemwahrungErfüllung von Aufgaben
Aufbau und Sicherung von Erfolgspotentialen durch Investitiongeplanter Wandel, Systemveränderungneue Aufgaben suchen
Organi-sation
Sparten, Profit- und Cost-Center
Strategische Geschäftseinheiten
Instru-mente, z.B.
Rechnungswesen Portfolio-AnalyseSzenario-Technik
126
Operatives und Strategisches Mgt.
• Keine Gegensätze, sondern Komponenten eines umfassenden, systemischen Managements
• Beide Teilsysteme müssen synchronisiert ablaufen• Mission, Vision, Strategie, Taktik und Operation bilden eine
Einheit
127
Vision und Mission
• Mission: Langfristige Aufgabe eines Unternehmens, Funktion, die es wahrnehmen möchte– „Wir sind der Mobilitätskonzern“– „Wir versorgten Vorpommern mit
Gesundheitsdienstleistungen auf maximaler Ebene“• Vision: Langfristig angestrebter Zustand wichtiger
Systemgrößen, den ein Unternehmen erreichen möchte– „Wir sind und bleiben Marktführer in Bereich
Telekommunikation“– „Wir reduzieren die Sterblichkeit von Brustkrebs um 50 %“
(Brustkrebszentrum)
128
Wer
te u
nd Z
iele
WERTE
Normativer Rahmen
Zielsystem
Oberziele, Unterziele,Nebenbedingungen
129
Strategische Ziele (Kriterien)
• Smart goals:– Specific– Mesurable– Achievable– Realistic– Timeframe
130
Instrumente (Beispiele)
• GAP-Analyse– Synonym: Lückenanalyse– Ziel:
• ex-ante Erkennen von Abweichungen (Gap, Lücke)• Analyse der Ursachen, d.h.
– i. d. R. Unterschied zwischen Annahmen zukünftiger Entwicklungsverläufe (Sollvorgaben) und tatsächlicher Verläufe (Basisgeschäft)
– Graphische Darstellung und Interpretation dieser Lücke• Vorschläge zu ihrer Schließung
– strategische Maßnahmen – Meilensteine fürs Controlling
131
GAP
-Ana
lyse
Zeit
Umsatz
heute
Extrapolation des Basisgeschäfts
Ausnutzung aller Erfolgspotentiale
132
Weitere Instrumente
• SWOT-Analyse: – Stellt die Stärken, Schwächen, des Unternehmens den
Chancen und Gefahren der Umwelt gegenüber– Zu Systematisierung von Handlungsfehlern des
Unternehmens
133
Interne Analyse
Stärken(Strengths)
Schwächen(Weaknesses)
Externe Analyse
Chancen(Opportunities)
Auswahl neuer Leistungen, die sich aus den Stärken des Unternehmens ergeben
Eliminierung der Schwächen, um neue Märkte zu erschließen
Gefahren (Threats)
Nutzung der Stärken des Unternehmens, um drohende Marktveränderungen abzuwenden bzw. Märkte zu gestalten
Verteidigungen entwickeln, um vorhandene Leistungsschwächen nicht zu grundlegenden Bedrohungen werden zu lassen
Weitere Instrumente
• Portfolio-Analyse– e.g. BCG-Analyse
• Lebenszyklus-Analyse
134
Sättigung
Reife
Markteinführung
Verfall
Umsatz
Zeit
Wachs- tum
FuE-
Phase
Realtiver Marktanteil
30 mal 1 mal 0,1 mal
Marktwachstum
p.a. in %
18 %
7 %
0 %
-4 %
Probleme
FragezeichenStars
Cash-Cows
(siehe Kapitel Output)
Balanced Scorecard (BSC)
• Übersetzt: „ausgewogene Werteliste“• Kennzahlensystem, dass mehrere Dimensionen/
Perspektiven (Kunde, Potenzial, Prozesse, Finanzen) berücksichtigt und aufeinander bezieht
• Vier Schritte:– Definition und Wichtung von Zielen zu den vier Perspektiven– Maßnahmen zur Zielerreichung– Operationalisieren der Gesamtunternehmensziele
(Herunterbrechen auf einzelne Abteilungen)– Koordination und Synchronisation der unterschiedliche BSCs
einzelner Abteilungen
135
Grundproblem strategischen Denkens
• „Gefangenschaft“ in bestehenden Systemlösungen
• Bespiel: Verbinde die folgenden Punkte mit möglichst wenigen Linien
Gesucht: der kreative Stratege
• Strategisches Management setzt voraus, alte Systemlösungen zu verlassen, neue Innovationen zu wagen und Risiken einzugehen.
• Herangehensweisen:– Persönlichkeitstypologien: „Zukunftstypen“– Techniken– Führung
137
Zukunftsvisionen?• „Vorhersagen sind schwierig, insbesondere für die Zukunft“
(Niels Bohr, Nobelpreis Physik 1922)• „Flugmaschinen schwerer als Luft sind unmöglich“ (Lord
Kelvin, Präsident der Royal Society, 1892)• „Menschen werden niemals ihre Pferde gegen Autos
eintauschen“ (John Dagger, Kolumnist, 1902)• „Das Telefon hat zu viele Defizite um jemals als
Kommunikationsmittel erfolgreich zu sein. Die Geräte haben keinen Wert für uns“ (Internes Memorandum, Western Union 1876)
• „Ich denke, es gibt einen Weltmarkt von fünf Computern“ (T. J. Watson, Präsident von IBM 1943)
138
Zukunftstypen• Frage 1:
– Glauben Sie, dass die Zukunft für die überwiegende Anzahl der Menschen auf dem Planeten Erde eine bessere Zeit wird, als die Vergangenheit für die meisten Menschen war?
– Antwort:• Glaube ich absolut nicht: 1• Glaube ich mit voller Überzeugung: 10• Weder noch: 5
• Frage 2:– Glauben Sie, dass der Mensch auf Grundlage seines
evolutionsbiologischen Programms eine Zukunft errichten wird, in der er sich mittels Technologie über sich selbst, über die Grenzen von Raum und Zeit erheben wird?
– Antwort:• Glaube ich absolut nicht: 1• Glaube ich mit voller Überzeugung: 10• Weder noch: 5
139
Zukunftsmentalitätsprogramm
Rationalismus = Frage 2
Romantismus
Optimismus Pessimismus = Frage 1 10
10
1
1
140
Tech
nike
n,
z. B
. Min
d M
appi
ng
141
Min
d M
appi
ng
142
Min
d M
appi
ng
143
Wirkungen
• Arten:– Primärwirkung: intendiert, kurzfristig, auf das
System– Sekundärwirkungen:
• Nebenwirkungen: ohne Zeitverzug, auf andere Systeme• Rückwirkungen: zeitverzögert, auf das System• Folgewirkungen: zeitverzögert, auf andere Systeme
144
Nebenwirk
ung, t=0
Folgewirkung,
t>0
Rückwirkung,
t>0 Rückwirkung,
t>0
AKTION
145
Modell der Innovationsadoption
INNOVATION ADOPTIONPROMOTOREN
WAHRNEHMUNG VONSYSTEMMÄNGELN
FUNKTIONALITÄT DESSYSTEMREGIMES
AUSGLEICHS-MECHANISMEN
META-STABILITÄT
INNOVATION ADOPTIONEXISTENZ UND
PROMOTOREN
INNOVATIONS-KOMPLEXITÄT DER
ENTSCHEIDUNGS-
EIGENINTERESSE DER
STAKEHOLDERSINNOVATIONSKOSTEN
SITUATIONNEIGUNG
EINFLUSS DER
146
Modell der Innovationsadoption
INNOVATION ADOPTIONPROMOTOREN
WAHRNEHMUNG VONSYSTEMMÄNGELN
FUNKTIONALITÄT DESSYSTEMREGIMES
AUSGLEICHS-MECHANISMEN
META-STABILITÄT
INNOVATION ADOPTIONEXISTENZ UND
PROMOTOREN
INNOVATIONS-KOMPLEXITÄT DER
ENTSCHEIDUNGS-
EIGENINTERESSE DER
STAKEHOLDERSINNOVATIONSKOSTEN
SITUATIONNEIGUNG
EINFLUSS DER
147
Modell der Innovationsadoption
INNOVATION ADOPTIONPROMOTOREN
WAHRNEHMUNG VONSYSTEMMÄNGELN
FUNKTIONALITÄT DESSYSTEMREGIMES
AUSGLEICHS-MECHANISMEN
META-STABILITÄT
INNOVATION ADOPTIONEXISTENZ UND
PROMOTOREN
INNOVATIONS-KOMPLEXITÄT DER
ENTSCHEIDUNGS-
EIGENINTERESSE DER
STAKEHOLDERSINNOVATIONSKOSTEN
SITUATIONNEIGUNG
EINFLUSS DER
148
Modell der Innovationsadoption
INNOVATION ADOPTIONPROMOTOREN
WAHRNEHMUNG VONSYSTEMMÄNGELN
FUNKTIONALITÄT DESSYSTEMREGIMES
AUSGLEICHS-MECHANISMEN
META-STABILITÄT
INNOVATION ADOPTIONEXISTENZ UND
PROMOTOREN
INNOVATIONS-KOMPLEXITÄT DER
ENTSCHEIDUNGS-
EIGENINTERESSE DER
STAKEHOLDERSINNOVATIONSKOSTEN
SITUATIONNEIGUNG
EINFLUSS DER
149
Modell der Innovationsadoption
INNOVATION ADOPTIONPROMOTOREN
WAHRNEHMUNG VONSYSTEMMÄNGELN
FUNKTIONALITÄT DESSYSTEMREGIMES
AUSGLEICHS-MECHANISMEN
META-STABILITÄT
INNOVATION ADOPTIONEXISTENZ UND
PROMOTOREN
INNOVATIONS-KOMPLEXITÄT DER
ENTSCHEIDUNGS-
EIGENINTERESSE DER
STAKEHOLDERSINNOVATIONSKOSTEN
SITUATIONNEIGUNG
EINFLUSS DER
Zeit-präferenz
Risiko-neigungFührungss
til
150
Innovationsfördernde Unternehmensführung
• Wahrnehmung von Systemmängeln– Mitarbeiter als Sensoren von Disfunktionalität– Vermeidung von Meta-Stabilität: Nicht alle Probleme
„zukleistern“– Kaizen-Management: Viele kleine Verbesserungen
zulassen• Suche nach Innovationen
– Förderung von Informationsaustausch (unternehmensintern und –extern)
– Etablierung von Beziehungspromotoren• Aufgabe: Strukturierte Marktforschung nach Neuerungen
151
Innovationsfördernde Unternehmensführung
• Förderung von Fachpromotoren– Aufgabe: Überwindung des „Nicht-Wissens“– Investition:
• Zeit zum Denken• Zeit zum Lernen• Zeit zum Probieren
• Förderung von Machtpromotoren– Bewusste Auswahl von innovationsfreundlichen
Führungskräften
152
Innovationsfördernde Unternehmensführung
• Reduktion der Komplexität– Dekomposition: Zerlegung in Teilprojekte– Methode der kleinen Schritte (Kaizen)
• Integration der Eigeninteressen– Motivationstheoretische Analyse der Interessen der
Mitarbeiter (monetär, sozial, Prestige,…)– Integrationsprinzip:
• Betriebliches Vorschlagswesen nicht als Ehrenamt– Geldpreise; Beförderung; Fortbildung; Ehrentitel
153
Innovationsfördernde Unternehmensführung
• Risikoneigung und Gegenwartsorientierung– steigen mit Alter
• Förderung einer jugendlichen (nicht unbedingt jungen) Mitarbeiterschaft
– sind frühkindlich sozialisiert• Auswahl von Mitarbeitern („ruhig mal einen flippigen Typen
nehmen“)
– hängen von Erfahrungen ab• Verhalten der Vorgesetzten bei Fehlern• Verlässlichkeit des Arbeitsplatzes
154
Führungsstil• Innovation benötigt Freiräume
– Freiräume für Experimente– Freiräume für Scheitern – Freiräume für Entwicklung
• Führungsstil muss Freiräume schaffen– Vertrauen öffnet Freiräume– Kontrolle schließt Freiräume
• Führungsstil mit Identifikation ermöglichen– klares, kommuniziertes Zielsystem– integre Führungspersönlichkeit– kleine, überschaubare Gruppen
155
Zusammenfassung: Innovationskultur
INNOVATIONS-ADOPTION
Innovationsfördernder Führungsstil
Hohe Risikofreude
Suche nach Innovatio-nen
Wahrnehmung von Systemmängeln
Förderung der Promo-toren
Integration von Eigen-interessen
Geringe Komplexität
Hohe Zukunfts-orientierung
Mitar-beiter
Offenheit
Freiräume
Führungs-kräfte
Teilprobleme
Motivation, Al-ter, Förderung
Fehlertoleranz
Verlässlichkeit
Freiräume, Ver-trauen, Integrität,
Zielsystem
156
Aufgabe
• Entwickeln Sie eine Vision für das „Krankenhaus 2020“
157