MBA Finanças e Controladoria
Disciplina: Sistemas de Avaliação de Desempenho
Professor: Helvidio Prisco Ricardo de Albuquerque Junior
E mail: [email protected]
Mini Currículo do professor
Formado em economia UFMG, MBA UNA em Finanças, Mestrado em Economia
UFMG, Doutorando em Economia UNICAMP.
FUNDAÇÃO DOM CABRAL Professor das cadeiras de Macroambiente, Finanças
e Estratégia dos programas de desenvolvimento de competências gerenciais
para varias empresas e EAD para o curso de MBA, e Economia de Empresas,
Mercados Globais, Custos, Orçamento e Finanças para os cursos de
Especialização em Gestão de Negócios.
UNIVERSIDADE ANCHIETA– Professor da cadeira de Economia e Finanças
Empresariais do Curso de MBA em Administração de Comercio Exterior,
Marketing, Finanças e Pequenas e Médias Empresas.
TREVISAN ESCOLA DE NEGÓCIOS Professor da cadeira de Economia,
Microeconomia, Mercados Financeiros e de Capital, e Cenários Econômicos e
Economia Aplicada ao Esporte no MBA.
UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO – Professor das cadeiras de economia: de
empresas, industrial, brasileira, de custos e internacional.
FACULDADE TABOÃO DA SERRA – Professor da cadeira de Administração
Financeira II no curso de Comercio Exterior e Economia e Gestão Financeira
no MBA Empresarial.
Apresentação da Disciplina
Sistemas de Avaliação de Desempenho
Justificativa:Compreender os fundamentos econômico-financeiros da dinâmica competitiva empresarial, enfatizando as características e os condicionantes da estratégia corporativa.
Objetivo:
Análise da performance
Análise dos demonstrativos financeiros
Conceito de indicadores de desempenho
Indicadores de desempenho
InterdisciplinaridadeDisciplina relacionada com as disciplinas de finanças e estratégias.
1º Módulo Fundamentos Básicos HORAS
Contabilidade Financeira e IFRS 30
Cálculo Financeiro- aplicados 20
Métodos Quantitativos Aplicados 20
Cenários Econômico 10
Planejamento Tributário 20
Direito Empresarial 20
Subtotal 120
2º Módulo de Finanças Corporativas Gestão de Finanças Empresariais 30
Avaliação de Empresas - Valuation 30
Mercado Financeiro e Derivativos 30
Decisões de Fin. Estr. de Capital 30
Subtotal 120
3º Módulo de Controladoria e Gestãao Empresarial Gestão Esrtatégica de Custos 30
Planejamento Estratégico 10
Orçameto Empresarial 30
Sistemas de avaliação de desempenho 20
Marketing Empresarial 20
Negociação Empresarial 10
Total 120
4º Metodoolgia da Pesquisa-on-line 40
TOTAL GERAL 400
MBA EM FINANÇAS E CONTROLADORIA
MÓDULOS
É importante informar aos alunos a correlação da sua disciplina com os módulos do curso.
Bibliografia básica:
ROSSETTI, José Paschoal, PIRES, Sérgio Eustáquio Pires, MOTA, Haroldo e outros – Finanças Corporativas - Editora Campus Elsevier 2007BRASIL - Haroldo Vinagre - Gestão Financeira das Empresas - Ed. Qualitymark -2003KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. A estratégia em ação – balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus,1997.
Bibliografia complementar:
ROSS Stephen A - Administração Financeira (Corporate Finance ) -Ed. Atlas 2005MONTGOMERY, C. A., PORTER, M. E. Estratégia – a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.SINK, D. S., TUTTLE, T. C. Planejamento e Medição para a performance. Rio de Janeiro: Ed. QualityMark, 1993.
Referências Bibliográficas
Ambiente
6
As Empresas devem ser gerenciadas para criarem
valor ao acionista e à sociedade.
A geração de valor para a empresa advém da
capacidade que possui, de ofertar ao mercado
produtos – serviços – processos, a partir dos quais o
cliente gera valor significativo para si.
O valor é resultado das relações econômicas do
homem com outros homens, isto é, das relações
sociais de produção.
Balanço Patrimonial
Ativo Circulante
Caixa
Aplicações Financeiras
Valores a Receber
Contas a Receber
Outras contas
(-) Prov. Dev. Duvidosos
Estoques
Realizável a Longo Prazo
Títulos e Valores Mobiliários
Outros Créditos
Ativo Permanente
Investimentos
Imobilizado
Depreciação
Ativo Total
Passivo Circulante
Fornecedores
Impostos e Taxas
Salários e Encargos
Empréstimos e Financiamentos
Exigível a longo prazo
Empréstimos e Financiamentos
Imp. Renda Diferido
Obrigações Especiais
Patrimônio Liquido
Capital Social
Reservas
Passivo Total
Demonstrativo de Resultado
RECEITA OPERACIONAL BRUTA
(-)DEDUÇÕES
IMPOSTOS (Icms,Pis,Cofins)
OUTRAS DEDUÇÕES
(=)RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA
(-)CUSTOS OPERACIONAIS
RESULTADO BRUTO
DESPESAS OPERACIONAIS
SERVIÇOS DE TERCEIROS
PROVISÕES DIVERSAS
OUTRAS DESPESAS
E B I T D A
DEPRECIAÇÕES
(=)RESULTADO OPERACIONAL
DESPESAS FINANCEIRAS
(=)LUCRO ANTES DO IMP.RENDA
(-)IMPOSTO DE RENDA
(=)LUCRO (PREJUIZO) EXERCÍCIO
Indicadores de Desempenho
Desempenho Econômico de uma empresa estasempre vinculado com o lucro obtido, seja eleoperacional ou líquido.
Desempenho Financeiro de uma empresaencontra-se vinculado com recebimentos epagamentos, liquidez, endividamento, capacidadede saldar compromissos assumidos.
Índices Econômicos e FinanceirosLucratividade (Margem Líquida )
IL = Lucro Líquido / Receitas Totais
Giro dos Ativos
GA = Receitas Totais / Ativos Totais
Retorno do Ativo (Return on Assents)
ROA = Lucro Líquido / Ativo Total
Endividamento
NE = Ativos Totais / Patrimônio Líquido
Retorno do Capital Próprio (Return on Equity )
ROE = Lucro Líquido / Patrimônio Líquido
Retorno sobre Investimento ( Return on Investiment )
ROIC ou ROCE = LOP ( 1- t ) / Passivos Onerosos
Indicadores de gestão
• Os indicadores de gestão, também chamados deíndices,indicam alguma tendência que possaajudar no processo de avaliação da performancede uma empresa.
• No entanto, são calculados baseando-se numasituação estática, como se a empresa estivesseencerrando suas atividades naquele momento; porisso, perdem eficácia, pois não consideram que acontinuidade das operação podem alterarsignificativamente a situação apresentada.
• Dentre os indicadores de gestão, daremos ênfaseaos índices de liquidez e de endividamento.
Índice de liquidez
• Liquidez é definida como a capacidade de liquidar(pagar) os compromissos financeiros.
• Uma empresa pode ter boa liquidez a longo prazo,mas não estar conseguindo saldar seus compromissosde curto prazo, o que pode, inclusive, impedi-la dechegar ao longo prazo. Por isso, o foco da gestãofinanceira deve se direcionar para a análise daliquidez de curto prazo. A esse índice chamamos deLiquidez Corrente. Ele é calculado de acordo com afórmula a seguir:
Ciclo Financeiro
• Outro aspecto de fundamental importância é queos índices de liquidez não levam em consideraçãoa diferença entre os prazos de recebimentos epagamentos. E um fator muito relevância nagestão financeira é exatamente a harmonizaçãoentre esses prazos.
• Quando o prazo médio de estocagem (PME) maiso prazo médio de recebimento (PMR) for maiorque o prazo médio de pagamento (PMP), significaque a empresa paga seus compromissos antes dereceber dos clientes. Isso poderá causar um sérioproblema de falta de liquidez, gerando umagrande dependência de capital de terceirosonerosos (endividamento bancário).
Ciclo Financeiro
• A essa diferença entre os PME + PMR - PMPchamamos de Ciclo Financeiro.
• Um dos grandes desafios para todos osgestores é a administração do CicloFinanceiro, pois é necessário evitar que adiferença entre esses prazos médios gere umhiato de tempo desfavorável.
Necessidade de Capital de Giro – NCG
• As empresas necessitam conceder prazos aosseus clientes e manter um certo nível deestoque para girar suas atividades, portantonecessitam de recursos para financiar suasatividades operacionais.
• Por outro lado, conseguem prazos para pagarseus fornecedores, funcionários, impostosetc., portanto conseguem financiar parte dassuas necessidades de recursos com seuscredores de origem também operacional.
Necessidade de Capital de Giro – NCG
• A diferença entre as aplicações de recursos nasatividades operacionais e as fontes de recursosoriginadas dos credores operacionais gera umanecessidade de desembolso de caixa para suportar ogiro das atividades. Essa diferença é chamada deNecessidade de Capital de Giro – NCG.
• Atividades Operacionais também são chamadas decíclicas, exatamente por estarem relacionadas aociclo operacional da empresa; portanto, a NCG podeser expressa da seguinte forma:
As medidas de desempenho são os sinais vitais daorganização. Elas informam às pessoas o queestão fazendo, como elas estão se saindo e se elasestão agindo como parte do todo. Elas comunicamo que é importante para toda a organização: aestratégia da gerência do primeiro escalão para osdemais níveis, resultados dos processos, desde osníveis inferiores até o primeiro escalão, e controlee melhoria dentro do processo
O sucesso da avaliação de desempenho está relacionado como grau de entendimento de toda a empresa e dos conceitos eobjetivos da avaliação.
A avaliação de desempenho deve derivar da declaração demissão da organização e ser implementada de cima para baixo,interligando estratégias, recursos e processos.
Avaliar o desempenho significa julgar ou atribuir um conceitodiante de expectativas pré-estabelecidas.
Num processo de gestão, a avaliação de desempenho épressuposto básico para o exercício do controle que, por suavez, interage com as fases de planejamento e execução dasatividades.
Mensurar é o ato de “medir”, portanto, um dospressupostos é que este ato deve ser confiável euniforme, baseando-se em medidas precisas euniversais.
Antes de se avaliar ou mensurar alguma coisa épreciso determinar dimensões, valores oucapacidades.
COMPARAÇÃO ENTRE SISTEMAS TRADICIONAIS E ATUAIS
Sistemas Tradicionais de Avaliação Sistemas Não-tradicionais de Avaliação
Baseado em sistemas obsoletos de contabilidade Baseado na estratégia da empresa
Predominância de indicadores financeiros Predominância de indicadores não financeiros
Projetado para a média e alta gerência Projetado para todos os funcionários
Indicadores de períodos passados (semana, mês) Indicadores em tempo real
Muito complexo e confuso Simples e de fácil utilização
Negligenciado no “chão-de-fábrica” Freqüentemente usado no chão-de-fábrica
Formato fixo Formato adaptável
Não varia entre unidades Varia de acordo com a estratégia de unidade
Não mudam ao longo do tempo Variam ao longo do tempo (necessidade)
Objetivam monitorar o desempenho Objetivam monitorar o desempenho
Inadequados para algumas formas de gestão Adequado à maioria das formas de gestão
Encobrem a melhoria contínua Auxiliam à melhoria contínua
MAPA ESTRATÉGICO: RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO
E atingir a Visão
Desenvolver as pessoas...
Para construir competências e obter excelência nos processos internos...
Para agregar valor e sucesso financeiro...
Visando atender as necessidades dos clientes...
Lógica Natural de Causa e Efeito
Cliente
Financeira
Interna
Aprendizado e
Crescimento
MAPA ESTRATÉGICO: RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO
VISÃO: “Tornar-se líder do mercado”
Financeira
Aprendizado
Desenvolver a lide-rança e os talentos
Cliente
Interno
Recrutar e reter colabo-radores qualificados
Otimizar eficiênciaadministrativa
Buscar excelênciaoperacional
Melhorar a satisfação dos
clientes Ter serviços com preços competitivos
Aumentar arentabilidade
Diagrama das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos
Objetivo estratégico
Relação Causa e efeito
MAPA ESTRATÉGICO: RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO
Os Mapas Estratégicos proporcionam a todos na empresa uma percepção clara
de como suas funções estão ligadas aos objetivos gerais da organização,
possibilitando que todos trabalhem de maneira coordenada e colaborativa em
prol das metas almejadas pela empresa. É uma representação visual
dos objetivos críticos da empresa e das relações cruciais entre eles,
impulsionando o desempenho da organização.
BALANCED SCORECARD
Mede o desempenho organizacional sob
quatro perspectivas equilibradas: financeira,
do cliente, dos processos internos da empresa,
e da aprendizagem e crescimento.
Não é uma ferramenta de controle, mas um
sistema de comunicação e aprendizado.
Os objetivos e medidas derivam da visão e da
estratégia da empresa.
BALANCED SCORECARD
PRINCÍPIOS-CHAVE
Mobilizar a mudança por meio da liderança
executiva.
Traduzir a estratégia em termos operacionais.
Alinhar a organização com a estratégia.
Motivar para transformar a estratégia em
tarefa de todos.
Gerenciar para converter a estratégia em
processo contínuo.
PERSPECTIVAS E INDICADORES DO BSC
As quatro perspectivas clássicas do BSC
Perspectiva financeira
Perspectiva de inovação e aprendizado
Perspectiva do cliente Perspectiva dos processos
Visão e Estratégia
Objetivos Indicadores Metas IniciativasObjetivos Indicadores Metas Iniciativas
Objetivos Indicadores Metas IniciativasObjetivos Indicadores Metas Iniciativas Objetivos Indicadores Metas IniciativasObjetivos Indicadores Metas Iniciativas
Objetivos Indicadores Metas IniciativasObjetivos Indicadores Metas Iniciativas
Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?
Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos acionistas?
Para satisfazer nossos clientes, em que processos internos devemos ser excelentes?Para alcançarmos nossa visão,
como sustentamos nossa capacidade de mudar e melhorar?
Aumento e mixde receitas
Melhoria dos custose produtividade
Incremento nautilização dos ativos/
Redução de riscos
Objetivos/benefícios esperados
Aumento darentabilidade /
valor econômico
Perspectiva Financeira
PERSPECTIVAS E INDICADORES DO BSC
Indicadores vinculados à área financeira
Receita operacional
Retorno sobre o capital empregado, retorno sobre os ativos
Valor agregado econômico (lucro operacional pós-tributação
menos custo de capital)
Crescimento de vendas, crescimento de receita
Percentual de receita decorrente de novos produtos e serviços
Lucratividade por produto / serviço / cliente
Receita por funcionário
Despesas de vendas, gerais e administrativas como percentual do
total de custos ou receitas.
PERSPECTIVAS E INDICADORES DO BSC
Captação denovos clientes
Satisfação eretenção dos
clientes atuais
Rentabilidade proporcionadapelos clientes
Objetivos/benefícios esperados
Participaçãode mercado
Perspectiva Cliente
PERSPECTIVAS E INDICADORES DO BSC
Captação de novos clientes
Grau de satisfação dos clientes com a empresa
Duração do relacionamento com os clientes
Crosselling
Chamadas a clientes
Contatos eletrônicos com o cliente
Novas vendas
Rentabilidade do cliente
Market share
Indicadores vinculados ao cliente
PERSPECTIVAS E INDICADORES DO BSC
Qualidade dosprodutos e
serviços
Atendimentodos prazos
Redução doscustos
Objetivos/benefícios esperados
Redução dosdesvios
Perspectiva Processos Internos
PERSPECTIVAS E INDICADORES DO BSC
Desvio do tempo de entrega.
Tempos dos Ciclos / Processo
Tempo médio de resposta
Chamadas interrompidas
Tempo médio para solução de problemas
Capacidade total de produção sobre a capacidade interna
utilizada
Produtividade real vs projetada
Custo da Qualidade sobre custo total
Utilização da capacidade de produção
Indicadores vinculados aos processos
PERSPECTIVAS E INDICADORES DO BSC
Competências dos funcionários
Capacidade dosSistemas de Informação
Motivação e empowerment e
alinhamento
Objetivos/benefícios esperados
Satisfação,retenção e
produtividade
Perspectiva Aprendizagem e Crescimento
PERSPECTIVAS E INDICADORES DO BSC
Nível de competência dos funcionário
Grau de cobertura das informações estratégicas
Acesso dos funcionários às informações
Grau de motivação dos funcionários
Grau de delegação/autonomia dos funcionários
Grau de alinhamento dos funcionários aos objetivos
Grau de satisfação dos funcionários
Grau de retenção (ou turnover) dos funcionários
Produtividade dos funcionários
Indicadores vinculados a aprendizagem e crescimento
PERSPECTIVAS E INDICADORES DO BSC
OBJETIVOS, INDICADORES, METAS E INICIATIVAS
Indicadores de Tendências e Indicadores de Resultados
Visão e Estratégia
ObjetivosEstratégicos
nas Perspectivas
Indicadores deResultados(outcomes)
Fatores Críticosde Sucesso
Indicadores deTendências
(drivers)
São medidas genéricas ligadas aos objetivos
estratégicos das diferentes perspectivas do BSC.
São medidas ligadas aos fatores críticos de sucesso e que vão levar ao alcance dos objetivos estratégicos
da empresa.
Fatores que apóiam e impulsionam o alcance dos objetivos estratégicos em
uma determinada indústria e servem de comparação
entre concorrentes.
Vendas e market share
Percepção de valor pelo clienteImagem da marca / reputaçãoExemplo
Índice de cobertura dos canaisAcesso aos canais de distribuição
PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DO BSC
Passo 1
Montar o Mapa Corporativos
conectando os objetivos nas 4
dimensões
Passo 3
Identificar os Fatores Críticos de
Sucesso do negócio nas dimensões
Passo 2 Passo 4
Identificar os Indicadores de resultados e de tendências por
objetivo
Passo 5
Selecionar Iniciativas
prioritárias
Passo 6
Desdobramento e plano de
implementação
Montar o modelo de negócio e definir
os objetivos estratégicos
Etapas do processo de construção do BSC
PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DO BSC
Estratégia e Modelo de NegócioQual a nossa estratégia?
Qual nosso modelo de negócio?
Financeira ClienteProcessosInternos
Aprendizageme Crescimento
Estratégia eModelo de Negócio
Perspectivas e Mapa
Objetivos EstratégicosSe nossa estratégia forbem-sucedida, como
nos diferenciaremos?
Fatores Críticosdo Sucesso
Quais os FCSs paraatingirmos nossos
objetivos estratégicos?
Indicadores e Metas Quais são as medidas
críticas e as metas que indicam nossa
direção estratégica?
Iniciativas Quais devem ser nossos
planos de ação paraobtermos sucesso?
PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DO BSC
BSC Corporativo
BSC das Áreas
BSC dos Cargos/Pessoas
Objetivos, indicadores, metase iniciativas corporativas
Objetivos, indicadores, metase iniciativas das áreas
Objetivos, indicadores, metase iniciativas doas cargos/pessoas
Desdobramento do BSC na organização
MODELO DE GESTÃO COM BSC
• O BSC é parte integrante de um modelo de gestão mais amplo.
• Não é um instrumento para formulação de estratégias.
• Serve como elo de ligação entre a formulação e a execução das estratégias.
• Serve como um painel de controle para monitorar a execução da estratégia.
• Alinha as iniciativas das áreas na direção de um objetivo comum.
• É um poderoso instrumento de comunicação da estratégia.