Prof. Dr. Carsten Wippermann
Frauen in Führungspositionen?
Die „Gläserne Decke“ in der Wirtschaft
Befunde - Chancen - Herausforderungen
Universität Regensburg Koordinationsstelle Chancengleichheit & Familie
15. Januar 2016
Seit 01. Januar 2016 rechtswirksam
„Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst“
Es gibt bei den 160 DAX-Unternehmen Fortschritte (!)
Der Frauenanteil in Aufsichtsräten liegt 2015 bei 21,4 % 2011: 9,9 %
27 der 160 aktuell im DAX, MDAX, SDAX oder TecDAX notierten Unternehmen haben seit Januar 2011 erstmals eine Frau im Aufsichtsrat.
Die Zahl der frauenfreien Führungsetagen (Aufsichtsrat und Vorstand) ist von 46 % (2011) auf 18 % (2015) gesunken.
Der Frauenanteil in Vorständen ist von 3,0 % im Jahr 2011 auf 5,2 % in 2015 gestiegen.
Es gibt bei den 160 DAX-Unternehmen Fortschritte,
aber auch merkliche Rückschritte und neue Widerstände:
In Aufsichtsräten vertreten zu sein, bedeutet nicht zwingend, auf Unternehmensführung, Strategieentwicklung und Personalpolitik Einfluss zu nehmen.
• Hier sind die Aufsichtsrats-Ausschüsse entscheidend und in den wichtigsten Ausschüssen des Aufsichtsrats sind Frauen deutlich unterrepräsentiert - und das Gesetz greift hier nicht.
• Prüfungs-A.: 14,6% Nominierungs-A. : 12,7% Präsidial-A. : 11,1%
Bei Vorständen ist der Frauenanteil derzeit wieder rückläufig:
• 01/2011: 3,0% 01/2013: 4,7% 2014: 6,0% 2015: 5,2%
Keines der 160 im DAX notierten Unternehmen hat eine weibliche Vorstandsvorsitzende.
Für die vom Gesetz betroffenen 3.500 börsennotierten oder mitbestimmungspflichtigen Unternehmen hat die Nichterfüllung der festzulegenden (und zu veröffentlichen) Planzahlen für Aufsichtsrat, Vorstand, oberste Management-Ebene keine Sanktionen zur Folge.
Seit 01. Januar 2016 rechtswirksam:
„Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst“
Viele Unternehmen, für die seit Januar das Gesetz gilt,
• haben sich noch keine Ziele für den Mindestanteil von Frauen in Führungspositionen gesetzt → einige meinen, vom Gesetz nicht betroffen zu sein,
• die meisten haben sich Planziele gesetzt, die den aktuellen (niedrigen Status) wiedergeben,
• Einige haben für den Frauenanteil im Vorstand als Zielgröße „Null“ festgelegt (Eon, ThyssenKrupp, Volkswagen, Infenion u.a.).
I Die Gläserne Decke Mentalitätsmuster von Männern in Führung
II Personalberatungen Selbstverständnis und Rolle bei der Besetzung von Führungspositionen
III Erwerbsumfang von Frauen und Männern vor und nach der Familiengründung
IV Erledigung von Aufgaben im Haushalt Frauen und Männer in Führungspositionen
I Die Gläserne Decke Mentalitätsmuster von Männern in Führung
II Personalberatungen Selbstverständnis und Rolle bei der Besetzung von Führungspositionen
III Erwerbsumfang von Frauen und Männern vor und nach der Familiengründung
IV Erledigung von Aufgaben im Haushalt Frauen und Männer in Führungspositionen
Familienstand
%
Alleinlebend (ohne Partner)
In Partnerschaft (zusammenlebend)
Verheiratet
Frauen Männer
Normalitätsmodell
Männer und Frauen in Führungspositionen
Anzahl der eigenen Kinder
%
Keine Kinder
1 Kind
2 Kinder
3 Kinder
4 Kinder und mehr
Frauen Männer
56% der Frauen in FüPos haben Kinder ! Bei 61% leben Kinder noch im Haushalt
Männer und Frauen in Führungspositionen
Die Berufstätigkeit schon einmal unterbrochen?
%
Ja
Nein, noch nie
Frauen Männer
Jeder 4. Mann
Männer und Frauen in Führungspositionen
Häufigkeit der Berufsunterbrechung
%
1 mal
2 mal
3 mal
4 mal und mehr
* Basis: Haben ihre Berufstätigkeit schon einmal unterbrochen
Frauen Männer
Frauen: Bis zu zwei Erwerbsunterbrechungen ist normal und offenbar akzeptiert
Männer und Frauen in Führungspositionen
Dauer der längsten Unterbrechung
%
Bis 3 Monate
4 – 6 Monate
7 – 12 Monate
13 – 18 Monate
19 – 24 Monate
25 – 60 Monate
Mehr als 60 Monate
* Filter: Haben bereits einmal Berufstätigkeit unterbrochen
Frauen Männer
ca. 60% der Frauen max. 12 Monate
ca. 40% der Frauen mehr als 1 Jahr
Männer und Frauen in Führungspositionen
%
Nein, noch nie
Ja, einmal
Ja, mehrfach
Frauen Männer
Bereits Karrierestufen übersprungen
Für Männer ist es normal, Stufen (mehrfach) zu überspringen - nicht der Marsch durch die "institutionellen Curricula"
Männer und Frauen in Führungspositionen
"Im gehobenen Management sind Frauen ein Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen"
%
Top-Box einer 4-stufigen Skala
Frauen Männer
Männer und Frauen in Führungspositionen
"Im gehobenen Management sollten die Positionen sowohl mit Frauen als auch mit Männern besetzt sein,
da dies den ökonomischen Erfolg erhöht"
%
Top-Box einer 4-stufigen Skala
Frauen Männer
Eine Fokussierung auf Frauen findet weniger Akzeptanz als gleichmäßig besetzte Leitungsteams
( Diversity)
Männer und Frauen in Führungspositionen
"Im gehobenen Management müssen Frauen mehr leisten als Männer,
um akzeptiert zu werden"
%
Top-Box einer 4-stufigen Skala
Frauen Männer
Männer und Frauen in Führungspositionen
Qualitative Tiefeninterviews (narrative Interviews)
von Männern im mittleren und gehobenen Management
"Hüter der gläsernen Decke"
Männer in Führungspositionen 3 dominante Mentalitätsmuster
In den qualitativen Einzelinterviews mit männlichen Führungspersonen zeigen sich drei dominante Mentalitätsmuster, die sich voneinander signifikant unterscheiden und abgrenzen:
1. Konservative Exklusion: kulturelle und funktionale Ablehnung von Frauen qua Geschlecht
2. Emanzipierte Grundhaltung – doch chancenlos gegen männliche Machtrituale
3. Radikaler Individualismus: Geschlecht spielt keine Rolle – aber Mangel im Markt an "authentischen & flexiblen Frauen"
Konservative Exklusion: Ablehnung von Frauen qua Geschlecht
Die Wirtschaft ist konservativ !
Habitus der Einzelkämpferin
Frauen sind eine Irritation im "inner circle"
Härte im Führungsstil
Im Vorstand sind Frauen unerwünscht !
"Es gäbe womöglich nicht absehbare Nebenfolgen in bezug auf die Führungsstärke und Akzeptanz der Leitung – und das ist ein nicht notwendiges Risiko."
"Dieser Konzern ist erzkonservativ und duldet keine Frau im Vorstand. Ende. Ist so."
"Die Hauptbedingung für Vorstände im Regelfall ist, keine Frau zu sein."
Emanzipierte Grundhaltung – doch meist chancenlos gegen Machtrituale und
gesellschaftliche Rollenbilder
Topmanagement verlangt Härte! Widerspruch zum Frauenbild in unserer Gesellschaft
Flexibles Rollenspiel: Authentizität als Problem
Rollenflexibilität versus Rollenspagat!
"Sie spielen verschiedene Rollen, also: Der charismatische Redner und in derselben Minute der richtig Unangenehme, Fiese und Dreckige. Das können sie alle."
"Dieses Männliche »wir sind hart, wir sind Kameraden und wenn wir umfallen, dann macht uns das nur noch härter«. In dieser Welt des Erfolgs »Ja, press mal mehr aus deinen Jungs raus!«, und diese ganzen Sprüche, die sind ja für Frauen deplatziert."
"Frauen dürfen das nicht, was Männer auszeichnet, womit Männer Erfolg haben."
"Also aus meiner Erfahrung kann ich sagen: Einer muss optimieren. Wenn beide maximieren, dann bitte ohne Kinder."
Radikaler Individualismus: Geschlecht spielt keine Rolle –
aber Mangel im Markt an "authentischen & flexiblen Frauen"
Geschlecht ist nicht mehr das Entscheidende
Conditio sine qua non: Authentizität
Conditio sine qua non: Kontinuität der Berufsbiographie
Manche Frauen neigen zur Überkompensation
"Ich bin der Meinung, dass Karriere personenbezogen ist. Sie erleben bei Männern solche und solche, und bei Frauen solche und solche. Irgendwann ist das Geschlecht nicht das Entscheidende."
"Authentizität! Nicht einem theoretischen Bild nachzufolgen! Die Stärke kommt aus der Person heraus. Die Persönlichkeit wirkt aus sich heraus und nicht aus einem Schema, dem sie vermeintlich folgt."
"Kontinuität in der Berufsbiografie. Das ist ein wichtiger Punkt, das ist das Wesen einer Führungskraft, die ist geschlechtsunspezifisch. Und, so blöd es klingt, bei einer Schwangerschaft haben sie eben eine Unterbrechung, und da müssen wir die Randbedingungen schaffen."
Konservative Exklusion aus traditionellen, kulturellen und funktionalen Gründen
Emanzipierte Grundhaltung, aber Unvereinbarkeit von notwendigen Machtritualen und Rollenzwängen von Frauen
3 Mentalitätsmuster bei Männern in Führungspositionen
Mangel im Markt an authentischen & flexiblen Frauen
Top- Management
Ergebnis
Gerade in der Summe und im Zusammenwirken funktionieren diese – zum Teil gegensätzlichen – Mentalitäten als mehrdimensionale und miteinander verschränkte Sperren gegen Frauen.
– Werden Frauen einer "Anforderung" gerecht, fallen sie damit unter das diskreditierende Verdikt des anderen.
Beispiel: "Authentizität", Familienstand
– Als Elemente eines Systems erzeugen sie eine mehrfach gesicherte soziale Schließfunktion mit sehr selektiver Durchlässigkeit.
"Im gehobenen Management wird sich aufgrund des zunehmenden Bedarfs an besonders gut qualifizierten Führungskräften
der Anteil von Frauen zeitnah von alleine erhöhen"
%
Top-Box einer 4-stufigen Skala
Frauen Männer
Wenig Optimismus, dass der Anteil von Frauen im (Top)Management
von allein – bald – steigt
Männer und Frauen in Führungspositionen
Welche der folgenden Ansätze halten Sie für geeignet, damit mehr Frauen die realistische Chance haben,
in Führungspositionen zu gelangen?
Schaffung besserer struktureller Voraussetzungen für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf,
z.B. hinsichtlich Kinderbetreuung
Modernes Personalmanagement, das die unter- schiedlichen Potentiale und Bedürfnisse von Männern und Frauen in Führungspositionen berücksichtigt
Frauen Männer
Schaffung einer neuen Unternehmenskultur, in der es "selbstverständlich" ist,
dass Frauen in Führungspositionen sind
Veränderungen im gesellschaftlichen Bewusstsein, dass selbstverständlich auch Frauen
in Führungspositionen sind
81%
85%
87%
91%
91%
92%
95%
96%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Welche der folgenden Ansätze halten Sie für geeignet, damit mehr Frauen die realistische Chance haben,
in Führungspositionen zu gelangen?
Mehr betriebsinterne Mentoring-Programme und gezielte Förderung von Nachwuchskräften
Mehr Mentoring-Programme und Coachings für Nachwuchskräfte durch externe Dienstleister
Top-2-Box einer 4-stufigen Skala
Frauen Männer
Modernes Personalmanagement, das Quereinstiege und Durchlässigkeit
zwischen Branchen und Professionen fördert
Betriebliche Zielvereinbarungen zur Steigerung des Anteils von Frauen
in operativen Führungspositionen
Für einen Wandel zu mehr Frauen in Führungspositionen müssen
– nach Auffassung der heutigen Führungskräfte der deutschen Wirtschaft –
auf verschiedenen Ebenen
politische, betriebliche und kommunikative Maßnahmen
ergriffen werden, um bestehende resistente und persistente
Mentalitätsmuster sowie Strukturen zu verändern.
Ein typischer Appell der Unternehmensleitung nach innen ist:
„Wir brauchen in unserem Unternehmen zunächst einen kulturellen Wandel!“
Zwischen-Fazit Portfolie von Maßnahmen
I Die Gläserne Decke Mentalitätsmuster von Männern in Führung
II Personalberatungen Selbstverständnis und Rolle bei der Besetzung von Führungspositionen
III Erwerbsumfang von Frauen und Männern vor und nach der Familiengründung
IV Erledigung von Aufgaben im Haushalt Frauen und Männer in Führungspositionen
Fragen an Personalberater/innen
Warum gibt es heute noch immer so wenige Frauen in Führungspositionen? Was sind Ursachen und Motive?
Was sind typische Verhaltensmuster von Frauen und Männern im Prozess der Besetzung einer vakanten Führungsposition?
Welche Kompetenzen (Skills) sind in Führungspositionen erforderlich?
Was sind geeignete und wirksame Instrumente, damit mehr Frauen in Führungspositionen kommen?
Spektrum und „Typen“ von Personalberatern
konservativ- etabliert
progressiv- innovativ
„Gatekeeper“ „Türöffner“
Typ I Typ II
Die <gesetzliche>
Quote
Typ I: Konservativ-etablierte Personalberater Im Effekt „Gatekeeper“
Mangelnde Masse
Mangelnde Bereitschaft von Frauen
Mangelnde Zielstrebigkeit, zu frühe Beförderung
„Ich habe einige gestandene Frauen erlebt, die aus Vorstellungsgesprächen heulend rausgegangen sind.“
„Ich wage nicht zu träumen, dass es einen solchen Schwachsinn wie eine gesetzliche Quote einmal gibt.“
„Die Quote geht gegen die Qualität!“
„Jüngere Frauen wollen von diesem Thema Quote nichts wissen. Die sind selbstbewusster und fordern mehr. Es sind die mittelalten Frauen, die in ihrer Karriere stecken geblieben sind und deshalb die Quote wollen.“
„Ich glaube nicht, dass Frauen das nötig haben. Frauen sind schwer im Kommen. In zwanzig Jahren müssen wir uns mehr um die Männer kümmern.“
„Sollte eine Frauenquote kommen: Die überlebt sich, weil in 15 Jahren die Frauen sowieso in der Mehrheit sind. Wir werden bald Amazonien haben.“
Typ II: Progressive Personalberater Im Effekt „Türöffnende“
Der Markt hat sich verändert: Es gibt genug qualifizierte Frauen mit der Voraussetzung, Motivation und Bereitschaft für Top-Managementfunktionen
Ökonomische Rationalität und Geschlechtergerechtigkeit begründen und befördern sich wechselseitig
Frauen trauen sich oft nicht, wagen den Sprung nicht; und werben nicht offensiv für sich
Unternehmen sowie ihre Personalberater sind gefordert, neue Wege zu gehen
„Geeignete Frauen für Führungsaufgaben gibt es genug! Man muss sie nur sehen wollen und der Kundschaft empfehlen wollen“.
„Man muss den Frauen eine Chance geben. Und die Frauen können das genauso gut wie Männer. In neue Aufgaben kann man sich in wenigen Wochen und Monaten bestens einarbeiten. Das müssen Männer auch tun. Wir müssen nur den Frauen hier dasselbe zutrauen und ihnen mehr zusprechen.“
„Natürlich machen Frauen in Führungspositionen auch Fehler. Aber wenn eine Frau wie neulich einen Fehler macht – sie musste ja dann auch gehen – wird das sofort einsortiert unter der Kategorie „Geschlecht“. Aber Männer machen genauso Fehler, aber es wird ihnen nicht als Mann angelastet. Ich sage es mal sarkastisch so: Wenn wir genug unfähige Frauen in Führungspositionen haben, dann haben wir Gleichberechtigung.“
I Die Gläserne Decke Mentalitätsmuster von Männern in Führung
II Personalberatungen Selbstverständnis und Rolle bei der Besetzung von Führungspositionen
III Erwerbsumfang von Frauen und Männern vor und nach der Familiengründung
IV Erledigung von Aufgaben im Haushalt Frauen und Männer in Führungspositionen
79
19
80
89
0
20
40
60
80
100
mit Kindern
unter 18 J. im HH
ohne Kinder
%
Vollzeit-Erwerbstätigkeit junger Frauen und Männer (noch) ohne Kinder und nach der Familiengründung
Frauen
mit Kindern
unter 18 J. im HH
ohne Kinder
Männer
ab 18 Jahren, die nicht mehr in Ausbildung und noch nicht in Rente
Generation 18 bis 35 Jahre
35,5
29,3
25,7 25,1
40,5 42,3 41,5 40,8
0
20
40
Kein Kind im HH
Tatsächliche wöchentliche Erwerbsarbeitszeit nach Kinderzahl
Frauen Männer
Quelle: DELTA-Grundlagenuntersuchung Gleichstellung 2015 Basis = Erwerbstätige Frauen und Männer
Durchschnittliche Stunden / Woche
© DELTA-Institut
1 Kind im HH
2 Kinder im HH
3 und mehr Kinder
im HH
Kein Kind im HH
1 Kind im HH
2 Kinder im HH
3 und mehr Kinder
im HH
Stunden/Woche
5,0 Stunden
15,7 Stunden
23,4 24,1
27,0 26,7
30,1
43,3 43,5 41,4 40,6 41,2
0
20
40
0-2 Jahre
Tatsächliche wöchentliche Erwerbsarbeitszeit nach Alter des jüngsten Kindes
Frauen Männer
Quelle: DELTA-Grundlagenuntersuchung Gleichstellung 2015 Basis = Erwerbstätige Frauen und Männer
Durchschnittliche Stunden / Woche
© DELTA-Institut
3-5 Jahre
6-11 Jahre
12-14 Jahre
Stunden/Woche
19,9 Stunden
11,1 Stunden
Alter des Jüngsten Kindes
15 Jahre und älter
0-2 Jahre
3-5 Jahre
6-11 Jahre
12-14 Jahre
15 Jahre und älter
© DELTA-Institut
Private Rollenteilung von Frauen und Männern
in mittleren Führungspositionen
© DELTA-Institut
9%
91%
Führungsposition und Partnerschaft
Mann in Führungsposition
Partnerin auch in einer Führungsposition?
Frau in Führungsposition
35%
65%
Partner auch in einer Führungsposition?
Halten ihm den Rücken frei
/ ihr
? Keine Führungsposition
Quelle: DELTA-Grundlagenuntersuchung „Gleichstellung 2015“ Basis: Frauen und Männer im Erwerbsalter und gemeinsamen Haushalt © DELTA-Institut
I Die Gläserne Decke Mentalitätsmuster von Männern in Führung
II Personalberatungen Selbstverständnis und Rolle bei der Besetzung von Führungspositionen
III Erwerbsumfang von Frauen und Männern vor und nach der Familiengründung
IV Erledigung von Aufgaben im Haushalt Frauen und Männer in Führungspositionen
7
7
11
12
19
19
36
42
42
42
46
47
66
70
71
72
74
80
85
85
13
10
27
21
30
68
15
45
49
54
49
37
27
22
17
24
21
14
6
6
70
75
61
41
51
13
1
13
8
3
5
15
7
6
10
3
4
5
5
5
8
3
1
3
3
1
1
1
2
2
1
1
4
4
2
5
23
45
1
0% 25% 50% 75% 100%
Reparaturen am Haus
Autowäsche, Autopflege
Bank-/Versicherungsangelegenheiten
Gartenarbeit
Müll entsorgen
Ideen, Vorschläge für die Freizeit
Kranke Famlienmitglieder pflegen
Lebensmittel einkaufen
Organisation der Tätigkeiten im HH
Wohnung aufräumen
Geschirr spülen
Staubsaugen, Boden wischen
Geschenke besorgen
Bäder/Toiletten säubern
Kochen zu besonderen Anlässen
Kochen unter der Woche
Bettwäsche wechseln
Wohnzimmer/Wohnung dekorieren
Wäsche waschen
Bügeln
nur/überwiegend die Frau
Jemand anderes/ fällt bei uns nicht an
beide in etwa gleichem Maße
nur/überwiegend der Mann
Wer erledigt folgende Aufgaben im Haushalt?
HH-nahe Dienstleister
Quelle: DELTA-Grundlagenuntersuchung „Gleichstellung 2015“ Basis: Frauen und Männer im gemeinsamen Haushalt
Ein Mann in mittlerer Führungsposition
© DELTA-Institut
3
8
16
19
26
28
30
30
34
35
39
54
58
60
61
64
64
65
73
82
21
62
18
79
24
64
43
58
51
25
56
38
31
28
35
29
22
26
27
11
71
30
61
2
27
7
27
5
6
6
5
7
2
12
4
2
3
5
3
5
3
1
7
9
1
9
7
12
6
2
20
34
2
0% 25% 50% 75% 100%
Reparaturen am Haus
Müll entsorgen
Autowäsche, Autopflege
Ideen, Vorschläge für die Freizeit
Gartenarbeit
Geschirr spülen
Bank-/Versicherungsangelegenheiten
Wohnung aufräumen
Staubsaugen, Boden wischen
Kranke Famlienmitglieder pflegen
Lebensmittel einkaufen
Kochen unter der Woche
Bäder/Toiletten säubern
Kochen zu besonderen Anlässen
Organisation der Tätigkeiten im HH
Wäsche waschen
Bügeln
Bettwäsche wechseln
Geschenke besorgen
Wohnzimmer/Wohnung dekorieren
nur/überwiegend die Frau
Jemand anderes/ fällt bei uns nicht an
beide in etwa gleichem Maße
nur/überwiegend der Mann
Wer erledigt folgende Aufgaben im Haushalt?
HH-nahe Dienstleister
Quelle: DELTA-Grundlagenuntersuchung „Gleichstellung 2015“ Basis: Frauen und Männer im gemeinsamen Haushalt
Eine Frau in mittlerer Führungsposition
© DELTA-Institut
Gerechtigkeit und Subsidiarität in der Partnerschaft:
Frauen in Führung sollten sich – und ihren Partner fragen:
„Habe ich einen Mann, der meinen nächsten Karriereschritt (unter)stützt?“
→ auch schon in den Jahren davor zur Vorbereitung
Vorbehalt und Selbstzweifel oft bei Frauen:
„Stehe ich mit meinem anstehenden Karriereschritt der beruflichen Karriere
meines Partners im Weg? Hemme oder verhindere ich diese?“
Karriereschritt ist eine harte Entscheidung,
weil noch immer überwiegend die Frau Kinder und Haushalt organisiert
- aber „Führung“ ist kein 9-17 Uhr-Job; und das über 10, 15, 20 Jahre
Qualifizierte und ambitionierte Frauen warten oft auf die persönliche Berufung.
Sie machen gute Arbeit und wollen gefragt werden.
Das aber funktioniert nur in wenigen Fällen!
Vorgesetzter zu einer qualifizierten Frau:
„Wenn Sie mich nicht fragen, kann ich Ihnen nicht JA sagen.“
Ergebnis I
Frauen in gehobenen Führungspositionen sagen rückblickend, dass sie oft
nicht länger als 2 bis 4 Jahre denselben Job hatten.
Aufgaben (Bereich, Unternehmen) wechseln!
Förderer suchen, fordern und „pflegen“!
Bringen Sie sich in die Datenbanken von Personalberatern!
Selbstbewusstes , machtbewusstes und „sprungbereites“ Auftreten im
Sondierungsgespräch
Aktive Ansprache von Personalberatern
Selbstverständnis und Kommunikation:
Statt: „Ich will aber keine Quotenfrau sein!“
Besser: „Ich will/habe den Job, weil ich die (beste) Leistung bringe.“
Ergebnis II
1. Welche Grundhaltung haben Sie hinsichtlich ihrer beruflichen Schritte zu
höheren Führungspositionen?
(passiv entdeckt werden versus aktive Bekundung von Führungswillen)
2. Wie (oft, klar, hartnäckig) kommunizieren Sie Ihren Vorgesetzten,
dass Sie mehr Verantwortung in der Führung wollen?
3. Wie reflektieren und gestalten Sie in Ihrer Partnerschaft
die Aufgabenverteilung für Haushalt und Kinder?
4. Warum holen Sie sich nicht frühzeitig mehr Entlastung durch
haushaltsnahe Dienstleistungen?
5. An Ihren Partner gerichtet:
Wo sind – ganz ehrlich – für Sie Grenzen Ihrer Bereitschaft,
Ihrer Partnerin den Rücken freizuhalten?
Fragen an Frauen auf dem Sprung
Mentoring mit externen Dienstleistern
Mentorinnen und Mentoren aus der Branche der Personalberatung
Einbeziehen der (männlichen) Partner der Mentees
(z.B. bei gemeinsamen Treffen/Workshops)
Anregungen für das Mentoring