REPROJETO ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS: UMA PROPOSTA DE MÉTODO
Yuri Oliveira de Lima
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa
de Pós-graduação em Engenharia de Produção,
COPPE, da Universidade Federal do Rio de
Janeiro, como parte dos requisitos necessários à
obtenção do título de Mestre em Engenharia de
Produção.
Orientador: Francisco José de Castro Moura Duarte
Rio de Janeiro
Fevereiro de 2016
REPROJETO ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS: UMA PROPOSTA DE MÉTODO
Yuri Oliveira de Lima
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO ALBERTO
LUIZ COIMBRA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA DE ENGENHARIA DA
(COPPE) UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM
CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO.
Examinada por:
_____________________________________________
Prof. Francisco José de Castro Moura Duarte, D.Sc.
_____________________________________________
(Nome do examinador 2)
_____________________________________________
(Nome do examinador 3)
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
FEVEREIRO DE 2016
iii
Lima, Yuri Oliveira de
Reprojeto organizacional de empresas: uma proposta de
método/Yuri Oliveira de Lima. – Rio de Janeiro:
UFRJ/COPPE, 2016.
XXII(?), xx p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Francisco José de Castro Moura Duarte
Dissertação (mestrado) – UFRJ/ COPPE/ Programa de
Engenharia de Produção, 2016
Referências bibliográficas: p. xx-xx.
1. Teoria organizacional 2. Projeto organizacional. 3.
Método de reprojeto organizacional. I. Duarte, Francisco
José de Castro Moura. II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, COPPE, Programa de Engenharia de Produção. III.
Título.
Resumo da Dissertação apresentada à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos
necessários para a obtenção do grau de Mestre em Ciências (M.Sc.)
REPROJETO ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS: UMA PROPOSTA DE MÉTODO
Yuri OIiveira de Lima
Fevereiro/2016
Orientador: Francisco José de Castro Moura Duarte
Programa: Engenharia de Produção
(RESUMO)
iv
Abstract of Dissertation presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Master of Science (M.Sc.)
ORGANIZATIONAL REDESIGN OF COMPANIES: A METHOD PROPOSAL
Yuri OIiveira de Lima
February/2016
Advisor: Francisco José de Castro Moura Duarte
Department: Production Engineering
(ABSTRACT)
v
Sumário
1 Introdução.....................................................................................................................1
1.1 O que são organizações e por que elas importam?..............................................1
1.1.1 Definição de organizações..............................................................................1
1.1.2 Importância das organizações........................................................................6
1.2 O que é projeto organizacional?............................................................................7
1.2.1 Definição de projeto organizacional................................................................8
1.2.2 Variáveis de projeto organizacional..............................................................11
1.2.3 Etapas do projeto organizacional..................................................................14
1.2.4 Responsáveis pela execução do projeto organizacional..............................17
1.3 Projetar organizações é igual a projetar prédios?...............................................17
1.4 Existe um projeto organizacional ótimo para qualquer caso?.............................23
1.4.1 Teoria da contingência organizacional..........................................................23
1.4.2 Teoria da congruência organizacional..........................................................24
1.5 Afinal, do que trata esta pesquisa?......................................................................25
1.5.1 Objeto de pesquisa.......................................................................................25
1.5.2 Problema de pesquisa...................................................................................27
1.5.3 Relevância da pesquisa para o setor de óleo & gás.....................................28
1.5.4 Método de pesquisa......................................................................................28
1.5.5 Estrutura da pesquisa...................................................................................28
2 Paradigma da complexidade e o reprojeto de empresas...........................................30
3 Abordagem metodológica...........................................................................................34
4 Estudo de caso...........................................................................................................36
4.1 Apresentação da empresa...................................................................................36
4.2 Projeto de estudo de caso...................................................................................36
4.2.1 As questões do estudo..................................................................................37
4.2.2 Unidades de análise......................................................................................37
4.2.3 Finalidade e critérios.....................................................................................37
vi
4.2.4 Lógica de ligação entre dados e proposições...............................................38
4.3 Método de levantamento de dados......................................................................39
4.5 Produtos do estudo de caso................................................................................40
4.5.1 Macroprocesso de reprojeto organizacional.................................................40
4.5.2 Lista de “acertos” do processo de reprojeto organizacional.........................40
4.5.3 Lista dos problemas do processo de reprojeto organizacional.....................40
4.6 Discussão sobre o estudo de caso......................................................................40
5 Método proposto de reprojeto organizacional............................................................41
5.1 Método de revisão bibliográfica...........................................................................41
5.2 Proposta de método de reprojeto organizacional................................................44
5.2.1 Identificação da necessidade de reprojetar...................................................46
5.2.2 Definição da equipe de reprojeto organizacional..........................................47
5.2.3 Identificação do que deve ser reprojetado....................................................49
5.2.4 Elaboração de um novo projeto organizacional............................................78
5.2.5 Elaboração de um plano de implantação do novo projeto organizacional....78
5.2.6 Execução do plano de implantação..............................................................78
6. Avaliação por profissionais do método proposto.......................................................79
6.1 Método de avaliação............................................................................................79
6.2 Avaliação por profissionais..................................................................................79
6.3 Impacto da avaliação sobre o método.................................................................79
7. Observações sobre ética empresarial.......................................................................79
8. Considerações finais.................................................................................................79
8.1 Limitações observadas da pesquisa....................................................................79
8.2 Sugestões para pesquisas futuras.......................................................................79
8.3 Conclusões da pesquisa......................................................................................80
9. Próximos passos.......................................................................................................80
Referências bibliográficas.............................................................................................81
Anexo 1: Resultados da pesquisa por livros sobre projeto organizacional...................87
Anexo 2: Lista inicial dos entrevistados no estudo de caso..........................................89
vii
Anexo 3: Questionário utilizado nas entrevistas............................................................90
Anexo 4: Diário de campo.............................................................................................91
Anexo 5: Lista final dos entrevistados no estudo de caso.............................................92
Anexo 6: Obras selecionadas na segunda parte da revisão bibliográfica.....................92
Anexo 7: Principais técnicas de modelagem de processos..........................................96
Anexo 8: Modelos de documentos para entrevistas de levantamento de processos. 100
Anexo 9: Questionário multimétodo para avaliação de projeto de trabalho................104
viii
Lista de figuras
Figura 1: Modelo genérico de processo de projeto – adaptado de Van Aken (2007,
p.24)...............................................................................................................................19
Figura 2: Projetos de objeto, realização e processo - adaptado de Van Aken (2007,
p.24)...............................................................................................................................20
Figura 3: Processo de projeto e iterações. Fonte: adaptado de Van Aken (2007, p.26)
.......................................................................................................................................21
Figura 4: Condições do ambiente geral e atores do ambiente de tarefa de uma
organização. Fonte: adaptado de Chiavenato (2003, p.515)........................................24
Figura 5: Diferentes desafios do projeto organizacional e do reprojeto organizacional.
.......................................................................................................................................26
Figura 6: Resumo da revisão bibliográfica....................................................................44
Figura 7: Variáveis organizacionais e ambientais do método de reprojeto...................45
Figura 8: Macroetapas do método de reprojeto organizacional....................................46
Figura 9: Nível de variação da remuneração de acordo com um dado parâmetro.......52
Figura 10: Contínuo dos diferentes tipos de processos de manufatura e serviços.
Fonte: adaptado de Slack, Chambers & Johnston (2007, p.94)...................................60
Figura 11: Estrutura alta (4 funcionários por gestor) e estrutura achatada (8
funcionários por gestor). Fonte: adaptado de Robbins (1990, p.88).............................69
Figura 12: Cinco mecanismos de coordenação. Fonte: Mintzberg (1979, p.4).............71
Figura 13: Tipos de interdependência entre unidades de trabalho. Adaptado de Nadler
& Tushman (1997, p.93)................................................................................................76
ix
Lista de tabelas
Tabela 1: Exemplos dos significados ontológicos e epistêmicos de subjetivo e objetivo.
Baseado em Searle (1995)..............................................................................................1
Tabela 2: Definição do projeto organizacional segundo os autores pesquisados. Fonte:
diversos autores (tradução do autor)...............................................................................9
Tabela 3: Variáveis de projeto organizacional consideradas pelos autores
pesquisados. Fonte: diversos autores (tradução do autor)...........................................12
Tabela 4: Etapas do projeto organizacional na visão dos autores pesquisados. Fonte:
diversos autores (tradução do autor).............................................................................15
Tabela 5: Responsáveis pela execução do projeto organizacional segundo os autores
pesquisados. Fonte: diversos autores (tradução do autor)...........................................17
Tabela 6: Classificação da pesquisa.............................................................................35
Tabela 7: Resumo da segunda parte da revisão bibliográfica......................................42
Tabela 8: Tabela para classificação do sistema de remuneração................................51
Tabela 9: Tabela para classificação do sistema de avaliação de desempenho...........53
Tabela 10: Características das classificações das dimenções do estilo de gestão.
Fonte: Adaptado de Khandwalla (1977)........................................................................56
Tabela 11: Modelo de tabela para levantamento de dados dos funcionários...............58
Tabela 12: Características das principais técnicas de levantamento de processos.
Fonte: Valle, Oliveira & Braconi (2013, p.29)................................................................62
Tabela 13: Modelo do diário de campo utilizado no estudo de caso............................91
Tabela 14: Características do BPMN. Fonte: Neto (2013, p.52)...................................96
Tabela 15: Características do UML. Fonte: Neto (2013, p.54)......................................97
Tabela 16: Características do IDEF. Fonte: Neto (2013, p.60).....................................98
Tabela 17: Características do EPC. Fonte: Neto (2013, p.67)......................................99
Tabela 18: Modelo de roteiro de processos. Fonte: Valle, Oliveira e Braconi (2013,
p.35).............................................................................................................................100
Tabela 19: Modelo de formulário de descrição de processos. Fonte: Valle, Oliveira e
Braconi (2013, p.33)....................................................................................................102
x
1 Introdução“Uma definição pertinente de pesquisa poderia ser: diálogo inteligente com a
realidade, tomando-o como processo e atitude, e como integrante do cotidiano”
(DEMO, 2006, p.36).
“[…] Em cada disputa ou discussão sobre qualquer assunto devemos
concordar em uma coisa; e com isso, como princípio, devemos estar dispostos a julgar
o assunto em questão. Não podemos discutir com quem nega princípios”
(SCHOPENHAUER, 2014, p.43).
Tendo em vista tornar esse diálogo possível faz-se mister apresentar os três
princípios desta pesquisa, o que será feito ao longo deste Capítulo de introdução para
em seguida expor o objeto de pesquisa, o objetivo e a estrutura da dissertação.
1.1 O que são organizações e por que elas importam?
1.1.1 Definição de organizações
Com o intuito de trabalhar o tema reprojeto organizacional é essencial termos
uma definição do que é uma organização, não podemos projetá-las nem reprojetá-las
sem conhecer o nosso objeto de projeto. Para isso apresento o primeiro princípio
desta pesquisa, a saber:
Princípio 1: Organizações são fatos sociais totais.
Para justificar esse primeiro princípio precisamos entender o que é um fato
social e é isso que faremos agora em cinco passos tendo como referência o livro de
Searle (1995).
O primeiro passo é saber a distinção entre os significados epistêmicos e
ontológicos de objetividade e subjetividade. Exemplos ilustrativos de cada um dos
significados são dados na Tabela 1 e ajudam a entender as definições a seguir.
Tabela 1: Exemplos dos significados ontológicos e epistêmicos de subjetivo e objetivo. Baseado em Searle (1995)
Subjetivo Objetivo
Ontológico(características/tipos de
entidades)Dor Montanha
Epistêmico “Você é bonito” “Você nasceu em 1991”
1
(características de sentenças)
Percebemos então que no sentido ontológico, “subjetivo” e “objetivo” são
características de entidades e tipos de entidades e atribuem modos de existência.
Ontologicamente falando, dores são entidades subjetivas, porque seus modos de
existência dependem de serem sentidas por sujeitos. Já montanhas, em contraste com
dores, são ontologicamente objetivas porque seus modos de existência são
independentes de qualquer observador ou estado mental.
Já no sentido epistêmico, “subjetivo” e “objetivo” são atributos de
sentenças. Normalmente falamos de sentenças como sendo “subjetivas” quando
queremos dizer que sua verdade ou falsidade não é uma simples questão de fato, mas
depende de certas atitudes, sentimentos e pontos de vista dos criadores e ouvintes da
sentença, não pode ser definida “objetivamente”. Por exemplo, a sentença “você é
bonito” é subjetiva, sua mãe pode considerá-la verdadeira, mas seus amigos não.
A afirmação “você nasceu em 1991”, por sua vez, é objetiva porque para
sentenças deste tipo, os fatos no mundo que as tornam verdadeiras ou falsas são
independentes das atitudes ou sentimentos de qualquer um sobre eles. Dessa forma,
nós podemos falar não só de sentenças objetivas, mas de fatos objetivos.
Correspondendo às sentenças objetivamente verdadeiras existem fatos objetivos.
O segundo passo é observarmos uma outra distinção importante a ser feita que
é entre características intrínsecas e intencionais. Aqui, é interessante pensarmos
em um objeto qualquer na nossa frente. São características intrínsecas do objeto,
por exemplo, seu peso, o material que o compõe e seu formato; não dependem de
nenhuma atitude nossa (ontologicamente objetivas). O objeto tem outras
características que só existem em relação à intencionalidade dos agentes
(características intencionais), são relativas ao observador (ontologicamente
subjetivas) por exemplo: o objeto é uma chave de fenda.
Vale afirmar que apesar das características intencionais serem
ontologicamente subjetivas, no caso, o fato do objeto em questão ser uma chave de
fenda é epistemicamente objetivo. É determinável se o objeto é ou não uma chave
de fenda porque deve funcionar como tal, não é só a minha ou a sua opinião.
Como terceiro passo, precisamos perceber que ao afirmarmos que o objeto na
nossa frente é uma chave de fenda estamos atribuindo uma função a ele. O objeto
2
pode ter sido criado para servir a uma determinada função ou a função pode ser
atribuída a um objeto natural (rios, montanhas, etc.), o importante é entendermos que
funções nunca são intrínsecas, são sempre relativas ao observador.
Podemos dividir as funções em dois tipos: funções agentes que requerem
intencionalidade constante por parte dos usuários para sua manutenção e funções
não agentes que continuam a expressar funcionalidade sem nenhum esforço de
nossa parte.
Dentre as funções agentes precisamos identificar uma classe especial. Por
vezes, a função agente atribuída a um objeto é a de significar ou representar outra
coisa. Então, quando eu desenho num papel o diagrama de uma jogada de futebol, eu
permito que certos círculos signifiquem o zagueiro, o lateral, o atacante e daí em
diante. Nesse caso, a função agente atribuída às marcas no papel é a de representar
ou significar, mas porque “representar” e “significar” são só outros nomes para
intencionalidade, nesse caso nós temos intencionalidade imposta
intencionalmente sobre objetos e situações que não são intrinsecamente
intencionais. Usando nosso exemplo para explicar melhor o que parece mero jogo de
palavras na frase anterior, podemos dizer que a chave de fenda tem um sentido
diferente das marcas no papel porque essas representam objetos e situações
independentes de si, jogadores de futebol e marcas no papel são independentes, mas
ao atribuirmos uma função agente simbólica, criamos uma representação dos
jogadores no papel através das marcas.
O quarto passo envolve reconhecermos que muitas espécies de animais, são
capazes de, não só, atribuir, individualmente, uma função a algo, mas também de
intencionalidade coletiva, ou seja, além de participarem em comportamento
cooperativo, ainda compartilham estados intencionais como crenças, desejos e
intenções. Assim, somada à intencionalidade individual, há a intencionalidade
coletiva, exemplos claros são os casos onde eu estou fazendo algo só como parte de
nós estarmos fazendo algo, um violinista numa orquestra toca seu instrumento como
parte da performance da orquestra como um todo.
Dando o quinto e último passo, Searle (1995, p.26) escreve: “Por convenção eu
vou de agora em diante usar a expressão ‘fato social’ para referir a qualquer fato
envolvendo intencionalidade coletiva”.
É pertinente observar a definição de fato social dada por um autor central da
sociologia:
3
Eis portanto uma ordem de fatos que apresentam características
muito especiais: consistem em maneiras de agir, de pensar e de
sentir, exteriores ao indivíduo, e que são dotadas de um poder de
coerção em virtude do qual esses fatos se impõe a ele. Por
conseguinte, eles não poderiam se confundir com os fenômenos
orgânicos, já que consistem em representações e em ações; nem
com os fenômenos psíquicos, os quais só tem existência na
consciência individual e através dela. Esses fatos constituem portanto
uma espécie nova, e é a eles que deve ser dada e reservada a
qualificação de sociais. DURKHEIM (2007, p.3)
Para, partindo da definição de fato social, chegarmos ao fato social total
precisamos da ajuda de outro autor: Mauss (2008). No seu Ensaio sobre a dádiva, o
autor propõe o segundo termo que compreende:
1) diferentes modalidades do social (jurídica, econômica, estética,
religiosa etc); 2) diferentes momentos de uma história individual
(nascimento, infância, educação, adolescência, casamento etc); 3)
diferentes formas de expressão, desde fenômenos fisiológicos como
reflexos, secreções, desacelerações, e acelerações, até categorias
inconscientes e representações conscientes, individuais ou coletivas.
Tudo isso é claramente social, num certo sentido, uma vez que é
somente na forma de fato social que esses elementos de natureza tão
diversa podem adquirir uma significação global e tornarem-se uma
totalidade. (MAUSS, 2008, p.24)
A fim de concluirmos o entendimento do Princípio 1 desta pesquisa é
necessário ainda relacionar o fato organizacional ao fato social total. Para tal,
proponho duas etapas: entender o que é o fato organizacional e provar que ele é um
fato social total.
A primeira etapa envolve o conceito de fato administrativo, criado por Ramos
(1983) ao buscar delinear os rudimentos de uma sociologia especial da administração.
Ramos (1983, p.7) define primeiramente fato como sendo “uma espécie de descrição,
súmula dos aspectos importantes de um fenômeno, não o fenômeno em si”. Em
seguida o autor explica o que quer dizer por fato administrativo:
Podemos dizer que é um complexo de elementos e de suas relações
entre si, resultante e condicionante da ação de diferentes pessoas,
escalonadas em diferentes níveis de decisão, no desempenho de
funções que limitam e orientam atividades humanas associadas,
4
tendo em vista objetivos sistematicamente estabelecidos. (RAMOS,
1983, p. 7)
O que teria o fato administrativo a ver com o fato organizacional? Para
Serva (2001, p.134), após 34 anos da elaboração do conceito de fato administrativo,
as evoluções que ocorreram na teoria organizacional e no cenário das organizações
permitem uma atualização do termo que o autor passa a denominar fato
organizacional. A mudança não é apenas de nome, mas de significado, com isso fato
organizacional seria, segundo Serva (2001, p.136): “um complexo de elementos e de
suas relações entre si, resultante e condicionante da ação de diferentes pessoas no
desempenho de funções que limitam e orientam atividades ligadas à vida humana
associada”.
A segunda etapa é a caracterização do fato organizacional como fato social
total. Isso já havia sido feito por Ramos (1983, p.24), para o caso do fato
administrativo, relacionado pelo autor à definição de fato social de Durkheim (2007)
supracitada. Serva (2001, p.145) prefere trabalhar com Mauss (2008) e seu conceito
de fato social total, também apresentado aqui anteriormente.
Qual seriam, então, os motivos que levam o fato organizacional a ser
considerado um fato social total? De acordo com Serva (2001, p. 146), a presença de
fatos de vários tipos na constituição do fato organizacional, segundo o autor são
eles:
a) Fato jurídico: um extenso aparelho burocrático-institucional foi erguido para
tratar os aspectos jurídicos do fato organizacional, abrangendo as questões
relativas às relações sociais do trabalho, as relações comerciais e institucionais
entre organizações;
b) Fato econômico: a organização é o lócus privilegiado no capitalismo para a
geração da riqueza material;
c) Fato técnico/tecnológico: além do aspecto técnico da organização e da
realização do trabalho, a produção e o emprego de novas tecnologias tem um
lugar privilegiado: a organização;
d) Fato político: os fatos e atos organizacionais são marcados pelo interesse dos
indivíduos, das classes e dos demais grupos sociais direta ou indiretamente
envolvidos nas lutas simbólicas que se manifestam no interior das
organizações. Neste sentido, poder e controle são aspectos constitutivos das
organizações;
5
e) Fatos histórico e cultural: os fatos organizacionais se inscrevem num
determinado contexto histórico, portanto estão sujeitos às dimensões de
tempo, espaço e cultura. O desenrolar dos fatos organizacionais, compondo a
história da organização, não pode ser dissociado da história da sociedade na
qual a organização se insere. Da mesma perspectiva, a cultura que singulariza
uma dada sociedade se manifesta através da plasticidade dos fatos
que particularizam a organização.
Fica assim explicado o Princípio 1 desta pesquisa. Qual a importância de
considerar o fato organizacional um fato social total? Primeiro, não cairmos no erro
cometido pela sócio-técnica tradicional e denunciado por Sitter et al. (1997, p. 503) de
separar o social do técnico. Essa divisão bloqueia, segundo os autores, as relações
funcionais entre o social e o técnico que está no cerne de um sistema real de
produção o que leva ao impedimento de um entendimento abrangente das dinâmicas
organizacionais.
Segundo, entender as organizações como uma construção social nos permite
escapar de algo que Berger & Luckmann (1966, p.89) chamam de reificação:
“apreensão dos produtos da atividade humana como algo além de produtos humanos,
como se fossem fatos naturais, resultados de leis cósmicas ou manifestações de
vontade divina”. A reficação é um erro que pode ser cometido por qualquer um que
faz parte de uma organização e que dificulta qualquer iniciativa de mudança.
Terceiro, levar em conta a “organização informal”, representada pelas
dinâmicas sociais espontâneas permeadas de afetividade e sentimentos, em adição à
comumente aceita visão da “organização formal”, parcela projetável da organização:
organogramas, processos, normas; o que leva a uma substantiva mudança do
trabalho do administrador conforme assinala Aktouf (2001 apud López, 2011, p.77).
1.1.2 Importância das organizações
Dada a definição do que é uma organização, antes de concluir essa primeira
parte da Introdução precisamos dar uma resposta à pergunta: porque o estudo das
organizações é essencial? A resposta será divida em três partes, porque as
organizações são importantes para: a sociedade, a Engenharia de Produção e para
mim.
Começando pela mais relevante, as organizações são importantes para a
sociedade porque:
6
Em toda a história da humanidade, em seus sucessos e seus
fracassos, estiveram presentes organizações. [...] Sem as
organizações o ser humano não conseguiria reverter a sua
desvantagem física em relação a outras espécies e não conseguiria
atender às necessidades de milhões de seus membros, entre outras
realizações que só se tornaram possíveis com a sua existência.
(DIAS 2012, p.17)
Dado que essa pesquisa se insere no campo da Engenharia de Produção,
cabe justificar a relevância de seu objeto para a área. Para isso, vale observar a
própria função do Engenheiro de Produção, de acordo com Fleury (2008, p.3): o
engenheiro de produção projeta, implanta, e aperfeiçoa sistemas integrados de
pessoas, materiais, informações, equipamentos e energia, para a produção de bens e
serviços. Dessa forma, as organizações são importantes para a engenharia de
produção porque representam os sistemas integrados de pessoas a serem projetados
que são um dos objetos de interesse do engenheiro de produção e interagem com
todos os outros sistemas presentes na definição apresentada. Assim, por mais que o
interesse não seja o projeto da organização, conhecer mais sobre o tema ajuda a
melhorar o projeto, implantação e aperfeiçoamento dos demais sistemas.
Por fim, as organizações são importantes para mim porque além dos motivos
acima, interagir com organizações sempre representou um desafio interessante. Ainda
criança, ao visitar meu pai no seu trabalho, já estranhei o mundo organizacional com
suas curiosas regras de vestimenta que, reforçada pelos seguranças na porta e pelos
olhares tortos dos trabalhadores, me impediram de entrar no prédio da empresa
usando uma bermuda. Durante a faculdade, nas experiências de estágio, novos
choques com as organizações, uma coletânea de inconsistências que pareciam tão
distantes do ideal ensinado nas aulas. No mestrado, na participação em projetos que
visavam melhorar as organizações pude ver a força da resistência a mudanças ainda
mais quando vinda de pessoas de fora da empresa. Foi na observação e convivência
com essas características mais problemáticas das organizações que surgiu meu
interesse no seu estudo.
Se organizações são importantes, projetá-las também o é. Escreve Simon
(1996, p.154) que a configuração de organizações, sejam de negócios,
governamentais, voluntárias ou de outro tipo é uma das atividades de projeto mais
importantes da sociedade.
7
1.2 O que é projeto organizacional?
Cabe interrompermos por um momento a apresentação dos princípios desta
pesquisa para podermos responder uma pergunta necessária à continuidade do
raciocínio: o que é projeto organizacional? Responder essa pergunta envolve nos
voltarmos nesta parte da Introdução à literatura sobre projeto organizacional.
Infelizmente, apesar da sua importância, pouco se publica no Brasil sobre
projeto organizacional, em busca feita em 10/08/2014 na base da Scielo foram
encontrados apenas 7 artigos contendo “projeto organizacional” no seu resumo
publicados no Brasil. A Base Digital de Teses e Dissertações (BDTD), por sua vez,
conta com só 5 obras sobre o tema. Mesmo ampliando a pesquisa na base da Scielo
para os países da América Latina, excluindo o Brasil, o resultado é de 14 artigos.
Enquanto isso, na base ISI Web of Science a pesquisa por obras com o título
contendo “organizational design” ou “organisational design” resultou em 493 artigos,
valor bem mais expressivo, ainda mais considerando que a busca foi focada apenas
no título.
Com isso, decidi que para ter um primeiro contato com a literatura e entender
pontos básicos sobre o tema seria interessante explorar os livros disponíveis sobre o
assunto porque apresentam conhecimentos mais consolidados e discutem exatamente
as bases do projeto organizacional. Foram selecionados, através de buscas no site da
livraria Amazon1 e da Livraria Cultura2, 26 livros que estão listados no Anexo 1.
Neste Capítulo da Introdução serão explorados quatro pontos básicos sobre
projeto organizacional, a saber: sua definição, as variáveis que o compõe, as etapas
do projeto e os responsáveis por levá-lo a cabo.
1.2.1 Definição de projeto organizacional
O primeiro ponto a ser abordado é a definição do que é projeto organizacional.
É importante saber o que os autores entendem por projeto organizacional. Isso vai
servir como base para a criação da definição do que projeto organizacional significa
nesta pesquisa, o que será feito no Capítulo 5.
O projeto organizacional é a disciplina que tem como questão fundamental
como criar organizações e é definida de diversas formas na literatura, a Tabela 2
apresenta algumas dessas definições.
1 http://amazon.com – Acessado em 15/08/2014
2 http://www.livrariacultura.com.br/ – Acessado em 15/08/2014
8
Tabela 2: Definição do projeto organizacional segundo os autores pesquisados. Fonte: diversos autores (tradução do autor)
Autor Definição Página
Clark (1972)"Projeto organizacional se preocupa com a tomada de decisão sobre as formas de coordenação, controle e motivação que melhor se ajustam à empresa."
18
Khandwalla (1977)"Projeto organizacional tem a ver com como os elementos da estrutura organizacional e os processos podem ser inter-relacionados, dada a situação de negócios da organização, para atingir de forma eficiente os objetivos do projetista."
261
Pfeffer (1978)"Projeto organizacional é o processo de agrupamento de atividades, papéis ou posições na organização para coordenar efetivamente a interdependência que existe."
24
Robbins (1990)"O projeto organizacional se preocupa com a construção e a mudança da estrutura de uma organização para atingir os objetivos da organização."
6
Keidel (1995) "Projeto organizacional pode ser definido como a especificação de relacionamentos intencionais." 6
Nadler & Tushman (1997)
"Nesse contexto, nossa definição de projeto é a seguinte: projeto organizacional envolve decisões sobre a configuração dos arranjos organizacionais formais, incluindo as estruturas formais, processos e sistemas que compõem uma organização."
48
Salerno (1999)"O projeto organizacional, portanto, discute as partes da organização e sua inter-relação, suas interfaces. Como toda atividade de projeto, contém uma elevada dose de prescrição e de normatização."
19
Simons (2005)"Projeto organizacional se refere ao sistema formal de responsabilidade que define posições chave numa organização e legitima direitos de definir objetivos, receber informação e influenciar o trabalho de outros."
17
Jones (2007)"Projeto organizacional é o processo pelo qual gestores selecionam e gerem aspectos da estrutura e da cultura de forma que a organização possa controlar as atividades necessárias para atingir seus objetivos."
9
9
Roberts (2007)"Projeto organizacional é a definição das pessoas, arquitetura, rotinas e cultura que melhor permite que as atividades necessárias para a execução da estratégia sejam realizadas num dado ambiente."
16
Daft (2010)"Projeto organizacional reflete a forma como metas e estratégias são implementadas de forma que a atenção e os recursos da organização sejam focados consistentemente para o atingimento da missão e das metas. Projeto organizacional é a administração e execução do plano estratégico."
58
Burton, Obel & DeSanctis (2011)
"Projeto organizacional envolve dois problemas complementares: (1) como dividir uma grande tarefa da organização inteira em tarefas menores das subunidades; e (2) como coordenar essas menores tarefas das subunidades para que se encaixem para realizar eficientemente a tarefa maior ou as metas organizacionais. [...] Projeto organizacional é a completa especificação de estratégia, estrutura, processos, pessoal, coordenação e controle e componentes de incentivo da firma."
4/18
Kesler & Kates (2011)"Projeto organizacional é tanto uma arte quanto uma ciência. Os melhores projetos incluem julgamentos práticos e inteligentes enraizados num business case, apoiados por fatos e normalmente desenvolvidos através de uma série de hipóteses a serem testadas."
6
Capelle (2014)
"Projeto organizacional é a fundação para a implementação da estratégia. […] (Projeto organizacional) é o projeto de uma organização incluindo seu relacionamento com o ambiente e as interrelações de suas partes. Nós incluiríamos o alinhamento de posições, responsabilidades e autoridades, pessoal, entregáveis e tarefas."
91
Galbraith (2014)
"Projeto organizacional, ao contrário da teoria organizacional, é um corpo de conhecimento prescritivo. Pretende informar as escolhas de como organizar e manter instituições e servir os líderes aos quais foram confiadas a administração dessas instituições. Essas organizações são intencionais: elas foram criadas para atingir metas e objetivos. Projeto organizacional é então focado em criar organizações através das quais essas metas e objetivos possam ser atingidos."
1
10
Pelas definições apresentadas na Tabela 2 é possível destacar duas ideias que
permeiam a literatura sobre projeto organizacional.
A primeira ideia importante é a forte relação que existe entre a estratégia e o
projeto organizacional; alguns autores incluem a estratégia como parte do projeto,
enquanto outros consideram que o projeto organizacional é uma ferramenta, um meio,
para a implantação da estratégia.
A segunda ideia a ser destacada é a diferença entre teoria e projeto
organizacional. Os autores costumam citar que a teoria organizacional é um corpo
teórico de caráter descritivo, enquanto o projeto organizacional possui caráter
prescritivo.
1.2.2 Variáveis de projeto organizacional
O segundo ponto básico que vamos abordar é o conjunto das variáveis
consideradas no projeto organizacional. Como deve ter sido possível perceber, nas
definições apresentadas na seção anterior, o projeto organizacional envolve a
definição dos valores de diversas variáveis, por isso conhecê-las é essencial.
Alguns dos autores pesquisados incluem em suas obras as variáveis que
consideram fazer parte do projeto organizacional. A Tabela 3 apresenta uma
correspondência entre as variáveis encontradas na pesquisa e os autores que as
citam.
11
Tabela 3: Variáveis de projeto organizacional consideradas pelos autores pesquisados. Fonte: diversos autores (tradução do autor)
Autor Variável
Khandwalla (1977)
Pfeffer (1978)
Robbins (1990)
Keidel (1995)
Nadler & Tushman
(1997)
Salerno (1999)
Roberts (2007)
Estrutura Coordenação e controle Incentivos Pessoal Estratégia Sistemas de informação Projeto da tarefa Processo Tecnologia Ambiente Troca de conhecimento Distribuição geográficaCultura Estilo de gestão Poder Sistemas de decisão Sistemas de reunião Clima organizacionalTamanhoComportamento de inovação
12
Variável
Daft (2010)Burton, Obel &
DeSanctis (2011)Kesler &
Kates (2011)Capelle (2014)
Galbraith (2014)
Total
Estrutura 10Coordenação e controle 8Incentivos 7Pessoal 6Estratégia 5Sistemas de informação 5Projeto da tarefa 5Processo 4Tecnologia 4Ambiente 4Troca de conhecimento 3Distribuição geográfica 3Cultura 3Estilo de gestão 2Poder 1Sistemas de decisão 1Sistemas de reunião 1Clima organizacional 1Tamanho 1Comportamento de inovação 1
13
A análise da Tabela 3 mostra que as variáveis consideradas no projeto
organizacional variam bastante entre os autores. Como comentado anteriormente, a
estratégia é uma variável considerada como parte do projeto por alguns autores, e a
cultura, um dos principais componentes da organização informal, é excluída pela
maioria. Além disso, podemos observar a importância da variável estrutura, citada por
dez dos doze autores pesquisados, que gera na literatura uma confusão entre projeto
organizacional e projeto da estrutura organizacional vista em algumas obras que usam
os dois conceitos como intercambiáveis.
1.2.3 Etapas do projeto organizacional
Sobre este terceiro ponto desta revisão da literatura, Kesler & Kates (2011,
p.22) nos lembram que apesar do projeto organizacional não ser um processo
estritamente linear, é útil seguir uma série de passos que são aplicáveis às iniciativas
grandes e pequenas. Por esse motivo, a Tabela 4 apresenta as etapas do projeto
organizacional na visão dos autores pesquisados e como se pode ver, nem todos
definem em suas obras as etapas do projeto organizacional.
14
Tabela 4: Etapas do projeto organizacional na visão dos autores pesquisados. Fonte: diversos autores (tradução do autor)
Autor Etapas
Ackoff (1991)1. Formulando a "desordem";2. Planejamento de fins;3. Planejamento de meios;
4. Planejamento de recursos;5. Implementação e controle.
Evan (1993)
1. Pressões do ambiente;2. Monitoramento do ambiente;3. Aprendizado organizacional;4. Adaptações ao ambiente;
5. Processos de inovação;6. Aprendizagem organizacional;7. Eficiência organizacional.
Nadler & Tushman (1997)
1. Análise preliminar;2. Projeto estratégico;
3. Projeto operacional;4. Implementação.
Salerno (1999)
1. Elaboração de carta de valores / princípios do projeto;2. Definição dos processos;3. Paralelização;4. Segmentação;5. Critérios para seleção de tecnologia de processo de transformação;6. Sistemas de informação, produção da informação e espaços de comunicação;7. Sistemas de pilotagem (dirigibilidade para o tratamento de eventos);8. Sistemas sociais de apoio: carreira, treinamento, etc. e “simbologia”.
15
Autor Etapas
Burton, Obel & DeSanctis (2011)
1. Definição do escopo da organização e avaliação dos seus objetivos;2. Revisão da estratégia da organização e avaliação do ambiente no qual a organização opera;3. Revisão de como a organização está configurada em termos de suas relações hierárquicas. Avaliação de como a configuração opera através dos marcos de espaço e tempo;4. Revisão do trabalho da organização e como ela realiza suas tarefas. Avaliação das tarefas, pessoal, liderança e clima da organização;5. Avaliação do escopo de dispositivos que compõe a infraestrutura da organização, incluindo coordenação, controle e sistemas de informação bem como o projeto de sistemas de incentivo.
Kesler & Kates (2011)
1. Business case;2. Agrupamento estratégico;3. Integração;
4. Talento e liderança;5. Transição.
Capelle (2014)1. Discussão inicial, proposta e contrato;2. Avaliação, relatório e reuniões;
3. Implementação;4. Manutenção.
16
1.2.4 Responsáveis pela execução do projeto organizacional
O quarto e último ponto que será abordado aqui é: quem são os responsáveis
pela execução do projeto organizacional. A Tabela 5 traz quem deveriam ser os
encarregados do projeto organizacional na visão dos autores pesquisados que expõe
essa questão em suas obras.
Tabela 5: Responsáveis pela execução do projeto organizacional segundo os autores pesquisados. Fonte: diversos autores (tradução do autor)
Autor Responsáveis Página
Clark (1972) Cientista comportamental aconselhando um cliente 18Khandwalla (1977)
Gestores 261
Pfeffer (1978) Gestores 2
Robbins (1990) Gestores 6
Ackoff (1991)Analista situacional (profissionais jovens que estejam na empresa por menos de 5 anos)
67
Evan (1993) Líderes organizacionais 398
Nadler & Tushman (1997)
O melhor processo de projeto envolve pessoas que entendem como um todo a organização e o seu trabalho; em grandes empresas, gestores de terceiro e quarto nível estão melhor posicionados do que o time mais sênior ou consultores exteriores para entender como a organização funciona, tanto formalmente quanto informalmente
179
Simons (2005) Gestores 1
Jones (2007) Gestores 88
Roberts (2007) Gerentes gerais x
Burton, Obel & DeSanctis (2011)
Gestores 3
Kesler & Kates (2011)
Líderes e gerentes gerais 2
Capelle (2014) Gestores com consultores 165
Galbraith (2014) Líderes e gerentes gerais 17
Percebemos que a grande maioria dos autores coloca nas mãos dos gestores
a responsabilidadade pelo projeto organizacional enquanto que outros indicam a
necessidade de um consultor para apoiar o processo.
1.3 Projetar organizações é igual a projetar prédios?
Continuando a apresentação dos princípios desta dissertação vemos que
alguns autores como Gellerman (1990) e Gerstein (1992) fazem uso da analogia com
a arquitetura de construções civis para explicar o que seria o trabalho eficiente do
arquiteto organizacional.
17
Certamente a analogia faz sentido, para Gerstein (1992, p.16) o arquiteto, tanto
organizacional quanto de construções lidam com a primazia da função, a “forma segue
a função”; se preocupam com um alinhamento “arquitetônico” entre o estilo da
arquitetura, as necessidades dos usuários e os requerimentos da situação; precisam
pensar em quais materiais estruturais serão usados para implementar a arquitetura
(por exemplo azuleijos, tijolos e concreto no caso da construção e tecnologia da
informação no caso da organização); e têm que considerar quais as tecnologias
colaterais suas criações vão precisar para se manter, no caso de um arranha-céu
precisa-se de um elevador de alta velocidade, não para que o arranha-céu exista, mas
para que funcione bem, numa organização são necessários métodos de seleção de
pessoal voltados para as necessidades do projeto de trabalho, por exemplo.
Apesar de fazer sentido, essa analogia pode trazer consigo algumas confusões
sobre o projeto organizacional e por isso não será utilizada nesta dissertação. Ao invés
disso, talvez num sentido oposto ao dessa analogia, nesta parte da Introdução vamos
nos ocupar em entender porque o projeto organizacional é diferente do projeto de
construções ou de qualquer outro tipo de projeto. Com isso, apresento o segundo
princípio desta pesquisa:
Princípio 2: O projeto organizacional é um tipo particular de projeto
A fim de justificar esse segundo princípio primeiramente serão discutidos aqui
dois conceitos: artificial e projeto; para em seguida partirmos para as particularidades
dos projetos de organizações.
A primeira das ideias a ser comentada é o conceito de artificial que é
importante para distinguir as ciências naturais das ciências de projeto.
O artificial é definido por Simon (1996, p.4) como o que é feito pelo homem,
em oposição ao natural. O atingimento dos objetivos para os quais um artefato foi
criado envolve três termos: os objetivos ou propósitos, o caráter (estrutura) do artefato
e o ambiente no qual este performa. De acordo com Simon (1996, p. 6) as ciências
naturais interagem com um artefato através dos dois últimos desses termos enquanto
que as ciências de projeto estão centradas no processo do projeto, na criação de
artefatos adequados às propriedades desejadas, ou seja, se relacionam com o
primeiro termo listado acima e na forma como o interior de um artefato interage com o
exterior e provoca o resultado desejado.
O conceito de projeto é o segundo conhecimento a ser elaborado para
justificar o segundo princípio da pesquisa. Romme (2003, p.558) escreve que a ideia
18
de projeto envolve a investigação de sistemas que ainda não existem, podendo ser
sistemas completamente inéditos ou novos estados de sistemas já existentes. Para tal
fim a questão principal é “vai funcionar?” ao invés de “é válido ou verdadeiro?” que é
característica das ciências naturais.
Van Aken (2007, p.22) define projeto como “um modelo de uma entidade a ser
realizada, uma instrução para o próximo passo no processo de criação”, sendo que o
modelo pode ter vários formatos como, por exemplo, desenhos, textos e
representações computadorizadas em 3D. Projetar, na visão do autor, envolve a
realização de três projetos:
Projeto do objeto: o modelo do sistema ou processo a ser realizado;
Projeto da realização: um modelo do processo através do qual o projeto do
objeto será realizado;
Projeto do processo: o projeto do processo de análise e projeto (exemplo de
um modelo genérico dado na Error: Reference source not found) que deve
produzir os dois projetos supracitados.
Figura 1: Modelo genérico de processo de projeto – adaptado de Van Aken (2007, p.24)
Na Error: Reference source not found, o modelo genérico apresenta as
principais etapas de um processo de projeto, as setas entre as etapas representam a
sequência do processo e as setas que interligam todas as etapas mostram tanto os
retornos realizados a etapas anteriores de um projeto para buscar informações quanto
as idas a etapas posteriores para prever algo que será feito. A seta que liga o
detalhamento às demais etapas é pontilhada porque o autor quis frisar que ao chegar
nesta etapa final é importante que se tenha grande parte do projeto definido e por isso
o retorno a etapas anteriores não é tão frequente quanto nas outras etapas.
19
A Error: Reference source not found representa um esquema de como os três
projetos se relacionam nos mundos materiais e imateriais para ter como resultado o
objeto projetado. Van Aken (2007, p.24) denomina mundo imaterial tudo que compõe o
processo de projeto enquanto que o mundo material é onde o processo de realização
do que foi projetado se dá.
Figura 2: Projetos de objeto, realização e processo - adaptado de Van Aken (2007, p.24)
Sobre a Error: Reference source not found é importante comentar a caixa de
“extremidade dianteira difusa do processo de design” (Fuzzy Front End - FFE). Koen
et al. (2001, p.49) definem o FFE como sendo as atividades que ocorrem antes do
processo formal e bem estruturado de desenvolvimento de novos produtos e
processos, apesar de existir um continuum entre os dois, o FFE é caracterizado por
ser constituído de atividades normalmente caóticas, imprevisíveis e não estruturadas.
Feita a definição de artefato e projeto, é possível agora comentar as três
particularidades dos projetos de sistemas sociais: etapa de avaliação do projeto;
projeto e reprojeto; projeto social como artefato e sistema natural.
A primeira particularidade se dá na etapa de avaliação do projeto e para
entendê-la é necessário observar que para Van Aken (2007, p.25) o processo de
design consiste basicamente de dois passos: uma síntese no mundo imaterial da
comunicação através de desenhos ou textos da entidade a ser realizada, seguida por
uma avaliação “no papel” da performance da entidade em relação às especificações,
também feita no mundo imaterial.
Dois tipos de iterações (retorno a um passo anterior de um processo) estão
relacionados a esses passos: as iterações síntese-avaliação ocorrem quando a
avaliação de um projeto não é satisfatória, por isso se retorna ao passo de síntese
(ciclo A na Error: Reference source not found); as iterações especificação-projeto
20
acontecem quando as iterações síntese-avaliação não produzem resultados
satisfatórios, nela os responsáveis pelo projeto e representantes do cliente retornam
ao passo de desenvolvimento de especificações para alterá-las e realiza-se então um
novo processo de projeto a partir deste passo (ciclo B na Error: Reference source not
found).
Figura 3: Processo de projeto e iterações. Fonte: adaptado de Van Aken (2007, p.26)
De acordo com Van Aken (2007, p.28), no caso do projeto de sistemas sociais,
em comparação com o projeto de sistemas materiais, a etapa de síntese é
semelhante, se o projeto for a criação ou modificação de uma organização é possível
colocar num papel os fluxogramas, organogramas e textos descritivos do que está
sendo projetado da mesma forma que se pode fazer com os desenhos e
especificações de uma máquina, por exemplo.
Porém, segundo Hollnagel & Woods (2005, p.10), o comportamento dos seres
humanos que compõe as organizações pode ser explicado pelo paradigma S-O-R
(Stimulus, organism and response ou estímulo, organismo e resposta). Diferentemente
de um sistema que funciona de acordo com um paradigma S-R (Stimulus and
response ou estímulo e resposta) onde, dado um estado A, aplicando-se um estímulo
do tipo K obtêm-se a resposta 1; no caso de um sistema social o modelo de resposta a
estímulo se assemelha ao S-O-R: dado um estado A a aplicação de um estímulo do
tipo K pode resultar em diferentes respostas dependendo da forma como o organismo
processa o estímulo.
Por isso, apesar da afinidade entre o projeto de sistemas materiais e sociais na
etapa de síntese, na etapa de avaliação, como o comportamento de sistemas sociais
não é governado por leis no formato de relações causais, surgem problemas porque a
performance dos sistemas sociais é muito mais difícil de prever no papel do que
aquela dos projetos de sistemas materiais (paradigma S-O-R versus S-R de resposta
a estímulos).
21
A segunda particularidade do projeto de sistemas sociais se dá no processo de
realização no mundo material (Error: Reference source not found). Conforme escreve
Van Aken (2007, p.28), os projetos de sistemas materiais são realizados com pouca
liberdade de modificação enquanto que os projetos de sistemas sociais, por serem
feitos essencialmente de componentes imateriais, são realizados por pessoas que
possuem determinada liberdade na realização de seus novos sistemas sociais e por
isso influenciam a realização do projeto com seus sentimentos e pensamentos
traduzidos nas suas atitudes.
Dessa forma, nos projetos de sistemas sociais ocorre um projeto e um
reprojeto – ou dois reprojetos caso o primeiro deles seja uma modificação de um
projeto já existente – o primeiro é feito pelos responsáveis pelo processo de projeto
(Error: Reference source not found), já o outro é a apropriação do projeto pelos atores
do sistema criado, detalhes serão definidos pelos últimos bem como modificações do
que foi projetado.
Van Aken (2007, p.29) afirma que devido a esse reprojeto, é necessário que os
projetistas dos sistemas sociais façam uso consciente do princípio de mínima
especificação, ou seja, só especifiquem o que os atores no sistema realmente
precisam saber para que o projeto seja bem realizado. Especificar demais pode gerar
problemas de aceitação do projeto por parte dos atores ao dar-lhes pouca liberdade de
apropriação e adaptação do sistema, pouca especificação também não é interessante
porque o objeto realizado pode se distanciar demais do projetado e não atender às
expectativas e demandas de entrada do projeto.
A terceira e última particularidade a ser aqui descrita reside no próprio objeto
do projeto de sistema social. O sistema social, como escreve Van Aken (2007, p. 30),
é ao mesmo tempo um artefato – criado através de intervenções e de projetos – e um
sistema natural que se desenvolve gradualmente ao longo do tempo pelas interações
entre seus membros e pelas suas constantes experimentações e aprendizagens.
Uma organização, por exemplo, é projetada, depois reprojetada e
continuamente adaptada com o passar do tempo, seja porque parte da organização foi
substituída, o ambiente no qual ela se encontra mudou ou por qualquer outra razão. A
organização sempre vai se modificar a fim de adaptar o que foi projetado ou prescrito
à sua realidade.
22
1.4 Existe um projeto organizacional ótimo para qualquer
caso?
O terceiro e último princípio desta dissertação é o seguinte:
Princípio 3: É impossível criar um projeto organizacional ótimo para qualquer caso.
Isso quer dizer que parto do princípio de que não existe um projeto
organizacional que sirva para qualquer organização e que seja o melhor possível para
todos os casos. Dada essa observação, o objetivo dessa parte da Introdução é provar
que o princípio 3 é verdade, o que será feito através de dois importantes conceitos
utilizados na teoria organizacional: a teoria da contingência organizacional e a
teoria da congruência organizacional.
1.4.1 Teoria da contingência organizacional
A ideia geral da teoria da contingência aplicada ao projeto organizacional é a
seguinte:
A abordagem contingencial salienta que não se alcança a eficácia
organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional,
ou seja, não existe uma forma única e melhor para organizar no
sentido de se alcançar os objetivos variados das organizações dentro
de um ambiente também variado. Os estudos recentes sobre as
organizações complexas levaram a uma nova perspectiva teórica: a
estrutura
da organização e seu funcionamento são dependentes da sua
interface com o ambiente externo. Diferentes ambientes requerem
diferentes desenhos organizacionais para obter eficácia. Torna-se
necessário um modelo apropriado para cada situação. Por outro lado,
diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos
organizacionais. Variações no ambiente ou na tecnologia conduzem a
variações na estrutura organizacional. (CHIAVENATO, 2003, p.498)
Segundo Dias (2012, p.112), dois dos primeiros autores a indicarem o impacto
das diferentes condições ambientais sobre a forma como uma organização é projetada
foram Burns & Stalker (1961). Ainda segundo o autor, foram Lawrence & Lorsch
(1967) que chamaram essa abordagem de “teoria da contingência na empresa”.
Quais são as variáveis contingenciais que devem ser consideradas no projeto
organizacional? Para Donaldson (2001, p.1) são o ambiente, o tamanho e a estratégia
organizacionais. O tamanho e a estratégia são características da própria empresa,
23
mas que uma vez definidas influenciam o projeto organizacional, sendo que o contrário
também pode ocorrer. A variável “ambiente” é ampla demais e por isso vale observar a
Figura 4 que apresenta as condições e os atores que compõe o ambiente de acordo
com a divisão feita por Chiavenato (2003, p.513) entre ambiente geral, no qual a
organização se insere e com o qual interage e ambiente de tarefa, mais próximo da
organização, do qual ela extrái suas entradas e deposita suas saídas.
Figura 4: Condições do ambiente geral e atores do ambiente de tarefa de uma organização. Fonte: adaptado de Chiavenato (2003, p.515)
1.4.2 Teoria da congruência organizacional
Segundo Idárraga & Marín (2014, p.154), grande parte do trabalho da teoria da
contingência teve como foco o estudo da interação entre as variáveis contingenciais e
a organização e não deixou muito claro como essas relações resultam em um
desempenho superior. Para preencher esse vazio surge a teoria de co-alinhamento
estratégico, congruência organizacional ou ainda fit organizacional que busca explicar
que atingir o ajuste entre as variáveis de projeto organizacional e entre essas e as
variáveis contingenciais é uma condição imprescindível para alcançar um maior
desempenho organizacional.
24
Fry & Smith (1987, p.120) comparam o desafio de atingir a congruência
organizacional com resolver o cubo de Rubik já que todas as peças devem ser
ajustadas. Os autores escrevem sobre uma característica da congruência que é
importante para esta pesquisa: não só o alinhamento das variáveis organizacionais e
contingenciais deve ser considerado num projeto organizacional, mas uma mudança
de valor das variáveis pode fazer com que um novo projeto (ou reprojeto)
organizacional seja necessário para manter o nível de desempenho da organização.
Outro fator importante dessa teoria é apresentado por Mealiea & Lee (1979,
p.337), os autores escrevem que a congruência organizacional deve ser dividida em
dois tipos: a macrocongruência envolve o estabelecimento do relacionamento entre o
ambiente externo e a estrutura interna da organização enquanto que a
microcongruência envolve a relação entre a estrutura interna da organização e o
comportamento individual.
Quanto à questão do aumento do desempenho trazido pela congruência
organizacional, Fry & Smith (1987, p.124) afirmam que é considerada uma realidade
por diversos autores como Leavitt (1965), Mealiea & Lee (1979), Nadler & Tushman
(1980) aos quais podemos acrescentar Khandwalla (1977), Burton et al. (2006),
Galbraith (2014) e Bruton, Obel & DeSanctis (2011). Todos esses autores consideram
que caso a congruência não exista, disfunções podem ocorrer como performance
reduzida, conflito e descontentamento. Apesar disso, autores como Friedlander (1971)
consideram que há casos em que a incongruência pode ser desejável como quando
alimenta a criatividade e/ou existência de diferentes perspectivas.
1.5 Afinal, do que trata esta pesquisa?
Este último Capítulo da Introdução é dedicado a expor o objeto, problema e
método de pesquisa, a relevância para o setor de óleo & gás e a estrutura da
dissertação, agora que os princípios desta pesquisa foram adequadamente
apresentados e justificados isso se torna possível.
1.5.1 Objeto de pesquisa
Como deve ter sido possível perceber com a leitura desta Introdução, esta
pesquisa tem como objeto o projeto organizacional. Contudo, é preciso fazer uma
separação entre projeto e reprojeto organizacional. O projeto organizacional trata da
criação de uma nova organização enquanto que o reprojeto, como o nome já revela,
trabalha com a mudança do projeto de uma organização já existente. Vale frisar que
quando falo de organização estou me referindo às empresas, organizações não
25
governamentais (ONGs), áreas dentro de uma empresa, ou seja qualquer grupo de
pessoas que trabalhem juntas para um determinado fim. A Figura 5 resume o
raciocínio apresentado.
Figura 5: Diferentes desafios do projeto organizacional e do reprojeto organizacional.
É possível perceber pela Figura 5 que a diferença chave aqui é entre o novo
que é objeto do projeto organizacional e o existente, objeto do reprojeto
organizacional. Podemos imaginar um exemplo para que a discrepância entre os dois
fique clara. Vamos considerar que uma empresa de telecomunicações que presta
serviço para outras empresas tem uma demanda nova proveniente de uma mudança
de posicionamento no mercado que faz com que a empresa passe a lidar também com
consumidores (pessoa física). Isso será feito por uma nova área de relacionamento
com o cliente que deve lidar com os consumidores que não são empresas; temos um
caso de projeto organizacional. Por outro lado, digamos que nessa mesma empresa
sejam percebidos problemas de satisfação do cliente e, após uma análise do
problema, chega-se à conclusão de que é necessário modificar a área de
relacionamento com o cliente já existente para melhorar o serviço prestado; esse é
um caso de reprojeto organizacional.
Além dessa diferença entre projeto e reprojeto, entre cada exemplo
apresentado na Figura 5 há uma variação considerável entre os desafios a serem
enfrentados em cada caso. Tomando como exemplo o projeto organizacional de uma
nova empresa e de uma nova fusão entre empresas podemos perceber como há
necessidades distintas em cada um. Podemos pensar numa nova universidade, criada
do zero, e numa nova universidade que será a fusão de duas universidades já
existentes. No primeiro caso há uma preocupação em criar algo novo com pessoas
26
novas, uma cultura nova, estrutura organizacional nova etc. Enquanto que no
segundo, já existem todas essas variáveis definidas em cada uma das universidades
que vão participar da fusão, por isso o novo vai ser fortemente impactado pelo que
atualmente há em cada uma delas.
Apesar da necessidade de observarmos a existência desses desafios
diferentes em cada caso de projeto ou reprojeto, a teoria de um pode ser utilizada
como ponto de partida do outro, mas dadas as particularidades é preciso que se faça
uma reflexão crítica nesse processo.
Pois bem, feita essa observação, é possível definir o objeto desta pesquisa
como sendo o reprojeto organizacional de empresas. Esse é o foco, mas será feito um
esforço para adaptar o método apresentado para outros casos, em particular o
reprojeto organizacional de áreas em empresas.
O objeto dessa pesquisa é uma necessidade da literatura, como expõe Snow
et al. (2006, p.12) o método de projeto organizacional convencional é estático e
enquanto possa ser útil como um dispositivo conceitual para construir uma nova
organização, não oferece a orientação necessária para manter uma organização
existente alinhada com as mudanças das condições do seu ambiente.
Como este é um objeto pouco trabalhado na literatura, é de se esperar que os
responsáveis pela realização do reprojeto organizacional utilizem sua própria
experiência no processo. Idárraga (2012, p.57), em um estudo com 92 micro e
pequenas empresas em Bogotá, percebeu um certo grau de informalidade nos
reprojetos nessas empresas. Isso é um resultado da falta de aplicação de um método
bem estruturado de reprojeto organizacional, advindo da literatura ou da própria
experiência dos envolvidos.
1.5.2 Problema de pesquisa
Dada a apresentação e explicação do objeto de pesquisa, posso partir para a
definição do problema de pesquisa desta dissertação que é o seguinte:
Como uma pessoa ou um coletivo pode – independentemente da sua
posição, formação ou experiência e sem a ajuda de pessoas externas à
empresa – modificar as variáveis de um projeto organizacional existente dando
origem a uma nova empresa ou área organizacional?
Para responder ao problema de pesquisa, esta dissertação tem por objetivo:
27
Criar um método para o reprojeto organizacional de empresas que possa guiar
a ação dos envolvidos no processo e que seja simples e claro o bastante para ser
aplicado por qualquer pessoa.
1.5.3 Relevância da pesquisa para o setor de óleo & gás
(Apresentar a importância da pesquisa para o setor de óleo & gás (exigência da ANP)
como: integração operacional entre centro de controle e off shore; corrupção; melhoria
da qualidade do trabalho e da operação etc.)
1.5.4 Método de pesquisa
Nos Capítulos 4.1, 5.1 e 6.1 vou expor de forma mais detalhada o método de
estudo de caso, revisão da literatura e avaliação da proposta de método de reprojeto,
respectivamente, mas convém apresentar aqui, resumidamente, as três partes do
método.
A primeira parte do método foi a realização de um estudo de caso num hospital
de grande porte do Rio de Janeiro que passou por uma grande mudança
organizacional: a construção de um novo centro cirúrgico. Esse estudo de caso focou
na forma como essa mudança foi conduzida pela empresa a fim de apoiar a
construção da minha proposta de método num caso real.
A segunda parte do método envolveu uma revisão da literatura sobre reprojeto
organizacional através da qual busquei responder ao problema de pesquisa citado no
subcapítulo anterior.
Com os conhecimentos advindos dessa revisão da literatura sobre reprojeto
organizacional e daquela apresentada nesta Introdução sobre projeto organizacional
elaborei uma proposta de método de reprojeto organizacional.
Esse método foi então avaliado por profissionais experientes. Os problemas e
qualidades apontados foram analisados para aprimorar o método.
1.5.5 Estrutura da pesquisa
Para atingir seu objetivo, esta pesquisa está estruturada da seguinte forma: O
Capítulo 1 foi voltado para a Introdução, nele foram apresentados os princípios que
embasam a pesquisa, a revisão da literatura sobre projeto organizacional além do
objeto, problema e método de pesquisa, a relevância para o setor de óleo & gás e a
estrutura da dissertação
No Capítulo 2 encontra-se uma importante discussão sobre o paradigama da
complexidade que é o pano de fundo para o pensamento desta pesquisa. No Capítulo
28
3 é exposta a abordagem metodológica. O Capítulo 4 é a primeira parte da execução
do método, o estudo de caso. O Capítulo 5 traz a proposta de método de reprojeto
organizacional. A avaliação da proposta de método de reprojeto é feita no Capítulo 6.
O Capítulo 7 foi dedicado para algumas considerações sobre ética empresarial,
importantes para todos que pretendem conduzir uma mudança nas empresas. No
Capítulo 8 foram feitas as observações finais desta dissertação, dadas orientações
para trabalhos futuros e comentadas as limitações da pesquisa.
29
2 Paradigma da complexidade e o
reprojeto de empresasEste capítulo é dedicado a apresentar o paradigma da complexidade, a
discussão do paradigma nesta pesquisa é central porque:
Não nos basta apenas a competência técnica,
operacional. [...] Para adquirirmos essa compreensão e esse preparo
para a implementação de mudanças deveremos elevar nosso olhar a
um patamar acima do estratégico e examinar o que ocorre em um
nível que denominarei de paradigmático.
O paradigmático [...] integra uma cosmovisão, uma estrutura
conceitual, ideológica, filosófica e histórica, que impregnará de
sentido e delimitará as fronteiras visíveis para o estabelecimento de
diretrizes e políticas organizacionais. E, ao mesmo tempo, permeia,
em todas as esferas organizacionais, os modos de pensar e de agir
dos indivíduos. [...] A indistinção entre esses níveis (paradigmático e
estratégico), não raro, leva ao apagamento ou diluição do primeiro
(nível paradigmático), conduzindo a uma trágica rigidez perceptiva e
funcional que acomete inúmeras organizações. Trágica porque, nos
tempos atuais, muito mais do que um redirecionamento estratégico,
exige-se das organizações uma (r)evolução paradigmática.
(TRACTENBERG, 1999, p.15)
Sobre o motivo da escolha do paradigma da complexidade, é preciso destacar
que:
Definitivamente, a organização não é um fenômeno claro, objetivo e
simples. A nossa percepção indica que provavelmente a esfera
organizacional seja aquela em que os homens compartilhem, em
maior grau, ambigüidades, paradoxos, conflitos, ambivalências; talvez
seja essa uma marca inelutável da pós-modernidade. Um paradigma
que permita penetrar nesses paradoxos, jogando o seu jogo através
de uma lógica também paradoxal, será sempre bem-vindo. (SERVA,
1992, p.35)
Morin (2005) descreve sete avenidas que conduzem ao desafio da
complexidade e que serão abordadas agora. O primeiro desses caminhos é o da
irredutibilidade e da desordem que brotaram no universo das ciências físicas com
30
teoria da irrupção do calor e a ideia do surgimento do universo a partir de uma grande
explosão causadora de caos e desordem.
A segunda avenida da complexidade é a transgressão, nas ciências naturais,
dos limites da abstração universalista que elimina a singularidade, a localidade e a
temporalidade.
A terceira avenida é a da complicação. O problema da complicação surgiu a
partir do momento em que percebemos que os fenômenos biológicos e sociais
apresentavam um número incalculável de interações, de inter-retroações.
A quarta avenida foi aberta quando começamos a conceber uma misteriosa
relação complementar, no entanto, logicamente antagonista entre as noções de
ordem, de desordem e de organização. É aí que está localizado o princípio order from
noise, formulado por Heinz von Foerster, em 1959, que se opunha ao princípio
clássico order from order (a ordem natural obedecendo às leis naturais) e ao princípio
estatístico order from disorder (no qual uma ordem estatística no nível das populações
nasce de fenômenos desordenados-aleatórios no nível dos indivíduos). O princípio
order from noise significa que os fenômenos ordenados (ou organizados) podem
nascer de uma agitação ou de uma turbulência desordenada.
A quinta avenida da complexidade é a da organização. Aqui aparece uma
dificuldade lógica; a organização é aquilo que constitui um sistema a partir de
elementos diferentes; portanto, ela constitui, ao mesmo tempo, uma unidade e uma
multiplicidade. O interessante é que, ao mesmo tempo, um sistema é mais e menos do
que aquilo que poderíamos chamar de soma de suas partes. Alguma coisa de menos
porque essa organização provoca coações que inibem as potencialidades existentes
em cada parte, isso acontecendo em todas as organizações, inclusive na social, na
qual as coações jurídicas, políticas, militares e outras fazem com que muitas de
nossas potencialidades sejam inibidas ou reprimidas. Porém, ao mesmo tempo, o todo
organizado é alguma coisa a mais do que a soma das partes, porque faz surgir
qualidades que não existiriam nessa organização; essas qualidades são "emergentes",
ou seja, podem ser constatadas empiricamente, sem que sejam dedutíveis
logicamente; essas qualidades emergentes retroagem ao nível das partes e podem
estimulá-las a exprimir suas potencialidades.
A esse primeiro nível de complexidade organizacional, precisamos acrescentar
um nível de complexidade própria às organizações biológicas e sociais. Essas
organizações são complexas porque são, a um só tempo, acêntricas (o que quer dizer
que funcionam de maneira anárquica por interações espontâneas), policêntricas (que
31
têm muitos centros de controle ou organizações) e cêntricas (que dispõem, ao mesmo
tempo, de um centro de decisão).
A sexta avenida para a complexidade, é a da crise de conceitos fechados e
claros (sendo que fechamento e clareza são complementares), isto é, a crise da
clareza e da separação nas explicações. Nesse caso, há uma ruptura com a grande
idéia cartesiana de que a clareza e a distinção das idéias são um sinal de verdade; ou
seja, que não poder haver uma verdade impossível de ser expressa de modo claro e
nítido. Hoje em dia, vemos que as verdades aparecem nas ambigüidades e numa
aparente confusão.
A sétima avenida da complexidade é a volta do observador na sua observação.
Não passava de ilusão quando se acreditava eliminar o observador nas ciências
sociais. Não é só o sociólogo que está na sociedade, a sociedade também está nele;
ele é possuído pela cultura que possui. Como poderia encontrar a visão
esclarecedora, o ponto de vista supremo pelo qual julgaria sua própria sociedade e as
outras sociedades? Daí vem essa regra de complexidade: o observador-conceptor
deve se integrar na sua observação e na sua concepção. Tudo isso não é só uma
volta à modéstia intelectual, também é volta a uma aspiração autêntica da verdade.
Conhecer os caminhos que nos levam a complexidade é a melhor forma de
entender o conceito, já que a palavra não traz claramente seu significado:
Ela suporta, ao contrário, uma pesada carga semântica, pois traz em
seu seio confusão, incerteza, desordem. Sua primeira definição não
pode fornecer nenhuma elucidação: é complexo o que não se pode
resumir numa palavra-chave, o que não pode ser reduzido a uma lei
nem a uma ideia simples. Em outros termos, o complexo não pode se
resumir à palavra complexidade, referir-se a uma lei da complexidade,
reduzir-se à ideia de complexidade. Não se poderia fazer da
complexidade algo que se definisse de modo simples e ocupasse o
lugar da simplicidade. A complexidade é uma palavra-problema e não
uma palavra-solução. (MORIN, 2006, p.5)
Morin (2006, p.6) nos alerta para duas ilusões que desviam as mentes do
problema do pensamento complexo. A primeira é a de achar que a complexidade leva
à destruição da simplicidade; enquanto que na verdade, a complexidade aparece
aonde o pensamento simplificador falha. Enquanto o último tenta desintegrar a
complexidade do real, o primeiro procura integrar os mosdos simplificadores de
pensar, evitando suas consequências negativas.
32
A segunda ilusão é confundir complexidade e completude: apesar de ter como
ambição dar conta das ligações entre os diferentes campos disciplinares, o
pensamento complexo entende desde o início que abarcar o todo é impossível, implica
uma ideia de incompletude e incerteza.
33
3 Abordagem metodológicaO propósito deste Capítulo é a apresentação da classificação da pesquisa, sua
abordagem metodológica, importante para que o leitor fique ciente da forma como
pretendo conduzir a dissertação. Isso será feito através de quatro classificações da
pesquisa em relação ao (à): tipo, objetivo geral, abordagem e procedimento.
Para realizar essas classificações vale retomar o problema de pesquisa desta
dissertação:
Como uma pessoa ou um coletivo pode – independentemente da sua posição,
formação ou experiência e sem a ajuda de pessoas externas à empresa – modificar as
variáveis de um projeto organizacional existente dando origem a uma nova empresa
ou área organizacional?
Quanto ao seu tipo, esta pesquisa é “aplicada” porque procura “produzir
recomendações ou soluções para algum problema enfrentado por um grupo específico
numa situação. A meta é pegar o conhecimento teórico e aplicá-lo em situações do
mundo real” (HART, 1998, p.46). O problema de pesquisa apresentado no formato de
pergunta se inicia com a palavra “como”, isso demonstra que a preocupação aqui é,
com base no conhecimento teórico e experiência prática, elaborar uma proposta de
método que responda à essa pergunta e testá-lo.
Dentre os tipos de objetivo geral: exploratório, descritivo e explanatório; o
exploratório é o que esta pesquisa busca. Pesquisas exploratórias, segundo Gil (2002,
p.41) têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema para torná-
lo mais explícito e procura um maior aprimoramento de ideias. O objetivo desta
dissertação é um melhor entendimento do processo de reprojeto organizacional para
evoluir os métodos utilizados pelos responsáveis por essa atividade.
A abordagem desta pesquisa é a qualitativa que “considera que há uma
relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre
o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números”
(SILVA & MENEZES, 2001, p.20). Dificilmente seria possível reduzir à números o
problema de reprojeto organizacional, como foi discutido no Capítulo 1.1 desta
pesquisa, as organizações são construções sociais onde a subjetividade reina.
O procedimento de pesquisa é tanto bibliográfico, que de acordo com Gil
(2002, p.44) envolve material já elaborado, livros e artigos científicos, quanto estudo
de campo que, ainda para Gil (2002, p.53), não busca representatividade estatística de
34
uma população, mas sim envolve um aprofundamento das questões propostas através
do estudo de um ou mais grupos. O procedimento de estudo de campo está detalhado
no Capítulo 4.2 e foi aplicado para embasar a proposta de método de reprojeto
organizacional na realidade das empresas. Já o método de procedimento bibliográfico
que serviu para a elaboração da proposta de método de reprojeto organizacional está
detalhado no Capítulo 5.1.
A Tabela 6 apresenta um resumo da classificação da pesquisa feita neste
capítulo.
Tabela 6: Classificação da pesquisa.
35
4 Estudo de casoO estudo de caso é uma estratégia importante para esta dissertação porque,
como escreve Yin (2001, p.19), os estudos de caso representam a estratégia preferida
quando se colocam questões do tipo "como" e "por que", quando o pesquisador tem
pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenômenos
contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real.
Outras características do método de estudo de caso são:
Um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,
especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não
estão claramente definidos. [...] A investigação de estudo de caso:
enfrenta uma situação tecnicamente única em que haverá muito mais
variáveis de interesse do que pontos de dados, e, como
resultado; baseia-se em várias fontes de evidências, com os dados
precisando convergir em um formato de triângulo, e, como outro
resultado; beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições
teóricas para conduzir a coleta e a análise de dados. (YIN, 2001,
p.32)
Este capítulo está voltado para a apresentação da empresa, do projeto de
estudo de caso, método de levantamento de dados e resultados do estudo de caso.
4.1 Apresentação da empresa
O estudo de caso desta dissertação foi feito num hospital particular de grande
porte do Rio de Janeiro doravante denominado “Hospital X” para manter o sigilo das
informações apresentadas, conforme acordado com a diretoria da empresa.
O Hospital X realiza atendimento à emergências, conta com um centro cirúrgico
de doze salas, unidade de tratamento intensivo, cárdiointensivo e intermediário, além
de fazer exames laboratoriais e de imagem. Seu prédio abriga ainda toda a estrutura
administrativa e de suporte para o funcionamento do hospital.
4.2 Projeto de estudo de caso
Será apresentado neste subcapítulo o projeto de estudo de caso no Hospital X:
No sentido mais elementar, o projeto é a sequência lógica que
conecta os dados empíricos às questões de pesquisa iniciais do
estudo e, em última análise, às suas conclusões. Observe que um
36
projeto de pesquisa é muito mais do que um plano de trabalho. O
propósito principal de um projeto é ajudar a evitar a situação em que
as evidências obtidas não remetem às questões iniciais da pesquisa.
Nesse sentido, um projeto de pesquisa ocupa-se de um problema
lógico e não de um problema logistico. (YIN, 2001, p.41)
Conforme escreve Yin (2001, p.42), são importantes cinco componentes de um
projeto de pesquisa de estudo de caso: “as questões de um estudo; suas proposições,
se houver; sua(s) unidade(s) de análise; a lógica que une os dados às proposições; os
critérios para se interpretar as descobertas”.
Essas componentes do projeto serão apresentadas a seguir numa ordem
considerada mais apropriada para o caso em questão.
4.2.1 As questões do estudo
As questões que esse estudo de caso deve responder são as seguintes:
Por que as empresas iniciam processos de reprojeto organizacional?
Como as empresas conduzem os processos de reprojeto organizacional?
o Quais são as maiores dificuldades encontradas?
o Quais as semelhanças entre esse processo e o proposto pela
literatura?
o Quais diferenças entre os dois são necessárias na realidade?
4.2.2 Unidades de análise
A unidade de análise deste estudo de caso é o processo de reprojeto
organizacional que ocorreu no Hospital X de julho de 2014 até agosto de 2015 e que
teve por objetivo a melhoria do atendimento cirúrgico do hospital.
4.2.3 Finalidade e critérios
Como esta pesquisa é de objetivo exploratório, os tópicos deste estudo de caso
são os temas da exploração. Por isso, como sugere Yin (2001, p.42), serão
apresentados aqui a finalidade e os critérios que serão utilizados para julgar a
exploração como bem-sucedida ao invés de proposições ou hipóteses a serem
testadas.
A finalidade deste estudo de caso é:
Conhecer as dificuldade, erros e acertos das empresas durante seus reprojetos
organizacionais que devem ajudar a moldar a proposta de método de reprojeto
organizacional que será feita.
37
A exploração realizada neste estudo de caso será considerada bem-sucedida
se atender aos seguintes critérios:
1. Permitir que se conheça o processo de reprojeto organizacional do Hospital X
como um todo, desde a tomada de decisão quanto à necessidade de uma
mudança organizacional até depois da implementação;
o Possibilitar a comparação entre o que a teoria de projeto e reprojeto
organizacional propõe e o que ocorre na realidade, com foco no
processo de reprojeto organizacional.
2. Ajudar a entender quais os problemas que as empresas passaram durante o
processo de reprojeto para que a proposta de método feita nesta pesquisa
possa oferecer meios de evitá-los em novos reprojetos que usem o método
proposto;
3. Proporcionar a inclusão dos acertos dos processos de reprojeto no método
proposto.
4.2.4 Lógica de ligação entre dados e proposições
Como dito anteriormente, dada a natureza exploratória deste estudo de caso
não há proposições, mas ainda assim considero importante relacionar o atendimento
dos critérios desse estudo de caso às fontes de dados que serão exploradas.
Para entender todo o processo de reprojeto do hospital e relacioná-lo à teoria
(critério 1) é preciso entrevistar os responsáveis pelo processo na empresa para
descobrir suas etapas, buscando sempre a ordem cronológica dos eventos. Outra
fonte de dados importante, caso exista, seria o cronograma do processo. É preciso
aqui entender a distinção entre o planejado e o executado, caso tenha sido feito um
planejamento.
Com a exploração dessas fontes de dados deverá ser possível montar um
macroprocesso do reprojeto planejado e do executado, mas o principal produto será o
segundo porque a intenção desse critério é entender o que foi feito na realidade pela
empresa e não o que ela planejou. Sendo assim, esse critério se dará por cumprido se
for possível gerar, com as informações coletadas, um macroprocesso da execução do
reprojeto.
O critério 2 envolve entender os problemas que o hospital em questão teve
durante o processo de reprojeto, para isso será preciso entrevistar os responsáveis
pelo processo a fim de compreender quais as dificuldades percebidas, como foram
38
superadas e como acreditam que poderiam evitá-las. Outra importante fonte de dados
seriam as atas das reuniões de acompanhamento do processo, caso existam.
O critério estará cumprido quando uma lista exaustiva dos problemas
enfrentados durante o reprojeto for criada.
O terceiro e último critério se assemelha com o segundo, de fato parte da
satisfação deste critério se dá com o levantamento das formas como os problemas
foram resolvidos pelos responsáveis pelo reprojeto, informação que será obtida para o
critério 2. O produto que deve atender a esse critério terá o formato de uma lista dos
acertos do reprojeto organizacional do hospital e por isso vai além da boa resolução
de problemas já que alguns acertos surgem sem que nenhuma dificuldade anterior
exista, podem assumir, por exemplo, o formato de uma atividade que ajudou no
processo ou uma rotina que organizou o trabalho das equipes envolvidas.
É necessário salientar que todos os produtos gerados nesse estudo de caso
serão validados com a empresa estudada para que a diferença entre o que foi exposto
pelos documentos e entrevistas e o que foi produzido para a pesquisa seja
minimizada.
4.3 Método de levantamento de dados
O objetivo desse capítulo é apresentar o método utilizado para levantar os
dados no estudo de caso. O principal método utilizado foi a entrevista semi-estruturada
que, segundo Boni & Quaresma (2005, p.75), combinam perguntas abertas e fechadas
o que permite que o entrevistado possa discorrer mais livremente sobre o tema.
O processo de entrevista seguiu a proposta de Hughes (1996 apud Cardoso,
2006, p.28): preparação da entrevista, introdução da pesquisa, conversação (ouvir
mais do que falar) e pós entrevista (notas de campo).
A preparação da entrevista foi feita em duas etapas. Primeiramente foi preciso
definir, com a ajuda da supervisora administrativa do hospital, a lista dos primeiros
entrevistados (Anexo 2) tendo em mente que poderia surgir a possibilidade de incluir
novas pessoas conforme o estudo de caso progredisse. Em seguida, para realizar as
entrevistas foi necessário elaborar algumas perguntas previamente (Anexo 3).
Em todo primeiro contato com um entrevistado foi feita a introdução da
pesquisa com foco em informar um resumo da dissertação e do projeto de estudo de
caso. O texto a seguir serviu de base para essa introdução:
39
Meu nome é Yuri e estou fazendo um estudo de caso, autorizado pelo gerente
de operações, sobre a mudança do centro cirúrgico do hospital para o meu mestrado
em Engenharia de Produção na UFRJ. Minha pesquisa é sobre o reprojeto de
organizações que lida com as como conduzir as mudanças organizacionais em
empresas da melhor maneira possível. O foco do estudo aqui no hospital será na
mudança do centro cirúrgico anterior para o atual, desde o momento da decisão de
construir um novo centro cirúrgico até agora. O estudo de caso no hospital vai servir
para me ajudar a entender como as empresas lidam com mudanças e pretendo
produzir três produtos: um macroprocesso com todas as etapas da mudança do centro
cirúrgico, uma lista com todos os “acertos” (pontos positivos do processo) e outra com
os problemas que foram encontrados durante a mudança e como foram superados
pelo hospital.
Todas as entrevistas foram conduzidas de forma que o interlocutor se sentisse
à vontade para falar sobre as perguntas feitas e sobre o tema da pesquisa. Só intervi
no sentido de direcionar melhor a conversa em casos onde o entrevistado demonstrou
ter pouco tempo para a entrevista a fim de não perder a oportunidade.
Durante a conversação utilizei anotações como meio de registro do que foi dito
pelo entrevistado. Optei por não gravar as entrevistas para reduzir os
constrangimentos e para dar mais confiança ao entrevistado quanto à questão de
sigilo das informações transmitidas.
Na etapa de pós-entrevistas foi preenchido o diário de campo (Anexo 4) e
foram revisadas todas as anotações feitas para que qualquer dúvida pudesse ser
sanada nas futuras interações com os entrevistados. Além disso, a lista inicial foi
atualizada após cada visita ao hospital de forma que no final do estudo de caso
houvesse uma lista com todos os entrevistados (Anexo 5).
A outra forma de levantar dados utilizada no estudo de caso foi a documental.
Dentre as perguntas feitas aos entrevistados (Anexo 3) há uma voltada
especificamente para descobrir se existe algum documento ou arquivo que ajude a
contar a história da mudança de centro cirúrgico e que possa ajudar na construção de
algum dos três produtos do estudo de caso.
40
4.5 Produtos do estudo de caso
4.5.1 Macroprocesso de reprojeto organizacional
4.5.2 Lista de “acertos” do processo de reprojeto organizacional
4.5.3 Lista dos problemas do processo de reprojeto organizacional
4.6 Discussão sobre o estudo de caso
5 Método proposto de reprojeto
organizacionalO objetivo deste capítulo é a apresentação do método proposto de reprojeto
organizacional. Para isso, na primeira parte será descrita a revisão bibliográfica e na
segunda será exposto o método de reprojeto.
5.1 Método de revisão bibliográfica
O meio para elaboração do método proposto de reprojeto organizacional foi a
revisão bibliográfica sobre o tema apoiada pelos produtos do estudo de caso.
Importante enfatizar o caráter intencional do termo “proposto” usado acima, acredito
que a teoria não pode fazer mais do que isso, propor um método que aqui ainda teve
como base a experiência do Hospital X e que terá sua aplicabilidade testada através
de uma avalição feita por profissionais experientes apresentada no Capítulo 6.
Podemos considerar que a primeira parte da revisão bibliográfica foi aquela
apresentada no Capítulo 1.2 que foi realizada no site da Amazon e da Livraria Cultura
usando os termos organizational (organisational) design e projeto organizacional,
respectivamente, com o objetivo de encontrar livros (lista no Anexo 1) cuja leitura
permitisse um primeiro contato com o tema.
A leitura dessa primeira parte permitiu a formulação do problema de pesquisa
norteadora do restante da revisão bibliográfica e da dissertação como um todo,
apresentada anteriormente e repetida aqui por conveniência:
Como uma pessoa ou um coletivo pode – independentemente da sua posição,
formação ou experiência e sem a ajuda de pessoas externas à empresa – modificar as
variáveis de um projeto organizacional existente dando origem a uma nova empresa
ou área organizacional?
41
A segunda parte da revisão bibliográfica foi focada no reprojeto organizacional
e consistiu de uma busca nas bases do ISI Web of Science, Scielo e BDTD pelos
termos: organizational (organisational) redesign, rediseño (diseño) organizacional e
reprojeto (projeto) organizacional, seu resultado se encontra na Tabela 7. Foram
selecionados para leitura as obras listadas no Anexo 6 que, de alguma forma, se
relacionam com a questão de pesquisa formulada.
42
Tabela 7: Resumo da segunda parte da revisão bibliográfica.
Data 29/04/2015 30/04/2015 30/04/2015 04/05/2015 05/05/2015
TotalHeurística
1. Tópico: "organization* redesign" OR "organisation*
redesign"
2. Resumo: "reprojeto
organizacional"
3. Resumo: "rediseño
organizacional"
4. Resumo: "projeto
organizacional"
5. Resumo: "diseño
organizacional"
Fonte ISI Web of Science Scielo BDTD Scielo Scielo BDTD Scielo
Obras encontradas 80 0 0 3 7 5 14 109
Duplicatas 0 0 0 0 0 0 0 0
Aprovadas por título 26 0 0 3 7 4 9 49
Aprovadas após leitura inspecional 15 0 0 3 7 3 6 34
Arquivo indisponível 2 0 0 0 0 0 0 2
Selecionado para leitura analítica 13 0 0 3 7 3 6 32
43
Um comentário rápido sobre os diferentes níveis de leitura presentes na Tabela
7 para melhorar o entendimento do processo de busca por obras. A fim de realizar a
seleção dos materiais a serem utilizados como referência foi feita uma “leitura
inspecional” (ADLER & VAN DOREN, 2010, p.38) do tipo sondagem sistemática –
leitura do prefácio/resumo, sumário, partes do texto – das obras encontradas,
procurando separar para “leitura analítica” (completa) (ADLER & VAN DOREN, 2010,
p.38) os materiais ou trechos que se aproximassem do tema de pesquisa aqui
proposto.
Outra observação sobre a segunda parte da revisão bibliográfica é que pode
parecer estranho a inclusão dos termos “projeto organizacional” e seu equivalente em
espanhol “diseño organizacional”. Isso se deve ao fato de que, como pode ser visto na
Tabela 7, as buscas por “reprojeto organizacional” e “rediseño organizacional” não
apresentaram resultados o bastante, nenhum resultado para o primeiro termo e
apenas três para o segundo. Com isso, decidi que seria melhor buscar mais materiais
relevantes para a pesquisa ampliando a busca com os termos “projeto organizacional”
e sua tradução em espanhol.
A Figura 6 traz um esquema que resume todo o método de revisão bibliográfica
utilizado nesta pesquisa que acabei de descrever.
44
Figura 6: Resumo da revisão bibliográfica
5.2 Proposta de método de reprojeto organizacional
O método aqui proposto pretende atender aos seguintes requisitos:
1. Ser aplicável tanto para reprojetos de empresas inteiras quanto para reprojetos
de uma ou mais áreas das empresas;
2. Especificar apenas o necessário já que não é possível nem desejável
especificar tudo;
3. Aceitar que a desordem e a incerteza são inerentes à realidade organizacional;
4. Compreender um grande número de variáveis organizacionais e ambientais
buscando a completude e ao mesmo tempo aceitando não atingí-la;
5. Ser inteligível para profissionais de qualquer área;
6. Possuir uma simplicidade que o torne fácil de aplicar.
Antes de propor o método é preciso definir o que reprojeto organizacional
significa nesta pesquisa:
45
Reprojeto organizacional é um projeto que tem como objetivo a redefinição de
uma organização através da modificação das variáveis do projeto organizacional.
No Capítulo 1.2.2 vimos as variáveis consideradas no projeto organizacional
por diversos autores, para essa proposta de reprojeto serão utilizadas variáveis que
contemplem todas aquelas utilizadas pelos autores. A Figura 7 traz as variáveis
organizacionais e ambientais presentes no método aqui proposto.
Figura 7: Variáveis organizacionais e ambientais do método de reprojeto
Na Figura 7, a variável “estratégia” se encontra na fronteira entre o ambiente e
a organização porque considero que ao mesmo tempo em que a estratégia é
formulada pela organização, ela é uma variável que influencia fortemente a
organização. Fora isso, seu caráter de imposição nas empresas costuma ser top-
down, ou seja, decisões quanto à estratégia são tomadas com base no que a alta
cúpula administrativa decide e para o restante da empresa resta uma pequena
margem de modificação ou influência sobre o que é decidido.
Além de apresentar as variáveis envolvidas no reprojeto organizacional, nessa
introdução da proposta é interessante observarmos as macroetapas do método de
reprojeto proposto neste subcapítulo (Figura 8).
46
Figura 8: Macroetapas do método de reprojeto organizacional
Na Figura 8, as setas pontilhadas servem para lembrar da possível
necessidade de, numa determinada etapa do projeto, realizar retornos às etapas
anteriores ou avanços às etapas posteriores. Esses movimentos se tornam menos
frequentes à medida que se chega ao fim do projeto já que a possibilidade de
mudança se torna menor dada uma restrição de tempo.
O restante deste capítulo está dividido de forma que cada subcapítulo
corresponda à apresentação de uma das macroetapas do método proposto. A
introdução de cada etapa envolverá uma ou mais perguntas que os responsáveis pelo
reprojeto organizacional devem fazer para si mesmos. O método aqui proposto
pretende ajudar os envolvidos a responder essas questões e dessa forma guiar o
reprojeto organizacional do início ao fim.
5.2.1 Identificação da necessidade de reprojetar
Nesta etapa é preciso que alguma pessoa ou um grupo de pessoas da
empresa se faça a seguinte pergunta:
Por que nós achamos que a organização precisa ser reprojetada?
Existem quatro respostas possíveis para essa pergunta:
a) Porque houve uma mudança em uma (ou mais) variáveis organizacionais (por
exemplo: uma mudança na forma de pagamento dos funcionários de uma
empresa que ao invés de receberem um salário fixo e participação nos lucros
passam a receber um salário fixo e um variável com base no atingimento de
cotas de vendas);
b) Porque houve uma mudança na estratégia da empresa (por exemplo: uma
empresa que realizava vendas apenas pela internet passa a vender também
em lojas físicas);
c) Porque houve uma mudança em uma (ou mais) das variáveis ambientais (por
exemplo: uma empresa de projetos de engenharia fica sabendo do lançamento
de um novo programa de computador para realização da avaliação de
reservatórios de petróleo);
47
d) Porque o desempenho da organização está abaixo do que se esperava (por
exemplo: uma empresa que teve receita de cinco milhões em 2014 e esperava
aumentar esse valor para oito milhões em 2015 teve uma receita abaixo do que
foi projetado para atingir tal meta).
É possível perceber como cada um desses casos pode ocorrer de forma
independente ou conjunta, mas é necessário que ao menos uma dessas respostas
seja dada à pergunta que foi feita. Só assim é possível passar para o próximo passo e
de fato iniciar um reprojeto já que caso a resposta não seja nenhuma dessas, é bem
provável que a empresa não precise de um reprojeto organizacional.
As três primeiras razões para realizar uma mudança do projeto organizacional
foram encontradas na literatura sobre projeto organizacional, principalmente nas obras
de Nadler & Tushman (1997), Burton, Obel & DeSanctis (2011) e Galbraith (2014).
Todos os motivos para rever o projeto organizacional dados por esses autores caem
dentro das três primeiras opções de resposta dadas à primeira pergunta do método
aqui proposto.
Todas as respostas representam a tese central da teoria da congruência
organizacional apresentada nesta pesquisa no Capítulo 1.4.2, segundo a qual uma
organização cujas variáveis estão alinhadas tem desempenho superior do que aquele
obtido na organização sem esse alinhamento. A quarta resposta guarda uma relação
ainda mais forte com essa teoria, ela é a percepção da empresa das consequências
do desalinhamento das suas variáveis.
Realizar o reprojeto organizacional deve ser visto como uma vantagem
competitiva, conforme escrevem Nadler & Tushman (1997, p.206), infelizmente, muitos
gestores se prejudicam por noções de mudança organizacional enraizadas na época
em que um projeto organizacional podia durar anos, mas atualmente se opera com um
vasto conjunto de variáveis em constante mudança e se torna irracional achar que
qualquer projeto vá manter a viabilidade da organização ano após ano.
5.2.2 Definição da equipe de reprojeto organizacional
A segunda macroetapa do método de reprojeto aqui proposto consiste em
responder a seguinte pergunta:
Quem deve ser responsável pelo processo de reprojeto organizacional?
A resposta para essa pergunta pode variar desde uma pessoa até todos numa
empresa ou de uma determinada a área de uma empresa. Cabe aqui uma
48
diferenciação entre aqueles que serão responsáveis pelo processo e os que serão
envolvidos nesse processo.
Não há motivos para deixar de envolver alguém da organização que será
reprojetada no processo, mas há um bom argumento para envolver todos da
organização: as particularidades do projeto organizacional (e também do reprojeto),
apresentadas no Capítulo 1.3, dentre elas, a mais relevante aqui é a segunda, uma
organização é projetada ou reprojetada e o resultado desse processo será novamente
reprojetado pelas pessoas que compõe a organização. Por isso, envolver aqueles que
fazem parte da organização no seu processo não é mera atitude simpática por parte
dos responsáveis, mas uma ação inteligente que facilita a mudança organizacional e
ajuda a aproximar a organização resultante do reprojeto daquilo que se esperava.
Por isso, sugiro que sejam utilizados os meios de comunicação da empresa
para explicar a todos os funcionários o processo de reprojeto organizacional que está
sendo realizado. Além disso, é importante manter informados todos que serão
afetados pelo reprojeto do seu andamento e pedir opiniões quando for relevante.
A seleção dos que devem ser responsáveis pelo reprojeto é uma das
questões do método que não tem como ser resolvida definitivamente, a resposta dada
tem grande chances de ser modificada nas macroetapas posteriores. Ainda assim, é
preciso montar uma equipe de reprojeto nesse momento para dar início ao processo.
Observando a Tabela 5 no Capítulo 1.2.4 onde estão resumidas as orientações
de diversos autores sobre quem deveria conduzir o processo de projeto organizacional
é preciso fazer duas considerações para o caso de reprojeto.
A primeira é sobre os gestores como responsáveis pelo processo, apontar os
gestores como responsáveis seria fazer pouco para o método aqui proposto, não parto
do princípio que organizações necessariamente precisam de pessoas ocupando
cargos de gestão, há contraexemplos como as organizações holográficas. Não
podemos também confundir gestor com líder, como escreve Kotter (2001, p.3) os dois
são bem diferentes e quem está numa posição de gestão não necessariamente é um
líder e vice-e-versa.
Tomando como referência a diferença entre os dois descrita por Kotter (2001,
p.4), proponho que a participação do gestor no processo de reprojeto é importante,
nas organizações em que existem esses cargos, por controlar recursos e ser um meio
de comunicação entre áreas da empresa e níveis hierárquicos. Além disso, aquelas
pessoas identificadas como líderes numa organização também são relevantes para a
49
equipe de reprojeto porque são os motivadores de um grupo de pessoas e podem
alinhar suas atitudes com a visão estratégica da empresa. Aqui entra mais uma
questão, existem líderes que costumam ajudar a implementar as estratégias
empresariais e têm outros que se opõe, esse segundo grupo é tão importante quanto o
primeiro e também deve fazer parte da equipe de reprojeto.
A segunda consideração aqui feita – alinhada à visão de Nadler & Tushman
(1997, p.179) – é a de que, além da inclusão dos gestores e líderes na equipe de
reprojeto organizacional devem fazer parte desse grupo os funcionários que conhecem
a organização como um todo e o trabalho nela realizado. Cabe ressaltar que não são
só os mais experientes numa empresa que se enquadram nesse perfil aliás, esses
funcionários podem estar tão acostumados com a situação atual que não desejam que
ela mude. Uma mescla entre funcionários mais novos e outros mais experientes é
recomendável.
Resumindo, a resposta aqui dada à pergunta dessa macroetapa é: devem ser
responsáveis pelo processo de reprojeto uma equipe composta pelos gestores das
áreas reprojetadas, líderes que provavelmente serão a favor da mudança e os que
serão contra e funcionários que conhecem bem a empresa e seu trabalho, jovens ou
mais experientes. Sem esquecer que todos os funcionários devem ser envolvidos.
5.2.3 Identificação do que deve ser reprojetado
A terceira macroetapa do processo de reprojeto envolve a resposta à seguinte
pergunta:
O que deve ser mudado na organização para responder à necessidade de reprojeto?
A resposta dessa pergunta é composta por duas atividades: a primeira envolve
conhecer o estado atual das variáveis organizacionais, a segunda consiste em saber
quais dessas variáveis estão desalinhadas e precisam ser modificadas.
Para a primeira atividade ser realizada é preciso que a equipe de reprojeto
conheça a definição de cada variável e alguns possíveis valores que essas variáveis
podem assumir para poder classificar a situação atual da organização. Essa teoria
será apresentada agora e em seguida voltaremos à segunda atividade.
5.2.3.1 Incentivos
Conforme escrevem Burton, Obel & DeSanctis (2011, p.190), incentivos são
meios ou instrumentos projetados para encorajar certas ações ou comportamento por
parte dos funcionários e não devem ser reduzidos apenas à questão da remuneração,
as pessoas também reagem a elogios, aceitação, pertencimento e reconhecimento.
50
O objetivo da variável “incentivos” é impactar a motivação e o moral dos
funcionários da organização. Segundo Khandwalla (1977, p.533), motivação é a
intensidade do desejo, por parte dos integrantes da empresa, de buscarem
recompensas através de atividades relacionadas ao trabalho enquanto que moral é o
quanto os funcionários estão satisfeitos com seus empregos, colegas e supervisores,
com a organização de que fazem parte.
Os arranjos organizacionais podem motivar e impactar o moral dos
funcionários, conforme escrevem Nadler & Tushman (1997, p.47), através da definição
dos postos de trabalho, criação de objetivos, desenvolvimento de medições e uso de
sistemas de remuneração. Khandwalla (1977, p.531) nos alerta que o campo de
estudo sobre comportamento organizacional não fornece meios de prever com uma
boa precisão os impactos que essas modificações têm sobre motivação e moral, cabe
aos projetistas organizacionais ter cuidado com essas estratégias e acompanhar de
perto o resultado das suas iniciativas.
Sobre os incentivos no formato de remuneração, escreve Keidel (1995, p.78)
que poucos psicólogos discutiriam com a noção de que as pessoas agem na direção
dos seus próprios interesses pessoais. Por isso o projeto dos sistemas de
remuneração, ao buscar o alinhamento entre os interesses pessoais e os objetivos
estratégicos da empresa, desempenha um papel central em influenciar o
comportamento organizacional.
As informações sobre sistemas de remuneração devem ser obtidas com os
funcionários da área de recursos humanos da empresa. É essencial ter acesso aos
valores e políticas de remuneração reais para poder realizar essa avaliação.
Com base no trabalho de Keidel (1995), Nadler & Tushman (1997), Salerno
(1999), Burton, Obel & DeSanctis (2011) e Galbraith (2014) proponho aqui uma
classificação abrangente dos sistemas de remuneração.
Os sistemas de remuneração podem ser classificados quanto aos seus
parâmetros:
Nível hierárquico: numa empresa, a proporção entre a remuneração dos
funcionários que estão no topo da hierarquia e os que estão na base pode ser
alta ou baixa;
Comportamento: a remuneração pode ou não depender do comportamento do
funcionário, se ele segue as regras da empresa, se faz seu trabalho de forma
correta, se é pontual, se trabalha bem com os seus colegas, etc.;
51
Resultado individual: segundo esse parâmetro, os funcionários podem ter sua
remuneração aumentada ou reduzida de acordo com o resultado do seu
trabalho que pode ser medido pelo atingimento de metas diversas;
Resultado do grupo: o salário dos componentes de um grupo pode ser
modificado de acordo com o seu desempenho como um todo.
A Tabela 8 serve como uma ferramenta para classificar o sistema de
remuneração de acordo com a variação do salário em relação a cada parâmetro
apresentado. O gráfico da Figura 9 ajuda a entender o que quer dizer a ideia de “nível
de variação”. Se tomarmos como exemplo o nível hierárquico como parâmetro, numa
empresa em que a remuneração do diretor de uma área é o dobro dos seus
subordinados hierarquicamente; o nível de variação da remuneração de acordo com o
nível hierárquico é baixo. Se o diretor recebesse trinta vezes mais, podemos
considerar que o nível é alto. Se não houvesse nenhuma variação devido à posição na
hierarquia então esse parâmetro não está sendo utilizado e seria considerado não
aplicável (N/A na Tabela 8).
Tabela 8: Tabela para classificação do sistema de remuneração
Variação da remuneração de acordo com:
Nível de variação
N/A Baixo Médio Alto
Nível hierárquico Comportamento Resultado Individual Resultado do grupo
52
Figura 9: Nível de variação da remuneração de acordo com um dado parâmetro
Segundo Galbraith (2014, p.44) outra classificação que um determinado
sistema de remuneração pode ter e que coexiste com o anterior é quanto ao nível de
motivação:
No primeiro nível, o sistema de remuneração consiste de um salário fixo. Neste
nível o funcionário é motivado a entrar e permanecer na empresa, mas não a
ter uma alta performance;
Já no segundo nível, o funcionário recebe um salário fixo e pode receber um
aumento por mérito (tempo na empresa, por exemplo). Ainda assim a
motivação a uma alta performance através da remuneração não pode ser
considerada alta porque os aumentos não costumam ser de um percentual
muito alto em relação ao salário;
O terceiro nível de remuneração, por sua vez, contempla o salário fixo, o
aumento por mérito e um bônus (por atingimento de cotas de vendas, por
exemplo). Dentro dos incentivos financeiros esse é o nível mais alto de
motivação.
Estritamente relacionado à questão da remuneração, principalmente ao terceiro
nível de remuneração, mas também ao segundo, está a definição da avaliação de
desempenho. A avaliação de desempenho de uma empresa pode ser classificada de
acordo com as seguintes características baseadas em Galbraith (2014) e Salerno
(1999):
53
Prazo da performance: um sistema de avaliação pode considerar a
performance do funcionário no curto prazo (geralmente um ano fiscal da
empresa) ou no longo prazo.
Nível de objetividade: as medidas de performance usadas na avaliação podem
ser objetivas como o lucro da empresa num determinado período ou subjetivas
como a avaliação de um gestor;
Quantidade de indicadores: uma avaliação de desempenho pode levar em
consideração um ou mais indicadores que podem ser uma combinação de
vários tipos de indicadores ou diferentes indicadores com características iguais
como avaliação da performance pelo gestor e pelos colegas de trabalho no
curto prazo;
Nível de individualidade: a avaliação pode se basear no desempenho desde
um indivíduo até no desempenho da empresa como um todo.
A Tabela 9 resume as classificações que o sistema de avaliação de
desempenho pode ter. Cada indicador da avaliação deve ser classificado
separadamente porque o sistema como um todo pode ser uma mescla de diferentes
características. Como exemplo podemos pensar numa avaliação de desempenho
numa área de vendas de uma empresa de programas de computadores. O sistema de
avaliação conta com indicadores múltiplos no qual o indicador 1 mede o valor em reais
da receita das vendas (objetivo) de um executivo (individual) no ano (curto prazo) de
um determinado vendedor e representa 30% do total da avaliação. O indicador dois é
uma avaliação da atitude (subjetivo) do executivo (individual) feita pelos colegas de
trabalho, do chefe e dos subordinados hierarquicamente com base nos últimos 3 anos
(longo prazo) e representa os 70% restantes da avaliação.
Tabela 9: Tabela para classificação do sistema de avaliação de desempenho
Característica Indicador 1 Indicador n Curto Longo Curto Longo Prazo da performance Objetivo Subjetivo Objetivo Subjetivo Nível de objetividade Individual Grupo Empresa Individual Grupo EmpresaNível de individualidade Percentual do total
A promoção é outro fator importante para a variável “incentivos” e, de acordo
com Galbraith (2014, p.50), envolve a seleção e o desenvolvimento dos indivíduos que
devem avançar a níveis superiores. Uma empresa pode ou não ter um critério de
54
promoção bem definido e baseado em indicadores de performance iguais aos usados
na sua avaliação de desempenho ou específicos para a promoção. Outra questão,
como aponta Salerno (1999, p.142) diz respeito ao trajeto de carreira da empresa,
quais caminhos um funcionário pode seguir, é possível uma carreira técnica (por
exemplo: engenheiro júnior, pleno e sênior) e/ou uma carreira hierárquica (por
exemplo: coordenador, diretor e vice-presidente)?
Como comentado anteriormente, incentivos podem assumir formas não
financeiras. Galbraith (2014, p.50) os chama de sistemas de reconhecimento que
podem assumir um formato simples como as fotos de “funcionário do mês” que vemos
em redes de fast-food ou mais elaborados como festas de premiação para melhor
corretor do ano numa empresa de seguros.
Todos os incentivos trabalhados até aqui são extrínsecos ao trabalho, mas
como nos lembra Galbraith (2014, p.51), o próprio trabalho pode ser um incentivo. Isso
se dá de três formas: o propóstito da organização pode ser motivante, como por
exemplo o trabalho num hospital; o trabalho pode oferecer uma oportunidade para que
a pessoa aprimore suas habilidades como no caso de uma empresa de publicidade
que permite que funcionários menos experientes trabalhem e aprendam com “lendas”
da indústria; o trabalho pode ser ainda desafiador como o de engenheiros envolvidos
na construção de um arranha-céu.
5.2.3.2 Estilo de gestão
O estilo de gestão é a variável que diz respeito ao modo predominante usado
pelo maior nível de gestão da organização analisada na visão de Burton, Obel &
DeSanctis (2011, p.137). Para Khandwalla (1977, p.399), o perfil da gestão revela uma
primeira aproximação da estratégia organizacional para crescimento e sobrevivência.
Importante que a equipe envolvida no reprojeto busque a opinião de todos os
que trabalham com o gestor cujo estilo será avaliado, incluindo a própria opinião do
gestor. Preferencialmente, essas opiniões devem ser coletadas de forma anônima
para que não haja constrangimentos por parte dos envolvidos.
As seguintes dimensões, baseadas em Khandwalla (1977) e Burton, Obel &
DeSanctis (2011) podem ser utilizadas para classificar o estilo de gestão de uma
organização:
Aversão à incerteza: diz respeito ao quanto a gestão busca evitar a tomada de
ações ou escolhas que levem a grandes riscos;
55
Preferência por delegar: é o grau em que a gestão encoraja os funcionários
aos quais está diretamente ligada a tomarem decisões sobre que trabalho deve
ser feito na organização e como fazê-lo;
Nível de otimização: gestores podem tomar uma decisão através da cuidadosa
análise ao longo prazo de um grande número de opções usando conhecimento
profissional. Outra forma de tomar uma decisão é usando senso comum,
julgamento intuitivo e aceitando a primeira boa opção que surge;
Flexibilidade: a gestão pode ter um estilo orgânico, associado com flexibilidade
e autoridade derivada de experiência situacional; ou mecanicista, ligado a
valores burocráticos e rigidez;
Coerção: um gestor pode, para quaisquer fins, fazer mais ou menos uso do
poder de coerção que seu cargo lhe provê.
A Tabela 10 pode ser utilizada para gerar um questionário para classificação do
estilo de gestão baseado nas características apresentadas.
56
Tabela 10: Características das classificações das dimenções do estilo de gestão. Fonte: Adaptado de Khandwalla (1977)
DimensãoClassificação
Baixa AltaCaracterísticas da classificação
Aversão à incerteza
Empreendedor, tomador de risco, tomador de decisões orientadas ao crescimento
Cauteloso, pragmático, tomador de decisões orientadas à estabilidade
Ênfase em pesquisa e desenvolvimento, lideraça tecnológica, inovações
Ênfase no marketing de produtos bem estabelecidos e procura por evitar pesquisa e desenvolvimento
Inclinação para investimentos de alto risco e alto retornoInclinação para investimentos de baixo risco e retorno
médio
Financiamento externo de investimentos Financiamento interno de investimentosCompetitivo, filosofia de "destruir os rivais" Filosofia de coexistência cooperativa com os rivais
Preferência por delegar
Tomada de decisão formal pelos executivos responsáveis no nível mais alto de gestão
Tomada de decisão em grupo orientada para o consenso no nível mais alto da gestão
Falta de ênfase na gestão participativa, no desenvolvimento organizacional e nas relações
humanas
Uso da gestão participativa, do desenvolvimento organizacional e das relações humanas para afetar as
mudanças organizacionais e assegurar uma melhor cooperação dos funcionários
Nível de otimização
Pouca importância estratégica de planejamento ao longo prazo, previsões, pesquisa de mercado, pesquisa
operacional, etc.
Uma orientação forte para o planejamento, levantamento sistemático de alternativas, muita ênfase na maximização do lucro à longo prazo e atingimento eficiente dos objetivos organizacionais. Importância
estratégica de previsão de vendas futuras, tecnologia etc. e de pesquisa operacional, pesquisa de mercado e
planejamento a longo prazo de objetivos e investimentos
Grande confiança no pessoal com experiência e senso comum em tomada de decisão
Grande confiança no pessoal tecnicamente treinado e especializado da tecnoestrutura e da linha operacional
Alta confiança em aprendizagem, aprender "aos trancos e barrancos"
Alta confiaça em programas formais de treinamento da gestão
57
DimensãoClassificação
Baixa AltaCaracterísticas da classificação
Flexibilidade
Canais de comunicação altamente estruturados e fluxo de informação altamente restrito
Canais abertos de comunicação; livre fluxo de informação por toda a organização
Estilo de gestão uniforme exigido Estilo de operação dos gestores livre para variar
Autoridade para tomada de decisões enraizada nos gestores formais de linha
Autoridade para tomada de decisões enraizada na experiência situacional
Insistência em se apegar a princípios de gestão confiáveis apesar das mudanças nas condições do
negócio
Livre adaptação da organização às diferentes circunstâncias
Pessoal deve seguir procedimentos formalmente elaborados
Ênfase em fazer o que tem que ser feito ao invés de seguir procedimentos formalmente elaborados
Controle justo das operações através de sistemas sofisticados de controle
Controle frouxo, informal; ênfase em norma de cooperação
Comportamento no trabalho deve se conformar à descrição do cargo
Comportamento no trabalho pode ser adaptado aos requisitos da situação e personalidade do indivíduo
fazendo o trabalho
Coerção
Explicação das mudanças organizacionais aqueles afetados por elas
Mudanças organizacionais instituídas sem explicações
Mudanças organizacionais feitas sem ameaçasAmeaças aos funcionários que não se adapterem às
mudanças organizacionais
Resolução de desacordos entre os gestores com base em outras ideias que não "o mais forte está certo"
Resolução de desacordos entre os gestores com base em quem tem mais força está certo
Investigação de problemas organizacionais por especialistas externos e instituição de procedimentos de
arbitragemAusência de procedimentos de arbitragem
58
5.2.3.3 Pessoal
Segundo Galbraith (2014, p.52), a variável “pessoal” foca em escolher o
conjunto de habilidades e atitudes alinhado à estratégia da empresa. As ferramentas
que as empresas dispõem para isso são a seleção, treinamento, rotações e
promoções.
Dessa forma, podemos dividir o trabalho aqui em duas partes: conhecer o perfil
atual do pessoal da organização e saber quais ferramentas a organização usa para
escolher e manter esse perfil.
Aqui, novamente, o input da equipe da área de recursos humanos da empresa
se torna essencial. Além disso, como ressalta Galbraith (2014, p.53), os gestores do
negócio também são responsáveis por essa variável organizacional e por isso
devemos incluí-los no levantamento do seu estado atual.
A fim de conhecer a primeira parte da variável “pessoal”, Burton, Obel e
DeSanctis (2011, p.127) propõe o levantamento do número de funcionários e o grau
de profissionalização. Porém, como os autores consideram a profissionalização como
dependendo da educação, treinamento, experiência e outros fatores de cada
funcionário e a classificam apenas como sendo alta ou baixa para o conjunto de todos
os funcionários analisados, vamos considerar a definição de profissionalização dada
pelos autores, mas não o método de avaliação por simplificar demais a questão.
Para analisar essa primeira parte, proponho um levantamento do quantitativo
de funcionários por formação acadêmica, experiência profissional, cursos realizados e
habilidades de todos os funcionários da organização analisada. A equipe de recursos
humanos pode ter acesso a esses dados em sistemas ou planilhas.
No pior dos casos essa informação não está disponível e caberá à equipe de
reprojeto levantá-la, o caminho mais simples, caso não exista um sistema de recursos
humanos, é pedir o preenchimento de uma tabela, semelhante à Tabela 11 pelos
funcionários que depois de preenchida por todos servirá para elaborar um banco de
dados para a equipe de reprojeto.
Tabela 11: Modelo de tabela para levantamento de dados dos funcionários
Nome Cargo atual Principais atribuições Tempo no cargo atual
Formação acadêmica
59
Grau de instrução
Curso de graduação Faculdade
Curso de pós-graduação Faculdade
Formação complementar 1 Habilidades
Idiomas Cursos Treinamentos Habilidade 1 Habilidade n
Experiência profissional 1
Empresa CargoPrincipais atribuições Data de início
Data de término
A segunda parte da avaliação dessa variável envolve o conhecimento das
ferramentas de seleção, treinamento, rotação e promoção. Aqui o levantamento junto
com o(s) gestor(es) da organização e equipe de recursos humanos deve ser feito no
sentido de saber quais são as práticas utilizadas para os funcionários da área ou
empresa analisada. O resultado será a descrição de todas as ferramentas usadas em
cada momento da vida de um funcionário na empresa desde sua seleção,
desenvolvimento interno através de treinamento ou rotação, promoção e demissão.
Uma fonte complementar dessa informação é o conjunto de funcionários que
trabalham na organização em análise. Através de entrevistas com os funcionários é
possível descobrir quais são as atitudes tomadas quando um novo indivíduo passa a
integrar a área, o que é feito quando alguém é demitido, promovido ou muda de área.
5.2.3.4 Processos & Leiaute
O processo de uma organização, segundo Khandwalla (1977, p.446), é a forma
como os programas, atividades e eventos do ciclo de entrada-processamento-saída
são sequenciados. Ainda para Khadwalla (1977, p.452) o processo é composto por
fluxos de atividades, de informação e comunicação e de decisões.
Galbraith (2014, p.38) divide os processos organizacionais em três tipos:
Processos informais (auto organizados): fazem parte da organização informal,
geralmente são processos através dos quais os funcionários trabalham juntos
de forma natural e espontânea para resolver diversos problemas e seguem o
caminho de baixo para cima na hierarquia organizacional.
Processos de negócios: são normalmente programados e automatizados por
serem previsíveis, compreensíveis, replicáveis e ocorrerem frequentemente.
Alguns desses processos envolvem diversas áreas da organização e são um
60
meio de coordenação do trabalho entre as áreas, outros envolvem apenas uma
função;
Processos de gestão: são usados para alocação dos recursos escassos
(pessoal, dinheiro, máquinas, etc.) às oportunidades que a organização tem.
Esses processos são os meios pelos quais a estratégia é executada.
A classificação de um determinado processo de uma organização pode ser
feita através da identificação da sua posição no contínuo “volume-variedade”
apresentado na Figura 10. Segundo Slack, Chambers & Johnston (2007, p.93) é
possível que uma empresa tenha mais de um tipo de processo nas suas operações.
Figura 10: Contínuo dos diferentes tipos de processos de manufatura e serviços. Fonte: adaptado de Slack, Chambers & Johnston (2007, p.94)
Cabe aqui uma descrição de cada um dos tipos de processos baseada em
Slack, Chambers & Johnston (2007, p.94):
Processos de manufatura:
o Processos de projeto: são aqueles que lidam com produtos discretos
(descontínuos) e normalmente altamente customizados. Exemplos são
encontrados em empresas que produzem filmes e em grandes
operações de fabricação como as de turbo geradores;
o Processos de jobbing (ou trabalho por peça): lidam com alta variedade
e baixos volumes, mas pode existir alguma repetição de fluxo e de
atividades. Os processos de jobbing produzem mais itens e geralmente
menores do que os processos de projeto. Como exemplos temos a
impressão de tíquetes para um evento social e restauradores de
móveis;
61
o Processos em lote: tratam lotes de produtos de forma conjunta, mas
cada lote segue sua própria rota no processo. Um processo lote de
tamanho pequeno (dois ou três itens) é similar a um processo de
jobbing. Exemplos desse tipo de processo são as fabricações de
vestuário e a produção de ferramentas mecânicas;
o Processos em massa: produzem bens com alto volume e variedade
relativamente baixa como fábricas de automóveis que podem produzir
muitas variações de um carro se levarmos em consideração as
diferentes opções de motor, cor, equipamento extra, etc., mas as
diferentes variações do produto não afetam o processo básico de
produção;
o Processos contínuos: são processos que operam com altos volumes e
variedade baixa. Geralmente os produtos são feitos num fluxo contínuo
como plataformas de petróleo ou usinas termoelétricas.
Processos de serviços:
o Serviços profissionais: são devotados para produzir serviços baseados
em conhecimento como consultorias. Normalmente envolvem alto
contato com o cliente e alta customização;
o Lojas de serviços: são caracterizados por nível de contato com o
cliente, customização e volumes de discrição de clientes e funcionários
que se posicionam entre os extremos dos serviços de massa e
profissionais. Exemplos são seguradoras e agências de viagem;
o Serviços de massa: têm muitas transações com clientes, envolvem
contato limitado entre clientes e funcionários e baixa customização.
Supermercados e transporte público de massa são bons exemplos.
Para conhecer o estado atual da variável “processos” da organização é
necessário realizar a modelagem dos processos, caso isso não tenha sido feito
recentemente para a organização a ser reprojetada. Os processos que já tenham sido
mapeados há algum tempo podem até ser utilizados, mas deve ser observada sua
aderência aos processos atuais da organização e por isso é melhor que servam como
base para um novo mapeamento a ser feito. A modelagem de processos aqui
apresentada buscar representar os processos de negócios e de gestão dado que os
processos informais deixariam de sê-lo tão logo fossem mapeados. Os processos
informais devem ser vistos como um descolamento entre o trabalho que resulta dos
processos de negócios e aquilo que a organização exige do trabalho dos seus
funcionários e sempre vão existir em maior ou menor medida.
62
O planejamento do mapeamento de processos envolve duas decisões: qual a
técnica de modelagem será utilizada e qual a técnica (ou combinação de técnicas)
será utilizada para levantamento dos processos.
Para apoiar a primeira decisão foram listadas as características das principais
técnicas de modelagem de processos (BPMN, UML, IDEF e EPC) no Anexo 7. Neto
(2013, p.72) fornece algumas recomendações de fatores que devem ser considerados
para a seleção da técnica mais adequada:
A expertise já acumulada pela equipe com o uso de alguma das técnicas;
A escolha da ferramenta tecnológica de suporte ao trabalho a ser realizado;
O uso futuro dos modelos;
A antevisão de qual notação (técnica) melhor rerpresenta as peculiaridades do
modelo a ser desenvolvido.
Para realizar a segunda decisão é preciso conhecer as características das
principais técnicas de levantamento de processos, apresentadas na Tabela 12.
Tabela 12: Características das principais técnicas de levantamento de processos. Fonte: Valle, Oliveira & Braconi (2013, p.29)
Técnicas Características
Entrevista
Aplicada a um número reduzido de pessoas; Permite o diálogo interativo; Permite visualizar as reações dos entrevistados; Permite grande flexibilidade na estrutura original da
entrevista.
Questionário
Aplicado a um número grande de pessoas; Necessita ser bem estruturado e dirigido para o problema
que se quer analisar; Permite pouca flexibilidade na sua estrutura; Permite manusear grande número de informações.
Workshop
Aplicado a um número reduzido de pessoas; Permite interação e discussão aberta; Produz resultados imediatos e evolução na forma de
interpretar e tratar os processos.
Observação É a verificação no local de trabalho, com pequenas
63
interferências do analista; É aplicada para complementar o levantamento de
informações sobre o processo, para garantir o entendimento sobre a situação analisada, ou quando o assunto for muito complexo ou muito específico.
Decidida a técnica de modelagem e a de levantamento de processos é possível
partir para o mapeamento em si. Serão focadas aqui as técnicas de entrevista e de
observação que, se usadas de forma complementar, podem cobrir toda a gama de
processos a serem levantados. Um método de entrevista para levantamento de
processos baseado em Valle, Oliveira & Braconi (2013, p.30) é apresentado a seguir.
Antes da entrevista é preciso realizar uma preparação que é feita para
maximizar o uso do tempo disponível. Nessa etapa é recomendável:
Determinar o objetivo da entrevista: no nosso caso pode ser, por exemplo,
conhecer as etapas de um determinado processo ou saber todos os processos
pelos quais um determinado funcionário é responsável;
Revisar todo o material disponível: analisar mapeamentos anteriores,
organograma, descrição do cargo dos possíveis entrevistados, ou seja, todo o
material que pode ajudar a entender melhor o processo ou o trabalho de quem
se pretende entrevistar;
Identificar as pessoas a serem entrevistadas: descobrir quais pessoas devem
ser entrevistadas para que o conhecimento necessário para modelar
determinado processo seja obtido;
Preparar as perguntas e questões: quanto menos se sabe sobre um
determinado processo mais difícil é elaborar questões.
Durante a primeira entrevista, é interessante preencher um formulário de
descrição de escopo de processos (Tabela 19 do Anexo 8) e realizar perguntas de
forma mais aberta conforme surjam dúvidas.
Em seguida, na mesma entrevista ou numa entrevista seguinte é necessário
que seja feito o detalhamento do processo. Após a reunião, usando as anotações e/ou
a gravação da entrevista, deve ser preenchido o roteiro dos processos (Tabela 18 do
Anexo 8) que deve seguir as recomendações a seguir:
Usar um formulário para cada subprocesso;
Dar preferência ao uso da linguagem estruturada;
Descrever os detalhes do subprocessos, devendo constar:
64
o O passo a passo de cada subprocesso;
o Quem faz o quê, como, quando, o que usa, com quem interage e para
quem é passada a continuidade do processo.
É recomendável que o preenchimento desse documento seja feito assim que a
entrevista terminar e que as dúvidas que surgirem sejam sanadas antes de avançar
para a próxima etapa.
Com o roteiro preenchido é possível seguir para a etapa de modelagem dos
processos. É bem provável que aqui apareçam novas questões e sejam necessárias
novas interações com o funcionário.
O método de mapeamento dos processos utilizando a técnica de entrevista
pode ser complementado pela técnica de observação de duas formas: juntamente com
as entrevistas num esforço de preenchimento do roteiro dos processos ou após a
etapa de modelagem a fim de validar o processo modelado. Algumas sugestões de
como conduzir as observações, tendo como referência Guérin et al. (2001, p.149)
serão dadas agora.
Primeiramente é importante saber quais são os observáveis de um
determinado processo:
Deslocamentos: podem revelar como o trabalho é feito, pode ser utilizado para
avaliar a disposição dos equipamentos e materiais num local em função do
trabalho a realizar, mas deve ser observado com cautela porque
deslocamentos podem ter motivações além das originais como pegar
informações no caminho.
A direção do olhar: registro de qual parte do sistema técnico ou do ambiente de
trabalho o operador retira informações visuais. Pode ser observado com a
ajuda de equipamentos que revelam precisamente a direção do olhar do
operador ou reparando na posição da cabeça e dos olhos.
Comunicação: pode ser observada sua natureza (verbal, por gesto etc) ou seu
conteúdo de forma geral.
Ações ou tomadas de informação, sistema técnico e contexto;
Dimensões coletivas: o número de pessoas envolvidas, a distância entre os
envolvidos e a escala temporal (por exemplo, se as atividades ocorrem
paralelamente).
Um segundo ponto importante para realizar uma observação é a escolha de
uma técnica de registro que é condicionada pelas restrições próprias às situações de
65
trabalho observadas, pelas propriedades dos observáveis a levar em consideração,
pelas hipóteses que guiam as observações e pelo tipo de exploração se pretende
realizar a partir dos registros. A técnica pode envolver registros em papel ou
computador, fotos e vídeos.
A terceira e última sugestão referente à técnica de observação é quanto à
necessidade de uma verbalização após ou durante a observação. A verbalização é
necessária porque a atividade não pode ser reduzida ao que é manifesto, as
observações e medidas são sempre limitadas em sua duração e nem todas as
consequências do trabalho são aparentes.
O leiaute da organização, segundo Keidel (1995, p.69), é a sua configuração
física, a forma como as pessoas, máquinas, construções e outras instalações estão
arranjadas.
De acordo com Slack, Chambers & Johnston (2007, p.188), a maior parte dos
leiautes que existem se assemelham ou são uma mistura de quatro tipos básicos:
Leiaute de posição fixa (posicional): nesse tipo de leiaute os recursos
produtivos se movimentam enquanto que o cliente ou o material processado
permanece fixo. Temos como exemplos a construção de plataformas de
petróleo, cirurgias e a manutenção de servidores;
Leiaute funcional: aqui os recursos ou processos similares são alocados de
forma que fique próximos. Isso quer dizer que os materiais ou clientes vão
seguir uma rota de atividade para atividade de acordo com suas necessidades.
Exemplos são hospitais que agrupam os processos de raio-x, exames de
sangue e internação em áreas específicas;
Leiaute por produto: esse leiaute envolve alocar os recursos de transformação
inteiramente para a conveniência dos clientes ou materiais processados que
seguem uma rota pré-arranjada em que a sequência de atividades requeridas
corresponde a sequência em que os processos foram alocados. Montadoras de
automóveis e restaurantes self-service podem ser exemplos desse tipo de
leiaute.
Leiaute em célula: em leiautes desse tipo os materiais ou clientes são pré-
selecionados ou se pré-selecionam para ir à uma determinada parte da
operação (célula) onde todos os recursos de transformação para atender suas
necessidades de processamento estão localizados. A própria célula pode estar
arranjada num leiaute por produto ou funcional. Um exemplo de leiaute em
célula é a unidade de maternidade dentro de um hospital.
66
Assim como o mapeamento dos processos são importantes, além de outros
motivos, para a classificação dos processos, o mesmo ocorre com o leiaute. A
ferramenta aqui usada é o mapofluxograma, definido por Barnes (1963, p.80) como o
desenho das linhas de fluxo do processo em uma planta do edifício ou da área em que
a atividade se desenvolve.
Segundo Barnes (1963, p.111), alguns passos devem ser seguidos para a
elaboração de um mapofluxograma:
1. Determine a atividade a ser estudada. Decida se o objeto a ser seguido é uma
pessoa, produto, parte, material ou impresso. Näo mude de objeto durante a
construção do gráfico do fluxo do processo;
2. Escolha pontos definidos para o início e o término do gráfico, a fim de que se
garanta a cobertura da atividade que se deseja estudar;
3. O gráfico do fluxo do processo, deve ser acompanhado de uma tabela que
deverá conter uma coluna para a distância percorrida, o símbolo, a descrição e,
possivelmente, tempo. Devem ser empregados os quatro símbolos do gráfico
do fluxo do processo (“círculo” para operação, “D” para espera ou
armazenamento, “uma seta grande” para deslocamento e um “quadrado” para
inspeção. Cada passo no processo produtivo, deve ser indicado para que a
análise tenha real valor. É necessário que os passos desnecessários e as
ineficiências sejam reconhecidas e identificadas para que seja possível eliminá-
los;
4. Inclua no gráfico do fluxo do processo um sumário tabular mostrando um
número de operações, o número de movimentos de cada espécie, as
distâncias percorridas pelas partes, o número de inspeções, e o número de
armazenamentos e esperas. Depois de terem sido executadas as melhorias
deve-se compilar um sumário combinado, fornecendo estas informações
relativas ao método antigo, ao método proposto e a diferença;
5. Obtenha plantas da fábrica ou da área, mostrando a localização dos recursos
produtivos. Se essas não puderem ser obtidas, desenhe esquemas em escala;
6. Desenhe nas plantas o fluxo do processo, anotando o sentido do movimento
por meio de flexas. O mapofluxograma deve ser feito nos próprios locais de
trabalho e não de memória na mesa do analista. As distâncias devem ser
realmente medidas ou ao menos avaliadas.
Para ambientes de escritório onde o trabalho realizado envolve mais a troca e o
processamento de informações do que materiais e clientes, os leiautes apresentados e
a técnica de mapofluxograma podem ser de pouca aderência. Por isso, faz-se
67
necessária a apresentação dos tipos de leiaute para esse caso específico. Laing et al
(2004) apontam quatro tipos de leiautes de escritórios:
Recanto: o espaço é projetado para trabalho em grupo, com uma variedade de
ambientes simples numa planta aberta ou numa sala de um grupo que
encorajam interação. Há também acesso a algumas instalações
compartilhadas. Exemplos de organizações que adotam esse leiaute são
empresas de publicidade e criação de mídia;
Clube: nesse leiaute, o padrão de ocupação é intermitente num dia de trabalho
extendido, os funcionários e as equipes ocupam o espaço conforme suas
necessidades. Há uma ampla variedade de ambientes compartilhados que
serve tanto para o trabalho individual quanto para o trabalho em grupo.
Empresas de TI e consultorias tipicamente têm esse leiaute;
Colméia: os funcionáreios sentam em estações de trabalho simples por
períodos de tempo contínuos num cronograma regular (por exemplo, um
determinado funcionário fica na sua estação de trabalho de 9h da manhã às 6h
da noite, de segunda à sexta). Os ambientes costumam ser uniformes e
abertos. Exemplos de empresas que adotam esse leiaute são call centers e
bancos;
Cubículo: cada indivíduo usa uma sala fechada ou um cubículo altamente
especializado onde realiza uma grande variedade de tarefas. Os funcionários
ocupam o escritório de uma forma intermitente e irregular com horas de
trabalho estendidas e podem passar muitas horas trabalhando fora do
escritório. Organizações que tipicamente utilizam esse leiaute são escritórios
de advocacia e escritórios acadêmicos.
5.2.3.5 Estrutura
As empresas têm dois tipos de estrutura organizacional:
A estrutura formal é aquela que foi planejada, estudada e
formalmente definida como o espelho da empresa, e é exposta na
forma de organograma. […] A estrutura informal compreende as
pessoas e suas relações. SEIFFERT & COSTA (2007, p.17)
Na variável “estrutura” vamos trabalhar com a estrutura formal, a estrutura
informal será tratada nas variáveis “cultura” e “poder”.
Como escreve Robbins (1990, p.83), a complexidade da estrutura é uma das
dimensões dessa variável e se refere aos graus de diferenciação (horizontal, vertical e
espacial) de uma organização que serão detalhados a seguir.
68
A diferenciação horizontal se refere ao grau de separação horizontal entre as
unidades e, de acordo com Robbins (1990, p.83), quanto maior o número de diferentes
ocupações na empresa que requerem conhecimento e habilidades especializados,
maior a complexidade da organização. Ainda segundo Robbins (1990, p.84), as
evidências da diferenciação horizontal mais visíveis nas organizações são a
especialização e o agrupamento das unidades.
Segundo Mintzberg (1979, p.108), Robbins (1990, p.86) e Kesler & Kates
(2011, p.75), existem seis bases para agrupamento:
1. Agrupamento por conhecimento e habilidade: posições podem ser agrupadas
de acordo com o conhecimento e habilidades específicas que os funcionários
agregam à empresa. Por exemplo, um hospital pode agrupar seus funcionários
por especialidade como geriatria, pediatria, ginecologia e cardiologia. Outra
forma é o agrupamento por nível de conhecimento ou habilidade, uma empresa
de projetos de engenharia pode agrupar seus funcionários por estagiários,
engenheiros júnior, engenheiros pleno e engenheiros sênior;
2. Agrupamento por processo de trabalho e função: as áreas podem ser
baseadas no processo ou atividade que os trabalhadores nela agrupados
realizam como, por exemplo, uma fábrica de roupas pode ter áreas chamadas
tingimento, corte, costura e acabamento. O agrupamento também pode ser
feito pela função da área: manufatura, marketing, engenharia e financeiro.
3. Agrupamento por tempo: grupos também podem ser formardos de acordo com
quando o trabalho é feito. Por exemplo, uma fábrica pode agrupar seus
funcionários por turno da noite e turno do dia;
4. Agrupamento por saída (output): aqui, as áreas são formadas com base nos
produtos que fazem ou serviços que prestam. Como exemplo temos um
restaurante que divide seus funcionários em duas áreas: restaurante e bar;
5. Agrupamento por cliente: os grupos podem ser criados para lidarem com
diferentes tipos de clientes. Uma seguradora pode ser dividida em uma área de
seguros para pessoa física e outra área de seguros para pessoa jurídica;
6. Agrupamento por local: as empresas também podem formar grupos de acordo
com as regiões geográficas onde operam. Por exemplo, uma empresa de T.I.
pode ter uma área para lidar com suas operações no Brasil e outra para o
Chile.
Vale frisar que, como nos lembra Galbraith (2014, p.30), as organizações
frequentemente combinam diferentes tipos de agrupamentos nas suas estruturas
organizacionais. Um caso especial de agrupamento ocorre quando uma empresa usa
69
dois ou três critérios ao mesmo tempo para agrupar mesmas áreas, é a chamada
estrutura de matriz.
A outra evidência da diferenciação horizontal, a especialização, na visão de
Robbins (1990, p.84) se refere ao agrupamento das atividades realizadas por um
determinado funcionário e pode ser alcançada de duas maneiras: através da
especialização funcional na qual uma determinada atividade é quebrada em tarefas
simples e repetitivas que são então atribuídas aos funcionários; ou pela especialização
social, em que a empresa contrata indivíduos especializados cujas tarefas não podem
ser facilmente transformadas em rotinas.
O segundo tipo de diferenciação que define a complexidade da estrutura
organizacional é a vertical que, para Burton, Obel & DeSanctis (2011, p.72), considera
a profundidade da hierarquia organizacional. Segundo Robbins (1990, p.87), a
amplitude de controle, que define a quantidade de subordinados que um gestor pode
dirigir efetivamente, é o fator determinante da diferenciação vertical. Como mostra a
Figura 11, duas empresas com o mesmo número de funcionários no nível mais baixo,
mas com amplitudes de controle de quatro e de oito geram estruturas bem diferentes,
a primeira mais alta e a segunda mais achatada.
Figura 11: Estrutura alta (4 funcionários por gestor) e estrutura achatada (8 funcionários por gestor). Fonte: adaptado de Robbins (1990, p.88)
Khandwalla (1979, p.514), por sua vez, considera que uma estrutura
organizacional pode ser considerada alta se possui cinco ou mais níveis hierárquicos e
uma estrutura com um ou dois níveis é achatada.
70
O último tipo de diferenciação é a espacial que, de acordo com Robbins (1990,
p.89), abrange o grau em que a localização das instalações e do pessoal de uma
organização estão dispersos geograficamente e pode ser entendida como uma
dimensão estendida das outras duas diferenciações.
Como exemplo, se temos duas empresas com cinco fábricas em diferentes
locais, uma delas com o seu setor de marketing centralizado e a outra com uma área
de marketing em cada uma das fábricas. É fácil perceber que a dimensão espacial da
diferenciação horizontal da primeira organização é mais complexa dada a dificuldade
maior para coordenar o trabalho nesse caso do que no segundo. No caso da
diferenciação espacial como uma dimensão da diferenciação vertical, podemos pensar
numa empresa que tem seus diretores executivos em um local, seus gerentes
distribuídos por três países e os funcionários do nível hierárquico mais baixo
espalhados por escritórios em vinte países ao redor do mundo sua complexidade é
muito mais alta do que se todos estivessem num mesmo local.
As características da variável “estrutura” apresentadas aqui podem ser
analisadas pelo organograma da empresa. Caso esse documento não exista é preciso
elaborar um, para isso é necessário que os responsáveis pelo reprojeto organizacional
entrevistem alguns funcionários da empresa, o melhor caminho é começar pelos
gestores do nível hierárquico mais baixo e saber quais pessoas estão abaixo deles na
hierarquia e quais estão acima e passar para os níveis superiores até que toda a
estrutura tenha sido mapeada o que vai ocorrer quando o número de posições do
organograma for igual ao número de funcionários da empresa. Para a construção do
organograma sugiro a utilização do programa Aris Express3 que é gratuito e também
pode ser utilizado para mapear processos e infraestrutura de tecnologia da
informação.
5.2.3.6 Coordenação & Controle
Para Mintzberg (1979, p.2) toda atividade humana organizada dá origem à dois
requisitos fundamentais e opostos: a divisão do trabalho em várias tarefas e a
coordenação dessas tarefas para a realização do trabalho.
Mintzberg (1979, p.3) lista quais são os mecanismos de coordenação do
trabalho (apesar do nome, o autor deixa claro que são mecanismos relacionados tanto
com a coordenação quanto com o controle e com a comunicação) que se tornam
necessários quando há a divisão do trabalho:
3 Disponível em: http://www.ariscommunity.com/aris-express
71
1. Ajuste mútuo: coordenação do trabalho através do processo de comunicação
informal;
2. Supervisão direta: existência de um indivíduo que se responsabiliza pelo
trabalho de outras pessoas, instruindo-as e monitorando suas ações;
3. Padronização dos processos de trabalho: especificação ou programação dos
conteúdos de uma tarefa;
4. Padronização das saídas (outputs) do trabalho: especificação dos resultados
de uma atividade;
5. Padronização da qualificação dos trabalhadores: especificação do tipo de
treinamento necessário para realizar uma atividade.
A Error: Reference source not found apresenta visualmente os cinco
mecanismos de coordenação aqui descritos.
Figura 12: Cinco mecanismos de coordenação. Fonte: Mintzberg (1979, p.4)
Para essa variável cabe fazer uma lista dos mecanismos de coordenação
utilizados pela área ou pela empresa. O mecanismo “padronização da qualificação”
72
envolve a seleção, promoção e treinamento dos funcionários, o que foi discutido nas
variáveis “pessoal” e “incentivos”.
A padronização dos processos de trabalho está relacionada à variável
“processos”, mas cabe uma observação: ter um processo descrito num arquivo não
revela nada sobre a distância entre o que o processo mapeado revela sobre como o
trabalho é de fato realizado. Nesse caso, é preciso saber o quanto a empresa impõe
que o processo mapeado seja seguido, só assim o processo está sendo usado como
mecanismo de coordenação.
A variável “estilo de gestão” pode revelar muito sobre como a supervisão direta
está sendo usada numa empresa. Outra variável associada a esse mecanismo é a
“estrutura” que define quem é o gestor de qual grupo de funcionários.
Para fazer uso do mecanismo “ajuste mútuo” há, além da variável “cultura”,
diversos dispositivos de cooperação. Nos textos de Mintzberg (1979), Nadler &
Tushman (1997) e Galbraith, Downey & Kates (2002) é possível identificar 6
dispositivos de cooperação que serão descritos a seguir para que possam ser
identificados nas organizações a serem reprojetadas.
O primeiro e mais simples desses dispositivos que pode ocorrer naturalmente é
a rede (network) – “relacionamentos interpessoais que as pessoas formam pela
organização toda” (GALBRAITH, DOWNEY & KATES, 2002).
Um dispositivo um pouco mais complexo, mas que ainda pode surgir de forma
espontânea é o processo lateral. Conforme escreve Galbraith (2002), os processos
laterais são as principais atividade e decisões que atravessam a organização para
prover o produto ou serviço final ao cliente.
O terceiro dispositivo de cooperação, a formação de times, diferente dos dois
anteriores, é necessariamente formal. Existem quatro tipos de times:
1. Força-tarefa: “é um comitê formado para realizar uma tarefa em particular e
depois é separado.” (MINTZBERG, 1979, p.164);
2. Comitê fixo: como o nome diz esse time é fixo, ao contrário do anterior, e é
criado para realizar encontros regularmente a fim de discutir assuntos de
interesse comum das diferentes áreas representadas pelos seus integrantes,
conforme escreve Mintzberg (1979, p.164);
3. Grupo de trabalho: para Galbraith, Downey & Kates (2002) é um grupo de
funcionários que respondem a um mesmo gestor e realizam um trabalho similar
ou igual; são o tipo de time mais comum nas empresas.
73
4. Grupo cross-unit: de acordo com Nadler & Tushman (1997), esses são times
compostos por funcionários de diferentes áreas da empresa e que possuem
habilidades e perspectivas complementares para atender as necessidades de
clientes, produtos ou mercados.
Em quarto lugar na lista de dispositivos aqui descritos estão os papéis ou
posições de ligação. Para Mintzberg (1979, p.162) e Nadler & Tushman (1997, p.96)
essas posições são criadas quando há uma forte necessidade de coordenação entre
duas ou mais áreas de uma organização. Um funcionário de cada uma das áreas em
questão é responsável por facilitar a comunicação que não precisa ser centralizada
nos gestores das áreas. Esse papel de ligação é realizado em conjunto com as outras
atividades que o funcionário normalmente tem que fazer e não carrega consigo uma
autoridade formal, apesar de eventualmente representar uma fonte informal de poder.
O quinto dispositivo de cooperação é a criação de gestores “integradores”.
Conforme escreve Mintzberg (1979, p.165), esses gestores são posições de ligação
com autoridade formalizada e são criados quando há uma necessidade de
coodenação por ajuste mútuo é maior do que aquela atendida pelos dispositivos
apresentados anteriormente. Outra diferença entre esse dispositivo e o anterior,
revelada por Nadler & Tushman (1997, p.97) é que o gestor “integrador” é responsável
pelo resultado do trabalho do grupo de pessoas que está coordenando, seu trabalho é
esse, diferentemente das posições de ligação que são algo além das atribuições
convencionais de um funcionário.
O sexto e último dispositivo de coordenação é a estrutura de matriz. Mintzberg
(1979, p.168), Nadler & Tushman (1997, p.99) e Galbraith, Downey & Kates (2002)
concordam que a estrutura de matriz surge do desejo das empresas em balancear o
poder entre duas ou mais aspectos da organização que competem entre si. Como
vimos na variável “estrutura”, as organizações escolhem uma dimensão para realizar o
agrupamento da sua estrutura (por exemplo: produto, consumidor, geografia ou
função), mas no caso de uma estrutura de matriz duas ou mais dimensões são usadas
para o agrupamento.
Como escrevem Galbraith, Downey & Kates (2002), os dispositivos de
coordenação servem para transferir parte do poder de uma dimensão sobre a
estrutura da organização para outra; a estrutura de matriz seria a divisão mais
igualitária de poder entre duas dimensões diferentes. Mintzberg (1979, p.169) escreve
que ao fazer isso, a organização cria uma dupla estrutura de autoridade porque
diferentes gestores são igualmente e ao mesmo tempo responsáveis pelas mesmas
74
decisões e, dessa forma são forçados a conciliar quaisquer diferenças de opinião que
existam entre si.
Voltando aos cinco mecanismos de coordenação, falta entender quais
dispositivos estão relacionados à “padronização das saídas”. Segundo Mintzberg
(1979, p.148) existem dois dispositivos que ajudam a controlar as saídas:
Controle de performance: o papel desse dispositivo é regular os resultados
gerais num dado período de tempo, não decisões e ações em um momento
específico, de uma determinada unidade. O planejamento estratégico da
empresa define as metas que devem ser atingidas por cada unidade e o
controle de performance vai avaliar se o resultado desejado foi atingido ou não.
Além de medir, o controle de performance motiva um funcionário ou uma área
a buscar um determinado resultado que deve atingir.
Planejamento de ações: é o meio pelo qual as ações e decisões não rotineiras
de toda uma organização podem ser projetadas como um sistema integrado. O
planejamento de ações também busca padronizar as saídas, mas de forma
diferente do controle de performance. Enquanto o controle de performance
“diz”: “aumente as vendas de celulares em 10% nesse ano [da forma como
você quiser]”; o planejamento de ações “diz”: “Faça isso através da criação de
novas capas para os celulares”, ou seja, o segundo especifica como o
resultado deve ser atingido, preocupação que o primeiro não tem.
Além de levantar os mecanismos de coordenação, é preciso saber qual o nível
coordenação necessária entre as áreas ou trabalhadores. Conforme escrevem Nadler
& Tushman (1997, p. 92), a necessidade de coordenação está relacionada à forma de
interdependência dos trabalhadores ou das áreas de uma empresa. Quanto maior a
interdependência entre duas tarefas, maior a necessidade de coordenação. Segundo
Thompson (1967 apud Galbraith, 2014, p.9) e Nadler & Tushamn (1997, p.93), existem
três tipos de interdependência:
1. Interdependência agrupada: é a interdependência mais simples e que requer
menos coordenação porque as áreas ou trabalhadores compartilham recursos
agrupados, mas realizam seus trabalhos de forma independente. Por exemplo,
diferentes filiais de um mesmo banco podem dividir os recursos financeiros, de
marketing e humanos da sede, mas operam independetemente.
2. Interdependência sequencial: representa um nível alto de interdependência e
por isso requer uma maior coordenação. Além de ter uma interdependência
agrupada, nesse nível, cada unidade de trabalho ainda deve interagir de forma
75
rigorosa com a unidade anterior ou posterior na ordem de um processo de
trabalho. Tendo como exemplo uma pequena indústria, o trabalhador
responsável pela área de fabricação depende tanto daquele que deve
desenvolver quanto do que vai vender o produto.
3. Interdependência recíproca: esse é o tipo de interdependência mais alto e que
demanda o maior nível de coordenação dentre os três tipos. Aqui, cada área ou
trabalhador deve colaborar um com o outro para a atividade seja realizada. Um
exemplo que ajuda a entender melhor essa interdependência é o de uma
empresa de produtos farmacêuticos, suas áreas de pesquisa, desenvolvimento
avançado e química clínica dependem umas das outras para a criação de um
novo remédio.
A Figura 13 traz uma representação desses três tipos de interdependência.
76
Figura 13: Tipos de interdependência entre unidades de trabalho. Adaptado de Nadler & Tushman (1997, p.93)
5.2.3.7 Posições
Como escrevem Morgeson, Campion & Bruning (2012, p.441), o projeto de
cargos, posições ou postos de trabalho (conjunto de tarefas realizadas por um
trabalhador) é um aspecto da gestão das organizações tão comum que passa
despercebido. Morgeson, Campion & Bruning (2012, p.442) nos lembram ainda que
não devemos considerar as posições como tecnologicamente determinadas pois elas
são uma invenção social e dependem de diversos fatores além dos tecnológicos.
Cada posição numa empresa tem uma série de características:
Especialização: segundo Mintzberg (1979, p.69) a especialização tem duas
dimensões. A primeira é a horizontal e diz respeito à quantas tarefas estão
contidas num determinado posto e o quanto cada uma dessas tarefas é ampla
ou estreita. Num dos extremos o trabalhador é um coringa, realiza diversas
atividades amplas, no outro é extremamente especializado e repete uma
atividade específica diariamente ou até mesmo toda hora ou minuto. A
segunda dimensão é a vertical que se refere ao controle sobre o trabalho. Aqui,
num dos extremos o trabalhador controla todos os aspectos do trabalho além
de realizá-lo, no outro o trabalhador meramente executa a tarefa sem nenhuma
reflexão sobre como ou porque;
Padronização: para Khandwalla (1977, p.512) é o quanto cada uma das
atividades da organização é sujeita a procedimentos padrões e regras;
Treinamento: na visão de Mintzberg (1979, p.95), é o processo pelo qual a
organização ensina aos funcionários as habilidades e o conhecimento
necessários para ocupar uma determinada posição.
77
Doutrinação: é o nome dado, conforme Mintzberg (1979, p.97), para o
parâmetro de projeto através do qual a organização formalmente socializa –
ensina seu sistema de valor, normas e os padrões de comportamento
necessários – aos seus membros para atingir seus próprios fins;
Formalização: é o quanto os procedimentos, regras, instruções e
comunicações estão escritos em documentos, de acordo com Khandwalla
(1977, p.512).
Morgeson, Campion & Bruning (2012, p.465) afirmam que uma maneira de
avaliar o projeto de posições vastamente utilizada na literatura é através de
questionários que são uma maneira barata, fácil e flexível de medir as características
de um projeto de posições.
Ainda segundo Morgeson, Campion & Bruning (2012, p.466), diversos
questionários estão disponíveis na literatura, mas apenas um, o questionário de
projeto do trabalho multimétodo (Anexo 9), mede características das quatro
abordagens (clássica, motivacional, fatores humanos e ergonômica) de projeto dessa
variável.
5.2.3.8 Tecnologia aplicada
Conforme escreve Pfeffer (1978, p.94), a variável tecnologia é vista na
literatura de três formas diferentes:
1. Tecnologia pode ser considerada o conjunto de processos que transformam
uma determinada entrada numa saída na organização;
2. Tecnologia também pode ser vista como as conexões ou relacionamento entre
as ações e consequências ou resultados;
3. Tecnologia pode ainda ser definida como os mecanismos ou métodos usados
para realizar as tarefas organizacionais.
Aqui será utilizada a terceira visão de tecnologia da literatura porque entendo
que a variável “processos & leiaute” dá conta das demais definições. Assim, o foco
será mais nos mecanismos tecnológicos.
Uma visão alinhada com a que trabalharemos aqui é a de Khadwalla (1977,
p.457) que escreve que quando se fala sobre tecnologia no contexto organizacional se
tem em mente, por exemplo, maquinário, aparato de laboratório, equipamentos de
comunicação como telefones, equipamento de processamento de dados, bem como o
papel que essas tecnologias têm no trabalho que é feito na organização e o impacto
que têm sobre os relacionamentos humanos nas organizações.
78
Slack, Chambers & Johnston (2007, p.223) dividem a tecnologia utilizada por
uma organização
Tecnologia de processo: as máquinas, equipamentos e dispositivos que criam
e/ou entregam produtos ou serviços. Como exemplo temos o raio-x num
hospital ou as máquinas usadas para ordenhar as vacas numa fazenda;
Tecnologia de processo indireto: é periférica à criação de produtos e serviços,
mas tem um papel chave de facilitar as operações de transformação das
entradas em saídas. Por exemplo: sistemas de controle de estoque numa
fábrica ou sistemas de contabilidade numa empresa de publicidade.
Ambos os tipos de tecnologia podem ser levantados durante o mapeamento de
processos discutido anteriormente. É preciso analisar a lista de equipamentos,
máquinas e sistemas observados no mapeamento para verificar se nada foi esquecido
ou se a empresa detém alguma tecnologia que atualmente não está sendo utilizada.
Para isso é possível fazer um levantamento do patrimônio da empresa que visa
identificar todos a tecnologia existente.
5.2.3.9 Cultura organizacional
Silva (2010, p.123) escreve que as empresas, ao longo do tempo e do espaço,
com suas definições particulares das variáveis organizacionais que formam um
contexto social quase independente com características próprias e praticamente
exclusivas constroem suas próprias culturas.
Aqui cabe a observação de Hofstede, Hofstede & Minkov (2010, p.346) sobre a
grande diferença entre o que é chamado de cultura nacional e a cultura
organizacional. A primeira faz parte do nosso software mental que obtemos durante os
dez primeiros anos de vida na família, no ambiente em que convivemos e na escola e
contém a maior parte de nossos valores básicos. Enquanto que a segunda é adquirida
quando entramos numa empresa como adultos, com os nossos valores bem
arraigados e consiste principalmente das práticas da organização, por isso é mais
superficial.
É importante também diferenciarmos a cultura organizacional do clima
organizacional. Segundo Dias (2009, p.181), o clima organizacional é a expressão
pessoal da visão que os trabalhadores adquirem da organização da qual fazem parte e
está diretamente relacionado com o seus nivel de satisfação, expectativas e
necessidades.
79
Schein (2004, p.12) considera que clima organizacional, normas,
significados, rituais formais, símbolos, regras do jogo, filosofia formal e valores
defendidos compartilhados por um grupo são categorias de observáveis, ou
manifestações, de uma cultura organizacional. O conceito de cultura, porém,
segundo Schein (2004, p.14), adiciona três outros elementos às categorias de
observáveis compartilhadas por um grupo citadas, são eles:
Estabilidade estrutural: cultura implica um nível de estabilidade de um
grupo. O que é considerado “cultural” não é só compartilhado, mas
estável porque define o grupo;
Profundidade: a cultura é a parte mais profunda, por vezes inconsciente,
de um grupo e, por isso, é intangível e menos visível que as outras
partes;
Amplitude: uma vez desenvolvida, a cultura de um grupo pode abranger
todo o seu funcionamento, influenciando a forma como o grupo lida com
sua tarefa primária, seu ambiente e as operações internas.
Com isso, a cultura organizacional pode ser definida como:
“[...] padrão de suposições básicas compartilhadas que foi
aprendida por um grupo, conforme foram resolvidos
problemas de adaptação externa e integração interna, e
que funcionou bem o bastante para ser considerado
válido e, portanto, para ser ensinado aos novos membros
como a forma correta de perceber, pensar e se sentir com
relação a esses problemas.” (SCHEIN, 2007, p.17)
Daft (2010, p.375) escreve que a cultura organizacional existe em dois níveis,
conforme a Figura 14, o visível que é composto, por exemplo, pela forma como as
pessoas se vestem, pelas cerimônias realizadas nas empresas e pelos símbolos de
poder; e pelos valores, premissas, crenças e formas de pensar subjacentes, por
exemplo, refletidos pela parte visível.
80
Figura 14: Níveis da cultura organizacional. Fonte: adaptado de Daft (2010, p.375)
Para Schein (2004, p.25) a percepção desses diferentes níveis de uma
cultura organizacional é essencial para que não se cometa o erro de assumir
as interpretações feitas por um observador externo a um grupo dos níveis mais
visíveis como a verdadeira cultura dessa organização que só pode ser
entendida chegando-se aos níveis mais inconscientes.
5.2.3.10 Estratégia
5.2.3.11 Poder
Voltando à segunda parte da resposta à pergunta desta macroetapa, temos a
necessidade de descobrir quais variáveis precisam ser modificadas para que a
organização chegue a um estado superior de performance.
81
5.2.4 Elaboração de um novo projeto organizacional
5.2.5 Elaboração de um plano de implantação do novo projeto
organizacional
5.2.6 Execução do plano de implantação
6. Avaliação por profissionais do método
proposto
6.1 Método de avaliação
(O método será basicamente uma apresentação do método proposto baseando-se
inteiramente na dissertação de forma que a apresentação não procure ser mais
didática do que o texto aqui escrito. Depois da apresentação será feita uma entrevista
estruturada buscando levantar a aplicabilidade do que foi apresentado em situações
de mudança organizacional vivida ou no dia-a-dia, pontos fracos e fortes.)
6.2 Avaliação por profissionais
(Realizar a avaliação com alguns profissionais (pelo menos 3) experientes de
diferentes empresas: Adriano Leal (Accenture), Paulo Farias (Oracle), Marcos Rittner
(ABB), alguém do HSL, Icatu)
6.3 Impacto da avaliação sobre o método
(Apresentar as mudanças suscitadas no método pelas avaliações feitas)
7. Observações sobre ética empresarial(Realizar uma discussão sobre a importância das considerações éticas dado o poder
que o reprojeto organizacional tem de afetar todos os envolvidos com as empresas)
82
8. Considerações finais
8.1 Limitações observadas da pesquisa
(Pesquisa precisaria de uma melhor definição em relação às diferentes correntes
sócio-filosóficas p. ex. realismo, construtivismo, estruturalismo...
http://www.sewillia.com/GT/MyStuff/cscwstuffs/Readings/BurrellMorgan-Chapter1.pdf)
8.2 Sugestões para pesquisas futuras
(discutir melhor a fase de implantação do reprojeto; discutir um método para projeto de
novas empresas e outro para novas organizações como joint ventures ou novas áreas
em empresas já existentes; entender a questão da participação no projeto
organizacional, quem deve se envolver nele, participativo x top down)
8.3 Conclusões da pesquisa
9. Próximos passosO estudo de caso está em andamento, a construção do método está sendo
feita em paralelo, mas depende do fim do estudo de caso para ser concluída porque
vai utilizá-lo como input. Após a construção do método será feita a avaliação pelos
profissionais e serão construídos o capítulo sobre ética e as conclusões finais. Segue
abaixo o cronograma com os próximos passos até a defesa da dissertação.
Task Name Duration Start Finish PredecessorsProjeto do estudo de caso 11 days Jul 23 '15 Aug 2 '15Realizar estudo de caso 41.25 days Aug 17 '15 Sep 25 '15 1Criar proposta de método de RPO 76.75 days Jul 23 '15 Oct 4 '15Preparar Qualify 3.25 days Sep 25 '15 Sep 27 '15Apresentar Qualify 4 days Sep 28 '15 Oct 1 '15 4Realizar mudanças pós-qualify 2 days Oct 2 '15 Oct 3 '15 5Enviar convites para entrevistas de avaliação do método proposto de RPO
6 days Oct 3 '15 Oct 9 '15 6
Realizar entrevistas de avaliação do método proposto de RPO
14 days Oct 9 '15 Oct 23 '15 7
Modificar método com base nas entrevistas
14 days Oct 23 '15 Nov 5 '15 8
Avaliar método atualizado com entrevistados
14 days Nov 5 '15 Nov 19 '15 9
Escrever capítulo sobre considerações éticas do RPO
14 days Nov 19 '15 Dec 2 '15 10
Escrever conclusões 7 days Dec 2 '15 Dec 9 '15 11Enviar "v1" para o prof. Francisco 1 day Dec 9 '15 Dec 10 '15 12
83
Enviar dissertação para a banca 2 days Jan 8 '16 Jan 10 '16 13FS+30 days
Preparar defesa da dissertação 21 days Jan 10 '16 Jan 30 '16 14Realizar pré-defesa 5 days Jan 30 '16 Feb 4 '16 15Realizar mudanças pós pré-defesa 2 days Feb 4 '16 Feb 6 '16 16Defender dissertação 5 days Feb 6 '16 Feb 11 '16 17
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Anexo 2: Lista inicial dos entrevistados no
estudo de casoÁrea Cargo
DiretoriaDiretor executivoGerente de operaçõesDiretor técnico
Emergência Enfermeiro chefeQualidade Gerente de qualidadeEnfermagem Gerente de enfermagem
Centro cirúrgicoEnfermeira chefeEnfermeira plantonistaEnfermeiras
Central de Materiais Esterilizados Enfermeira responsávelFarmácia satélite Enfermeira responsávelFarmácia central Gerente de suprimentosExames de imagem e laboratoriais Gerente de examesEngenharia clínica Gerente de engenharia clínicaTecnologia da Informação Gerente de T.I.Agendamento Cirúrgico Analista de agendamento cirúrgicoAuditoria AuditoraFaturamento Gerente de faturamentoContas a pagar Gerente de contas a pagarRelacionamento médico Gerente de relacionamento médico
92
Anexo 3: Questionário utilizado nas
entrevistas1. Nome:
2. Formação Acadêmica:
3. Cargo:
4. Área:
5. Tempo no cargo:
6. Tempo na empresa:
7. Cargo anterior no hospital:
8. Cargo em empresas anteriores:
9. Você ou a área em que você trabalha participaram da decisão de criar um novo
centro cirúrgico no hospital? Se sim, como isso ocorreu? Se não, você
considera isso um ponto negativo?
10. Houve algum tipo de envolvimento da sua área para a mudança de centro
cirúrgico? Se sim, quais atividades sua área desenvolveu para realizar ou
apoiar a mudança do velho centro cirúrgico para o novo? Se não, qual teria
sido a importância da participação da sua área nesse processo?
11. Quais iniciativas do hospital lhe pareceram positivas durante o processo de
mudança de centro cirúrgico?
12. Na sua opinião, quais iniciativas do hospital não deram tão certo quanto
deveriam? Por que?
13. Quais iniciativas o hospital poderia ter tomado, mas não tomou, para tornar a
mudança de centro cirúrgico melhor?
14. Quais problemas foram encontrados durante a mudança do centro cirúrgico?
93
15. Você tem algum documento que ajude a contar a história da mudança do
centro cirúrgico (por exemplo: atas de reuniões, cronogramas, e-mails etc)?
16. Existe(m) outra(s) pessoa(s) na sua área que estiveram envolvidas na
mudança para o novo centro cirúrgico que seria interessante entrevistar?
17. Existe alguém que se envolveu no processo de mudança para o novo centro
cirúrgico que não está nessa lista (mostrar lista de pessoas a serem
entrevistadas atualizada)?
94
Anexo 4: Diário de campo
Tabela 13: Modelo do diário de campo utilizado no estudo de caso.
Data Atividades a serem realizadas Atividade realizada? ObservaçõesHorário de início
Horário de término
Atividades não previstas, mas realizadas Observações
95
Anexo 5: Lista final dos entrevistados no
estudo de caso
Anexo 6: Obras selecionadas na segunda
parte da revisão bibliográfica
Heurística: 1. Título: "organization* redesign" OR "organisation* redesign"
AUPPERLE, K. E. Spontaneous organizational reconfiguration: A historical example based on Xenophon’s Anabasis. Organization Science, v. 7, n. 4, p. 445–460, 1996.
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Heurística: 2. Resumo: reprojeto organizacional (Scielo) & (BDTD)
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Programa de Pós-Graduação da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo,
2010, p. 197
AUCILINO, M. Organização na produção por processos contínuos: prática, conceitos e
métodos para fronteiras móveis interpenetrantes. São Paulo: 2008. Tese. (Doutorado
em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação da Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo, 2008, p. 142
98
Heurística: 5. Resumo: diseño organizacional (Scielo)
GAULT, D. A.; GONZALEZ, L. Z. Dilemas organizacionales e institucionales de las
regulaciones para contener los conflictos de inter??s en una democracia: Una
aproximación comparativa entre Canada, EUA y Mexico. Convergencia, v. 16, n. 49,
p. 145–173, 2009.
IDÁRRAGA, D. Estructura organizacional y sus parámetros de diseño: análisis
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43–63, 2012.
IDÁRRAGA, D.; MARÍN, J. Teorías del análisis y diseño organizacional: una revisión a
los postulados contingentes y de la co-alineación estratégica. Rev.fac.cienc.econ.,
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ORTíZ, J. La arquitectura organizacional y las capacidades estratégicas empresariales
empresariales. Innovar, n.22, p. 55–62, 2003
LÓPEZ, D. Parámetros de diseño organizacional: incidencia en la productividad y en
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RODRÍGUEZ-GONZÁLEZ, I.; GONZÁLEZ-GONZÁLEZ, A.; NOY-VIAMONTES, P.;
PÉREZ-SOTOLONGO, S. Metodología de Diseño Organizacional integrando enfoque
a procesos y competencias. IngenierÍa Industrial, v. 33, n. 2, p. 188–199, 2012.
99
Anexo 7: Principais técnicas de modelagem de processosTabela 14: Características do BPMN. Fonte: Neto (2013, p.52)
Descrição Principais vantagens
O BPMN (Business Process Modeling Notation ) é o resultado de um acordo entre diversas empresas de ferramentas de modelagem, que possuíam suas próprias notações, com a finalidade de criar uma linguagem única e padrão para a modelagem de processos de negócio capaz de facilitar o entendimento e treinamento do usuário final.
O BPMN possui um único modelo de diagrama, chamado de Business Process Diagram (BPD), ou Diagrama de Processo de Negócio (DPN), diagrama suficiente para o desenho dos mais diversos tipos de modelagem de processos. Nesse diagrama pode estar dispostos os diversos elementos que formam um modelo.
Principais desvantagens
a) Por ser somente uma notação gráfica, a integração do BPMN em outras ferramentas depende da sua representação textual. Assim, esse requisito (integração) é apenas parcialmente atendido;
b) o BPMN não é destinado ao manuseio de diferentes visões; ele é focado, apenas em processos.
Técnica: BPMN
a) Padronização e gestão feitas pelo OMG, um grupo de empresas-membros, consolidadas e com boa reputação no mercado de padrões abertos;
b) oferece um padrão de notação com suporte em várias ferramentas de modelagem;
c) permite evoluir para o padrão XPDL 2.0, que é explicitamente uma linguagem de descrição de workflow;
d) visando reduzir a lacuna existente entre o desenho de processo de negócio e a sua implementação, o BPMN permite a conversão de seus DPN para a linguaguam de execução de processo de negócio BPEL — Business Process Execution Language;
e) visando alcançar esse objetivo, o BPMN incorpora facilidades de técnicas consagradas de padrões de modelagem, como o UML/AD e o IDEF;
f) a capacidade de enviar mensagens, esperar respostas ou ser interrompido por mensagens é um recurso essencial no controle dos intercâmbios com o mundo externo da organização (SILVER, 2007).
100
Tabela 15: Características do UML. Fonte: Neto (2013, p.54)
Descrição Principais vantagens
Inicialmente concebido como metodologia para suporte ao desenvolvimento de softwares , o UML (Unified Modeling Language ) atende ao mapeamento de processos por meio dos Diagramas de Atividades, que costumam ser referenciados como UML/AD (Activity Diagram ).
A UML é independente da metodologia de modelagem de processos que seja adotada, sendo tão somente uma notação padrão (conjunto de convenções de modelagem). A versão atual da UML (2.0) contém um conjunto de 13 diagramas, bem mais abrangente que a versão anterior, permitindo a modelagem e respectiva criação de 13 diferentes tipos de modelos. Ou seja, um modelo diferente para cada tipo de informação
Principal desvantagem
a) Embora possa descrever atividades de negócio e controlar o fluxo entre elas, a UML foi desenvolvida com foco na engenharia de software.
a) Facilidade de entendimento da técnica, tanto pelo técnico de TI como pelo analista de negócio;
b) os modelos são compostos de diferentes tipos de diagramas, elementos de modelo, e ligações entre eles que permitem examiná-los e entender como eles se relacionam. Diferentes pessoas da organização podem dispor de modelos para descrever diferentes tipos de informação;
c) a UML fornece um grande número de diagramas que permitem capturar cada aspecto do objeto que está sendo modelado;
d) disponibilidade de recursos de modelagem para diferentes aspectos do negócio, tanto de suas funções e processos, como desenho da base de dados, arquiteturas de aplicação, e muito mais;
e) a notação da UML é padronizada e usada por muitas ferramentas de softwares dedicadas ao desenho de processos de software;
f) considerando que a UML é primariamente focada para a escrita de processos de software é fácil e direta a interconexão da modelagem com as informações de especificação do software.
Técnica: UML
101
Tabela 16: Características do IDEF. Fonte: Neto (2013, p.60)
Descrição Principais vantagens
A técnica IDEF (Integrated DEFinition ) permite analisar processos por meio da construção de modelos que refletem sua funcionalidade atual para projetar a situação ideal de operacionalidade do negócio.
O IDEF evoluiu bastante, chegando atualmente a 16 tipos de diagramas, ou padrões de modelagens, aplicáveis a diferentes áreas ou setores.
Principais desvantagens
a) Os modelos do IDEF podem ficar tão concisos que somente especialistas do assunto mapeado irão entendê-los;
b) seus modelos são algumas vezes interpretados como se fossem apenas uma sequência de atividades;
c) a abstração distanciada ou livre do tempo, sequência e decisão lógica dificultam a sua compreensão pelas pessoas de fora da área de processos;
d) os tipos de informação necessários aos modelos podem ser difíceis de manter.
a) É independente de indústria e tecnologia e tenha provado ser usado em quase todos os contextos possíveis;
b) são muitas as ferramentas tecnológicas que oferecem suporte de modelagem ao IDEF;
c) é, basicamente, uma técnica de diagramação desenvolvida para a modelagem de decisões e ações de uma organização ou sistema, sendo apropriada para a captura e descrição do comportamento de um sistema ou processo;
d) trata-se de uma técnica robusta e bem documentada e que pode ser usada sem a necessidade de justificativa, principalmente pelo fato de possuir uma metodologia para a atribuição de nomes a processos e diagramas, e por sua documentação estar disponível e padronizada;
e) é de rápida aprendizagem, bastando pouco tempo, em alguns casos até menos de uma hora, para que se aprenda a ler seus principais diagramas;
f) a especificação da atividade permite analisar até mesmo processos mais complexos e pode ser facilmente refinada em níveis de detalhes sucessivos até que o modelo esteja descrito adequadamente, visando facilitar o processo decisório;
g) fornece duas visões de processos de diferentes perspectivas, permitindo uma das perspectivas influenciar a outra;
h) fornece uma descrição concisa de sistemas e processos pelo uso das características de ICOMs, ou seja, input , control , output e mechanism .
Técnica: IDEF
102
Tabela 17: Características do EPC. Fonte: Neto (2013, p.67)
Descrição Principais vantagens
A cadeia de processos orientada por eventos (Event-driven Process Chain ) é uma das técnicas mais difundiadas para modelagem. Trata-se de uma técnica voltada para a modelagem de processos essencialmente baseada no controle de fluxos de atividades e eventos e suas relações de dependência.
Tendo um foco essencialmente conceitual para a descrição de processos, a EPC não se restringe a aspectos isolados de visões da modelagem, sendo uma linguagem com múltiplos objetivos; além da simples construção de um modelo, atende também às ações de análise, simulação e "otimização" de processos, cujo uso é motivado pela extensa gama de recursos da ferramenta ARIS, sua principal fonte de divulgação.
Principais desvantagens
a) Não ser padronizado por entidade independente;
b) ainda que não seja obrigatória, a necessidade de indicar um evento após cada atividade pode trazer um efeito negativo em processos de larga escala ou complexos.
a) Adequada para descrever estruturas complexas de processos e atividades, mapeando com perfeição o fluxo de controle entre atividades;
b) apresenta uma notação gráfica simples, intuitiva e suporte de um bom número de ferramentas de mercado, em vários níveis de potencialidade e preço;
c) permite a integração de elementos de diferentes visões;
d) pode ser usada para modelos de grande escala elou complexos;
e) possui capacidade de exportação para vários formatos-padrões;
f) permite grande nível de abstração pelo encadeamento de eventos e atividades;
g) apesar de não possuir uma entidade independente para gerir sua padronização, o fato de ser o elemento central de integração da plataforma ARIS lhe confere grande aceitação e respeitabilidade, sendo sem dúvida o grande responsável pelo sucesso alcançado pela técnica.
Técnica: EPC
103
Anexo 8: Modelos de documentos para
entrevistas de levantamento de processos
Tabela 18: Modelo de roteiro de processos. Fonte: Valle, Oliveira e Braconi (2013, p.35)
PROCESSO/AGENTE NÚMERO/PROCEDIMENTO
Vendas Chefe de Vendas 1. Relacionar clientes a serem visitados
2. Designar um vendedor para as visitas
3. Entregar ao vendedor a relação de visitas
Vendedor 4. Elaborar roteiro de visitas para o dia
5. Iniciar as visitas do dia
6. Ir a cada um dos clientes
7. Verificar se tem algum pedido a fazer
7.1. Se tem:
7.1 .1. Emitir pedido de produtos com
todos os dados do cliente
7.2. Se não tem pedido:
7.2.1. Registrar apenas a visita
8. Voltar para a empresa
9. Entregar os pedidos ao chefe de vendas (seguir
fluxo em 10)
Chefe de Vendas 10. Receber pedidos
11. Separar pedidos em dois lotes: (a) vendas
diretas; (b) financiadas
12. Enviar vendas financiadas para o setor análise
de crédito
13. Enviar vendas diretas para o setor de PCP
Finanças Análise de
Crédito
14. Analisar cada pedido de venda
15. Separar os pedidos em dois grupos: (a)
financiados; (b) recusados
16. Encaminhar financiados para a Produção
(PCP)
17. Encaminhar recusados direto aos clientes
Produção PCP Fábrica 18. Receber os pedidos de encomenda
19. Planejar a produção
20. Encaminhar para a fábrica os pedidos
104
21. Fabricar os produtos encomendados
22. Embalar produtos
23. Identificar cada produto na embalagem com
código do cliente
24. Enviar para a expedição os produtos e para o
faturamento os pedidos
Faturamento Emissão de NF 25. Emitir Nota Fiscal dos pedidos
26. Enviar NF para expedição
Expedição Recebimento 27. Receber produtos da fábrica e pedidos do
faturamento
Entrega 28. Emitir etiqueta de identificação do cliente e
endereço de entrega
29. Enviar para o cliente
30. Encerrar procedimento
105
Tabela 19: Modelo de formulário de descrição de processos. Fonte: Valle, Oliveira e Braconi (2013, p.33)
Nome do processo:
Nome do subprocesso:
Responsável:
Entrevistador:
Entrevistados:
Escopo
Objetivo:
Condição de início do processo:
FORNECEDORES das entradas do
processo
ENTRADAS RECEBIDAS
SAíDAS FORNECIDAS CLIENTES
EXPECTATIVA DO CLIENTE:
FATORES CRíTICOS DE SUCESSO:
106
SUBPROCESSOS/ATIVIDADES DO PROCESSO:
OBSERVAÇÕES:
Anexo 9: Questionário multimétodo para
avaliação de projeto de trabalhoInstruções: indique o grau em que cada afirmação da lista descreve o trabalho analisado usando a escala abaixo.
107
(5) Concordo plenamente(4) Concordo(3) Nem concordo e nem discordo(2) Discordo(1) Discordo plenamente( ) Deixar em branco se não souber ou se não for aplicável
Abordagem mecanicista1. Especialização do trabalho: o trabalho é altamente especializado em termos de
propósito, tarefas ou atividades.2. Especialização das ferramentas e dos procedimentos: as ferramentas, procedimentos,
materiais, etc. usados no trabalho são altamente especializados em termos de propósito
3. Simplificação da tarefa: as tarefas são simples e descomplicadas4. Atividades singulares: o trabalho requer que você faça apenas uma atividade de cada
vez5. Simplificação da habilidade: o trabalho requer relativamente pouca habilidade e tempo
de treinamento6. Repetição: o trabalho requer a realização da mesma atividade ou atividades
repetidamente7. Tempo livre: há muito pouco tempo livre entre atividades nesse trabalho8. Automação: muitas das atividades desse trabalho são automatizadas ou auxiliadas por
automaçãoAbordagem motivacional9. Autonomia: o trabalho permite liberdade, independência ou discrição no planejamento
do trabalho10. Feedback intrínseco do trabalho: as próprias atividades de trabalho fornecem
informação direta e clara quanto a efetividade da performance do trabalho (por ex.: qualidade e quantidade)
11. Feedback extrínseco: outras pessoas na organização, como gestores e colegas de trabalho, fornecem informação quanto a efetividade da performance do trabalho (por ex.: qualidade e quantidade)
12. Interação social: o trabalho fornece interação social positiva como em termos de trabalho em equipe ou assistência de colegas de trabalho
13. Clareza das tarefas/objetivos: as obrigações, requerimentos e objetivos do trabalho são claros e específicos
14. Variedade das tarefas: o trabalho tem uma variedade de obrigações, tarefas e atividades
15. Identidade das tarefas: O trabalho requer a realização de um pedaço de trabalho completo e identificável. Ele lhe da a oportunidade de fazer um pedaço de trabalho todo do início ao fim
16. Requerimentos de competência/habilidade: o trabalho requer um alto nível de conhecimento, habilidades e competências
17. Variedade de competência/habilidade: o trabalho requer uma variedade de conhecimentos, habilidades e competências
18. Importância da tarefa: o trabalho é significante e importante se comparado com outros trabalhos na organização
19. Crescimento/aprendizagem: o trabalho dá oportunidade para aprendizagem e crescimento em competência e proficiência
20. Promoção: há oportunidades para avançar para trabalhos de níveis superiores21. Realização: o trabalho proporciona sentimentos de realização e de atingimento de
tarefas22. Participação: o trabalho permite participação na tomada de decisão relacionada ao
108
trabalho23. Comunicação: o trabalho tem acesso à canais de comunicação e fluxos de informação
importantes24. Adequação da remuneração: a remuneração nesse trabalho é adequada comparada
com os requerimentos do trabalho e com a remuneração em trabalhos semelhantes25. Reconhecimento: o trabalho provê agradecimento e reconhecimento de outros26. Segurança do trabalho: as pessoas nesse trabalho tem alta segurança no trabalhoAbordagem perceptual/motora27. Iluminação: a iluminação no local de trabalho é adequada e livre de brilho intenso28. Displays: os displays, medidores, contadores e equipamentos computadorizados são
fáceis de ler e entender29. Programas: os programas no equipamento computadorizado nesse trabalho são fáceis
de aprender e usar30. Outros equipamentos: os outros equipamentos (de todos os tipos) usados nesse
trabalho são fáceis de aprender e usar31. Materiais de trabalho impressos: os materiais de trabalho impressos utilizados nesse
trabalho são fáceis de ler e interpretar32. Leiaute do local de trabalho: o local de trabalho é disposto de forma que você possa
ver e ouvir bem para realizar o trabalho33. Requerimentos de entrada de informação: a quantidade de informação que você
precisa tratar para realizar esse trabalho é razoavelmente mínima34. Requerimentos de saída de informação: a quantidade de informação que você deve
produzir nesse trabalho, tanto em termos de ação quanto de comunicação é razoavelmente mínima
35. Requerimentos de processamento de informação: a quantidade de informação que voce deve processar, em termos de raciocínio e de resolução de problemas é razoavelmente mínima
36. Requerimentos de memória: a quantidade de informação que você deve lembrar nesse trabalho é razoavelmente mínima
37. Estresse: há relativamente pouco estresse ness trabalhoAbordagem biológica38. Força: o trabalho requer razoavelmente pouca força muscular39. Levantamento: o trabalho requer razoavelmente pouco levantamento e/ou o
levantamento é de pesos bem leves40. Resistência: o trabalho requer relativamente pouca resistência muscular41. Assento: o arranjo do assento no trabalho é adequado (por ex.: muitas oportunidades
para sentar, cadeiras confortáveis, bom suporte postural)42. Diferenças de tamanho: o trabalho permite todos os tipos de diferenças entre pessoas
em termos de espaço, alcance, altura da vista, espaço para as pernas, etc.43. Movimento do punho: o trabalho permite que os punhos permaneçam retos sem
movimentos excessivos44. Ruído: o trabalho é livre de ruído excessivo45. Clima: o clima do trabalho é confortável em termos de temperatura e humidade e é
livre de quantidades excessivas de poeira e fumaça46. Pausas no trabalho: há tempo adequado para pausas no trabalho dadas as demandas
do trabalho47. Trabalho em turno: o trabalho não requer trabalho em turno ou horas extras excessivasPara trabalhos com pouca aitivdade física devido à estação de trabalho individual acrescentar:48. Oportunidades de exercício: durante o dia há oportunidades o bastante para levantar
da estação de trabalho e andar49. Limitação: enquanto na estação de trabalho, o trabalhador não está limitado a uma
única posição
109
50. Mobília: na estação de trabalho, o trabalhador pode ajustar ou arrumar a mobília para ficar confortável (por ex.: espaço adequado para as pernas, descanço para os pés se necessário, teclado adequado ou altura da superfície de trabalho)
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