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ANDR LINHARES GIORGINI
GIL HANAZAKI AMARAL FARIAS
JOS NAZARENO MENEZES
LUIS FERNANDO LIBONI
TRCIO LOUREIRO DE CARVALHO
DIFICULDADES DE IMPLANTAO DA GERNCIA DE PROJETOS DE AUTOMAO INDUSTRIAL DE USINAS DE
ACAR E LCOOL
Trabalho apresentado ao curso MBA em
Gerncia de Projetos, Ps-Graduao lato
sensu, da Fundao Getulio Vargas como
requisito parcial para a obteno do Grau
de Especialista em Gerncia de Projetos.
ORIENTADOR: Prof. Alonso Mazini Soler
Ribeiro Preto
Fevereiro / 2009
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FUNDAO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERNCIA DE PROJETOS
O Trabalho de Concluso de Curso
DIFICULDADES DE IMPLANTAO DA GERNCIA DE PROJETOS DE
AUTOMAO INDUSTRIAL DE USINAS DE ACAR E LCOOL
elaborado por Andr Linhares Giorgini,Gil Hanazaki Amaral Farias, Jos Nazareno
Menezes, Luis Fernando Liboni, Trcio Loureiro de Carvalho e aprovado pela
Coordenao Acadmica do curso de MBA em Gerncia de Projetos, foi aceito como
requisito parcial para a obteno do certificado do curso de ps-graduao, nvel de
especializao do Programa FGV Management.
Ribeiro Preto, ____ de outubro de 2008
Carlos A. C. Salles Jr.
Coordenador Acadmico Executivo
Alonso Mazini Soler
Professor Orientador
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DECLARAO
A empresa Grupo Santa Adlia, representada neste documento pelo Sr.(a)
....................., (cargo) ............, autoriza a divulgao das informaes e dados
coletados em sua organizao, na elaborao do Trabalho de Concluso de Curso
intitulado (ttulo) ..........., realizados pelo(s) aluno(s) ......................., do curso de
MBA em Gerncia de Projetos, do Programa FGV Management, com o objetivo de
publicao e/ ou divulgao em veculos acadmicos.
Ribeiro Preto, ____ de outubro de 2008
(assinatura)
(cargo)
(Empresa)
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TERMO DE COMPROMISSO
Os alunos Andr Linhares Giorgini,Gil Hanazaki Amaral Farias, Jos Nazareno Menezes, Luis Fernando Liboni, Trcio Loureiro de Carvalho, abaixo assinado(s), do curso de MBA em Gerncia de Projetos, Turma 06 do Programa FGV Management, realizado nas dependncias das Faculdades COC, no perodo de 12/05/07 a 07/11/08, declara que o contedo do Trabalho de Concluso de Curso intitulado DIFICULDADES DE IMPLANTAO DA GERNCIA DE PROJETOS DE AUTOMAO INDUSTRIAL DE USINAS DE
ACAR E LCOOL, autntico, original e de sua autoria exclusiva.
Ribeiro Preto, ____ de outubro de 2008
Andr Linhares Giorgini
Gil Hanazaki Amaral Farias
Jos Nazareno Menezes
Luis Fernando Liboni
Trcio Loureiro de Carvalho
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DEDICATRIA
Dedicamos este trabalho as nossas famlias, colegas e professores pela pacincia e
apoio durante todo este perodo de estudos e ausncias.
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Nothing is particularly hard if you divide it into small jobs. (Nada particularmente difcil se dividido em pequenas tarefas)
Henry Ford Industrial Automotivo Americano (1863 - 1947)
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RESUMO
Este trabalho tem o objetivo de mostrar as dificuldades de implantao da atividade de
gerenciamento de projetos em e, com usinas de acar e lcool. Historicamente, este setor tem
uma forte tradio rural, familiar, resistente s mudanas e que apenas nas ltimas dcadas
vem se tornando uma indstria de fato. Mais especificamente, a idia mostrar como as
usinas lidam com projetos e como um de seus parceiros mais importantes, as empresas de
automao industrial, por sua vez, lidam com o tema. O texto a seguir discorre sobre a
evoluo da indstria sucro-alcooleira, e o seu encontro com a modernizao em duas fases
distintas: a automao industrial que teve incio na dcada de 80 e o gerenciamento de
projetos que est, atualmente, em franca expanso. Entrevistas foram feitas, com profissionais
que ocupam cargos gerenciais, em ambos os tipos de empresas, com o objetivo de entender a
importncia que o gerenciamento de projetos tem ou teria para o setor e quais seriam os
empecilhos sua utilizao. Como resultado, conclui-se que apesar de ainda no ter um
amplo respaldo neste setor, o gerenciamento de projetos j encontra adeptos em corporaes
maiores, notoriamente sob influencia de empresas de engenharia (EPC). A tendncia, com a
substituio de entes familiares por administradores profissionais, uma maior projetizao
destas empresas.
Palavras Chave: Gerenciamento de projetos, automao industrial, acar e lcool.
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ABSTRACT
The purpose of this paper is to demonstrate the difficulties of implementing project
management on sugar and alcohol plants. Historically this sort of company has a strong
tradition on farm style and family controlled business witch is reluctant to changes. Only on
the last decades, sugar and alcohol plants have became more industrialized. To be more
specific, the idea is to show how sugar and industrial automation companies (its most
important partner) deal with projects. The text below illustrates the evolution of sugar and
alcohol plants in two phases: industrial automation, witch began on the 80s and project
management witch is currently expanding amazingly fast. Interviews were conducted with
professionals from both kinds of companies in order to understand the importance of project
management and its drawbacks to the area on focus. Conclusion shows that even though
project management is not totally accepted at this community, big players do support it,
mainly due to engineering companies (EPC) influence. Due to replacement of family
members (in control) by professional administrators, the trend, now, is to have a higher level
of project management of these companies.
Key Words: Project management, industrial automation, sugar and alcohol.
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SUMRIO
LISTA DE SIGLAS .................................................................................................................. 10
1. INTRODUO ........................................................................................................................ 11
2. REFERENCIAL TERICO .............................................................................................. 12
2.1. UMA BREVE HISTRIA DA INDSTRIA SUCRO-ALCOOLEIRA .............................................. 12
2.2. UMA BREVE HISTRIA DA AUTOMAO INDUSTRIAL ........................................................ 20
2.3. UMA BREVE HISTRIA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................ 26
3. METODOLOGIA CIENTFICA ................................................................................................. 29
3.1. ENTREVISTAS ...................................................................................................................... 29
3.2. A VISO DE UMA USINA DE ACAR E LCOOL ................................................................. 31
3.3. A VISO DE UMA EMPRESA DE AUTOMAO INDUSTRIAL ................................................. 35
3.4 - DIFICULDADES DE IMPLANTAO DE GERNCIA DE PROJETOS NAS COMUNIDADES DE
AUTOMAO E DE ACAR E LCOOL. ..................................................................................... 37
4. METODOLOGIA SUGERIDA PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO SETOR DE
ACAR E LCOOL .................................................................................................................. 39
4.1. DESCRIO DO PROJETO (SUMRIO) .................................................................................. 39
4.2. PROJECT CHARTER / TERMO DE ABERTURA DO PROJETO. ................................................. 41
4.3. INFORMAES DOS STAKEHOLDERS E ESTRUTURA DO PROJETO ........................................ 43
4.4. WBS / EAP (ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO). ....................................................... 455
4.5. DICIONRIO DA WBS / EAP ............................................................................................ 466
4.6. CRONOGRAMA ................................................................................................................... 48
4.7. ORAMENTO ...................................................................................................................... 50
4.8. MATRIZ DE COMUNICAO ............................................................................................... 51
4.9. PLANO DE AQUISIES ...................................................................................................... 55
4.10. RESPOSTA A RISCOS ......................................................................................................... 56
4.11. PARMETROS DE QUALIDADE .......................................................................................... 57
4.12. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES (RH) ........................................................................... 58
5. CONCLUSES ........................................................................................................................ 67
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................................... 70
7. GLOSSRIO ........................................................................................................................... 72
8. APNDICES ........................................................................................................................... 79
8.1. APNDICE I FORMULRIO PARA ENTREVISTAS ................................................................ 79
8.2. APNDICE II ENTREVISTAS RESPONDIDAS ....................................................................... 78
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LISTA DE SIGLAS
AC - sigla, em electricidade, de corrente alternada (em ingls - de Alternate Current)
BP - British Petroleum, uma empresa multinacional sediada no Reino Unido
CPFL - Companhia Paulista de Fora e Luz uma empresa de distribuio de energia do
estado que opera no So Paulo
DCS - Sistema Distribudo de Controle (em ingls - Distributed Control System)
EAP - Estrutura Analtica de Projetos (em ingls, Work breakdown structure)
IAA - Instituto de Acar e lcool
IPT-SP - Instituto de Pesquisa Tecnolgica do Estado de So Paulo
mA - sigla, em eletricidade, de corrente continua em Miliamperes
NASA - sigla em ingls de National Aeronautics and Space Administration; Administrao
Nacional do Espao e da Aeronutica
PCP - Planejamento e Controle de Produo
Pert - Program Evaluation and Review Technique
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
PMI - Project Management Institute
TIR - Taxa Interna de Retorno, em ingls IRR (Internal Rate of Return),
VPL - Valor Presente Lquido
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1. INTRODUO
O gerenciamento de projetos no Brasil uma atividade ou cincia relativamente nova.
Nesta ltima dcada, de certa forma, vive-se o gold rush do gerenciamento de projetos.
Profissionais e empresas avidamente buscam empregar prticas e metodologias desta
disciplina de forma a maximizarem as chances de sucesso de seus projetos.
O turbilho das mudanas que abalroa nossa sociedade em todas as reas no permite
mais que projetos sejam executados com grandes margens de ineficincia e erros, gerando
atrasos e custos elevados. A instituio ou profissional que no tratar seus projetos de modo
organizado, planejado e consciente dos caminhos a serem trilhados, fatalmente estaro
sujeitos a desvios ou surpresas desagradveis.
Nas indstrias sucroalcooleiras e de automao industrial, esta necessidade no
diferente. Nos ltimos cinco anos a extrema valorizao dos combustveis renovveis
reaqueceu o mercado do lcool gerando inmeros projetos e a diversificao de produtores do
setor. Estes variam de pequenas expanses at plantas industriais completamente novas,
custando centenas de milhes de dlares. O aumento das oportunidades e da concorrncia
exigiu destas empresas um aumento do grau de projetizao e, portanto, do gerenciamento
destes projetos.
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2. REFERENCIAL TERICO
2.1. Uma Breve Histria da Indstria Sucro-Alcooleira
Atualmente no Brasil incomum haver plantas fabris de acar dissociadas das de
lcool. Porem, esta situao nem sempre foi assim. A histria dos engenhos comeou com a
produo apenas de um produto: o acar.
O acar teve sua origem no continente asitico e comeou a ser divulgado na Europa
no sculo XII e, especificamente em Portugal, a partir do sculo XIV. Nesta poca o acar
era considerado uma especiaria, sendo apenas consumido pelos nobres da corte
A cana de acar foi trazida ao Brasil pelos portugueses e o primeiro engenho a
produzir acar foi o fundado em 1533 na capitania de So Vicente. A partir deste perodo
novas plantaes de cana foram introduzidas em vrios pontos do litoral brasileiro, nos
estados do Rio de Janeiro, Esprito Santo, Bahia, Sergipe, Alagoas e Pernambuco. Este ltimo
estado foi o que mais se desenvolveu chegando a ter 66 engenhos ao final do sculo XVI.
No sculo XVII, por influncia dos holandeses, houve um grande desenvolvimento da
indstria do acar no nordeste brasileiro. Alem da maior proximidade com a regio
Nordeste, outro fator facilitador foi a tecnologia de ponta para fabricao de acar que os
holandeses detinham.
A indstria aucareira brasileira comeou a declinar no sculo XVIII, depois que os
Holandeses, ao serem expulsos, migraram a produo de acar para o Suriname e Antilhas.
Este fato ocasionou uma forte concorrncia aos produtos brasileiros no mercado internacional
(A Historia do Aucar, 2009).
A minerao em So Paulo e Minas Gerais no sculo XVIII, o crescimento da indstria
da beterraba no sculo XIX, a cultura do caf no sculo XX, a grandes guerras mundiais no
sculo XX e os baixos preos fizeram com que a produo de acar no Brasil, nestes ltimos
sculos, passasse por diversas etapas de desenvolvimento, com altos e baixos.
A crise da super oferta de acar em todo o mundo faz com que no Brasil se crie o
Instituto do Acar e lcool (IAA) em 1933, com regulao e controle do setor,
proporcionando a reduo dos riscos ao produtor. Logo aps a II Guerra Mundial, Minas
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Gerais ocupa por algum tempo, o primeiro lugar entre os produtores de acar do pas, com a
maior parte das usinas concentradas na Zona da Mata e regio Sul do Estado. Ao final dos
anos 50 e incio da dcada de 60, em razo da topografia acidentada nas principais regies
produtoras do Estado, da pequena escala de produo, da obsolescncia das instalaes
industriais e de um gerenciamento inadequado, inicia-se a decadncia do setor no estado
mineiro.
Com a crise do caf, o estado de So Paulo, assume o comando da produo de acar
no pas, com grandes unidades instaladas nas regies de Piracicaba e Ribeiro Preto (A
Historia do Aucar, 2009).
Atualmente o Brasil possui 420 usinas que processam cana de acar. Deste total, 248
so mistas, 157 produzem apenas etanol e 15 fabricam somente acar. O estado de So Paulo
lidera o ranking e possui 200 usinas. O segundo lugar ocupado por Minas Gerais, com 37
plantas. Em seguida aparecem o Paran (33) e Gois (29). Em quinto lugar, Alagoas e
Pernambuco esto empatados com 24 unidades cada. Na seqncia do ranking aparecem Mato
Grosso do Sul (14), Mato Grosso (11), Paraba (9), Rio de Janeiro (7), Sergipe (6), Esprito
Santo (6), Rio Grande do Norte (4), Maranho (3), Bahia (3), Tocantins (2) e Cear (2).
Roraima, Rio Grande do Sul, Piau e Amazonas possuem apenas uma unidade cada
(COELHO, 2009).
2.1.1. Panorama atual da agroindstria sucroalcooleira
Segundo Farina (1998), o Sistema Agroindustrial da Cana-de-acar um dos mais
antigos, est ligado aos principais eventos histricos, e de enorme importncia ao Brasil. O
pas , juntamente com a ndia, o maior produtor mundial de cana-de-acar, isoladamente o
maior produtor de acar e de lcool e o maior exportador mundial de acar. Seus nmeros
so na casa dos bilhes. Em 1997, auxiliou a Balana Comercial com um saldo de mais de
US$ 1,7 bilho em exportaes de acar. Segundo estimativas, movimenta anualmente cerca
de US$ 12 bilhes, sendo cerca de US$ 1bilho em insumos, US$ 3 bilhes na produo
agrcola, US$ 1,2 bilho na atividade industrial, US$ 3 bilhes na comercializao e US$ 2,8
bilhes em impostos. Estima-se que o sistema gera mais de 1,5 milhes de empregos no pas.
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A partir dos anos 70, passou por importante transformao, deixando de ser
exclusivamente voltado para o setor de alimentos, para destinar-se ao setor energtico, atravs
do Prolcool. Este fomentou o destino da cana para produo de combustvel, tendo efeito
positivo no aumento da competitividade do sistema com um todo. As escalas de produo e
moagem de cana cresceram assim como ganhos importantes em produtividade foram
atingidos. Em pouco tempo, o pas criou uma ampla rede de distribuio de lcool hidratado,
adaptou pioneiramente veculos, desenvolveu tecnologias para uso do lcool anidro como
aditivo para combustveis e to rapidamente quanto produziu inovaes institucionais e
organizacionais.
Os principais produtos gerados por este sistema so o acar, o lcool e outros
subprodutos, tais como bagao de cana (resduo fibroso da moagem), vinhaa (resduo
resultante da destilao),
2.1.2. Competitividade
Bons produtores especializados no Brasil chegam a produzir mais de 100 toneladas de
cana por hectare, marca que dificilmente atingida em outros lugares do mundo, com custo
total de produo ao redor de R$ 17/tonelada.
Do total de cana produzido nas ltimas safras, em mdia cerca de 40% foi destinado
acar e 60% produo de lcool.
O acar um dos produtos de maior sucesso em termos de desempenho recente no
agribusiness brasileiro. A produo de acar passou de 8 milhes de toneladas em 1990/91
para mais de 15 milhes de toneladas em 1997/98. o maior exportador, com mdia de 5,5
milhes de toneladas nos ltimos dois anos. Vale ressaltar que o pas, no incio da dcada de
90, exportava algo como 1,5 a 2 milhes de toneladas. O Brasil domina praticamente 15% das
exportaes mundiais (share). As receitas com exportao j passam de US$ 1,7 bilho/ano.
As perspectivas de consumo deste produto so muito boas, oportunidades grandes de
crescimento em pases como China, onde o consumo per capita de 7 kg/hab/ano, contra uma
mdia mundial de 20 kg/pessoa/ano, e outros pases bastante populosos do leste asitico e da
Europa Oriental (consome mais de 15% do total comercializado) tambm tm grandes
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possibilidades de crescimento, o que levam especialistas a acreditarem no crescimento mdio
global no consumo de 2% ao ano para este mercado. O consumo mundial de acar est ao
redor de 125 milhes de toneladas/ano. Alm do mercado consumidor final, vale ressaltar o
grande crescimento do mercado industrial (acar usado como componente de produtos
finais). No Brasil, em 1996/97, quase 40% do total j se destinou ao mercado industrial, para
produo de bebidas (refrigerantes, sucos, cervejas), sorvetes, doces, lcteos, pes. o
segmento que mais deve crescer. Na Europa, o segmento industrial absorve cerca de 70% da
produo. Da produo total de acar, no Centro Sul cerca de 70% fica para abastecer o
mercado interno e 30% exportado. No Nordeste, praticamente metade para cada destino.
Existem enormes e vergonhosas barreiras protecionistas para exportao de acar para
EUA, Europa e inclusive Argentina, estando o produto fora do Mercosul. Tirando o caso da
Argentina, onde a presso ser gigantesca e a abertura ser inevitvel, a liberalizao das
importaes nos EUA e Europa Ocidental ser muito lenta. Apesar de estimativas indicarem
que, com a liberalizao, seu preo cairia pela metade na Europa, o acar praticamente no
pesa nos gastos com alimentao. Portanto, pouca presso em nvel de consumidores finais
nestes pases deve ocorrer, dificultando a liberalizao. So grandes mercados para o produto
brasileiro a Europa Oriental, Rssia e demais pases da antiga Unio Sovitica e outros pases
da sia. O Brasil o pas mais competitivo na produo de acar. Seu custo de produo nas
Usinas mais eficientes chega a US$ 170/tonelada, contra uma mdia de US$ 190/tonelada em
So Paulo, Austrlia (US$ 270/tonelada) e Tailndia (US$ 310/tonelada) so os mais
prximos competidores. O custo de produo na Europa chega a US$ 500/tonelada. Dos
pases produtores, aqueles cujo ndice de auto-suficincia supera 100% e so concorrentes do
Brasil no mercado exportador, destacam-se Austrlia, Tailndia e Cuba.
O Brasil o maior produtor de lcool, com cerca de 14 bilhes de litros, e consumidor
de lcool no mundo (praticamente toda a sua produo). Os EUA so o segundo maior
produtor, com cerca de 6 bilhes de litros. O mercado (consumo) mundial da ordem de 25
bilhes de litros, sendo que cerca de 70% provem da cana. Mais de 90% do lcool produzido
no Brasil destina-se ao uso como combustvel. O restante usado na indstria de alimentos,
bebidas, farmacutica, uso domstico e hospitalar. Observa-se uma ligeira reduo na
produo do hidratado e crescimento do anidro desde 1991.
Boa parte do setor acredita que o anidro ser o principal tipo de lcool produzido. Se no
caso do acar a presso em nvel de consumidores finais nos pases desenvolvidos no
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dever ajudar na liberalizao, no caso do lcool o oposto. o produto mais vivel para ser
adicionado gasolina, reduzindo poluio em grandes centros urbanos. Este fator tem um
apelo enorme junto aos consumidores destes pases, devido crescente preocupao com a
ecologia e sustentabilidade do meio-ambiente. Para este produto, o sistema contar com este
importante e enorme aliado para ajudar a reduzir barreiras: o consumidor final. Mesmo
com incontveis estudos, o custo do Prolcool no conhecido com preciso, e um dos
pontos mais criticados pela sociedade brasileira. A implantao do parque sucroalcooleiro
necessitou de investimentos da ordem de US$ 12 bilhes, grande parte com juros subsidiados.
H ainda renncias fiscais, perdo de dvidas e outros benefcios. A estes elementos, deve-se
contrapor o impacto na balana comercial (estima-se que por conta do Prolcool o Brasil
economizou cerca de US$ 30 bilhes em importaes), benefcios sociais e ambientais e o
pagamento de impostos. Uma anlise completa um grande desafio e deveria ser realizada
comparativamente com os retornos dos investimentos nacionais em prospeco e refino de
petrleo, que tambm alcanam os bilhes.
2.1.3. Ambiente tecnolgico
As tecnologias usadas neste sistema so maduras. Em nvel de insumos, diferentemente
de outros sistemas, a biotecnologia no est tendo grande impacto ainda na melhoria de
variedades. Mas espera-se contribuio neste sentido, para reduzir ainda mais custos em nvel
de produo.
As grandes mudanas neste ambiente se do em nvel da produo agropecuria, com a
colheita mecnica, que pode proporcionar s Usinas e produtores cerca de 30% de economia
em relao ao corte manual, alm de vantagens ambientais. A estimativa que 45% da
produo de cana no Brasil seja mecanizvel, e as Usinas caminham rapidamente neste
sentido. Possibilidades de diversificao para a sucroqumica e alcoolqumica, esbarrando
ainda em problemas de acesso a tecnologias competitivas (microorganismos, operaes de
purificao e finalizao de processos), capacidade de penetrao em mercados sofisticados
como alimentos e farmacutico, dominados por grandes multinacionais, e competitividade
com a petroqumica, mais desenvolvida em termos globais.
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O processo industrial antigo e conhecido, no sendo esperadas grandes melhorias
tecnolgicas. J na logstica de transporte, embalagem e canais de distribuio, a tecnologia
pode contribuir bastante para reduo de custos. Um olhar sob o enfoque tecnolgico permite
identificar alguns padres interessantes, mais associados diversificao no sistema. Vrios
grupos investem pesadamente na co-gerao de energia via queima do bagao da cana. H
assinaturas de contratos de co-gerao por dez anos, com a CPFL Companhia Paulista de
Fora e Luz. Trata-se de uma oportunidade de agregao de negcio ao j estabelecido
investimento na produo de acar e lcool, sem a necessidade de aquisio de novas
capacidades gerenciais no campo comercial.
Algumas empresas de grande porte buscam negcios na sucroqumica. Investimentos de
mais de US$ 50 milhes podem proporcionar produtos das reas qumica, farmacutica e
insumos para alimentos. Enfrentam grandes barreiras de acesso a tecnologias, em geral
propriedade de grandes corporaes multinacionais. Por outro lado, o ambiente econmico
nacional tem atrado investimentos desses grupos no Brasil e algumas alianas estratgicas
tm se efetivado. Trata-se da maior oportunidade de agregao de valor no setor. Tem como
contrapartida a perda de controles acionrios absolutos e a necessidade de convivncia com
parceiros estrangeiros, com distintas rotinas gerenciais. O sucesso est tambm vinculado
capacitao em gesto comercial em mercados muito distintos do de acar e lcool.
2.1.4. Ambiente competitivo
As variveis produto, preo, comunicaes e distribuio tm comportamentos bastante
similares no Brasil e no mundo. Os preos so de certa forma controlados na maioria dos
pases, sendo que a busca por otimizao de lucros tem sido feita via economias de escala e
aumento na eficincia dos processos. Em virtude de ser um produto relativamente barato, o
preo no tem muita influncia em nvel de consumidor final, mas sim em nvel de
consumidor industrial. O mercado bastante regulamentado, e as estratgias de logstica so
as possveis de maiores ganhos.
Profissionalizao, parcerias, concentrao e preocupao cada vez maior com a gesto
de custos. O mercado responde oferecendo empresas especializadas nestas atividades. Pools
de produtores tm se originado para realizar atividades em conjunto, desde negociao at
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plantio, trplice operao, gerenciamento de mo-de-obra e mquinas, visando reduzir custos
de produo.
Com relao a marketing, um grupo significativo fica no mercado de commodities,
buscando aumento de escala e ganhos de eficcia nos processos produtivos. Fortalecem suas
aes no mercado internacional atravs de fortes ligaes com as grandes tradings e, em
adio, esforam-se para conhecer mercados e clientes.
Outras (ainda poucas) definiram-se por estratgias de diferenciao e segmentao de
mercados. Buscam oferecer um portflio de opes de produtos, com distintos padres de
qualidade e preo a clientes com demandas bem identificadas. Procuram agregar valor atravs
de servios de logstica diferenciados (em especial frete). Investem em comunicao,
promoo e atendimento personalizado. Continuam a comercializar acar em suas formas
tradicionais, ou seja, segundo os padres de pureza, cor e granulao.
Poucas, mas de grupos expressivos, esto verticalizando suas aes, passando a contar
com marcas e a gerir a distribuio no varejo. notrio o aumento de opes de marcas de
acar em supermercados.
Algumas buscam alternativas criativas e inovadoras para embalagens e formas de
apresentao do produto. Neste grupo, a verticalizao no regra, pois vrias empresas
continuam a oferecer esses produtos aos tradicionais agentes. Trata-se de um grupo de
empresas ainda indefinido quanto gesto de marketing. Preferiram manter-se com domnio
da atividade industrial, sem muito envolvimento na rea comercial. Evidentemente, no h
segurana de que essas invenes se transformaro em inovaes, pois h grande
distanciamento de clientes e assertividade na avaliao de potenciais de mercado.
Poucas empresas decidiram deixar de ser sucroalcooleiras e passaram atuar no mercado
de alimentao de forma mais ampla. Consolidaram negcios nas reas de sucos,
refrigerantes, ou misturas secas (gelatinas, sucos em p), verticalizaram suas atividades de
distribuio e passaram a competir com empresas como Nestl e Parmalat. Sofrem mudanas
radicais de cultura e esforam-se para adquirir rapidamente conhecimentos gerenciais para se
tornarem competitivas em um mercado muito mais complexo que o de acar e lcool.
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2.1.5. Cenrios para o futuro
Com relao a insumos, so esperados para os prximos anos a concentrao nos
mercados, inovao tecnolgica, maior preocupao com o meio-ambiente e reduo de
preos, e uma relao (transao) mais prxima, interconectada com os produtores rurais. Na
agricultura, um inevitvel processo de concentrao (como conseqncia da
profissionalizao requerida), mecanizao e legislaes restritivas alterando reas de
produo de cana, agricultura de preciso, presso ambiental maior, maior associativismo,
reduo de custos de produo e consolidao de novas regies produtoras. A relao com as
Usinas tende a ser mais via contratos de longo prazo, privilegiando a especializao das
atividades.
Nas Usinas, o estabelecimento de um oligoplio com diversas unidades industriais,
abertura de capital, entrada de grandes grupos internacionais, reduo de custos e preos e
diversificao em produtos de mesma base tecnolgica. A relao com as empresas de
alimentos ser direta, provavelmente com contratos privilegiando os conceitos do efficient
consumer response, troca eletrnica de dados, suprimento contnuo, entre outros. Esta
indstria de alimentos se caracterizar tambm pela concentrao, global sourcing,
inovao e lanamento de novos produtos, reduo de custos e preos e atuao global. O
distribuidor de combustvel continuar com o lcool hidratado, ter um crescimento na
proporo de anidro, e possibilidade de distribuir globalmente este produto. As relaes com
as Usinas tambm tendero a caminhar para o efficient consumer response, com contratos
de longo prazo e parcerias.
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2.2. Uma Breve Histria da Automao Industrial
Se for aceita a premissa que no h riqueza sem produo, quer a nvel individual quer a
nvel nacional chega-se concluso de que o estudo dos sistemas produtivos e das tecnologias
a si associadas, como o caso da Automao Industrial, est na frente dos assuntos que devem
ser estudados duma forma detalhada nos diversos ramos relevantes da engenharia, onde um
crescimento sustentvel da sociedade que garanta um aumento da qualidade de vida sem
desperdiar em longo prazo os recursos disponveis.
Desde o final da segunda grande guerra mundial houve uma evoluo na produo
industrial, devido ao aparecimento, no s, de novas exigncias do mercado mas como
tambm a Investigao de novas tecnologias onde a informtica trouxe a grande revoluo.
Apesar desta evoluo, a automatizao dos sistemas produtivos, no incio da dcada de
70 e 80 assistiu-se a um declnio da produtividade, essencialmente devido a uma mudana do
mercado. A maior variedade de encomendas e diversificao dos produtos levou a uma
inadequao dos processos industriais. A aceitao do mercado deu-se desde a produo a
entrega eficaz e em tempo hbil.
A resposta encontrada foi ainda uma maior automatizao do processo produtivo,
incluindo, para alm do processo produtivo global tambm toda a fase final da cadeia
produtiva.
Surge ento uma nova era de Automao Industrial que, para alm de incidir sobre o processo
produtivo, incide tambm sobre os servios e resultados financeiros. Resultou-se uma
tendncia para uma maior organizao e integrao dos processos de negcio e produo, um
aumento significativo nas malhas de controle implementadas nos processos.
Com a proliferao das redes de comunicao entre equipamentos inteligentes, no se
concebe mais hoje em dia um sistema digital que apenas substitua aquele antigo painel
pneumtico onde os galvanmetros e controladores numricos reinavam absoluto.
Este antigo legado tinha controladores de malhas (pneumticos ou analgicos),
botoeiras de operao, anunciadores de alarme, registradores de penas em carta de papel e
indicadores luminosos e galvanmetros de ponteiros que ficavam no antigo modelo de sala de
controle. A evoluo como dita, deu-se logo apos a segunda guerra mundial com grande
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fora onde nos anos 50 a predominncia era dos equipamentos eletros-pneumticos, ou seja, 3
a 15 PSI.
Logo na dcada seguinte se estabeleceu um novo conceito de transmisso de informao
atravs de sinais baseados em sinais eltricos. O mercado aceitava a condio de
equipamentos alimentados com um tenso de 110 volts ou mesmo 220 volts, transmitindo
uma corrente eltrica entre 10 e 50 mA. Os equipamentos eram constitudos apenas por
componentes discretos, sem preocupaes com o consumo de energia ou mesmo o tamanho
do produto final. Outra caracterstica marcante foi o ajuste local incorporado, habilitando os
tcnicos a realizarem manuteno em diversas situaes no campo, no sendo necessria a
retirada do equipamento de operao.
Surgiu na dcada de 70 uma nova maneira de transmisso de informao atravs de um
par fio, mas ainda utilizando-se uma corrente de 4 a 20 mA como sinal eltrico. o padro
utilizado at nos dias atuais em mais de 50% das plantas industriais na rea de acar e lcool.
Com o uso dessa tecnologia os equipamentos pneumticos que reinavam nas reas de
segurana intrnseca foram com o passar do tempo sendo substitudos por este novo modelo
de transmisso de informao. No se perdeu nenhuma habilidade dos equipamentos da
dcada de 60, como por exemplo a capacidade de ajuste local, mas sim foi agregado valores
como a no utilizao de alimentao AC externa.
Desde ento a exigncia dos usurios cresceu exponencialmente em termos de
informao, trazendo at ns a tecnologia de comunicao digital dedicado, onde utilizado o
mesmo padro de alimentao dos equipamentos de campo. Estes traziam algo mais que
simplesmente o valor medido, mas sim a condio de realizar-se uma manuteno a longa
distncia utilizando-se um comunicador digital dedicado. Esta nova gerao de equipamento
possui um protocolo de comunicao desenvolvido para a rea de controle de processo
chamado Hart. Este perodo do controle de processo foi o inicio de uma era Hibrida ou era do
DCS (Sistema Distribuido de Controle), pois tnhamos um equipamento que transmitia
informaes via sinal eltrico, mas tambm possua a capacidade de um comunicao digital,
disponibilizando informaes como a calibrao, servio, tag e outros. As informaes eram
passadas para um controlador central (DCS). Os protocolos eram dependentes, sendo possvel
a integrao apenas entre os equipamentos do mesmo fabricante. O protocolo Hart com o
sinal eltrico de 4 a 20 mA, esta residente em mais de 70% da base instalada na indstria de
Acar e lcool.
22
Com o mercado conservador deixou-se de investir por muitos anos, principalmente nos
DCS onde praticamente a utilizao nula, dentro desse cenrio a utilizao da Automao
Industrial se dava apenas em loops de controle simples. Nessa fase do controle de processo
produtos foram lanados no mercado com o intuito de desestimular o uso do DCS, estes sim
foram e at hoje so produtos de grande sucesso, comeando como, por exemplo, um nico
controlador Single Loop conectado a um computador.
Com as grandes corporaes buscando uma melhora no rendimento, qualidade e
lucratividade, o mercado exigiu mais e mais informaes onde o protocolo Hart atendeu as
expectativas iniciais, mas com o passar do tempo no teve um fora no mercado para alcanar
os objetivos e requisitos exigidos. Este protocolo foi desenvolvido por um nico fornecedor
soberano que manteve o protocolo por vrios anos sob as prprias regras e regulamentao.
Acredita-se que foi neste momento que toda a fora do protocolo perdeu-se, pois dentro desse
cenrio de desconfiana, o prprio fornecedor abriu os cdigos, criando a Hart Foundation
que disponibilizou e regulamentou o protocolo para os demais fabricantes. Deu-se uma
corrida para o desenvolvimento de equipamentos com o protocolo Hart, mas em paralelo
surgiram organizaes sem vinculo com um nico fornecedor, pelo contrrio com apoio de
dezenas deles, desenvolvendo em parceria protocolos abertos, como Foundation Fieldbus.
Um dos pontos mais importantes hoje no mercado a capacidade de adquirir um
equipamento de um fabricante e amanh de outro sem a preocupao de funcionalidade, pois
as organizaes como a Foundation Fieldbus tm como objeto principal regulamentar que
todos os equipamentos homologados sejam equivalentes quanto ao funcionamento.
Estes novos protocolos hoje tm total apoio de grandes corporaes, pois atende as
necessidades conjuntas de cho de fbrica chegando at o CEO. Na Indstria Aucareira deu-
se uma evoluo rpida no controle de processo onde em cinco anos ouve uma evoluo de
duas dcadas, sendo hoje uma indstria comprometida no uso de novos protocolos de
comunicao.
Hoje, comunicam-se em rede, instrumentos, controladores e computadores de
superviso, enquanto que os computadores lotados na gerncia industrial e corporativa da
companhia compartilham informaes em tempo real e so conectados entre si.
23
O computador que substitui o antigo painel central de operao que ficava na referida
sala central de operao tem que comunicar-se com setores adjacentes de produo, desde a
recepo de matrias primas, processamento, utilidades, embalagem, tancagem de produto
acabado, etc. (departamentos clientes e fornecedores internos entre s), bem como com as
demais atividades hoje gerenciadas por softwares aplicativos diversos tais como:
- Gerenciamento de manuteno
- Planejamento e controle da produo
- Controle de qualidade
- Laboratrio
- Engenharia de processo e at o ERP da empresa software de gerenciamento.
A informao corre rpida e se processada e mostrada ao interessado em tempo real,
traz o aumento de competitividade entre as corporaes.
No admissvel adquirir um instrumento, controlador ou DCS sem saber como os
mesmos iro comunicar suas informaes, sejam aquelas entre departamentos de produo
clientes e fornecedores internos daquele setor e o mais importante a comunicao entre os
equipamentos de campo..
Alguns exemplos de informaes trocadas em os sistemas: controle de ativos, balano
de massa, balano de energia dentre outros.
Antes de homologar e decidir por uma tecnologia preciso ter em mente vrias
precaues. Algumas delas so:
Conhecer as tendncias da tecnologia, do sistema e das redes que o integraro (Ex:
DeviceNet, Foundation Fieldbus, Profibus, Control- Net, Hart, Ethernet IP).
Tecnologias que cada fabricante adota no mercado e compromisso contratual deste na
continuidade da soluo (manuteno, PCP, engenharia, processo, qualidade, laboratrio e
gerncia); ou aquelas de superviso e consignao acumulada de equipamentos tais como
bombas, motores e, agitadores para manuteno preventiva.
24
2.2.1. A Automao nas usinas de acar e lcool
Em meados de 1977 um grande usineiro da regio de Sertozinho aceita o risco de
implementar o primeiro controle automtico, um simples controle de velocidade de esteira,
na indstria de Acar e lcool no Brasil, visando j nesta poca a reduo no Down Time.
Com a implementao mostrou-se positiva, o Down Time foi reduzido a valores
mnimos e o custo de operacional reduzido. Outras empresas se interessaram pelo sistema
implementado, mas como a aplicao desenvolvida havia sido feita por engenheiros de uma
empresa puramente mecnica, esta no se interessou em atender os pedidos dessa nova ideia,
deixando assim uma lacuna no mercado.
Esta lacuna mostrou-se rentvel e os proprietrios da empresa incentivaram os
engenheiros responsveis pela aplicao do sistema desligar-se da empresa metalrgica e
unir-se a uma nova empresa recm fundada, que tinha como foco principal a manuteno em
turbinas, mas que tambm estava totalmente fora do foco das atividades. O fundador dessa
pequena empresa aceitou o risco de investir em Automao Industrial apenas para agregar
valor a empresa e no ter como principal atividade a Automao Industrial. Como a aplicao
da idia foi um sucesso esta se tornou rapidamente na maior empresa de Automao
Industrial no mercado brasileiro, puramente com recursos nacionais.
Varias outras aplicaes foram sendo elaboradas e sugeridas aos usineiros mostrando
claramente qual o lucro esperado com as novas implementaes. Como a cultura dos usineiros
de lucros fcil era cada vez maior, as sugestes se difundiram mostrando-se altamente
eficientes e lucrativas. Alguns pontos que foram levados em considerao para o
desenvolvimento rpido da automao Industrial:
- Reduo de funcionrios
- Reduo de Encargos e Aes Trabalhistas
- Qualidade final do produto dentro de padres confiveis
- Aumento no rendimento na gerao de vapor
- Venda do bagao (combustvel) excedente
25
- Co-gerao de Energia Eltrica
- Reduo de poluio ambiental, reduzindo multas como exemplo
- Investimentos adicionais de empresas do mercado externo e interno
Partindo desses pontos visualizou-se que a necessidade de automao era cada vez
maior, sendo ai desenvolvido os controladores Single Loop analgicos, com os antigos
amplificadores operacionais e componentes discretos.
Estes controladores tiveram uma evoluo praticamente lenta ate 1980, mas com a
facilidade de se utilizar microprocessadores dedicados na substituio aos controladores
analgicos e pneumticos a partir de 1980 a evoluo tornou-se rpida onde surgiram os
controladores digitais Multiloops. Estes podendo ser conectados a redes de comunicao
trazendo informaes para as telas de computadores.
26
2.3. Uma Breve Histria do Gerenciamento de Projetos
Tentativas de organizar e tratar processos e projetos existem desde os meados do sculo
XIX. Nesta poca, o mundo dos negcios tornava-se mais complexo e grandes projetos
governamentais impulsionavam grandes decises que se tornariam a base para a metodologia
de gerenciamento de projetos. Nos Estados Unidos, o primeiro grande projeto foi a
construo, em 1860, da estrada de ferro transcontinental. Este projeto fez com que os
responsveis de deparassem com a difcil tarefa de organizar trabalho de milhares de
trabalhadores juntamente com o processamento e montagem de enormes quantidades de
material e equipamentos (MICROSOFT, 2009).
No comeo do sculo XX, Frederick Taylor (18561915) iniciou seus estudos sobre o
trabalho e aplicou anlise cientfica para mostrar que o trabalho pode ser melhorado focando-
se em suas partes elementares. Taylor aplicou seus conhecimentos aos processos da indstria
do ao, introduzindo o conceito de trabalhar mais eficientemente ao invs de mais
arduamente.
Henry Gantt (18611919), scio de Taylor, estudou detalhadamente a ordem das
operaes no trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram-se na construo de navios da
marinha americana durante a Primeira Grande Guerra. Gantt, ento, esboava a seqncia e a
durao das tarefas de um processo atravs de diagramas com barras de tarefas e marcos. Os
diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta de anlise to poderosa que se mantiveram
inalterados por cerca de cem anos.
Taylor e Gantt revolucionaram o conceito de gerenciamento de projetos revelando-o
como uma atividade distinta que requer disciplina e estudo. Nas dcadas que precederam a
Segunda Guerra Mundial, as teorias de psicologia industrial, marketing e relaes humanas
comearam a fazer parte do leque de atuao do gerenciamento de projetos (MICROSOFT,
2009).
Nesta poca, surgiram os mtodos de planejamento de anlise de redes, como o CPM
(Critical Path Method), desenvolvido pela Dupont em 1957 e o Pert (Program Evolution and
Review Technique), desenvolvido pelo Escritrio de Projetos Especiais da Marinha dos EUA
em 1958. A combinao de ambas as tcnicas resultou na que ficou conhecida como tcnica
de Pert-CPM. O Pert era basicamente relacionado ao tempo e posteriormente, com a evoluo
27
e o foco voltado para a alocao de recursos, passou a caracterizar-se como Pert-Custo. Ao
final da dcada de 50 o gerenciamento de projetos formalizou-se como cincia. Nesta poca,
surge a primeira definio de projeto que, de forma resumida, o enunciava como um sistema
interligado de atividades com objetivo, prazo e custo predeterminados. Juntamente com a
disseminao do uso dos diagramas de precedncias tambm desenvolvida a tcnica da
anlise estrutural do projeto, conhecida como EAP ou Estrutura Analtica do Projeto. O
conceito de gerencia de projetos apareceu, nos EUA, no fim da dcada de 50 e incio da
dcada de 60 e, foi inicialmente aplicado anlise de sistemas de computao e a implantao
de empreendimentos fsicos ou componentes de engenharia, como suprimento e construo
(CODAS, 1987). Rapidamente, estas tcnicas se espalharam a todos os tipos de indstria e a
procura por novas estratgias e ferramentas de gerenciamento se intensificou para atender um
mercado de rpidas mudanas e cada vez mais competitivo.
Na dcada de 60, no auge dos projetos da NASA, surge nos EUA, o Project
Management Institute (PMI), com a finalidade de promover o desenvolvimento do
gerenciamento de projetos e divulgar suas tecnologias e mtodos de treinamento. Seus
fundadores eram profissionais do gerenciamento de empresas projetistas, construtoras,
indstrias de informtica e do meio universitrio. A organizao, originria da Pensilvnia,
difundiu-se pelos diversos estados norte-americanos at o Canad, surgindo, posteriormente,
subsidirias no Japo, Coria e outros pases asiticos (CODAS, 1987). Atualmente, o PMI e
a maior e mais conhecida instituio dedicada ao aprimoramento e disperso de tcnicas de
gerenciamento de projetos.
O gerenciamento de projetos comeou a tomar sua forma moderna e profissional nas
dcadas seguintes. Os novos modelos de negcio que se desenvolveram neste perodo
compartilharam uma estrutura bsica comum, sendo que projetos so liderados por um
gerente, que organiza recursos para completar o projeto em tempo, no oramento e de acordo
com as especificaes. O gerente de projeto tambm responsvel por prover direo,
coordenao e integrao da equipe de projeto, alm de ser responsvel pelo seu desempenho.
No Brasil, um desenvolvimento maior do gerenciamento de projetos ocorreu sob o
milagre econmico da dcada de 70. Nesta poca, houve fortes investimentos governamentais
em diversos setores da economia: hidroeltricas, fbricas, estradas, trens metropolitanos,
usinas nucleares e outros. Neste perodo, o enfoque do gerenciamento de projetos se deu no
28
planejamento da execuo de instalaes industriais pelas empresas projetistas e de
montagem, sob forte influncia norte-americana.
Um diferencial importante dos projetos gerenciados no Brasil foram as condies
impostas pelas polticas nacionais de desenvolvimento. A necessidade de nacionalizao, de
aumento de postos de trabalho e de utilizao de tecnologia j existente, forou os gestores
nacionais a redefinir alguns conceitos para se adaptarem.
O fim da dcada de 70 e, com ela o milagre econmico, fez com que as preocupaes se
voltassem tambm para custo dos projetos. At este perodo, o mais importante era a
concluso da obra no prazo. A crise econmica que sucedeu este perodo afetou os grandes
projetos com sucessivas paradas, diminuindo o ritmo de implantao, sendo necessrio
gerenciar com alta inflao e escassez de recursos (CODAS, 1987). Deste a dcada de 80 at
aos dias atuais, o gerenciamento de projetos vem se moldando aos fatores inconstantes da
economia e sociedade brasileiros. Governos populares, falta de recursos financeiros,
preocupaes com o meio ambiente e mais atualmente a forte concorrncia entre as empresas,
fez com que os mega-projetos fossem abandonados. Tornava-se evidente, ento, que um
melhor planejamento seria fundamental, em oposio s improvisaes com relao aos
imprevistos.
29
3. METODOLOGIA CIENTFICA
3.1. Entrevistas
A metodologia utilizada para elaborao das entrevistas foi atravs do preenchimento de
um questionrio com vrias questes referentes a implantao da automao industrial em
unidades produtoras de acar e lcool, e envolveu um grupo de pessoas especializadas do
setor com enorme conhecimento e experincia.
So diretores, gerentes, supervisores do setor sucroalcooleiro e de empresas de
desenvolvimento de projetos e fabricao de equipamentos de automao.
As questes foram disponibilizadas, discutidas e aprovadas previamente por todos
os integrantes do grupo de trabalho, e foram elaboradas e pensadas na tentativa de explorar o
mximo possvel o assunto "automao" aproveitando toda a "bagagem e experincia" dessas
pessoas com a implantao de automao em suas diferentes reas de atuao.
A idia das entrevistas foi resgatar um pouco da "histria" da implantao da automao
no setor de acar e lcool, face ao desenvolvimento das tecnologias ao longo do tempo,
evidenciando e destacando as inmeras dificuldades encontradas para a implantao dos
principais projetos dentro das empresas, e ao mesmo tempo montar um cenrio contendo
uma viso global de cada um dos entrevistados, da necessidade e da importncia atual de
utilizao de uma ferramenta para o gerenciamento de projetos com o objetivo de mitigar
essas dificuldades de implantao da automao no setor sucroalcooleiro, e que permitisse a
apresentao de uma metodologia para novos projetos. Os entrevistados foram:
MARCELO BELLODI: Engenheiro Mecnico. Atualmente exerce a funo de Diretor Industrial do Grupo Santa Adlia (Unidades de Jaboticabal e Pereira Barreto).
ROBERTO AVALLONI DE MORAES: Engenheiro Agrnomo. Atualmente exerce a funo de Gerente de Processos Industriais da Unidade de Jaboticabal do Grupo Santa
Adlia.
MARCO PAULO MORI: Engenheiro Eletricista. Atualmente exerce a funo de Gerente Industrial da Unidade de Pereira Barreto do Grupo Santa Adlia.
30
SILVIO JOS PEREIRA: Graduando em Engenharia Eltrica. Atualmente exerce a funo de Supervisor de Manuteno Eltrica e Instrumentao da Unidade de
Jaboticabal do Grupo Santa Adlia.
EDUARDO MUOZ: Graduando em Engenharia Eltrica. Atualmente exerce a funo de Diretor de Acar e lcool da Smar Equipamentos Industriais, em Sertozinho.
As prximas sees resumem o teor das entrevistas, relatando a viso da usina de acar e
lcool, da empresa de automao industrial e uma discusso sobre as dificuldades da
implantao do gerenciamento de projetos neste meio.
31
3.2. A Viso de uma Usina de Acar e lcool
Depois de um perodo de estagnao, ps-Proalcool, o setor comeou a reagir a partir
dos anos 90. Determinados grupos econmicos esto implantando e difundindo rapidamente o
uso de novas tecnologias na agroindstria de forma integrada com as novas tcnicas na gesto
da mo-de-obra, a partir da segunda metade dos anos 80. Como explicar isso se
historicamente a economia aucareira sempre se manteve sem se preocupar com este nvel de
modernizao? Pode-se identificar pelo menos sete elementos explicativos deste processo
ainda em curso e, relacionados com o processo de reestruturao da economia mundial e seus
reflexos sobre a economia sucroalcooleira, com aumento nos nveis de concorrncia e nas
exigncias do mercado consumidor nacional e mundial (EID, 1996).
De fato, segundo estudos do antigo Instituto do Acar e do lcool (MOREIRA,1989),
durante o perodo 1976-87, houve uma evoluo do rendimento global (agrcola e
industrial)nas usinas e destilarias do Estado de So Paulo na ordem de 28,61%, passando de
4.684 para 6.024 litros de lcool carburante por hectare de cana plantada. Isso mostra que o
foco nesse perodo estava apenas no volume de produo.
Os estudos do IPT-SP para o perodo1984/85 mostram que a variao do rendimento
por grupo de usinas j era significativa. Os dados apontam para um rendimento industrial
variando de 62,3 at 80,1 litros de lcool por tonelada de cana esmagada, e para um
rendimento agrcola variando de 58,2 at 89,3 toneladas de cana por hectare. O rendimento
agroindustrial (global) era de 3.625,86 at 7.045,77 litros de lcool por hectare de cana
(INSTITUTO DE PESQUISAS TECNOLGICAS, 1988).
Dentre os sete elementos explicativos destacamos a Tendncia de obsolescncia da
instrumentao industrial pneumtica analgica nas indstrias de processo contnuo em
substituio gradual pela instrumentao eletrnica digital (sobretudo a partir da segunda
metade dos anos 80 com a Lei de Informtica e as dificuldades de importao de peas e
assistncia tcnica).
Conceitualmente, a automao industrial em geral, visa principalmente, a produtividade,
qualidade e segurana dos processos. Em um sistema tpico todos os dados gerados pelos
sensores so concentrados em controladores programveis, os quais, de acordo com o
algoritmo em memria definem o estado dos atuadores (ALBUQUERQUE, 2007).
32
Atualmente, com o advento de instrumentao de campo inteligente, funes
executados nos controladores programveis tem uma tendncia de serem migradas para estes
instrumentos de campo.
Uma contribuio adicional importante dos sistemas de automao industrial a
conexo do sistema de superviso e controle com sistemas corporativos de administrao das
empresas. Esta conectividade permite o compartilhamento de dados importantes da operao
diria dos processos,contribuindo para uma maior agilidade e confiabilidade do processo
decisrio da empresa.
Utilizando a conexo do sistema de superviso com sistemas corporativos de uma usina
que se obteve acesso a um conjunto de dados histricos de variveis do processo de um
aparelho de destilao de lcool.
Como observamos nas entrevistas realizadas com os representantes do setor, a partir
desse perodo os investimentos em automao industrial comearam a se tornar mais
constante. As necessidades de se avanar nos conceitos de qualidade e eficincia no processo,
contriburam com esse avano. Os altos custos com recursos humanos e materiais, foram
minimizados com a implantao de sistemas automatizados, j que os processos passaram a
ser comandados de forma remota e integrada.
A segurana tambm se beneficiou da automao, ainda mais se tratando de produtos
altamente inflamveis com o lcool e na outra ponta, um produto alimentcio de consumo
direto, caso do acar.
Outra rea que ajudou a alavancar o processo foi a gerao de energia proveniente de
fontes renovveis. Por se tratarem de contratos cujas penalizaes pelo no fornecimento so
rigorosos os controles automatizados trouxeram bastante segurana para o setor.
Apesar de os processos de automao terem comeado de forma um tanto tardia,
notamos que o desenvolvimento atual semelhante aos dos demais setores industriais, algo
que em meados dos anos 80 era inimaginvel se tratando do setor sucroalcooleiro.
Porm, em se tratando de gesto de projetos, as empresas do setor ainda no esto
desenvolvendo seus projetos de forma estruturada com os modelos existentes, apesar de
entenderem ser de grande valor para novas implantaes. Uma das justificativas apresentadas
33
seria a definio tardia da grande maioria das empresas com relao aos escopos. Um trabalho
de demonstrao das perdas e ganhos quando se trabalho sem e com gesto de projetos, seria
necessrio por parte das empresas que atuam nesse tipo de desenvolvimento focado no setor.
Ainda se vislumbra as questes tcnicas da automao e seus benefcios, mas no existe
um foco nos processos de implantao. Isso visvel dentro das entrevistas realizadas,
principalmente no que diz respeito autonomia delegada ao gerente de projetos.
Mas podemos considerar que este conceito est tendendo a mudar, pois numa viso de
futuro, observamos que as empresas enxergam com bons olhos esse modelo de gesto.
Segundo Bellodi, nos ltimos 15 anos a evoluo da automao no setor foi
significativa, onde a partir dos anos 90, projetos de automao comearam a se tornar
freqentes. Principalmente porque na poca a tecnologia j era utilizada em outros setores
fabris, ocasionando um impacto menor nos custos de implantao e substituio quando da
obsolescncia dos equipamentos. Hoje considera o setor em igualdade de condies com
setores como papel e celulose, sucoctricos, cervejarias, mas ainda atrs das petroqumicas.
Esse investimento macio nos ltimos anos se deve a expectativa do setor em pontos
considerados primordiais para a consolidao do setor: Reduo de custos de mo de obra,
estabilidade, qualidade e segurana nos processos.
No que diz respeito a relao cliente / fornecedor, Bellodi mostra uma evoluo
proporcional na cadeia. Os clientes das Usinas passaram a ser mais exigentes, principalmente
em se tratando de produtos alimentcios, onde as normas de qualidade esto cada vez mais
rigorosas. Conseqentemente os fornecedores das usinas passaram a ser mais exigidos nos
quesitos de segurana alimentar e eficincia nos processos.
Mas no que diz respeito ao gerenciamento de projeto baseado no PMBOK, Bellodi
afirma que poucos projetos em novas usinas utilizaram a ferramenta. Apesar de considerar
positiva a utilizao da gesto por projetos, entende que a no utilizao estaria vinculada a
prazos e dificuldades nas questes operacionais. Mesmo assim algumas tcnicas da gerencia
de projetos acabaram sendo utilizadas na conduo de dois grandes projetos da empresa. As
solicitaes de modificaes de projetos foram usadas para controlar as alteraes que eram
feitas durante a execuo dos projetos. E os conceitos de aquisies tambm foram utilizados.
34
Segundo Avalloni, ele concorda com a evoluo, porm entende que as usinas ainda
estariam atrasadas em relao aos demais setores citados acima. Para Avalloni, o conceito de
gerencia de projetos com dedicao exclusiva deve ser aplicado somente em grandes
corporaes. Nas empresas menores, as equipes devem ser montadas com membros que
desenvolvem outras atividades.
Mori apresenta uma viso tcnica da evoluo da automao no setor nos ltimos 15
anos, onde os instrumentos eletrnicos micro processados e as redes de comunicao foram os
pontos de maior destaque. A coleta de informaes, as transmisses de dados e os processos
de armazenamento e anlise facilitaram muito os diagnsticos do processo.
Pereira compartilha da mesma opinio de Mori com relao a evoluo da automao
no setor sucroalcooleiro e entende que o gerenciamento de projetos passa a ser fundamental
neste setor, ainda mais com o aumento da competitividade e da necessidade de uma
produtividade cada vez maior.
Alguns pontos so consenso entre os entrevistados. O fato de que o gerenciamento de
projetos pode trazer benefcios s implantaes futuras, o desconhecimento por parte dos
entrevistados em empresas de gerenciamento de A&A com sucesso reconhecido e a questo
da imaturidade da alta direo para gerir projetos baseados no PMBOK.
35
3.3. A Viso de Uma Empresa de Automao Industrial
Nas dcadas de 70 e 80 a viso de projetos no existia, pois a deciso de aplicar-se uma
nova soluo para o processo industrial passava diretamente nas mos do usineiro que por
experincia decidia o que fazer e como fazer. A viso era o de gasto imediato e no a
lucratividade a longo prazo que poderia trazer aquela melhoria.
Com o passar do tempo os usineiros foram se desligando das empresas passando assim
o comando das usinas para a gerao seguinte, que foram pessoas formadas em universidades
renomadas e inclusive no exterior. Esta gerao trouxe de forma agressiva a administrao
profissional de uma empresa. Para a indstria de automao esta foi a oportunidade que
faltava para um avano tecnolgico sustentvel da Automao Industrial na Indstria de
Acar e lcool.
Os projetos hoje em andamento so analisados diante de vrios fatores tais como :
Evitar o efeito colcha-de-retalhos em seus sistemas de gerenciamento industrial,
superviso e controle por serem implantados ao longo dos anos e dentro de entresafras de
investimentos;
Evitar retrabalhos desnecessrios e custosos nos sistemas pensados como ilhas isoladas
(como eram os painis centrais de operao do passado);
Ganhar flexibilidade de evoluo, tanto para troca de dados entre departamentos da rea de
produo e utilidades, bem como com departamentos da rea corporativa da empresa;
Mostrar aos fornecedores de equipamentos e software do mercado o Para onde vamos...,
beneficiando-se de preos e ofertas comerciais pensadas no todo e no pontualmente;
Idealizar horizontes de automao para o site, dividindo-o em projetos estruturados e
flexveis para o crescimento ordenado no tempo;
Sincronizar estes projetos com as filosofias de VPL (Valor Presente Lquido), TIR (Taxa
Interna de Retorno) ou Pay-back (tempo de retorno de capital investido), bem como demais
itens do planejamento estratgico da empresa;
36
Apontar tecnologias disponveis do mercado para o estudo estratgico da equipe de trabalho
que esteja coordenando aquele projeto;
Para tanto, deve-se comear o trabalho, levantando todas as informaes que devem ser
trocadas entre os departamentos envolvidos (horizontal e vertical).
Como produto destes levantamentos, a Arquitetura Sonho para o sistema do site em
questo, deve ser consolidada e publicada, pois referenciar todo o Budget por projetos desta
arquitetura.
Em uma avaliao geral, temos que a gerncia de projetos hoje esta sendo difundida
com o objetivo de ser ter um canal de comunicao confivel entre fornecedor e cliente.
Existe uma tendncia na exigncia de gerncia de projetos dentro do fornecedor, mas no do
cliente (Usina), isso porque os projetos em usinas nem sempre tem uma durao longa ou
complexidade que exija um Gerente de Projetos, esta a real viso de uma grande parte das
usinas.
Nos grandes grupos da rea de Acar e lcool a prtica de gerenciamento de projetos
j verdadeira e exigida tanto no lado do fornecedor como no cliente. uma tendncia
visvel, mas lenta.
37
3.4 - Dificuldades de Implantao de Gerncia de Projetos nas Comunidades de
Automao e de Acar e lcool.
O setor sucroalcooleiro por possuir forte influncia agrcola sem dvida o que
apresenta as maiores barreiras culturais em relao adoo das prticas de gerenciamento de
projetos, quando comparado ao nvel de maturidade existente em outros setores econmicos,
tais como construo civil, tecnologia da informao, qumico, petroqumico, papel e celulose
e siderrgico.
Historicamente este setor no tem a cultura de utilizar alguma metodologia de projetos.
Devido a isto, h uma forte deficincia com relao cobrana de resultados, gerando
dificuldades de manuteno (que geralmente ocorrem nas entressafras).
O problema se agrava quando se fala em projetos de automao. Hoje j so claros os
benefcios gerados por ela; tais como, aumento de produtividade e qualidade do produto final,
repetibilidade dos processos, entre outros; mas ela ainda vista por muitos dentro das usinas
como sendo somente uma redutora de mo de obra e no como um aspecto chave para estar
alinhada aos objetivos estratgicos da organizao.
Outro ponto de dificuldade quando se trata de projetos de automao em usinas de
acar e lcool impulsionado pelo crescimento acelerado observado ultimamente pelo setor,
maximizado pela evoluo constante de tecnologias, gerando nos grupos sucroalcooleiros
uma diversidade de equipamentos e falta de padronizao da produo existente em diferentes
unidades, muitas vezes localizadas em cidades distantes.
comum em implantao de projetos de automao em usinas a existncia dos famosos
contratos turn-key com fornecedores, neste tipo de contrato o cliente recebe o sistema
totalmente integrado, testado e apto a operar. Desta forma o risco fica todo com o fornecedor,
mas isso gera menos controle do comprador j que ele no sabe realmente o que receber e
acaba gerando uma comodidade. Como no existe um banco de projetos e histrico de lies
aprendidas, geralmente o escopo destes projetos no bem definido inicialmente e os
resultados acabam no sendo promissores, alm do que os requisitos de trabalho so impostos
pelo fabricante da soluo e no especificados diretamente pelo cliente. Cabe, portanto a
Gerncia de Projetos implantar medidas visando a homologao e contratao de empreiteiras
38
para montagem, integradores de sistemas e manter uma equipe de trabalho treinada e
motivada.
Culturalmente as usinas so de origem familiar, e operam como um feudo, ou seja,
vrios donos onde cada um o Senhor Feudal de sua rea que intocvel, portanto dentro
dessa situao qualquer mudana se torna um problema a ser discutido entre quatro paredes,
muito provvel pelos donos que certamente tem um grau de parentesco prximo, onde a boa
poltica impera. Com esta condio, os fornecedores e usineiros at pouco tempo chegavam
condio de comprar um valor X de um fornecedor, onde o usineiro no tinha a mnima
idia do que iria receber por aquele aporte. Pode-se frisar com muita clareza a falta de
documentos de compra e venda, ou seja, o famoso fio do bigode era o que imperava, e at
hoje podem acontecer com as administraes profissionais dos Velhos Bares e os Antigos
Fornecedores. Casos onde o proprietrio de uma usina e o fornecedor se conhecem a 20 ou
30 anos so muito comuns, existindo alguma insatisfao de um dos lados, ligaes
telefnicas informais entre os velhos amigos so o que predomina, mesmo existindo
documentos por escrito ou contrato. a lei do Lembra quando eu... que para a gerncia em
projetos deve ser evitada a todo custo.
Portando este paradigma deve ser quebrado em breve com a profissionalizao das
administraes e projetos, pois claramente em um futuro no muito longe teremos apenas 10
ou 15 empresas que iro dominar todo o mercado de Etanol e Acar, como acontece hoje
com as grandes refinarias, como Shell, Texaco, Exxon, Statoil, Aranco, BP dentre outras.
Por estes aspectos, adequar uma metodologia de Gerncia de Projetos dentro de projetos
de automao em usinas extremamente relevante e se faz necessrio o quanto antes, pois
como tivemos um longo perodo em que no existiram investimentos significativos nesta rea,
a experincia adquirida ao longo do tempo foi se perdendo.
39
4. METODOLOGIA SUGERIDA PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO
SETOR DE ACAR E LCOOL
Segue abaixo um exemplo de plano de projeto para projetos de automao industrial em usinas de acar e lcool.
4.1. Descrio do Projeto (Sumrio)
O projeto Automao Industrial de uma Usina de Acar e lcool que compreende
o fornecimento de equipamentos e servios para a automao da referida usina com a data
estimada para a posta em marcha em 01 de Maio de 2008 a um custo de R$2.500.000,00.
4.1.1 Justificativa / Propsito
Construo de uma nova unidade industrial de acar e lcool seguindo a tendncia
atual de fomento a esta rea.
O Cliente Usina de Acar e lcool receber o estado da arte em equipamentos e
servios de automao industrial que, superando suas expectativas, proporcionar
significativos ganhos de produo e qualidade.
4.1.2. Descrio do produto e entregveis
Equipamentos e servios para a automao de uma unidade industrial de acar e
lcool compreendendo as seguintes reas: centro operacional integrado, difusor, caldeira,
tratamento de caldo, evaporao, fabrica de acar, fermentao, destilaria, captao de gua
e torre de resfriamento, gerao de energia.
Os servios mencionados incluem configurao, documentao, instalao e posta em
marcha do sistema de automao da usina.
40
4.1.3 Excluses
Neste tpico apresentada uma lista de excluses. Os itens aqui descritos no fazem
parte do escopo original de fornecimento e esto aqui enfatizados para que no haja
dubiedade e pontos controvrsia entre as partes do projeto.
No fazem parte do escopo de fornecimento:
Integrao da rede corporativa e a rede do sistema de controle.
Interligao Pneumtica:
- Montagem das redes de ar comprimido mestre e derivaes para alimentao das
vlvulas de controle, vlvulas on-off e pistes
- Materiais e mo-de-obra para Montagem de atuadores pneumticos e posicionadores
de vlvulas
Interligao Mecnica:
- Materiais e mo-de-obra para montagem mecnica em geral tais como: fixao de
flanges, vlvulas de controle e on-off nas tubulaes, montagem de by-pass, montagem de
transmissores magnticos, etc.
- Materiais e mo-de-obra de caldeiraria para furao e solda de pontos para tomadas
de impulso em tubulaes e vasos.
No estamos considerando a instalao de caixas de derivao para as redes
PROFIBUS PA em campo.
41
4.2. Project Charter / Termo de Abertura do Projeto.
4.2.1. O Gerente de projeto
O Gerente de projeto designado ser o Sr. Gil Farias.
Sua autoridade total na esfera da diviso, podendo executar as seguintes tarefas:
Contratao de pessoal Emisso e aprovao de ordem de compras Gerenciar pessoal de acordo com seus prprios critrios
Sua autoridade limitada no aspecto financeiro aos procedimentos da empresa que
especificam a aprovao do Diretor financeiro para gastos maiores que R$20.000,00 por
ordem.
4.2.2. Premissas, restries e riscos
Premissas:
Galpo de testes do projeto estar pronto em Dezembro de 2007 Planta baixa da usina ser entregue em Novembro de 2007 Fluxogramas de processo sero entregues em Outubro de 2007
Restries:
At Outubro o limite de gastos para matriais de 3os R$150.000,00 3 engenheiros e 6 tcnicos para os servios e configurao 1 galpo de testes capaz de acomodar todos os painis eltricos do projeto
Riscos:
Risco de atraso na obra pelo incio do perodo de chuvas fortes na regio da usina Falta de infra-estrutura para acomodao dos tcnicos da Smar na regio da usina
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO (Project Charter)
REV DATA ELABORAO APROVAO
0 15/10/2007 Andr Linhares Giorgini Gil Farias
42
4.2.3. Recursos
Os recursos a serem utilizados para a implementao do projeto so o corpo de
engenheiros e tcnicos da diviso de acar e lcool da Smar e sua estrutura de montagem,
configurao e testes. Para este projeto esta estrutura esta limitada como descrita no item 3.5.
4.2.4. Critrios de aceitao
A aceitao dos equipamentos e da configurao est atrelada ao FAT (Factory
Aceptance Test), teste em que o cliente inspeciona e aprova o sistema na fbrica, antes de ser
despachado ao cliente.
4.2.5. Acompanhamento
O acompanhamento interno do projeto se d por reunies semanais com toda a equipe
do projeto.
Mensalmente so enviados ao cliente, relatrios de performance com o status do
projeto.
43
4.3. Informaes dos Stakeholders e Estrutura do Projeto
4.3.1. Organograma do projeto
4.3.2. Diretrio do time do projeto
No. NOME REA E-MAIL TELEFONE
1 Gil Farias Gerncia
Projeto
[email protected] 16-1111-
1111
2 Andr Linhares
Giorgini
Projeto
Sistemas
[email protected] 16-1111-
1112
3 Luis Fernando Liboni rea A&A [email protected] 16-1111-
1113
4 Trcio Loureiro de
Carvalho
Instalao [email protected] 16-1111-
1114
5 Jos Nazareno
Menezes
Contratos [email protected] 16-1111-
1115
6 Eng. De Sistemas I Projeto
Sistemas
[email protected] 16-1111-
1116
7 Eng. De Sistemas II Projeto
Sistemas
[email protected] 16-1111-
1117
Gil FariasGerente do
Projeto
Andr Linhares Giorgini
Luis Fernando
Liboni
Trcio Loureiro de
Carvalho
Jos Nazareno Menezes
Eng, de
Sistemas I
Configurao
Engenheiro de
Processos
Tcnico de
Instalao
Eltrica
Assistente de
Contratos
Eng, de
Sistemas II
Configurao
Tcnico de
Instalao
Mecnica
44
8 Eng. De Processos rea A&A [email protected] 16-1111-
1118
9 Tcnico de Instalao
Eltrica
Instalao [email protected] 16-1111-
1119
10 Tcnico de Instalao
Mecnica
Instalao [email protected] 16-1111-
1120
11 Assistente de Contratos Contratos [email protected] 16-1111-
1121
45
4.4. WBS / EAP (Estrutura Analtica do Projeto).
4.4.1. WBS
ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO (WBS)
REV DATA ELABORAO APROVAO
0 15/10/2007 Andr Linhares Giorgini Gil Farias
46
4.5. Dicionrio da WBS / EAP
ID. WORKPACKAGES DESCRIO CRITRIO DE
ACEITAO
1.1.1 Iniciao Definir e autorizar o projeto. Project Charter
Aprovado
1.1.2 Planejamento Definir os objetivos e planejar as aes
necessrias para se atingi-los.
Plano de Projeto
Finalizado
1.1.3 Execuo Integrar pessoas e outros recursos para
realizar o plano de projeto.
Atas de Reunies de
Acompanhamento
Distribudas.
1.1.4 Controle
Medir e monitorar regularmente o
progresso, identificando variaes em
relao ao plano, tomando aes
corretivas.
Verificaes e Aes
Corretivas
Implementadas.
1.1.5 Encerramento Formalizar a aceitao dos resultados e
conduzir o projeto a um final ordenado.
Documentao Final de
Projeto Aprovada.
1.2.1 Arquitetura Definida
pelo Cliente Descrio da tecnologia empregada.
Aprovao formal
fornecida pelo cliente.
1.2.2 Documentao Bsica
Gerada
Lista de pontos digitais e analgicos, e
loops de controle definidos.
Documento gerado pelo
departamento de
engenharia do projeto.
1.2.3 Documentao
Aprovada pelo Cliente. Aceite.
Aprovao da
documentao.
1.3.1.1 Configurao da
Lgica Entregue
Configurao dos loops de controle nos
controladores. FAT (item 1.3.3).
1.3.1.2 Configurao do HMI Configurao das telas de superviso. FAT (item 1.3.3).
1.3.1.3 Projeto do Painel
Entregue
Elaborao do projeto dos painis
eltricos. FAT (item 1.3.3).
47
1.3.1.4 Projeto de Montagem
Entregue
Elaborao do projeto de montagem de
campo. FAT (item 1.3.3).
1.3.1.5 Documentao do
Projeto Entregue Manual de operao e manuteno. FAT (item 1.3.3).
1.3.2.1 Equipamentos de
Campo Fabricado Fabricao dos equipamentos.
Conforme normas do
controle de qualidade.
1.3.2.2 Mdulos de Controle
Fabricados Fabricao dos mdulos.
Conforme normas do
controle de qualidade.
1.3.2.3 Painis de Controle
Montado Montagem dos painis.
Conforme normas do
controle de qualidade.
1.3.2.4 Materiais de Terceiros
Adquiridos Materiais recebidos para inspeo.
Conforme normas do
controle de qualidade.
1.3.3 FAT (Factory
Acceptance Test)
Conjunto de testes de software e
hardware para inspeo e aceitao do
cliente.
Documento de FAT
assinado.
1.3.4.1 Equipamentos de
Campo Entregues Entrega no cliente.
Aceite formal do cliente
conforme pedido inicial.
1.3.4.2 Painis de Controle
Entregues Entrega no cliente.
Aceite formal do cliente
conforme pedido inicial.
1.3.4.3 Materiais de Terceiros
Entregues Entrega no cliente.
Aceite formal do cliente
conforme pedido inicial.
1.3.5.1 Montagem Montagem dos equipamentos no
campo.
Termo de aceitao
assinado (item 1.4)
1.3.5.2 Comissionamento Testes e ajustes dos equipamentos
instalados no campo.
Termo de aceitao
assinado (item 1.4)
1.3.5.3 Posta em Marcha Partida do sistema. Termo de aceitao
assinado (item 1.4)
1.4 Termo de Aceitao
Assinado
Sistema entregue e aceito conforme
escopo do projeto.
Assinatura formal e
fechamento do projeto.
48
4.6. Cronograma
49
50
4.7. Oramento
- Ver item 4.9 (Mapa de aquisies)
- Referencia EAP 1.4.2 e 1.4.3 com desembolsos previstos 50% em fevereiro de 2009 e 50%
em maro de 2009.
51
4.8. Matriz de Comunicao
4.8.1. Descrio dos processos de gerenciamento da comunicao
Este documento tem como objetivo descrever a metodologia do gerenciamento das
comunicaes atravs de um processo formal conforme abaixo:
Emails FAX Reunies Devero ser realizadas reunies semanais as sextas-feiras como intuito de fazer um
acompanhamento (follow-up) do desenvolvimento do projeto.
Reunies emergenciais podero ocorrer fora da programao de reunies.
O gerente de projeto o responsvel pelo plano de comunicao.
A estrutura de comunicao devera seguir as normas atuais e recursos disponveis da
empresa, no sendo necessria a alocao de recursos financeiros extras para este fim.
4.8.2. EVENTOS DE COMUNICAO
Reunio de Aceite do Pedido
Objetivo: verificar de o pedido est de acordo com a proposta que o originou, em relao a preos, escopo e prazo.
Metodologia: reunio entre os elaboradores da proposta e a equipe da gerencia do projeto.
Responsvel: Gil Farias, Gerente do Projeto. Participantes: coordenador da proposta e coordenador tcnico. Data, horrio e local: Sala de reunies superior, Smar, 15 de Agosto de 2008.
15:00h Durao: 4 h.
Kick-off Meeting
Objetivo: Nivelar as informaes do projeto. Apresentar um cronograma inicial com as principais entregas do WBS. Promover a integrao da equipe do projeto.
Metodologia: reunio entre os envolvidos da Smar e cliente final. Responsvel: Gil Farias, Gerente do Projeto.
52
Participantes: Gerentes do Projeto (Smar e cliente), coordenadores tcnicos (Smar e cliente).
Data, horrio e local: Sala de reunies, Usina, 20 de Agosto de 2008. 8:00h Durao: 1 dias.
Reunies de Acompanhamento
Objetivo: Avaliar o desempenho do projeto e analisar as mudanas necessrias durante o projeto.
Metodologia: reunio entre os envolvidos da Smar. Responsvel: Gil Farias, Gerente do Projeto. Participantes: Toda equipe de projeto. Data, horrio e local: Sala de reunies, inferior (Smar). Quinzenal, as sextas-feiras,
8:00h Durao: restrita a1 h.
Reunio de Finalizao Externa (Cliente)
Objetivo: Avaliar o projeto e analisar se as necessidades do cliente foram alcanadas.
Metodologia: reunio entre os envolvidos da Smar e cliente final. Responsvel: Gil Farias, Gerente do Projeto. Participantes: Gerentes do Projeto (Smar e cliente), diretores (Smar e cliente) Data, horrio e local: Sala de reunies, Usina, 12 de Janeiro de 2009. 8:00h Durao: 4 h.
Reunio de Finalizao Interna (Smar)
Objetivo: Avaliar o desempenho do projeto, analisar os resultados e lies aprendidas que sero utilizados em projetos futuros.
Metodologia: reunio entre os envolvidos da Smar. Responsvel: Gil Farias, Gerente do Projeto. Participantes: coordenadores tcnicos, gerencia de projeto e diretoria. Data, horrio e local: Sala de reunies, superior (Smar). 14 de Janeiro de 2009.
8:00h Durao: 2 h.
53
4.8.3. CRONOGRAMA DE REUNIES
4.8.4. ATAS DE REUNIO
Todas as reunies devero ser devidamente documentadas atravs de ata e a mesma
deve ser protocolada de acordo com os procedimentos internos da empresa.
Contedo mnimo das atas:
Data Hora Breve descrio do assunto Responsvel Participantes Distribuio Campo de pendncias Prazo da pendncia Aprovaes de pendncia Decises tomadas
4.8.5. RELATRIOS DO PROJETO
Relatrio de Desempenho
Este deve conter os ndices de desempenho apresentados abaixo, com grficos:
BCWS Budget Cost of Work Scheduled BCWP - Budget Cost of Work Performed ACWP- Actual Cost of Work Performed SPI Schedule Performance Index CPI Cost Performance Index EACk Estimated at Completion - Optimistic
54
Relatrio Semanal
Este relatrio deve conter os seguintes documentos informativos:
Grfico de Gantt Diagrama de rede Diagrama de progresso e marcos
4.8.6. Estrutura de armazenamento e distribuio
A estrutura de armazenamento das informaes ser baseada em servidores de dados e
backup diretamente acessveis atravs da intranet da empresa. Os responsveis por armazenar
dados (documentos) na rede so o Gerente e o Coordenador tcnico de projeto. A estrutura de
diretrios a ser criada para o projeto deve obedecer ao procedimento correspondente da
empresa que dita regras e formatos de nomear e armazenar arquivos.
A forma de distribuio das informaes dever ser preferencialmente via e-mail ou
transferncia por FTP caso o arquivo seja de tamanho superior a 5 Megabytes.
4.8.7. Responsabilidades do plano de gerenciamento de comunicao
O responsvel pelo plano de gerenciamento das comunicaes e as alteraes no
transcorrer do projeto so de responsabilidade do gerente do projeto (Gil Farias) com a
aprovao do diretor financeiro da empresa.
O plano ser atualizado sempre que necessrio, dependendo da reunio de
acompanhamento quinzenal, j definida.
55
4.9. Plano de Aquisies
4.9.1. Mapa de aquisies
- Objetiva apresentar lista preliminar de possveis fornecedores e tempo mximo para
executar o evento.
- A modalidade de contratao ser atravs de envio de CARTA CONVITE.
Projeto : MAPA DE AQUISIES DO PROJETO
ITEM DESCRIO QUANT
(PACOTE)REF. EAP VENDOR LIST ORAMENTO
PRAZO (DIAS)
1 ENGENHARIA 1.4.1 1.1 Projeto de Lgica 1 1.4.1.1 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 10.000,00 20 1.2 Projeto de HMI 1 1.4.1.2 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 10.000,00 30 1.3 Projeto de Painel 1 1.4.1.3 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 10.000,00 15 1.4 Projeto de Montagem 1 1.4.1.4 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 10.000,00 23 1.5 Galpo de Testes 1 1.4.1.5 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 100.000,00 1 1.6 FAT 1 1.4.1.6 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 10.000,00 13 1.7 Montagem de Campo 1 1.4.1.7 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 100.000,00 45 1.8 Comissionamento 1 1.4.1.8 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 10.000,00 18 1.9 Posta em Marcha 1 1.4.1.9 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 10.000,00 4 1.10 Documentos 1 1.4.1.10 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 10.000,00 25 2 Equipamentos de Campo 1 1.4.2 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 200.000,00 18 3 Painis de controle 1 1.4.3 SMAR, YOKOGAWA, SIEMENS R$ 200.000,00 21 4 TRANSPORTE 1.4.4 4.1 Equipamentos de Campo 1 1.4.4.1 MERCURIO, RODO JABOTI, GUIDO R$ 50.000,00 10 4.2 Painis de controle 1 1.4.4.2 MERCURIO, RODO JABOTI, GUIDO R$ 50.000,00 11
56
4.10. Resposta a Riscos
RISCOS EFEITO PROBABILIDADE IMPACTO RESPOSTASAtraso no prazo de entrega de terceiros
Atraso na fabricao
20% R$ 50.000 Multas contratuais
Qualidade do material de terceiros
Retrabalho 5% R$ 50.000 Inspeo de fbrica
Variao cambial Diminuio da margem
50% R$ 30.000 Contrato de Hedge
Atraso na obra devido a chuvas
Atraso generalizado no projeto
10% R$100.000 Montagem do cronograma priorizando as atividades de campo para o perodo de seca conforme histrico pluviomtrico regional.
Realocao de mo de obra para projetos concorrentes
Atraso generalizado no projeto
1% R$ 10.000 Comprometimento da alta Gerencia para minimizar a ocorrencia.
Perda de mo de obra para a concorrncia
Atraso em determinada rea do projeto
5% R$ 25.000 Comprometimento da alta Gerencia para minimizar a ocorrencia.
Problemas alfandegrios na importao de materiais
Atraso na fabricao
50% R$ 23.000 Homologar fornecedores nacionais
No pagamento de servios adicionais prestados ao cliente e no pagos
Prejuzo 50% R$ 70.000 Negociar antes da execuo do servio
Infra-estrutura local (hospital, restaurante, hotel, etc.)
Gastos com infra-estrutura prpria.
10% R$ 50.000 Transferir a responsabilidade para o cliente final
57
4.11. Parmetros de Qualidade
Dois indicadores de avaliao de implementao do Projeto devero ser seguidos :
Semanalmente dever ocorrer reunio para avaliao dos prazos das entregas, sendo
aceitvel uma variao mxima de 5% nesses prazos. Acima desse valor nova reunio dever
imediatamente acontecer para estudo do ocorrido e se necessrio definir alternativas. O
Gerente de Projeto o responsvel pelo agendamento dessa reunio.
Da mesma forma ser feita avaliao dos custos comparando com os inicialmente
previstos no projeto.
Observao: Essas duas reunies podero acontecer em conjunto.
58
4.12. Matriz de Responsabilidades (RH)
4.12.1. Matriz de responsabilidades
Gil
Far
ias
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ente
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Proj
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