Presentación� Juan Santiago Posada Toro
– Información Académica- Ingeniero de Sistemas, Universidad de Medellín
- Especialista en Alta Gerencia, Universidad de Medellín
- Maestría en Administración MBA (A), Universidad de Medellín
- MCP 2003 - MCTS 2005 - MCPD 2005
- ITIL v3.0 Foundation Certified- ITIL v3.0 Foundation Certified
- PMP (Project Management Professional)
– Experiencia laboral- EMTELCO S.A. Ingeniero Programador de Plataforma.
- Corporación Universitaria Lasallista. Jefe de Programa Ingeniería Informática
- TICBO S.A. - Gerente de Proyectos
- EMTELCO S.A. - UNE. Gerente de Negocio
– Experiencia Académica- Corporación Universitaria Lasallista. Docente Facultad Ingenierías.
- Universidad de Medellín. Docente Facultad Ingenierías y Ciencias Administrativas
Contenido
1. Contextualización (Paradigmas de la Administración)
2. La Escuela de las Relaciones Humanas (Elton Mayo)- Abraham Maslow: Teoría de la Motivación y la Personalidad.- Frederick Herzberg: Teoría de los dos factores y la Motivación.- Douglas McGregor: Teoría del Liderazgo (Teoría X y Y).- David McClelland: Teoría de las necesidades.
3. Liderazgo3. Liderazgo- Concepto - Características de un líder- Estilos de liderazgo
4. La Escuela de la Toma de Decisiones (Herberth Simon)- Concepto - Clasificación de las decisiones - Toma de decisiones individuales/grupales - Modelos de Racionalidades
5. Negociación- Concepto - Características de un negociador- Estrategias de negociación - Tácticas de negociación - Tipos de negociación (Modelo Harvard)
Evaluación
� Seguimiento (70%)
- Talleres
� Final (30%)
- Trabajo Final
Paradigmas de la Administración
Clásico o Tradicional
1870-1930
Neoclasico Capitalismo
CapitalismoFinanciero
1990-
Neoclasico o Reformista
1940-1970
CapitalismoIndustrial
1980-
Escuelas del Paradigma Clásico
LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
Adam SmithCharles BabbageF. W. Taylor, 1911
LA ADMINISTRACION LA ADMINISTRACION
LA ESCUELA DE LASRELACIONES HUMANAS
Elton Mayo, 1923-1960
LA ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL
Henry Fayol, 1916
LA ADMINISTRACION BUROCRATICA
Max Weber, 1923
Finales del siglo XIX
Inicio del siglo XX
Gigantismo de las organizaciones
Predominio del racionalismo económico
Factores psiquicos y sociales del trabajo
Síntesis del Paradigma Clásico
Factores psiquicos y sociales del trabajo
El trabajador pierde el control de la producción
El hombre correcto en el puesto correcto
Orientación a la tarea
Máxima eficiencia
« Homo Economicus »
Escuelas del Paradigma Neoclásico
LA TEORIA GENERALDE LOS SISTEMAS
Kast, Kahn 1940
LA ADMINISTRACION LA ESCUELA DE LA
LA PLANEACIONESTRATEGICA
K. Andrews, 1963
LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS A.P.O.
Peter Drucker, 1956
LA ESCUELA DE LATOMA DE DECIONES
Herberth Simon, 1950
Segunda post guerra
Expansión económica
Tres décadas de oro (50s, 60s y 70s)
Síntesis del Paradigma Neoclásico
Complejidad de la organizaciones
Neoracionalismo
Eficiencia, eficacia, efectividad
Proceso administrativo fortalecido
« Hombre Administrativo »
Escuelas del Capitalismo Industrial
LA CALIDAD TOTAL
Deming, Ishikawa, Juran1945-1960-1980
LA CULTURA EL MANAGEMENT
EL MANTENIMIENTO PRODUCTO TOTAL
(TPM)
1990-
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
1980
EL MANAGEMENT RENOVADO
Omar Aktouf, 1990
El modelo japonés
Lo humano
Lo social
La participación
Síntesis del Capitalismo Industrial
La confianza
La autonomía
El empoderamiento
Trabajo en equipo
Educación
« Homo social »
Escuelas del Capitalismo Financiero
LA REINGENIERIA
Hammer and Champy, 1993
LA VIRTUALIZACIÓNY LA ADMINISTRACIÓNDE ORGANIZACIONES
EL OUTSOURCING
1990
EL BENCHMARKING
1990
Globalización
Reducción de costos
Competividad
Valor agregado individual
Síntesis del Capitalismo Financiero
Valor agregado individual
Nuevas Tecnologías de la Información
Orientación a los procesos
Trabajo polivalente
Neoliberalismo
« Homo machine »
1. Descubrimiento del Factor Humano
2. Experimentos en la Fábrica Hawthorne
3. Enfoque humanista: las ciencias de la vida
4. Desarrollo Organizacional
La Escuela de las Relaciones HumanasElton Mayo, 1923 - 1960
4. Desarrollo Organizacional
Experimentos en Hawthorne
1. Primera Etapa (1924-1927) - Iluminación
2. Segunda Etapa (1927-1932) - “Test Rooms”- Cámara de Ensayo
3. Tercera Etapa (1938-1931) - Programa de Entrevistas.
La Escuela de las Relaciones HumanasElton Mayo, 1923 - 1960
3. Tercera Etapa (1938-1931) - Programa de Entrevistas.
4. Cuarta Etapa (1931-1932) - “Observer Room”- Sala de Observación.
5. Enseñanzas y aplicaciones: motivación y ciclos motivacionales,liderazgo, redes de comunicación, necesidades, organizacióninformal, dinámica de grupos informales, rasgos depersonalidad, identificación del hombre con la empresa.
Ciencias de la Vida
1. El hombre desde el punto de vista Filogenético: Los orígenes delhombre, el cerebro, el sistema nervioso, la Etología, el lenguaje, lapalabra y las representaciones simbólicas.
La Escuela de las Relaciones HumanasElton Mayo, 1923 - 1960
palabra y las representaciones simbólicas.
2. El hombre desde el punto de vista de la Ontogénesis: El desarrolloneurobiológico del niño, la inteligencia, la afectividad, elpsicoanálisis, la estructura de la personalidad, el rol de la angustia,los mecanismos de defensa, etapas del desarrollo, la socialización.
3. Lo Imaginario: el símbolo y sus motivaciones, convergencia ypsicologismo metodológico, el signo, el símbolo.
4. La Noción de Cultura.
Ciencias del Comportamiento Organizacional
1. Abraham Maslow: Teoría de la Motivación y la Personalidad.
2. Frederick Herzberg: Teoría de los dos factores y la Motivación.
La Escuela de las Relaciones HumanasElton Mayo, 1923 - 1960
3. Douglas McGregor: Teoría del Liderazgo (Teoría X y Y).
4. David McClelland: Teoría de las necesidades.
Abraham Maslow (1908-1970)
Teoría de la Motivación y la Personalidad
La Escuela de las Relaciones HumanasElton Mayo, 1923 - 1960
Frederick Herzberg (1923-2000)
Teoría de los dos factores y la Motivación
Herzberg propuso la Teoría de Motivación e Higiene, también conocida
La Escuela de las Relaciones HumanasElton Mayo, 1923 - 1960
como la "Teoría de los dos factores" (1959). Según esta teoría, las
personas están influenciadas por dos factores:
� Factores Higiénicos o extrínsecos: salario, condiciones laborales,seguridad laboral, estatus, relaciones laborales
� Factores Motivacionales o intrínsecos: crecimiento profesional,reconocimiento, logros, independencia laboral, promoción,madurez, consolidación.
Douglas McGregor (1906-1964)
Teoría del Liderazgo (Teoría X y Y).
� Teoría X: Estilo de Gestión Autoritario
La Escuela de las Relaciones HumanasElton Mayo, 1923 - 1960
� Teoría X: Estilo de Gestión Autoritario
La gente prefiere ser dirigida y controlada. Los trabajadores pornaturaleza son perezosos y no les gusta trabajar. El dinero es laúnica motivación.
� Teoría Y: Estilo de Gestión Participativo
La gente prefiere trabajar sin supervisión. Los trabajadores sientencompromiso con su trabajo, son responsables y tienen auto control.
David McClelland (1917-1998)
Teoría de las necesidades
McClelland estableció en 1961 que la motivación de un individuo puede
deberse a la búsqueda de satisfacción de tres necesidades dominantes:
La Escuela de las Relaciones HumanasElton Mayo, 1923 - 1960
deberse a la búsqueda de satisfacción de tres necesidades dominantes:
� Necesidad de Logro: es el grado al cual una persona desea realizar tareasdifíciles y desafiadoras en un de alto nivel. McClelland considera que estaspersonas son los mejores líderes.
� Necesidad de Afiliación: significa que la gente busca buenas relacionesinterpersonales con otras. McClelland creyó que una afiliación fuerte minala capacidad de los gerentes para ser objetivos y tomar decisiones.
� Necesidad de Poder: es típica en la gente que le gusta estar a cargocomo responsable. La gente con una alta necesidad de poder personaldesea dirigir e influenciar a otras personas.
Liderazgo
Concepto
� Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores secomprometan con el logro de unos objetivos comunes.
� Capacidad de conseguir que las personas hagan lo que no les gusta� Capacidad de conseguir que las personas hagan lo que no les gustay que les guste.
� Arte de influenciar en las personas para que se esfuercenvoluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de las metasgrupales.
� Los líderes influyen en su equipo para que alcancen sus objetivosmediante la máxima aplicación de sus capacidades.
Liderazgo
Características de un Líder
ConocimientoIntegradorProactivo
Motivador, InspiradorCreativo
Aptitud CriticaArgumentativo
Respeto por las diferenciasSolidarioObjetivoCreativo
Autodisciplina, AutocontrolOriginal, AuténticoAbierto al cambio
Busca el bien comúnTrabaja en equipo
ComprometidoEjemplar, Carismático
EmprendedorAlta vocación de ServicioExcelente comunicador
ObjetivoBuen oyente
ToleranteAnalítico
AutoridadFlexible
EstrategaResponsable
Inspirador de ConfianzaAdaptabilidad
Generador de Ideas
Liderazgo
Líder vs Jefe
LIDER
Existe por la buena voluntadAutoridad como servicio
JEFE
Existe por la autoridadAutoridad como mandoAutoridad como servicio
Inspira confianzaEnseña como hacer las cosas
Dice: ¡Vayamos juntos!No trata a las personas como
cosasLlega antes
Da el ejemplo
Autoridad como mandoInspira miedo
Sabe cómo se hacen las cosasDice: ¡Vaya usted!
Maneja a las personas como fichas
Llega a tiempoAsigna las tareas
Liderazgo
Estilos de Liderazgo
AutocráticoDemocrático o Participativo
Liberal
Impone Consulta Delega
Liderazgo
Estilos de Liderazgo
� Autocrático: impone y espera cumplimiento
Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,
inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Puede considerarinicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Puede considerar
que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes,
puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o
puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control.
Ejm: Yo soy el jefe aquí!!!. Yo tomaré las decisiones, y
les diré lo que quiero que hagan. Será mejor que
cumplan con su trabajo porque estaré observando
cada movimiento.
Liderazgo
Estilos de Liderazgo
� Autocrático: impone y espera cumplimiento
AutocráticoAutocrático
Seguidor
SeguidorSeguidor
Liderazgo
Estilos de Liderazgo
� Democrático o Participativo: consulta antes de tomar decisiones
Utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales. Para ser un líder participativo eficaz, se debe escuchar ydecisiones finales. Para ser un líder participativo eficaz, se debe escuchar y
analizar seriamente las ideas de los subalternos y aceptar sus contribuciones
siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de
decisiones de sus subalternos.
Ejm: Estoy seguro que entenderán que la responsabilidad
final de tomar una decisión es mía, pero me pueden
Ayudar con sus ideas y diciéndome lo que piensan.
Les dejaré ayudar en la implantación de la decisión.
Liderazgo
Estilos de Liderazgo
� Democrático o Participativo: consulta antes de tomar decisiones
Democrático o Democrático o Participativo
Seguidor SeguidorSeguidor
Liderazgo
Estilos de Liderazgo
� Liberal: uso reducido de poder (delegación)
El líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Este
líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propialíder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivación, guía y control. Este estilo de liderazgo, proporciona muy poco
contacto y apoyo para los seguidores. El subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Ejm: Aquí está el trabajo que van a hacer. Háganlo como quieran con tal que salga bien. Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difíciles.
Liderazgo
Estilos de Liderazgo
� Liberal: uso reducido de poder (delegación)
LiberalLiberal
Seguidor SeguidorSeguidor
La Escuela de la Toma de DecisionesHerberth Simon
Concepto de Decisión
“Una decisión es una elección que se hace entre varias
alternativas disponibles”alternativas disponibles”
Simon (Premio Nobel de Economía en 1978), considera las
organizaciones como un sistema de toma de decisiones.
Importancia: la importancia de una decisión puede medirse por el
número de personas afectadas por la decisión o por los recursos
materiales y financieros involucrados.
La Escuela de la Toma de DecisionesHerberth Simon
Proceso general
PROBLEMA DECISIÓN EJECUCIÓN EVALUACIÓN
REALIMENTACIÓN
La Escuela de la Toma de DecisionesHerberth Simon
Proceso detallado
Identificación Problema
Evaluación eficacia de la decisión
Identificación Criterios de
decisión
Ponderación Criterios de
decisión
Desarrollo de alternativas
Análisis y evaluación de alternativas
Selección de una alternativa
Implantación de la alternativa
La Escuela de la Toma de DecisionesHerberth Simon
Clasificación de las Decisiones
NORMASPROCEDIMIENTOS DE
FABRICA: PROCESAR LA NÓMINA.
UNIVERSIDAD:PROCESAR
PROCEDIMIENTOSEJEMPLOSTIPO DE PROBLEMA
TIPO DE DECISION
RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA EN FORMA CREATIVA
FABRICA: INTRODUCIR UN PRODUCTO NUEVO AL MERCADO
UNIVERSIDAD: CONSTRUCCIÓN, NUEVOS EDIFICIOS.
HOSPITAL: REACCIONES A EPIDEMIA REGIONAL
COMPLEJONUEVO
NO PROGRAMADAS
PROCEDIMIENTOS DE OPERACION ESTANDAR POLITICAS
UNIVERSIDAD:PROCESAR APLICACIONES PARA ADMISIÓN
HOSPITAL:PREPARAR PACIENTE PARA CIRUGÍA
REPETITIVODE RUTINA
PROGRAMADA
La Escuela de la Toma de DecisionesHerberth Simon
Niveles de Análisis de las Decisiones
� Decisiones IndividualesTodo el proceso reposa sobre una sola persona
� Decisiones Interpersonales y de GrupoResulta de una integración de cooperación al interior de un pequeño grupo
� Decisiones OrganizacionalesVarios individuos y grupos participan en su formación
� Decisiones de SociedadVarias organizaciones toman parte en la solución de un problema complejo en el plano nacional o internacional.
La Escuela de la Toma de DecisionesHerberth Simon
Toma de Decisiones Individuales
� Factores que influyen1. La importancia de la decisión2. La presión del tiempo2. La presión del tiempo3. Qué tanto le gusta al administrador asumir riesgos4. Los valores del administrador
La Escuela de la Toma de DecisionesHerberth Simon
Toma de Decisiones en Grupo
� Aspectos Positivos- Los grupos pueden acumular más conocimiento- Los grupos tienen una perspectiva más amplia- Los grupos tienen más alternativas- Los grupos tienen más alternativas- La participación en el proceso de toma de decisiones aumenta la aceptación de la decisión por los integrantes del grupo
� Aspectos Negativos- Los grupos trabajan más despacio que las personas- Una persona puede dominar y controlar el grupo haciendo que adopte la decisión que él desee- Las decisiones de grupo involucran muchos compromisos, lo que puede hacer que no se encuentren soluciones óptimas- Entre algunos integrantes del grupo se puede desarrollar una competencia
La Escuela de la Toma de DecisionesHerberth Simon
Elementos de Incertidumbre en la Decisión
1. Entornos amplios, heterogéneos e Interrelacionados.2. Información incompleta , no disponible.3. No entendimiento de la significación exacta de los hechos pasados y
consecuencias de los hechos futuros.consecuencias de los hechos futuros.4. Objetivos mal definidos.5. Preferencias divergentes o conflictivas.6. Ausencia de criterios: medidas comunes aceptadas por todos.7. Ausencia de consenso al interior del grupo.
La Escuela de la Toma de DecisionesHerberth Simon
Modelos de Racionalidades
� Racionalidad Absoluta: no hay limites. (ni de información, ni de tiempo, ni de recursos para la toma de la decisión). Las decisiones son óptimas y aceptadas. (son las mejores). Se conocen todas las consecuencias por la adopción de cada una de las alternativas. La información es completa, adopción de cada una de las alternativas. La información es completa, inmediata, infinita, organizada y verdadera. Es una visión ideal y normativa del proceso de toma de decisión.
� Racionalidad Limitada: es imposible que un solo individuo alcance un alto grado de racionalidad, la elección individual tiene lugar en un medio ambiente de supuestos.
La Escuela de la Toma de DecisionesHerberth Simon
Modelos de Racionalidades
� Racionalidad Incremental: es un método instintivo 100%. Ensayo y error, aprendo (empírico). El tiempo es la variable mas importante para esta racionalidad. Es mas sencillo aprender del pasado y tratar de mejorar lo malo, corrigiendo errores de decisiones anteriores. malo, corrigiendo errores de decisiones anteriores.
� Racionalidad Política: poder y en especial, las relaciones de poder. Decisiones negociadas. Aparece el concepto de coalición, entre individuos y grupos, para resolver objetivos contradictorios.Las decisiones se pueden tomar por unanimidad, consenso ó votación.
La Escuela de la Toma de DecisionesHerberth Simon
Técnicas para Toma de Decisiones en Grupo
� Tormenta de Ideas: se plantea el problema de forma clara y entendible por todos. Se presentan tantas alternativas como sea posible. No se permiten críticas y todas las alternativas son tenidas en cuenta.
� Técnica de Grupo Nominal: se reunen los miembros como grupo e individualmente escriben sus apreciaciones sobre el problema. Cada persona sustenta la idea al grupo en general. El grupo discute las ideas para evaluarlas y aclararlas. Cada integrante califica las ideas independientemente y la decisión final es la clasificación más alta.
� Técnica Delphi: individualmente cada asistente en forma anónima califica el cuestionario. Cada miembro recibe una copia de los resultados. Después de revisar los resultados se pide a los asistentes que presenten soluciones. Los resultados iniciales conducen a nuevas soluciones.
Negociación
Concepto
� Transacciones cuyas condiciones para el intercambio no son fijassino que evolucionan a medida que las partes intervinientes en lanegociación tratan de llegar a un acuerdo comercial.negociación tratan de llegar a un acuerdo comercial.
� Es la relación que establecen dos o más personas en virtud de unasunto determinado con vista a acercar posiciones, y poder llegara un acuerdo que sea beneficioso para todo ellos.
Negociación
Implicaciones
� Negociación implica la participación de por lo menos 2 partes
� Todas las partes comparten alguna necesidad común
� Cada parte tiene necesidades que no comparte con los demás� Cada parte tiene necesidades que no comparte con los demás
� La negociación trata de identificar los intereses comunes y reducirlas diferencias para llegar a un acuerdo.
� En toda negociación existe cooperación y conflicto
Negociación
Características de un Negociador
EntusiataExcelente Comunicador
PersuasivoObservadorObservador
SociableRespetuoso
HonestoProfesional
AstutoÁgil
ResolutivoPacienteCreativo
Buen oyente
Negociación
Estrategias
� La estrategia de la negociación define la manera en que cada partetrata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos.
“Ganar Perder” “Ganar - Ganar”
El Yo El Yo El Yo El Yo
Negociación
Planificación del Proceso
� Si las partes se mantienen independientes, no se puede llegar anegociaciones exitosas.
� La relación de interdependencia constituye la esencia de la� La relación de interdependencia constituye la esencia de lanegociación.
Lo que nosotros planeamos hacer
12345
Lo que ellos planean hacer
12345
Negociación
Planificación del Proceso
1. Temas: priorice por orden de importancia.
2. Gestión de los temas: identifique la posición mínima y máxima.
3. Partes participantes: identifique perfiles, relaciones anteriores.3. Partes participantes: identifique perfiles, relaciones anteriores.
4. Modo anticipado de la negociación: índole de los temas a tratar,tiempo disponible, equilibrio de poder.
5. Información preliminar: qué información puedo obtener antes dela negociación?
6. Suministro de información: durante la negociación (información)
7. Establecimiento de la estrategia: sobre temas, tipos de temas,gestión anticipada, participantes e intercambio de información.
Negociación
Tácticas de Negociación
Definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución
de su estrategia. Hay de 2 tipos:
� Tácticas de desarrollo: se limitan a concretar la estrategia elegida,� Tácticas de desarrollo: se limitan a concretar la estrategia elegida,sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan unataque a la otra parte.
� Tácticas de presión: tratan de fortalecer la propia posición ydebilitar la del contrario.
Negociación
Tácticas de Desarrollo
� Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que seala otra parte quien vaya por delante.
� Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la� Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, laestrictamente necesaria.
� Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quiende el primer paso.
� Elegir el lugar de la negociación: oficinas propias, las de la otraparte, o lugar neutral.
Negociación
Tácticas de Presión
� Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ningunaconcesión o hacer concesiones mínimas. Se busca agotar a la otraparte hasta que ceda.parte hasta que ceda.
� Ataque: presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otraparte. Se busca crear una atmósfera tensa, incómoda, en la queuno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.
� Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opinionesque no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no sepiensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo. En definitiva,engañar al oponente.
Negociación
Tácticas de Presión
� Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome unadecisión sin darle tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lodejas", "tengo otros interesados, así que o te decides ahora o dalodejas", "tengo otros interesados, así que o te decides ahora o dalopor perdido“.
� Exigencias crecientes: ir realizando nuevas peticiones a medida quela otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nuncasuficiente.
� Autoridad superior: negociar bajo la apariencia que se cuenta condelegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando trasmuchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, secomunica que éste queda pendiente a la aprobación de los órganossuperiores de la empresa, que plantearán nuevas exigencias.
Negociación
Niveles de Pensamiento vs Estilos de Negociación
� Exigentes: luchar o huir, todo o nada, agresión o repliegue. Sellevan a todos por delante.
� Tanteadores: formula estrategias, regatea, convence con lógica. Sin� Tanteadores: formula estrategias, regatea, convence con lógica. Sinembargo, su estilo genera desconfianza.
� Conciliadores: niega, se adapta, concilia, pide perdón, hace regalos,evita conflictos. Su mérito radica en lograr aprobación de otros.
� Rebeldes: rudo, acentúa las diferencias, tiene argumento paratodo. Son impacientes. Se oponen a las formas tradicionales.
� Generadores: comprenden y aceptan la situación real. Obtienen loque necesitan y logran relaciones duraderas y satisfactorias.
Negociación
Tipos de Negociación: posición vs principios
SUAVEDe a conocer su última
posiciónAcepte pérdidas
unilaterales para lograr
DUROEngañe respecto a su
última posiciónExija ventajas
unilaterales como
PRINCIPIOSEvite tener una última
posiciónInvente opciones de
mutuo beneficiounilaterales para lograr un acuerdo
Insista en lograr un acuerdo
Ceda ante la presiónLos participantes son
amigosEl objetivo es lograr un
acuerdoSea suave con las
personas y el problema
unilaterales como precio del acuerdo
Insista en su posición
Aplique presiónLos participantes son
adversariosEl objetivo es la
VictoriaSea duro con las
personas y el problema
mutuo beneficio
Insista en criterios objetivos
Ceda ante principiosLos participantes
solucionan un problemaEl objetivo es lograr un
resultado sensatoSea suave con personas y duro con el problema
Negociación
Tipos de Negociación: Modelo Harvard
El Modelo de Harvard es una herramienta conceptual que nos ayuda a ver los componentes de la negociación de manera más clara. De la misma forma que un prisma descompone la luz blanca en siete colores, el modelo diferencia los 7 elementos que siempre están presentes en el modelo diferencia los 7 elementos que siempre están presentes en toda negociación y que a menudo se encuentran mezclados.
También se conoce, por tanto, como el Modelo de los Siete Elementos (la negociación basada en principios) y tiene su origen en las investigaciones realizadas por Roger Fisher y William Ury a finales de los años 70 como parte del “Proyecto Harvard de Negociación”.
Negociación
Tipos de Negociación: Modelo Harvard
Elementos:� Separe a las personas del problema � Céntrese en los intereses, no en las posiciones
Invente opciones en beneficio mutuo � Invente opciones en beneficio mutuo � Insista en utilizar criterios objetivos� Comunicación� Trabajo colaborativo� Compromiso (acuerdo final)