Etablissement d’un guide de bonnes pratiques
lors d’une fusion via la perception des acteurs
principaux
Travail de diplôme réalisé en vue de l’obtention du diplôme HES
par :
Charlotte KAESER
Conseiller au travail de diplôme :
(Philippe MERLIER, Professeur HES)
Genève, le 3 octobre 2008
Haute École de Gestion de Genève (HEG-GE)
Econome d’entreprise en emploi
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KAESER, Charlotte i
Déclaration
Ce travail de diplôme est réalisé dans le cadre de l’examen final de la Haute école de
gestion de Genève, en vue de l’obtention du titre d’économiste d’entreprise. L’étudiant
accepte, le cas échéant, la clause de confidentialité. L'utilisation des conclusions et
recommandations formulées dans le travail de diplôme, sans préjuger de leur valeur,
n'engage ni la responsabilité de l'auteur, ni celle du conseiller au travail de diplôme, du
juré et de la HEG.
« J’atteste avoir réalisé seul(e) le présent travail, sans avoir utilisé des sources autres
que celles citées dans la bibliographie. »
Fait à Genève, le 3 octobre 2008
Charlotte Kaeser
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Remerciements
Un travail de diplôme est un travail qui demande énormément de temps et d’énergie
non seulement à celui qui le rédige mais également à ceux qui l’entourent et le
soutiennent.
Je voudrais donc remercier en tout premier lieu le personnel de l’IHEID qui a répondu à
mon sondage à cœur ouvert sur un sujet qui le touche au quotidien et qui n’est pas
évident à vivre.
Plus particulièrement, certaines de mes collègues les plus proches, Isabelle Gerardi et
Françoise Pasquier pour le temps qu’elles ont consacré a la relecture de mon travail,
Valérie Von Daeniken pour ses conseils et son soutient et également Fiona Jaggi qui
m’a permis de réaliser un questionnaire facile à manier pour les répondants.
Je souhaite également remercier Monsieur Chatagnat pour le temps qu’il a pu me
consacrer et M. Merlier qui est un conseiller de travail de Diplôme très investi, très
compréhensif et surtout très disponible pour écouter les problèmes que l’on peut
rencontrer.
Mais aussi ma famille et mes amis qui ont su être là dans les moments de
découragement et qui m’ont offert de leur temps pour me donner leur avis sur ce
présent travail en plus d’une relecture complète et objective.
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KAESER, Charlotte iii
Sommaire
Le présent travail traite deux sujets : le premier est une fusion au sein d’un
établissement universitaire semi-public et le second, du changement qui en découle
dans le travail quotidien des employés ayant vécu une transition aussi importante.
Dans ce type de transformation, le personnel doit faire face à des doutes, des peurs et
parfois à des désaccords d’ordre éthique ou moral. Les deux instituts qui seront décrit
dans ce travail sont radicalement différents en termes de culture d’entreprise, de style
de management et surtout en termes de personnalité des employés.
J’ai donc pris la décision d’analyser cette fusion de manière rétroactive et de
déterminer la satisfaction ou au contraire l’insatisfaction du personnel face à ce
changement. L’idée est, en plus de répondre à cette question, de comprendre les
fondements des raisons qui poussent les employés à être satisfaits ou non.
Pour obtenir un maximum de réponses, j’ai réalisé une étude quantitative à l’aide d’un
questionnaire. Les résultats, mis en annexe de ce travail de diplôme, m’ont permis de
répondre à des hypothèses que je m’étais fixées précédemment.
Cette étude m’a permis de mettre en évidence des recommandations, qui me
paraissaient être les plus pertinentes et les plus importantes dans ce type de
changement, pour que le personnel se sente impliqué et surtout mis en avant plutôt qu’
à l’écart.
Ces recommandations fondent un petit guide de bonne pratique pour les futures
entreprises qui souhaiteraient fusionner. Elles pourront, si elles le souhaitent prendre
exemple sur ce type de situation pour ne pas reproduire les mêmes erreurs ou au
contraire se servir de ce qui est réussi.
Je tiens à préciser que mon travail se limite volontairement à analyser les aspects
humains d’un processus de fusion.
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Table des matières
Déclaration.......................................................................................................... i
Remerciements ................................................................................................. ii
Sommaire .......................................................................................................... iii
Table des matières ........................................................................................... iv
Liste des Tableaux .......................................................................................... vii
Liste des Figures ............................................................................................. vii
Introduction ....................................................................................................... 1
Description du problème .................................................................................. 2
1. Méthodologie .............................................................................................. 4
2. Les fusions .................................................................................................. 6
2.1 Définition ................................................................................................... 6 2.2 Les typologies des fusions ...................................................................... 6 2.3 Les opérations de fusions ....................................................................... 7 2.4 Motivation d’une fusion ............................................................................ 7 2.5 Facteurs clés de succès et/ou d’échec ................................................... 8 2.6 Etapes clés d’une fusion ........................................................................ 11
2.6.1 Phase de préparation..................................................................... 11 2.6.2 Phase de négociation .................................................................... 12 2.6.3 Phase de « formalisation du projet » .............................................. 12 2.6.4 Phase d’intégration ........................................................................ 13 2.6.5 La phase d’information................................................................... 14
3. Le changement ......................................................................................... 15
3.1 Introduction sur le changement ............................................................ 15 3.2 Les résistances aux changements ........................................................ 17
4. La fusion IUHEI – IUED ............................................................................. 20
4.1 Présentation des deux institutions........................................................ 20
4.1.1 Présentation de l’ancien institut des hautes études internationales (IUHEI) .......................................................................................... 20
4.1.2 Présentation de l’ancien institut universitaire des études du développement (IUED) .................................................................. 21
4.1.3 Présentation de l’institut des hautes études internationales et du développement (IHEID) ................................................................. 22
4.1.4 Présentation du personnel de l’IHEID ............................................ 24
4.2 Présentation du projet ............................................................................ 24
4.2.1 Projet de fusion IUHEI-IUED .......................................................... 24 4.2.2 But de la fusion IUHEI-IUED .......................................................... 24
5. Le changement au sein de l’IHEID .......................................................... 26
5.1 Les étapes du changement .................................................................... 26
6. Etude quantitative ..................................................................................... 28
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6.1 Choix des hypothèses de travail ........................................................... 28
6.1.1 Hypothèse n°1 : Précipitation des Instituts provoquant une négligence de la phase d’intégration .............................................. 28
6.1.2 Hypothèse n°2 : Développement d’une résistance au changement au sein de l’ex IUED ...................................................................... 29
6.1.3 Hypothèse n° 3 : La fusion a provoqué une surcharge de travail considérable pour les employés ..................................................... 30
6.1.4 Hypothèse n°4 : Difficulté ou manque de communication à tous les échelons ........................................................................................ 31
6.1.5 Hypothèse n°5 : La culture d’entreprise n’a pas clairement été définie ............................................................................................ 31
6.1.6 Hypothèse n°6 : La fusion est ressentie par le personnel de l’ex-IUED comme une acquisition dans les procédures comme dans les ressources humaines ..................................................................... 32
6.1.7 Hypothèse n°7 : Les locaux de l’Institut sont perçus comme inadaptés par le personnel. ............................................................ 33
6.2 Le questionnaire ..................................................................................... 34 6.3 Démarche du questionnaire ................................................................... 35
6.3.1 Constitution d’un échantillon .......................................................... 35 6.3.2 Création du questionnaire .............................................................. 35 6.3.3 Pré-Test ......................................................................................... 37 6.3.4 Administration du questionnaire ..................................................... 37
7. L’étude quantitative au sein de l’IHEID ................................................... 38
7.3 Analyse et interprétation des résultats ................................................. 38
7.3.1 Hypothèse n°1 : Précipitation des Instituts provoquant une négligence de la phase d’intégration .............................................. 38
7.3.2 Hypothèse n°2 : Développement d’une résistance au changement au sein de l’ex IUED ...................................................................... 39
7.3.3 Hypothèse n° 3 : La fusion a provoqué une surcharge de travail considérable pour les employés ..................................................... 40
7.3.4 Hypothèse n°4 : Difficulté ou manque de communication à tous les échelons ........................................................................................ 41
7.3.5 Hypothèse n°5 : La culture d’entreprise n’a pas clairement été définie ............................................................................................ 42
7.3.6 Hypothèse n°6 : La fusion est ressentie par le personnel de l’ex IUED comme une acquisition dans les procédures comme dans les ressources humaines ..................................................................... 43
7.3.7 Hypothèse n°7 : Les locaux de l’Institut sont perçus comme inadapté par le personnel. ............................................................. 44
8. Guide de bonnes pratiques à respecter lors d’une fusion .................... 45
8.1 Recommandation 1 : Fonder un comité du changement ..................... 45
8.1.1 Le tempérament et les qualités d’un agent du changement ........... 46 8.1.2 Affirmer un leadership fort .............................................................. 46 8.1.3 Elaborer une vision commune ........................................................ 46
8.2 Recommandation 2 : Réussir sa phase d’intégration .......................... 48
8.2.1 Définir un plan d’intégration précis et détaillé ................................. 48 8.2.2 Préparer les entreprises avant la date de la mise en commun, faire
preuve de compréhension et être ouvert aux qualités de chacun ... 48
8.3 Recommandation 3 : Identifier les sources du changement et communiquer fortement sur celles-ci ................................................... 49
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8.3.1 Identifier l’origine du changement .................................................. 49 8.3.2 Déceler les aspects positifs, minimiser les aspects négatifs........... 50 8.3.3 Communiquer à tous les échelons ................................................. 50 8.3.4 Ne pas négliger l’importance de la communication ........................ 50 8.3.5 Convaincre .................................................................................... 51 8.3.6 Montrer la voie ............................................................................... 51 8.3.7 Motiver ........................................................................................... 51 8.3.8 Les méthodes de communication................................................... 52
8.4 Recommandation 4 : Transformer la culture d’entreprise ................... 53
8.4.1 Être ouvert et anticiper le changement ........................................... 53 8.4.2 Transformer l’environnement ......................................................... 54 8.4.3 Définir la culture d’entreprise ......................................................... 54
8.5 Recommandation 5 : Désamorcer et combattre les résistances ......... 57
8.5.1 Anticiper les réactions et les conséquences ................................... 57 8.5.2 Désamorcer les résistances ........................................................... 57 8.5.3 Contrer et combattre les résistances .............................................. 57
8.6 Recommandation 6 : motiver le personnel ........................................... 58
8.6.1 Interroger le personnel ................................................................... 58 8.6.2 Eviter les surcharges ..................................................................... 59 8.6.3 Travailler en équipe et associer les employés au changement ...... 59 8.6.4 Responsabiliser ............................................................................. 59 8.6.5 Mettre en valeur les efforts de chacun ........................................... 60
8.7 Recommandation 7 : Dynamiser la gestion des ressources humaines de la fusion.............................................................................................. 60
8.7.1 Identifier le besoin en effectif ......................................................... 60 8.7.2 Développement des compétences ................................................. 61 8.7.3 Evolution professionnelle ............................................................... 61
8.8 Résumé des recommandations ............................................................. 62
Conclusion....................................................................................................... 65
Bibliographie ................................................................................................... 67
Annexe 1 Questionnaire ................................................................................. 69
Annexe 2 Lettre d’accompagnement ............................................................. 75
Annexe 3 Analyse détaillée des résultats ..................................................... 76
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Liste des Tableaux
Tableau 1 Facteurs clés de succès ou d’échecs ............................................................ 9
Tableau 2 Comment transmettre l’information ............................................................. 52
Tableau 3 Grille d’analyse culturelle ............................................................................ 55
Tableau 4 Recommandations ...................................................................................... 62
Liste des Figures
Figure 1 Diagramme de causes/effets ....................................................................... 3
Figure 2 Nature du support organisationnel en fonction des besoins des employés………. ....................................................................................... 16
Figure 3 Causes de la résistance des individus au changement ............................. 18
Figure 4 Organigramme IHEID ................................................................................ 23
Figure 5 Echéancier du changement ....................................................................... 27
Figure 7 Caractéristiques d’une vision .................................................................... 47
Figure 8 Sens des recommandations ...................................................................... 64
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Introduction
J’ai été engagée en mars 2007 à l’ancien Institut universitaire de hautes études
internationales, nouvellement renommé l’Institut des hautes études internationales et
du développement, suite à une fusion, en tant qu’assistante de programme pour la
licence et le master en affaires internationales.
A mon arrivée on parlait déjà de cette transformation qui allait avoir lieu le 1er janvier
2008. Les discussions à ce sujet étaient parfois positives parfois mitigées et de temps
en temps complètement négatives. J’ai voulu en savoir plus car j’ai eu le sentiment que
le personnel était globalement insatisfait de cette transaction. Comme je venais
d’arriver je me suis tenue à l’écart tout en écoutant ce qui se disait et lorsque la fusion
eue lieu je compris que le sujet était sensible malgré une apparence de réussite, et de
prestige.
Le sujet du changement au sein d’une entreprise devient de plus en plus commun car
la société actuelle se veut en mouvement perpétuel. Beaucoup d’entreprises
restructurent pour des questions budgétaires, d’autres fusionnent pour acquérir de
nouveaux marchés, et pour beaucoup d’autres raisons. Toutes ces nouvelles façons
qu’une entreprise choisit afin d’aborder l’avenir perturbent ses employés que ce soit de
manière positive ou négative, minime ou plus ou moins conséquente. Dans ce type de
situation, malheureusement peu d’entreprises connaissent les démarches ou prennent
le temps de les réaliser pour que le personnel se sente mis en valeur et non oublié au
milieu des affres du changement. C’est pourquoi j’ai choisi ce sujet pour mon travail de
diplôme, j’ai voulu savoir si l’IHEID était l’exception à la règle ou s’il avait aussi eu des
difficultés à considérer l’humain comme facteur déterminant, voire complètement oublié
son personnel pour se préoccuper des autres actions à mener.
Les premières questions que je me suis posées sont : « Est-ce que les employés de
l’IHEID ont bien vécu la fusion ? » « Est-ce que l’Institut a fait le nécessaire pour les
employés lors de cette transition ? » enfin « Les dirigeants se sont-ils donné les
moyens de minimiser les résistances ? »
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KAESER, Charlotte 2
Description du problème
L’institut universitaire de hautes études internationales et l’institut universitaire d’études
du développement étaient, avant le premier janvier 2008, deux entités bien distinctes.
Chacun de ces instituts avait sa manière de fonctionner, ses processus, sa culture
d’entreprise et son personnel. Aujourd’hui, suite à une décision politique, ils doivent
fonctionner en symbiose. Cependant, il ne faut pas négliger qu’une entreprise n’est pas
seulement un service ou un produit mais c’est aussi et surtout des humains. Des
personnes avec leur façon de travailler, leurs idées politiques, économiques et
personnelles. Toutes ces personnes doivent à ce jour travailler ensemble et s’arranger
entre elles pour que tout fonctionne au mieux avec les moyens du bord.
Malheureusement lors d’une transition majeure, comme celle vécue par ces instituts, il
est fréquent de voir apparaître une situation de conflit, d’incertitude et de peur au sein
d’une équipe. Ce changement a peut-être affecté certaines personnes de manière
insignifiante et d’autres de manière irréversible. C’est ce que je vais chercher à
déterminer tout au long de ce travail de diplôme.
Afin d’imager le problème sur lequel je vais travailler, j’ai dessiné un diagramme
causes/effets, ou diagramme d’ « Ishikawa », qui me permet non seulement d’éclaircir
le sujet mais également de créer une base aux questions que je me pose et que je
souhaite soumettre aux personnes travaillant pour ces instituts, afin d’obtenir, à la fin
de cette étude, des réponses claires et précises. Je suis partie de l’hypothèse que la
population de l’IHEID était insatisfaite de la manière dont s’est déroulée la fusion et
qu’elle l’a, de ce fait, mal vécue.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
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Figure 1
Diagramme causes / effets
Source : KAESER, Charlotte, 2008
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1. Méthodologie
Ce projet à vu le jour en janvier 2008, lorsque la fusion fut effective et que les
personnes peuplant ce nouvel institut ont réellement dû commencer à fonctionner de
manière similaire tout en ayant un passé professionnel très différent. J’avais déjà ce
sujet en tête depuis mon arrivée dans l’entreprise, c’est pourquoi j’avais déjà pris les
devants en en parlant autour de moi et tout particulièrement au directeur administratif
M. Bruno Chatagnat. Je tenais réellement à ce sujet et je pense que mon
enthousiasme à dû se ressentir.
Ma première action a été la recherche documentaire qui a duré de janvier à mai, basée
sur la lecture d’ouvrages et d’articles conseillés ou trouvés par mes propres moyens.
Grâce à ces démarches, j’ai découvert de nouveaux concepts et approfondi certains
thèmes étudiés auparavant à la HEG.
Commencer par la partie théorique m’a permis d’aborder la partie pratique de manière
plus sereine car je me sentais plus préparée à ce que je devais ou ne devais pas faire,
grâce aux diverses compétences acquises durant mes heures de lectures.
Durant ces premiers mois, mes concepts d’analyse, ont évolué voire changé. Ma
première idée était ambitieuse, je souhaitais réaliser une enquête qualitative, c'est-à-
dire interroger le plus de personnes possibles de manière directe lors de rendez-vous
en tête-à-tête, afin de disposer de données extrapolables et réalistes sur le sentiment
des gens face à ce changement. Je voulais interviewer deux personnes de chaque
département, l’une de l’ex IUHEI, l’autre de l’ex IUED dans le but de voir si des
différences existaient entre deux employés venant d’un côté ou de l’autre.
Malheureusement, après de nombreuses discussions avec la direction et mes
collègues, je me suis rendu compte que je ne pourrais pas réaliser ce sondage de
cette manière car cela prendrait bien plus de temps que je ne l’imaginais. La littérature
m’a également démontré que lors de l’application de ce type de méthode, quatre
problèmes peuvent survenir, et ainsi troubler le bon déroulement de l’enquête :
L’absence ou la difficulté à joindre les personnes
Le refus de coopérer
Le biais lié à l’intervieweur (l’enquêteur peut, même à son insu, introduire toute une série de biais dans l’entretien)
Le biais lié à l’interviewé (certaines personnes donnent des réponses évasives ou erronées)
Le biais lié à l’appartenance de l’interviewer à l’entreprise
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KAESER, Charlotte 5
Ma seconde idée consistait à réunir dix personnes pour un « focus group », ce qui
m’aurait permis de récolter, en une heure, un maximum d’information. Ces dernières
m’auraient aidé à élaborer des hypothèses vérifiables par la suite avec un sondage
quantitatif ou qualitatif suivant le temps restant à disposition. Malheureusement, je n’ai
jamais réussi à réunir mes collègues à un moment où tout le monde était disponible, ce
qui a conduit à l’abandon de cette méthode.
Tout ceci m’a amené, afin de réunir les meilleures conditions possibles au déroulement
de ma recherche, à une pratique plus traditionnelle, qui est une étude quantitative
classique réalisée à l’aide d’un questionnaire administré par mail, sous forme
d’enquête « flash » et basé sur des hypothèses préalablement choisies de manière
subjective. J’ai décidé de ne pas constituer un échantillon probabiliste, pour des
raisons de moyens et de temps à disposition. En conséquence, la valeur statistique de
l’enquête peut contenir un biais et ne sera donc pas réellement extrapolable à
l’ensemble de la population du nouvel institut.
Les mois de mai et juin ont été consacrés à une partie plus pratique qui fut la création
du questionnaire et à l’administration de celui-ci auprès de mes collègues.
J’ai par la suite dû extraire toutes les données reçues sur un fichier Excel, afin
d’optimiser la manière d’analyser les réponses et d’en tirer des conclusions, ce qui m’a
permis de débuter concrètement l’analyse dès mi-août. Les résultats détaillés de cette
analyse se trouvent en annexe de ce document.
Une fois l’analyse terminée, j’ai entamé l’étape finale de mon travail de diplôme – à
savoir l’établissement d’un guide de bonnes pratiques à respecter lors d’une fusion ou
d’un changement quel qu’il soit, via la perception des acteurs principaux. J’ai demandé
l’avis à un expert pour son établissement qui vit actuellement une fusion dans un autre
établissement.
Le 3 octobre, je finalisais un travail qui avait duré près de 10 mois en rendant le
présent dossier à la HEG.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
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2. Les fusions
2.1 Définition
Afin de comprendre ce qu’est une fusion, terme utilisé durant tout le dossier, il me
paraît important de donner une définition claire de ce terme.
« Procédé par lequel deux sociétés fusionnent leurs activités, généralement à la suite d’une absorption de l’un par l’autre. La fusion est le contraire de la scission. » (www.abcbourse.com)
Les opérations de fusions, au sens strict, impliquent la consolidation, au sein d’une
même personnalité morale, de l’ensemble de l’actif et du passif des sociétés touchées
ainsi que généralement la mise en commun des ressources. Dans la majorité des cas,
les opérations de fusion concernent deux sociétés qui décident de s’unir pour n’en
former plus qu’une seule.
2.2 Les typologies des fusions
Les fusions trouvent leurs sources liées à différents objectifs. Ces derniers peuvent
être d’ordres politiques, juridiques, stratégiques, ou économiques.
La « Federal Trade Commission » aux Etats-Unis distingue quatre types de fusions,
grâce à l’analyse du degré de proximité professionnelle entre les entreprises qui vont
fusionner et au positionnement souhaité sur le marché. De façon générale, ces
différentes tentatives de classification prennent initialement appui sur des fondements
théoriques issus de la finance ou de l’économie.
Les fusions horizontales : Ces opérations concernent les entreprises ayant la même
activité et étant directement concurrentes. C’est la manière la plus courante de nos
jours car elle représente près de 50% des fusions sur le territoire américain et
européen. Elles visent une plus grande étendue de leur part de marché grâce à leur
niveau de spécialisation.
Les fusions verticales : Ces opérations visent les entreprises qui souhaitent intégrer
leurs fournisseurs afin d’agrandir leur capacité de production à l’interne ou leur réseau
de distribution en vue d’augmenter la diffusion de ces produits/services. Ce type
d’opération permet aux entreprises de contrôler l’ensemble de leur chaîne économique
de la création du produit/service à sa distribution.
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Les fusions concentriques : Ces opérations concernent les entreprises de métiers
complémentaires qui visent à étendre leur gamme d’offre et leur base clientèle.
Les fusions conglomérales : Ces opérations rapprochent deux entreprises n’ayant
aucun point commun entre elles dans le but de se diversifier.
2.3 Les opérations de fusions
Le choix de la fusion est très important pour les différentes parties prenantes, puisqu’il
s’agit véritablement d’une mise en commun de l’ensemble des moyens mais aussi
d’une évolution du pouvoir du contrôle.
La décision de fusionner est un acte irréversible, puisqu’il entraîne la disparition d’au
moins une des deux sociétés concernées par dissolution voire des deux. Si une seule
des deux disparaît on parle de fusion-absorption. Son patrimoine est transmis en
totalité à la société absorbante. En revanche si les deux sociétés disparaissent pour
laisser place à une nouvelle, on parle de fusion par création d’une société nouvelle.
Cette distinction implique des conséquences juridiques différentes. Néanmoins ces
deux formes ont de nombreuses caractéristiques communes et relèvent toutes les
deux, sur le plan fiscal, du régime spécial des fusions.
2.4 Motivation d’une fusion
Plusieurs raisons, politiques, opportunistes ou stratégiques, peuvent amener une
entreprise à fusionner.
Du point de vue stratégique, les entreprises sont amenées à réaliser ce type
d’opération pour accroître leur pouvoir de domination et d’influence, pour capter des
ressources spécifiques, pour prendre position sur un nouveau marché, pour se
renouveler, se régénérer. Toutes ces raisons sont des motifs stratégiques offensifs qui
visent à pénétrer un nouveau marché ou à acquérir de nouvelles ressources.
Il existe d’autres motivations, qui ne sont pas offensives mais plutôt défensives, qui
incitent les entreprises à se rejoindre. Elles peuvent souhaiter consolider leurs
positions dans des secteurs à maturité, s’adapter aux évolutions technologiques,
acquérir une taille critique, entraver les actions d’un concurrent devenu gênant ou
encore limiter les entrées au sein du secteur.
Elles peuvent également vouloir rechercher une synergie opérationnelle des coûts liée
aux effets de volumes ou liée au partage de ressources ou tout simplement une
synergie de croissance.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
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Les motivations qui aboutissent à une décision de fusionner, ont toujours pour origine,
un souci d’amélioration de la compétitivité à long terme de la société, de restructuration
de leur position stratégique en fonction de leur mission et de l’évolution de
l’environnement.
2.5 Facteurs clés de succès et/ou d’échec
Un grand nombre d’entreprises qui souhaitent ou qui ont réalisé une fusion
n’aboutissent pas aux objectifs fixés préalablement. De nombreuses erreurs peuvent
amener à un échec, alors que d’autres facteurs peuvent conduire l’entreprise au
succès.
Voici une liste non-exhaustive des facteurs clés de succès et d’échec, que j’ai
recensés en étudiant la littérature. Ces éléments peuvent aider une entreprise à mener
son projet à bien.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
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Tableau 1
Facteurs clés de succès ou d’échec
Facteurs clés de succès Facteurs clés d’échec
Comparer les cibles potentielles pour la fusion
avant de prendre une décision irréversible
Se remettre en cause pour éviter certaines
erreurs et risques
Gérer la transition avant l’intégration
Ne pas oublier la phase d’intégration
Définir la culture d’entreprise en utilisant une
grille d’analyse culturelle par exemple
Identifier les risques culturels liés à la fusion
Prendre une décision claire et rapide
concernant la nouvelle direction et affirmer un
vrai leadership
Communiquer la vision
Elaborer une nouvelle stratégie commune et
communiquer fortement sur celle-ci
Veiller à ce que l’ensemble des procédures et
des systèmes soit cohérent et contribue à
orienter l’organisation choisie
Veiller à une communication permanente et à
double sens (le face à face est très important)
Prendre en compte l’aspect humain (les
managers doivent aller sur le terrain pour
convaincre, écouter et comprendre la
perception des employés pour dissiper les
éventuels malentendus)
Réussir sa phase d’intégration
Mettre en place des groupes de travail pour
impliquer le personnel
Se focaliser sur une seule cible avant le
lancement du processus
Imiter la concurrence
Ne pas se remettre en cause pour éviter les
risques
Accorder une confiance trop importante aux
experts
Refuser une confrontation durant la phase de
négociation sur les attentes de chacune des
parties
Etre trop optimiste
Se précipiter et occulter la phase d’intégration
Refuser de renoncer au projet si la situation
devient trop difficile
Que les dirigeants de l’entreprise initiatrice
soient trop arrogants vis-à-vis de l’autre partie
Se focaliser entièrement sur la phase
d’acquisition en oubliant la phase d’intégration
Ne pas responsabiliser son personnel
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Facteurs clés de succès Facteurs clés d’échec
Fonder le processus de changement sur la
participation de l’ensemble de l’organisation
Tirer parti des différences et développer les
compétences
Savoir proposer des formations lorsqu’un
changement requiert de nouveaux savoir-faire
Sensibiliser les collègues au changement
Démontrer les résultats à court terme
Source : KAESER, Charlotte, 2008
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2.6 Etapes clés d’une fusion
Les opérations de fusion sont fortement encadrées par un ensemble de contraintes
juridiques et quel que soit le mode de fusion retenu, le processus administratif et légal
est très similaire.
Afin de réaliser une fusion dans les règles de l’art les sociétés concernées doivent
suivre plusieurs grandes phases clés.
2.6.1 Phase de préparation
La décision d’entreprendre une opération de fusion constitue souvent un des actes les
plus importants de la stratégie d’une entreprise, avec des implications financières
immédiates, mais aussi des conséquences importantes à long terme économiques,
matérielles ou encore humaines.
Le choix d’une politique de croissance externe doit être réalisé en cohérence avec la
politique générale de l’entreprise et avec sa culture, sur la base d’un diagnostic
stratégique visant à analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise acquéreuse et
à identifier les opportunités et menaces à saisir ou à contrer.
En principe, la première étape importante est de cibler une entité à acquérir compatible
avec le projet amorcé par la société initiatrice. La sélection se fait après une évaluation
stricte des cibles.
La seconde est de nommer un responsable de projet à plein temps et de constituer
une équipe chargée du projet. Le responsable peut-être une personne interne à l’une
des deux entités ou externe. L’équipe qui gravite autour de lui doit impérativement
contenir des responsables d’unité de chacune des entreprises concernées par la
fusion. Il est également nécessaire de définir leurs actions, de préciser les objectifs et
de fixer un calendrier et un budget clair pour la phase de préparation. En théorie,
l’équipe s’occupe, entre autres choses, de l’évaluation stratégique et financière, du
suivi de l’organisation des négociations, de la définition des scénarios d’intégration
possibles et de la valorisation de l’opération jusqu’au suivi de la gestion post-fusion
c'est-à-dire la phase d’intégration.
La deuxième étape est de fixer l’agenda stratégique du projet. Ceci implique que le
niveau de risque ait été clarifié préalablement, afin d’écarter le plus possibles de
facteurs clés d’échec.
Finalement, il faut faire naître des hypothèses en termes de répartition du pouvoir.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 12
2.6.2 Phase de négociation
Cette phase est essentielle pour la réussite d’une opération de fusion. Elle va définir
les conditions économiques de l’opération, les modalités de la prise de contrôle, le prix
de la transaction, les garanties offertes à l’acheteur et au vendeur, ainsi que toutes les
négociations liées à une telle opération.
Elle prend en compte la prise de contact informelle entre les différents acteurs
jusqu’aux négociations sur les principes du projet de fusion entre les différentes
entités. Cette phase est dotée d’une clause de secret qui est d’autant plus importante
quand l’entreprise est cotée en bourse. En premier lieu, il est important que les
entreprises s’entendent sur les modalités de fusion et sur la vision commune du nouvel
ensemble. En second lieu, les acteurs principaux doivent s’assurer de la pertinence
stratégique de l’opération de fusion et doivent définir le projet du nouvel ensemble.
L’objectif est de s’assurer de la viabilité de ce projet auprès des différentes parties
prenantes. C’est à ce moment précis que les décisions comme le type de fusion, son
sens, et sa future structure seront prises.
Lors de cette phase, il faut choisir une tactique de négociation, organiser la prise de
contrôle, estimer le potentiel de création de valeur, gérer les risques de l’opération et
finaliser la transaction jusqu'à la signature du contrat définitif.
2.6.3 Phase de « formalisation du projet »
Cette étape se matérialise par une lettre d’intention ainsi que la rédaction d’un projet
de fusion entre les acteurs concernés, document contractuel qui se doit d’être signé
par les conseils d’administration des deux parties et qui formalise la volonté commune
de fusionner.
Il comprend différentes rubriques :
La forme, la dénomination et le siège social de toutes les sociétés participantes
Les motifs, les buts et les conditions de fusion
Le prix
Etc…
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 13
2.6.4 Phase d’intégration
De bonnes conditions d’intégration de la société acquise impliquent une gestion
attentive des aspects culturels et humains de l’opération. Cette phase est la plus
délicate à gérer car il faut concrétiser le nouvel ensemble. D’après l’ouvrage « Fusions
Acquisitions1 »
« Seul un management efficace, centré sur une compréhension des questions
culturelles et humaines, peut permettre de réaliser cet objectif. »
Une fois la fusion réalisée, l’acquéreur doit gérer une phase transitoire destinée à
mettre en place les bases de l’intégration. Cette phase, malheureusement souvent
occultée, présente l’avantage de faciliter la création d’un climat propice au changement
et au développement de relations entre les deux entités. Elle constitue par conséquent
un préalable à tout processus d’intégration.
Toujours d’après le même ouvrage : « Fusions acquisitions » d’Olivier Meier et
Guillaume Schier, il existe différents choix d’intégration possible résumées ci-dessous:
Choix de l’intégration par « préservation de la cible » : Il intervient dans le cas
d’opérations externes, dont l’objectif principal est la pénétration de nouveaux marchés
sur lesquels l’entreprise initiatrice de la fusion ne dispose pas de réelles compétences.
Afin de réussir cette forme d’intégration, il faut protéger la structure de la seconde
entité et le périmètre de ses activités, lui fournir les fonds et le savoir-faire nécessaires
à son expansion, identifier les ressources hors exploitation pouvant favoriser des
échanges entre les deux entités et lui donner une légitimité organisationnelle à
l’intérieur et à l’extérieur du nouvel ensemble. Il faut préserver les compétences
humaines de chaque entité.
Choix de l’intégration par « rationalisation de la cible » : idéal pour une fusion
souhaitant bénéficier d’économie de taille et de dimension, afin de préserver ou de
renforcer sa position concurrentielle sur le marché. Les conditions de réussite de cette
forme d’intégration sont de procéder à un plan d’intégration précis et détaillé, d’affirmer
la vision du nouveau groupe en faisant état de sa cohérence et en la communiquant,
de mener une politique de rationalisation judicieuse, d’isoler et de gérer efficacement
les conflits potentiels, et enfin, d’éviter de suppression inutile de certains atouts par
aveuglement.
1 MEIER, Olivier, SCHIER, Guillaume, Fusions Acquisitions. 2ème édition. Paris : Dunod, 2006. P.195
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 14
Choix d’une intégration de type « symbiotique » : Il intervient dans le cas d’une fusion
visant à optimiser l’activité ou à l’innover. Pour mener à bien ce processus
d’intégration, il faut développer des relations de coopération dans le cadre du système
d’autorité unique, respecter les différences culturelles et organisationnelles, faire
preuve de compréhension, être ouvert aux qualités de l’autre entreprise, poser un
problème d’intérêt général cohérent avec les objectifs et les enjeux de la fusion et enfin
officialiser les insuffisances de l’entreprise initiatrice pour résoudre le problème, afin de
légitimer l’apport de l’entité acquise.
Dans tous ces cas de figures, il est primordial d’identifier les risques culturels de
l’opération en définissant la culture d’entreprise et en communiquant sur celle-ci. En
effet, de nombreux conflits peuvent intervenir, notamment au niveau du style de
management ou au niveau du mode de légitimation du pouvoir au sein des entités.
Pour ce faire, il est indispensable de bien clarifier et préciser le rôle des dirigeants à
l’aide d’un organigramme simple, clair et précis, et ce le plus tôt possible.
Une étape essentielle lors de fusion entre deux entités est d’élaborer un plan de
communication précis. Cette phase peut intervenir avant même d’initier la politique
d’intégration. Cette politique de communication vise à sensibiliser les différentes
parties prenantes en favorisant des réactions affectives et comportementales positives
à l’égard de la nouvelle entité. Il est important de créer un climat ouvert et coopératif
fondé sur la confiance envers tous les acteurs de la fusion.
2.6.5 La phase d’information
Cette phase regroupe l’ensemble de démarches légales pour informer le public et les
acteurs concernés par la fusion. Elle est très importante dans la finalité du processus
de fusion et ne doit surtout pas être négligée.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 15
3. Le changement
3.1 Introduction sur le changement
Les motifs pour introduire un changement dans une organisation sont variés et ce sont
eux qui influencent les stratégies à adopter. Toutefois, leur introduction rend
l’organisation elle-même plus fragile et demande à tous beaucoup d’énergie et de
temps.
En modifiant les habitudes, le changement déstabilise, du moins à court terme,
l’équilibre et le fonctionnement de l’organisation et, forcément celui des individus.
Selon les théories psychosociologiques, l’intégration du changement se réalise en trois
stades :
La décristallisation : correspond à la période pendant laquelle on remet en questions
certaines pratiques dans une organisation, pour en envisager d’autres.
La transition : correspond à la période durant laquelle on s’initie au nouveau mode de
fonctionnement et on expérimente les « nouvelles façons » de faire les choses. Durant
cette phase, qui est certainement la plus critique, beaucoup de personnes investissent
l’essentiel de leurs énergies. Les individus sont alors plus particulièrement exposés à
un degré de fatigue plus élevé, à un état de confusion inhabituel, à un sentiment
d’incompétence plus ou moins prononcé.
La recristallisation : Il s’agit de la fin de la phase de transition, les nouvelles pratiques
deviennent de plus en plus naturels, elles « s’harmonisent » avec les autres
dimensions du quotidien pour devenir des habitudes.
L’expérience a démontré à plusieurs reprises que les organisations en changement
reproduisent à peu de chose près la même évolution, malgré ce que peut dire l’article
du Manageris, « The Challenge of Organizational Change » de Robert Moss Kanter,
Barry A. Stein et Todd D. Jick, qui affirme que cette vision est « simpliste et
trompeuse ».
L’intensité de ces phases, comme la durée des étapes peuvent varier selon
l’importance de l’écart entre la situation actuelle et la situation recherchée.
Les besoins des individus, soumis au changement, varient d’une phase à l’autre, c’est
pourquoi le support de l’organisation doit être spécifique à chacune d’entre elles. Le
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KAESER, Charlotte 16
schéma ci-dessous illustre la nature du support organisationnel en fonction des
besoins des employés propres à chacune des étapes.
Figure 2
Nature du support organisationnel en fonction des besoins des employés
Source : Revue Organisation, Le changement en entreprise : ce qu’il faut faire pour le réussir (1995, p.136)
Etant donné que la nature du support organisationnel est différente à chaque instant, la
façon dont l’organisation va s’y prendre pour l’offrir à ses membres doit différer d’une
phase à l’autre.
Dans le cadre de l’IHEID, la fusion est un changement qui redéfinit les liens entre
l’organisation et son environnement et qui de ce fait altère son identité. Ce changement
est particulièrement difficile car le management est souvent mobilisé par les aspects
financiers et contractuels et par les décisions à court terme. Pourtant l’organisation
traverse une phase critique qui implique un risque élevé de frustration des employés,
qui sont majoritairement tenus à l’écart des décisions clés et qui, suite à cela, peuvent
facilement se sentir marginalisés ou déconsidérés.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 17
3.2 Les résistances aux changements
Le changement est devenu une réalité incontournable de nos sociétés industrialisées,
c’est pourquoi il est important d’y faire attention car aussi léger soit-il, il entraîne
obligatoirement l’apparition d’un stress potentiellement dysfonctionnels, s’il n’est pas
contrôlé, tant au niveau individuel qu’organisationnel.
Il s’avère donc capital de connaître, d’une part, la façon dont les travailleurs réagissent
au changement organisationnel afin de s’y adapter et de préserver ainsi leur équilibre,
essentiel au bon fonctionnement d’une organisation et, d’autre part, les stratégies
organisationnelles pouvant aider ces travailleurs dans leur tentative d’adaptation.
D’après l’article de Céline Bareil et André Savoie : « comprendre et mieux gérer les
individus en situation de changement organisationnel2 » , les employés réagissent
différemment tout au long du processus de changement. Au début, ils donnent souvent
l’impression de ne pas prendre la nouvelle au sérieux en continuant leur travail comme
si de rien n’était. Ils sont ensuite envahis par de l’incertitude, ils deviennent méfiant et
ne se sentent plus en sécurité. Car même si l’individu a la capacité de s’adapter à de
nouvelles situations, de changer, il cherche souvent à l’éviter par peur de l’inconnu.
C’est pourquoi si l’entreprise veut arriver à ses fins avec succès, elle doit être attentive
aux facteurs qui influent sur l’apparition des résistances. En effet les perturbations
associées à un effort de changement provoquent presque toujours, à un degré
différent, des difficultés d’adaptation.
La résistance intervient dans ce type de situation comme un moyen de défense de
l’individu, qui commence effectivement à se manifester dès que s’amorce le
changement et peut persister durant tout le processus d’implantation.
Cette résistance est souvent mal jugée, et présentée comme des réactions mal
intentionnées et illégitimes. Pourtant elle est fondée car il est normal de réagir lorsque
son environnement est perturbé. Elle est donc légitime. Le pire qu’une organisation
puisse faire est de considérer ces résistances au changement comme négatives et
indésirables a priori, ce qui se produit souvent chez les agents de changement. Il serait
plus inquiétant de ne pas percevoir d’opposition à ce type de phénomène car lors d’un
cas d’enthousiasme fort, voire excessif, cela peut être synonyme de déceptions futures
suives de démobilisation.
2 BAREIL, Céline et SAVOIE, André. Comprendre et mieux gérer les individus en situation de changement organisationnel, 1999, volume 24, numéro 3, p.4
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 18
La résistance d’un individu au changement émane, d’après les auteurs de l’article « Le
changement en entreprise : ce qu’il faut faire pour le réussir », Gérard Ouimet et Yvon
Dufour, de cinq grandes causes représentées par le graphique ci-dessous :
Figure 3
Causes de la résistance des individus au changement
Source : Revue Organisation, Le changement en entreprise : ce qu’il faut faire pour le réussir (1995, p.137)
Ainsi les individus résistent généralement au changement lorsqu’ils doivent renoncer à
leurs habitudes, lorsqu’ils manquent d’estime de soi pour l’affronter, lorsqu’ils ont peur
de l’inconnu, que leur sécurité économique est en jeu et enfin lorsqu’ils sont victimes
de leurs perceptions enjolivées du passé.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 19
Les résistances s’expriment souvent de manière implicite. Ci-dessous quelques
exemples significatifs montrent une attitude négative face au changement :
Remettre en question de façon tatillonne les moindres détails du projet
Feindre l’indifférence pour renvoyer le projet aux oubliettes
Évoquer douloureusement les avantages d’un passé pas très éloigné, où pourtant tout allait si bien
Invoquer la multitude de conséquences fâcheuses qu’entraînera à coup sûr le changement
S’abstenir de coopérer au processus d’implantation
Ralentir le rythme de travail
Etc.
Dans une certaine mesure les résistances aux changements peuvent être utiles à
l’entreprise, elles donnent de nombreuses informations au gestionnaire responsable de
son intégration. En effet, les individus peuvent avoir l’impression de manquer de
ressources pour faire face, elles peuvent préfigurer des conflits futurs, démontrer une
nécessité de revoir le cahier des charges de certains employés, etc.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 20
4. La fusion IUHEI – IUED
4.1 Présentation des deux institutions
4.1.1 Présentation de l’ancien institut des hautes études internationales (IUHEI)
Créé en 1927 par William Rappard et Paul Mantoux, cet institut fut l’un des premiers
établissements d’enseignement supérieur spécialisé dans l’étude des relations
internationales. C’est dans ce domaine qu’il excelle toujours aujourd’hui grâce à ses
enseignants, à travers l’IHEID.
Pluridisciplinaire avec ses quatre branches, l’histoire politique internationale, la science
politique, l’économie internationale et le droit international, il avait un caractère
cosmopolite qui se démarquait grâce au bilinguisme anglais-français de
l’enseignement et grâce à la diversité d’origine du personnel. Les professeurs
enseignants étaient recrutés dans le monde entier et jouissaient, pour la plupart, d’une
réputation internationale.
L’institut était, malgré son indépendance, en relation étroite avec l’Université de
Genève. Il était constitué en une fondation autonome, administrée par un conseil de
fondation que présidait M. Roger De Weck.
Il proposait diverses formations à ses étudiants comme le DEA, Diplôme d’Etudes
Approfondies, et le doctorat pour les élèves du troisième cycle. Une licence en
relations internationales était également offerte pour les étudiants de troisième et
quatrième année de licence provenant de l’Université de Genève. Ces trois formations
étaient décernées conjointement par l’Université de Genève et l’institut. A ce jour, le
nouvel institut ne propose plus que les Masters et le Doctorat.
Le programme de l’institut IUHEI était d’une grande rigueur académique et visait à
donner aux étudiants une formation de premier plan dans l’une ou l’autre de ses
disciplines.
L’institut bénéficiait, en plus de ses formations, d’un pôle de recherche qui apportait à
la communauté internationale de Genève, au canton et à la Confédération une
contribution importante sur des thèmes et des problèmes centraux de l’actualité
mondiale.
La direction de l’institut, notamment le directeur M. Philippe Burrin, occupait la Villa qui
donne son nom au Parc Barton sur la rive droite du Lac Léman à Genève.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 21
Cette maison est connue pour son histoire :
Acquise en 1858 par Sir Robert Peel, elle fut donnée en 1892 à son gendre, Sir Daniel
Barton, célèbre à Genève pour avoir fait construire le Victoria Hall, salle de concert
dont il fit don à la ville en 1904.
En 1926, Madame Alexandra Barton-Peel refusa, après la mort de son mari, de céder
son domaine à la Société des Nations, ce qui sauva toute une série de parcs des bords
du lac, menacés par cette implantation.
Le domaine Barton, comprenant une villa élégante du style cottage et un très beau
parc à l’anglaise, fut finalement légué à la Confédération en 1935.
4.1.2 Présentation de l’ancien institut universitaire des études du développement (IUED)
Créé en 1961 par l’Etat de Genève, le Centre genevois pour la formation de cadres
africains correspondait au souci des autorités politiques et universitaires genevoises
d’offrir un centre d’accueil pour étudiants et stagiaires africains, et de créer un lieu de
réflexion et de recherche pour les personnes intéressées aux problématiques du tiers-
monde. Ce centre est devenu l’Institut africain de Genève en 1962 avant de devenir
l’Institut d’études du développement en 1973 et grâce à la signature en 1977 d’une
convention avec l’Université de Genève, l’Institut universitaire des études du
développement. Cette entité s’est rapidement ouverte aux autres continents et
accueillait par la suite des étudiants du monde entier.
Il est important de préciser qu’au moment de sa création, les principaux acteurs
n’étaient autres que des personnes qui appartenaient, à ce moment là, à l’ex IUHEI.
Ne se reconnaissant plus dans ce type de fonctionnement et dans la mission de cet
institut, ils ont émis le souhait d’en créer un nouveau.
L’IUED s’attachait à créer des liens plus étroits avec les organisations internationales
de la place et à susciter des collaborations interinstitutionnelles tant à Genève, qu’en
Suisse romande et en Europe.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 22
4.1.3 Présentation de l’institut des hautes études internationales et du développement (IHEID)
L’Institut de hautes études internationales et du développement est issu du
regroupement de l’Institut universitaire de hautes études internationales (IUHEI) et de
l’institut universitaire d’études du développement (IUED), depuis le 1er janvier 2008.
Etablissement d’enseignement supérieur et de recherche au cœur du domaine des
relations internationales et du développement, il a pour mission d’offrir une analyse
indépendante et rigoureuse des enjeux actuels et émergeants du monde
contemporain. L’institut a pour souci de promouvoir la coopération internationale et
d’apporter une contribution académique au développement de sociétés moins
favorisées.
Fondation de droit privé, cet institut bénéficie du soutien financier de la Confédération
et du Canton de Genève.
Il offre aux étudiants la possibilité de réaliser des études de haut niveau avec une
palette unique de programmes d’études post second et troisième cycles, de type
Master et Doctorat, bilingue, de nature pluridisciplinaire et interdisciplinaire. Il a ainsi
pour but de les doter de compétences de haut niveau leur permettant de jouer un rôle
moteur en faveur de la coopération internationale et du développement.
L’institut a, en plus de l’académique, un pôle de recherche institutionnelle concentré
sur un grand nombre de thématiques cruciales pour la gouvernance mondiale
(commerce, conflits, migrations, etc..) et offre une formation continue qui vise à
répondre de manière flexible aux besoins des acteurs internationaux, publics et privés.
Grâce à sa situation géographique, il bénéficie de l’apport des organisations
internationales, gouvernementales et non-gouvernementales, ainsi que des milieux
diplomatiques. Il contribue à l’organisation de rencontres et de conférences, au débat
intellectuel et à la réflexion sur les grands problèmes internationaux.
L’organigramme ci-dessous permet d’illustrer l’organisation de ce nouvel institut.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 23
Figure 4
Organigramme IHEID
Source : KAESER, Charlotte, 2008
La direction est gérée par Monsieur Philippe Burrin, ancien directeur de l’IUHEI et
professeur à l’institut des hautes études internationales depuis 1988. Ses domaines
d’enseignement et de recherche sont l’histoire générale des relations internationales et
le nazisme. Il est secondé par Monsieur Michel Carton, ancien directeur de l’IUED, qui
a pris le poste de vice-directeur. Titulaire d’un doctorat en sciences de l’éducation, il
est membre du corps enseignant à l’institut universitaire du développement depuis plus
de trente ans. Il a d’abord été assistant puis chargé de cours avant de devenir
professeur titulaire en 1997. Il fut directeur-adjoint, chargé de l’enseignement, avant de
devenir directeur de l’IUED de 2004 à 2007. Ses domaines d’enseignements et de
recherche sont la mondialisation et la société du savoir, les discours, les stratégies et
le rôle de la coopération internationale pour le développement en matière d’éducation
et de formation.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 24
4.1.4 Présentation du personnel de l’IHEID
L’institut de hautes études internationales et du développement compte au 31 mars
2008 environ 360 personnes, chiffre qui va sans doute être modifié au vu de la
disparition de certains postes, notamment des chargés de cours, et de la fin de
certains contrats temporaires. On dénombre pour le département académique environ
40% de l’effectif total, pour le département administratif et technique (PAT) environ
36% et pour la recherche environ 23%.
Le personnel de l’IHEID appartient à différentes origines, cultures et religions. Certains
sont des professeurs mondialement connus pour leurs recherches, d’autres sont
simplement des aides administratives. La population de cet institut est, par la force des
choses, différente et variée. L’éventail des âges est également très large, mais la
majorité des plus jeunes se trouve dans la recherche car ils sont très souvent étudiants
de Master ou de doctorat et font de l’assistanat afin de payer une partie de leurs
études.
La répartition homme/femme est par contre très marquée dans certains pôles de
l’institut. Le département Académique est celui qui compte le plus d’hommes avec 76%
de son effectif total contre 24% de femmes. Le PAT, quant à lui, dénombre plus de
femmes avec 64% contre 36% d’hommes. Seul le pôle Recherche est plus ou moins
équilibré avec 51% d’hommes contre 48% de femmes.
4.2 Présentation du projet
4.2.1 Projet de fusion IUHEI-IUED
Le projet de la fusion est parti d’un objectif politique. Berne souhaitait que ces deux
institutions se réunissent pour n’en faire plus qu’une afin de réunir les deux
subventions distribuées respectivement à L’IUED et à l’IUHEI.
4.2.2 But de la fusion IUHEI-IUED
Le but de la fusion entre ces deux instituts de droit public était de créer une nouvelle
institution, en vue de réaliser un objectif commun, qui est d’obtenir une dimension, une
visibilité et une renommée de grande ampleur sur le plan international. Les relations
internationales et le développement étant deux sujets très proches, il était normal
d’imaginer cette création.
La création de cette structure permet à la fois de renforcer le poids scientifique des
études sur le développement tout en permettant de tenir compte des évolutions que le
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 25
monde connaît depuis une dizaine d’années : relations entre questions de sécurité et
de développement, développements soutenables, conflits et paix, inégalités et
exclusions, refonte du système de gouvernance mondiale.
La mission principale est de former une élite sur les deux sujets que traite cette
institution qui ne sont autre que les relations internationales et le développement. Avec
sa localisation idéale au cœur de Genève et proche des entreprises gouvernementales
ou non gouvernementales et des organisations internationales, la visibilité dont jouit cet
institut est très appréciée par les futurs employeurs de ces étudiants venus du monde
entier.
A terme, il est d’ailleurs prévu de créer un lieu au sein même du quartier des nations,
qui regroupera toutes les entités de ce nouvel institut ce qui évitera la dispersion
géographique. Cet endroit appelé « la Maison de la Paix » aura une symbolique
importante de par son nom, mais également de par son contenu.
Cet établissement devrait contenir des salles de cours et de conférence, les bureaux
administratifs et de recherche de l’institut ainsi que des logements pour les étudiants
étrangers et une salle de sport.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 26
5. Le changement au sein de l’IHEID
5.1 Les étapes du changement
La fusion entre les deux instituts a pris de nombreuses années pour se formaliser et se
concrétiser, malgré les volontés politiques omniprésentes. En effet, les discussions à
ce sujet étaient de rigueur depuis plus de dix ans. Au départ il était prévu que les
instituts fusionnent pour 2010-2012, c’est en tout cas ce qui avait été précédemment
annoncé, d’après la direction, au personnel de l’IUHEI, courant 2005-2006.
Les grandes étapes du changement ont commencé à la fin de l’année 2006, avec
l’annonce de la fin et du non-renouvellement du bail entre le centre William Rappard et
la bibliothèque de l’ancien IUHEI. C’est à partir de ce moment précis que tout s’est
précipité. Cette entité de l’institut devait trouver de nouveaux locaux en urgence tout en
sachant qu’au plus tard quatre années après, elle devrait à nouveau déménager pour
accueillir la bibliothèque de l’IUED. C’est la raison pour laquelle la direction a pris la
décision de fusionner plus vite que prévu. Entre décembre 2006 et janvier 2007, des
nouveaux locaux sont trouvés, il fallait faire des travaux mais la bibliothèque de IUHEI
savait où elle allait se situer.
La fusion fut donc annoncée officiellement en janvier 2007 pour le 1er janvier 2008 ce
qui laissait une année pour tout organiser et préparer le déménagement des
bibliothèques prévu pour août 2007. Ceci a impliqué une organisation hors du commun
car déménager une telle entité en six mois n’était pas un acte anodin mais plutôt un
acte de force. De plus, d’autres départements devaient déménager au même moment,
notamment des bureaux de professeurs et le secrétariat des étudiants IUHEI-IUED. Ce
fut une période très stressante pour les employés des instituts concernés.
Suite à l’annonce, une pétition signée de tout le personnel de l’IUED ajouta un stress
supplémentaire, malgré le refus de l’office compétent qui intervint quelques semaines
plus tard. Ils étaient en effet complètement réfractaires à la fusion en tant que telle.
Une grande résistance au changement s’est intégrée alors au processus de la fusion
du côté de l’IUED.
Les travaux de réaménagement des locaux furent longs et périlleux car en plus des
tâches de base, de l’amiante fut trouvé dans le futur bâtiment qui allait recevoir la
bibliothèque et les autres départements, ce qui a sensiblement retardé la date de
livraison. Il a fallu obtenir des accords spéciaux afin de faire travailler les corps de
métiers le soir et le week-end pour rattraper le retard. La direction a hésité à reporter le
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 27
déménagement au mois de décembre 2007 mais elle s’est vite rendue compte qu’il
valait mieux déménager en été à cause du nombre important d’ouvrages à déplacer et
de la rentrée universitaire.
La fusion des bibliothèques était très importante, il fallait qu’elle soit une réussite afin
de donner une bonne image de la fusion aux autres départements.
Pour imager la création de l’IHEID voici un échéancier des étapes de la fusion:
Figure 5
Echéancier du changement
Source : KAESER, Charlotte, 2008
Par la suite, entre août 2007 et janvier 2008, d’autres départements furent déplacés
dans les différents sites du nouvel institut l’IHEID. Il s’agissait notamment de la
comptabilité de l’IUED, venue rejoindre celle de l’IUHEI dans la villa Barton, située à la
rue de Lausanne. Le département des Ressources Humaines a également changé de
locaux pour aller cette fois dans l’ancien bâtiment de l’IUED qui se trouve rue
Rothschild. La fusion a donc concerné toute la population des deux instituts.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 28
6. Etude quantitative
Pour comprendre le sentiment des employés de l’IHEID vis-à-vis de cette fusion et de
leur traitement durant cet événement, j’ai réalisé une étude quantitative visant à vérifier
des hypothèses préalablement définies de manière subjective.
Une enquête de ce type se compose de plusieurs étapes. La première est la fixation
des objectifs principaux et spécifiques.
Ensuite entre en jeu la planification d’organisation, qui n’est autre que la façon
d’organiser le déroulement de l’enquête, ainsi que la préparation de l’instrument
d’observation – un questionnaire- qui dépend des objectifs fixés préalablement. Le
recueil de l’information intervient par la suite ainsi que la préparation des données qui
permet de trier les résultats obtenus, de les analyser et d’en tirer des conclusions.
6.1 Choix des hypothèses de travail
J’ai basé le choix de mes hypothèses sur un sentiment subjectif développé en
travaillant pour l’Institut et en ayant vécu la fusion au même titre que le reste du
personnel.
6.1.1 Hypothèse n°1 : Précipitation des Instituts provoquant une négligence de la phase d’intégration
«Le défi principal du processus d’intégration est de bâtir sur les convergences et
de s’enrichir des différences. »3
Une fusion entre deux entités demande une préparation hors du commun pour réunir
deux sociétés différentes ayant une culture opposée et des méthodes de travail aux
antipodes l’une de l’autre.
D’après les facteurs clés d’échec que j’ai précédemment identifiés, il ne faut pas se
précipiter afin de ne rien occulter. L’ouvrage d’Olivier Meier et Guillaume Schier :
« Fusions acquisitions »4, précise clairement que la précipitation peut avoir des
conséquences importantes. Ainsi, elle peut induire la négligence des dernières phases
du processus de décision telles que le calendrier de la mise en place, la gestion des
3 HARTMANN, Laurent et GEISMAR, Raphaël. Fusions-acquisitions : Les défis de l’intégration, Institut de l’entreprise, 2003, p. 31
4 MEIER, Olivier, SCHIER, Guillaume, Fusions Acquisitions. 2ème édition. Paris : Dunod, 2006. P.195
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 29
effectifs et la constitution des équipes. Oublier de traiter ces étapes rend donc la vie
quotidienne des employés difficiles et accroit leur crainte de la fusion.
La phase d’intégration est une période particulièrement difficile à gérer où le potentiel
de création de valeurs du nouvel ensemble se concrétise. D’après l’ouvrage « Fusions
acquisition »1 :
« Seul un management efficace centré sur une compréhension des questions culturelles et humaines peut permettre de réaliser cet objectif ».
Une bonne anticipation de cette période permet de réduire les risques d’échec de ce
changement. Il faut pour cela que les entreprises concernées aient développé, avant la
phase d’intégration, et pour toute la durée nécessaire après la fusion, une équipe
chargée d’accompagner le changement. D’après l’article « Fusions-acquisitions : Les
défis de l’intégration5 » :
« L’intégration après la fusion exige un leadership : toute vision d’entreprise est réduite à néant si on n’arrive pas à la mettre en pratique ».
Les employés doivent se sentir impliqués et valorisés pour créer une synergie
proactive. Chaque être humain appartenant à ce type de projet doit sentir qu’il fait parti
de la nouvelle structure et que ses actions auront des effets quant à la réussite de la
fusion.
6.1.2 Hypothèse n°2 : Développement d’une résistance au changement au sein de l’ex IUED
« De l’annonce du changement à la fin du projet, les employés passent par toute
une gamme de réactions » 6
D’après l’article « comprendre et mieux gérer les individus en situation de changement
organisationnel » et comme précisé précédemment, les employés peuvent donner
l’impression au départ de ne pas s’intéresser au changement à venir mais très
rapidement l’angoisse et l’incertitude les envahissent. Cela provient de la peur de
l’inconnu. Il y a différentes manières d’exprimer ce type de sentiment et aussi
différentes peurs comme celle de perdre son emploi, ou de perdre la culture de son
entreprise ou encore de ne plus retrouver le même cahier des charges et par
conséquent perdre l’intérêt à venir travailler.
5 HARTMANN, Laurent et GEISMAR, Raphaël. Fusions-acquisitions : Les défis de l’intégration, Institut de l’entreprise, 2003, p. 19
6 BAREIL, Céline et SAVOIE, André. Comprendre et mieux gérer les individus en situation de changement organisationnel, 1999, volume 24, numéro 3, p.4
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 30
Toutes ces interrogations bouleversent et provoquent un sentiment de manque de
confiance en soi ainsi qu’une peur de ne pas réussir à faire face au changement.
Certaines personnes peuvent même développer une résistance au changement qui est
une manière tout à fait rationnelle de réagir face à quelque chose qui fait peur. D’après
l’article de Frédéric de Konink,7
« Cette résistance au changement est souvent considérée comme un invariant anthropologique qui collerait à la nature humaine en général ».
6.1.3 Hypothèse n° 3 : La fusion a provoqué une surcharge de travail considérable pour les employés
La fusion de deux instituts nécessite de nombreux changements dont la mise en
commun de chaque service. Pour ce faire, il faut un espace suffisant pour les réunir
afin de travailler en synergie. Si l’espace existant n’est pas suffisant alors il faut en
prévoir un autre, ce qui fut le cas pour la fusion de l’ex IUHEI et de l’ex IUED, avec
comme déplacement principal le déménagement de la bibliothèque, comme expliqué
précédemment dans le chapitre 5, « le changement au sein de l’IHEID ». Un
déménagement n’est jamais facile à réaliser surtout quand il s’agit de déplacer de
nombreux ouvrages. En plus de cela la fusion implique une mise en commun, non
seulement des actifs des entreprises initiales mais également de toutes les procédures
et processus initiaux ou la création de nouveaux afin de ne pas privilégier l’une ou
l’autre façon de travailler. Toutes ces étapes engendrent un travail considérable pour
les employés en sus de leur travail quotidien et peuvent provoquer un stress
indésirable.
Ce sentiment peut conduire à une diminution de la productivité, ce qui augmente les
coûts de production et apparaît comme un risque majeur d’échec lors d’une fusion.
L’absentéisme peut augmenter, le taux de roulement peut s’élever et aller jusqu’à des
départs volontaires. Une incidence sur le rendement au travail comme l’incapacité de
prendre des décisions, la multiplication des conflits avec d’autres, le blocage de la
créativité et du jugement, des troubles de mémoire et de concentration peuvent
également se manifester. En effet, le stress est une dépense d’énergie
disproportionnée dangereuse pour l’équilibre psychique, la santé et pour l’organisation
d’une entreprise. Il est donc important de savoir si l’entreprise a su éviter cela à son
personnel afin de réussir une phase d’intégration dans les meilleures conditions.
7 DE KONINK, Frédéric. Résister au changement : une attitude rationnelle, 2000, Hors-série n°28, p.102
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 31
6.1.4 Hypothèse n°4 : Difficulté ou manque de communication à tous les échelons
Lors d’un changement telle qu’une fusion, il faut communiquer, que ce soit d’une façon
descendante, ascendante ou horizontale. Il faut afficher clairement les principes
fondateurs du nouvel ensemble et les appliquer avec rigueur.
Le projet doit être clairement expliqué et communiqué aux personnels afin d’influencer
leur mobilisation et freiner, voire supprimer, les rumeurs ou les bruits de couloirs qui
peuvent susciter de vives angoisses et provoquer des conséquences contraires à
l’effet souhaité. Cependant les discours doivent rester cohérents afin de ne pas
perturber d’avantage ceux qui le sont déjà ou ne l’étaient pas encore.
La nouvelle direction doit être aussi présente que possible pour ses employés, en effet
d’après l’article du Manageris « Après la fusion, réussir l’intégration »8 :
« Les explications données de visu et la confrontation directe avec les questions des salariés ont un pouvoir de conviction autrement plus fort que les communiqués officiels et les informations transmises par voie hiérarchique ».
Il est également nécessaire de rassurer les employés sur leur situation professionnelle
et économique au sein de l’entreprise.
Une fois la fusion réalisée physiquement, il reste beaucoup de choses à faire afin de
marier les manières de travailler, c’est pourquoi la communication demeure primordiale
entre les différents acteurs de l’entreprise.
Pour une bonne communication, l’article, « fusions-acquisitions : les défis de
l’intégration »9 précise :
« Il faut savoir être souple, varier les canaux de communication et choisir celui qui fonctionne le mieux. A l’inverse il ne faut pas donner l’impression d’imposer le message, mais plutôt de le faire accepter et intégrer par tous ».
6.1.5 Hypothèse n°5 : La culture d’entreprise n’a pas clairement été définie
Lors d’une fusion, la mise en commun des cultures doit être une priorité des dirigeants.
En effet la dimension culturelle est un aspect à ne surtout pas négliger ; il faut montrer
son respect de la culture de l’autre tout en expliquant les raisons d’être du changement
de cette dernière. Il faut veiller à ne blesser personne et à ne pas introduire l’apparition
8 Après la fusion, réussir l’intégration, Manageris, n°133a, p.3
9 HARTMANN, Laurent et GEISMAR, Raphaël. Fusions-acquisitions : Les défis de l’intégration, Institut de l’entreprise, 2003, p.35
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 32
d’un vainqueur et d’un vaincu. Définir la culture d’entreprise est clairement un facteur
clé de succès dans ce type de changement. Les différences de cultures peuvent
amener à des conflits entre les employés c’est pourquoi, une fois que la culture est
identifiée, il faut communiquer afin d’entraîner les salariés à travailler ensemble.
D’après l’article, « fusions-acquisitions : Les défis de l’intégration10
» :
« La mise en commun de deux organisations se traduit toujours par un changement, voire un choc culturel. Même entre des entreprises en apparence proche, des différences très importantes peuvent être constatées ; cela suffit souvent pour faire échouer le rapprochement ou tout du moins pour déclencher le départ de collègues parmi les plus compétents, et pour déboucher sur une perte substantielle de synergies et de valeur ajoutée. ».
Dans le cas d’une fusion de taille importante entre deux entités, l’approche la plus
difficile mais la plus précieuse pour aborder les différences culturelles est la création
d’une nouvelle culture d’entreprise. Celle-ci doit être très différente des deux plus
anciennes afin de ne pas favoriser l’une ou l’autre des institutions et elle doit comporter
de nouvelles valeurs et des nouvelles règles de comportement, fondées sur les
qualités des deux entreprises initiatrices.
6.1.6 Hypothèse n°6 : La fusion est ressentie par le personnel de l’ex-IUED comme une acquisition dans les procédures comme dans les ressources humaines
Il existe différentes manières de fusionner comme expliqué précédemment en
introduction, le choix de l’IHEID étant de créer une nouvelle entité propre.
Légalement les deux anciennes entreprises meurent pour renaître sous une autre
forme avec un autre nom et de nouveaux statuts.
Dans la théorie, les entreprises devraient oublier ce qu’elles savaient par le passé en
termes de procédures et de processus afin d’en créer des nouveaux et permettre ainsi
une objectivité dans le travail vis-à-vis des deux entités précédentes.
Malheureusement, dans la pratique les entreprises reprennent souvent un mélange
des procédures et des processus existants dans les deux instituts, voire plus de l’un
que de l’autre, par soucis de facilité et de gain de temps.
10 HARTMANN, Laurent et GEISMAR, Raphaël. Fusions-acquisitions : Les défis de l’intégration, Institut de l’entreprise, 2003, p.33
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 33
Dans ce cas de figure, il arrive parfois que les employés vivent la fusion plus comme
une acquisition que comme la création d’une nouvelle entreprise à part entière,
influencés par des facteurs instinctifs ou objectifs.
Le grand danger lors d’une fusion d’après l’article « « Fusions-acquisitions : les défis
de l’intégration11
», est la perte de talents. En effet, il existe un risque de perdre des
personnes très qualifiées si l’organisation ne les met pas à la bonne place ou ne les
informe pas suffisamment sur leur avenir.
Les auteurs de cet article expliquent :
« Il existe trois types d’approche en ce qui concerne le choix des responsables du futur ensemble. L’approche prédatrice qui correspond à la volonté de l’une de l’acquéreur d’imposer ses hommes, ses procédures et sa culture. L’approche paritaire correspond à la volonté de préserver un certain équilibre entre son groupe et sa cible, et de faire passer un message : nous ne venons pas en conquérants. Enfin l’approche équitable correspond à la recherche du « best of both worlds » »
Les sentiments des personnes vivant une fusion peuvent avoir tendance à se
confondre, même si l’entreprise essaie de faire au mieux. Il faut donc faire attention
aux actions qu’on entreprend pour ne pas donner l’impression de prétendre quelque
chose en démontrant l’inverse.
6.1.7 Hypothèse n°7 : Les locaux de l’Institut sont perçus comme inadaptés par le personnel.
Pour faire face à la fusion et au regroupement de certains services, les deux anciens
instituts ont dû trouver des locaux supplémentaires, car ceux existants ne permettaient
pas leur mise en commun. Ces changements ont impliqué de nombreux déplacements
et déménagements des employés entre les sites.
La répartition actuelle des départements sur chaque site se présente comme suit :
Villa Barton : Direction, Comptabilité, Carrières et emplois, Communication, « Summer
School », formation continue et certains bureaux de professeurs.
Rothschild : Ressources Humaines, certains bureaux de professeurs et certains pôles
de recherche
11 HARTMANN, Laurent et GEISMAR, Raphaël. Fusions-acquisitions : Les défis de l’intégration, Institut de l’entreprise, 2003, p.32
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 34
Voie Creuse : Service des étudiants, Bibliothèque, Départements de Droit et d’Histoire
comprenant certains bureaux de professeurs et certains pôles de recherche
Rigot : Départements d’Economie et de Science Politique avec certains bureaux de
professeurs et certains pôles de recherche
La maison de la Paix, grand projet de l’IHEID, devrait se construire pour 2012. La
solution actuelle n’est donc qu’une solution temporaire qui touchera à sa fin le jour de
l’inauguration du nouveau bâtiment.
6.2 Le questionnaire
Le questionnaire est une étude dite de terrain, les données fournies sont précises,
détaillées et peuvent faire l’objet de déductions, en particulier grâce à l’analyse
statistique.
Il permet, en effet, de collecter des informations sur les comportements, les opinions
ou les connaissances d’une certaine population dans le but de les mesurer, de les
comparer ou de les expliquer. Autrefois, les techniques de questionnaire étaient
utilisées essentiellement en marketing, mais maintenant, celles-ci sont de plus en plus
utilisées à l’intérieur des organisations.
Le questionnaire, comme instrument de mesure, se doit d’être standardisé afin de
placer toutes les personnes visées par l’enquête dans la même situation, pour
permettre des comparaisons entre groupes de répondants. Il ne doit pas être modifié
en cours de route soit en ajoutant ou en supprimant des questions soit en ajoutant des
explications.
Les questions doivent bien entendu correspondre aux besoins de l’enquête, mais il n’y
a pas qu’une seule manière de les poser. Il y a les questions ouvertes qui permettent
au sondé de s’exprimer librement ou, les questions fermées qui donnent lieu à des
réponses « oui/non » ou à des réponses à choix multiples.
Il est important de prendre en compte la personne qui répondra à cette étude, car elle
n’a évidemment rien demandé. Elle ne doit pas avoir l’impression de subir un
interrogatoire, de passer un examen ou de s’ennuyer lors de la lecture de ce
questionnaire. Pour ce faire, il est souhaitable de varier la façon d’interroger.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 35
6.3 Démarche du questionnaire
6.3.1 Constitution d’un échantillon
Comme je ne pouvais pas réaliser une enquête sur tout l’Institut, il a fallu que je
restreigne mon choix à une partie de la population, de l’Institut des hautes études
internationales et du développement. J’ai donc choisi d’interroger une partie du
personnel administratif et technique qui était, depuis un certain nombre d’années,
employé par l’un ou l’autre des deux instituts avant la fusion. J’ai désigné en tout 60
personnes sur environ 300 appartenant à ce groupe, dont 30 venaient de l’ex-IUHEI et
30 de l’ex-IUED. J’ai choisi ces individus car ils me paraissaient être représentatifs du
PAT. En particulier, ce sont des personnes qui travaillent depuis de nombreuses
années pour leurs instituts respectifs. Comme précisé plus tôt, j’ai décidé de ne pas
constituer un échantillon probabiliste, pour des raisons de moyens et de temps. En
conséquence, la valeur statistique de l’enquête peut contenir un biais.
6.3.2 Création du questionnaire
En ce qui concerne l’élaboration du questionnaire, je me suis basée sur le diagramme
d’ « Ishikawa » (voir p. 3) et sur les hypothèses que je souhaitais vérifier. J’ai élaboré
différentes questions, ouvertes, fermées ou à choix multiples qui m’ont permis de
procéder à des analyses statistiques des réponses, présentées sous forme de
tableaux, mais aussi d’enrichir et de nuancer les résultats obtenus. J’ai cependant
privilégié les questions fermées aux questions ouvertes par soucis de simplicité et afin
de pouvoir quantifier mes résultats.
J’ai, d’abord, écrit toutes les questions qui me venaient à l’esprit et puis j’ai sélectionné
celles qui me paraissaient les plus pertinentes.
Voici des exemples de questions que l’on peut trouver dans mon questionnaire qui se
trouve en annexe de ce document:
Questions ouvertes : le répondant peut répondre ce qu’il veut sans restriction de choix.
Exemple :
Quel est votre opinion personnelle sur cette fusion ?
D’après-vous est-ce plutôt une bonne chose ou aurait-il été préférable de l’éviter ?
Veuillez svp citer les aspects qui sont, d’après vous, positifs de ce changement ?
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 36
Questions semi-ouvertes : ne donnent pas autant de liberté que les questions ouvertes
mais permettent des précisions. Tous les participants ne répondent pas à cette
question. On ne peut donc pas faire d’analyse quantitative sur ces questions mais elles
apportent un enrichissement.
Exemple :
Autres, à préciser :
Si, oui/non, pourquoi ?
Questions fermées dichotomiques : pour ce type de question, le sondé à l’obligation de
choisir une des deux réponses possibles. L’avantage de ces questions est la
simplicité, toutefois, il est impossible de nuancer ces résultats.
Exemple :
Trouvez-vous les nouveaux locaux adaptés au nouvel institut ? Oui / Non
Savez-vous pour quelle raison la fusion est-elle intervenue? Oui / Non
Questions fermées à réponse unique : le répondant doit faire un seul choix parmi
plusieurs propositions. Cette solution est assez simple à analyser et permet dans
certain cas de les nuancer.
Exemple :
Depuis combien de temps faisiez-vous parti de l’entreprise ? Entre 0 et 2 ans / Entre 2 et 5 ans / Entre 5 et 10 ans / Plus de dix ans
Si vous avez déménagé, comment avez-vous vécu ce déménagement ? Très bien / bien / mal / Très mal / Pas d’avis
Questions à choix multiples : Le sondé peut faire plusieurs choix parmi les différentes
options proposées. Contrairement aux questions ouvertes, l’analyse de ces questions
est simplifiée et peut être quantifiée.
Exemple :
Quel est la première raison d’inquiétude que vous avez pu ressentir ? La sécurité de votre poste (changement de cahier des charges) / La sécurité financière (perte de l’emploi) / La peur de l’inconnu / Travailler avec d’autres équipes / Aucune idée
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 37
6.3.3 Pré-Test
Le test de questionnaire est un moment important. Il permet d’identifier les erreurs
réalisées par le concepteur. C’est pourquoi, pour que mon questionnaire soit
compréhensible par tous et facile à administrer, je l’ai donné à plusieurs personnes
avant de commencer l’enquête.
Chacune a donné son opinion, ce qui a permis de le modifier et de le rendre plus
agréable à lire et à manier.
6.3.4 Administration du questionnaire
Cette étape peut se réaliser de différentes manières. Elle peut se dérouler face à face,
par téléphone, par la poste, par courriel ou remis en main propre.
J’ai choisi la méthode des courriels qui est la méthode qui fonctionne le mieux pour
contacter quelqu’un au sein de l’institut. J’ai joint au questionnaire une note, mise en
annexe de ce dossier, expliquant ma démarche, qui avait préalablement été validé par
M.Chatagnat et M. Merlier.
J’ai laissé une quinzaine de jours aux personnes de mon choix pour me retourner le
questionnaire. Au bout de ces deux semaines, il me manquait beaucoup de réponses.
J’ai donc décidé d’envoyer un courriel global qui me permettait de remercier les
personnes qui avaient déjà répondu et de relancer ceux qui manquaient à l’appel. Ce
questionnaire étant anonyme, je ne pouvais pas contacter uniquement ceux qui ne me
l’avaient pas retourné, car j’ignorais pour la plupart les noms de ceux qui m’avaient
répondu. En effet, certaines personnes ont souhaité me retourner le questionnaire
rempli par courrier interne, sans information sur le répondant.
J’ai finalement obtenu 29 questionnaires en retour sur 60 envoyés. Ce qui me donne
un pourcentage de plus ou moins 50% de réponses pour chacun des deux
échantillons de 30 personnes. Ce retour est significatif, car ce type d’enquête ne
rencontre parfois pas plus de 10% de participation. En tout 18 personnes de l’ancien
IUHEI ont répondu contre 12 pour l’ancien IUED.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 38
7. L’étude quantitative au sein de l’IHEID
7.3 Analyse et interprétation des résultats
Mon objectif est de mettre à l’épreuve les hypothèses, de les confirmer ou de les
contester.
7.3.1 Hypothèse n°1 : Précipitation des Instituts provoquant une négligence de la phase d’intégration
HHyyppootthhèèssee mmiittiiggééee ::
D’après les résultats du sondage, la nouvelle de la fusion a été annoncée entre courant
2006 et début 2007, soit une année avant la fusion. D’après 61% de la population
sondée provenant de l’ex IUHEI, cette communication est arrivée au bon moment, ni
trop tôt ni trop tard (voir annexe n°3, Q12, p.89). Pour 50% de l’ex IUED, elle est
arrivée trop tard. Certaines personnes de cette même catégorie ont même estimé que
les Instituts n’étaient pas prêts pour ce changement et que le rapprochement s’était
réalisé d’une manière trop rapide (voir annexe n°3, Q27, p.107).
Il ressort également de l’analyse que le personnel des deux instituts confondus a
ressenti de fortes inquiétudes à l’annonce de la nouvelle (voir annexe n°3, Q15, p.92).
Cette réaction aurait pu être évitée ou de moindre mesure, si les instituts n’avaient pas
négligé le côté humain de la transaction. Les instituts étaient peut-être prêts sur les
plans économiques et légaux pour cette fusion, mais le personnel n’a certainement pas
été préparé de manière optimale. L’analyse de la question 15 illustre que les raisons
d’inquiétudes étaient, entre autres, de travailler avec d’autres équipes. Ce qui
démontre que les employés respectifs de chaque institut ne se connaissaient peu,
voire pas du tout avant la fusion.
D’après la littérature en la matière, le personnel doit se sentir impliqué lors de la phase
d’intégration. Or, si l’on se réfère à l’analyse de la question 32 (voie annexe n°3, Q32,
p.111), malgré un sentiment globalement positif, certains sondés provenant
majoritairement de l’ex IUED ont eu l’impression d’avoir été mis à l’écart ou oublié dans
le processus du changement.
De plus les personnes en contact direct avec les étudiants ont fait remarquer en
réponse à la question 9 (voir annexe n°3, Q9, p.84-85) qu’elles avaient rencontré des
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 39
difficultés face aux étudiants de l’autre institut car elles n’étaient pas préparées et
manquaient d’informations sur les programmes proposés.
En conclusion, le personnel de l’ex IUHEI estime globalement que l’institut ne s’est pas
précipité et que la nouvelle fut annoncée au bon moment. Ils pensent même à 50%
que l’entreprise était tout à fait prête à faire face à un tel changement. Pour ceux qui
pensent le contraire (39%), la raison évoquée la plus marquée est un manque de
préparation du personnel. Malgré cela, ils ont pratiquement tous le sentiment d’avoir
été mis en avant lors de la modification de statut de leur institut.
Les membres du personnel de l’ex IUED estiment quant à eux majoritairement que leur
institut s’est précipité et que le rapprochement était trop rapide. Leur institut n’était,
d’après eux, pas préparé à un tel changement (58%) à cause d’une culture d’entreprise
peu ouverte au changement.
Les réponses à cette hypothèse diffèrent selon les instituts. Le sentiment des
répondants de l’ex IUHEI est globalement positif contrairement au sentiment négatif
qu’expriment les sondés de l’ex IUED, raison pour laquelle cette hypothèse est mitigée
ou à nuancer.
7.3.2 Hypothèse n°2 : Développement d’une résistance au changement au sein de l’ex IUED
HHyyppootthhèèssee vvéérriiffiiééee ::
D’après les résultats de mon enquête, les réactions à l’annonce officielle de la fusion
étaient plutôt positives (voir annexe n°3, Q13, p.90). En effet, 61% de la population de
l’ex IUHEI qui a répondu à mon sondage estime avoir eu une réaction plutôt bonne.
L’avis du personnel de l’ex IUED est quant à lui plus mitigé. Il est ressorti de l’analyse
que 42% ont réagi de manière positive contre 42% de manière négative, voire très
négative.
La question 14 (voir annexe n°3, Q14, p. 91) démontre que les employés de l’ex IUED
ont clairement exprimé des inquiétudes face à ce changement : 67% des sondés ont
effectivement répondu avoir été inquiets, voir très anxieux à l’annonce de la fusion. La
population de l’ex IUHEI n’a pour sa part exprimé des inquiétudes qu’à hauteur de
22%.
Après en avoir discuté entre eux (voir annexe n°3, Q17, p.92-93), les collègues
interrogés de l’ex IUED ont clairement estimé que 75% de leurs collègues avaient,
d’après eux, mal réagi à cette annonce, ce qui confirme les résultats précédents.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 40
Pour terminer, la question 20 (Annexe n°3, Q20, p.98) démontre que les sondés de l’ex
IUHEI ont ressenti qu’un clan contre le changement s’était développé au sein de l’ex
IUED. Cette résistance avait été affirmée par une pétition signée contre la fusion.
Une contradiction est pourtant ressortie, seuls 41% des personnes questionnées de
l’ex IUED ont le sentiment que cette résistance était réelle. Ils estiment que leurs
collègues n’ont pas émis de résistance contrairement au fait que révèle une pétition
signée par une grande partie des membres du personnel de l’ex IUED. Ces résultats
démontrent donc un certain manque d’objectivité chez les répondants de ce groupe.
En résumé, il y a bien eu une résistance au changement qui s’est formée du côté de
l’ex IUED, cette hypothèse est ainsi vérifiée.
7.3.3 Hypothèse n° 3 : La fusion a provoqué une surcharge de travail considérable pour les employés
HHyyppootthhèèssee vvéérriiffiiééee ::
Le sondage a permis d’isoler des résultats prouvant la véracité de cette hypothèse. En
effet, les résultats à la question 9 (voir annexe n°3, Q9, p.84-85) démontrent que le
personnel de l’ex IUHEI comme de l’ex IUED a souffert, pour respectivement 78% et
83% des sondés, de problèmes dans le travail journalier liés à la fusion. Les raisons
évoquées sont l’organisation des services, une surcharge de travail, des procédures et
des règlements différents, et encore bien d’autre citées dans l’analyse détaillée en
annexe.
La question 18 (voir annexe n°3, Q18, p.95-96) démontre que 61% des répondants de
l’ex IUHEI et 73% de l’ex IUED, ont ressenti au sein de leur travail quotidien, une
pression supplémentaire. Ils ont estimé que les raisons de cette pression sont la
nouvelle organisation, un climat d’inquiétude, un travail d’harmonisation des
procédures et une augmentation de la surcharge de travail.
Tous ces éléments sont révélateurs sur l’état de stress et de l’épuisement nerveux qu’a
vécu le personnel des deux instituts confondus.
En plus du déménagement, les raisons de cette surcharge de travail peut aussi
provenir du fait que les employés se sont majoritairement vu, changer leur cahier des
charges, soit 78% des répondants de l’ex IUHEI et 83% de l’ex IUED (voir annexe n°3,
Q23, p.101).
Toutes ces données conduisent à l’acceptation de cette hypothèse.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 41
7.3.4 Hypothèse n°4 : Difficulté ou manque de communication à tous les échelons
HHyyppootthhèèssee mmiittiiggééee ::
Lors du sondage, les employés des deux instituts confondus se sont plaints à plusieurs
reprises, lors de questions ouvertes, de la difficulté de communication autant entre la
direction et le personnel qu’entre les services.
En effet, l’analyse de la question 9 (voir annexe n°3, Q9, p.84-85) démontre que
plusieurs personnes ont exprimé qu’une partie des problèmes liés à ce changement
survenu dans leur travail journalier, était due à un manque de communication.
Ils ont également cité ce point dans la question 30 (voir annexe n°3, Q30, p.110),
comme un point à améliorer voire, négatif. Ils estiment que la communication entre les
services est difficile à cause de la répartition des divers départements à travers
plusieurs sites dispersés géographiquement à Genève.
Les cahiers des charges ayant été modifiés pour la plupart des employés, comme en
témoigne la question 23 (voir annexe n°3, Q23, p.101), certaines difficultés ont
ressurgi, en raison d’un manque de communication. En effet certains sondés, se sont
plaints de ne plus savoir qui se charge de quoi.
Ceci fait émerger une image plutôt négative de la communication au sein de l’IHEID
mais certains arguments ressortis de l’analyse nous révèlent également le contraire.
La question 8 (voir annexe n°3, Q8, p.84) démontre par exemple que le but de la fusion
a clairement été communiqué auprès du personnel de chaque ancien institut. En effet,
la majorité des sondés ont affirmé être au courant que ce rapprochement était issu
d’une volonté politique et avait pour objectif d’augmenter la compétitivité des instituts
en créant une synergie des compétences provenant de l’un et l’autre institut.
De plus, l’analyse de la question 25 (voir annexe n°3, Q25, p.103-104), nous apprend
que la majorité des sondés, que ce soit des employés de l’IUED ou de l’IUHEI, ont pu
exprimer leurs sentiments et leurs opinions sur la fusion via des entretiens, des
réunions ou des groupes de travails. Seulement 33% des répondants de l’ex IUHEI et
9% de l’ex IUED, affirment ne pas avoir pu ou ne pas s’être exprimé.
En conclusion, malgré un sentiment que la communication n’est pas adéquate, les
résultats prouvent que les instituts font des efforts pour se rapprocher, en termes de
communication de leurs employés en leur donnant clairement leur but et leur vision
tout en leur permettant de s’exprimer librement.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 42
En résumé, la direction donne apparemment suffisamment d’informations aux
employés, mais la communication entre les services et les départements est à revoir.
C’est pourquoi cette hypothèse est mitigée ou à nuancer.
7.3.5 Hypothèse n°5 : La culture d’entreprise n’a pas clairement été définie
HHyyppootthhèèssee vvéérriiffiiééee ::
La peur de la perte de la culture d’entreprise initiale était très forte pour les ex-
employés de l’IUED, comme le démontre la question 17 (voir annexe n°3, Q17, p.93-
94). Il est également ressorti à la question 27 (voir annexe n°3, Q27, p.106) que,
d’après eux, leur institut n’était pas prêt au changement à cause d’une culture
d’entreprise, d’une part peu ouverte au mouvement, et d’autre part trop différente de
l’autre entité.
Il est vrai que les deux instituts étaient très différents avant la fusion ; l’un était régi
sous un management très hiérarchique (IUHEI) l’autre (IUED) sous un régime
participatif. La façon de vivre de chaque employé était donc très différente d’un institut
à l’autre. Un des employés de l’ex IUHEI m’a dit un jour, « la fusion a réuni d’un côté le
fascisme et de l’autre le communisme », c’est une image très forte mais qui résume
malgré tout les différences de cultures qui étaient à l’œuvre par le passé.
A ce jour, les employés du nouvel institut estiment que la direction n’a pas encore
défini une culture commune claire, comme le démontre la question 30 (voir annexe
n°3, Q30, p.110). Ce point est cité comme un aspect négatif ou à améliorer. Ils
estiment également qu’il n’y a pas de politique claire, notamment pour les salaires, ce
qui fait, en quelque sorte, partie de la culture d’une entreprise.
Communiquer sur une culture d’entreprise commune permet de réunir et de souder le
personnel d’une société. Cela a des effets sur la productivité et sur les relations
humaines entre les employés. C’est un élément vital lors d’un changement tel que
celui-ci. Il apparaît clairement que cette hypothèse est acceptée car les employés ont
le sentiment qu’aucune culture commune n’a ni été mise en place ni communiquée
depuis la fusion.
D’après le responsable administratif, à qui j’ai soumis ces résultats, il admet que cela
n’a effectivement pas encore été finalisé mais il assure travailler activement avec le
comité de l’institut afin que cette situation soit améliorée le plus rapidement possible.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 43
7.3.6 Hypothèse n°6 : La fusion est ressentie par le personnel de l’ex IUED comme une acquisition dans les procédures comme dans les ressources humaines
HHyyppootthhèèssee vvéérriiffiiééee ::
Comme l’a démontré l’hypothèse n°2, le personnel de l’ex IUED a clairement été
résistant au changement. La question n°14 (voir annexe n°3, Q14, p.91) nous permet
même de voir que 67% du personnel était déjà très inquiet lors de l’annonce de la
fusion.
Lors du sondage, il a été demandé aux salariés de nous préciser, à la question 21 (voir
annexe n°3, Q21, p.99), s’ils étaient épanouis dans leur institut avant la fusion. Les
répondants des deux instituts confondus estimaient être majoritairement ravis de
travailler comme ils le faisaient avant la fusion. Mais la deuxième partie de la question
nous démontre que le personnel de l’ex IUHEI est globalement content de travailler
pour le nouvel institut, ce qui n’est pas le cas des employés de l’ex IUED.
Le personnel insatisfait de l’IHEID a justifié sa réponse négative par le manque
d’organisation et de communication mais également par un sentiment de différence de
traitement entre les ex-employés de l’IUHEI et eux-mêmes.
Ce sentiment se retrouve à plusieurs reprises dans l’analyse détaillée des résultats. En
effet les réponses à la question 24 (voir annexe n°3, Q24, p.102) démontrent que le
personnel de l’ex IUED a déclaré que le mariage des processus n’était qu’un
« leurre », qu’il n’allait jamais avoir lieu car tout ce qui existait de leur ancien institut
avait été balayé pour garder les anciennes manières de faire de l’IUHEI. En ce qui les
concerne, l’ancien institut universitaire des hautes études internationales a dominé la
transaction et a imposé de force son point de vue et ses processus.
En réponse a cette même question, une personne s’est exprimée sur la différence de
traitement entre les deux anciennes entités, en ajoutant que les postes a responsabilité
avaient tous été attribués à l’ancien personnel de l’IUHEI et que peu voire, aucune
personne de l’ex IUED, n’avait obtenu de poste important au sein du nouvel institut.
Une autre réponse reflète ce sentiment d’avalement de l’IUED par l’IUHEI : une
personne a répondu à la question 26 (voir annexe n°3, Q26, p.106) « contrairement à
ce que l’on attendait il y a eu moins de drames avec cette absorption ». Pourtant, il est
important de rappeler que dans les faits cette fusion n’est pas une absorption, ni une
acquisition mais une alliance pour créer une nouvelle société.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 44
Cette analyse démontre bien que le personnel de l’ex IUED ressent la fusion comme
une acquisition. Il a l’impression d’être « le petit poisson qui a été avalé par le gros
requin ».
7.3.7 Hypothèse n°7 : Les locaux de l’Institut sont perçus comme inadapté par le personnel.
HHyyppootthhèèssee rreeffuussééee ::
D’après l’analyse de la question 4 (voir annexe n°3, Q4, p.79-80), les salariés des deux
anciens instituts sont peu nombreux à ne pas avoir déménagé suite à la fusion. Mais
ceux qui ont dû le faire n’ont pas été affectés par ce changement : seulement 10% des
sondés de l’ex IUHEI et 8% de l’ex IUED estiment l’avoir mal vécu.
Les personnes sondées de l’ex IUHEI se trouvaient majoritairement à la villa Barton,
malgré une répartition totale sur 4 sites. Après le déménagement, ils se trouvent pour
la plupart à la Voie Creuse (56%), nouveau bâtiment opérationnel depuis le mois
d’août 2007. Pour ceux provenant de l’ex IUED, ils se situaient tous à Rothschild,
ancien siège de cet institut. A ce jour, ils se répartissent entre la Voie Creuse (42%),
Barton (33%) et Rothschild (25%).
Pour ces sondés qui ont déménagé, l’analyse de la question 5 (voir annexe n°3, Q5,
p.80-81) démontre que la majorité des employés de l’ex IUHEI (62%) et de l’ex IUED
(60%) trouve les locaux adaptés au nouvel institut. Pour les insatisfaits, ils estiment
que les locaux sont inadaptés pour diverses raisons inhérentes à leurs départements.
Pour les employés de la bibliothèque, placés dans le bâtiment de la Voie Creuse, avec
le service des étudiants et une partie des pôles de recherche, leur nouvelle situation
demande trop de déplacements. En effet, les bureaux sont au deuxième étage alors
que la bibliothèque se situe au rez-de-chaussée.
Pour le service des étudiants, ce bâtiment ne reflète pas l’image d’excellence que
l’IHEID veut offrir à ses étudiants et à ses partenaires, contrairement à la villa Barton
qui se trouve dans un parc au bord du Lac. Les membres du service estiment
également que la réception est inadaptée, qu’elle est trop petite et trop insignifiante.
D’autres raisons ont été données et ce indépendamment des départements. La
première est que les sites sont trop nombreux et que tout le monde devrait être réuni
pour simplifier la communication entre les services. D’autres pensent enfin que les
salles de cours ne sont pas adaptées.
Toutefois, le sentiment global étant positif, cette hypothèse est refusée.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 45
8. Guide de bonnes pratiques à respecter lors d’une fusion
Une entreprise qui fusionne doit répondre d’un certain nombre d’actes envers son
personnel. Elle doit faire preuve d’une solidité administrative à toute épreuve tout en
communiquant de manière offensive des messages transparents sur les raisons de la
transformation. Elle doit être très claire sur les informations qu’elle diffuse et ne doit
pas oublier sa mission première : intégrer le mieux possible les compétences de
chacune des sociétés. Pour ce faire, elle doit identifier ce qui valorise chacune des
entreprises. Parallèlement, elle se doit de rassurer son personnel afin de ne surtout
pas perdre des personnes clés.
D’après l’article du Manageris, « Charging Back Up the Hill12
» :
“La quasi totalité des entreprises passe un jour ou l’autre par une restructuration d’envergure : fusion, acquisition, réduction de l’effectif, etc. Malgré l’enjeu indéniable de ces transformations, on constate qu’elles sont souvent mal gérées. Ainsi de nombreuses études concordent pour estimer qu’environ 75% des fusions et acquisitions n’atteignent pas leurs objectifs stratégiques et financiers. » […] « La raison de ces échecs tient essentiellement au facteur humain. ».
Pour éviter la reproduction des mêmes erreurs, voici quelques recommandations
validées par un expert en la matière, qui permettront à une société d’optimiser sa
réussite lors de l’implantation d’un changement ou d’une fusion.
8.1 Recommandation 1 : Fonder un comité du changement
Un agent du changement et celui ou celle que la direction de l’entreprise désigne pour
assumer des responsabilités majeures dans la conception et dans l’application du
changement, et pour transmettre son enthousiasme. Cette personne et son équipe ont
un rôle primordial, c’est pourquoi ils doivent être choisis sur la base de critères bien
précis.
Cet agent peut provenir de l’organisation elle-même ou de l’extérieur pour autant
qu’elle ait une bonne connaissance et une solide expérience des fusions.
Son équipe quant à elle doit impérativement provenir des différentes entreprises et
départements fusionnés car il est nécessaire que ce comité du changement ait de
12 MARKS, Mitchell Lee. Charging Back Up the Hill, Manageris, 2003, N°119, p.1-8
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 46
bonnes connaissances des départements, des compétences internes et des
procédures existantes.
Le comité du changement est rattaché à la nouvelle direction et doit accompagner le
« middle management » afin d’établir un facteur de confiance qui se transmettra par la
suite dans toute l’organisation.
Il est important que ce comité planifie les étapes du processus de fusion et qu’il
communique sur cette planification à toute l’entreprise afin d’éviter de mauvaises
surprises aux employés.
8.1.1 Le tempérament et les qualités d’un agent du changement
Les personnalités façonnent l’aptitude au changement. Un individu passif, timide et
prudent ne pourra pas devenir d’une minute à l’autre une personne clés du
changement. Le manager du changement doit être sûr de lui, avoir le goût du risque et
ne pas hésiter à aller de l’avant tout en ayant une grande capacité d’écoute envers le
personnel. L’individu idéal est enthousiaste, dynamique et désireux de progresser. Il a
une capacité de mobiliser, ce qui présuppose une grande capacité de communication.
Il doit également savoir freiner l’organisation si elle lui paraît s’engouffrer dans une
mauvaise direction.
8.1.2 Affirmer un leadership fort
Le comité du changement doit afficher un leadership fort et solide. Il doit exposer la
mission de la fusion de manière claire, constante et transparente, de façon à fédérer
les énergies et à motiver le personnel ainsi que les acteurs concernés à croire en cette
transformation. Le message qu’il transmet doit être vulgarisé pour être compris par
toutes les personnes touchées de près ou de loin par la fusion.
Il doit anticiper le changement et ses risques pour l’organisation ainsi que les
résistances qui peuvent survenir. Son rôle est d’analyser les secteurs qui sont en
danger ainsi que les postes qui y sont rattachés et de créer une cellule de crise
capable de trouver des solutions acceptables pour tout le monde.
8.1.3 Elaborer une vision commune
La nouvelle direction des deux instituts regroupés et le comité du changement doit
élaborer au plus vite une vision commune pour impulser le changement. Cette vision
doit être une description crédible et motivante de l’avenir envisagé. Elle doit faire
prendre conscience à l’ensemble de l’entreprise de la nécessité d’évoluer. Son
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 47
message doit être suffisamment clair et fort pour que le personnel perçoive l’utilité et le
sens de la fusion. Une fois l’organisation convaincue du besoin de changement la
direction doit fixer des objectifs à atteindre et les communiquer dessus. Cette vision
doit être partagée par tout le monde et pas seulement par un petit groupe de
dirigeants.
L’article « Charging Back Up the Hill de Mitchell Lee Marks13
», décrit avec la figure
suivante les caractéristiques d’une vision :
Figure 6
Caractéristiques d’une vision
Sources: MARKS, Mitchell Lee. Charging Back up the Hill, Manageris, 2003, N°119, p.6
13 MARKS, Mitchell Lee. Charging Back Up the Hill, Manageris, 2003, N°119, p.1-8
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 48
8.2 Recommandation 2 : Réussir sa phase d’intégration
D’après la théorie expliquée dans la première partie de ce travail et l’ouvrage « Fusions
Acquisitions » d’Olivier Meier et Guillaume Schier14
,,la phase d’intégration implique une
gestion attentive des aspects culturels et humains. C’est une phase particulièrement
difficile à gérer mais qu’il est importante de réussir dans son intégralité pour atteindre
les objectifs fixés.
8.2.1 Définir un plan d’intégration précis et détaillé
Définir un plan d’intégration permet à la nouvelle direction de fixer des objectifs précis.
Ceci permet de mettre en avant la structure de la nouvelle entreprise, la répartition des
effectifs, l’homogénéisation des activités ainsi que la réorganisation des systèmes et
des procédures existants.
Tout ceci n’est qu’une projection mais elle permet de mettre en avant les points les
plus difficiles à traiter dans le futur. Il faut cependant laisser une certaine part d’imprévu
et de spontanéité car il est très différent de mettre en commun des actifs et des
humains.
8.2.2 Préparer les entreprises avant la date de la mise en commun, faire preuve de compréhension et être ouvert aux qualités de chacun
Il est important lors d’une fusion que le personnel n’ait pas le sentiment de n’être qu’un
groupe de pions sur un échiquier. Pour ce faire, l’entreprise doit préparer la rencontre
des employés des deux firmes avant la mise en commun définitive. Les services
doivent organiser des meetings formels ou informels pour que les personnes
apprennent à se connaître et nouent des affinités voire, des liens affectifs. Ceci
permettra au personnel, à un niveau psychologique, de voir la fusion comme un
élément positif et pourquoi pas de se réjouir d’avoir à former de nouvelles équipes. Si
le temps le permet, des groupes de travail peuvent être formés afin d’imaginer la mise
en commun des procédures et des processus. Ce point permettrait d’éviter de
nombreuses résistances et de donner le sentiment aux employés d’être un élément
clés de la fusion. La productivité de l’entreprise ne pourrait qu’être accrue grâce à une
telle préparation de la phase d’intégration.
14 MEIER, Olivier, SCHIER, Guillaume, Fusions Acquisitions. 2ème édition. Paris : Dunod, 2006. P.195
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 49
Afin de développer une compréhension mutuelle entre les membres des deux
organisations, il faut investir dans l’éducation des responsables concernés avant la
fusion elle-même. Cet investissement peut renforcer la connaissance des activités des
entreprises. Une possibilité pour atteindre ce but, serait de transférer quelques
personnes clés, des directeurs ou des responsables opérationnels représentatifs des
métiers de base, entre les sociétés. Ces affectations permettraient de percevoir des
savoir-faire spécifiques qui n’auraient pas forcément été identifiés et de mieux
apprécier les perspectives de combinaison de ressources possibles entre les deux
organisations.
8.3 Recommandation 3 : Identifier les sources du changement et communiquer fortement sur celles-ci
Pour que les salariés soient productifs et motivés pour œuvrer en faveur du
changement, ils doivent en saisir les enjeux. C’est pourquoi la direction se doit de
communiquer les raisons et surtout de s’assurer que ces dernières soient bien
comprises. Trop souvent, les dirigeants sous-estiment l’ampleur des besoins de
communication. Ils se comportent comme si les employés devaient tout naturellement
comprendre et s’approprier le changement.
8.3.1 Identifier l’origine du changement
Les changements qui affectent une entreprise, suite à une fusion, sont décidés au plus
haut niveau et prennent souvent les employés par surprise. Il est donc très important
de s’assurer que les origines du changement soient bien identifiées par les directeurs
et par son personnel afin que ces derniers soient prêts à l’accepter.
Les responsables des divers départements doivent assurer un rôle de liaison entre les
différents niveaux de personnel et, par conséquent, veiller à ce que chacun puisse
s’exprimer librement même si les décisions ne sont pas discutables. En effet, chacun
doit pouvoir s’exprimer autant sur ses sentiments et ses craintes que sur ses envies de
prendre des initiatives. Dans ce sens, le manager doit recueillir des suggestions et
réagir aux initiatives émanant de ses supérieurs et de ses subordonnés tout en les
répercutant dans les deux directions. Ceci permet une communication claire et
transparente à tous les niveaux.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 50
8.3.2 Déceler les aspects positifs, minimiser les aspects négatifs
Il est nécessaire de communiquer non seulement les causes du changement, mais
également ses avantages, car les aspects positifs d’une fusion sont souvent moins
perceptibles que ses inconvénients.
Chacun juge le changement en fonction des promesses ou des menaces qu’il a
entendues. Il est donc important que le directeur insiste sur les aspects positifs car si
les salariés ne perçoivent que les aspects négatifs, ils ne soutiendront pas le plan
d’action mené par l’entreprise. Il faut présenter la nouvelle de la fusion de la manière la
plus attrayante possible.
En parallèle, il est nécessaire de minimiser les aspects qui pourraient paraître négatifs,
en mettant toujours en avant les avantages qui contrebalancent les inconvénients. Les
membres du personnel doivent bien comprendre la nécessité du changement car une
fois qu’ils sont persuadés de son bien fondé, ils perdent leur réticence et parviennent à
dominer leurs réactions négatives.
8.3.3 Communiquer à tous les échelons
D’après l’article « Changer la communication du changement15
»:
« La communication est un instrument et une pratique d’accompagnement du changement marqué par trois mots d’ordre : convaincre, montrer la voie, motiver. ».
La communication lors de ce type de transformation doit être claire, constante,
permanente et surtout vulgarisée pour être comprise par tous les acteurs de la fusion.
8.3.4 Ne pas négliger l’importance de la communication
« La communication est à l’organisation ce que le sang et les influx nerveux sont aux
organismes vivants : sans eux, le système meurt. »16
Pour qu’un projet démarre dans les meilleures conditions, il ne faut pas négliger la
communication car elle représente un élément essentiel de sa réussite.
15 MOREL-MAROGER, Christine, BRULOIS, Vincent. Changer la communication du changement. In : Changement dans les organisations, tome 2. Paris : L’harmattan, 2005, pp 25-44.
16 EMERY, Yves et GONIN, François. Dynamiser la gestion des ressources humaines : des concepts aux outils, une approche intégrée compatible avec les normes de qualité, 2ème édition. Lausanne : Presse polytechniques et universitaires romandes, 2005, p.243
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 51
Les personnes vivant directement le changement, c'est-à-dire le personnel lorsqu’il
s’agit d’une fusion, doivent être informées rapidement des éléments qui leur seront
indispensables. La pire situation envisageable est de ne rien dire et que les salariés
apprennent le projet par des tiers. Il vaut mieux, si la direction ne souhaite pas
divulguer toutes ses informations, n’informer qu’une partie des salariés et laisser les
autres dans l’ignorance. Toutefois ceci pourrait provoquer des rumeurs et c’est
pourquoi il est préférable, si possible, d’être transparent avec toute son entreprise.
8.3.5 Convaincre
La direction, ou le directeur du changement, doit décrire de manière simple et concrète
l’ensemble du projet et ne pas seulement se borner à expliquer que le rôle à jouer de
chacun. En effet, s’ils ne possèdent pas une idée claire du processus, les collègues ne
pourront pas identifier leur valeur ajoutée au sein de la transition. Il s’agit donc de
convaincre du bien-fondé du changement lui-même et des décisions prises par les
dirigeants qui ont pour mission de présider à la destinée de la société.
8.3.6 Montrer la voie
Il s’agit de présenter aux salariés comment le changement va se dérouler, comment ils
devront se comporter et quels seront leurs rôles. Les dirigeants savent quelles
contributions sont attendues des employés et de quelle manière ils devront s’adapter,
mais sans communication claire et transparence, les subordonnés n’atteindront jamais
les objectifs fixés par les supérieurs.
8.3.7 Motiver
Comme expliqué précédemment dans la recommandation n°6, il est nécessaire de
motiver son personnel et cela passe en grande partie par la communication. En effet,
communiquer permet de faire en sorte que chacun soit acteur du changement et
prenne des initiatives appropriées tout en modifiant ses pratiques en accord avec les
transformations voulues par la direction.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 52
8.3.8 Les méthodes de communication
Il existe différentes méthodes pour communiquer représentées dans le tableau
suivant :
Tableau 2
Comment transmettre l’information
Les méthodes A quel moment les utiliser ?
Médias : Article dans la presse, message sur
le site web, vidéos
Pour sensibiliser et informer les gens et leur
permettre de suivre le processus
La présentation orale : Devant un auditoire
restreint ou un public plus large, en
complément des annonces médias
Pour convaincre du bien-fondé d’une vaste
restructuration, pour favoriser la
compréhension du processus, pour gagner
l’adhésion des personnes concernées
La formation : sessions de formation allant de
séminaires de direction à la formation aux
nouveaux métiers
Pour préparer les personnes directement
touchées
Les rencontres entre équipes : rencontres
générales au cours desquelles les participants
débattent, exposent leurs difficultés et
proposent des solutions
Pour faire avancer un projet en impliquant tout
le monde et en permettant à chacun de
donner son avis
Les séances de médiation : comptes rendus
réguliers, résolution des problèmes par
équipes, réunions de suivi du projet
Pour renforcer l’engagement des salariés,
résoudre les problèmes, faire progresser le
projet et en assurer le suivi
Source : 101 trucs et conseils : gérer le changement (1999, p.44)
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 53
Il est préférable d’utiliser la discussion à la note de service quand le temps et les
moyens le permettent, car cela permet d’avoir un échange constructif. Si possible, il
vaut également mieux privilégier les réunions en tête-à-tête plutôt qu’à plusieurs.
La solution idéale serait de combiner plusieurs méthodes de communication, comme
l’annonce média, la présentation orale et la constitution de groupe de travail. Dans une
organisation de grande taille la communication se réalise par étapes, les dirigeants
convoquent les directeurs de département qui réunissent à leur tour les responsables
qui transmettront finalement les informations aux employés.
8.4 Recommandation 4 : Transformer la culture d’entreprise
La culture d’une organisation est façonnée par les comportements de ses membres et
influence à son tour ces comportements. Elle est un outil du comité de changement.
8.4.1 Être ouvert et anticiper le changement
Le changement concerne tous les aspects d’une vie que ce soit professionnel ou
personnel. Aller volontairement à sa rencontre est la meilleure manière de l’affronter et
de favoriser sa réussite. Une entreprise, comme une personne, se doit en effet
d’accueillir le changement sans arrière pensées ni a priori et ceci dans tous les cas de
figure du changement. Il ne faut pas oublier que, en principe, dans une organisation,
une fusion permet de garantir sa compétitivité et de favoriser sa croissance. Pour le
personnel, le changement est donc censé élargir les perspectives d’avenir
professionnel et le changement qui en découle enrichir sa vie privée. Afin que les
employés sujets à une fusion le comprennent, il est nécessaire de le leur rappeler le
plus souvent possible pour éviter les résistances.
En général, et c’est ce qui ressort de mon enquête, une fusion, ou tout au moins le
changement qui suit un événement de ce type, est refusé au départ pour être
finalement accepté par la suite. Ce refus initial peut parfois amener à l’échec du projet.
C’est pourquoi, intégrer une anticipation du changement à sa manière de diriger les
modifications peut se révéler un facteur de réussite à ne pas négliger.
Il est nécessaire de dresser une liste des changements que la fusion va provoquer
et/ou qu’il faudra mettre en place, et les planifier. Idéalement, il faudrait la
communiquer aux employés de manière à ce que les actions menées par leur direction
soient transparentes pour le personnel.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 54
8.4.2 Transformer l’environnement
Le changement est plus facile à accepter lorsqu’il s’accompagne d’une réforme des
structures et d’une modification de l’environnement physique, c’est pourquoi le fait de
déménager ou de renouveler le mobilier du bureau peut créer une dynamique. La
décoration peut également être revue, il faut redessiner l’environnement afin de créer
une atmosphère de renouveau qui exerce une influence positive sur les
comportements.
Un changement dans les procédures peut également s’avérer positif si on accorde aux
membres d’une même équipe plus d’autonomie pour forger un nouveau type de
relation.
8.4.3 Définir la culture d’entreprise
Une fusion conduit à faire évoluer les modes de pensées et d’actions des membres
des deux organisations. Elle amène également à redéfinir l’identité du nouvel
ensemble en fonction des objectifs poursuivis. C’est pourquoi étudier les cultures des
entreprises est essentiel au processus de changement.
Pour développer une culture d’entreprise adéquate, l’ouvrage « Fusions
acquisitions17
» propose une méthode permettant d’identifier les cultures existantes
lors de processus de fusion. Cette grille comprend 11 articles : l’histoire, le métier, les
valeurs dominantes, le référentiel en termes de développement, le positionnement face
à l’environnement, les éléments d’identification et d’appartenance, le type de structure,
le processus de décision, le style de management et sources de pouvoir, la politique
des ressources humaines et enfin le comportement et les attitudes.
Le tableau suivant est un exemple tiré du même ouvrage pour illustrer la grille
d’analyse culturelle.
17 MEIER, Olivier, SCHIER, Guillaume. Fusions acquisitions. 2ème édition. Paris, Dunod, 2006, p. 212
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 55
Tableau 3
Grille d’analyse culturelle
Critères clés Objectifs visés Dimensions possibles
Histoire Reconstituer les principales
phases du développement de
l’entreprise à travers l’étude
de ses principaux dirigeants,
de l’évolution de ses
structures juridiques, de ses
liens de pouvoir en interne et
des relations qu’entretient
l’entreprise avec les autres
firmes du secteur
Evénements, dates, phases
clés du développement,
personnalités marquantes,
mythes fondateurs et
légendes, politique
d’investissement, politique de
désengagement, périodes
d’embauche et de
licenciement.
Métier Connaître les compétences
spécifiques de l’entreprise, en
étudiant ses savoir-faire
initiaux et ses métiers
d’avenir.
Appartenance
professionnelle, type
d’industrie, technologie et
savoir-faire, type de clientèle,
moyens et ressources,
système de production.
Valeurs dominantes Rechercher les fondements
sur lesquels s’appuie
l’entreprise pour légitimer ses
actions.
Poids relatifs des grandes
directions (technique,
commerciale, recherche,
ressources humaines)
Credo/philosophie :
Quantitatif vs qualitatif,
orientation production vs
client, orientation coût vs
qualité, polyvalence vs
spécialisation, efficience vs
efficacité.
Référentiel en termes de
développement
Analyser les préférences en
matière de stratégie de
développement et leurs
principales causes (taille de
Voies de développement :
spécialisation, diversification,
intégration amont ou aval,
innovation.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 56
Critères clés Objectifs visés Dimensions possibles
l’entreprise, pouvoir financier,
choix des dirigeants)
Stratégie concurrentielle :
stratégie de domination par
les coûts, stratégie de
différenciation, stratégie de
focalisation.
Modes de développement
privilégiés (croissance
externe, alliances,
partenariats).
Positionnement face à
l’environnement
Analyser la position et l’image
de l’entreprise dans son
environnement économique
et social.
Implantation géographique de
l’entreprise et de ses
principaux clients, attitude
face aux risques ou
opportunités externes,
relations avec les acteurs de
l’environnement, réactivité
face à l’imprévu, recours à la
sous-traitance et aux
partenariats, ouverture sur
l’extérieur, sensibilité aux
valeurs sociales et sociétales
(emploi local, éthique,
environnement,
humanitaire,..)
Sources : MEIER, Olivier, SCHIER, Guillaume. Fusions acquisitions. 2ème édition. Paris, Dunod, 2006, p. 212
Le diagnostique culturel peut constituer un moyen d’appréhender la culture d’une
entreprise et de cerner les risques possibles de confrontation provenant de culture trop
différentes l’une de l’autre. Il permet également de les mettre en commun et ainsi de
dégager une nouvelle culture d’entreprise qui soit propre au nouvel ensemble.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 57
8.5 Recommandation 5 : Désamorcer et combattre les résistances
Le défi le plus éprouvant que doit relever un manager est de lever les obstacles qui se
dressent contre le changement, notamment les résistances d’ordre affectif.
8.5.1 Anticiper les réactions et les conséquences
Après avoir déterminé une stratégie d’implantation du changement, (dans le cas d’une
fusion avant que celle-ci ne soit effective), il faut imaginer les réactions, les éventuelles
résistances qu’elles peuvent engendrer et les conséquences.
8.5.2 Désamorcer les résistances
Le changement suscite toujours des résistances mais l’on peut néanmoins contrer une
tendance négative en anticipant et en comprenant les réticences des salariés.
Il faut toujours se mettre à la place des gens et imaginer ce qu’ils peuvent ressent ir à
un moment donné. De nombreuses théories expliquent que les employés qui se
retrouvent face à un changement ont des réactions qui suivent toujours le même
schéma. Ils s’enferment tout d’abord dans une attitude de résistance passive, ensuite
ils se rebellent puis retombent dans la passivité avant de finalement accepter la
situation. Le processus est le même, que cela soit pour les changements de petite
taille ou pour une fusion. Il faut donc accepter ces réactions et surtout les laisser
s’exprimer.
Pour éviter un refus trop catégorique, il faut instaurer un climat de confiance avant de
se lancer dans la stratégie et le plan d’action d’une fusion. Il est nécessaire d’informer
et de consulter le plus grand nombre de salariés, et surtout de discuter avec eux afin
de les mettre à l’aise face au changement qu’ils vont vivre.
8.5.3 Contrer et combattre les résistances
Les résistances s’expriment sous plusieurs formes : la résistance active et la
résistance passive.
La résistance active consiste en des comportements agressifs et des critiques d’une
violence souvent excessive. Quant à la résistance passive, elle s’exprime sous forme
de mutisme, les personnes nécessaires sont injoignable, les messages retardés voir
bloqués ou les réunions boycottées (physiquement ou métaphoriquement par une
rétention d’information).
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 58
Pour contrer ces formes de résistances il faut encourager la franchise, les salariés
devant confier leur préoccupation et obtenir des réponses en retour. La direction doit
discuter avec les personnes exprimant un avis opposé au projet par le biais
d’entrevues privées. Ce rendez-vous peut permettre d’expliquer à l’opposant le bien-
fondé du projet et ainsi lui faire comprendre son importance. Ce type d’entrevues doit
également être prévu pour les personnes perturbées par le changement.
Afin de bloquer les résistances, il faut donc être franc et répondre aux peurs des
salariés. Il est nécessaire de leur décrire, s’ils le demandent, les effets du changement
sur leur travail. L’opposition fondée sur des a priori, sur des rumeurs ou sur des
impressions est particulièrement difficile à réduire, il faut donc essayer de combattre
l’inquiétude par un optimisme maximum.
8.6 Recommandation 6 : motiver le personnel
Les individus qui constituent une entreprise ont tous des attitudes, des besoins, et des
opinions différents les uns des autres. Il faut tenir compte de cette diversité lorsqu’un
changement tel qu’une fusion doit être opérée, pour utiliser les talents de chacun de
manière optimale et donner à tous la volonté de progresser.
Il ne faut pas favoriser une entité par rapport à une autre dans les choix de poste à
responsabilité afin de ne pas donner une trop grande importance à l’une ou à l’autre
des anciennes entreprises, surtout dans le cadre d’une fusion pour création d’une
nouvelle institution.
8.6.1 Interroger le personnel
La réussite d’une entreprise dépend en grande partie de son personnel. Le degré de
productivité et de performance est directement lié à son niveau de satisfaction.
Lorsqu’il est insatisfait il peut soit partir, soit fournir un travail de mauvaise qualité,
événement qu’il faut savoir appréhender.
En demandant l’avis du personnel, on obtient un large éventail d’informations
exploitables et les employés se sentiront concernés par le changement. Une personne
qui est convaincue par la direction que ses opinions sont importantes, appréhendera
plus facilement avec enthousiasme un projet de changement.
L’idéal est de réaliser des sondages quantitatifs et qualitatifs auprès des employés qui
pourront être intégrés dans une stratégie de dépistage des points faibles.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 59
Ce même type d’enquête peut être réalisé auprès de tous les acteurs d’une fusion,
employés, managers ou clients.
8.6.2 Eviter les surcharges
Dans une fusion il est très difficile d’éviter totalement une surcharge de travail, mais le
travail peut être optimisé ou réparti entre différentes personnes. En effet, le surmenage
provoque rapidement une baisse des performances, une augmentation du stress, un
sentiment de découragement et une chute des initiatives. Il est donc nécessaire de
contrôler le suivi du travail de chacun en consultant régulièrement son personnel et si
ce type de symptôme apparaît, de proposer une solution temporaire ou définitive pour
éviter un « burn out ». Il est possible par exemple, d’engager du personnel temporaire
pour venir en aide au personnel fixe qui n’assume plus ses anciennes tâches en sus
des nouvelles.
8.6.3 Travailler en équipe et associer les employés au changement
Une entreprise vivant une fusion ou un simple changement de stratégie doit savoir
fédérer le groupe afin de fournir un objectif commun aux employés. La coopération
entre les fonctions et les services fait de l’entreprise une seule et même équipe,
encourageant les salariés à utiliser un langage et des procédures communes.
Il faut les associer au changement en créant des groupes de travail qui leur
permettront de participer et de s’impliquer activement en proposant des solutions et en
élaborant ensemble certaines manières de faire évoluer leur quotidien.
Le mieux est d’exploiter la fusion comme une occasion d’encourager de nouvelles
idées, de dynamiser une équipe et de susciter de l’enthousiasme afin de progresser
encore d’avantage. Il est effectivement important de faire participer le personnel en
l’incitant à réfléchir sur le changement, afin de ne pas lui donner une sensation de mise
à l’écart ou d’oubli de ses compétences.
8.6.4 Responsabiliser
Il faut aider le personnel d’une entreprise en mouvement à exploiter ses talents au lieu
de les inhiber en lui permettant, tout en restant en relation avec les objectifs généraux
de l’entreprise, de fixer ses propres objectifs à atteindre et développant ainsi une plus
grande implication.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 60
Il est important que la délégation des responsabilités ne reste pas un savant discours
mais se concrétise. Les salariés qui s’investissent et qui parviennent à des résultats se
sentent motivés et valorisés.
8.6.5 Mettre en valeur les efforts de chacun
Le changement quel qu’il soit demande de nombreux efforts, notamment celui de se
détacher de ses habitudes et de s’adapter à de nouveaux modèles. Toute peine
méritant salaire ou récompense, la direction se doit de se montrer généreuse lorsqu’il
s’agit de fêter dignement la réussite de gens qui ont travaillé dur. Il faut récompenser
les actions menées par tous les moyens en créant un climat chaleureux. La
reconnaissance des mérites renforce la détermination à poursuivre les efforts déjà
consentis en faveur du changement.
8.7 Recommandation 7 : Dynamiser la gestion des ressources humaines de la fusion
En cas de difficultés l’entreprise privée ou publique verra les ressources humaines
comme un facteur de coût inacceptable qu’il faudra s’empresser de réduire. Par
opposition, en cas de réussite, elles seront perçues comme le facteur déterminant du
succès.
8.7.1 Identifier le besoin en effectif
Les besoins en ressources humaines d’une organisation (vivant une fusion ou non)
concernent autant les effectifs par domaine, que par type de fonction. Pour établir les
besoins de manière claire, la théorie de l’ouvrage de Yves Emery et François Gonin,
« Dynamiser la gestion des ressources humaines18
», conseille d’établir un plan des
postes détaillé et mis à jour régulièrement permettant de définir un quota des besoins
par département et le budget nécessaire.
Lors d’une fusion, il peut s’avérer utile afin de percevoir les besoins existant en
croissance et décroissance du personnel. En effet, certains départements se
retrouveront mis en commun et l’effectif présent pourra se trouver être bien trop élevé
ou au contraire insuffisant.
18 EMERY, Yves et GONIN, François. Dynamiser la gestion des ressources humaines : des concepts aux outils, une approche intégrée compatible avec les normes de qualité, 2ème édition. Lausanne : Presse polytechniques et universitaires romandes, 2005, p.56
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 61
8.7.2 Développement des compétences
Lorsqu’une entreprise est entrain de vivre une transition de l’importance d’une fusion, il
peut manquer en interne des compétences cruciales pour évoluer et faire face aux
changements.
La direction doit alors affronter le problème en évaluant les besoins en compétences. Il
faut réaliser un inventaire des besoins individuels et collectifs en compétences, basé
sur une anticipation liée à l’évolution de l’institution et une évaluation des compétences
actuelles.
L’entreprise doit déterminer les stratégies et les moyens de développement
nécessaires adaptés aux besoins et aux particularités de l’organisation. Les moyens
retenus sont alors utilisés sur la base d’un contrat engageant les différentes parties
impliquées, qui sont soit des chefs, soit des collègues ou des agents de
développement.
Une fois acquises, ces nouvelles compétences permettront à l’entreprise d’être plus
productive.
8.7.3 Evolution professionnelle
Une fusion n’est pas seulement un changement que les employés doivent subir, elle
peut également amener à des opportunités de carrière. Il est important de le préciser
car la première réaction d’un employé lorsqu’une annonce comme celle-ci intervient est
la peur de perdre son poste alors que ce changement pourrait, au contraire, lui
apporter une promotion.
Vouloir favoriser l’évolution professionnelle ne signifie pas pour autant qu’une
organisation doit se transformer en institut de développement personnel car les
besoins de l’organisation restent prioritaires et guident l’ensemble du processus.
Lors d’une transformation, l’entreprise ouvre et ferme toutefois par la force des choses
un certain nombre de poste. La transparence doit alors être de rigueur et peut
permettre de proposer une plateforme permettant de recueillir systématiquement l’offre
et la demande d’emplois internes. Cette « bourse de l’emploi », peut motiver les
personnes qui ne le sont plus à cause de la transformation ou qui ne se sentent plus à
leur place. L’organisation dans ce cas évite de perdre des personnes clés au niveau
des compétences en les déplaçant à l’interne.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 62
8.8 Résumé des recommandations
Ce tableau ci-dessous résume les recommandations faites via ce travail de diplôme,
comme précisé dans l’introduction, ces conseils valent que pour une infime partie de la
gestion d’une fusion : le personnel et les acteurs principaux.
Tableau 4
Recommandations
Recommandations Points clés
Fonder un comité du changement Le tempérament et les qualités d’un agent du
changement
Affirmer un leadership Fort
Elaborer une vision commune
Réussir sa phase d’intégration Définir un plan d’intégration précis et détaillé
Préparer les entreprises avant la date de la
mise en commun, faire preuve de
compréhension et être ouvert aux qualités de
chacun
Elaborer une vision commune
Identifier les sources du changement et
communiquer fortement
Identifier l’origine du changement
Déceler les aspects positifs, minimiser les
aspects négatifs
Communiquer à tous les échelons
Ne pas négliger l’importance de la
communication
Convaincre
Montrer la voie
Motiver
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 63
Transformer la culture d’entreprise Etre ouvert et anticiper le changement
Transformer l’environnement
Définir la culture d’entreprise
Désamorcer et combattre les résistances Anticiper les réactions et les conséquences
Désamorcer les résistances
Contrer et combattre les résistances
Motiver le personnel Interroger le personnel
Eviter les surcharges
Travailler en équipe
Associer les employés au changement
Responsabiliser
Mettre en valeur les efforts de chacun
Dynamiser la gestion des ressources
humaines
Identifier les besoins en effectifs
Encourager le développement des
compétences
Favoriser l’évolution professionnelle
Source : Charlotte Kaeser, 2008
Il faut bien comprendre que le comité du changement est le maître d’œuvre de toutes
ces recommandations, il a une position de « leader » et se doit d’optimiser la
transformation auprès de ses collègues.
Pour imager ces recommandations qui partent toutes de ce groupe de dirigeants, j’ai
créé cette figure qui me paraît nécessaire pour résumer le sens et l’ordre des conseils
proposés par ce guide.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 64
Figure 8
Sens des recommandations
Source : Charlotte Kaeser, 2008
Ces recommandations peuvent être appliquées dans le domaine public comme privé et
sont bien entendu non-exhaustives car il en existe bien sûr d’autres non relatées dans
ce travail de diplôme.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 65
Conclusion
D’après les résultats de mon étude, la fusion des deux instituts s’est globalement bien
déroulée malgré un sentiment presque général de précipitation du changement.
L’IUED et l’IUHEI ont vécu cette fusion différemment, ce qui était à prévoir. En effet les
salariés de l’ex IUED ont vraiment eu le sentiment que leur institution n’était pas prête
à fusionner et que le rapprochement a été forcé par l’IUHEI. C’est à cause d’un tel
sentiment qu’une résistance s’est développée au sein de leur institut bien plus que
dans l’autre. Les employés de l’ex IUED ont exprimé une impression d’avalement, pour
eux, les postes à responsabilité ont été attribués aux personnes provenant de l’autre
institut et les processus et procédures de l’ex IUHEI leurs ont été imposés.
Seul le manque de communication, la surcharge de travail due à la fusion, l’absence
de culture commune et les locaux sont des constats partagés par les deux anciens
instituts universitaires.
En ce qui me concerne, ayant vécu la fusion au même titre que les autres, les résultats
de ce sondage retranscrivent bien l’impression que j’avais de la perception de mes
collègues sur cette fusion à savoir que les membres du personnels de l’ex-IUED ont
l’impression d’avoir été avalé et qu’un manque de communication sévit au sein du
nouvel institut. Je ne suis cependant pas d’accord avec un élément ressortis lors de
mon étude : la répartition des postes à responsabilité. En effet, je connais une
personne de l’ex IUHEI qui avait un poste important à l’époque et qui aujourd’hui s’est
vu attribué un poste avec beaucoup moins de responsabilités et hiérarchiquement
inférieur. Il semble que la direction a tenté de faire au mieux pour garder les
compétences internes et ne pas perdre les employés considérés comme des
personnes clés.
Par ailleurs, les instituts n’avaient engagé que des temporaires de longues durées car
ils savaient que la fusion allait avoir lieu, ceci a évité des licenciements. Toutefois
presque la totalité de ces contrats n’ont pas été reconduits à échéance, ce qui a
perturbé certains de mes collègues habitué à travailler avec eux.
Un autre élément, l’informatique, volontairement non traité dans ce dossier, par
manque de temps, mais qui a passablement perturbé les employés, en premier ceux
de l’ex IUHEI qui ont commencé à l’utiliser plusieurs mois avant la fusion et ensuite
ceux de l’ex IUED. En effet, pour mettre en commun toutes les informations que
pouvaient avoir les deux institutions que ce soit sur les étudiants ou sur d’autres
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 66
domaines, un nouveau logiciel a été mis en place. Ce logiciel provient de l’EPFL, et est
très complexe à utiliser. Il n’était pas réellement adapté au nouvel institut et a dû être
revu à de nombreuses reprises par la société qui l’avait créé car personne n’avait les
compétences nécessaires en interne pour adapter ce logiciel. D’après certains de mes
collègues, cette nouvelle façon de travailler a dédoublé le temps nécessaire à leurs
tâches quotidiennes.
Pour en revenir à cette étude, il m’a été très difficile de la mettre en place. En effet, j’ai
tenté d’utiliser différentes méthodes qui n’ont pas aboutit. Au départ mes collègues se
sont montrés très motivés et intéressés par mon travail, puis lorsque le moment
d’appliquer ce dont je parlais est arrivé, peu de gens ont souhaité répondre. Je pense
notamment au focus groupe qui n’a pas pu aboutir car personne n’a su me proposer
une date ou tout le monde pourrait être présent. Et c’est finalement lorsque j’ai terminé
d’analyser les réponses du questionnaire et que j’ai commencé à en parler autour de
moi que mes collègues ont réagi et à m’ont donnée des idées qui malheureusement
arrivaient trop tard pour être utilisées.
Pour citer un exemple, une de mes collaboratrices m’a dit quelques semaines avant de
rendre ce travail « Pourquoi crois tu que le service des étudiants n’est pas resté à
Barton ? Cela aurait été bien plus prestigieux que les étudiants se rendent dans le parc
pour s’inscrire que dans le quartier des nations… ! »
Ne pouvant plus traiter cette donnée via un questionnaire, j’ai décidé d’en parler
directement au directeur de l’Institut, M. Philippe Burrin, lors d’une réunion de service.
Il m’a alors répondu qu’il souhaitait en réalité que la bibliothèque et le service des
étudiants restent proches du point de vue géographique car ils sont des endroits que
les étudiants fréquentent le plus. Il a ajouté « c’était un choix mais il ne faut pas oublier
que c’est une solution temporaire. »
J’aurais aimé avoir ce genre de remarque plus tôt et pouvoir en faire usage, mais je
pense que mes collègues ne mesuraient pas vraiment l’intérêt de mon travail ou
avaient peur des conséquences si elles s’exprimaient plus spontanément.
Malgré cela, je tiens à ajouter pour terminer ce dossier, que j’ai apprécié de réaliser ce
travail de recherche car il m’a beaucoup apporté tant sur le plan personnel que
professionnel, me permettant de faire un premier lien entre les connaissances
acquises durant ma formation et une réalité institutionnelle concrète.
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 67
Bibliographie
Ouvrage :
BERTHIER, Nicole. Les techniques d’enquête en sciences sociales : Méthode et
exercices corrigés, 3ème édition. Paris : Armand Colin, 2006, 352 pages
COLERETTE, Pierre et SCHNEIDER, Robert. Le pilotage du changement : une
approche stratégique et pratique. Québec : Presse de l’université du Québéc, 2007,
365 pages
EMERY, Yves et GONIN, François. Dynamiser la gestion des ressources humaines :
des concepts aux outils, une approche intégrée compatible avec les normes de qualité,
2ème édition. Lausanne : Presse polytechniques et universitaires romandes, 2005, 328
pages
IBNIKHAYAT, Nozah. Marketing des systèmes et services d’information et de
documentation, Presse de l’université du Québec, 2005, 492 pages
MANCEAU, Delphine. Marketing Management : Kotler & Dubois. Edition Française.
Paris : Pearson Education France, 2003, 760 pages
MEIER, Olivier. Gestion du changement. Paris : Dunod, 2007, 500 pages
MEIER, Olivier, SCHIER, Guillaume. Fusions acquisitions. 2ème
édition. Paris, Dunod, 2006, 308 pages
MOREL-MAROGER, Christine, BRULOIS, Vincent. Changer la communication du changement. In : Changement dans les organisations, tome 2. Paris : L’harmattan, 2005, pp 25-44.
HELER, Robert. 101 trucs et conseils : Gérer le changement. 1ère
édition. Londres, Mango
Pratique, 1999, 72 pages
Articles :
BAREIL, Céline et SAVOIE, André. Comprendre et mieux gérer les individus en
situation de changement organisationnel, Gestion, volume 24, numéro 3, 1999.
HARTMANN, Laurent, GEISMAR, Raphaël. Fusions-acquisitions : Les défis de
l’intégration, Institut de l’entreprise, 2003.
KOTTER, John P. Leading Change. Manageris, 1996, n°43, p. 3-10
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 68
OUIMET, Gérard, DUFOUR, Yvon, le changement en entreprise : ce qu’il faut faire pour le réussir. Revue Organisation automne 1995, 1995.
SENGE, Peter. La cinquième discipline : l’art et la manière des organisations qui apprennent. Manageris, Mai 1994, n°14, p. 3-10.
SPECTOR, Bert A., Taking Charge and Letting Go: A Breakthrough Strategy for
Creating and Managing the Horizontal Company, Manageris, Septembre 1995, n°30,
p.11-17
Pages WEB:
ABCBOURSE. Site internet des bourses et marchés. http://www.abcbourse.com/
(consulté le 25 septembre 2008)
HAUTE ECOLE DE GESTION. Site de l’infothèque de la Haute école de gestion [en ligne]. http://www.hesge.ch/heg/infotheque/services_biblio_redaction.asp#15 (consulté le
29 août 2008)
INSTITUT ELAMOURI TUNISIE. Site Internet de l’Institut Elamouri : Formation
Sélection Etudes Conseil.
http://www.elamouri.com/index.php?option=com_content&task=view&id=19&Itemid=73
(consulté le 21 avril 2008)
GRADUATE INSTITUTE. Site internet de l’Institut de hautes études internationales et
du développement. http://graduateinstitute.ch
WIKIPEDIA. Site internet de Wikipedia : L’encyclopédie libre.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Fusion_(entreprise) (consulté le 15 mars 2008)
WIKIPEDIA. Site internet de Wikipedia : L’encyclopédie libre.
http://fr.wikipedia.org/wiki/Focus_group (consulté le 21 avril 2008)
Documents Interne :
Règlement Interne de l’institut de hautes études Internationales et du développement
Règlement du personnel administratif et technique de l’institut de hautes études
Internationales et du développement
Règlement du personnel de l’enseignement et de la recherche IHEID
Statut du corps enseignant
Diverses brochures publicitaires sur les instituts
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KAESER, Charlotte 69
Annexe 1 Questionnaire
Étude sur la fusion IUHEI – IUED
Cette enquête est réalisée dans le cadre d’un travail de diplôme La confidentialité et l'anonymat des données sont garantis.
Questions générales
1) A quel institut apparteniez-vous avant la fusion ?
IUHEI IUED Autres :
2) Dans quel site vous trouviez-vous avant la fusion ?
Rigot Barton Rotschild Autres :
3) Et maintenant ?
Rigot Barton Rotschild Autres :
Si vous avez déménagé répondez à la question 4 et 5 sinon passez à la 6 ! Merci ! 4) Si vous avez déménagé, comment avez-vous vécu ce déménagement ?
Très bien Bien Mal Très mal Pas d’avis
5) Trouvez-vous les nouveaux locaux adaptés au nouvel institut ?
Oui Non Si non, pourquoi ?
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KAESER, Charlotte 70
6) Depuis combien de temps faisiez-vous parti de l’entreprise ?
Entre 0 et 2 ans Entre 2 et 5 ans Entre 5 et 10 ans Plus de dix ans
7) Dans quel département travaillez-vous ? 8) Savez-vous pour quelle raison la fusion est-elle intervenue?
Oui Non Si oui, pourquoi ?
9) Avez-vous directement rencontré, dans votre travail journalier, des problèmes liés à
ce changement ?
Oui Non Si oui, lesquels ?
10) Comment le changement vous a-t-il été communiqué ?
Réunion PAT Mail Lettre officielle Autres :
11) A quel moment (date approximative)? 12) A votre avis, cette communication est-elle arrivée ?
Trop tôt Trop tard Au bon moment Sans avis
13) Quelle a été votre réaction à cette annonce ?
Plutôt bonne
Bonne
Plutôt mauvaise
Très mauvaise
Autres à préciser :
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KAESER, Charlotte 71
14) Quelle a été votre première pensée à ce moment ? (plutôt indifférente, inquiète, ravie, etc..)
Très inquiète
Inquiète
Sans
Ravie
Très ravie
Autres à préciser :
15) Quel est la première raison d’inquiétude que vous avez pu ressentir ?
La sécurité de votre poste (changement de cahier des charges)
La sécurité financière (perte de l’emploi)
La peur de l’inconnu
Travailler avec des autres équipes
Aucune idée
Autres à préciser :
16) Avez-vous discuté directement de ce changement avec vos collègues?
Oui Non Si non, pourquoi ?
17) D’après-vous l’ensemble des employés ont-ils bien réagi à cette communication ?
Oui Non Ne sait pas Si non, pourquoi ?
18) Avez-vous ressenti, au sein de votre travail quotidien, une pression supplémentaire due à ce changement ?
Oui Non Si oui, pourquoi ?
19) Aviez-vous, avant cette annonce officielle, entendu des discussions à ce sujet ?
Oui Non Si oui, lesquelles et quand ?
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KAESER, Charlotte 72
20) Avez-vous connaissances de clans qui se seraient manifestés contre ce
changement ?
Oui Non Si oui de quel côté IUED ou IUHEI ?
21) Dans l’ensemble, étiez-vous satisfait(e) et épanoui(e) dans votre ancien institut ?
Oui Non Si non pourquoi ?
22) Et maintenant ?
Oui Non Si non pourquoi ?
23) Est-ce que votre cahier des charges a changé avec la fusion ?
Oui, vraiment Oui, mais peu de chose Non, pas vraiment Non, pas du tout
24) Est-ce que le mariage des processus que vous utilisiez avant dans chaque institut
à été bien fait ?
Oui Non Si non pourquoi ?
25) Avez-vous pu exprimer votre accord/désaccord vis-à-vis de ce changement?
Oui Non Si oui, comment ?
Si non, pourquoi ?
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 73
26) Quel est votre opinion personnelle sur cette fusion ?
27) D’après vous l’entreprise était-elle prête pour ce changement ?
Oui Non Si non, pourquoi ?
28) D’après-vous est-ce plutôt une bonne chose ou aurait-il été préférable de l’éviter ?
29) Veuillez svp citer les aspects qui sont, d’après vous, positifs de ce changement ?
30) Veuillez svp citer les aspects qui sont, d’après vous, négatifs ou à améliorer de ce
changement ?
31) Comment avez-vous globalement vécu cette transition ?
32) Avez-vous l’impression d’avoir été, lors du changement plutôt :
Oublié
Mis à l’écart
Mis en avant
Autres à préciser :
33) Comment, en trois mots était le climat dans votre entreprise avant le changement ?
34) Pendant ? 35) Après ?
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 74
Questions personnelles 36) Sexe :
Masculin
Féminin
37) Age :
Entre 0 et 20 ans
Entre 20 et 35 ans
Entre 35 et 50 ans
50 ans et plus
38) Formation : 39) Profession (professeur, PAT, etc..) : 40) Avez-vous des choses à rajouter ?
Merci pour votre aide et votre collaboration.
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KAESER, Charlotte 75
Annexe 2 Lettre d’accompagnement
Enquête auprès des collègues IHEID
Genève, le 3 juin 2008 Chers collègues, Je termine actuellement ma formation d’économiste d’entreprise à la Haute Ecole de Gestion de Genève. C’est dans ce but et dans le cadre de mon travail de diplôme, que je réalise une étude sur votre perception du changement suite à la fusion entre les deux instituts IUHEI et IUED. Je souhaite identifier ce qui a ou non fonctionné, d’après-vous, afin de retirer des recommandations qui pourraient être utile à n’importe quelle autre fusion d’instruction publique. L’anonymat et la confidentialité de cette enquête sont absolument garanti. Toutes les données que je récolterais grâce à vos réponses seront traitées de manière totalement confidentielle, sans faire aucune référence à votre identité ou à votre poste dans l’institut. Pour répondre à ce petit sondage, il vous suffira de répondre à ce questionnaire et me le transmettre soit par courriel soit par courrier interne. Je vous remercie d’ores et déjà de votre précieuse collaboration et vous prie d’agréer mes meilleures salutations. Charlotte Kaeser
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 76
Annexe 3 Analyse détaillée des résultats
Question générale
IUHEI - IUED
Mon sondage s’est porté sur 60 personnes dont 50% venaient de l’un ou de l’autre
institut. J’ai obtenu 30 réponses dont 18 provenaient d’employés appartenant à l’ex-
IUHEI et 12 de l’ex IUED. Le taux de retour est donc égal à 50%, ce qui est non
négligeable.
60%
40%
Q1- A quel institut apparteniez-vous avant la fusion?
IUHEI IUED
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 77
IUHEI
La population de l’ex IUHEI était répartie sur plusieurs sites, tout comme le nouvel
institut. Le graphique, ci-dessus, démontre la répartition des employés avant la fusion.
La villa Barton était le siège principal de l’ex IUHEI, il comprenait avant la fusion des
salles de cours, le service des étudiants, les ressources humaines, la communication
et beaucoup d’autres départements du domaine administratif et technique. C’est la
raison pour laquelle le taux (72%) est plus élevé pour ce site.
En ce qui concerne le personnel de l’ex IUED, 100% de la population se trouvait dans
le même site, le bâtiment de la rue Rothschild, aux Pâquis. Pour eux la répartition sur
plusieurs sites était une nouveauté.
6%
72%
22%
Q2- Dans quel site vous trouviez-vous avant la fusion?
Rigot Barton Rotschild Autre
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 78
IUHEI
IUED
Grâce à ces représentations graphiques, on remarque que depuis la fusion le
personnel ex IUHEI et ex IUED est situé sur divers sites. Le site de la villa Barton étant
le siège du nouvel Institut, la direction ainsi qu’une bonne partie du personnel
administratif et technique y sont restées, mais certain département comme les
ressources humaines sont maintenant sur le site de Rothschild qui était anciennement
le siège de l’IUED. Malgré cela il a été démontré que le personnel ex IUHEI ne se situe
5%
22%
11%56%
6%
Q3- Et maintenant?
Rigot Barton Rotschild Voie Creuse Autre
0%
42%
25%
33%
0%
Q3- Et maintenant?
Rigot Barton Rotschild Voie Creuse Autre
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 79
plus en majorité sur ce site mais est bien plus répartis contrairement à l’IUED qui a
majoritairement déménagé à la villa.
Sur le premier graphique ci-dessus, la majorité du personnel travaille sur le site de la
Voie Creuse, site qui fut le premier à voir les deux Instituts se réunirent car il fut choisi
pour mettre en commun les deux bibliothèques ainsi que les services des étudiants. La
question 7, analysée plus bas, démontre que les personnes ayant répondu au
sondage, sont plus nombreuses à travailler pour ces deux départements que pour les
autres. C’est la raison pour laquelle, le taux d’occupation de la voie Creuse démontré
ci-dessus est aussi élevé.
IUHEI
17%
39%
5%
5%
6%
28%
Q4- Si vous avez déménagé, comment avez-vous vécu ce déménagement?
Très bien Bien Mal Très mal Pas d'avis Pas déménagé
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 80
IUED
Le personnel des deux anciens Instituts sont peu nombreux à ne pas avoir déménagé.
En effet, seulement 7 personnes sur les 30 interrogées sont restées à la même place
qu’au départ. C’est ce qui donne la mixité que l’on remarque dans les résultats de la
question 3.
Malgré cela, ces déménagements, n’ont pas l’air d’avoir réellement dérangé les
employés des deux anciens Instituts. En effet, seul 10% de l’ex IUHEI et 8% de l’ex
IUED prétendent avoir mal vécu ce changement.
IUHEI
50%
25%
0%
0% 8%
17%
Q4- Si vous avez déménagé, comment avez-vous vécu ce déménagement?
Très bien Bien Mal Très mal Pas d'avis Pas déménagé
62%
38%
Q5- Trouvez-vous les nouveaux locaux adaptés au nouvel institut?
Oui Non
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 81
IUED
Malgré le fait que la majorité (60 et 62%) des anciens employés de chaque institut soit
globalement satisfaits des nouveaux locaux de l’IHEID, environ 40% des sondés
trouvent les locaux inadaptés. Les raisons de ce mécontentement évoquées sont
diverses. Pour les personnes travaillant à la bibliothèque les bureaux sont mal répartis
car ils se trouvent au deuxième étage alors que la bibliothèque en elle-même se trouve
au rez-de-chaussée, provoquant des aller et retours inutiles et par la force des choses
une perte de temps.
Pour les autres, ils estiment que tout le monde devrait être réuni, dans un seul et
même bâtiment, ce qui n’est pas le cas actuellement. Cette dispersion des
départements provoque des difficultés de communication entre les services.
La réception est également intervenue comme point négatif surtout auprès du service
des étudiants. En effet, le personnel trouve que l’entrée et la réception en elle-même
sont trop petites, tout comme les salles de cours qui devraient d’après certains sondés
pouvoir recevoir plus de monde afin de donner une image d’excellence de cet institut
aux différents visiteurs.
60%
40%
Q5- Trouvez-vous les nouveaux locaux adaptés au nouvel institut?
Oui Non
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 82
IUHEI
IUED
La majeure partie des employés qui ont répondu à mon questionnaire sont dans leur
Institut depuis plus ou moins 10 ans, ce qui était une volonté de ma part car je voulais
que la population interrogée ait un œil objectif sur les anciens instituts et sur la fusion.
0%
28%
17%
55%
Q6- Depuis combien de temps faisiez-vous parti de l'entreprise?
Entre 0 et 2 ans Entre 2 et 5 ans Entre 5 et 10 ans Plus de dix ans
17%
33%
17%
33%
Q6- Depuis combien de temps faisiez-vous parti de l'entreprise?
Entre 0 et 2 ans Entre 2 et 5 ans Entre 5 et 10 ans Plus de dix ans
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 83
IUHEI
IUED
Pour un souci de confidentialité, toutes les personnes sondées n’ont pas souhaité
répondre à cette question qui donnait une indication sur leur identité. Malgré cela, j’ai
pu observer avec les réponses qui m’ont été données que la majeure partie des
personnes qui avait retourné mon questionnaire font parti du service des étudiants
ainsi que de la bibliothèque, ce qui explique la forte population sur le site de la Voie
Creuse démontrée à la question 3.
11%
11%
39%
22%
5%
6% 0% 6% 0%
Q7- Dans quel département travaillez-vous
Comptabilité Ressources Humaines Service des étudiants
Bibliothèque Informatique Communication
Service généraux Autres Pas répondu
8%8%
0%
25%
0%
17%8%
17%
17%
Q7- Dans quel département travaillez-vous
Comptabilité Ressources Humaines Service des étudiants
Bibliothèque Informatique Communication
Service généraux Autres Pas répondu
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KAESER, Charlotte 84
IUHEI
La majorité des gens (94%) de l’ex IUHEI prétendent connaître la raison de la fusion
contre la totalité (100%) du personnel de l’ex IUED : Une volonté politique afin
d’augmenter la compétitivité de ces instituts en créant une synergie des compétences
provenant de chaque institut, tout en bénéficiant de subventions supplémentaires.
IUHEI
94%
6%
Q8- Savez-vous pour quelle raison la fusion est-elle intervenue?
Oui Non
78%
22%
Q9- Avez-vous directement rencontré, dans votre travail journalier, des problèmes liés à ce
changement?
oui Non
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 85
IUED
Les graphiques démontrent que la grande majorité de la population des deux instituts
confondus ont souffert d’une modification de leur travail suite à la fusion.
IUHEI - IUED
83%
17%
Q9- Avez-vous directement rencontré, dans votre travail journalier, des problèmes liés à ce
changement?
oui Non
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
Différence de point de vu
Relationnel
Locaux
Réglements différent
Mise en commun des procédures
Manque de communication
Nouveau matériel
Procédures différentes
Différence de culture
Manque de compétence
Surcharge de travail
Incertitude
Perte de responsabilité
Organigramme
Organisation du service
Si oui, pourquoi?
IUED
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 86
Cette question a été posée aux sondés sous forme de question ouverte dans le but de
comprendre leur réaction, les réponses revenant le plus souvent sont imagées par le
graphique ci-dessus.
Les employés du nouvel institut ont rencontré pour la plupart des difficultés dans leur
travail quotidien liées à une surcharge de travail, provoquée par des procédures
différentes et de leur manière habituelle de travailler, leur mise en commun, ainsi qu’un
manque de communication interne.
Les personnes en contact direct avec les étudiants ont d’ailleurs fait remarquer que la
grande difficulté qu’elles avaient rencontré venait du manque de préparation et
d’information sur les programmes de l’autre institut. Elles n’avaient, en effet, pas la
possibilité de répondre aux étudiants provenant de l’autre institut car elles ne
connaissaient pas les règlements ni les programmes de formation de l’autre institut que
ce soit de l’ex IUHEI ou de l’ex IUED.
Certaines personnes estiment également avoir eu un changement dans leur cahier des
charges en plus de la surcharge de travail habituel.
Le personnel de l’ex IUED a également ressenti une pression liée au changement de
procédures pour les prises de décisions. En effets, à leur époque l’IUED était régis
sous un système participatif contrairement à l’IUHEI qui fonctionnait sous un régime
hiérarchique directif. Ce dernier mode de fonctionnement a pris le dessus sur l’autre ce
qui a beaucoup changé la manière de travailler des employés de l’ex IUED.
Une personne de l’ex IUED m’a également signifié avoir eu un problème d’ordre
éthique et sentimental. Elle a eu le sentiment, comme d’autres personnes, que la
fusion était en réalité l’avalement d’une petite structure remplie de personnes motivées,
volontaires et investies dans leur emploi, par un « grand machin lourd et opaque ».
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 87
IUHEI
IUED
La majorité du personnel des deux instituts a appris la nouvelle de la fusion lors d’une
réunion PAT, qui est un rendez-vous officiel réunissant tout le personnel administratif
et technique. Pour ceux qui ne l’ont pas appris à ce moment là, ils l’ont découvert soit
lors de rendez-vous avec les directeurs des instituts concernés, soit par la presse, soit
par des bruits de couloirs confirmés par la suite par des lettres officielles.
78%
0%
0%
22%
Q10- Comment le changement vous a-t-il été communiqué?
Réunion PAT Mail Lettre officielle Autres
67%
0%
0%
33%
Q10- Comment le changement vous a-t-il été communiqué?
Réunion PAT Mail Lettre officielle Autres
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 88
IUHEI - IUED
Les employés de l’ex IUHEI et de l’ex IUED l’ont appris entre le début de l’année 2006
et début 2007. Seules quelques personnes de l’ex IUED l’ont appris courant 2007, soit
moins d’une année avant la fusion, ce qui explique certainement les graphiques ci-
après. C’est étonnant de voir une telle disparité dans les réponses car la direction
affirme avoir annoncé la nouvelle a tout le monde en même temps los d’un comité PAT
et par lettre officiel
0
1
2
3
4
5
6
7
8
début 2006 courant 2006
Fin 2006 Début 2007 Courant 2007
Fin 2007 Ne sait pas
Q11- A quel moment (date approximative)
IUHEI
IUED
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 89
IUHEI
IUED
Les réponses à cette question diffèrent selon les instituts, en effet, le personnel de
l’IUHEI pense avoir appris la fusion au bon moment soit entre 2006 et 2007 quant à
l’ex IUED, ils pensent pour la moitié des sondés l’avoir appris trop tard. La question
précédente nous apprenait effectivement que certains l’avaient appris moins d’un an
avant la transaction.
0% 0%
61%
39%
0%
Q12- A votre avis cette communication est-elle arrivée?
Trop tôt Trop tard Au bon moment Sans avis Pas répondu
0%
50%
8%
42%
0%
Q12- A votre avis cette communication est-elle arrivée?
Trop tôt Trop tard Au bon moment Sans avis Pas répondu
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 90
IUHEI
IUED
Pour les ex employés de l’IUHEI la réaction fut plutôt bonne à 61%. Seules quelques
personnes étaient sceptiques ou indifférentes à cette annonce. Pour ce qui est de
l’autre institut, la réaction fut mitigée, 34% estiment avoir bien pris la nouvelle contre
34% de leurs collègues.
61%11%
11%
0%17%
0%
Q13- Quelle a été votre réaction à cette annonce?
Plutôt bonne Bonne Plutôt mauvaise
Très mauvaise Autres? Pas répondu
8%
34%
34%
8%
8%8%
Q13- Quelle a été votre réaction à cette annonce?
Plutôt bonne Bonne Plutôt mauvaise
Très mauvaise Autres? Pas répondu
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 91
IUHEI
IUED
Cette comparaison permet de voir que malgré ce qui a été révélé précédemment les
employés des deux anciens instituts ont réagi très différemment. En effet, malgré un
écho qui semblait plutôt bon, le premier sentiment des employés de l’ex IUED était une
forte inquiétude avec 67% des réponses qui était inquiètes voir très inquiètes.
Seulement 33% n’avait pas d’opinion ou était ravi. L’ex IUHEI était par contre
0%
22%
28%39%
11%
Q14- Quelle a été votre première pensée à ce moment?
Très inquiète Inquiète Sans Ravie Très ravie
42%
25%
25%
0%
8%
Q14- Quelle a été votre première pensée à ce moment?
Très inquiète Inquiète Sans Ravie Très ravie
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 92
majoritairement ravi avec 50% des réponses. Seul 22% des sondés ont exprimé une
inquiétude vis-à-vis de ce changement.
IUHEI – IUED
Les personnes ayant exprimé des inquiétudes nourrissaient une peur de perdre leur
emploi. C’est la réaction la plus commune lorsque l’on se retrouve dans ce type de
situation. On remarque également dans ce graphique que les employés de l’ex IUHEI
avaient une crainte de travailler avec de nouvelles équipes, ce qui n’était
vraisemblablement pas le cas pour les personnes provenant de l’ex IUED.
Un employé de l’ex IUED a également communiqué une crainte pour leurs étudiants,
en effet le public cible de l’IHEID étant différent, il pensait que certains étudiants ne
pourront plus se payer leur formation. De plus les études du développement étaient
proposées en français, langue passive pour le nouvel institut. Ce qui à ses yeux est
« une perte lourde ».
0
1
2
3
4
5
6
La sécurité du poste
La sécurité financière
La peur de l’inconnu
Travailler avec des autres
équipes
Aucune idée
Autres?
Q15 - Quel est la première raison d'inquiétude que vous avez pu ressentir?
IUHEI
IUED
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 93
IUHEI – IUED
Dans toutes les entreprises, les gens parlent entre eux. Cette question le démontre
totalement. En effet 100% de la population des deux côtés ont échangés des
discussions au sujet de la fusion. Ce qui leur a permis de répondre à la question
suivante.
IUHEI
18
0
12
0
oui non
Q16- Avez-vous discuté directement de ce changement avec vos collègues?
IUHEI IUED
28%
50%
22%
Q17- D’après-vous l’ensemble des employés ont-ils bien réagi à cette communication ?
Oui Non Ne sais pas
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 94
IUED
IUHEI - IUED
D’après les personnes sondées, les réactions des deux côtés étaient majoritairement
négatives, ce qui contredit les résultats des sondés de l’ex IUHEI de la question 13.
Pour rappel, ils avaient affirmé avoir à plus de 60% bien pris la nouvelle du
changement. Cette contradiction peut s’expliquer par l’effet de groupe. En effet lors
d’une discussion sur un sujet similaire à celui-ci, les participants ont tendances à
8%
75%
17%
Q17- D’après-vous l’ensemble des employés ont-ils bien réagi à cette communication ?
Oui Non Ne sais pas
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
Manque de communication et
d'informations
Peur du changement Peur de perdre la culture d'entreprise
Si, non pourquoi?
IUHEI
IUED
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 95
approuver un argument, sur le moment, mais en réalité ce n’était qu’un stratagème
pour être accepté socialement dans la discussion.
Quoi qu’il en soit, les raisons évoquées pour justifier leur mécontentement à l’annonce
de la fusion se retrouvent être les mêmes pour les deux instituts. Le peur du
changement et de l’inconnu. En effet, ce sentiment de peur sévit chez tous les
individus en proie au bouleversement de leur environnement. C’est une réaction et un
sentiment tout à fait normal face à ce type d’annonce.
Le manque d’information et la peur de la perte de la culture d’entreprise sont
également ressortis de cette analyse comme arguments aux réponses négatives. La
première est venue des deux groupes de personnes quant à la seconde, elle est
majoritairement ressortie du personnel de l’ex-IUED.
IUHEI
61%
39%
Q18- Avez-vous ressenti, au sein de votre travail quotidien, une pression supplémentaire due à
ce changement ?
Oui Non
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 96
IUED
Il est clair que la fusion a provoqué une surcharge de travail et de pression chez le
personnel des deux instituts. La majorité des personnes sondées, 61% pour les ex
employés de l’IUHEI et 73% pour l’IUED, ont clairement estimé avoir eu un
changement dans leur travail suite à la fusion.
IUHEI - IUED
73%
27%
Q18- Avez-vous ressenti, au sein de votre travail quotidien, une pression supplémentaire due à
ce changement ?
Oui Non
0 2 4 6 8
Augmentation de la charge de travail
Harmonisation des procédures
Climat d'inquiétude
Nouvelle organisation
Si oui, pourquoi?
IUED
IUHEI
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 97
Les raisons évoqués sont la nouvelle organisation du travail, un climat d’inquiétude
souvent suivi par une phase de démotivation et d’harmonisation des procédures.
Toutes ces raisons ont augmenté un sentiment de pression déjà existant mais ce qui
fut le plus remarqué, c’est l’augmentation de la masse au quotidien.
IUHEI
IUED
Cette analyse démontre que la moitié du personnel du nouvel Institut avait entendu des
discussions au sujet de la fusion avant de l’apprendre de manière officielle.
50%50%
Q19- Aviez-vous, avant cette annonce officielle, entendu des discussions à ce sujet?
Oui Non
58%
42%
Q19- Aviez-vous, avant cette annonce officielle, entendu des discussions à ce sujet?
Oui Non
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 98
Elle touchait principalement le déménagement et la fusion en elle-même. La plupart
provenaient de bruits de couloir provoqués par des bribes d’information obtenues par
la presse ou par des rumeurs.
IUHEI
IUED
Les réponses à cette question diffèrent selon les instituts, le personnel de l’ex IUHEI
est convaincu à 89% que l’IUED (voir le graphique ci-dessous) était un clan contre le
changement, qu’il s’y opposait fortement et ce à cause d’une pétition qui a circulé
89%
11%
0%
Q20- Avez-vous connaissances de clans qui se seraient manifestés contre ce changement ?
Oui Non pas répondu
41%
42%
17%
Q20- Avez-vous connaissances de clans qui se seraient manifestés contre ce changement ?
Oui Non pas répondu
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 99
durant l’année avant la fusion. Le personnel de l’ex IUED est plus mitigé seul 41%
d’entre eux estime qu’un groupe d’opposant c’est effectivement formé contre la fusion
alors que 42% prétende ne pas en avoir connaissance.
IUHEI - IUED
IUHEI - IUED
Majoritairement les employés des deux anciens instituts étaient ravis de travailler pour
eux avant la fusion.
0 5 10 15
HEI
IUED
Pas répondu
Si oui, lesquels?
IUED
IUHEI
0 5 10 15 20
Oui
Non
Q 21- Dans l’ensemble, étiez-vous satisfait(e) et épanoui(e) dans votre ancien institut ?
IUED
IUHEI
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 100
On constate grâce à cette étude que les ex employés de l’IUHEI sont toujours ravi de
travailler pour l’institut contrairement au personnel de l’IUED qui est majoritairement
insatisfait du nouvel institut.
Les raisons évoquées sont d’une part l’organisation du travail qui est différente de celle
utilisée par le passé et qui provoque un flou dans la manière d’accomplir les tâches
d’ordinaires faciles et usuelles et d’autres par la communication qui ne serait pas
adéquate pour un institut vivant un tel changement.
Les employés de l’IUED estiment également qu’il existe une différence de traitement
entre les ex de l’IUHEI et les ex de l’IUED.
0 5 10 15
Oui
Non
Pas répondu
Et maintenant?
IUED
IUHEI
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 101
IUHEI
IUED
Pour 78% des répondants de l’ex IUHEI leur cahier des charges à subi des
changements suite à la fusion tout comme 83% des personnes provenant de l’ex
IUED. Très peu de personnes ont vu leurs tâches quotidiennes inchangées.
28%
50%
17%
0% 5%
Q23- Est-ce que votre cahier des charges a changé avec la fusion?
Oui, vraiment Oui mais peu de chose Non pas vraiment
Non pas du tout Pas répondu
58%25%
17%
0% 0%
Q23- Est-ce que votre cahier des charges a changé avec la fusion?
Oui, vraiment Oui mais peu de chose Non pas vraiment
Non pas du tout Pas répondu
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 102
IUHEI
IUED
Pour 44% des ex employés de l’IUHEI le mariage des processus s’est bien déroulé
tout comme pour 42% du personnel de l’ex IUED.
Malgré cela 50% des employés de ce dernier institut et 39% du premier estiment que
cela ne s’est pas réalisé comme il le faudrait. Plusieurs personnes ont même déclaré
que le mariage des processus est un « leurre », elles estiment que tout ce qui venait
44%
39%
17%
Q24- Est-ce que le mariage des processus que vous utilisiez avant dans chaque institut a été
bien fait?
Oui Non Pas répondu
42%
50%
8%
Q24- Est-ce que le mariage des processus que vous utilisiez avant dans chaque institut a été
bien fait?
Oui Non Pas répondu
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 103
de l’IUED a été balayé alors que l’IUHEI a dominé la transaction et imposé de force
son point de vue et ses processus.
Une personne a répondu « c’est un mariage entre deux entités aux visions du monde
totalement différentes. Presque tous les postes à responsabilités sont revenus à
l’IUHEI, il y a eu des bagarres même jusqu’au niveau de l’appellation de la nouvelle
institution IHEID : le D du développement semble avoir été ajouté in extremis pour
calmer certains esprits. ».
Cette remarque démontre l’amertume de certains employés de l’ex IUED qui estiment
avoir été laissé pour compte dans l’établissement des processus au sein de l’IHEID.
D’autres pensent que cela n’a pas encore eu lieu, ce à quoi répondent certains
employés en insistant sur le fait qu’il n’y avait pas de volonté de les fusionner mais
plutôt d’en créer de nouveaux afin de ne pas privilégier l’une ou l’autre manière de
fonctionner.
Les commentaires divergent donc pour cette réponse qui est sujette à controverse.
Quoi qu’il en soit la mise en place de tels processus est très longue à réaliser c’est
pourquoi les commentaires ont souvent expliqué que cette fusion des procédures
n’avait pas eu encore eu lieu ou est entrain de se réaliser lentement. Certaines
personnes de l’IUED ont précisé que la différence de culture et de vision des deux
instituts rajoutaient une difficulté aux mariages des processus et que le manque de
communication avant la fusion réelle avait rendu difficile leur mise en commun.
IUHEI
61%
33%
6%
Q25- Avez-vous pu exprimer votre accord / désaccord vis-à-vis du changement?
Oui Non Pas répondu
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 104
IUED
D’après cette étude, on remarque que la majorité du personnel des deux instituts
confondus (61% pour l’ex IUHEI et 73% pour l’ex IUED), ont pu exprimer leur opinion
sur la fusion de différentes manières imagées ci-dessous. Seulement 33% pour l’ex
IUHEI et 9% pour l’ex IUED prétendent ne pas avoir pu ou ne pas s’être exprimé à ce
sujet.
Une personne de l’ex IUED à rajouter que la décision de fusionner avait été soumise
au vote lors d’un comité PAT, ce qui explique que la majorité des employés estime
avoir pu s’exprimer librement.
73%
9%
18%
Q25- Avez-vous pu exprimer votre accord / désaccord vis-à-vis du changement?
Oui Non Pas répondu
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 105
IUHEI - IUED
On remarque ci-dessus que le moyen le plus utilisé pour exprimer son avis sur le sujet
est la réunion.
IUHEI – IUED
0 1 2 3 4 5 6
Réunion
groupe de travail
Petition
Entretien
Si oui, comment?
IUED
IUHEI
0 0,5 1 1,5 2 2,5
Pas besoin d'en parler
Pas de possibilité de discuter
Pas envie
Pas d'écoute
Si non, pourquoi?
IUED
IUHEI
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 106
Les personnes qui n’ont pas pu s’exprimer ont ressenti l’impression de ne pas pouvoir
en parler soit, pour le personnel de l’IUED, parce qu’il n’y avait pas d’écoute, soit parce
qu’il n’y avait pas la possibilité de discuter car les décisions étaient déjà prises et que
plus rien n’avait d’importance aux yeux de la direction. Pour le personnel de l’IUHEI, ils
n’ont pour la plupart pas souhaité s’exprimer pour des raisons qui leur sont propres ou
parce qu’ils n’en avaient pas envie.
IUHEI - IUED
Cette question a été posée aux personnes sondées sous forme de question ouverte,
les réponses revenant le plus souvent sont imagées par le graphique ci-dessus. On
remarque que les avis sont relativement partagés, certains pensent que c’est très
positif d’autre complètement négatif. Entre les deux, certains pensent que c’était
inévitable, d’autres pensent que c’était une opportunité et que l’institut à eu raison de la
saisir contrairement à certains qui estiment que cela leur a été imposé et donc qu’ils
doivent faire avec sans en avoir envie.
0
1
2
3
4
5
6
Q26- Quel est votre opinion personnelle sur cette fusion?
IUHEI
IUED
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 107
IUHEI
IUED
Pour les employés de l’ex IUHEI, 50% des répondants ont attestés que pour eux
l’entreprise était prête pour ce changement contre 39% qui pensait le contraire.
Pour les autres provenant de l’ex IUED c’est le contraire qui ressort, d’après 58% des
personnes interrogées, l’entreprise n’était absolument pas prête à réaliser un tel
changement contre seulement 42%.
50%
39%
11%
Q27- D'après vous l'entreprise était-elle prête pour ce changement?
oui non Pas répondu
42%
58%
0%
Q27- D'après vous l'entreprise était-elle prête pour ce changement?
oui non Pas répondu
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 108
IUHEI – IUED
Les raisons évoquées par les sondés ayant répondu négativement, sont un manque de
préparation au niveau du personnel et surtout un rapprochement trop rapide. Certaines
personnes de l’IUED pensent même que la culture d’entreprise n’était pas assez
ouverte au changement et bien trop différente de l’ex IUHEI pour être bien réalisé.
IUHEI
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Pas de preparation
Rapprochement trop rapide
Décision venue de l'extérieur
Culture d'entreprise
peu ouverte au changement
Culture d'entreprise
trop différente
Si non, pourquoi?
HEI
IUED
44%
6%
22%
28%
Q28- D'après-vous est-ce plutôt une bonne chose ou aurait-il été préférable de l'éviter?
Bonne chose A éviter Inévitable Pas répondu
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 109
IUED
Globalement les acteurs de la fusion qui ont été interrogés pensent qu’à terme la
fusion est une bonne chose ou qu’elle est inévitable. Peu de personnes (6%) ont
souligné le fait qu’elle aurait du être évité. Cependant cette question a démontré un fort
taux de non réponse.
IUHEI – IUED
67%
0%
8%
25%
Q28- D'après-vous est-ce plutôt une bonne chose ou aurait-il été préférable de l'éviter?
Bonne chose A éviter Inévitable Pas répondu
0 1 2 3 4 5 6 7
Le changement
Plus de dynamisme
Nouveau départ
Meilleur position sur le marché universitaire …
Agrandissement
Réforme des processus
Sauvegarde de l'IUED
Ouverture des champs disciplinaire
Nouveaux collègues
Plus de financement
Q29- Veuillez svp citer les aspects qui sont, d'après-vous , positif de ce changement
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 110
D’après ce graphique, il est clairement démontré que le changement avait des aspects
positifs pour le personnel interrogé. Celui qui est le plus revenu est la réforme des
processus pour les deux instituts confondus. Les deux suivants sont la rencontre de
nouveaux collègues et l’ouverture de champs disciplinaires.
IUHEI - IUED
Certains aspects négatifs, comme la communication entre les services qui est
clairement ressorti comme le point faible de ce changement, l’absence de culture
commune et la surcharge de travail, sont démontrés grâce à ce graphique.
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Certaines personnes
Aucune procédure claire
Aucune connaissance de la répartition des …
Pas de culture commune
Dispertion du personnel
Trop de différence académique
Façon de travailler différente
Période de flou et de frustration
Pas de politique claire ( pour les salaires par …
Q30- Veuillez svp citer les aspects qui sont, d'après-vous, négatifs ou à améliorer de ce changement?
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 111
IUHEI - IUED
Cette question résume la perception des gens sur ce qu’ils ont vécu lors de la fusion.
Les employés estiment, majoritairement, avoir bien vécu cette fusion.
IUHEI - IUED
65%
8%
4%
8%
4% 11%
Q31- Comment avez-vous globalement vécu cette transition?
bien Très bien Comme un challenge Pas trop mal Irrité Mal
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Oublié Mis à l'écart Mis en avant Autres Pas répondu
Q32- Avez-vous l'impression d'avoir été lors du changement plutôt:
IUHEI
IUED
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 112
Malgré un sentiment globalement positif, certains sondés ont eu l’impression d’avoir
été mis à l’écart ou oubliés dans le processus de changement.
IUHEI
L’IUHEI avait un climat globalement bon avant la fusion, familial et monotone. Sa force
était que pour certains employés le travail était interchangeable, si une personne
partait en vacances ou était absente, ses collègues proches pouvaient la remplacer au
pied levé.
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Bon
Convivial
Serein
Positif
Familial
Clair
Monotone
Agréable
Coincé
Travail interchangeable
Tendu
Tension
Q33- Comment, en trois mots était le climat dans votre entreprise avant le changement?
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 113
IUED
Pour l’IUED, le climat avant le changement était convivial malgré une crainte due à une
certaine appréhension du changement à venir. Si une personne le trouvait détestable,
d’autre le trouvait agréable, serein ou encore détendu.
IUHEI
0 0,5 1 1,5 2 2,5
AmicalProfessionnel
AgréableDetestable
sympathiqueIndividualiste
MonotoneSerein
ConvivialParticipatif
DétenduBon
CrainteAppréhensi…
Q33- Comment, en trois mots était le climat dans votre entreprise avant le changement?
0 1 2 3 4 5 6 7
Bon
Moyen
Patient
Compréhensif
Tendu
Pesant
Incertain
Surprenant
Inconfortable
Stressant
Inquietant
Q34- Pendant?
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 114
Pendant le changement, les répondants estiment que le climat était majoritairement
bon mais tendu voir stressant.
IUED
Pour l’IUED, le climat était globalement inquiétant. Les inquiétudes étaient
certainement dues à une tension et à une peur de l’avenir.
IUHEI
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
Amical
Compréhensif
Positif
Agréable
Professionnel
Collectif
Chalheureux
Inquietant
Déprimant
Stressant
Mauvais
Q34- Pendant?
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
Bon
Convivial
Ouvert
Surcharge de travail
Cahotique
Fragile
Negatif
Q35- Après?
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 115
Les avis sont partagés pour les personnes sondées qui viennent de l’ex IUHEI. Le
climat est d’après certains, bon, alors que pour d’autres, il est clairement moins
agréable. La différence provient des différents départements.
IUED
Pour l’IUED, il est globalement bon malgré un système hiérarchique plus fort que ce
qu’ils avaient connu précédemment à cause d’une culture d’entreprise radicalement
différente. Certaines personnes continuent à le trouver tendu voir flou alors que d’autre
le trouve amical et agréable. Cette différence provient également des différents
départements dans lesquels les employés évoluent.
0 0,5 1 1,5 2 2,5
Positif
Professionnel
Agréable
Amical
Flou
Sympathique
Tendu
Bon
Insécurité
Mieux
Système hiérarchique fort
Q35- Après?
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 116
Questions personnelles
IUHEI - IUED
Le PAT, échantillon choisi pour mon enquête est composé de 64% de femme et 36%
d’homme, ce qui explique la répartition des sexes de mon sondage. Les résultats sont
représentatifs de la population de l’IHEID.
Les autres départements se composent pour l’académique de 76% d’homme contre
24% de femme et le département de recherche de 51% d’homme contre 49% de
femme.
L’IHEID souhaite aujourd’hui trouver un équilibre dans cette répartition mais il faudra
du temps.
70%
30%
Q36- Sexe?
Féminin Masculin
Etablissement d’un guide de bonne pratique lors d’une fusion via la perception des acteurs principaux
KAESER, Charlotte 117
IUHEI – IUED
Le choix de mon échantillon se basait essentiellement sur le nombre d’années dans les
anciens instituts, ce qui explique une moyenne d’âge de 35 à 50 ans. Je voulais que
les personnes interrogées aient de l’expérience dans l’ancien institut pour avoir une
comparaison significative et du recul pour répondre à mes questions.
0
5
10
15
20
25
Entre 0 et 20 ans Entre 20 et 35 ans Entre 35 et 50 ans 50 ans et plus
Q37- Age?