L’imputabilité: au cœur des systèmes
de gestion performants
Martin Beaumont, PhD, MSc, FCCHL, ACHE, Inh.
Président-directeur général
CHU de Québec - Université Laval
Professeur adjoint de clinique
École de santé publique
Département de gestion, d’évaluation et de politique de santé
Université de Montréal
Formes d’imputabilité souhaitées au Québec28e COLLOQUE JEAN-YVES-RIVARD
Martin Beaumont, directeur général
CSSS de Sept-Îles et CSSS de la Basse-Côte-Nord
Le 4 février 2011
Un centre d’excellence : un leader en matière de qualité et de continuité des soins et des services pour notre population et nos partenaires
Comment transmettre cette force intérieure à son organisation ?
• Doit émerger du schéma de valeurs proposées par l’établissement
Liberté Responsabilisation Engagement
• Doit émerger du leadership du comité de direction
• Passer d’une obligation de moyens à une obligation de résultats
• Instaurer une culture de développement des capacités et de non-blâme
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C'est en revenant à un endroit où rien n'a bougé
qu'on réalise le mieux à quel point on a changé.
Nelson Mandela
Cycle de transformation
1970-71
Assurance maladie
L4S
1985
Crise économique1982
Retrait des assurances dentaires
1961
Programme assurance hospitalisation
2004
Création des CSSS
2015
Création des
CISSS et CIUSSS1995
Réforme Rochon
2025
???
Adaptation
perpétuelle
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Introspection
Questionnements
Savoir Suis-je encore à jour?
Savoir-faire Ai-je la bonne approche de gestion?
Savoir-être Ai-je encore la bonne attitude?
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Souhaits d’un PDG
Objectifs recherchés
Patients heureux
Partenaires heureux
Population heureuse
Politique heureux
Qualité
Sécurité
Accès
Employés et médecins heureux
Créer un environnement propice en fournissant les bons outils pour
permettre aux employés d’être confortables dans leur rôle et être
imputables de leurs gestes
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Répondre aux obligationsRéseau
Plan stratégique MSSS Cibles globales
Attentes signifiées Gouvernement MSSS
Entente de gestion (quantitatif)
Pilotage stratégique Comité de gestion réseau
Évaluation annuelle basée sur la reddition de compte
Rapport annuel de gestion Assemblée nationale
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Finalités
Pour nos clients…
Gérer les opérations
Améliorer les opérations
Développer les personnes
12
Comment …
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Leadership collectif
Inspiré du modèle Leads Canada, Collège Canadien des leaders en santé.
État actuel
Atteindre
des
résultats
RELATIONS
État futur
DYNAMIQUE DU
CHANGEMENT
Engager
les autres
Être son
propre
leader
Développer
des
coalitions
Transformer
les
systèmes
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Stratégie de gestion systémique
Formations
Module d’amélioration
continue
MAC
ProjetsSystème de
gestion
Alliances
Communication et
Développement des savoirs
Inspiré du Lean management
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Système de gestion
Gestion de proximité
Cohérence de la communication dans
l’ensemble de l’organisation
Amélioration continue de proximité
Utilisation d’outils dans la routine de travail
Cascade et escalade de l’information
Redonner du pouvoir de résolution de problème
aux équipes de proximité
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Système de gestion
Équipe
AIC / chef d’équipe
Chef d’unité /de service
Directeur
PDG
Planification StratégiquePriorités annuelles
Comité de direction(salle de pilotage stratégique)Chaque semaine (cycle de sujets 4 sem)
Comité de gestion chefs-directeur(salle de pilotage tactique)Chaque 4 semaines
Caucus d’équipeChaque jour
Scrum d’amélioration continueChaque semaine
RÉ 1
Chaque jour RÉ 2
Chaque 2 semaines RÉ 2
Chaque ? semaines
GEMBA
Chaque jour
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Écart de perception
Souhaits des employés
Facteurs de risquesQualité des soins et services rendus
Résultats du sondage d’Agrément Canada sur la mobilisation du personnel CHU de Québec-Université Laval (Décembre 2019)
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Facteurs de risques Santé et le mieux-être du personnel
Résultats du sondage d’Agrément Canada sur la mobilisation du personnel CHU de Québec-Université Laval (Décembre 2019)
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Leadership organisationnel
Consultation de la base Conflit interpersonnel et harcèlement
Projets stimulants Reconnaissance
Mesure de leadership et de santé des cadres CHU de Québec-Université Laval (Janvier 2020)
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Mieux habiter notre culture
Flexibilité (leadership transformationnel)
Contrôle (leadership transactionnel)
ExterneInterne
Culture Groupale : (3,85)
Axée sur le côté humain
Équitable
Respecte les droits de l’individu
Axée sur le travail d’équipe
Collaborative
Culture Développementale: (3,66)
Innovante
Prête à expérimenter
Axée sur l’action
Rapide à saisir les occasions
Flexible
Culture Hiérarchique : (3,78)
Stabilité
Contrôle
Ordre
Prudence
Axée sur les règles
Culture Rationnelle : (4,25)
Productivité
Efficacité
Compétitive
Fortes attentes de performance
Axée sur les résultats
Planification
Mesure de leadership et de santé des cadres CHU de Québec-Université Laval (Janvier 2020)
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Apprentissages
Constats
Régimes d’imputabilité mal équilibrés
Indifférence
Perte de sens
Moral bas
Non-confiance
Impuissance
Absentéisme
Rotation importante du personnel
Joshua O’Hagan (2009)
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Comment faire mieux!
Stratégie # 1Santé globale des intervenants
Qualité de vie au travail et reconnaissance
Accueil, intégration et développement
de carrière
Gestion des horaires
Ensemble en mode solution
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Stratégie #2Équilibrer le régime d’imputabilité
Développement du leadership
transformationnel
Transparence organisationnelle pour
solidifier la confiance interne et externe
Système de gestion encore plus humain
Communication plus efficace
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Stratégie #2Équilibrer le régime d’imputabilité
Culture de la mesure et accès aux données
pertinentes aux yeux des équipes
Utilisation du système de gouvernance Activité de délibération publique
sur les résultats organisationnels
Participation active des directeurs
aux réponses publiques
Métissage clinico administratif Value based healthcare
Imputabilité modernisée
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Force extérieure Force intérieure
Imputabilité modernisée
Force extérieure
Délimiter la zone de responsabilité
Placer au cœur la primauté de l’atteinte des
résultats
Faire sentir l’importance de la reddition de
compte
Pour qui travaillons-nous?
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Force intérieure
Motivation intrinsèque en regard de la
tâche
Comportements autodéterminés,
autogérés et proactifs
Stewart et Manz, 1997
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Force intérieure
Émerge de la théorie de l’habilitation
psychologique
Trouver un sens à l’exercice de son rôle
Se sentir compétent dans l’exercice de son rôle
Être autodéterminé en ce qui concerne les moyens
spécifiques pour atteindre les résultats souhaités
Croire qu’il peut avoir un impact réel dans SON
organisation
Spreitzer, 1995, 1997
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Équilibrer les forces
Leaderisme
• Idéologique
• Hiérarchique
• Conformiste
• Limitatif
• Contrôlant
• Reddition de compte
• Actif
• Résultats spécifiques
Leadership
• Conscient
• Collaboratif
• Délibératif
• Autodéterminé
• Réflectif
• Critique
• (Pro)actif
• Impact global
Imputabilité force extérieur Imputabilité force intérieure
Philosophie de gestion
Système de gestion
Outils de gestion
Reconnaissant
HumainTransparent
Participatif
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Choix lourd de conséquence
Beaumont 2008
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Conclusion
Cohérence entre le régime d’imputabilité, le
système de gestion et la culture
organisationnelle
Réengager le terrain et y faire émerger les
stratégies par une culture d’ouverture
Leadership au cœur de la stratégie de
rééquilibrage de l’imputabilité
Commitment based management Vs control based
Leadership transformationnel Vs transactionnel
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