Författare: Emelie Gallego Diaz Gabriella Wegdell
Handledare: Philip Kappen
Datum: 2011-01-14
UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska institutionen
Magisteruppsats
HT 2010
En resa över kulturer
En undersökning om hur företag X expatriater i Sverige upplever företagets
hantering av expatrieringsprocessen.
2
Förord
Under tio intensiva veckor har vi inspirerats av en spännande resa genom kulturer och
kulturella skillnader. Det har varit tio veckor av hårt arbete, men tillslut nådde vi vårt mål och
resultatet är den uppsats som ni håller i er hand.
Vi vill tacka alla som hjälpt oss att göra denna uppsats möjlig; vår seminariegrupp och vår
handledare på Uppsala Universitet, Philip Kappen, som under arbetets gång varit ett stöd och
gett oss värdefulla synpunkter och idéer, samt respondenterna på företag X som tagit sig tid
och medverkat i vår studie. Vi vill även rikta ett tack till våra kontaktpersoner på företag X
som hjälpt oss med sin tid och sitt engagemang. Slutligen vill vi även rikta ett tack till alla de
som stöttat oss under arbetets gång.
Uppsala, 14 januari 2010
Emelie Gallego Diaz & Gabriella Wegdell
3
Abstract
With increased globalization more companies are sending their employees abroad in order for
the company‟s survival on the market. Many studies in the field of International Business
describe unsuccessful foreign assignments and the importance of intercultural support
regarding expatriation. Due to the fact that company X is an international organization we
found an interest in studying how the company handles their expatriation process in Sweden.
This became the purpose of our study. A survey was made on company X‟s expatriates in
Stockholm to find a pattern among the expatriate‟s experiences and their needs for
intercultural support. The results have shown that the support recommended in theory is also
the support desired by the expatriates.
The study shows that the variables which primarily have an impact on company X‟s
expatriates and their adjustment to the Swedish culture are: intercultural communication and
competency, company support and how those accompanying the expatriates experience the
new society. In terms of best results regarding expatriates cultural adjustment and integration
into the Swedish society the study shows that cross-cultural training and support are the most
important variables.
Key words: culture, expatriate, intercultural training, cultural adjustment, intercultural
competency
4
Sammanfattning
I och med den ökade globaliseringen sänder fler och fler företag sina anställda utomlands för
att säkerställa expansion och överlevnad på marknaden. Det finns många studier inom
området internationellt företagande som beskriver misslyckade utlandsuppdrag, samt vikten
av interkulturellt stöd vid expatriering. Då företag X är en internationell organisation fanns
intresse av att undersöka hur företaget hanterar expatrieringsprocessen i Sverige. Detta blev
även uppsatsens syfte. En enkätundersökning genomfördes med företag X expatriater i
Stockholm för att utröna om ett mönster fanns bland expatriaternas upplevelser och deras
behov av interkulturellt stöd. Expatriaternas synpunkter har påvisat att det stöd som
rekommenderas i teorierna även är det stöd som expatriaterna finner ett behov utav.
Undersökningen indikerar att de variabler som i första hand påverkar företag X expatriater
och deras anpassning till den svenska kulturen är interkulturell kommunikation och
kompetens, företagsstöd samt hur de medföljande upplever det nya samhället. Studien visar
att interkulturell träning och support är de variabler som främst bör fokuseras på för bästa
resultat vad gäller expatriaternas kulturella anpassning och integration i det svenska
samhället.
Nyckelord: kultur, expatriat, interkulturell träning, kulturell anpassning, interkulturell
kompetens
5
Innehållsförteckning
Förord ........................................................................................................................................ 2
Abstract ..................................................................................................................................... 3
Sammanfattning ....................................................................................................................... 4
1. Inledning ............................................................................................................................... 7
1.1 Företag X .......................................................................................................................... 8
1.2 Problemdiskussion och tidigare forskning ....................................................................... 8
1.3 Syfte .................................................................................................................................. 9
1.4 Disposition ........................................................................................................................ 9
2. Teori ..................................................................................................................................... 10
2.1 Kultur .............................................................................................................................. 10
2.2 Kulturell anpassning ....................................................................................................... 10
2.3 Interkulturell kommunikation och kompetens ................................................................ 12
2.4 Företagsstöd .................................................................................................................... 13
2.4.1 Urvalsprocessen ....................................................................................................... 13
2.4.2 Interkulturell träning ................................................................................................ 14
2.5 Medföljande .................................................................................................................... 16
3. Metod ................................................................................................................................... 18
3.1 Urval ............................................................................................................................... 18
3.2 Enkätundersökning och intervju ..................................................................................... 18
3.3 Enkäternas och intervjuns utformning ............................................................................ 20
3.4 Genomförande ................................................................................................................ 21
3.5 Bortfall ............................................................................................................................ 22
4. Empiri .................................................................................................................................. 23
4.1 Hanteringen av företag X expatriater ............................................................................. 23
4.2 Hur upplevs företagets hantering .................................................................................... 24
4.2.1 Kulturell anpassning ................................................................................................ 24
6
4.2.2 Interkulturell kommunikation och kompetens ......................................................... 27
4.2.3 Företagsstöd ............................................................................................................. 28
4.2.4 Medföljande ............................................................................................................. 30
5. Analys .................................................................................................................................. 32
5.1 Kulturell anpassning ....................................................................................................... 32
5.2 Interkulturell kommunikation och kompetens ................................................................ 33
5.3 Företagsstöd .................................................................................................................... 35
5.4 Medföljande .................................................................................................................... 36
6. Slutsats ................................................................................................................................. 38
6.1 Implikationer för företag X ............................................................................................. 39
6.2 Framtida forskning ......................................................................................................... 40
Referenser ............................................................................................................................... 41
Tryckta källor ....................................................................................................................... 41
Internetkällor ........................................................................................................................ 43
Muntliga källor ..................................................................................................................... 43
Bilaga 1: Enkätundersökningen ............................................................................................ 44
Bilaga 2: Intervjuunderlag .................................................................................................... 51
7
1. Inledning
Många av historiens största genombrott har skett när människor av olika bakgrund har
kommit i kontakt med varandra (Gardenswartz & Rowe, 1993). Anderson (2005) och Bogren
(2008) redovisar att antalet multinationella företag kraftigt ökat under de senaste 30 åren. De
förklarar vidare att dagens globala marknad och den ökande efterfrågan av en internationellt
flexibel arbetskraft tvingar företag att i allt högre grad expandera utanför nationsgränserna för
att kunna överleva. Enligt Black och Gregersen (1999) samt Feldman och Thomas (1992) är
utlandsuppdrag ett sätt för företag att tillgodose detta krav samt få ny kunskap. Idag skickar
cirka 80 % av mellanstora och stora företag iväg anställda på utlandsuppdrag, s.k.
expatriering, bland annat för att fylla behov av personal, få specialkompetens samt för
kunskapsutveckling. Hur framgångsrik en utlandsplacering blir beror till stor del på
individernas reaktioner samt på hur de anpassar sig till kulturen och normerna i värdlandet
(Sims & Schraeder, 2004). Då interkulturella möten är svåra att undvika i dagens samhälle
menar Lustig & Koester (2010) att interkulturell kompetens är viktigare än någonsin. Hur
företag hanterar utlandsuppdrag är en väsentlig del i hur väl expatriater (anställd på ett
utlandsuppdrag) anpassas till värdlandet (Forster, 1999).
Dale (2003), Kaye och Taylor (1997) likaså Black och Gregersen (1999) menar att de
mentala, psykologiska och emotionella utmaningarna för anpassning ofta är större än vad
expatriater förväntar sig. Cirka 20 % av alla utlandsuppdrag misslyckas, det vill säga avbryts i
förtid, vilket kan bero på bland annat missnöje med arbetet, svaga prestationer eller
svårigheter att anpassa sig till värdlandets kultur. Av dessa misslyckas 60 % av orsaker
relaterade till familjen. Misslyckandena att anpassas till den nya kulturen är dyra för företag,
inte bara finansiellt utan även genom bland annat sämre ledarskap och produktivitet. En
expatriat kostar företag i genomsnitt upp till tre gånger mer än vad samma anställd med
liknande position i hemlandet kostar (Black och Gregersen, 1999). Medelkostnaden per
misslyckande är enligt Kaye & Taylor (1997) mellan $65,000 och $300,000 där företag inte
bara förlorar investeringen gjord i pengar, utan även att den kunskap som utvecklats genom
utlandsplaceringen går förlorad. Att förbättra hanteringen av expatriater och därmed minska
antalet misslyckade utlandsuppdrag har visat sig innebära stora vinster för både företag och
anställda (Black m.fl.,1991).
8
1.1 Företag X
Företag X (Företag X årsredovisning, 2009) grundades på 1960-talet och har sedan dess vuxit
till att vara verksamma i cirka 60 länder runt om i världen, inklusive Sverige. Företaget är
börsnoterat och marknadsledande inom kosmetik med fokus på skönhets- och
hudvårdsprodukter. Företag X är ett växande företag med ambitionen att attrahera nya
människor och nya marknader. På företaget arbetar approximativt 8000 anställda varav cirka
400 i Sverige och av dessa 400 är 77 personer expatriater. Företag X mångfald av anställda
och partners är enligt företag X årsredovisning (2009) grunden för att kunna erbjuda sina
kunder bättre service.
Då företag X har en internationell företagskultur uppmuntrar de sina medarbetare till att
genomföra internationella karriärer. Syftet med rekryteringar från utlandet är främst att få
specialkompetens som är svår att få tag på i Sverige. Företaget fokuserar på att uppfylla varje
individs karriärmål och att kunna erbjuda den mest passande positionen oavsett geografiskt
läge. Detta görs såväl för företagets utveckling som för den anställdes personliga utveckling.
1.2 Problemdiskussion och tidigare forskning
Eftersom företag X, i hög grad, är en internationell verksamhet med många expatriater som
cirkulerar inom företaget, valde vi att försöka få en djupare inblick i hur expatriaterna
upplever företagets hantering av expatriater. Genom vår studie ville vi även få en uppfattning
av deras behov av interkulturell träning och stöd från företaget för att de lättare och snabbare
skulle kunna anpassa sig till Sverige.
Många forskare sammanför olika variabler som påverkar kulturell anpassning. Genom U-
kurvan visar Hofstede och Hofstede (2005) och Zapf (1991) hur individer, i fyra faser,
anpassar sig till en ny kultur och hur detta påverkar deras känslomässiga tillstånd. Vidare
presenterar Torbiörn m.fl. (1998) en annan viktig faktor, nämligen interkulturell träning.
Författarna menar att interkulturell träning och supportsystem för expatriater före, under och
efter ett utlandsuppdrag, har positiv inverkan på både individen och företaget. Interkulturell
träning kan leda till ökad interkulturell kunskap och förståelse, något som underlättar den
kulturella anpassningen för expatriaten. Dessutom redogörs för hur interkulturell träning bör
anpassas efter U-kurvans olika faser. Black m.fl. (1991), Waxin och Panaccio (2005) samt
Forster (2000) hävdar även de att interkulturell träning påverkar och förbättrar expatriatens
kulturella anpassning. Vidare skriver även Jack och Stage (2005) att interkulturell träning kan
öka anpassningen och appliceringen av nya beteenden som är mer passande för värdlandet.
9
Trots det teorierna säger om interkulturell träning och support finns det idag avsaknad av
detta inom internationella organisationer (Torbiörn m.fl., 1998). En omdiskuterad faktor bland
forskare är hur expatriatens medföljandes känslor och upplevelser påverkar expatriatens
kulturella anpassning, något som Porter och Tansky (1999) poängterar i sin artikel.
1.3 Syfte
Syftet med denna uppsats är att undersöka hur företag X hanterar expatrieringsprocessen samt
hur denna hantering upplevs av expatriaterna. Vi har valt att utgå ifrån frågan: Vilket är
behovet av interkulturellt stöd från företag X för företagets expatriater?
1.4 Disposition
Nästkommande avsnitt behandlar den teoretiska ramen för vår studie. Teorin inleds med en
beskrivning av kultur, kulturella skillnader och interkulturell kompetens. Avsnittet visar även
hur kulturell träning är en viktig del i expatriatens anpassning. Det visar att det finns ett antal
åtgärder som kan implementeras av företaget för att göra denna anpassning lättare. I
metodavsnittet beskrivs tillvägagångssättet för insamlingen av data samt valet av metod och
respondenter. Vidare redogörs i empirin för respondenternas svar på enkäterna samt hur
expatriaterna ser på expatrieringsprocessen. Resultaten har vi valt att dela in i olika
underrubriker baserat på teorin. I det slutgiltiga avsnittet analyseras studiens resultat jämfört
med de teorier som beskrivs i den teoretiska delen. Dessutom görs en jämförelse mellan vad
företaget erbjuder sina expatriater för stöd och hur expatriaterna själva upplever
företagsstödet. Slutligen dras slutsatser utifrån resultatet, rekommendationer till företaget samt
förslag till vidare forskning.
10
2. Teori
Detta kapitel presenterar den teoretiska grunden för vår uppsats. Begreppen kultur
presenteras likaså processen av kulturell anpassning samt de faser som en individ genomgår
under denna. Vidare presenteras vikten av interkulturell kommunikation och kompetens, vilka
typer av stöd som är fördelaktiga för företag att erbjuda vid expatriering samt expatriaternas
medföljandes situation.
En av anledningarna till varför företag misslyckas med utlandsuppdrag är, enligt Mendenhall
och Oddou (1985), att expatriater inte kulturellt anpassar sig till värdlandet. Tydligare
förståelse över hur anpassningen går till är därför viktigt för att kunna undvika misslyckade
utlandsuppdrag. Garonzik m.fl. (2000) och Forster (2000) förklarar att det är angeläget att
veta vilka faktorer som kan påverka expatriater att avsluta sina utlandskontrakt i förtid. I
denna uppsats diskuteras följande faktorer: interkulturell kommunikation och kompetens,
företagsstöd och expatriaternas medföljande.
2.1 Kultur
Det finns många teorier som diskuterar begreppet kultur och samspelet mellan människor.
Hofstede (1991) förklarar begreppet kultur som en lök medan Trompenaars (1994) beskriver
det som olika nivåer. Principen är densamma: vid första kontakten med en ny kultur ses inte
annat än skalet/första nivån; det vill säga hur människor ser ut, deras beteende, vardagliga
situationer, musik, mat och hälsningsritualer. Det är vanligtvis vid denna nivå som fördomar
och problem uppstår. Skalar man bort det första lagret kommer man till den andra nivån där
man finner landets värderingar. Det tredje och sista lagret/nivån är kärnan och den mest
osynliga delen. Denna ”kärna” påverkar stora delar av vilka vi är; exempelvis tankesätt,
normer och värderingar, vilka i sin tur påverkar beteendet. För att förstå det tredje lagret är det
viktigt att ha kunskap och intresse av att lära sig den aktuella kulturen. Kultur är regler, lagar
och organisationer och handlar bland annat omstyre, sjukvård, företagande och familjeliv,
men även aspekter som sport och konst (Hofstede & Hofstede, 2005).
2.2 Kulturell anpassning
Globaliseringen innebär att allt fler reser utomlands, vilket ställer höga krav på människors
förmåga att fungera och interagera i en internationell miljö (Stier, 2009:147-151; Öberg
1997:13-14). Enligt Hofstede & Hofstede (2005:336–338) innebär interkulturella möten, ett
11
möte mellan en utländsk individ och en ny kultur. Dessa möten fungerar i de flesta fall på
liknande vis där individer genomgår en process av kulturell anpassning.
Då en expatriat lämnar en välbekant miljö för en okänd miljö kan psykologisk osäkerhet
uppstå. Denna osäkerhet tillsammans med oförutsägbarhet är bland de största
påverkansfaktorerna bakom den påfrestande situation som vanligen upplevs då en person
möter en ny kultur (Zapf, 1991).
Många forskare har diskuterat vilka känslor som upplevs vid kulturell anpassning och utifrån
dessa studier har U-kurvan utformats. U-kurvan beskriver de olika känslomässiga faser en
person genomgår vid anpassning till en ny kultur (Zapf, 1991; Hofstede och Hofstede
2005:336-339). Zapf (1991) menar att längden, symtomen samt hur starkt varje fas upplevs
skiljer sig från person till person. U-kurvan tolkas av Zapf (1991) i tre faser (förhöjd
livskänsla, kulturchock och återhämtning) vilka vanligtvis pågår under ett års tid. Forskare har
sedan utvecklat modellen och numera beskrivs den vanligtvis i fyra faser. Hofstede &
Hofstede (2005:336-339) är två av dessa forskare som tolkar U-kurvan i de fyra faserna
eufori, kulturchock, anpassning och det stabila tillståndet. De, till skillnad från Zapf (1991),
förklarar att anpassningsperioden beror på utlandsvistelsens längd. Detta innebär att de tre
första faserna eufori, kulturchock och anpassning alla upplevs även under kortare
utlandsvistelser på upp till tre månader. Under längre vistelser, de som pågår flera år, upplevs
kulturchocken som en fas vilken vanligen varar över ett år innan anpassning sker.
Nedan förklaras U-kurvans olika faser utifrån såväl Zapf (1991) som Hofstede och Hofstede
(2005:336-339):
I samband med att en person möter en ny kultur uppkommer ofta en känsla av eufori, denna
period är vanligtvis kort och kallas även smekmånaden. Därmed innefattar den första fasen av
interkulturell anpassning att personen initialt upplever upphetsning, fascination och utmaning.
Den andra fasen, kulturchock, inträffar när vardagslivet i den nya miljön börjar. Denna fas
innebär en negativ upplevelse där individen känner minskad livskänsla och nedstämdhet.
Kulturchocken kan innebära frustration, en känsla av isolering, förvirring, trötthet,
hjälplöshet, hemlängtan, koncentrationssvårigheter, förlorad social samverkan samt ångest.
Med tiden börjar individen få förståelse för och kunskap om den nya kulturen, en fas av
anpassning inträder. Individen lär sig hantera de svårigheter som uppkommer och börjar ta
12
del av de lokala värderingarna med hjälp av den nya kunskapen om kulturen. De får ett socialt
nätverk och upplever då ett ökat självförtroende, känner tillfredsställelse, ny energi, kreativitet
och optimism.
Den fjärde fasen beskrivs som det stabila tillståndet där olika grader av positiva och negativa
känslor upplevs vid den kulturella anpassningen. (se figur 1) Denna fas kan antingen upplevas
som positiv (c), då individen är fullt anpassad till den nya kulturen, eller negativ (a), eftersom
individen känner sig utstött och diskriminerad.
2.3 Interkulturell kommunikation och kompetens
Stier (2009:147-151) och Öberg (1997:13-14) skriver om vikten av att ha interkulturell
kompetens för att kunna bemästra interkulturella möten och integreras i det nya samhället.
Utan denna kan en kulturchock uppstå, vilket visar sig i form av missbedömningar av
situationer, feltolkningar av icke-verbala signaler samt stereotypa uppfattningar.
Interkulturell kompetens, enligt Stier (2009:147-151), innebär att man har förståelse för
kulturella skillnader samt har den kunskap som krävs för att effektivt kunna kommunicera i
olika kulturella sammanhang. Beckman & Forsling (2009:66) förklarar att om man är
medveten om att det finns olikheter mellan kulturer är det också lättare att kommunicera och
därmed integreras socialt. Författarna förklarar vidare att en person som inte mår bra är sämre
Figur 1: Faser av kulturell anpassning (Hofstede & Hofstede, 2005: kapitel 9)
13
på att anpassa sig till ovana omständigheter. Genom interkulturell kompetens görs ett aktivt
val att anpassa sig då man vet att man annars riskerar att skapa konfrontation.
Gesteland (2006:8-12) och Black m.fl (1991) poängterar att det finns tumregler att ta hänsyn
till vid interkulturella möten både inom och utanför affärsvärlden. En av dessa tumregler för
internationella affärer är att gästen eller expatriaten i ett land förväntas anpassa sig till och
följa värdlandets kultur, regler och vanor samt till ett nytt levnadssätt, exempelvis ett
främmande språk och praktiska frågor. Följs inte dessa tumregler kan problem såsom
kulturkrockar och kommunikationsklyftor uppstå. Den kulturella anpassningen kan
underlättas genom att man talar och behärskar ett lands språk och genom detta kan
missförstånd undvikas (Shaffer, 1999; Hofstede och Hofstede, 2005: 341-343).
Även tidigare utlandserfarenhet har länge diskuterats som relevant för expatriaters anpassning
till en ny kultur. Waxin (2004) och Black m.fl. (1991) menar att tidigare utlandserfarenhet
underlättar expatriaters anpassningsprocess till den nya kulturen och ger en snabbare och mer
komplett anpassning gällande interaktionen med andra människor. Anledningen till varför det
är en fördel att ha tidigare utlandserfarenhet är att man redan har upplevt missförstånd och
andra effekter av kulturkrockar och genom denna erfarenhet kan man undvika att nya
missförstånd uppstår (Shaffer, 1999).
2.4 Företagsstöd
2.4.1 Urvalsprocessen
Jack och Stage (2005) beskriver att varierande kunskaper och kompetenser krävs för att
lyckas med ett utlandsuppdrag. Öberg (1997:79) samt Black m.fl. (1991) förklarar att
människor har olika tolerans till förändringar, både som grupp och som individ samt att
anpassningsförmågan till en ny kultur är individuell. Därmed påverkar en expatriats
personliga kriterier dess kulturella anpassning, vilket är viktigt för företag att ta hänsyn till vid
rekrytering ifrån utlandet. För att minska risken för att en expatriat avbryter ett
utlandsuppdrag i förtid bör företag fokusera mer på att identifiera och rekrytera anställda som
har lätt för att anpassa sig till en ny kultur (Porter och Tansky, 2005).
Utöver urvalsprocessen av en expatriat menar Jack och Stage (2005) att företag bör ta hänsyn
till ytterligare faktorer kopplade till expatriaters individuella förmåga. En av dessa faktorer är
insikt. Det innebär att en expatriat från sitt företag behöver få reda på vad som kommer att
krävas av denna under ett utlandsuppdrag. Denna insikt innebär att expatriaten och företaget
14
kan utvärdera vilka kunskaper och kompetenser som innehas och vilka gap företaget kan
behöva fylla med hjälp av interkulturell träning och support. Forster (2000) påpekar att om
man har orealistiska förväntningar om flytten, eller otillräcklig information så kan detta skapa
stora problem för expatriaten. Är man istället väl förberedd och har realistiska förväntningar
så är chansen att lyckas med utlandsuppdraget större. Även Waxin och Panaccios (2005)
beskriver vikten av att interkulturella träningsprogram bör innehålla moment som skapar
förståelse hos expatriaterna kring de emotionella utmaningar som kan uppstå under ett
utlandsuppdrag.
Jack och Stage (2005) beskriver förmåga och verklig träning som ytterligare aspekter för
företag att ta hänsyn till vid utlandsuppdrag. Med förmåga menar författarna att
utvecklingsprogram för expatriaten på plats i värdlandet samt coachning och användandet av
handledare hjälper expatriaten att utveckla sin kunskap och förmåga att ta sig an och lyckas
med ett utlandsuppdrag. Verklig träning innebär att expatriaten genom handledning från sitt
företag får hjälp att använda och integrera den utvecklade kunskapen i verkliga situationer.
Denna handledning är ofta informell och sker med hjälp av en buddy/mentor på kontoret i
värdlandet som antingen är en annan expatriat eller någon som ursprungligen kommer ifrån
värdlandet (Dunbar och Katcher, 1990; Jack och Stage, 2005).
2.4.2 Interkulturell träning
Tidigare forskning visar att interkulturell träning underlättar expatriaters anpassning till en ny
kultur (Waxin, 2004; Black m.fl., 1991). Eftersom kulturell anpassning är en väsentlig del av
lyckade utlandsuppdrag anser Black m.fl. (1991) samt Jack och Stage (2005) att det är viktigt
för företag att integrera interkulturell träning och supportprogram i sina
expatrieringsprocesser. Syftet med interkulturell träning är således att förmedla vikten av
kultur, att skapa medvetenhet om kulturella skillnader samt att uppmärksamma expatriaterna
om de påfrestande situationer som eventuellt uppstår vid utlandsvistelser (Forster, 2000).
Interkulturell träning förknippas med välmående och självförtroende likaså hur väl man
anpassar sig till värdlandets beteenden och hur väl en expatriat förbättrar sin relation med
värdlandets invånare (Waxin & Panaccio, 2005). Som tidigare nämnts uppstår ofta, på grund
av bland annat kraven att anpassas, osäkerhet hos individer vid miljöbyten. Eftersom
individer ofta har en vilja att minska denna osäkerhet, skriver Black m.fl. (1991) att
information om den nya miljön; landets kultur och/eller organisatoriska omgivning, minskar
denna osäkerhet och därmed underlättar kulturell anpassning.
15
Målen med interkulturell träning är flera. Waxin och Panaccio (2005) menar att syftet med
interkulturell träning är att lära människor från en kultur hur man effektivt bör interagera med
människor från en annan kultur. Dessutom är målet att snabbt anpassa expatriater till sina nya
tjänster. Torbiörn, m.fl. (1998) å andra sidan, hävdar att målet är att underlätta skapandet av
nya beteendemönster, vilket uppnås bland annat via kulturell och interkulturell kunskap.
Interkulturell träning ger enligt Dunbar och Katcher (1990) inte expatriaten interkulturell
kompetens, däremot kan expatriaten genom att inneha denna lära sig hur man lättast anpassar
sig till kulturella skillnader. De gemensamma nämnarna inom forskningen gällande
interkulturell träning är att rekommendationerna för träning är likartade, samt att den som
idag ges av företag ofta anses vara bristfällig (Forster, 2000).
Vidare förklarar Waxin & Panaccio (2005) att träningsmetoden bör vara vald utifrån den typ
av tjänst, position och längd på kontraktet som expatriaten antagit. Det är även väsentligt att ta
hänsyn till hur lika värdlandets kultur är jämfört med grundkulturen (kulturell distans) samt
graden av hur mycket expatriaten interagerar med värdlandets invånare. Både Waxin och
Panaccio (2005) samt Torbiörn m.fl. (1998) beskriver vikten av att erbjuda expatriater
interkulturell träning i alla steg av expatrieringsprocessen, inte bara före flytten utan även på
plats i värdlandet. Jack och Stage (2005) menar att de största behoven av träning och support
uppstår då expatriaten möter svårigheter och hinder på plats under utlandsuppdraget. Därför är
det viktigt för företag att erbjuda sina expatriater stöd under denna period.
Under en utlandsvistelse, bedömer Torbiörn m.fl. (1998), att individers möjligheter att ta till
sig kulturell kunskap varierar med tiden. Därför bör interkulturell träning vara sekventiell och
finnas med i alla olika steg som en expatriat genomgår före, under och efter ett
utlandsuppdrag. Författarna har konstruerat varianter av interkulturell träning som reflekterar
U-kurvans faser. För att på bästa sätt uppnå kulturell anpassning, föreslår de att tidpunkten
och innehållet av interkulturell träning bör följa expatriatens anpassningsfaser. Detta då
lärande i ena fasen underlättar och stärker lärandet i nästkommande faser. Nedan presenteras
förslag på en metod för interkulturell träning utvecklat av Torbiörn m.fl. (1998):
Träning före avresa ingår inte i U-kurvan, utan är menad som en förberedande fas för att
lättare kunna möta den första fasen av kulturell anpassning (eufori). Träning före avresan bör
innehålla information om värdlandet och kulturen i stort, samt behandla de initiala upplevelser
och problem som individen kan komma att genomgå vid anpassning till en ny kultur. Är
individen förberedd på vilka problem och negativa känslor som kan uppkomma, tenderar
16
dessa att minska. Detta kan ha en påverkan på huruvida ett utlandsuppdrag avbryts i förtid
eller ej.
Träning vid ankomst bör vara anpassad till den första fasen, eufori. Syftet med denna typ av
träning är att minska risken för etnocentricitet samt öka den kulturella förståelsen. Ett
exempel på träning vid ankomst är metoden ”kulturkontrast” vilken används för att uppvisa de
skillnader och/eller likheter som finns emellan hemlandet och värdlandets kultur. Individer
har en benägenhet att lättast lära sig vid ankomst eftersom en öppenhet till den nya kulturen
upplevs under den första fasen.
Interkulturell träning är som mest effektiv under den andra fasen av kulturell anpassning,
kulturchock. I de föregående faserna har expatriaten fått information om den nya kulturen. På
grund av dåligt självförtroende i kulturchocksfasen behövs hjälp att reda ut och lita på den
kunskap som redan finns för att kunna utvecklas och integreras i det nya samhället. Denna
träning kan exempelvis utformas genom information från andras tidigare interkulturella
erfarenheter. Det rekommenderas även att i träningen använda både experimentell lärning i
form av rollspel och simulationsspel samt didaktisk lärning i form av föreläsningar.
Träningen under U-kurvans tredje fas bör skifta fokus något. Under denna fas har individen
ofta uppnått god kunskap om kulturen och normerna som finns i värdlandet, däremot har
denna ännu inte fått självförtroende nog att agera i enlighet med värdlandets normer. Med
anledning av detta bör träningen vara utformad med learning by doing exempel så att
individen får möjlighet att praktisera värdlandets beteenden. Detta lärosätt kan ske genom att
individen, i både strukturerade och ostrukturerade sammanhang, får möta personer från
värdlandet. Träning under anpassningsfasen ger ett långvarigt resultat då individen får
applicera och använda kunskaperna i praktiken.
2.5 Medföljande
Black m.fl. (1991) och Porter & Tansky (1999) förklarar att en expatriats medföljandes
anpassning till en ny kultur har stor påverkan även på expatriatens anpassning. Att
expatriatens medföljande inte trivs i det nya landet är en av de största faktorerna bakom
misslyckade utlandsuppdrag. Det är därför viktigt att även de medföljande kan anpassa sig till
det nya landet och trivs för att ett utlandsuppdrag ska lyckas. En expatriats partner tenderar att
uppleva anpassningen till värdlandet som något svårare än expatriaten själv. Detta på grund
av att det oftast är partnern som ansvarar för hushållet och barnen, vilket innebär att de
17
därmed får det största ansvaret för familjens anpassning till värdlandet. Expatriaten, å andra
sidan, upplever ofta någon slags kontinuitet och igenkännedom i sitt arbete. Vidare anger
Öberg (1997:33) att orsaken till de upplevda skillnaderna i anpassning kan vara att bägge
makar oftast var yrkesverksamma innan en utlandsplacering och därmed hade två inkomster.
Vid en flytt förlorar oftast den ena av makarna sitt arbete likaså sin identitet. I värdlandet är
det ofta svårt att komma in på arbetsmarknaden eftersom detta kräver språkkunskaper och de
rätta meriterna. På grund av att utlandskontrakten vanligtvis är relativt korta blir de
medföljande mindre attraktiva för arbetsgivarna. Med detta sagt är det näst intill omöjligt för
dem att få ett eget arbete.
Porter och Tansky (1999) samt Dale (2003) menar att det är under utlandsvistelsens första
period som partnern och familjen är i stort behov av stöd och att det därmed är väsentligt att
familjen stabiliserar sig i värdlandet i ett tidigt stadium. Waxin och Panaccio (2005) påpekar
även att det är viktigt för expatriaternas familjer att också få interkulturell träning eftersom
deras svårigheter att anpassa sig kan ha en påverkan på expatriatens anpassningsförmåga. Ett
företags process vid expatriering bör därför alltid inkludera expatriatens medföljanden.
Genom att fokusera på både expatriaten och dennes medföljande, kan de påfrestningar en
expatriat känner minskas (Waxin, 2004).
I urvalet av expatriater kan exempelvis även dess partner bedömas genom intervjuer joint
interviews (Porter och Tansky, 1999). Utöver det kan även tidigare utlandserfarenhet
undersökas (Black och Gregersen, 1991). Dale (2003) påpekar betydelsen av att alla
medföljanden vet vad som förväntas av dem redan innan de kommer till värdlandet. Det bör
föras en diskussion om hur familjen och familjelivet påverkas av en flytt till utlandet. Enligt
Forster (2000) tenderar expatriaters medföljanden att bli mer entusiastiska till en utlandsflytt
om företaget gör dem mer delaktiga i expatrieringsprocessen. Detta innebär bland annat att de
medföljande bör vara involverade i diskussioner tillsammans med både expatriaten och
företaget för att kunna ventilera sina förväntningar samt få information om hur de kan hantera
familjens problem. Dessutom bör även medföljanden erbjudas språkundervisning samt sociala
aktiviteter. Utöver detta är förbesök en åtgärd för företag att använda. Genom att erbjuda
expatriaten och dennes medföljanden ett förbesök i värdlandet känner de sig oftast inte lika
osäkra inför och vid den faktiska flytten (Black och Gregersen, 1991).
18
3. Metod
I nedanstående avsnitt beskrivs tillvägagångssättet av denna studie. Även valet av metod
presenteras likaså urvalet. Fördelar och nackdelar med enkäter och intervjuer diskuteras
samt fördelarna med att kombinera de två. Vidare presenteras utformningen av
frågeformulären samt genomförandet av dessa. I samband med detta redogörs det för
giltigheten, tillförlitligheten och de etiska överväganden vi har fått ta ställning till.
3.1 Urval
En grundförutsättning vid valet av företag var att det valda företaget var verksamt i och
utanför Sverige, samt skickar eller tar emot anställda till eller från utlandet under en längre
period. En annan förutsättning var att vi skulle kunna få tillräckligt med information, tillgång
till intervjuer och kunna genomföra en enkätundersökning. Valet föll på företag X då det är ett
internationellt företag verksamt i cirka 60 länder och med 77 expatriater på Sveriges
huvudkontor i Stockholm. Företag X definition av en expatriat skiljer något från den
traditionella definitionen där en expatriat är på ett tidsbegränsat utlandsuppdrag. Skillnaden
ligger i att de som flyttar från utlandet till företag X i Sverige lämnar sin tidigare anställning
för ett tillsvidarekontrakt (Företag X årsredovisning, 2009; Intervju, 2010).
När urvalet av respondenter gjordes tog vi hjälp av företag X HR avdelning. Vi blev tilldelade
e-postadresserna till alla 77 expatriater med tillsvidarekontrakt i Stockholm. Dessa hade
tidigare tillfrågats om att delta i undersökningen av vår kontaktperson på HR avdelningen,
något som rekommenderas av Saunders m.fl. (2007:390). De kriterier vi hade för
undersökningen var att respondenterna var rekryterade från utlandet och med
tillsvidarekontrakt. Intervjun genomfördes med företagets HR Business Partner som har
utlandsrekryterade som ansvarsområde. Dennes kunskap har varit en bidragande faktor för att
komplettera empirin inom olika områden. Eftersom vi gavs kontaktuppgifter till alla
expatriater på Stockholmskontoret anser vi att vårt urval inte blivit riktat mot respondenter
vars erfarenheter varit exempelvis enbart positiva. Detta är något som vi tror kan ha en positiv
inverkan på reliabiliteten och validiteten av studiens resultat.
3.2 Enkätundersökning och intervju
Grunden till resultatet i denna uppsats är i en webbaserad enkätundersökning med företag X
expatriater på Stockholmskontoret samt en kompletterande intervju med företagets HR
avdelning. Då tidigare forskning kring expatriater har använt sig av detta tillvägagångssätt och
19
utifrån tillgänglig tid föll det sig naturligt att göra detsamma. Målet med enkätundersökningen
var att få en helhetsbild av hur företag X expatriater upplever den kulturella anpassningen till
Sverige (Trost, 1994:11). Vi ville även undersöka hur expatriaterna upplever företagets
hantering och stöd gällande expatrieringsprocessen och se om det föreligger ett mönster i
deras erfarenheter. Genom att utfråga expatriaterna via enkäter och intervjua personal på HR
avdelningen möjliggjordes en jämförelse mellan företagets policy och expatriaternas faktiska
upplevelser.
Med hjälp av enkätundersökning kunde vi få tillgång till ett större urval respondenter samt nå
ut till ett större antal respondenter jämfört med om enbart intervjuer hade använts (Saunders
m.fl., 2007:138). Enkätundersökningen genomfördes med hjälp av webbtjänsten
SurveyMonkey där enkäterna skickades ut via e-post till expatriaterna. Fördelen är att man
snabbt kan få svar samt att det inte finns någon påverkan från intervjuare, det vill säga
intervjuareffekt kunde undvikas (Dahmström, 2005:78-86, 93). En ytterligare fördel anser vi
är att respondenten har friheten att svara när denna har tid.
Webbenkäter rekommenderas användas i kombination med alternativa insamlingsmetoder.
Kombinationen gör att de problem som kan uppstå med endast ett tillvägagångssätt minskas.
Med tanke på tillgänglig tid, möjliggjorde användningen av båda metoderna att fler åsikter
kunde fångas in och därmed ge ett bredare underlag och säkrare tolkning (Saunders m.fl.,
2007:356). Denna kombination ger även studien högre reliabilitet då intervjuerna antingen
styrker eller motbevisar enkätsvaren. Orsaken bakom intervjun med företagets HR Business
partner var också att få bakgrundsinformation om företagets verksamhet och
expatrieringsprocess inför utformandet av enkäterna samt för att säkerställa en jämförelse. Vi
valde att genomföra en intervju eftersom respondenten lättare kunde uttrycka sina åsikter och
synpunkter samt förmedla sin situation ur ett eget perspektiv (Kvale, 1997:9). Styrkan med
en intervju, till skillnad från en enkätundersökning, är att det fanns möjlighet för oss och
respondenten att ställa följd- eller motfrågor om något var oklart (Bell, 2005:158;
Dahmström, 2005:78-86,93). I och med detta blev intervjun flexibel och en mer djupgående
undersökning var därmed möjlig. Intervjuer skiljer sig från enkätundersökningar genom att
man under intervjuns gång kan reda ut oklarheter gällande intervjuformuläret. Det finns
naturligtvis även nackdelar med att göra intervjuer. En av nackdelarna med en intervju är att
risken för påverkan är stor eftersom intervjuaren har möjlighet att påverka respondenterna
20
(Saunders m.fl., 2007:318). Under intervjun var vi därför medvetna om intervjuareffekten för
att få ett så trovärdigt resultat som möjligt.
3.3 Enkäternas och intervjuns utformning
Ett väl utformat frågeformulär är avgörande för undersökningens resultat (Saunders m.fl.,
2007: 375-380). Enkäterna och intervjun som användes för insamling av data är utformade
relativt lika. Vi valde att dela in dem i fyra teman: generell information, stöd från företaget,
medföljande och övriga kommentarer (Trost, 1994:11). För att respondenten ska få en
överblick över frågeformuläret bestämde vi oss för att göra en enligt Dahmström (2005:82),
statisk enkät. Nackdelen med denna enkätform är att respondenten har möjlighet att hoppa
över frågor och ändra tidigare svar. Enkätundersökningen vi använde var standardiserad vilket
innebar att alla respondenter fick svara på likadana enkäter. Vid hög grad av standardisering
blir data mer tillförlitlig att jämföra (Trost, 1994:11).
Vi valde även att blanda öppna och stängda frågor då detta gav oss mer utförliga och
nyanserade svar. Det fanns en risk att de öppna frågorna inte besvarades, däremot ansåg vi
inte att detta var något problem då vi skickade ut ett e-mail via företaget för att få
respondenterna att svara. De standardiserade och stängda frågorna underlättade
sammanställning och jämförelse av insamlad data (Saunders, m.fl., 2007:368; Dahmström,
2005:131-132).
Intervjun valdes att göras semistrukturerad vilket innebar att vi hade förberett teman och
frågor som skulle diskuteras. Anledningen till att vi valde att göra intervjun semistrukturerad
var att frågor kunde läggas till, tas bort eller ändras under intervjuns gång. Då intervjun flöt på
som en diskussion innebar detta att följdfrågor kunde ställas vid behov och genom detta
kunde respondenten svara fritt och utveckla svaren på frågorna. Detta gav oss, enligt Saunders
m.fl. (2007:312, 315-316) även möjligheten att till viss mån guida respondenten genom
intervjun. Genom en semistrukturerad intervju kunde även ämnen som vi inte hade tänkt på
före intervjutillfället diskuteras.
Den mall vi använde som underlag till datainsamlingen bestod, som tidigare nämnts, av fyra
teman. Varje tema utmynnade sedan i huvudfrågor samt underfrågor som fungerade som stöd
för att få mer utförliga svar. Anledningen till detta var att vi inte skulle gå miste om viktig
information som inte kunde utläsas av våra huvudfrågor. Intervjufrågorna har baserats på
undersökningens teoretiska underlag. Intervjuerna gav oss dessutom information till
21
utformningen av enkäten (Se bilaga 1). Svaren från intervjun samt teoretiskt underlag låg till
grund för enkätens utformning. Totalt ställdes 22 frågor som underfrågor till ovannämnda
teman. Hänsyn har tagits till det faktum att intervjun inte ska vara för omfattande, då vi ville
bevara respondentens intresse under hela intervjun (Dahmström, 2005:131-132). För att
undersöka formuleringen och relevansen av frågorna samt för att säkerställa validiteten av vår
studie, valde vi att få åsikter från våra handledare på både institutionen och på företag X, från
ett antal ekonomistuderande samt expatriater i vårt kontaktnät, innan enkäterna skickades ut
(Saunders m.fl., 2007:386).
Inledningsvis, beträffande både enkäterna och intervjun, förklarades syftet med uppsatsen,
vikten av respondenternas deltagande i undersökningen samt upplägget av frågorna. Detta för
att respondenterna skulle känna sig trygga och bli positivt inställda till intervjun (Saunders
m.fl., 2007:323). Vidare, för att få bakgrundsinformation om företag X expatrieringsprocess,
respondentens bakgrund samt individuella påverkansfaktorer, ställde vi några allmänna
frågor. För att få fram de faktorer som påverkar den kulturella anpassningen för företag X
expatriater i Sverige, valde vi att under temat, företagssupport, att ställa frågor om upplevda
svårigheter och om organisatorisk support. För att få reda på hur de kontextuella
påverkansfaktorerna påverkar expatriatens anpassning samt vilket stöd de får från företag X,
ställdes frågor om eventuella medföljandes upplevelser. Det sista avsnittet, övriga
kommentarer, gav respondenterna möjligheten att tillägga eller belysa något.
3.4 Genomförande
Intervjun genomfördes på huvudkontoret i Stockholm och i ett avskärmat rum för att minska
störande faktorer. För att på bästa sätt kunna fokusera på respondenten och det som sades
valde vi dessutom att en av oss huvudsakligen förde samtalet och den andra intervjuade. Då vi
gjorde på detta vis ansåg vi inte att det var nödvändigt att spela in intervjun. Efter intervjun
sammanställde vi och diskuterade igenom svaren i lugn och ro medan informationen
fortfarande var aktuell. På detta sätt kunde vi bland annat lägga till kommentarer som glömts
under intervjun. Detta tror vi ökar resultatets giltighet (Saunders m.fl., 2007:326). Eftersom
enkäterna är skrivna på engelska är de citat vi använt parafraseringar. Vi är medvetna om att
det kan påverka tillförlitligheten men vi anser att våra kunskaper inom det engelska språket är
tillräckliga. Vi är även medvetna om att några av enkätfrågorna kan ha blivit feltolkade, den
främsta anledningen till detta är att enkäten var på engelska. Vi bedömer dock att detta inte
skapat några allvarliga feltolkningar då respondenterna använder engelska som affärsspråk. Vi
22
uppmärksammar även att våra respondenter har olika referensramar, bakgrunder och därför
kan tolka frågorna olika.
I samband med utskicket av enkäten och för att få så sanningsenliga svar som möjligt,
berättade vi i ett kombinerat tack- och presentationsbrev lite kort om vilka vi är och om
uppsatsens syfte (Dahmström, 2005:78) . Vi meddelade även, för att skydda respondenternas
anonymitet, att de som enskilda individer inte skulle kunna identifieras i undersökningens
slutgiltiga resultat. Efter några dagar skickades sedan ett kombinerat tack- och
påminnelsebrev för att minska bortfallet och öka svarsfrekvensen på enkätundersökningen.
3.5 Bortfall
Vid användandet av enkätundersökningar kan ett flertal problem uppstå, ett av dem är bortfall.
Bortfall var dock något vi räknade med från början. Sammanlagt skickades enkäter ut till 77
expatriater och vi fick in 45 svar. Detta innebär en svarsfrekvens på 58 procent. Denna höga
svarsfrekvens stärker vår reliabilitet och gör att vi med ganska stort förtroende kan
generalisera undersökningens resultat på företag X expatriater (Black & Gregersen, 1991).
Bortfall riskerar snedvridna resultat, men då enkätundersökningens svarsfrekvens var så pass
hög anser vi att resultaten kan representera populationen av 77 expatriater, vilket också ökar
både validiteten och reliabiliteten i undersökningen.
Individbortfallen, de som inte svarade på enkäten och de partiella bortfallen, d.v.s. de som inte
svarat på enstaka frågor, skulle i vårt fall kunna bero på tidsbrist, osäkerhet vid besvarandet,
ovilja att svara på enkäter, rädsla på brist på anonymitet samt tekniska problem. Av de
partiella bortfallen hade sju av 45 enkätsvar enbart besvarat frågorna i del ett.
23
4. Empiri
Nedan redogörs för de resultat vi fått fram genom vår undersökning. Först beskrivs företag X
hantering av expatriater utifrån intervjun med företagets HR Business Partner och därefter
följer en redovisning av enkätundersökningens resultat. För bättre förståelse rekommenderas
att läsa enkätundersökningen i bilaga 1.
4.1 Hanteringen av företag X expatriater
Företag X internationella prägel gör att det enligt företagets HR Business Partners (Intervju,
2010) finns en konstant ruljans av utländsk personal inom företaget. Urvalet av en expatriat
sker vanligen genom kontakter med leverantörer t.ex. parfymspecialister, samt genom andra
företag X-kontor runt om i världen, så kallad intern flyttning. Företag X har ingen typisk
urvalsprocess eller några speciella kriterier specifikt för expatriater. Däremot tittar de på
tidigare utlandserfarenhet, personlig mognad samt för på ett tidigt stadium en dialog angående
en eventuell utlandsflytt. De flesta som väljs ut för att göra utlandstjänst är unga, men många
har också familj och barn.
Företag X HR Business Partner beskriver även att företagets konstanta rörelse av anställda
över nationsgränserna innebär att varje anställds introduktion och supportsystem för kulturell
anpassning till landet i fråga är individuell. Däremot finns det vissa riktlinjer och rutiner som
bör följas i alla expatrieringsprocesser som sker till Sverige. Dessa gäller frivillig
språkundervisning för både expatriaten och dennes eventuella partner, en
introduktionsprocess, skattehjälp samt en pratstund med en HR ansvarig för att få information
om den anställdes rättigheter och villkor i Sverige. Företag X erbjuder också expatriatens
partner karriärcoachning där man bland annat diskuterar CV och Sveriges arbetsmarknad.
Alla nyanställda på företaget har vid sin ankomst en individuell träff med avdelningschefen
samt en endagsutbildning i grupp om cirka 30 personer där en av de högsta cheferna deltar.
Vid denna utbildning diskuterar man företagets strategi och värderingar.
Utöver introduktionsprocessen som företag X själva tar hand om, förklarar företag X HR
Business Partner att företaget även erbjuder så kallade ”omlokaliseringstjänster” som de valt
att hantera via ett omlokaliseringsföretag. Detta företag skall erbjuda företag X expatriater
utbildning inom interkulturell kommunikation och kompetens samt praktisk hjälp under det
första året. Den praktiska hjälpen innefattar bland annat en kontaktperson som ska kunna
kontaktas vid frågor och funderingar.
24
Enligt en av expatriaterna ska omlokaliseringsföretaget visa expatriaten runt i Stockholm
under dennes första besök i Sverige. De ansvarar för att sköta ansökningar av arbetstillstånd
och/eller uppehållstillstånd. Vidare ska företaget hjälpa till med flytten av expatriatens
tillhörigheter till Sverige och hitta boende som matchar expatriatens behov och önskan samt
assistera med praktiska saker såsom hemförsäkring, internet, kontakta elbolag, TV samt
telefon. Vid ankomsten till Sverige skall företaget hjälpa till med registreringar hos
försäkringskassan, skatteverket och diverse bankärenden likaså ansökan om personnummer
för både expatriaten och dess medföljande. Om expatriaten har barn med sig och om behov
finns ska omlokaliseringsföretaget även hjälpa till med att kontakta skolor och dagis.
I företag X rutiner för expatrieringsprocesser som företag X själva tar hand om ingår enligt
företagets HR Business Partner ett förbesök i Sverige. Dock är detta något som varje chef
ansvarar för och som främst erbjuds expatriater med familj och barn. Vidare beskriver denne
att ytterligare en tjänst som tilldelas expatriaten av chefen är en buddy/mentor på den egna
eller en närliggande avdelning. För att hjälpa expatriaterna att bygga upp ett socialt nätverk
och komma in i företagets gemenskap arrangerar företag X också sociala aktiviteter som
fotbollsmatcher, handbollsmatcher, jul- och sommarfester samt organiserade After Work fyra
gånger om året.
Antalet utlandsuppdrag/expatrieringar som avslutas i förtid på grund av problem med den
kulturella anpassningen är enligt företagets HR Business Partner inget som företag X specifikt
mäter. Däremot genomförs vid varje avslutande av kontrakt en intervju med den anställde om
bland annat orsakerna bakom avslutandet. I expatriaternas fall är det främst av personliga
skäl, exempelvis att den anställdes familj inte trivs eller inte får uppehållstillstånd. Ytterligare
faktorer varför kontrakt avslutas vid utlandsvistelser är att den anställde vill återvända till
hemlandet, känner sig nöjd med vad han/hon har upplevt eller inte lyckats bygga ett socialt
nätverk utanför företaget.
4.2 Hur upplevs företagets hantering
4.2.1 Kulturell anpassning
Enkätundersökningen innehöll frågor gällande expatriatens kulturella anpassning till Sverige,
mer specifikt, hur lång tid det tog för dem att anpassa sig till Sverige och antalet år de bott i
Sverige. Expatriaterna har i genomsnitt befunnit sig i Sverige i 2,4 år. Den som befunnit sig
kortast tid i Sverige kom för cirka en månad sedan, medan de som varit här längst kom för
25
cirka tre år sedan. Gällande anpassningstiden varierade svaren, dock svarade huvuddelen av
respondenterna (30 procent) att de fortfarande inte har anpassat sig till Sverige. Tjugosju
procent svarade att det tog sex till tolv månader medan 24 procent svarade att det tog 12
månader eller mer. Resterande respondenter, totalt 19 procent, svarade antingen att de
anpassade sig omedelbart eller att det tog dem kortare tid än sex månader att anpassa sig.
Diagrammet nedan visar de exakta svarsfrekvenserna.
En aspekt som undersöktes genom enkäterna var upplevda känslor under anpassningstiden
inspirerade från U-kurvan. Majoriteten av expatriaterna (52 procent) har haft en känsla av
upphetsning under de första tre månaderna av deras tid i Sverige. Denna känsla har sedan
blivit mindre och mindre och efter att de varit i Sverige tolv månader är denna känsla som
minst. Även känslan av fascination visar på samma resultat. I början på utlandsvistelsen
upplever de flesta expatriater (47 procent) denna känsla varefter den sedan minskar.
6%8%
5%
27%
24%
30%
Figur 2: Anpassningstid för expatriater
Jag anpassade mig direkt
1-3 månader
3-6 månader
6-12 månader
12 månader eller fler
Jag har fortfarande inte anpassat mig
26
En till tre månader in på vistelsen i Sverige känner de flesta expatriater en känsla av
frustration, isolering och hjälplöshet. Känslan av frustration och hjälplöshet ökar när de
befunnit sig i landet mellan tre till sex månader. Mellan ett halvår och ett år minskar känslan
av hjälplöshet drastiskt, likaså sjunker känslan av frustration och isolering. Efter ett år i
Sverige ökar alla tre känslor och expatriaterna känner ännu en gång en hög känsla av
frustration, isolering och hjälplöshet.
Expatriaternas självförtroende, energi och optimism ökar ju längre de befinner sig i Sverige.
Vid ankomst är det 14 procent som har ett lågt självförtroende, 29 procent som har låg energi
och 23 procent som upplever en känsla av optimism. Efter sex till 12 månader ökar
självförtroendet hos 21 procent av expatriaterna, dock känner 11 procent av minskad energi
0
10
20
30
40
50
60
1-3 mån 3-6 mån 6-12 mån 12 mån el. mer
An
tale
t p
ers
on
er
i %
Figur 3: Eurfori
Fascination
Upphetsning
0
5
10
15
20
25
30
35
1-3 mån 3-6 mån 6-12 mån 12 mån el. mer
An
tal p
ers
on
er
i %
Figur 4: Kulturchock
Frustration
Isolering
Hjälplöshet
27
medan 20 procent upplever en känsla av optimism. Då expatriaterna varit i Sverige 12
månader eller längre känner de flesta av ett ökat självförtroende, ökad energi och en ökad
känsla av optimism.
4.2.2 Interkulturell kommunikation och kompetens
För att undersöka ett eventuellt samband mellan tidigare utlandserfarenhet och expatriaternas
anpassningstid valde vi att ställa frågan om expatriaterna sedan tidigare hade
utlandserfarenhet. Resultaten från enkätundersökningen visar att 27 av de 45 respondenterna
har tidigare utlandserfarenhet med den genomsnittliga längden på fyra år. Av de svarande har
71 procent tidigare utlandserfarenhet på fyra år eller fler. Vi fann att cirka hälften av dem med
tidigare utlandserfarenheter fortfarande inte anpassat sig medan 60 procent av dem som inte
har tidigare utlandserfarenheter ännu inte känner sig anpassade. Resultaten visade även att 65
procent av de 71 procent hade anpassat sig till den svenska kulturen efter minst 12 månader
eller fortfarande inte anpassat sig alls.
För att få inblick i hur företag X expatriaters behov av stöd ser ut valde vi att ställa frågor
gällande vilka svårigheter de har upplevt sedan ankomster till Sverige, samt vilka svårigheter
de fortfarande upplever anknutet till anpassningen till Sverige. En större del av
respondenterna förklarade att en svårighet relaterad till interkulturell kommunikation och
kompetens var den sociala integrationen i samhället och att få kontakt med svenskar,
framförallt utanför arbetet. Detta har lett till svårigheter att skaffa sig ett socialt nätverk
utanför arbetet. Däremot påpekade flera av respondenterna att detta är något individuellt och
”inte något som företag X borde lösa åt dem”. På liknande sätt uttrycker sig en av
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
1-3 mån 3-6 mån 6-12 mån 12 mån el. mer
An
tale
t p
ers
on
er
i %
Figur 5: Anpassning
Självförtroende
Energi
Optimism
28
respondenterna: Jag är inte säker på att företag X borde ge support vad gäller det sociala,
folk behöver själva hitta sina sociala nätverk. Däremot borde företag X ge bättre support vad
gäller rutinmässiga frågor såsom flytt och lägenhetssökande. Trots detta menar vissa
respondenter att den sociala integrationen eventuellt kan underlättas genom att företaget
anordnar fler sociala aktiviteter där de bland annat får träffa fler svenskar från företaget.
Vad gäller svårigheterna expatriaterna fortfarande möter svarade de allra flesta språket. De
förklarade att de inte har haft tid att gå på de språkundervisningar som erbjudits av företag X
på grund av deras arbetstider och arbetsbelastning, samt att de tre månader som kursen
erbjöds var för kort. En av respondenterna förklarade att de ” fortfarande inte pratar språket
på grund av hög arbetsbelastning som inte tillät mig att gå på språklektionerna under de
första ett och ett halvt åren”. En annan expatriat sade: ”jag skulle verkligen uppskatta mer
support från företag X med språket, tre månaders språkundervisning är inte tillräckligt för att
ens lära sig grunderna i ett språk”.
4.2.3 Företagsstöd
Sjuttioåtta procent av respondenterna ansåg att den mest förekommande svårigheten gällde
vardagslivets praktiska och administrativa frågor som personnummer, bankärenden, pension
och försäkringskassan. Övriga svårigheter som beskrevs av flera utav respondenterna var att
det var otydligt vad företag X och omlokaliseringsföretaget skulle hjälpa till med, respektive
vad de förväntades att ordna själva. De hade även upplevt svårigheter med att förstå sig på det
svenska välfärdssystemet (vård och omsorg) och då framförallt sjukvårdsystemet.
Frågan ställdes om expatriaterna hade fått någon support från företag X innan de kom till
Sverige respektive under vistelsen. Majoriteten (92 procent) uppger att de hade fått hjälp före
ankomst, medan åtta procent av de tillfrågade inte hade blivit erbjudna denna tjänst. Av de 34
svarande var det 22 procent som ansåg att den information de hade fått innan de flyttade var
väldigt täckande, medan 16 procent ansåg att detta inte var fallet. Majoriteten (63 procent)
svarade dock att informationen till en viss grad var tillräcklig. Den främsta hjälpen de hade
fått var med att hitta boende och flytthjälp. Angående boendesituationen påpekade
respondenterna att den var svår att lösa och att de varken fick det stöd eller den information de
skulle ha fått från företag X eller omlokaliseringsföretaget. De menade att de boenden de blev
erbjudna av omlokaliseringsföretaget varken var prismässigt realistiska eller anpassade till
deras lönenivåer.
29
För att få förståelse om hur expatriaten uppfattade stödet under vistelsen ställdes frågan vilken
typ av stöd som hade erbjudits varav nästan hälften (46 procent) hade erbjudits någon form av
kulturell information om Sverige. En respondent förklarade att han/hon hade fått ”hjälp att
bekanta sig med den svenska kulturen”. Dock var det många som kommenterade att det som
erbjudits inte var tillräckligt. Respondenterna skrev att de hade behövt mer hjälp och
information gällande bland annat de kulturella skillnaderna och om vardagliga saker som
exempelvis var man köper vissa saker, var man kontaktar en rörmokare eller städerska etc.
4.2.3.1 Upplevt företagsstöd
Flera av respondenterna beskriver att den administrativa hjälp de skulle ha fått från
omlokaliseringsföretaget inte var bra eller hjälpte till. Många nämnde att de bland annat blev
erbjudna ett ”flyttpaket” från omlokaliseringsföretaget samt fått göra ett förbesök i Sverige
innan flytten, något som innefattade en guidad visning av Stockholm och dess omnejd samt
hjälp med att hitta dagis och skola. Några kommenterade att de fått finansiellt stöd vid
exempelvis flytten samt hyresstöd under de första månaderna i Sverige och ett litet antal hade
likaledes fått hjälp med att ordna mycket att det praktiska såsom registrering av bil, telefon-
och internetabonnemang samt skola för de medföljande barnen. Några få svarade även att de
hade fått kulturell information eller språklektioner. En av de respondenter som hade fått
kulturell information innan flytten svarade att de ”hade deltagit i informationsmöten om den
ekonomiska och kulturella situationen i Stockholm”. En annan förklarade att denne ”hade haft
en diskussion om livet i Sverige innan flytten”.
En fjärdedel (22 procent) hade fått jobbrelaterad träning som innehöll information om den
specifika tjänsten och den kunskap som är väsentlig för att fungera på den nya arbetsplatsen.
På frågan om de hade fått genomgå ett introduktionsprogram vid ankomsten, något som
företag X fokuserar på vid varje nyanställning inom företaget, svarade även här cirka en
fjärdedel (19 procent) att detta hade förekommit. I introduktionsprocessen ingår det att
expatriaten tilldelas en så kallad buddy/mentor, något som fem procent anger att de fått vid
starten. Flertalet av expatriaterna menar att det hade varit bra att ha någon att gå till vid frågor
och funderingar. En gav ett exempel på vad som kan göras: ”varje person som kommer som
ny från utlandet borde få hjälp från en mentor på kontoret. Någon som kan hjälpa till med
integrationen både på kontoret och utanför”.
Cirka 20 procent av de tillfrågade hade tagit del av diverse sociala aktiviteter som erbjudits av
företag X. Detta skulle eventuellt kunna vara de After Works som företag X anordnar fyra
30
gånger om året. Däremot var det åtskilliga respondenter som poängterade att de gärna hade
fått mer stöd gällande detta behov. En respondent sade att ”de långa arbetstimmarna förstör
alla möjligheter att skapa ett socialt nätverk utanför kontoret. Detta kommer att vara ett
problem i längden”. Det var cirka 11 procent som blivit erbjudna övrig support eller stöd.
Exempel på detta var extra stöd från HR avdelningen på ett mer personligt plan. Majoriteten
(71 procent) av de 38 expatriater som svarade på enkäten tyckte att den information de fått
under sin utlandsvistelse i Sverige till viss del varit tillfredställande. Däremot ansåg elva
procent att den varit väldigt lämplig och 18 procent var mycket tillfreds med den hjälp de fått.
4.2.4 Medföljande
Majoriteten, 54 procent, av respondenterna har medföljande med sig till Sverige medan
resterande är i Sverige ensamma. De expatriater som hade medföljande i Sverige fick i den
ena delen av enkäten besvara frågor om hur deras medföljande hade anpassat sig till livet i
Sverige. Nitton stycken av de 24 expatriater som tidigare under enkäten svarat ja på att de
hade medföljande har svarat och majoriteten (37 procent) ansåg att deras medföljande ännu
inte hade anpassat sig. Efter mellan sex månader och ett år i utlandet tyckte 32 procent av
expatriaterna att deras medföljande hade anpassat sig. Minoriteten (16 procent) upplevde att
de hade anpassat sig efter mellan tre till sex månader och samma procentsats ansåg att de hade
anpassat sig så snabbt som på en till tre månader eller rent av på en gång.
Figur 6: Erbjudet företagsstöd
31
Expatriaternas medföljande har upplevt flera svårigheter sedan de kom till Sverige och en stor
andel av respondenterna har svarat att de största svårigheterna har varit språket, det sociala
livet samt att få ett jobb i Sverige. En respondent förklarar svårigheten med det sociala livet
som att ”Sverige är ett väldigt homogent land utan många expatriater och det är därför svårt
att integreras in i samhället”. Utöver detta har flera respondenter även påpekat att de har
svårt att förstå det svenska välfärdssystemet och att det finns behov av mer information om
detta samt om praktiska frågor i vardagslivet.
Vad gäller den support expatriatens medföljande fått från företag X eller
omlokaliseringsföretaget visar resultatet att denna var bristfällig. Detta då en klar majoritet av
respondenterna svarade att den erbjudna supporten inte var tillräcklig och för generell. Trots
detta svarade majoriteten att de medföljande blivit erbjudna språkundervisning och att detta
var något som uppskattades. Flera respondenter beskrev att deras respektive dessutom hade
fått hjälp med att söka jobb, dock ansåg flera att denna support var otillräcklig och bristfällig
då ingen uppföljning gjordes. Resterande support till de medföljande var väldigt varierande.
Endast en liten del av respondenterna hade blivit erbjudna ett förbesök till Sverige samt
administrativ och praktisk hjälp från omlokaliseringsföretaget. Ett fåtal påpekade även
behovet av kulturell träning och information om landet för familjen.
11%
5%
16%
32%0%
37%
Figur 7: Medföljandes anpassningstid
De anpassade sig direkt
1-3 månader
3-6 månader
6-12 månader
12 månader eller fler
De har fortfarande inte anpassat sig
32
5. Analys
Nedan kopplas resultaten från enkätundersökningen till den teori som tidigare beskrivits i
uppsatsen. En jämförelse presenteras även mellan vilken typ av stöd som erbjuds av företag X
och hur detta stöd enligt enkätundersökningen uppfattas av expatriaterna. Detta avsnitt följer
samma struktur som de tidigare presenterade avsnitten, teori och empiri.
5.1 Kulturell anpassning
Stier (2009) och Öberg (1997) menar att allt fler flyttar utomlands vilket ställer höga krav på
människors förmåga att kunna fungera och interagera i en internationell miljö. Denna
globalisering är företaget företag X internationella verksamhet ett bevis på eftersom företaget
har många expatriater i Sverige i relation till antalet rekryterade inom Sverige. För att kunna
leva i Sverige är det viktigt att anpassas till den svenska kulturen. Det faktum att företag X
expatriater är i Sverige på tillsvidarekontrakt kan ha påverkan på anpassningstiden. Hofstede
och Hofstede (2005) förklarar att anpassningstiden är individuell och att den är beroende av
utlandsuppdragets längd. Eftersom respondenterna är i Sverige på ett tillsvidarekontrakt (en
längre period) kommer kulturchocken att vara cirka ett år innan anpassning och stabilisering
sker. Dock upplevs tre av de fyra faserna eufori, kulturchock, anpassning av alla, även under
kortare uppdrag.
I vår undersökning mättes sambandet mellan respondenternas upplevda känslor och tiden de
befunnit sig i Sverige. Precis som U-kurvan visar har majoriteten känt fascination och
upphetsning under de första sex månaderna. Detta kan kopplas till U-kurvans första fas,
eufori, den fas då en individ är som mest mottaglig för hur en ny kultur upplevs. Fasen av
eufori kan även relateras till det yttre lagret i Trompenaars (1994) definition av kultur som en
lök. Vid detta stadium, både före ankomst och vid ankomst, skapar expatriaten och dennes
medföljande en uppfattning av hur livet i Sverige eventuellt kan komma att se ut. Under
utlandsvistelsens gång minskar de positiva känslorna och efter tre månader kan vi se
tendenser till början på en kulturchock. Orsakerna bakom detta skulle kunna bero på att livet i
Sverige inte längre känns spännande, hemlängtan uppstår och vardagslivets negativa sidor blir
tydligare (se figur 3).
I ”lökens andra lager” finner man kulturens värderingar och när expatriaten kommer in på
detta lager kan man säga att vardagslivet börjar. Detta stadium kan kopplas till U-kurvans
kulturchock och leder ofta till en negativ upplevelse. Detta kan tolkas som att efter en tid då
33
allting varit nytt och spännande börjar expatriaten att uppleva negativa känslor av frustration,
isolering och hjälplöshet. Under perioden tre till sex månader upplever flest respondenter
dessa känslor vilket vi uppfattar som att det är först nu som respondenterna inser
svårigheterna med att leva i en obekant kultur. Anledningarna kan vara många och påverka
expatriaternas kulturella anpassning på olika sätt. Dessa negativa känslor kan leda till att
expatriaten väljer att avbryta kontraktet i förtid. Företag X erbjuder sina expatriater
boendestöd i tre månader efter ankomst. Vi fann i undersökningen att respondenterna efter tre
till sex månader kände hjälplöshet och frustration, vilket kan uppfattas som att de under denna
period måste hitta nytt boende något som kan innebära negativa känslor.
En ytterligare orsak bakom den upplevda kulturchocken kan vara att när de först ankommer
till Sverige känner de sig isolerade på grund av avsaknaden av ett socialt nätverk. Med tiden
så utökas det sociala livet, främst på kontoret, och känslan av isolering upplevs inte som lika
stark. Respondenterna förklarade att en av de största svårigheterna var det sociala livet. Efter
tolv månader ökade känslorna av frustration och isolering vilket kan utläsas av en högre
procentsats som hade upplevt dessa känslor under denna period. Detta kan tyda på att
respondenterna efter tolv månader fått en bekantskapskrets på kontoret dock var det som
tidigare nämnts många som saknade ett rikare socialt liv utanför arbetet.
Resultaten från vår undersökning visar att respondenternas upplevda känslor i fasen
kulturchock varierar vilket därmed skulle kunna tolkas som om de inte har anpassat sig eller
stabiliserat sig. Det vi kan se är att endast 30 procent av respondenterna har fortfarande inte
fullt anpassat sig till livet i Sverige. Vi kan koppla detta till att de ännu inte nått det stabila
tillståndet i U-kurvan. (se figur 1) Utifrån detta kan man gissa att de eventuellt inte trivs till
fullo i Sverige eller på jobbet. Beckman & Forsling (2009:66) förklarar att om en person inte
mår bra är det svårare för denne att anpassas till livet i Sverige och i och med detta kan
eventuellt arbetet bli lidande. Torbiörn m.fl. (1998) menar att det är under kulturchocken som
kulturell träning är som mest effektiv. Vi anser att på grund av att respondenterna är i Sverige
på obestämd tid, samt det faktum att kulturchocken för många ännu inte övergått till
anpassning, kan det vara positivt att använda interkulturell träning under denna fas. Om
företag X använder tidigare expatriaters erfarenheter kan denna fas eventuellt kortas ner.
5.2 Interkulturell kommunikation och kompetens
Vikten av att ha interkulturell kompetens nämns av både Stier (2009) och Öberg (1997) för att
undvika kommunikationsklyftor. Däremot är denna kompetens, som vi diskuterat tidigare,
34
inte något som kan uppnås enbart genom interkulturell träning utan ett medel för att kunna
undvika en kulturchock och lättare anpassning till kulturen. Genom att företag X erbjuder en
rad olika hjälpmedel minimerar de riskerna för kulturchock och anpassningsvårigheter.
Mer än hälften av respondenterna hade tidigare utlandserfarenhet innan de flyttade till
Sverige. Med denna erfarenhet går det enligt Waxin (2004) och Black m.fl. (1991) snabbare
och är lättare för en expatriat att anpassa sig till den nya kulturen och interagera med andra
människor. I enkätundersökningens resultat finner vi dock inget samband mellan tidigare
utlandserfarenhet och snabbare anpassning. Vi undersökte dessutom huruvida längden på den
tidigare utlandserfarenheten kan ha någon inverkan på anpassningstiden något som
undersöktes genom att vi tolkade lång utlandserfarenhet som fyra år eller fler. Inte heller
längden på tidigare utlandsvistelser har enligt vår studies resultat någon påverkan på
anpassningstiden. Däremot visar resultaten ett samband mellan att expatriaten inte har tidigare
utlandserfarenhet och att denne ännu inte anpassats. Detta då majoriteten av de respondenter
som inte har tidigare utlandserfarenhet ännu inte anpassats till den svenska kulturen. Utifrån
detta resultat anser vi att det kan vara nödvändigt för företag att ta hänsyn till tidigare
utlandserfarenhet vid anställning av expatriater, då denna erfarenhet kan underlätta
expatriatens anpassning.
Företag X erbjuder sina expatriater en tre månaders språkkurs som hålls under kontorstid,
något som uppskattades av respondenterna då de ser språket som en viktig del av deras
kulturella anpassning. Teorin förklarar att språkkunskaper är en grundförutsättning för att
kunna kommunicera i olika kulturella sammanhang (Stier, 2009). Förutom detta förväntas en
expatriat att anpassa sig till landets seder och vanor, vilket även inkluderar språkkunskaper
(Gesteland, 2006). Majoriteten av respondenterna menar att den undervisning som de
erbjudits inte är tillräcklig och varit för kort. De anser att de inte haft möjlighet att gå på
undervisningen på grund av tidpunkten samt att tre månader är för kort tid för att lära sig
grunderna i ett nytt språk. Eftersom språket är en så pass grundläggande förutsättning för
integrationen i samhället är det viktigt för företaget att erbjuda denna tjänst med hög
tillgänglighet och kvalitet. Ett förslag på vad som kan göras är att erbjuda tjänsten över en
längre period och/eller lägga undervisningen på fritiden alternativt att möjligheten finns att
deltaga under arbetstid. Ett annat alternativ är att ge ett finansiellt bidrag för
språkundervisning där expatriaten själv kan välja var och när de vill och kan deltaga.
35
Människan är ett flockdjur vilket innebär att det sociala livet är en central aspekt att fokusera
på. Det sociala livet är också en viktig då ett aktivt socialt liv hjälper expatriaten att integreras
in i samhället vilket gör att en anpassning underlättas. Genom ett socialt nätverk får
expatriaten möjlighet att praktisera språkkunskaperna, lättare förstå svenska vanor och seder
samt får praktisera vardagliga situationer genom learning by doing (Torbiörn m.fl., 1998).
Denna metod ger ett långvarigt resultat något som expatriaterna har nytta av både privat och i
arbetslivet. En risk med att expatriaterna mestadels umgås med andra expatriater är att den
interkulturella inlärningen samt språkkunskaperna kan hindras från att utvecklas. Något som
många respondenter kommenterat är att de har svårt att lära känna människor utanför
kontoret, samt att de skulle vilja nätverka med andra utöver kollegorna. Åsikterna bland
respondenterna gällande företagets inblandning i expatriatens sociala liv varierade, däremot är
vi av den uppfattningen att fler aktiviteter skulle kunna anordnas och ett alternativ kan vara att
de finansieras av expatriaten själv men anordnas av företaget.
5.3 Företagsstöd
I enkätundersökningen kunde det utläsas att en svårighet var att skilja mellan vad som erbjuds
av företag X och/eller omlokaliseringsföretaget samt vad som expatriaten bör ordna på egen
hand. I enlighet med Torbiörn m.fl. (1998) och Dale (2003) anser vi därför att det är viktigt
för både expatriaten och dennes medföljande att innan avresa få ordentlig information om vad
som ingår eller inte i stödpaketet. Om företag X ger dem information om värdlandet samt om
praktiska frågor relaterat till vardagslivet redan innan avresa minimeras risken för att negativa
känslor uppstår då individerna är mer förberedda på vad som komma skall. Utan denna
information ökar individernas osäkerhet något som Black m.fl. (1991) poängterar. Genom att
företag X erbjuder stöd inom praktiska och administrativa frågor via bland annat
omlokaliseringsföretaget görs ett försök att minska osäkerheten som uppstår för expatriaten
vid flytt.
Respondenterna beskriver att de i viss mån erbjudits jobbrelaterad träning, språkundervisning,
introduktionsprogram, buddy/mentor, sociala aktiviteter samt kulturell information. Detta är
något som enkätundersökningen dock visar att det finns ett större behov av. Företag X har
som målsättning att erbjuda expatriaterna ett introduktionsprogram som genomförs vid
ankomst till företaget, något som endast en fjärdedel av respondenterna genomgått. Då träning
vid ankomst enligt Torbiörn, m.fl. (1998) kan öka den kulturella förståelsen är
introduktionsprogrammet ett bra tillfälle att erbjuda denna träning. En idé skulle kunna vara
36
att inom programmet erbjuda expatriaterna mer kulturell information som behandlar
skillnader och/eller likheter mellan hemlandet och värdlandets kultur. Detta då individen vid
ankomst tenderar att ha en större öppenhet till den nya kulturen och har då lättare att lära sig.
I introduktionsprogrammet ingår enligt företag X att expatriaten tilldelas en buddy, något som
anses vara fördelaktigt för den kulturella anpassningen enligt Dunbar och Katcher (1990)
samt Jack och Stage (2005). Majoriteten av respondenterna hade inte blivit tilldelade en
sådan, dock framställdes en önskan om detta. Att ha en buddy, tror vi, kan innebära många
fördelar för en expatriat både vad gäller att få nödvändig information samt i det sociala livet.
En buddy kan exempelvis finnas till hands för att svara på praktiska frågor samt
förhoppningsvis även kunna umgås med expatriaten utanför kontoret, vilket kan leda till att
ett socialt nätverk byggs upp. Det är dock viktigt att poängtera att buddyn måste ha förståelse
för expatriatens situation och det är en fördel om denna, i detta fall, är svensk.
Enligt Mendenhall och Oddou (1985) är det viktigt att företag har förståelse för hur
expatriaternas kulturella anpassning går till. I och med företagets internationella prägel är
detta ytterligare en variabel som företag X och/eller omlokaliseringsföretaget bör fokusera på.
Företag X bör satsa mer på att genomsyra denna förståelse genom hela företaget, främst till
cheferna, då enkätundersökningarna visar att förståelsen uppfattats som bristande. En orsak
bakom det bristande stödet skulle kunna vara att chefen inte själv har utlandserfarenhet och
därför svårare att förstå expatriatens behov. Flera av respondenterna svarade även att
kontaktpersonerna på omlokaliseringsföretaget inte hade någon förståelse för dem, vilket även
det bör förbättras. Det bör skapas en medvetenhet om att kultur påverkar beteenden och att
kunskap därför är viktigt för att vara framgångsrik i andra kulturer. Detta är något som kan
ske genom att implementera de teoribaserade förslagen. Företag X kan på så vis spara både tid
och pengar.
5.4 Medföljande
Som teorin nämner är det viktigt att även fokusera på expatriatens medföljande vid ett
utlandsuppdrag då denna/dessa har en stor påverkan på expatriatens anpassningsförmåga. Om
de medföljande inte mår bra eller lyckas anpassa sig till det nya landet påverkar detta
expatriaten negativt och det finns då en stor risk att utlandsuppdraget avslutas i förtid. Öberg
(1997) påpekar att den medföljande vid en flytt oftast förlorar sitt arbete liksom sin identitet
är boendesituationen viktig eftersom expatriatens respektive ofta tillbringar mycket tid
hemma. Ännu viktigare är det då expatriaten har ett tillsvidarekontrakt.
37
I enlighet med vad Porter och Tansky (1999) samt Dale (2003) menar är det viktigt att erbjuda
stöd till de medföljande under utlandsvistelsens första period. Expatriaterna uppfattar att deras
medföljande fått stöd i form av att erbjudas hjälp med att söka jobb genom ett
omlokaliseringsföretag. Respondenterna förklarar emellertid att stödet inte är tillräckligt då
ingen uppföljning skett efter andra mötet. Likaså ansåg de att stödet var för generellt. Företag
X däremot, beskriver att företaget även erbjuder CV-granskning, karriärcoachning och ett
informationsmöte gällande den svenska arbetsmarknaden, dock nämndes inte detta i
enkätsvaren.
Majoriteten uppskattade den språkundervisning som deras partner gavs, trots detta är språket
fortfarande en av de vanligast upplevda svårigheterna. Med tanke på att de respektive enligt
Öberg (1997) har svårt att få jobb, främst på grund av språksvårigheter, och att de ofta inte har
de rätta meriterna är det desto viktigare att ge de medföljande rätt information och
undervisning. Detta stöd gör så att de är mer medvetna och därmed lättare kan komma in på
arbetsmarknaden.
Black m.fl. (1991) och Porter och Tansky (1999) skriver att det oftast är svårare för den
medföljande att trivas än för expatriaten då den medföljande inte upplever samma kontinuitet
i vardagslivet. Det sociala livet är inte bara en svårighet för expatriaten utan även i hög grad
får de medföljande, något som många av respondenterna har påpekat. Då de medföljande
vanligen inte har ett arbete i det nya landet har de svårt att få en ny bekantskapskrets och de
känner därför oftast inte delaktighet med samhället. För att stötta de medföljande och lättare
få dem att interagera in i samhället skulle företag X kunna inkludera de medföljande vid
diverse sociala aktiviteter. Många respondenter har noterat att den sociala integrationen är
svår i Sverige. Utöver sociala aktiviteter anser vi därför att information om svenskar och den
svenska kulturen är en viktig aspekt att tänka på. Om de medföljande känner delaktighet redan
från urvalsprocessen start så kan deras upplevelser bli mer positiva. Detta stöds av Dale
(2003) som menar att de tenderar att bli mer entusiastiska inför flytten och anpassningen kan
därmed underlättas.
En ytterligare aspekt som kan underlätta anpassningen är förbesök i Sverige innan flytt. Trots
att detta är något företag X påstår att de flesta expatriater med familj ska erbjudas är det få
som svarat att de fått denna hjälp. En orsak skulle kunna vara det faktum att det är chefen som
har ansvaret för att erbjuda denna tjänst. Detta skulle kunna tolkas som om företagets policies
inte alltid når ut till alla eller att vikten av dessa inte uppfattats.
38
6. Slutsats
Nedan presenteras de främsta slutsatser vi dragit från vår undersökning.
Denna uppsats syftade till att undersöka hur företag X hanterar expatrieringsprocessen samt
hur denna hantering upplevs av expatriaterna. Målet med vår studie var att få en djupare
inblick i hur företag X expatriater upplever både den kulturella anpassningen till Sverige och
vilka behov som finns av företagsstöd. Då undersökningen är en fallstudie är vi medvetna om
att inga generella slutsatser kan dras över hur behovet av stöd ser ut bland expatriater på andra
företag.
Undersökningen genomfördes genom att identifiera tre huvudområden som påverkar hur väl
en expatriat anpassas till den svenska kulturen. Den kulturella anpassningen för expatriater är
individuell och skiljer sig från person till person. Däremot syns mönster i hur anpassningen
upplevs, vilket stöd som erbjudits expatriaten av företaget samt hur detta stöd uppfattats. De
främsta svårigheter som företag X expatriater mött under tiden i Sverige är administrativa
problem, det sociala livet utanför arbetet, boendefrågor, språk samt bristen på interkulturell
kompetens. Det är inom dessa områden vi funnit att det finns störst behov av stöd.
Vad gäller kulturell anpassning har studien visat att de upplevda känslorna följer ett mönster
som kan relateras till U-kurvan. Det vi kommit fram till genom detta är att det stöd och den
interkulturella träning som företaget erbjuder bör vara anpassad till dessa känslor och faser.
Om företaget har förståelse för hur expatriaten upplever anpassningen och agerar utefter detta
kan anpassningen underlättas och risken för misslyckade utlandsuppdrag minskas.
Vi även kommit fram till att interkulturell kompetens är avgörande för att expatriaten effektivt
skall anpassas. För att utveckla den interkulturella kompetensen är språkkunskaper och ett
utvidgat socialt nätverk väsentligt. Ytterligare språkundervisning samt mer förståelse för
svenska vanor och seder eftersöks ofta av expatriaterna, och något som företaget bör ta
hänsyn till. Genom att göra detta kan expatriaterna lättare känna sig tillfreds med situationen
och komma till ro i det svenska samhället.
Vad som kan utläsas av vår undersökning är att företag X expatriater uppfattar att det idag
görs stora satsningar på expatrieringsprocessen. Däremot varierar det mellan expatriaterna,
vilken typ av stöd som erbjudits. Detta påvisar vikten av att företagets policys gällande
39
hanteringen av expatriater genomsyrar hela organisationen, framförallt med tanke på
företagets internationalitet.
Majoriteten av respondenterna visade ett missnöje med det omlokaliseringsföretag som sköter
stora delar av hanteringen av expatriater åt företag X. Eftersom omlokaliseringsföretaget inte
uppfyller expatriaternas behov kan detta ha en negativ inverkan på den kulturella
anpassningen då de inte får det stöd de behöver. Något som även missgynnar företaget. Detta
resultat visar att det finns behov av tydligare riktlinjer gällande hanteringen för att minska den
osäkerhet hos individen som kan uppstå under expatrieringsprocessen.
En ytterligare aspekt att lägga fokus på från företagets sida är enligt undersökningen
expatriaternas medföljande. Att inkludera de medföljande genom hela expatrieringsprocessen
har en positiv inverkan på anpassningen för expatriaterna. Är de medföljande nöjda och
känner sig inkluderade i processen underlättas expatriatens kulturella anpassning, något som
företag X tjänar på i längden.
Sammanfattningsvis finns det många faktorer som påverkar expatriaternas kulturella
anpassning. En ytterligare central aspekt som kan göra anpassning lättare för expatriaterna är
att företag X erbjuda rätt typ av stöd under hela anpassningstiden för att underlätta och
påskynda den kulturella anpassningen till Sverige.
6.1 Implikationer för företag X
Företag X erbjuder expatriaterna mycket av det stöd som rekommenderas för en lyckad
kulturell anpassning. Med små förändringar, tror vi att företaget kan åstadkomma
förbättringar gällande expatriaters kulturella anpassning och därmed minska risken för att
kontrakt avslutas i förtid. Genom större satsningar på interkulturell träning och support kan
expatriaternas kulturella anpassning underlättas. Om företag X tydligare kommunicerar och
poängterar vikten av de redan existerande riktlinjerna gällande hanteringen av expatriater kan
det förbättra expatrieringsprocessen. Dessa riktlinjer bör gälla alla avdelningar, chefer och
expatriater och eventuellt hanteras som regler istället för riktlinjer. En av dessa förbättringar
är att ha kontinuerliga uppföljningar av det befintliga stödet till expatriaterna för att kunna
kontrollera hur stödet upplevs samt om alla får ta del av det som ska erbjudas. Förslagsvis bör
företaget även genomföra en utvärdering av omlokaliseringsföretagets tjänster och vad som
utlovas. Dessa ovannämnda små förändringar kan leda till att expatriaterna snabbare
integreras i samhället, vilket är något som gynnar både den anställde och därmed företaget.
40
6.2 Framtida forskning
Under studiens gång har flertalet intressanta frågor gällande expatriering dykt upp som inte
berörde uppdragets syfte. Vi tror dock att dessa kan vara relevanta för framtida forskning.
Många företag hanterar delar eller hela expatrieringsprocessen via ett omlokaliseringsföretag.
I denna undersökning har det framkommit att omlokaliseringsföretaget inte alltid hanterade
processen på rätt sätt, vilket kan ha haft en negativ inverkan på expatriaternas kulturella
anpassning. Det vore därför intressant att jämföra omlokaliseringsföretagets policys med hur
expatriaterna upplever stödet.
Att ha väl förberedda anställda inför en expatriering är inte en garanti för att lyckas med ett
utlandsuppdrag. Det vore intressant att undersöka djupare vilka faktorer som gör att ett
utlandsuppdrag misslyckas trots stöd från företaget. En ytterligare frågeställning vore att se
hur både urvalsprocessen och expatrieringen påverkar individens prestationer under
uppdraget. Då denna uppsats också visar att expatriaternas medföljande påverkar den
kulturella anpassningen ser vi ett intresse i en studie fokuserad på enbart de medföljande och
dennes/deras kulturella anpassning.
Vi har i denna studie framfört tre variabler vilka påverkat expatriaternas anpassning till den
svenska kulturen. Det vore även intressant att studera om dessa skulle skilja sig åt vid
expatriering till ett annat land än Sverige. Det skulle dessutom vara spännande att se om andra
variabler skulle framkomma vid en studie på ett företag med expatriater i dess traditionella
mening, det vill säga på tidsbegränsade utlandsuppdrag, och inte som i företag X fall på
tillsvidarekontrakt.
41
Referenser
Tryckta källor
Anderson, B. 2005. “Expatriate selection: good management or good luck?” International
Journal of Human Resource Management, vol. 16, issue 4, pp. 567-583.
Beckman, C. och Forsling, J. 2009. Från kulturkrockar till kulturmöten –
Affärskommunikation över kulturgränser. Malmö: Liber.
Bell J. 2005. Introduktion till forskningsmetodik. Fjärde upplagan. Danmark: Narayana Press.
Black, J.S. & Gregersen, H.B. 1991.”Antecendents to Cross-Cultural Adjustment for
Expatriates in Pacific Rim Assignments”, Human Relations, vol. 44, issue 5, pp. 497-515.
Black, J.S. & Gregersen, H.B. 1991. “The Other Half of the Picture: Antecedents of Spouse
Cross-Cultural Adjustment”, Journal of International Business Studies, Vol. 22, Issue 3, pp.
461-477.
Black, J.S. & Gregersen, H.B. 1999. “The Right Way to Manage Expats” Harvard Business
Review, March-April, pp. 52-62.
Black, J.S. Mendenhall, M. Oddou, G. 1991.”Toward a comprehensive model of international
adjustment:an integration of multiple theoretical perspectives”. Academy of Management
Review, vol. 16, issue 2, pp. 291-317.
Bodin, B & Fant, L. 1997. Från kultur till kultur. Sverige, Uppsala: Almqvist & Wiksell
Tryckeri.
Bogren, H. 2008. Flytta eller stanna? Betydelsen av plats och platsförankring för den
kvalificerade arbetskraftens internationella migration. Lund: Media-Tryck.
Dahmström, K. 2005. Från datainsamling till rapport – att göra en statistisk undersökning.
Sweden, Lund: Studentlitteratur.
Dale, T. 2003. “Considering an Expat Assignment?” Velocity, vol. 5, issue 1, pp. 32-35.
Dunbar, E & Katcher, A. 1990. “Preparing Managers for Foreign Assignments – A good
expatriate training program doesn‟t stop when the plane takes off” Training and Development
Journal, September, pp. 45-47.
Feldman, Daniel C., & David C. Thomas. 1992. "Career management issues facing
expatriates" Journal of International Business Studies, vol. 23, issue 2, pp. 271-293.
Forster, N. (1999). Another „Glass Ceiling‟? The experiences of women professionals and
managers on international assignments. Gender, Work and Organization, vol. 6, issue 2, pp.
79-90.
Forster, N. 2000. “Expatriates and the impact of cross-cultural training” Human Resource
Management Journal, vol. 10, issue 3, pp. 63-78.
Gardenswartz, L & Rowe, A. 1993. “Recognizing the Power of Diversity” Physician
Executive, vol. 19, issue 6, pp. 64-67.
42
Gesteland, R.R. 2006. Guide till globala affärskulturer. Att förhandla, sälja, köpa och leda
företag i skilda kulturer. Kristiandstad: Kristiandstads Boktryckeri AB.
Garonzik, R, Brockner, J & Siegel, P.A. 2000. ”Identifying International Assignees At Risk
for Premature Departure: The Interactive Effect of Outcome Favorability and Procedural
Fairness” Journal of Applied Psychology, vol. 85, issue 1, pp. 13-20.
Hofstede, G. 1991. Organisationer och kulturer – om interkulturell förståelse. Sverige, Lund:
Studentlitteratur.
Hofstede, G. & Hofstede, G.J. 2005, Organisationer och kulturer. Upplaga 2:3. Malmö:
Studentlitteratur.
Jack, D.W. & Stage, V.C. 2005. ”Success Strategies for Expats” American Society for
training and development, September, pp. 48-52.
Kaye & Taylor. 1997. “Expatriate culture shock in China: a study in the Beijing hotel
industry” Journal of Managerial Psychology, vol. 12, issue 8, pp.496 – 510.
Kvale S. 1997. Den kvalitativa forskingsintervjun. Lund: Studentlitteratur.
Lustig, M.W. & Koester, J. 2010. Intercultural competence: interpersonal communication
across cultures (6th ed.). Boston: Allyn & Bacon.
Mendenhall, M. & Oddou, G., 1985. “The Dimensions of Expatriate Acculturation: A
Review” Academy of Management Review, vol. 10, issue 1, pp. 39-47.
Porter, G., Tansky, J.W., 1999. ”Expatriate success may depend on a ´”learning orientation”:
considerations for selection and training”. Human Resource Management, vol. 38, issue 1, pp.
47-60.
Saunders M., Lewis P. & Thorhill A. 2007. Research Methods for Business Students. Fourth
Edition. Spain: Mateu Cromo, Artes Graficas.
Shaffer, M., Harrison, D, A. & Gilley, K, M. 1999. ”Dimensions, Determinants, and
Differences in the Expatriate Adjustment Process” Journal of International Business Studies,
vol. 30, issue 3, pp. 557-581.
Sims, R.H. & Schraeder, M., 2004. “An examination of salient factors affecting expatriate
cultural shock” Journal of Business and Management, vol. 10, issue 1, pp. 73-87.
Stier, J. 2004. Kulturmöten – en introduktion till interkulturella studier. Sverige, Lund:
Studentlitteratur.
Torbiörn, I., Selmer, J., De Leon, C.T. 1998. ”Sequential cross-cultural training for expatriate
business managers: pre-departure and post-arrival” The International Journal of Human
Resource Management, vol. 9, issue 5, pp.831-840.
Trompenaars, F. 1994. Riding the waves of culture – Understanding Diversity in Global
Business. UK: The Economist Books.
Trost, Jan, 1994. Enkätboken. Lund: Studentlitteratur.
43
Waxin, M.F. & Panaccio, A. 2005. “Cross-cultural training to facilitate expatriate adjustment:
it works!” Emerald insight, vol. 34, issue 1, pp. 51-67.
Zapf, K. M., 1991, ”Cross-cultural transitions and wellness: Dealing with culture shock”
International Journal for the Advancement of Counseling, vol. 14, issue 14, pp.105-119.
Öberg, B. 1997. Olika syn på saken – Om kulturmöten och kulturella skillnader. Stockholm:
Natur och Kultur.
Internetkällor
Företag X (2010). Hämtat 2010-11-25 från Internetkälla 1
Företag X, Årsredovisning, 2009. Hämtad 2010-12-15 från Internetkälla 2
Muntliga källor
Företag X HR Business Partner 2010-11-29. Stockholmskontoret, Sverige.
44
Bilaga 1: Enkätundersökningen
45
46
47
48
49
50
51
Bilaga 2: Intervjuunderlag
Allmän information
Hur många anställda har företag X?
Hur många expatriater har ni?
I vilka länder har ni expatrieringsverksamhet?
Hur länge sträcker sig vanligtvis ett utlandskontrakt?
Anser ni att företaget har goda kulturella kunskaper om de kulturer och länder där ni är
verksamma?
Respondenten
Berätta om din bakgrund
Vad har du för position inom företaget?
Vad innebär positionen?
Finns det andra positioner inom företaget där man arbetar med expatriater?
Hanteringen av expatriater
Vad är syftet med utlandsuppdrag inom företag X?
Hur ser urvalsprocessen av en expatriat ut?
Vilka kriterier har ni?
Vad är företag X policy gällande hanteringen av expatriater? Hur ser processen ut?
Finns det några åtgärder för att underlätta för expatriaternas anpassning utomlands?
Erbjuder ni någon form av utbildning, träning och/eller supportsystem? (före och
under utlandsuppdraget)?
Vad har ni för policy gentemot expatriatens medföljande?
Finns det några åtgärder för att underlätta för de medföljande
Har ni svårt att få anställda att vilja åka på utlandsuppdrag? Om ja, varför är det så?
Förekommer det misslyckade utlandsuppdrag?
Om ja, vad har ni för ”failure rates”?
Vad tror ni är orsakerna bakom detta?
Sker någon form av uppföljning under och efter utlandsuppdragen?
Är det något du vill tillägga?