2018 The Culture Club Company www.cultureclub.company
Een nieuw model als
praktische handleiding voor
effectieve Employer Branding
voor kleine en grote
organisaties.
2018 The Culture Club Company www.cultureclub.company
Een nieuw model als praktische handleiding voor
effectieve Employer Branding.
Overal waar wij in de bestuurskamers van bedrijven en organisaties komen, staat één thema heel
hoog op de agenda: hoe zorgen wij ervoor dat wij tijdig kunnen beschikken over voldoende juiste
mensen? Ik denk zelfs dat het overall genomen, prioriteit numero uno is. Iedereen heeft feilloos door
dat als je niet kunt beschikken over de juiste medewerkers, het heel moeilijk c.q. onmogelijk is om
succesvol te zijn. Een gebrek een goede, gemotiveerde mensen wreekt zich aan alle kanten. In groei,
winst, productiecapaciteit, levertijd, kwaliteit, innovatievermogen, werksfeer, ziekteverzuim en uitval,
en ga zo maar door. Maar daarmee vertellen we natuurlijk helemaal niets nieuws.
Want dat is eigenlijk ook altijd zo geweest. Ook
in de magere crisisjaren die achter ons liggen,
zijn de bedrijven en organisaties die structureel
zijn blijven investeren in ‘mensen’ succesvol
gebleven. Of werden het minste geraakt door
de crisis. Dezelfde organisaties profiteren nu
exponentieel van de opgaande economie. Daar
waar zij die het arbeidsmarkt-talenten-
vliegwiel stil zetten als het ‘even’ minder goed
gaat, later de boot missen. Omdat ze dan
onvoldoende ‘mee doen’. En een enorme investering moeten doen om terug te komen in het peloton,
laat staan de kopgroep. De prijs die voor deze inhaalslag betaald moeten worden, is altijd extra hoog.
Niet alleen omdat er relatief veel meer budget nodig is dan de concurrentie hoeft te besteden, maar
het rendement van deze inspanningen over het algemeen ook nog eens veel lager zijn als gevolg van
die toegenomen concurrentie. En toch trappen heel veel managementteams telkens weer in deze val.
Opvallend in dit kader is natuurlijk ook dat er vaak met enige jaloezie wordt gesproken over de
innovatieve, exponentieel groeiende bedrijven en hun aantrekkingskracht op (top)talent. Zij fungeren
als rolmodel voor bedrijven die op zoek zijn naar manieren om hun aantrekkelijkheid op de
arbeidsmarkt te vergroten. Ik citeer een CEO van een middelgrote onderneming tijdens een workshop
over Employer Branding: “Wij moeten óók een meer Google-achtig bedrijf worden. Of zoiets als Cool
Blue. Zij zijn aantrekkelijk voor talent. Dus moeten wij net als zij…dan zullen wij ook beter in staat zijn
de gezochte talenten te werven.” Zijn opmerking verwoordt hoe er veel en vaak gedacht wordt. Niet
alleen in managementteams, maar helaas ook door veel van hun adviseurs.
“Wij moeten ook een meer Google-achtig bedrijf worden.”
Want als het zo eenvoudig zou zijn, dan was het tijdig aantrekken van de juiste mensen überhaupt
nooit een groot probleem geworden. Je kunt het succes van een ander niet gemakkelijk even
kopiëren. Een kopie is immers altijd minder van kwaliteit dan het origineel, dus daar win je de
concurrentiestrijd vrijwel nooit mee. Wel als je kopieert en aanvult c.q. verbeterd. Want het is juist zo
belangrijk dat een organisatie laat zien wie het werkelijk is. Waar het voor gaat en staat. En waarom.
Hier komen we later in het artikel nog op terug.
2018 The Culture Club Company www.cultureclub.company
Wat in deze ook grappig is, is dat deze succesvolle talentwervende bedrijven in de jaren dat zij deze
werkgeversreputatie hebben opgebouwd, vaak zelf helemaal niet zo succesvol waren. Tenminste, niet
volgens de bedrijfseconomische maatstaven, die door de meeste bedrijven gehanteerd worden om te
bepalen of er wel of niet geïnvesteerd wordt in het aantrekken, boeien en binden van talent.
Voor succesorganisaties is het aantrekkelijk
zijn voor (top)talent geen kwestie van
actiematig handelen. Het is geen trucje dat je
doet (of extra doet) wanneer het heel hard
nodig is. Nee, voor hen is het een permanent
aanwezige grondhouding. Een
levensovertuiging. Als organisatie willen zij
talent te allen tijde boeien, binden en
motiveren. Zij willen mensen helpen zich
maximaal te ontwikkelen, om het beste uit
zichzelf te kunnen halen. En echt niet alleen
omdat dit zo nobel en prettig is om te doen. Of omdat het zorgt voor een prettige werksfeer en
medewerker tevredenheid. Ja, natuurlijk ook daarom. Maar vooral omdat ze er van overtuigd zijn dat
dit de enige route is naar duurzaam succes en exponentiële groei. Ze weten dat mensen het verschil
maken en dat gemotiveerde en betrokken mensen dat nog veel meer doen.
Omdat ze er van overtuigd zijn dat dit de enige route is naar duurzaam
succes en exponentiële groei.
Terug naar de basisvraag: Hoe zorg je als organisatie ervoor dat je tijdig over de juiste mensen kunt
beschikken? Bij voorkeur natuurlijk: over de beste mensen, want dan kun je echt het verschil maken in
de markt.
De strategie of aanpak voor de oplossing van dit vraagstuk heeft verschillende namen: employer
branding, arbeidsmarktcommunicatie, recruitment, jobmarketing, talentmanagement, om er maar
een paar te noemen. Deze worden in de praktijk (en in de literatuur) dwars door elkaar gebruikt.
Hetzelfde geldt voor aanpalende begrippen als purpose, passie, bedrijfscultuur, identiteit, imago,
reputatie, medewerker tevredenheid en betrokkenheid. Nu gaat het er natuurlijk vooral om dat je als
organisatie de juiste dingen doet en niet welk label het opgeplakt krijgt.
Echter, wat wij in de praktijk zien gebeuren, is dat deze begripstombola ook zorgt voor verwarring,
waardoor de organisatie niet tot een effectieve strategie en aanpak komt en het gewenste resultaat
uitblijft. En dat is natuurlijk doodzonde van alle goed bedoelde energie en duur betaalde
investeringen.
Maar het is vooral vervelend omdat de organisatie niet verder komt - sterker nog achterop raakt - en
het geloof in het bestaan van een structurele, strategische aanpak van het vraagstuk verliest. En zich
uiteindelijk schikt in het lot van ‘hiring & firing’ en doortobben.
2018 The Culture Club Company www.cultureclub.company
Een nieuw model voor Employer Branding.
Om te komen tot een effectieve oplossing voor het vraagstuk met de hoogste prioriteit in de
organisatie introduceren wij een nieuw model waarin al deze begrippen een logische plek krijgen. We
noemen dit in alle bescheidenheid het The Culture Club Employer Branding Model (Kaal, 2018).
We gebruiken bewust Employer Branding omdat dit van een hogere strategische orde is dan
recruitment, arbeidsmarktcommunicatie en andere genoemde termen. Dat zijn allemaal praktische
handelingen die zeker nodig zijn voor het oplossen van het kernvraagstuk, maar zijn onderdeel van de
totale Employer Branding strategie van een organisatie.
Het model wordt opgebouwd langs twee assen. De eerste as onderscheidt twee belangrijke aspecten
van Employer Branding: het HR-aspect (Human Resources) en het Marketing-aspect.
In de praktijk zie je deze beide disciplines het onderwerp claimen. Bij het ene bedrijf is Employer
Branding het domein van HR, veelal direct verbonden met recruitment (werving& selectie). Bij het
andere bedrijf valt het onder Marketing (Communicatie). Soms is het discipline op zichzelf. Maar
helaas zien wij in de praktijk veel te vaak een strijd om de zeggenschap tussen deze twee disciplines,
wat de organisatie en het ontwikkelen van een sterk Employer Brand niet ten goede komt. Een goede
strategie en aanpak heeft altijd zowel een belangrijk HR aspect als een Marketing aspect. Dus
samenwerking is geboden.
De tweede as in het model maakt onderscheid tussen de Harde Kant en de Zachte Kant van het
vraagstuk. Rich Karlgaard heeft dit onderscheid geïntroduceerd in zijn bestseller The Soft Edge. Where
great companies find lasting success. (2014, ISBN 978-1-118-82942-4).
Ieder bedrijf, iedere organisatie, maar ook iedere business strategie gericht op ontwikkeling en
verandering van een organisatie – wat Employer Branding ook is – kent een harde en een zachte kant.
De harde kant is de rationele, feitelijke (blauwe) kant. De kant van systemen, processen, structuren,
2018 The Culture Club Company www.cultureclub.company
technologie, kapitaal, kosten (zeg maar: het lichaam). De zachte kant is de emotionele, mentale kant
van de organisatie of van het plan. De kant van gevoel, opvatting, cultuur, identiteit, stijl en talent (zeg
maar: de ziel). En zoals lichaam en ziel als yin en yang met elkaar verbonden moeten zijn en een
geheel moeten vormen, zo moeten de harde kant en zachte kant van een organisatie of plan dat ook
zijn. Het één kan niet zonder het ander. Het één stuurt het ander aan en andersom.
Onze managementopvatting wordt al jaren bedrijfskundig gedomineerd. Dat maakt dat we in de
praktijk zien dat de aandacht van management (en een breed scala aan bedrijfsadviseurs) vooral
uitgaat naar de harde kant van de organisatie. Deze is gemakkelijker te meten, te controleren, te
instrueren en aan te sturen, te kopiëren enzovoort. De harde kant past veel beter in het traditionele
‘command and control’ denken wat bij de meeste organisaties nog altijd de overhand heeft sinds de
industriële revolutie. De harde kant geeft een gevoel van zekerheid en dat vinden de managers van de
managers wel prettig. Daar waar zachte kant als vervelend wiebelig en subjectief wordt gezien. En in
onze wereld van onderzoek, big data en keiharde kpi’s willen we vooral liever blind varen op kennis en
weten dan op een goed gevoel.
Deze organisaties zullen ook blijven hangen in het telkens weer
opnieuw moeten inhuren en ontslaan van mensen met bepaalde,
specifieke bekwaamheid/vakkundigheid en competenties.
Echter dat wordt toch steeds meer een achterhaalde opvatting. De gewenste zekerheid blijkt steeds
vaker schijnzekerheid te zijn. Organisaties die nog met name sturen op het managen van output en
vakkundigheid (lees: dat wat organisatie in het verleden bewezen heeft goed te kunnen), zullen ook
blijven hangen in zekerheden uit het verleden. En in het telkens weer opnieuw moeten inhuren en
ontslaan van mensen met bepaalde, specifieke bekwaamheid/vakkundigheid en competenties.
Met als gevolg dat de organisatie zich onvoldoende ontwikkelt. Niet meegroeit in de tijd en niet daar
komt waar het eigenlijk had moeten zijn. Of in ieder geval dat veel te langzaam doet, waardoor het
momentum steeds weer wordt gemist, en dat tegen ook nog eens te hoge kosten. Deze organisaties
zijn gedoemd uiteindelijk te verdwijnen en waarschijnlijk eerder dan ze nu zelf denken.
Een duurzaam succesvolle toekomst is alleen
weggelegd voor organisaties die structureel
streven naar innovatie en verandering, naar
wendbaarheid en aanpassingsvermogen. De
focus moet daarbij liggen op het verhogen van
de leercapaciteit (volume) van de organisatie,
van mensen. Leren om te leren, in plaats van
leren om te doen (lees: om vooral beter te
doen wat we altijd deden). The future of work
is learning! Dat vraagt om mensen met
andere, nieuwe talenten en competenties.
Wellicht weet je nu nog niet eens welke dat
morgen moeten zijn. Maar ook om een andere, flexibele ‘state of mind’ en een ondernemende,
innovatieve bedrijfscultuur.
2018 The Culture Club Company www.cultureclub.company
Terug naar het The Culture Club Employer Branding Model. Langs de twee assen ontstaan erop deze
manier vier kwadranten. Linksonder is het harde HR kwadrant. Hierin tref je rationele zaken als:
functieprofielen, primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden, opleidingen
en ontwikkelprogramma’s. Zeg maar, de ‘standaard’ menukaart van HR. Daarmee zeker niet
onbelangrijk of te onderschatten, ook niet voor de jonge generaties medewerkers (Millenials). Want
ook zij willen natuurlijk dat dit klopt en in balans is met hun talent, inspanning en waarde. Echter, deze
elementen moeten vooral gezien worden als conditio sine qua non. Of wel als hygiënefactoren. Ze
moeten kloppen en goed zijn, anders doe je überhaupt niet mee. Maar echt onderscheid vermogen en
voorkeur ga je er als organisatie niet mee vergaren.
Rechtsonder vinden we het zachte HR kwadrant. Dit is het kwadrant van de emotionele HR aspecten.
Deze zijn van cruciaal belang voor het bouwen van een sterk Employer Brand. Hier vinden we zaken als
organisatiecultuur, werksfeer, leiderschap, verbinding en betrokkenheid (engagement) terug. In iedere
organisatie kent men het belang van deze factoren. Maar heel eerlijk: veel organisaties weten niet hoe
ze daadwerkelijk scoren op deze aspecten, omdat ze niet of niet goed gemeten worden. Ook komen
veel organisaties niet verder dan het formuleren van algemeenheden en uitwisselbare statements.
Het ontwikkelen van een effectief strategisch beleid op basis van een duidelijke visie is dan zeer lastig.
Je ziet dan ook dat dit in de praktijk vaak ontbreekt.
Schuiven we door naar rechtsboven, dan komen we in het zachte Marketing kwadrant. Hier vinden we
de emotionele marketing/communicatie aspecten als: purpose, identiteit, merk, merkwaarden,
overtuigingen en opvattingen. Talent kiest voor organisaties waar ze ‘iets’ mee hebben, waar ze zich
mee kunnen identificeren. Dat wordt voor een belangrijk deel bepaald door de kwaliteit van de
purpose van de organisatie, daar waar de organisatie voor gaat en staat. Daarnaast zijn imago en
reputatie van een organisatie in algemene zin ook van grote invloed op de specifieke positie en
aantrekkelijkheid van de organisatie als (potentiele) werkgever.
Een mogelijke voorsprong gebaseerd op elementen uit de harde
kwadranten is altijd maar tijdelijk.
2018 The Culture Club Company www.cultureclub.company
En dan tot slot hebben we linksboven het harde Marketing kwadrant in het Employer Branding model.
Hier vinden we rationele succesfactoren als: recruitment systemen (interactie), wervingssite, social
media kanalen, referral programma, events, wervingscampagnes en acties. Voor deze factoren geldt
hetzelfde als de harde HR-elementen. Ze zijn zeker belangrijk, kunnen niet ontbreken, moeten
kloppen en van de juiste kwaliteit zijn, maar echt (houdbaar) onderscheid en voorkeur kan je er niet
mee opbouwen.
Een mogelijke voorsprong gebaseerd op elementen uit de harde kwadranten is altijd maar tijdelijk,
omdat deze altijd relatief snel en gemakkelijk gekopieerd of gekocht kunnen worden door de
concurrentie. Dat maakt dat we durven te stellen dat voor de ontwikkeling van een sterk Employer
Brand het echte verschil gemaakt wordt aan de zachte kant. Aan de kant van het ‘voelen’ en emotie.
De harde kant van weten en hebben, van de ratio, is de voorwaardelijke kant.
Verschillende routes in Employer Branding.
In de praktijk zien we dat er verschillende routes door het model worden bewandeld. De eerste route
noemen wij de Recruitment- of Jobmarketingroute. Dit is de route waarin harde HR en harde
Marketing gecombineerd worden (dus van linksonder direct naar linksboven).
Deze route wordt inhoudelijk vooral gevoed door data uit arbeidsmarkt- en doelgroeponderzoek,
waarin veelal gekeken wordt naar de specifieke eigenschappen, wensen en eisen van beroeps- en
functiegroepen. Door goed te studeren op dit soort data, krijgt de organisatie inzichten in de
motivaties van de doelgroep en een scherp profiel van de ideale kandidaat. Wat wil een IT’er? Wat
zoekt een financieel of technisch talent in zijn werk en bij zijn werkgever? Op basis van dit onderzoek
worden vaak ‘persona’s’ ontwikkeld: een ‘foto’, een beschrijving en karakterschets van de ideale
kandidaat voor de organisatie. En wordt een naadloos passende Employee Value Proposition (EVP)
ontwikkeld. En een evenzo naadloos afgestemd pakket aan proposities en arbeidsvoorwaarden. Dit
alles wordt prachtig verwoord en creatief door vertaald in een scala van marketingcommunicatie
middelen en media om het werk van de recruiter te ondersteunen.
2018 The Culture Club Company www.cultureclub.company
Groot nadeel van deze route is dat dezelfde onderzoeken en doelgroepkennis in principe voor
iedereen beschikbaar zijn. iedereen zit als het ware in dezelfde bak data te turen. Met als gevolg dat
elke organisatie slim geanalyseerd tot dezelfde inzichten komt. En dus ook tot uitwisselbare, niet
authentieke strategie en oplossingen. Iedereen doet en belooft ongeveer hetzelfde en kopieert elkaar.
Nog een groot nadeel van deze short cut is dat de zachte kant, de belangrijke onderscheidende en
typerende gevoelskant geheel ontbreekt. Duurzaam onderscheid wordt er op deze manier dan ook
vrijwel nooit verkregen. Het leidt tot hoogstens tot degelijke, goed georganiseerde personeelswerving,
maar zelden tot een succesvol Employer Brand.
Dan is er een tweede route die we in de praktijk veel tegenkomen, ook een short cut: de
marcomroute. Dit is de route waarin de commerciële merkgedachte direct wordt doorgetrokken in de
nodige instrumenten, middelen en media voor recruitmentdoeleinden. Vaak wordt er nog wel een
speciale arbeidsmarktcommunicatie deelvariant van het merkconcept ontwikkeld. Een variatie op het
thema.
Merk en Employer Brand liggen in deze route altijd mooi in elkaars verlengde, waarbij het Employer
Brand altijd het ‘moedermerk’ ondersteunt. De vraag is echter of het andersom ook zo is? Het
commerciële merk is vaak vanuit eigen inzichten en een ander marktperspectief ontwikkeld, dan de
juiste cultuur-, organisatie- en werkgeversinzichten die nodig zijn om het juiste talent te beraken,
boeien en binden. We hebben het al eerder gezegd: talent kiest voor organisaties waar ze wat mee
hebben. En duidelijk maken waar een organisatie voor gaat en staat is dan heel belangrijk, maar alleen
het corporate of marketing perspectief hierop is vaak onvoldoende. Dus deze route leidt wel tot
merkversterking, maar vaak niet tot succesvolle arbeidsmarktcommunicatie en talentwerving.
Dus zowel de Recruitment-/Jobmarketingroute als de Marketingcommunicatieroute leveren in de
praktijk in heel veel gevallen niet het gewenste resultaat op van een sterk Employer Brand en
effectieve werving van talent. Om dit te bereiken moet de Cultuurroute worden bewandeld. Dit is de
route die met een cirkelbeweging van linksonder rechtsom naar linksboven loopt en alle vier de
kwadranten integraal meeneemt in de strategie, aanpak en argumentatie.
2018 The Culture Club Company www.cultureclub.company
Nieuwe definitie Employer Branding.
Het model laat zich samenvatten in een nieuwe definitie van Employer Branding (Kaal, 2018):
Employer Branding is het geloofwaardig aantonen van passie, verbinding en
betrokkenheid van medewerkers met een waardevolle, houdbare purpose.
Deze definitie is gebouwd op drie pijlers (van achter naar voren):
1. Waardevolle, houdbare purpose. Dit betreft ‘het verhaal’ van de organisatie. Wat voegt het
werkelijk toe? Wat wil het bereiken in het belang van zijn omgeving? Waarom doet de
organisatie er toe? En hoe toekomstbestendig (duurzaam) is dit? Waar wil de kandidaat zijn of
haar schaarse talent voor inzetten?
2. Passie, verbinding en betrokkenheid van medewerkers. Gaat het hierboven om de collectieve
bijdrage, hier betreft het de individuele bijdrage van medewerkers. Ben je als medewerker
werkelijk betrokken bij de organisatie en het bereiken van de doelen? In welke mate is er
onderlinge passie en verbondenheid? Is er sprake van sterk leiderschap en teamwork. Word je
onderdeel van interessante ecosystemen? Is er een ondernemende bedrijfscultuur gericht op
leren en innoveren?
3. Geloofwaardig aantonen. Dit geeft de noodzaak aan van authenticiteit en betrouwbaarheid
van de bron. En van communicatie. Als purpose, passie, verbinding en betrokkenheid niet
zichtbaar en invoelbaar worden gemaakt of de organisatie niet vertrouwd wordt in wat het
zegt, belooft en doet, houdt alles op. In principe lenen alle contactmomenten (touchpoints)
met (potentiele) medewerkers zich om dit te doen. De medewerker zelf wordt daarbij het
meeste vertrouwd door anderen. De bedrijfsleiding het minst. Daarom wordt er in dit verband
ook wel over Employee Branding gesproken.
Iedere Employer Branding strategie en aanpak moet eveneens op deze drie pijlers zijn gebaseerd wil
deze effectief en succesvol zijn.
2018 The Culture Club Company www.cultureclub.company
Voor groot en klein gelijk.
Model en definitie samen vormen een heldere leidraad om te komen tot krachtig Employer Brand en
een antwoord op de vraag met de hoogste prioriteit in veel organisaties: hoe zorgen wij er voor dat wij
op tijd kunnen beschikken over goede mensen? En dat geldt zowel voor kleine als grote organisaties.
Er wordt nog wel eens gedacht dat Employer Branding alleen voor grote organisaties is weggelegd.
Maar dat is zeker niet waar. Omvang maakt niets uit. Iedere organisatie, klein en groot, is immers
onderdeel van specifieke netwerken. Business tot business, maar ook van mens tot mens. Ieder
medewerker beweegt zich in verschillende netwerken en kent talentvolle ex-collega’s, collega-
specialisten, oud medestudenten, overbuurmannen, een achterneef en ga zo maar door. Op deze
manier heeft iedere organisatie toegang tot een groot en relevant arsenaal aan potentieel talent. Voor
een grote organisaties (met veel medewerkers) is dit arsenaal uiteraard groter dan voor een kleine
organisatie, maar die hebben ook een groter vraagstuk. Maar ook een kleine organisatie kan volgens
dit model en deze definitie heel effectief werken aan een sterk Employer Brand in ‘zijn wereld’.
Over de auteur: drs. Jeroen Kaal is adviseur en managing partner
bij de The Culture Club Company. Employer Branding is al meer
dan 30 jaar een van zijn specialismen en hij is een van de
grondleggers van het nieuwe denken. Als strateeg heeft hij voor
vele kleine en grote organisaties het employer brand ontwikkeld,
heeft verschillende publicaties op zijn naam staan en treedt
regelmatig op als gastdocent, inspirator en innovator op dit onderwerp. Zijn werk is internationaal
vele malen bekroond. Website: http://www.cultureclub.company. Email:
Meer informatie
Wilt u meer weten over The Culture Club Company, over onze werkwijze en wat wij ook voor uw
organisatie kunnen betekenen op het gebied van identiteitsontwikkeling, cultuurversterking,
employee enagement, employer branding en license to operate, kijk dan op onze website
www.cultureclub.company of neem contact op ons op: [email protected]