CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 1
UNIDAD 5: MEDIACIÓN Y NEGOCIACIÓN
I. La negociación distributiva e integradora.
I.I. Los intereses de las partes
II. Los estilos de confrontación del conflicto
III. Métodos de negociación
III.1. Los siete elementos
III.2. Las tensiones en la negociación
IV el proceso de negociación
IV.1. La fase preparatoria
IV.2. Fase de inicio y programación de la negociación
IV.3. Fase de negociación
IV.3.a. Las propuestas en la negociación
IV.3.b. El intercambio de propuestas
IV.3.c.Las concesiones
IV.4. Fase de cierre y consecución de acuerdos
IV.4.I. El contrato
IV.5. Fase de monitorización y revisión
V. Dificultades en negociación
V.1. El poder, los derechos y los intereses en la solución de conflictos o toma
de decisiones
V.2. Dificultades estructurales
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 2
V.3. Dificultades interpersonales
VI. La conducción de la negociación por el mediador
VI.1. La teoría del dilema del prisionero
VI.2. La necesidad de compartir información en la negociación
VI.3. El dilema del negociador (competir o cooperar)
VI.4. Protección de intereses propios
VI.5. Cómo conseguir la colaboración de las partes en la negociación
VI.5.1 Mirar hacia el futuro
VI.5.2. Negociar en base a lo que las partes necesitan
VI.5.3. Establecer criterios para la toma de decisiones
VI.5.4. Creando una conversación nueva: Búsqueda de una dinámica
positiva
VI.5.4.a. Cómo hacer preguntas
VI.V.4.b. Paráfrasis basadas en intereses
VI.V.4.c. Re-enmarcación de comentarios destructivos
VI.V.4.d. Adjetivos constructivos
VI.V.4.e. Palabras oportunas
VI.V.4.f. Recoger los gestos y comentarios positivos de las
partes
VI.V.4.g. Cómo gestionar la ira
VII. Bibliografía
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 3
UNIDAD 5: MEDIACIÓN Y NEGOCIACIÓN
I. La negociación distributiva e integradora.
Como ya explicamos en la primera unidad, el conflicto es consustancial a la vida
misma. Cuando hablamos de negociación como forma de resolución de conflictos en
la que las partes interesadas llegan a su solución por sí mismas a través del diálogo,
normalmente se piensa en la negociación distributiva, el mercadeo o regateo.
En la negociación distributiva cada una de las partes defiende su posición, sin entrar
a valorar otros elementos de la negociación. Las partes llegan a un acuerdo
intermedio en común, reduciendo algo sus pretensiones iniciales.
El uso de la negociación distributiva no conlleva una mejora de las relaciones entre
las partes, es más, pueden sufrir un menoscabo y, además, la ganancia final de ellas
no será tan óptima, como las producidas si las partes hubiesen explorado de forma
conjunta sus intereses. Parte del supuesto de que para ganar tiene que existir un
perdedor. Las energías de las personas están orientadas principalmente a vencer,
más que a ganar.
Un ejemplo de negociación distributiva puede ser la venta de un automóvil: cada
parte intenta conseguir el acuerdo más ventajoso. Lo que una parte consiga ganar,
será lo que la otra parte pierda y viceversa. Las negociaciones acerca del precio de
un bien raíz: los vendedores saben que los montos concedidos al comprador saldrán
de sus propios bolsillos, y al contrario. El éxito en este tipo de negociaciones
dependerá de la cantidad y calidad la de la información que cada parte tiene respecto
a la otra: sus estrategias, capacidades, etcétera. Un importante riesgo de las
negociaciones distributivas es el relacionado con el prestigio y reputación del
negociador. El negociador recurre a cualquier medio para obtener la información que
necesita para el éxito, con las consecuencias que esto representa.
Existe otro tipo de negociación basada en la cooperación y en la satisfacción mutua,
es conocida como negociación integradora. Para ello es necesario conocer los
intereses de las partes, para así generar opciones creativas que beneficien a ambas,
y apartándose del concepto tradicional de negociación distributiva, en la que una
parte gana y la otra pierde.
La actitud de las partes puede modificar las posibilidades de ganancia o pérdida;
imaginemos que si una transacción es una tarta que hay que dividir entre las partes,
una actitud negativa y poco colaboradora puede hacer que la tarta se reduzca,
encoja, lo que puede suceder, por ejemplo, cuando acuden a los tribunales e invierten
sus recursos en realizar nuevas acciones judiciales, informes periciales, etc.
Finalmente, el beneficio que pudieran obtener se reduciría por esta estrategia poco
colaborativa.
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 4
Las partes buscan y encuentran soluciones creativas que satisfacen los intereses de
todos cuando tienen capacidades complementarias o intereses comunes; por
ejemplo, cuando las partes que negocian un contrato de compraventa acaban
añadiendo al acuerdo un contrato de servicios de mantenimiento del bien.
Al final de una negociación netamente distributiva, lo que una parte ha ganado la
otra lo ha perdido. Los puntos al final siguen sumando cero ya que previamente no
se ha creado valor, a diferencia de lo que sucede en una negociación integrativa.
I.I. Los intereses de las partes
En una negociación basada en posiciones, en la que el tira y afloja es la forma de
alcanzar un acuerdo, las partes intentan conocer el grado de interés del contrario en
obtener el acuerdo, su precio de abandono con el fin de establecer una zona de
posible acuerdo, en la que las dos partes pueden tener posibilidades de llegar a un
acuerdo suficientemente satisfactorio. Mostrar un interés desmesurado debilita la
posición del que lo muestra, a la vez que fortalece a la otra.
En la negociación integradora, que tiende a producir soluciones creativas que crean
valor para ambas partes, es un escalón esencial y previo conocer los intereses de las
partes.
Es necesario conocer los intereses de las partes para poder proponer soluciones
creativas que añadan valor. Sin el conocimiento de los intereses de las partes, sólo
es posible ofrecer soluciones que satisfagan a las partes, pero no las soluciones
óptimas.
Ahora llega el dilema, si dos personas que afrontan una negociación, ¿Deben o no,
comunicar sus intereses? ¿Será mejor ocultarlos a fin de que no sean descubiertos
por la otra parte y así negociar mejor?
Partamos de que comunicar el interés puede llevar a que ambas partes ganen, pero
cuando una de ellas no lo hace, su actitud puede producir un resultado muy negativo
para la parte que si descubre sus intereses: quedando en una posición desventajosa,
debido a que la otra parte puede utilizar la información contra ella, obteniendo así un
resultado peor que el que hubiera conseguido si ocultara dicha información.
Por ejemplo, pensemos en dos ciclistas que se escapan del pelotón en una carrera,
ambos pretenden ganar. Al principio no tienen inconveniente en ayudarse y
relevarse, de forma más o menos equitativa, para tirar uno de otro y así aumentar
la ventaja con el pelotón (ambos reparten esfuerzos). Mientras actúen colaborando,
la distancia con el pelotón se mantiene e incluso aumenta. No obstante, a medida
que se acercan a la meta, ambos empiezan a pensar más egoístamente. Aquél de los
dos que, astutamente, sepa administrar mejor sus fuerzas (reservando un poco de
energía en cada uno de sus relevos) será quien finalmente gane la etapa. Si los dos
actúan del mismo modo, la velocidad de ambos disminuye y el pelotón acabará por
alcanzarlos, con lo que ambos pierden la oportunidad de conseguir una victoria. Si
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 5
las dos partes se ayudan y tiran hasta el final, puede que lleguen y se jueguen la
victoria y un segundo puesto.
Nos encontramos así ante una tensión consustancial a la negociación: ¿confiar o no
confiar? Éste es el llamado «dilema del negociador»: revelar información sobre tus
intereses puede maximizar la ganancia mutua, pero por otra parte, puede situarte
en desventaja estratégica.
Si no confiamos, cabe la posibilidad de no obtener un resultado especialmente
óptimo, y si confiamos, podemos ser traicionados por la otra parte. Aunque si se
comporta de forma recíproca, construyendo confianza, podremos obtener los mejores
resultados.
La confianza es un elemento clave en la negociación integradora, ya que una vez que
se crea entre las se facilita considerablemente las negociaciones de futuro con
ganancia para ambas las partes. La desconfianza por el contrario genera desgaste
emocional y económico, e impide la cooperación sólida y creativa.
El dilema del prisionero es el ejemplo más típico de lo que intentamos explicar.
Supongamos que detienen a dos personas por delitos menores que les costarían a
cada una dos años de cárcel. La policía sabe que han cometido uno peor, pero
necesitan pruebas.
Si ambos delatan al otro por el delito mayor irán seis años a la cárcel. Si uno delata
y el otro no, el delator irá un año por colaborar y el otro irá diez años por el delito.
Teniendo en cuenta que los prisioneros no pueden comunicarse entre ellos (están en
habitaciones separadas) ¿qué harán?
Supongamos que somos uno de los dos prisioneros, no sabemos que hará el otro
por lo que el mejor de los casos es delatar al otro independientemente de lo que
haga, ya que en ambas situaciones minimizamos los años de pena esperados en la
cárcel. Si el otro nos delata iremos seis años en vez de diez y si no nos delata iremos
uno en vez de dos.
Dado que el otro es igual de inteligente que nosotros, lo más probable es que llegue
a la misma decisión. Al final lo que acaba pasando es que ambos acaban perdiendo
seis años entre rejas, mientras que si hubieran cooperado hubieran sido sólo dos.
Prisionero 1
no delatar delatar
Prisionero 2 no delatar (-2,-2) (-10,-1)
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 6
delatar (-1,-10) (-6,-6)
El dilema del prisionero refleja cuál es el comportamiento más beneficioso para cada
una de las partes individualmente. En el ámbito de la negociación, se estudia el
«dilema del negociador»: la cooperación puede ser la mejor opción para la ganancia
mutua, siendo diferente a la elección estratégica individual. Pero la cooperación sólo
puede existir si se edifica sobre la confianza.
La confianza no surge sola de la nada, hay que ir construyéndola, por lo general, se
comienza con un poco de cooperación y posteriormente las partes van aumentando
su grado de cooperación.
Existe una estrategia llamada TIT FOR TAT, que fue definida y denominada así por el
psicólogo experto en teoría de juegos Anatol Rapoport, en el marco de los
experimentos del politólogo canadiense Robert Axelrod.
En los años ochenta, Robert Axelrod organizó un concurso mundial sobre un dilema
del prisionero con repetición. Los concursantes debían proponer estrategias para
obtener la máxima ganancia posible al someterse un número indeterminado de veces
al Dilema del Prisionero.
Algunas estrategias consistían en siempre traicionar. Otras en cooperar siempre
independientemente a como actuara la otra parte.
Otras estrategias se apuntaron a la picardía. En general actuaban con la lealtad, pero
de vez en cuando sorprendían traicionando al contrario para obtener más ganancias.
Esta picardía no obtuvo buenos resultados porque era represaliada por estrategias
ultravengativas, que jamás perdonaban la traición.
La estrategia vencedora del concurso mundial fue la propuesta por Anatol Rapoport,
la ley del talión: ojo por ojo y diente por diente. Axelrod la definió como una
estrategia colaboradora, dispuesta siempre a pactar, pero justiciera. Si la otra parte
le traicionaba una vez, devolvía exactamente la misma medida, otra traición, pero
sólo una vez. Era por tanto capaz de perdonar. Generaba confianza, era justiciera,
pero no rencorosa y obtenía buenos resultados (o no peores) cualquiera que fuese
su oponente.
Las enseñanzas de Axelrod para la cooperación son las siguientes:
1. No ser envidioso.
2. No ser el primero en desertar.
3. Reciprocar tanto la cooperación como la deserción.
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 7
4. Permitir cierto nivel de perdón.
Estas conclusiones son aplicables respecto dilema de cooperar y comunicar el interés
o no hacerlo. En todo caso, no es aconsejable comunicar toda la información si no se
recíproca la cooperación. Ha de tenerse en cuenta que también se ha estudiado que
una cierta capacidad de perdón ante el mal comportamiento puede ser positivo para
la cooperación.
El éxito de la estrategia de “tit for tat” (toma y daca) se basa en que une varios
elementos: amabilidad, represaliar, perdonar, claridad. El acercamiento al principio
permite la cooperación inicial, o al menos no comenzar la negociación de forma
enfrentada.
Si se responden a las tácticas no cooperativas, ello hace que la otra parte desista en
éstas. La posibilidad de perdón ayuda a restaurar la cooperación mutua, y la claridad
permite la comunicación correcta con la otra parte, provocando la cooperación a largo
plazo.
No pensamos que sea una desventaja a la hora de negociar desvelar las prioridades
de forma genérica, sin embargo, revelar las preferencias respecto a alternativas
específicas en asuntos concretos puede producir desventajas en determinadas
circunstancias, como por ejemplo, cuando el otro negociador es más experimentado.
II. Los estilos de confrontación del conflicto
Las personas utilizan en su día a día distinto estilo personal al enfrentar el análisis de
la situación y el proceso de negociación, lo que afecta claramente al resultado de
ésta.
Muchas veces la negociación no supondrá el mejor resultado posible por la falta de
conocimiento de las partes de sus propios estilos de negociación y de las
consecuencias de su interacción con el de la otra persona.
Las posibilidades de un resultado positivo en la negociación se elevan cuando el
negociador se conoce a sí mismo y al contrario. Además, tomar conocimiento sobre
el proceso de negociación y las estrategias posibles reduce la ansiedad que puede
producirse ante la negociación y nos sitúa en el camino para mejorar nuestra
actuación y los resultados.
Es controvertido en el mundo académico si existen estilos claros y diferenciados en
la forma de confrontar el conflicto; se han intentado determinar clases de
personalidad, son generalizados el sistema de MBTI (Indicador de Tipos de Myers-
Briggs) en el ámbito de los negocios, o los Big Five (Los cinco factores de
personalidad) en el de la psicología experimental.
En lo que toca el ámbito de la resolución de conflictos, se acepta generalmente que
la personalidad influye en el estilo de confrontación del conflicto, Es de remarcar que
aunque existan distintas formas de afrontar el conflicto, cada persona suele reunir
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 8
componentes de varios estilos diferentes. Además de no comportarnos de forma
lineal, en general, afrontamos de forma diferente conflictos con personas de distintos
ámbitos: es muy diferente posiblemente cómo negociamos con nuestros colegas que
con nuestro jefe, o de cómo desarrollamos el conflicto con nuestra madre o nuestros
hijos o amigos.
Las relaciones con las demás personas se basan normalmente en normas de
reciprocidad: salvo en situaciones especiales, personas entre las que no existen
relaciones de poder actuarán basándose en el comportamiento del otro. De ahí la
importancia de conocer cómo actuamos y qué actitudes nos hacen reaccionar de
determinada forma.
Hoy día se han aceptado cinco estilos de confrontación del conflicto, basada en la
interacción con otras personas, que se encuentran escalonados de menos a más
agresivo:
Evitativo: el evitador se incomoda ante la posibilidad de conflicto, en los
juegos en los que se pierde o se gana, en las situaciones en las que tiene que
hablar de sentimientos, problemas...
Acomodativo: el acomodaticio se adapta a las soluciones que otros ofrezcan;
es complaciente se acomodará a la situación que le hayan creado.
Transigente: el transigente intentará dividir el beneficio. El transigente se
suele creer justo, no es avaricioso pero tampoco está al margen de la
negociación.
Colaborador: el colaborador pretende que todos ganen (tanto él como los
demás), buscará posibilidades de ganancia mutua tanto en el negocio actual
o en otros negocios o ámbitos. El modelo colaborador es el más complicado
de llevar a la práctica: la tendencia más habitual es la de la competición, si
bien la vida en sociedad se basa en la compensación.
Competitivo: La persona competidora reaccionará rápidamente. Siempre
intentará ganar y conseguir más que los demás. Le gusta manejar y controlar
la negociación.
Por lo general tendemos a considerar que la persona que está al frente nuestra tiene
el mismo estilo que nosotros en la forma de afrontar los conflictos. Esto no es
negativo, siempre que acertemos, porque si lo estilos son diferentes los conflictos
pueden enconarse.
Ello nos lleva a que lo primero que hay que hacer es estudiar a la otra persona,
escucharla, hacernos una composición de su forma de proceder y actuar en
consecuencia.
En toda negociación debemos ser proactivo y no reactivo ante las estrategias
competitivas, es mejor analizar y no reaccionar con precipitación, habremos de trazar
previamente la forma de plantear la negociación para obtener lo que queremos. Las
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 9
reacciones desbocadas a actitudes agresivas del contrario pueden ser buscadas por
él. Además, establecer expectativas altas favorece el resultado.
III. Métodos de negociación
La doctrina ha ido desarrollando distintos métodos de negociación.
El más conocido es el de los ”siete elementos”, difundido principalmente por los
profesores del “The Program on Negotiation” en la Harvard Law School (Mnookin,
Subramanian o Bordone). Después, existen otros métodos como las “tres tensiones”.
III.1. Los siete elementos
Fisher, Ury y Patto, establecieron siete elementos del proceso que intervienen y se
relacionan entre sí, que proporcionan un marco analítico y conceptual importante
para la obtención de acuerdos gana-gana, objetivo principal de éste método:
Intereses, Alternativas, Opciones, Criterios Legítimos, Compromiso, Comunicación y
Relación.
Para el profesor Fisher el método se basa en:
1. Distinguir las personas del problema.
2. Identificar los intereses subyacentes a las posiciones.
3. Establecer un diálogo para identificar las diferentes opciones de acuerdo.
4. Utilizar criterios objetivos.
5. Tener en cuenta las alternativas fuera de la actual negociación y desarrollar las
propias.
Las ideas de Roger Fisher han conducido a diferentes métodos de estudio de los
elementos de la negociación. Los siete elementos analizados básicamente en la
actualidad en la Harvard Law School son los siguientes:
1. Intereses: el interés es todo aquello que no podemos intercambiar con las
otras partes, mientras que las posiciones es la actitud que tienes acerca del
tema a negociar. El interés es lo que realmente buscan las partes. Detrás de
las posiciones de las partes, están sus necesidades, inquietudes, deseos,
esperanzas y temores. Cuando los otros factores son iguales, el convenio es
mejor en la medida en que satisfaga los intereses de las partes.
2. Opciones: se trata de identificar todas las posibilidades que tienen las partes
para llegar a un acuerdo. Se trata de las opciones que se encuentren “sobre
la mesa de negociación”, o a las que pudieran ponerse sobre ella. Por ejemplo,
en el caso de dos copropietarios de un apartamento en la playa que discuten
quien veranea, éstas son algunas opciones: “Podríamos decidir que usted
veranea en el mes de julio y yo en agosto, o viceversa, o que veraneamos los
dos juntos, o lo alquilamos y veraneamos en otra parte, …”. Un acuerdo es
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 10
más beneficioso si incorpora la mejor de muchas opciones. Sabemos que
tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin perjudicar
alguna de las partes.
3. Legitimidad o criterios: el acuerdo será más fácilmente alcanzable y se
percibirá más justo si se tienen en cuenta en la negociación referencias
externas y criterios objetivos que vayan más allá de la simple voluntad de las
partes. Cuando los otros factores son iguales, un acuerdo es mejor en la
medida en la que a cada parte le parezca justo. Una referencia externa, un
criterio o principio que vaya más allá de la simple voluntad de cualquiera de
las partes determinará si es justo. Entre las normas externas de legitimidad
están las leyes y los reglamentos, los estándares de la industria, la práctica
habitual, o algún principio de aceptación general tal como la reciprocidad o
los precedentes.
4. Comunicación: Este tipo de negociación se basa en la comunicación eficiente
entre las partes, que permita explorar los intereses y las opciones. La
negociación eficaz requiere de una efectiva comunicación bilateral.
5. Relación: Una negociación habrá producido un mejor resultado siempre que
las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar en forma conjunta, lo
que posibilitará futuras negociaciones más fácilmente que una mala relación.
Por lo general, las negociaciones más productivas se hacen con las personas
o las instituciones con las cuales hemos negociado antes y negociaremos de
nuevo.
6. Compromiso: Es el objetivo final de la negociación, el acuerdo. Han de ser
realistas, claros y verificables, y toman la forma que las partes deseen
(escrito, documento público, privado, acuerdo verbal...). Los compromisos
son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará
o dejará de hacer. Los compromisos pueden ser planteados durante el curso
de una negociación o pueden ser incorporados en un acuerdo al que se llegó
al final de la negociación. En general, un acuerdo será mejor en la medida en
que las promesas que se hayan hecho hayan sido planeadas y descritas
adecuadamente, de manera tal que resulten prácticas, durables, fácilmente
comprensibles por quienes deben cumplirlas y, de ser necesario, susceptibles
de verificación.
7. Alternativas: son elementos que se encuentran fuera de la negociación, pero
que ejerce un efecto directo sobre ésta: cuando un negociador sabe que si la
negociación no prospera con una persona concreta tiene todavía la posibilidad
de obtener lo que desea o algo similar con otra, encontrándose reforzado en
la negociación actual; tiene más claro su precio de abandono de la negociación
actual y es psicológicamente más fuerte en la negociación. En definitiva, son
las posibilidades de retirarse que dispone cada parte si no se llega a un
acuerdo. Es decir, es lo que una parte u otra puede hacer por cuenta propia
sin necesidad de que la otra parte esté de acuerdo. En general, ninguna de
las partes deberá convenir en algo que sea peor para ella que su “MAAN”
(Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado).
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 11
Para identificar los intereses que permanecen detrás de las posiciones de las partes,
el negociador mirar por separado el problema y a la persona, así, le será más fácil
analizar objetivamente los intereses propios y los de la otra parte.
Observemos, a modo de ejemplo la negociación entre cónyuges que se van a separar
y el marido desea acordar con su esposa un régimen de custodia compartida sobre
los hijos. Los intereses que le llevan a ello, pueden ser muy diversos:
- pasar bastante tiempo con sus hijos,
- impedir la separación de los hijos por tiempos largos,
- reducir los gastos por alimentos (interés económico) o
- mantener un derecho de uso del hogar familiar (que puede encerrar un interés
económico pero también un deseo de revancha),
- llegar incluso a intereses de tipo emocional como no sentirse perdedor,...
Así, los motivos e intereses para defender una posición pueden ser múltiples y muy
diversos, y la forma de conocerlos es la comunicación entre las partes. Llegar a
conocer los verdaderos intereses de la otra parte es complicado; además, por regla
general se tiende a no valorar los intereses de la otra parte, y, en caso de hacerlo,
atribuirle los móviles más mezquinos. Una importante labor del negociador en la
preparación será reflexionar sobre los posibles intereses del contrario, pasando a
evaluar la realidad de sus valoraciones a través de la comunicación con el otro.
III.2. Las tensiones en la negociación
Otras formas de abordar el análisis de la negociación más avanzadas pueden ser la
del profesor MNOOKIN sobre las tres tensiones habituales en la negociación:
La tensión entre crear y distribuir valor. Básicamente hemos hablado de ella
en el apartado de intereses de las partes. Es un gran obstáculo a la ganancia
mutua, debido principalmente a la duda de los negociadores en compartir sus
intereses o esconderlos e intentar obtener el mejor acuerdo posible sin que el
contrario conozca los intereses subyacentes. Un error muy frecuente en toda
negociación es afrontarla como enfrentamiento de suma cero, en la que una
parte gana lo que la otra pierde. Es un error puesto que existen posibilidades
de crear valor, y ello sólo es posible cuando los intereses de ambas partes son
conocidos.
Algunas operaciones comerciales son puramente distributivas, en ellas se
divide una cantidad fija de valor. Cuando una persona discute el precio de un
vehículo, puede tratar de influir en quien recibe qué parte, pero no crea nuevo
valor.
Otras negociaciones facilitan la creación de valores al ampliar el campo de lo
que está siendo negociado. Por ejemplo, un futbolista famoso puede obtener
un vehículo gratis o una rebaja en el precio, si acepta usarlo en su vida diaria.
Un buen negociador se asegura de que la otra parte recibe una
contraprestación justa mientras explora las formas de acrecentar lo que por
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 12
su parte recibe. Si una empresa constructora, regatea el precio de una obra
para obtener el precio más alto, pero descarta discutir sobre tiempos de pago
o ejecución de la obra, financiación, o calidad de los materiales, podría
terminar con un acuerdo relativamente insatisfactorio.
Al mismo tiempo, si dicha empresa necesita proteger sus intereses, debe tener
cuidado en no compartir demasiada información (por ejemplo, revelar que
está desesperada por conseguir una obra) o ceder demasiado valor (confesar
que estaría dispuesta a realizarla por la mitad del precio ofrecido).
La tensión entre empatía y asertividad. En toda negociación es necesario
saber combinar la empatía y la asertividad, mostrando y comprendiendo las
necesidades e intereses de la otra parte, sin que ello implique necesariamente
que se esté de acuerdo, exponiendo por otra parte las propias necesidades e
intereses de forma respetuosa y sin agresividad.
La asertividad, es la forma efectiva de interrelacionarnos facilitando la
comunicación clara, la educación, el respeto mutuo, la autoconfianza, la
escucha, la firmeza sin imposición, etc... En principio, todo el mundo debe
saber cómo se debe comportar y relacionarse con las demás personas ("no
hagas lo que no te gustaría que te hicieran a tí y trata a la gente como te
tratarías a tí mismo")
En cambio, la empatía es un proceso de conexión interpersonal más complejo,
ya que no sólo conlleva la comunicación entre personas, sino que además, es
necesario conocer las emociones de nuestro interlocutor y sentir lo que está
sintiendo en una situación en concreto. Por ello en determinadas
negociaciones no es conveniente ser excesivamente empático si eso de alguna
forma va a afectar a la objetividad de nuestra toma de decisiones, de hecho,
empatizar, significa comprender, no aceptar.
De forma que, para negociar es preciso identificar los intereses de la otra
parte, pero identificarse con éstos puede tener como consecuencia la pérdida
de la perspectiva personal sobre sus propios intereses.
No pocas veces, las personas renuncian a sus intereses en beneficio de los de
los demás, ocurre sobre todo en aquellas negociaciones en las que existe un
alto componente relacional, las partes son familiares, amigos, etc. En general,
este comportamiento excesivamente generoso y altruista, relacionado con la
moral, la ética o la religión supone una pérdida de las relaciones a largo plazo,
además de unos resultados nada satisfactorios en las relaciones con los
demás, al no haberse explorado los intereses de las partes y las diferentes
opciones.
Así, para negociar combinando asertividad y empatía, ha de existir
honestidad, integridad y coherencia. No se debe presumir de algo que no se
es, más cuando los hechos y comportamientos son contrarios a lo que se
presume.
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 13
la tensión entre agentes y principales. Esta tensión se produce cuando los
negociadores no son las personas que van a recibir las consecuencias de la
transacción.
La negociación a través de un agente (asesor, abogado,…) es una táctica que
puede acarrear ventajas para el principal. Téngase en cuenta, que el elemento
emocional queda fuera de la negociación, permitiendo ello una mejor
comunicación, y por ende, puede suponer una superioridad para el principal,
al introducir una nueva instancia de negociación en el supuesto de no haber
cedido toda la capacidad de negociación al agente.
Por el contrario, la negociación mediante agente puede quedar desvirtuada al
introducir éste sus propios intereses. Ello puede ocurrir por un problema de
comunicación o de monitorización entre principal y agente, por los incentivos
pactados entre ellos, por el problema de la coordinación, …
En general, el control por parte del principal sobre su agente supone un
inconveniente, puesto que, además de ser imperfecto, supone una inversión
en tiempo y recursos, de los que el principal puede no disponer, así tampoco
de la experiencia para controlar al agente.
Otro problema es el de los incentivos que utilizan los principales para premiar
a los agentes por conseguir los objetivos. Estos deben pactarse dependiendo
de los objetivos del principal. Si éste necesita conseguir un acuerdo rápido,
premiará al agente por número de acuerdos conseguidos, por el contrario, si
está más interesado en conseguir un determinado resultado, los incentivos se
basarán en la consecución del mismo.
IV el proceso de negociación
Negociar es un proceso similar a vender, aunque con matices diferentes. Vender
significa persuadir, convencer al posible cliente para que piense y actúe como el
vendedor quiere que éste actúe y, siempre, en beneficio de ambas partes.
En toda negociación, cada parte intenta persuadir a la otra. Negociar es un proceso
de resolución de un conflicto entre dos o más partes, ya que siempre existe, bajo la
negociación, un conflicto de intereses. La negociación, en todo caso es una relación
de fuerza se desplaza de un lado a otro durante sus diversas etapas. No resulta
positivo en una negociación que una de las partes se beneficie de una relación de
fuerza desequilibrada que imponga sus condiciones a la otra parte. Siempre será más
positivo que exista un equilibrio entre las partes y que se intercambien las presiones.
Al final, las partes llegarán a un acuerdo cuando las fuerzas estén igualadas.
Téngase en cuenta, que si continuamente una parte gana a costa de que la otra
pierda, se acaba produciendo la rotura de las relaciones comerciales. En la
negociación, al igual que en la venta, deben beneficiarse ambas partes.
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 14
Generalmente, en la negociación no resulta afectada la relación total entre los
participantes, se difiere en una parte, no en el todo. Las fases de la negociación son
muy parecidas a las de la venta; del conocimiento y dominio de estas fases va a
depender en gran medida el éxito o fracaso en la negociación.
La resolución de los conflictos a través de la negociación es una fórmula que otorga
a las partes el poder para decidir y controlar el resultado. El proceso de negociación
se estructurará de diferente forma, dependiendo principalmente de los negociadores,
su cultura negociadora, así como de cuestiones estructurales como los límites
temporales a la resolución, la pluralidad de participantes, la eficacia jurídica del
acuerdo, etc.
Como estructura básica en la negociación se pueden describir una fase preparatoria,
una fase de inicio y programación de la negociación, la negociación propiamente
dicha, la fase de cierre y la consecución de acuerdos, seguida de la eventual
monitorización del cumplimiento y revisión de los acuerdos periódicamente.
IV.1. La fase preparatoria
En la fase de preparación se debe definir lo que se pretende conseguir y cómo
hacerlo, estableciendo los objetivos propios, qué cesiones pueden ofrecerse en caso
de necesidad y hasta dónde es posible ceder; es muy importante tratar de descubrir
los objetivos del contrario. En la fase preparatoria, las partes deben estudiar y
preparar la futura negociación, reuniendo toda la información necesaria respecto de
sus propias necesidades como de las del contrario.
Una preparación adecuada facilita el camino para llegar a una negociación
satisfactoria.
Si una parte acude a la negociación sin haberla preparado habrá de limitarse a
reaccionar ante los acontecimientos, nunca podrá dirigirlos. Un negociador mal
preparado, más pronto que tarde, termina mostrando su inseguridad y dudas, y ante
esto, la otra parte se percatará de ello de ello, ganará confianza en sí mismo y elevará
el nivel de sus pretensiones.
La preparación de la negociación es fundamental para la consecución de los objetivos.
La habilidad del negociador está en llevar todo el proceso minuciosamente preparado
y previsto desde el principio hasta el final, sin dejar nada al azar. Si improvisamos
sobre la marcha nuestros argumentos para defender nuestros intereses, estaremos
cometiendo un error, ya que no podremos escuchar activamente a la otra parte y
averiguar así sus preferencias, intereses, puntos fuertes y débiles.
En la preparación de la negociación la parte habrá de identificar con claridad sus
intereses y priorizarlos, prever los del contrario, generar razonamientos objetivos
que puedan ayudar a encontrar criterios comunes, tener soluciones preparadas para
las distintas cuestiones que se planteen, sopesar la situación relacional con la otra
parte y la conveniencia o no de conservarla y mejorarla, tener localizados los posibles
problemas de comunicación o generar ideas sobre comunicación con la otra parte,
reflexionar sobre la forma de los posibles acuerdos, y si, llegado el caso, el arreglo
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 15
no pareciera viable, haber meditado una posible alternativa al acuerdo negociado de
ambas partes.
En definitiva, el resultado de la negociación será más óptimo cuanto mejor se haya
preparado dicha negociación.
IV.2. Fase de inicio y programación de la negociación
La fase de inicio contiene tres objetivos primordiales, que son:
Conocimiento de las partes;
Establecimiento de un clima de confianza mutua entre ambas
Precisar las condiciones organizativas y “reglas del juego” que se utilizarán
durante la negociación.
En esta fase las partes realizan sus primeros contactos y dado que las partes suelen
tener distintas formas de afrontar la negociación, sería importante que pacten la
forma en la que van a negociar, cómo van a ser las reuniones, con que periodicidad,
durante cuánto tiempo, en qué lugar se van a reunir (la sede de uno u otro, el uso
alterno de las sedes, el uso de la sede de un tercero u otro espacio neutral...),…
Por otra parte, los negociadores deben concretar las cuestiones sobre las que se va
a debatir y la forma en la que se realizarán las reuniones, quienes participarán en las
mismas, si irán o no representados o asesorados (asesor jurídico, técnico o
financiero), y cuantas cuestiones estimen pertinente.
Con respecto al lugar en el que deban celebrarse las reuniones, habrá de tenerse en
cuenta que cuando se realiza en la sede de una de las partes, ésta cuenta con la
ventaja de controlar el espacio y la tranquilidad de sentirse en casa, pero por otra
parte puede estar ofreciendo información a la otra parte dependiendo de cómo se
prepare la sala de reuniones, además de contar con cierta limitación a la hora de
cortar las negociaciones, al menos de una manera elegante.
El entorno físico donde se realice la negociación también tiene su importancia; el
tamaño de la sala o de la mesa, la disposición de los sitios, la temperatura, , la
presencia de agua y otros alimentos (indica una voluntad positiva en cuanto al
acuerdo), etc.; ya que indicativo del interés o no en la negociación.
Así, la simetría de las partes también es un elemento positivo en la negociación: si
una de las partes va a acudir con uno o varios asesores, es conveniente que la otra
lo sepa previamente, para diseñar su propia forma de actuación.
Durante la primera toma de contacto éste será uno de los temas a abordar.
El momento inicial de la negociación será el ideal para establecer un buen clima de
comunicación y de claridad en las comunicaciones entre las partes.
IV.3. Fase de negociación
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 16
Ésta sería la propia fase de negociación, en la que las partes explorarían los intereses
y las opciones para las cuestiones a negociar.
IV.3.a. Las propuestas en la negociación
En toda negociación es normal que se vayan modificando las posturas iniciales,
realizando nuevas propuestas y contrapropuestas, procurando así, una aproximación
entre las partes.
A la hora de escuchar las propuestas de la otra parte, existen algunas reglas
fundamentales:
- No interrumpir la exposición. Escúchalas hasta el final y luego hacer las preguntas
necesarias encaminadas a conocer con exactitud los puntos que no hayan quedado
claros. Cuando interrumpimos una propuesta puede que dejemos de oír algo
importante que iban a proponernos. Las personas solemos poner una concesión al
final de la propuesta, y una interrupción puede eliminar esa concesión. Además, la
interrupción suele originar antagonismo e irritación o la otra parte.
- Analizar cada propuesta escrupulosamente. Si fuese necesario, solicitar tiempo para
estudiarlas y contestar sólo cuando se esté preparado.
- Es posible que surjan dificultades de comunicación y puede ser conveniente resumir
la posición de la otra parte antes de responder.
- Se debe tener claro:
Los elementos sobre los que nunca podremos negociar.
Los elementos que estamos dispuestos a negociar.
Si las partes no tienen voluntad de negociar o modificar nada de lo propuesto, no
habrá posibilidad alguna de avance.
- Cuando le llegue el turno de exponer su propuesta, el negociador:
Habrá de ser persistente en sus objetivos principales, pero en su caso varía
la forma de defenderlos.
Deberá prestar atención y tomar nota de las propuestas que le haga la otra
parte.
Las propuestas iniciales, son las que surgen de la fase de la discusión y constituyen
una respuesta previamente estudiada por un negociador a lo que ha aprendido de su
opositor a través de la discusión y de las señales de este. Generalmente las
propuestas iniciales suelen ser exploratorias, con el fin de no forzar demasiado a la
otra parte y que se rompa de inicio la negociación.
Muchas veces, resulta aconsejable que las propuestas iniciales se presenten como
propuestas condicionadas con el fin de facilitar el intercambio (“Si ustedes aceptan
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 17
las siguientes condiciones: 1…2…3…, nosotros estamos dispuestos a ofrecer
1…2…3…”).
La forma de optimizar la presentación de una propuesta está en separar ésta de las
explicaciones y justificaciones que contiene. Si se mezclan la propuesta con la
explicación o justificación pueden parecer una disculpa. Si lo parece y la otra parte
piensa que dudamos de ella, tratara de obligar a hacer concesiones.
Es necesario presentar las propuestas con seguridad, ya que las vacilaciones, rodeos,
titubeos o el tono de voz, pueden hacer que la otra parte se pueda oponer a nuestra
propuesta.
IV.3.b. El intercambio de propuestas
A medida que se realizan movimientos de aproximación, las propuestas son mucho
más elaboradas, con el fin de ir avanzando hacia un posible acuerdo. Además dichas
propuestas deben incluir puntos que puedan ser modificados o intercambiados con la
otra parte.
Antes de realizar cualquier concesión convendría tener en cuenta tres cosas:
Qué valor tiene nuestra concesión para la otra parte
Cuánto nos va a costar
Qué queremos a cambio.
En todo caso, un negociador debe estar preparado para recibir y dar propuestas.
En general, como se ha señalado anteriormente, es constructivo para las
negociaciones entre personas que van a tener contacto posteriormente, y cuya
«fama» va a ser conocida por otros en el futuro, el cumplimiento de la máxima de
no ser duro con las personas, pero sí con los intereses que afecten a las partes. Como
se verá, el uso de tácticas duras contra la otra parte suele suponer limitación de
opciones y menor ganancia mutua a corto y largo plazo.
En toda negociación las partes intentarán conocer hasta donde está dispuesto a
aguantar la otra parte antes de abandonar. Esto le permitirá establecer lo que se
conoce como “zona de posible acuerdo” (ZOPA). Cuando se conoce el precio de
abandono de la otra parte (el máximo por el que un comprador estaría dispuesto a
comprar, o el mínimo por el que un vendedor vendería) la negociación no tendría
ningún tipo de problema. Pero, lo más lógico es que las partes intentan no dejar
señales de su precio de abandono, es más lo ponen mucho más cercano a fin de que
la otra parte se aproxime a sus pretensiones.
La primera oferta que se lanza suele ser el punto de partida y suele llevar a las partes
a negociar en la zona cercana a dicha primera oferta. Pero por otro lado, las partes
casi nunca quieren realizar la primera oferta, por miedo a situarse en una zona menos
conveniente que la que pudiera diseñar la otra parte. En general, se recomienda
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 18
realizar una primera oferta si se tiene suficiente información de la situación propia,
posibles alternativas y el conocimiento apropiado sobre los intereses y necesidades
de la otra parte.
En cualquier negociación pueden aparecer intereses distintos a los puramente
económicos (vender caro o comprar barato), las partes deben buscar esos intereses
ajenos, mostrando los propios, para de esta manera poder generar soluciones válidas
para ambas partes.
Para localizar los intereses escondidos tras las posiciones de las partes, el negociador
ha de entablar una comunicación positiva con la otra parte, comprobando la
corrección de las presunciones sobre los intereses de la otra parte. Para que ello sea
posible, la información ha de fluir en ambas direcciones.
Que las partes sean capaces de producir soluciones creativas, se genera una vez que
conocen los verdaderos y más profundos intereses que las mueven y su priorización.
IV.3.c.Las concesiones
Tradicionalmente, se ha pensado que las concesiones pueden resultar útiles para
conseguir que las negociaciones se pongan en marcha, ya que las mismas dejan ver
buena predisposición para negociar, facilitando la comunicación con el oponente.
Esto, realmente no tiene por qué ser así, ya que ello puede indicar debilidad y hacer
que la parte contraria denote falta de fuerza y convicción, incrementando de esa
manera su codicia. Si las concesiones se hacen con excesiva precipitación y facilidad,
esto mismo puede hacerle sospechar.
A continuación, proponemos una serie de consejos prácticos sobre las concesiones:
- No aceptar la primera oferta, ya que la parte contraria se sentirá ridícula si su
primera oferta es aceptada de forma inmediata.
- No incluir concesiones en la oferta inicial, ya habrá tiempo de concederlas o
que te las soliciten.
- No está de más llevar contabilizadas las concesiones propias y las de la parte
contraria.
- Pregúntale si es una buena idea hacer esta concesión en este contexto
particular.
- Permitir que la otra parte realice la primera concesión, principalmente en las
cuestiones importantes.
- Reservar espacio suficiente para negociar y hacer concesiones. En el caso de
negocios de compra-venta, empezar alto (Vendedor) o bajo (Comprador).
- Reservarse las concesiones. Nunca es mejor que tarde y tarde es mejor que
ahora. El valor de las concesiones sube con el tiempo. Cuando más tiempo su
oponente tenga que guardarlas, cuanto más tienen que luchar por ellas, tanto
más valor tendrán y muchos más lo apreciarán.
- Intentar sacar algo por cada concesión que se realice. Todas las concesiones
deben de estar atadas y condicionadas ¿Si te doy … o hago …, harías tu …?
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 19
- Procurar hacer concesiones cuesten poco o nada realizarlas, pero tienen valor
para la parte contraria o viceversa, unas condiciones que cuesten poco al
oponente, pero que tienen mucho valor para ti.
- Crear inconvenientes a la parte contraria, los cuales puedes resolver a cierto
precio.
- Ser cauto a la hora de indicar cuáles son las prioridades, deseos o demandas
que se desean obtener. De lo contrario, el adversario puede darle mucha
importancia, en caso que las otorgara, aunque dichas concesiones supusieran
un mínimo esfuerzo para él.
- Prever cuanto costarán las concesiones realizadas, especialmente a largo
plazo (algunas concesiones, aunque parezcan pequeñas, pueden suponer en
un contrato a largo plazo, una importante carga económica).
- En ocasiones, antes de cerrar el acuerdo, se pueden revisar algunas
concesiones hechas en el transcurso de las negociaciones. Dicha revisión
indica al oponente que has llegado a tu última concesión y podría convencerle
que es mejor aceptar ahora, antes que tu oferta se rebaje más.
IV.4. Fase de cierre y consecución de acuerdos
La finalidad de la negociación es llegar a un acuerdo. Al igual que cuando hablábamos
del cierre en la venta, también en la negociación debe hacerse en forma clara, segura
y con firmeza, y para que el acuerdo aceptado debe satisfacer las necesidades de
ambas partes. En cualquier caso existen dos tipos de cierre:
Cierre por concesión. Es la forma más frecuente en las negociaciones; supone
finalizar la fase de intercambio ofreciendo una concesión para conseguir un acuerdo.
Cierre con resumen. Al terminar la fase de intercambio se realiza un resumen de
todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando las concesiones que
hemos hecho por nuestra parte y subrayando lo ventajoso de llegar a un acuerdo
sobre los puntos pendientes.
Cierre con descanso. Se realiza tras la última oferta, ofreciendo tiempo para
considerar las ventajas y las alternativas del desacuerdo
Cierre con ultimátum. Es más drástico y arriesgado que los anteriores, y consiste en
plantear a la otra parte una alternativa radical: o se aceptan ciertas condiciones o se
da por terminada la negociación, y en su caso se prevén ciertas consecuencias
negativas. Antes de utilizarlo hay que tenerlo muy claro, ya que su marcha atrás se
antoja complicada.
Cierre disyuntivo. Consiste en presentar a la otra parte la elección de dos soluciones,
ambas dentro de unos límites. Su ventaja es que da a la otra parte cierta libertad de
elección.
En toda negociación son fundamentales los movimientos estratégicos, la forma en
que éstos sean realizados y como se responda a los de la otra parte, determinará el
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 20
éxito o fracaso. El principal objetivo en toda negociación no es únicamente llegar a
un acuerdo válido y satisfactorio, sino conseguir el mejor de los acuerdos posibles.
La finalidad del cierre es lograr el acuerdo, y conseguir dicho acuerdo, es lo que va a
condicionar nuestra manera de cerrar.
Para que la propuesta de cierre sea aceptable, debe ser creíble y satisfacer un número
suficiente de necesidades de la otra parte. Además, debe presentarse de tal forma
que quede clara la determinación de no hacer más concesiones y que lo que le
interesa a la otra parte es cerrar un acuerdo en ese mismo momento.
El cierre ha de presentarse de forma que parezca que se está al límite y casi es
preferible no alcanzar un acuerdo. Pero, si no se quiere aceptar un “no acuerdo” por
la otra parte, por existir aún margen más que suficiente de negociación, se puede
plantear el cierre como peligroso para nuestros intereses.
Los acuerdos a los que se llegue se documentarán de la forma que las partes deseen;
es posible que se trate de acuerdos verbales o escritos, y éstos a su vez pueden
reflejarse en contratos, reglamentos, convenios...
IV.4.I. El contrato
Lo más fiable es que tras cerrar la negociación es que lo acordado quede plasmado
por escrito, de esta forma, el momento más importante de la negociación es la firma
del contrato, donde de manera explícita quedan recogidos los principales aspectos
tratados en la negociación.
El contrato es el documento más importante dentro del proceso de negociación
debido a que regula las relaciones comerciales, financieras o tecnológicas como
factor de garantía y de seguridad jurídica que tiene en cuenta las fases de una
operación, los posibles riesgos y su solución. Es más que aconsejable realizarlo por
escrito y contribuye a resolver las polémicas al establecer los derechos y obligaciones
de las partes firmantes del mismo. Debe ser redactado con claridad, sin
ambigüedades y preciso en términos y condiciones.
Como elementos necesarios que debe contener un contrato podemos citar:
1. Identificación jurídica de las partes.
2. Objeto del contrato.
3. Concesiones a realizar (pagos con sus formas, compromisos, acuerdos,…).
4. Lugares donde se realizarán las acciones (pago, acción de hacer o no hacer,…).
5. Fechas o plazo de entrega o realizaciones pactadas.
6. Condiciones pactadas ( de embarque, transporte, seguro,…).
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 21
7. Características técnicas y calidad si las hubiere.
8. Supervisión a ejecutar.
9. Cláusulas de fuerza mayor.
10. Cómo y dónde dirimir las discrepancias.
11. Firma de las partes.
Cláusulas que pueden incluirse en el contrato
1. Penalizaciones y bonificaciones.
2. Confidencialidad
3. Exclusividad
4. Garantía de debido cumplimiento
5. Condiciones de entrega
6. Causas de fuerza mayor
7. Resolución de disputas
8. Terminación del contrato,…
IV.5. Fase de monitorización y revisión
Cuando los acuerdos contienen obligaciones de tracto sucesivo, se suelen reflejar
formas de monitorización del cumplimiento o incluso de revisión de los acuerdos
pasado un tiempo, sobre todo cuando se puedan producir cambios con respecto a la
situación inicial (sirva como ejemplo, los préstamos sujetos a modificación del tipo
por variación del Euribor).
Incluir a las personas que negociaron el acuerdo principal dentro de las encargadas
de la de monitorización o revisión añadirá valor a los efectos del acuerdo.
V. Dificultades en negociación
Pese a que la negociación sea planteada como un método de cooperación para la
ganancia mutua, es evidente que en muchas ocasiones la negociación no tendrá
éxito.
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 22
En primer lugar, es posible que alguna de las partes, o ambas, perciban que la
fórmula adecuada de resolución del conflicto no es la negociación.
V.1. El poder, los derechos y los intereses en la solución de conflictos o toma de
decisiones
Ya nos hemos referido a la forma tradicional de solución de conflictos; la persona que
detenta el poder impone su solución (autocomposición). Aun en los casos en los que
la imposición de la solución sea posible, en muchas ocasiones se negocia,
principalmente para preservar la relación con la otra parte o terceros.
Evidentemente, el poder de las partes tendrá sus efectos en la negociación.
También pueden acudir las partes a otras formas de resolución de conflictos o toma
de decisiones, conforme a derecho, a través de la decisión de un tercero, árbitro o
juez. Incluso en los casos en los que las partes deseen mantener su situación fuera
de los tribunales, el derecho produce su efecto en el acuerdo o decisión.
V.2. Dificultades estructurales
Entre los obstáculos a la negociación se encuentran las situaciones difíciles
producidas por dificultades interpersonales y por dificultades estructurales; las
internas serían las relativas a las personas en sí; su actitud, forma de confrontar los
conflictos, la interacción entre los operadores negociadores, el uso de tácticas dificiles
por parte de los negociadores, etc. Este tipo de dificultad puede darse, por ejemplo,
cuando un negociador quiere ganar todo sin hacer concesiones, cuando un
negociador no deja hablar al otro, ejerce amenazas, cancela citas, llega tarde, es
agresivo en su abordaje del asunto...
Cuando hablamos de dificultades estructurales nos referimos a que la situación dificil
en la negociación viene dada por cuestiones externas, es decir, aquellas que existen
dadas por las circunstancias.
Una dificultad estructural no se puede atribuir a la actitud de nadie; son elementos
de la negociación externos a las personalidades y estilos de los individuos que se
sientan en la mesa (MNOOKIN).
El poder en la negociación puede ser una realidad que suponga una dificultad
estructural, pero también una percepción de una de las partes provocada por la otra,
por lo que la diagnosis de la situación en la preparación de la negociación será
trascendente.
La capacidad del negociador para afrontar dificultades estructurales se encuentra
limitada, normalmente no podrá incidir en el cambio de dicha estructura, pero a veces
será posible hacerlo, por ejemplo respecto del ámbito de la relación entre las partes
y la reputación del negociador con poder; posiblemente no sea positivo que el
negociador actúe imponiendo su poder para futuras negociaciones con la otra parte
o respecto de terceros que conozcan su reputación agresiva.
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 23
En todo caso, la búsqueda del interés común puede posibilitar la negociación
satisfactoria, incluso en las negociaciones con dificultades estructurales.
V.3. Dificultades interpersonales
Fuera por tanto de los «fracasos estructurales» (se intentó la negociación pero una
de las partes impuso su poder o sus derechos, no hubo tiempo para desarrollar la
negociación, las vías de comunicación no eran adecuadas...), las negociaciones fallan
principalmente debido a cuestiones emocionales.
La falta de comunicación es el primer obstáculo al que tienen que enfrentarse las
partes; la percepción personal y diferente de cada uno de los operadores supone una
distinta interpretación de los datos y una diferente actuación o reacción, que puede
ser evidente con personas de bagaje cultural diferente.
Una de las reglas básicas para la preparación y desarrollo de la negociación consiste
en «separar a las personas del problema». La tendencia natural suele ser a identificar
una posición con una persona, adjudicando motivos espurios a dicha persona por
defender determinada posición. El análisis de la negociación basada en los intereses
supone distinguir las posiciones de los intereses, y la búsqueda de los intereses
ocultos de la otra parte, lo que permite distinguir entre lo que alguien pide y por qué
lo pide, permitiendo el respeto de la otra parte ante su posición.
Son estrategias que dificultan la negociación el mercadeo, estrategias de
compromiso, insultos personales, amenazas y advertencias, explotar y disminuir
ofertas...
El uso de técnicas o tácticas difíciles supone una forma de abordar la negociación
que, en general, no genera ganancia mutua ni la continuidad de la relación entre las
partes afectadas: la consecuencia de su uso suele ser la reacción poco colaborativa
de la otra parte, que a su vez utiliza técnicas difíciles, entrándose en una dinámica
negativa de difícil reorientación: el diagnóstico pasa a ser reacción, los intereses se
rearticulan en posiciones, reclamar valor parece preferible a crear valor, los datos
ambiguos pasan a ser conclusiones definitivas...
El impacto de las tácticas duras es mayor del que se pudiera considerar: nos ponen
fuera de lugar, amenazan nuestra autoestima o sentido de capacidad o competencia,
explotan nuestros puntos llevándonos a reacciones emocionales, y, sobre todo,
tienden a estrechar nuestra percepción de las opciones. El ego de las partes,
concretado en la necesidad de salvar la autoestima o de no sentirse ganado, etc.,
desempeña un importante papel en el fracaso de las negociaciones.
Como reacción, cuando una de las partes utiliza una táctica dura, la otra suele
escoger una de estas tres opciones: rendirse, abandonar o jugar al mismo juego.
Es más recomendable responder a las tácticas difíciles a través del poder
intrapersonal, construyendo tácticas de forma interna y externa.
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 24
En general, la estrategia básica será reenfocar en los intereses de las partes, para
posibilitar generar opciones y llegar a acuerdos.
Es muy ilustrativo el esquema del círculo del valor desarrollado por Patton (Vantage
Partners) y Bordone, que estructura los siete elementos en tomo a un círculo donde
se encuentran los intereses, las opciones y los criterios de legitimidad.
Si las partes se encuentran fuera del círculo del valor, han de ser reconducidas a
éste, es decir, a trabajar sobre sus intereses y opciones, usando criterios objetivos,
a través de la comunicación y la relación con la otra parte.
VI. La conducción de la negociación por el mediador
El mediador dentro de su tarea debe facilitar la comunicación y negociación entre las
partes de una disputa. Por ello es fundamental que sepan ayudar a las mismas a
entender mejor la situación y a la parte contraria.
Para conseguirlo, deberá procurar que las partes sean capaces de identificar sus
intereses y hablen sobre ellos. Deberá conseguir que cuenten lo que verdaderamente
les importa y quieren conseguir para resolver, o por lo menos mejorar, la situación.
No es de extrañar, que los verdaderos intereses no tengan nada que ver con las
posiciones o posturas de las partes. Descubriendo los intereses, el mediador, sabrá
qué es lo que quieren las partes de verdad, y a partir de ahí podrá ayudarlas a
conseguirlo. El mediador, por tanto, debe crear el espacio donde compartir
información, y se pueda hablar de manera franca y segura.
Dentro de toda esta vorágine en la que el mediador intenta sacar de las partes sus
verdaderos intereses, puede ocurrir que un negociador se aproveche de la labor
efectuada por el profesional, sacando información de la otra parte sin compartir sus
intereses propios.
La colaboración de una de las partes puede ser aprovechada por la otra que no
comparte su información, se sirve de la negociación, y utiliza la sinceridad del otro
en su favor. En este supuesto, el mediador le puede estar sirviendo para mejorar y
abusar de su posición. Por ello, el mediador, como profesional de la materia que es,
debe ser consciente de estas situaciones cuando se produzcan, evitando cuando así
sea la manipulación de la parte que pretenda servirse más que colaborar.
Todo esto se comprende extrapolando las situaciones a la teoría del juego. El dilema
del prisionero y conceptos matemáticos parecidos, pueden ayudarnos a comprender
los costes y beneficios de colaborar o competir en la mediación, y a saber cuándo se
puede utilizar cada estrategia.
Ahora iremos viendo qué podría ocurrir cuando incitamos a las partes a compartir
información en la mediación, y cómo podemos fomentar equilibrio en el intercambio.
De qué forma se puede reconocer negociadores abusones y advertiremos del
desarrollo de sus técnicas.
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 25
VI.1. La teoría del dilema del prisionero
La teoría del dilema del prisionero, que vimos anteriormente, nos ayuda a entender
la situación. El dilema del prisionero es el ejemplo más típico de lo que intentamos
explicar. Supongamos que detienen a dos personas por delitos menores que les
costarían a cada una dos años de cárcel. La policía sabe que han cometido uno peor,
pero necesitan pruebas.
Si ambos delatan al otro por el delito mayor irán seis años a la cárcel. Si uno delata
y el otro no, el delator irá un año por colaborar y el otro irá diez años por el delito.
Teniendo en cuenta que los prisioneros no pueden comunicarse entre ellos (están en
habitaciones separadas) ¿qué harán?
En el juego del dilema del prisionero no es necesario que uno gane y otro pierda,
sino que ambos pueden ganar juntos o perder juntos también. Es un juego donde las
partes libremente pueden cooperar o no, y los jugadores sólo intentan maximizar sus
beneficios sin importarles lo de la otra parte. El juego sólo tiene un turno y no está
permitida ni la comunicación entre las partes ni los acuerdos previos. Recordemos el
cuadro:
Prisionero 1
no delatar delatar
Prisionero 2
no delatar (-2,-2) (-10,-1)
delatar (-1,-10) (-6,-6)
- El que “delata” gana al que “colabora”.
- Cuando ambas partes “delatan” se produce un equilibrio.
- La única forma de asegurarse no perder totalmente es “delatar” al otro.
- El equilibrio producido con “delatar-delatar” no es el más óptimo, puesto que
cabría mejorar ambas posiciones.
- El resultado final del juego es que aunque ambas partes ganarían más “no
delatando”, ambas partes tienden a “delatarse” para asegurarse un resultado
aunque éste no sea el más óptimo.
Por suerte, en la negociación verdadera existe más de un turno. Como ya dijimos al
principio de la unidad, Axelrod incorpora al juego del dilema del prisionero más de
un turno, aunque si prohíbe la comunicación y acuerdos previos. Axelrod estudió un
gran número de estrategias para jugar el juego del dilema del prisionero con más
que un tumo. Quedó demostrado que las estrategias que colaboran tienen más éxito
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 26
a lo largo del tiempo que las estrategias basadas en la traición. Encontró que la
estrategia «Tit for Tat», del psicólogo experto en teoría de juegos Anatol Rapoport,
es la que proporciona más éxito cuando el juego consta de varios tumos, y el número
de turnos es desconocido.
El mediador puede usar esta estrategia para enseñar a las partes a negociar mejor,
paso a paso. Esta estrategia ganadora se resume aquí tal como se propuso para
abordar el juego del dilema del prisionero.
La estrategia se basa en lo siguiente:
1) si la parte no es traicionada, siempre coopera;
2) si la o parte es traicionada, también traiciona;
3) la parte perdona rápidamente;
4) la parte puede competir contra el oponente varias veces. Tener varias
oportunidades de competir contra el oponente le da a la parte la oportunidad de
recuperar posibles pérdidas.
Las posibles pérdidas que haya podido sufrir una parte, por haber «colaborado» al
inicio de la negociación mientras su oponente le «traicionaba», pueden quedar
enjugadas aplicando la estrategia “Tit for Tac” de Rapaport.
Recordemos que las estrategias hostiles y codiciosas consiguían menos puntuación
que las estrategias amables que colaboran. Axelrod demostró que la puntuación es
más alta cuando ambas partes colaboran. Aplicando esto, el mediador debe alentar
a las partes a colaborar en la mediación aunque exista la posibilidad de que una parte
«traicione».
Aplicando la estrategia «Tit for Tat» de Rapaport, la colaboración debe de ser mutua,
si no, la parte «traicionada» debe tomar represalias para que la otra parte no se
aproveche. La conclusión que debemos extraer del dilema del prisionero, es que es
necesario, para que ambas partes ganen, crear un ambiente que propicio para la
negociación, y también defenderse cuando no se encuentre colaboración por la otra
parte.
VI.2. La necesidad de compartir información en la negociación
La mediación debe activar a que las partes compartan información para de esta
forma, juntas, sean capaces de buscar soluciones a sus controversias que sean
favorables a ambas. Para ello, será necesario cerciorarse de que la colaboración es
mutua en beneficio de una negociación limpia.
Debemos tener en cuenta que la negociación en sí, es más ventajosa que lo que se
pueda extraer del dilema del prisionero. Ya que en la negociación las partes si pueden
comunicarse entre ellas y también pueden establecer acuerdos sobre cómo actuar.
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 27
El mediador debe intentar que el diálogo se base en los intereses verdaderos de las
partes y para ello les exigirá, al inicio del procedimiento, que sean honestas y francas.
Las partes deben comprometerse al inicio de la negociación a actuar de manera
colaborativa, en aras de encontrar un posible acuerdo.
De esta forma, la mediación afronta y solventa, en principio, los problemas que
surgen del dilema del prisionero de falta de comunicación y de acuerdos previos que
predispongan a la colaboración.
Además de ello, la mediación cuenta con numerosas ventajas que devienen de la
comunicación entre las partes, que sin duda, favorece que fluya una cantidad mayor
de información, extremo que por otra parte puede hacer más frágil a la parte que
más haya aportado.
Para que los intereses de las partes sean satisfechos, es requisito imprescindible que
sean identificados. Pero, por otra parte, el mediador ni puede ni debe hacer
preguntas, ni llevar el debate de manera que una de las partes pueda quedar
desprotegida. Existe alguna información que un negociador puede y debe mantener
en secreto, ya que no todo es compartible. Aunque ambas partes estén totalmente
dispuestas a negociar de manera colaborativa, no es necesario que compartan toda
la información. Es totalmente legítimo, por ejemplo, esconder el límite que uno está
dispuesto a ofrecer o aceptar. Por ello, es legítimo compartir una cantidad de
información adecuada para conseguir satisfacer los intereses de cada parte. De esta
forma, la información debe ser compartida de forma escalonada, y sólo si la otra
parte también lo hace en la misma medida.
Cuando una o más partes no están negociando de manera colaborativa, es aún más
urgente cuidar la franqueza del diálogo. Algunos negociadores buscan exactamente
la información que puede facilitar un mediador y el proceso abierto y franco de la
mediación. El mediador no debe hacer preguntas e intervenciones que dejan
expuestas y desprotegidas a las partes. También debe percibir cuándo una de las
partes está usando el diálogo colaborativo de otra parte para su propio fin.
Una parte puede simular estar colaborando con el objetivo de aprovecharse de la
información que le ofrece la otra. En este supuesto, está negociando con el único fin
de obtener sus propios intereses y no para ambas partes satisfagan sus pretensiones.
El mediador debe estar pendiente y darse cuenta, actuando inmediatamente evitar
la situación de desequilibrio que se esté produciendo. Puede decirle con claridad a la
parte la estrategia que está realizando, o hacerlo en sesión privada. También puede
negociar sobre cómo llevar adelante la negociación sin usar las tácticas, y en el peor
caso, puede dar por terminada la sesión de mediación.
Existen indicios que señalan que una parte está explotando la información de la otra
son:
Que sólo una parte cede y la otra no.
Que sólo una parte da información y la otra no.
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 28
Que use tácticas manipuladoras tendentes a recoger información para luego
manejar a la otra parte.
Sirva como ejemplo, el negociador que simula falta de poder para cerrar un acuerdo,
habiendo exprimido con anterioridad toda la información y concesiones de la otra
parte. Una vez comprueba que la otra parte ha llegado al límite sin que esté dispuesta
a ceder más, alega estar de acuerdo pero ha de consultarlo con otra persona. La
persona consultada, según la estrategia manipulativa, no estará de acuerdo con lo
que habrá de seguir negociando. Esta táctica puede ser prevista por el mediador,
preguntándoles a las partes al inicio de la mediación si tienen autoridad de negociar
un acuerdo, y pidiéndoles que precisen el tipo y límite de autoridad que tienen. Otra
posibilidad es dejar claro que si la persona consultada con poder para cerrar el
acuerdo de negociación, rechaza el posible acuerdo, al volver a la mesa de
negociación se parte de cero. Esto evita que se aproveche del que sigue cediendo.
VI.3. El dilema del negociador (competir o cooperar)
David Lax y James Sebenius han señalado que la negociación distributiva e
integrativa son dos caras de una misma moneda. Esto es lo que ellos denominan el
dilema básico del negociador. Afirman que existe una clara e inseparable tensión
entre los movimientos cooperativos de las partes para crear valor en forma conjunta
y con ello enmarcarse en un proceso de negociación integrativa, y los movimientos
competitivos en los cuales cada parte pretende mejorar su posición a costa del otro,
lo que conocemos como Negociación Distributiva o de "tipo suma cero".
Como recordaremos, la negociación distributiva se planteaba como un combate en
el cual yo gano lo que la otra parte pierde. El objeto de la negociación no se amplía,
es decir, no aumenta; por lo que la suma algebraica total debe ser cero.
El dilema del negociador es otro concepto que el mediador ha de tener en cuenta
para mantener la seguridad de la negociación y a la vez propiciar colaboración en la
mediación.
Aquí las tácticas utilizadas para reclamar valor (negociación adversarial) impiden la
creación de valor al alejar a la otra parte, por tanto los negociadores a menudo no
conseguirán ganancias mutuas. Si ambos negociadores emplearan tácticas que alejen
al otro negociador, al final el resultado será negativo para ambos, o al menos no tan
positivo. Es preferible conseguir algo menos que exponerse a perder. Aplicando esto,
el mediador puede y debe incitar tácticas que permitan a las partes negociar
ganancias mutuas, y dejar aparte estrategias en las que sólo se gana la antipatía de
la otra parte.
Resulta fundamental para que la mediación sea efectiva que la información que fluye
de las partes sea veraz y suficiente. Aunque puede ocurrir que un negociador rapaz
guarde su propia información y manipule la información de la otra parte para sus
propios fines. Esta situación plantea un dilema para el mediador. El mediador trabaja
con la tensión de descubrir intereses a la vez de la necesidad de resguardar la
seguridad de las partes y el proceso.
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 29
El dilema que enfrenta al negociador con su oponente se basa en las dos tendencias
que aparecen en toda negociación: la de crear valor de forma conjunta y la de
reclamar valor solo para una de las partes. Este dilema se resume con una pregunta:
¿Debo ser franco, honesto, creativo, colaborativo y no beligerante, o debo ser duro,
terco, astuto, rapaz y mentiroso?
En el cuadro siguiente podemos observar gráficamente las consecuencias del dilema
del negociador.
NEGOCIADOR 1
CREAR VALOR RECLAMAR VALOR
NEG
OCIA
DO
R 2
CREAR V
ALO
R
BUENO FANTÁSTICO
BUENO TERRIBLE
RECLAM
AR V
ALO
R
TERRIBLE MEDIOCRE
FANTÁSTICO MEDIOCRE
Un mediador experto en negociación puede resultar fundamental para dirigir con
eficacia la tensión del dilema del negociador. Tengamos en cuenta que un mediador,
a diferencia de un Juez o un árbitro, no tiene autoridad para imponer una solución,
pero si posee un gran potencial para facilitar la tensión entre crear valor y reclamar
valor.
En definitiva, el gran esfuerzo que hay que realizar en toda negociación, será el de
buscar maneras de agrandar el “pastel a repartir”, buscar maneras de que haya más
para distribuir, porque si uno de los negociadores está pendiente de cuánto se lleva
él, y cuánto se lleva el otro, y se vincula el concepto de “ganar” tradicional con el
concepto de la “pequeña tarta”, que es totalmente natural en las situaciones de
negociación, solamente podrá hacer una negociación distributiva, en donde se
distribuye lo poco que hay.
En resumen, debemos tener claro los conceptos:
– CREAR VALOR: Genera alternativas para beneficio mutuo. Todos ganan.
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 30
– RECLAMAR VALOR: Solo vale el trozo de tarta más grande. Lo que el otro pierde
yo lo gano.
– EL DILEMA DEL NEGOCIADOR: Conjuga las dos anteriores. Es la única estrategia
eficaz. “El buen negociador es aquel que sabe CREAR VALOR sin hacerse vulnerable
a los que RECLAMAN e identificar el momento justo para RECLAMAR”.
Quede claro pues, que existen dos posibles estrategias la de “Crear Valor”, que
genera alternativas para beneficio mutuo bajo la premisa de que todos ganamos y la
de “Reclamar Valor”, basada en el supuesto de que sólo hay un pastel a repartir y,
aumente o no su tamaño, lo que uno gana es a costa de lo que pierde el otro. El hábil
manejo del binomio es lo que hemos venido llamando el “Dilema del Negociador”:
como crear valor y repartirlo de manera que al final todos se sientan satisfechos.
VI.4. Protección de intereses propios.
Durante todo el tiempo que dure la mediación el mediador ha de procurar la creación
de un ambiente flexible y positivo. Pero, en ningún momento debe robarle poder a
una parte, o dejarla desprotegida con sus intervenciones. Dentro de la el mediador
nunca deberá pedirle a una parte deje al lado sus intereses para que la otra pueda
conseguir los suyos.
El mediador debe marcarse como objetivo que las partes negocien sus intereses de
forma flexible, lo cual, no quiere decir que deban ceder sus propios intereses en
beneficio de conseguir mejores relaciones con la otra parte. Sobre todo, cuando no
existe correspondencia por la otra parte.
Se puede dar el caso de que las partes decidan realizarse concesiones a cambio de
otras que satisfagan sus intereses, o ceder algunas prioridades para conseguir otros
intereses tras sopesar los costes de diferentes alternativas. En estos supuestos el
mediador está legitimado para ayudar a las partes a ahondar sobre la calidad de su
posible acuerdo. El mediador debe procurar que el trabajo entre las partes sea
colaborativo, y facilitar que las partes piensen en las necesidades y sentimientos del
otro. Esto, quede claro, no quiere decir que una parte deba poner las necesidades de
la otra por encima de las suyas propias.
Cuando hablamos de colaborar, no nos estamos refiriendo a que las partes cedan a
todo lo que les propongan, sino a intentar conseguir lo máximo, pero procurando
Un negociador que no preserva y no llega a satisfacer sus propios intereses, pero se
pliega a los intereses de la otra parte está “cediendo”. No debemos confundir ceder
con colaborar. Ceder plegándose a todo y renunciando a todo no es negociar. Para
negociar, se debe ceder algunos intereses a cambio de otros. Por ejemplo, en la
compraventa de un vehículo cuyo precio de partida es 12.000 €, se puede negociar
el precio hacia arriba o hacia abajo, si se paga al contado o en cómodos plazos, si se
contrata el seguro con tal compañía, si se incorporan al vehículo más equipamientos,
si se entrega a cambio otro vehículo y se valora de tal o cual manera,…
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 31
Debemos dejar claro lo siguiente:
No se puede decir que un negociador que cede en todo crea valor.
El que sin duda alguna crea valor es el negociador colaborativo.
Imaginemos un negociador que ha cedido en absolutamente todo. Posiblemente, una
vez terminada la negociación, se sienta utilizado, menospreciado, pisoteado y
hundido, con la sensación de haber cedido en todo sin conseguir nada a cambio; y
sobre todo con pocas ganas de mantener el acuerdo. Este tipo de acuerdos, no tiene
la misma calidad de otros que han sido elaborados a base de respeto e intercambios
mutuos, que han tenido en cuenta las prioridades y los intereses de cada parte,
siendo éstos últimos más estables y con más probabilidad de perdurar en el tiempo.
VI.5. Cómo conseguir la colaboración de las partes en la negociación
En la etapa de generar opciones el mediador debe crear un continuo dialogo donde
las partes colaboren, sin necesidad de estar cediendo o combatiendo. Lo normal es
que los mediadores se encuentren con que las partes combaten continuamente, o
que una se encuentre cediendo y otra pelee, o que las dos cedan.
El objetivo es facilitar de forma eficaz y segura la colaboración de las partes,
considerando los intereses de todos, y sin ceder de forma continua.
Intervenciones del mediador para favorecer la colaboración eficaz de las partes en la
negociación:
Cuando hay partes que se encuentran cediendo, y no protegen sus propios
intereses, accediendo de forma continua a los intereses de la otra parte. El
mediador ha de intervenir con el propósito de originar un acuerdo de calidad
y evitar el problema ético de facilitar que una parte se aproveche de la otra
con la ayuda del mediador. Inmediatamente debe buscar la forma de facilitar
que la parte partícipe con mayor capacidad.
Cuando hay partes que sólo se dedican a combatir y pelear, sin importarles
los intereses de la contraria, y únicamente buscan satisfacer sus propios
intereses. El mediador ha de intervenir con el propósito de:
- Mantener un espacio seguro para el diálogo.
- Humanizar la interacción entre las partes y rebajar la tensión
para crear un acuerdo más satisfactorio que los que se pueden
conseguir a base de contención.
- Comprobar sus intereses verdaderos para derivar a otro
proceso si no deben estar en la mediación.
¿Cómo puede conseguir todo esto el mediador?
En primer lugar, hay que tener en cuenta que las partes acuden a la mediación porque
la conversación que han mantenido anteriormente no les ha ayudado a solucionar su
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 32
problema. Tengamos en cuenta que pueden existir múltiples conflictos entre las
partes, emociones fuertes confrontadas, falta de información, malos entendidos,
personalidades contrapuestas, sentimientos de injusticia, intereses básicos
insatisfechos, y tensiones causadas por el sistema en el que operan, etc.
Todos estos problemas, pueden suponer barreras a la comunicación y a la
negociación efectiva, como también pueden serlo el no saber comunicarse o negociar
bien. Así, la mediación se presenta como una nueva oportunidad para eliminar los
obstáculos que entorpecen el logro del acuerdo. La función del mediador consiste en
eliminar o disminuir esos obstáculos y tender puentes para el entendimiento mutuo
y la exploración de alternativas.
El mediador intentará conseguir todo ello facilitando un ambiente y un diálogo distinto
al que están acostumbradas las partes, o sea, una nueva forma de hablar que permita
la comunicación. Los primeros instantes y momentos de interacción pueden
fundamentales para componer el escenario para el resto de la mediación.
VI.5.1 Mirar hacia el futuro
Cuando las personas se encuentran dentro del espacio de la mediación, lo primero
que hacen es hablar del pasado, quejarse de conductas pretéritas de la otra parte.
Las partes por lo general, llegan a la mediación quejándose de la situación actual y
la historia que las ha llevado a la misma.
El pasado está lleno de culpas, reproches, daños, errores, insultos, o mentiras.
El presente no pocas veces está plagado de contratos rotos, deudas impagadas,
problemas laborales,…, situaciones provocadas por conflictos no resueltos que
necesitan ser exteriorizados
El futuro, en cambio, no está esbozado todavía, y es a partir de aquí desde donde
las partes pueden construir una nueva situación.
Discutir durante la mediación de situaciones pretéritas es volver a revivir la misma
disputa que han mantenido las partes hasta la actualidad. Diálogo que no les ha
servido para solucionar sus conflictos.
En la mediación, sobre todo en la primera parte del proceso, es admisible que las
partes hablen sobre el pasado al exponer la situación. De hecho, es imprescindible
que las partes comenten y expongan las situaciones pretéritas vividas, las emociones
y sentimientos que les han acompañado.
Pero, una vez que han explicado y revivido las situaciones experimentadas en el
pasado, es necesario que el mediador no consienta a las partes regodearse en el
pasado, ni en las tensiones del presente.
Discutir y pleitear sobre el pasado lo pueden hacer las partes en el juzgado o en un
arbitraje, donde tienen que aportar pruebas y culpabilizar al adversario para que
alguien decida quién tiene la razón. La mediación es algo totalmente distinto. El
mediador no requiere ninguna prueba porque no tiene que tomar decisión alguna
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 33
(salvo abandonar la mediación). Las partes no tienen que convencer al mediador de
nada.
El mediador debe incitar a las partes para que miren y hablen del futuro desde el
inicio de la mediación, una vez que todas las partes han tenido la misma oportunidad
(en términos de tiempo, atención del equipo mediador, etc.), de expresar los hechos
acontecidos en el pasado.
Una vez expuesta por las partes la exposición de hechos, emociones, sentimientos,
afrentas, dificultades y malentendidos del pasado; el mediador habrá de realizar el
siguiente planteamiento a las partes:
“Hasta ahora en el proceso de mediación nos hemos centrado en los acontecimientos
que os han llevado a esta situación, y cada uno/a habéis expresado cómo habéis
vivido dicha situación. ¿Os parece bien que a partir de la próxima sesión nos
comprometemos a dejar el pasado, y a centrarnos en el modo de salir de esta
situación?”.
La técnica de mirar hacia el futuro también es utilizable a lo largo del proceso. El
mediador puede hacer uso de una gama de preguntas encaminadas a orientar el
sentido del diálogo hacia posibilidades y hacia el cambio, en vez de permitir que las
partes se obstruyan repitiendo sus historias. Hablar del futuro puede permitir que las
partes dejen de hablar sobre "lo que no quieren" y "lo que está mal" y empiecen a
considerar "lo que sí quieren" y "lo que sería ideal".
Por regla general cuando el mediador les pregunta a las partes sobre sus deseos para
el futuro, éstas tienden a dar respuestas positivas. Estas respuestas positivas y el
enfoque en el futuro ya empiezan a darle a la mediación un matiz de positividad y
esperanza.
Frases para ayudar a las partes a mirar hacia el futuro:
¿Cómo les gustaría que fuese ese esfuerzo entre ustedes?
¿Cómo le gustaría poder recordar esta mediación dentro de tres meses... en un año?
¿Cómo puede ser mejor la próxima vez?
¿Qué tipo de relación entre vuestras compañías sería la ideal para el futuro?
¿Qué sería posible?
¿Qué alternativas hay?
¿Cómo le gustaría estar viviendo dentro de tres o seis meses…?
¿Qué haría si no tuviera que bregar con esta situación?
¿Cuáles son sus deseos?
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 34
VI.5.2. Negociar en base a lo que las partes necesitan
Tal y como hemos venido indicando a lo largo de la presente unidad, las partes
pueden resolver sus disputas basándose en el poder, los derechos, o los intereses.
Las herramientas favoritas para una pelea basada en el poder son las huelgas, los
despidos, las imposiciones,... Los derechos son otorgados o limitados por leyes,
contratos, y normas institucionales entre otras posibilidades. El recurso favorito en
peleas sobre derechos es la amenaza judicial. El escenario para reclamar intereses
es la negociación. Pero no todo tipo de negociación es negociación basada en
intereses, como la que queremos promover en la mediación. Puede existir
negociación basada en poder, y negociación basada en derechos.
Las personas que suelen someterse a la mediación normalmente continúan la misma
estrategia que han llevado con anterioridad. Unos piensan que la mejor negociación
es la basada en derechos, otras la basada en el poder, y algunas personas tienden a
negociar por intereses.
Lo idílico en mediación es resolver disputas mediante un proceso de negociación
basado en los intereses de las partes. El mediador debe tratar el poder y el derecho
como dos criterios o temas más a tener en cuenta en la mediación. Tal es así que,
cualquier acuerdo basado en los intereses no puede ser contrario a derecho y debe
quedar dentro del poder de las partes, para que resulte viable su ejecución posterior.
Aunque el derecho y el poder son totalmente legítimos como bases para la
negociación, en la mediación se pretende incentivar la negociación basada en
intereses porque ofrece múltiples ventajas.
La negociación basada en los derechos y en el poder, ambas son procesos
adversariales y tienen un elevado coste. Requieren más tiempo, dinero, energía…,
buscan un vencedor y un vencido, no mejoran las relaciones entre las partes, y tienen
efectos nocivos como el estrés y la angustia entre las partes enfrentadas.
En cambio, la negociación basada en intereses rebosa ventajas. En ella se afrontan
asuntos sin sujeción a norma alguna, se abre la posibilidad de un diálogo colaborativo
en vez de confrontado, se cuidan las relaciones interpartes, hay flexibilidad en la
elaboración de los acuerdos, la incorporación de prioridades o preferencias, se
pueden adoptar criterios flexibles para tomar decisiones, acuerdos más satisfactorios,
y con una mayor probabilidad de cumplir los acuerdos por sentirse responsables del
acuerdo, y por no sentirse forzados por el poder del otro u obligados por un juez. La
negociación basada en intereses hace que las partes estén más satisfechas con el
resultado del proceso.
Para revertir la confrontación inicial en una conversación (negociación) basada en
intereses, el mediador debe averiguar los intereses subyacentes de las partes a
través de las demandas y comentarios realizados por éstas. Entre las técnicas más
ventajosas para lograr dicho objetivo están las preguntas y los resúmenes. Buscar
intereses subyacentes es una técnica imprescindible para el mediador, que puede ser
utilizada desde el principio hasta el final del proceso.
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 35
Preguntas para identificar intereses:
¿Cómo te gustaría poder sentirte en el futuro?
¿Qué te gustaría conseguir?.... ¿por qué es importante para ti?
¿Qué sería lo ideal?
¿Qué significa para ti poder conseguir lo que estás pidiendo?
¿Si consigues lo que pides, que intereses tuyos quedarán satisfechos?
Explícame... ¿Por qué es importante para ti conseguir eso?
¿Con qué sueñas?
¿Qué es importante para ti?
El mediador dirige su intervención hacia los intereses de las partes, entre otras cosas,
porque es posible finalizar una negociación y conseguir lo que uno ha demandado, y
quedar insatisfecho con el resultado. Cabe la posibilidad de que lo conseguido no sea
lo que verdaderamente necesita. Ello ocurre, sobre todo, cuando las partes llegan a
la mediación desde una confrontación basada en derechos y poder, entonces es
preciso mostrarles la posibilidad de que quizás necesitan más o algo diferente a lo
que les ofrecen sus derechos o lo que puedan conseguir ganando una batalla de
poder.
VI.5.3. Establecer criterios para la toma de decisiones
Por regla general, las partes envueltas en disputas formales se basan en criterios
objetivos para la toma de decisiones. Esto puede ser una buena idea, sin embargo,
las partes están acostumbradas, en sus conflictos de derechos y poder, a considerar
muy pocos criterios cuando proponen diferentes alternativas para solucionar sus
disputas. De estos criterios, el más corriente, y a veces el único presente, es la ley.
El mediador puede y debe hacer comprender a las partes que cabe elegir otros
criterios, aparte de la ley, para ayudarles a tomar decisiones más adelante durante
el proceso de mediación. Centrarse sólo en la ley delimita las posibles alternativas de
las partes y no cierra la puerta a considerar otra alternativas que pudieran ser más
satisfactorias. Las partes pueden ver la ley como uno de los criterios pero también
pueden elegir tener en cuenta otras cuestiones que consideran importantes, siempre
y cuando sean criterios lo más objetivos posible.
Los criterios cuanto más objetivos, menos dependen de la interpretación personal de
las partes. Los criterios subjetivos pueden ser igual o, incluso, más importantes pero
dependen más de la valoración de cada una de las partes. Y seguramente las partes
no hagan la misma valoración. Por ejemplo, lo que para una parte es justo, puede
no serlo para otra, por lo que podría ser más adecuado fijarse en criterios lo más
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 36
objetivos posible, y evitar en lo posible las estrategias que se presten a la subjetividad
de las partes.
La tarea del mediador básicamente es ensanchar el marco de posibilidades para las
partes, y asegurarse de que las definiciones sobre los conceptos y las cuestiones a
tratar resulten claras para las partes en conflicto.
Que las partes consideren criterios distintos a los legales ayuda a encontrar acuerdos
más flexibles. Cuando sólo se aplica la ley, las soluciones conllevan un ganador y un
perdedor. Pero cuando el mediador ayuda a las partes a agregar más criterios, existe
mayor variedad de acuerdos, acuerdos donde es posible intercambiar prioridades,
tejer las diferencias de intereses, y formular una solución más amplia e integradora.
Esta tarea de estructuración de un acuerdo entre las partes, basada en criterios
diversos, resulta una clara ventaja de la mediación porque en otros procesos,
especialmente en la negociación (adversarial) basada en derechos o poder, los
criterios para tomar decisiones son menos y más limitados.
Queda claro que tener en consideración otros criterios, además de la ley y el poder
de las partes, permite acuerdos más flexibles con mayores opciones de solución que
incorporen las necesidades de las partes conseguir que las partes a establezcan
criterios para tomar decisiones en los momentos iniciales de la mediación es
importante para los resultados del proceso, pues permite que el mediador se centre
en dichos criterios para mantener una visión positiva. Téngase en cuenta que a lo
largo de la mediación pueden volver a surgir disputas y discusiones, que la hagan
peligrar. Para relajar a las partes y girar el rumbo, el mediador puede centrarse y
recordar lo que las partes dijeron al principio que era importante para ellas.
Ayudar a las partes a establecer criterios para tomar decisiones en los momentos
iniciales resulta útil, ya que posteriormente puede ayudar al equipo mediador a
recordar a las partes lo que ellas mismas consideraban importante El siguiente
ejemplo, implica esta estrategia de establecimiento de criterios a priori, en el proceso
de mediación.
PARTE A: "Ya no me importa. ¡Estoy harto! No pago y si quiere que me denuncie a
ver si puede… ¡ya verás como ahora si se entera!
MEDIADOR: "Veo que estás agotado... ha habido poco avance, ¿no?... estas furioso
con esto, porque crees que es más de lo mismo ¿no?
PARTE A: " ¡¡no sabes!!"
MEDIADOR: "Si,…quieres gritar…"
PARTE A: "Es que no sé ya…”
MEDIADOR: " Tenías ilusión en que esto funcionará, ¿no?... y ahora no ves clara la
resolución, ¿es así?
PARTE A: "Es que así es imposible…."
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 37
MEDIADOR: "A veces cuando se avanza poco y las partes esperan más, se dan
situaciones desesperantes, como ahora. Vamos a ver, ¿qué alternativas tenemos?...
no pagar es una como has dicho…al principio hablabais sobre criterios que ambos
queríais tener en mente para guiar vuestras decisiones… ¿recuerdan?... ahí están
escritos en ese rotafolios de allí (señalando a una hoja grande de papel pegada en la
pared).”
PARTE A: "Si, si…"
MEDIADOR: (dirigiendo la mirada a PARTE B) "¿Siguen siendo estos criterios
importantes? Ambas partes dijeron que querían evitar la vía judicial. También dijeron
que era importante terminar pronto…
PARTE B: "Sí, lo son…"
PARTE A: " Jo…"
MEDIADOR: "¿Quieren seguir? Vamos a intentar algo diferente..."
PARTE A: "Bien…"
En este ejemplo, como en muchas negociaciones, la partes verdaderamente no están
buscando una pelea basada en derechos o poder, pero les cuesta trabajo seguir
adelante con su negociación. Lo que sucede es que se impacientan, pueden volverse
irascibles con la otra parte, y pueden desesperarse. El mediador debe guiarles
durante el proceso y éste muchas veces tiende a complicarse. Ayudar a las partes a
recordar su objetivo es una posible estrategia, como se plantea en el ejemplo
anterior.
VI.5.4. Creando una conversación nueva: Búsqueda de una dinámica positiva.
Una de las tareas del mediador es originar una conversación nueva que guíe a las
partes a salir de la situación de conflicto. Esto requiere a su vez desarrollar otra forma
de hablar, ya que las partes tienden a llevar a la mediación el lenguaje de procesos
adversariales. En la mediación se necesitan palabras que positivicen el ambiente.
Existen varias formas de positivizar el ambiente de la mediación y es positivo
aplicarlas durante el proceso de mediación. No es tarea fácil incorporarlas a procesos
formales y modelos de mediación ya establecidos, pero su desarrollo permite facilitar
y promover el progreso de la mediación.
Positivizar el ambiente consiste fundamentalmente en el desarrollo de una serie de
actitudes, tácticas y herramientas constructivas que tienden a mejoral el ambiente.
Para conseguirlo sería bueno plantear a las partes que pueden intentar algo que les
resulte novedoso y que transforme sus relaciones en el futuro.
Si un contendiente es agresivo, el otro responde generalmente con agresividad
(reciprocidad). Si se desarrolla una dinámica sin agresividad, cabe la posibilidad de
que los adversarios se puedan tranquilizar. Las partes pueden llegar con sus disputas,
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 38
sus rencores, sus reproches,… pero las intervenciones del mediador pueden facilitar
que las partes los dejen a un lado y se impliquen en la nueva dinámica del proceso.
Es posible, en algunos casos el mediador perciba que una parte necesita algo de
agresividad para protegerse de la otra parte, por lo que en ocasiones puede optar
bien por permitir la situación, o bien por procurar un cambio en el entorno que le
permita a dicha parte bajar la guardia.
Un ejemplo de esta situación sería que una parte amenace con un proceso judicial a
la otra sabedor de que es la única forma de que atienda a sus peticiones. Positivizar
el ambiente en ningún momento implica desproteger a una de las partes.
Ahora veremos algunas técnicas que el mediador puede utilizar para mejorar la
dinámica de la mediación. Son una serie de intervenciones, como las preguntas, la
paráfrasis basadas en intereses, la re-enmarcación de comentarios destructivos, el
empleo de palabras "limpias" como los adjetivos constructivos, las palabras
oportunas, recoger "regalitos" para facilitar reconocimiento entre las partes, y
finalmente cómo gestionar la ira.
Estas técnicas son utilizables en cualquier momento de la mediación y no sólo en la
fase de recogida de información, si bien esta es la etapa donde se dan más
oportunidades para usar estas herramientas.
VI.5.4.a. Cómo hacer preguntas
En el proceso de mediación existen distintos tipos de preguntas encaminadas a
conseguir diferentes objetivos. Las preguntas son una de las herramientas
fundamentales que tiene el equipo mediador. Les permite tender puentes en la
conversación para dirigir la atención de las partes a diferentes temas que deben
tratar las partes. Las preguntas son muy importantes, sobre todo, para averiguar y
confirmar los verdaderos intereses de cada parte. Existen distintos tipos de preguntas
con distintas finalidades u objetivos:
a) Preguntas abiertas: Se realizan para recoger la información que la parte quiera
dar. Son abiertas puesto que su finalidad es que se contesten con una respuesta
elaborada. Se hacen de tal forma que no resulta posible contestarla con un "sí" o
un "no".
Se emplean en muchos momentos de la mediación, para incitar a las partes a
hablar al comienzo de la mediación, para dar oportunidad a una parte más
reservada a participar, o bien para pedir una lluvia de ideas que ayude a generar
alternativas.
Son preguntas que facilitan que las partes hablen libremente, desarrollando una
respuesta elaborada. Permiten que las partes hablen más que con otro tipo de
preguntas. El objetivo de la pregunta abierta es conseguir que se facilite
información libremente. Frecuentemente, la pregunta que hace el mediador
formula el contexto en el cual debe de responder la parte. Esto puede hacer que
la pregunta abierta sea menos efectiva que si el mediador no le hubiera puesto
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 39
el contexto a la pregunta. Por ejemplo, analicemos el efecto de las siguientes
preguntas:
- "¿Qué temas y qué disputas quieren tratar ustedes aquí hoy?”
- "¿Qué les trae aquí?"
Las dos son preguntas abiertas pero sus efectos pueden ser dispares. La primera
pregunta propone el contexto para la respuesta de las partes y las partes
contestarán la pregunta que les ha hecho el equipo mediador. La segunda parece
la misma pregunta, sin embargo permite que las partes formulen su respuesta de
una manera totalmente diferente. En la primera pregunta, el mediador enmarca
la conversación. En la segunda pregunta, las partes tienen más libertad de hablar
sobre lo que desean.
Existen preguntas abiertas, que no son preguntas en realidad, sino palabras que
se usan en forma de pregunta y en lugar de ella:
"… bueno… cuéntame." o "… bien… contadme." (Mirando a las partes, levantando
las cejas, haciendo un gesto entre pregunta e invitación a hablar con la cara y
cabeza).
" ¿…y…?" (Mirando a las partes, levantando las cejas, invitándoles con un gesto
de las manos a hablar).
b) Preguntas cerradas: Se responden, por lo general, con un "sí" o un "no," o con
un dato específico como una cifra, una fecha, nombre, un lugar, o cualquier otra
respuesta concreta. Sirven para confirmar datos, para obtener información
concreta, y para verificar datos. Ejemplos,
- "¿Quien realizó el pago?"
- "¿Cuando lo realizó?"
- "¿Cuántas veces os reunisteis?"
Las preguntas cerradas sirven para confirmar información concreta. Se deben
evitar cuando las respuestas pueden encasillar a las partes en una posición rígida.
c) Preguntas para comprobar la realidad: Se utilizan para comprobar la realidad
cuando las partes tienen opiniones poco realistas sobre el caso y sus alternativas.
Permiten al mediador hablar sobre el tema de una forma no confrontada. Pueden
servir para que la parte reflexione sobre sus ideas, y a valorar por sí mismo la
validez de sus propuestas y actitudes.
- "¿Si acudes a la vía judicial, que costos implicaría?"
- "¿Entiendo qué consideras que el medio punto se traduce en 225.000 euros…
cómo lo calculas?"
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 40
- “ ¿Qué alternativas tienen si no se ponen de acuerdo?"
Las preguntas para comprobar la realidad son válidas para explorar la
probabilidad de algún tema y ayudan a que las partes reflexionen y valoren por
sí mismas sus propuestas y actitudes.
d) Preguntas sugestivas o hipotéticas: Sirven para ayudar a las partes a ampliar su
horizonte de posibilidades, y además ayudan al mediador a trasmitir sus ideas
mediante la inducción, sin que ello produzca los efectos perversos de la
proposición de alternativas. Téngase en cuenta que el mediador no debe imponer
la solución de un caso. Debe tenerse cuidado puesto que las partes pueden
percibir las propuestas del mediador como a favor de la otra parte
- "¿Han pensado conseguirlo de otra forma, o con otros proveedores, o hacerlo
vosotros mismos, u otra alternativa que les permita salir de esta parte del
problema?"
- "¿Y si no fuese así, sino al revés, o incorporando al otro también?"
e) Preguntas que aclaran: Solicitan más información sobre cualquier asunto, se
diferencian de las abiertas en que éstas van encaminadas a ampliar la información
previamente expuesta, a confirmar que se ha entendido, e incluso a demostrar
interés en la información expuesta.
- "¿Nos puedes ampliar un poco más el tema de…?".
- "¿Cómo dice usted que realizó el pago?".
f) Preguntas tendentes a encontrar intereses subyacentes: Buscan intereses
subyacentes, realizando preguntas directamente, o forman parte de una
paráfrasis o resumen de lo que ya se ha expuesto. La pregunta con la paráfrasis
pide que la parte confirme si lo que está diciendo el mediador es correcto. Con
esas preguntas el mediador quiere conocer cuáles son los verdaderos intereses
de la parte.
- "Entonces, si no he entendido mal lo que sobre todo te preocupa que todo esto
pueda perjudicar la imagen de la empresa, ¿es así?".
- "¿Que significa conseguir eso para ti?".
g) Preguntas que confirman: Sirven para destacar puntos de acuerdo, para
conseguir compromisos de las partes y para pasar a nuevas etapas de
mediación. Al igual que las preguntas de aclaración, también se sirven para
asegurarse de que el mediador ha entendido, o está interpretando bien lo que las
partes plantean.
- "¿Entonces entiendo que están de acuerdo en un aumento de un punto?".
- "¿Están dispuestos a seguir adelante con la mediación?".
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 41
h) Preguntas a evitar: Existen preguntas que pueden cercar a una parte en una
posición rígida, el mediador debe de evitar este tipo de preguntas ya que están
enfrentadas a la flexibilidad que debe mantener el proceso de mediación. Cuando
el equipo mediador se percate de haber realizado una pregunta que tiene este
tipo de efecto, puede admitirlo abiertamente y corregir su intervención. Los
siguientes son ejemplos de preguntas a evitar:
- ¿Por qué no le enseñaste los documentos como te pidió?"
- "¿No ves que tus sugerencias eran inapropiadas en el trabajo?"
VI.V.4.b. Paráfrasis basadas en intereses
Para realizar una paráfrasis el mediador escucha a las partes localizando los hechos
y los sentimientos, y luego realiza un resumen de forma empática. Cuando el
exposición lleva aparejada comentarios nocivos, la paráfrasis se llama re-
enmarcación.
La paráfrasis cumple diversas funciones en la mediación:
- Las paráfrasis se realiza por el mediador sin repetir textualmente la exposición de
las partes, pero respetando el contenido expresado por las partes.
- El mediador realiza cambios en las expresiones del mensaje con el objeto de captar
el sentido del mismo, pero sin añadir información que la parte no haya expresado.
- Sirve para sintetizar la información expuesta por las partes, recogiendo tanto los
hechos como los sentimientos expresados.
- La paráfrasis se realiza justo después del comentario expresado por la parte.
- El mediador puede realizar preguntas, después de parafrasear, al objeto de recoger
el mayor número de datos.
- La paráfrasis muestra beneficios tanto para el mediador y el proceso, como para
las partes que expresan la información, y también para la parte que escucha:
a) Para la parte que realizó el comentario:
- Puede desahogarse.
- Se siente oído.
- Se siente entendido.
- Le anima a seguir participando y colaborando en la mediación.
- Le proporciona la posibilidad de corregir lo que realmente quiso
decir.
- Ayuda a clarificarle sus propios intereses y a organizarlos.
b) Para la otra parte:
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 42
- Sirve como una transcripción de lo escuchado.
- Modela respeto hacia la otra parte al mostrarle como una
persona a la que se puede entender.
- Le precisa lo que realmente es importante para la otra parte.
- Le calma porque re-enmarca comentarios dañinos.
c) Para el mediador:
- Le ayuda a establecer y controlar los turnos de palabra.
- Se asegura de que comprende lo que quieren trasmitir las
partes.
- Le permite reducir un toda la información a lo verdaderamente
esencial.
- Le permite encontrar intereses subyacentes de las partes.
- Le ayuda a que se origine un diálogo basado en intereses y no
en posiciones.
- Le permite gestionar las emociones.
d) Para el proceso de negociación (mediación):
- Ayuda a prevenir el escalamiento del conflicto.
- Permite el respeto y la empatía dentro del proceso.
- Facilita una comunicación eficaz.
- Ayuda a que se puedan conseguir mejores acuerdos.
La paráfrasis conlleva empatía, o habilidad de ponerse en el lugar de otra persona, o
ser capaz de comprender cómo se siente otra persona. Hay que diferenciar empatía
de simpatía, entendida ésta como el compartir los mismos sentimientos que otra
persona. La empatía del mediador, en cambio, no requiere que se esté de acuerdo
con la parte, ni que tenga que creer la historia que le cuenta, sólo se entiende cómo
se siente quien lo está expresando.
VI.V.4.c. Re-enmarcación de comentarios destructivos
La re-enmarcación es una forma de paráfrasis empática. La paráfrasis se denomina
re-enmarcación cuando el comentario a parafrasear contiene algún aspecto nocivo.
Muchas veces las partes incluyen en sus exposiciones insultos, posiciones rígidas,
menosprecios, ultimátum,… y demás comentarios dañinos. Para la re-enmarcación
se emplea el mismo procedimiento que para la paráfrasis, pero además también se
le presta atención a la parte dañina.
La re-enmarcación tiene los mismos beneficios de la paráfrasis, pero además tiene
utilidad para controlar el escalamiento del conflicto, y gestionar las emociones
fuertes.
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 43
Cuando una parte está irritada seguramente el mediador habrá de realizar varias re-
enmarcaciones, rápidamente una detrás de otra según va hablando la parte que se
encuentra irritada. La re-enmarcación habrá de ser utilizada por el mediador cuantas
veces sean necesarias.
Con la re-enmarcación, la parte se siente escuchada y entendida. La irritación y la
ira de la parte pueden permanecer, pero el mediador puede intentar reducir la ira de
la persona y la tensión en la mediación. Cuando la situación está muy tensa, puede
ser necesario re-enmarcar todos los comentarios que se van diciendo entre las partes
para controlar de manera estrecha la dinámica y la conversación.
En ocasiones, los ataques pueden dirigirse contra el mediador. En este caso es mejor
no intentar defenderse, sino re-enmarcar los comentarios de la parte que los realiza
recogiendo sus dudas y preocupaciones.
La re-enmarcación requiere que el mediador sea capaz de reflejar el mismo nivel de
sentimiento que expresa la parte. Si una parte está muy irritada, por ejemplo, el
equipo no debe decir, "Te noto un poquito enojado…", sería más efectivo decir, “Te
noto muy enojado…” Del mismo modo, cuando una parte dice que la otra es un ladrón
mentiroso, el equipo mediador no puede decir "Entonces te falta un poco de confianza
en él…" sería mejor decir algo como, "de momento no tienes nada de confianza en
él". Para reflejar este nivel de intensidad del mensaje, el mediador se puede ayudar
del tono de su voz, adjetivos, la expresión de su cara, y gestos corporales. El
mediador además, ha de cuidar las palabras que utiliza para la re-enmarcación. Por
ejemplo, el mediador puede encontrar una forma más oportuna de decir, "Ah, te
sientes decepcionado y engañado por él, ¿no?". Esta puede ser la verdad exacta,
pero no resulta oportuno expresarla de este modo en la paráfrasis, quizás sea mejor
así, “Ah, te sientes enojado y cansado con él, ¿no?”..
VI.V.4.d. Adjetivos constructivos
No podemos decir que la lengua española no sea rica en vocablos. Para conseguir un
espacio positivo en mediación, es necesario el uso de palabras y términos que no
perjudiquen la dinámica entre las partes. Hay palabras y expresiones que producen
un efecto muy negativo en la conversación. Por otra parte, existen adjetivos que
usados por el mediador estratégicamente tienen un efecto idóneo para crear dicho
espacio en la mediación. El ambiente positivo que se persigue en la mediación
necesita el empleo de adjetivos favorables durante el proceso.
Tanto en la paráfrasis, como en la re-enmarcación se utilizan asiduamente adjetivos
para describir los sentimientos e intereses de las partes. Los adjetivos que emplea el
mediador se encaminan a narrar cómo se siente una de las partes, sin necesidad de
involucrar a la otra parte en dicha intervención. Se suelen dar adjetivos que por sí
mismos tienden a culpar a alguien ajeno a la persona que los emplea. Por ejemplo,
el adjetivo manipulado implica que hay alguien que manipula, y el adjetivo
amenazado implica igualmente que hay alguien que ha hecho una amenaza. Si el
mediador utiliza un adjetivo de este tipo, cabe la posibilidad de que la persona a la
que se está re-enmarcando no se percate del efecto negativo de la palabra, o incluso
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 44
que le guste por la connotación negativa. Seguramente a la parte a la que se alude
no le guste el efecto de la palabra, y puede incluso que tenga la percepción de que
el mediador se está acercando demasiado a la otra parte.
Si el mediador, en un momento dado, no encuentra un adjetivo adecuado, puede
utilizar varias palabras que sustituyan al adjetivo para describir los sentimientos o la
situación, o incluso usar un adjetivo que describe lo opuesto al adjetivo “destructivo”.
Por ejemplo, en vez de usar la palabra "abandonado," el equipo mediador puede
decir, "Te hubiera gustado sentirte acompañado y apoyado, es lo que me dices,
¿no?".
A continuación mostramos un listado puede resultar de ayuda para salir de esta
situación.
Constructivos Destructivos
Preocupado Humillado
Triste Manipulado
Dubitativo Utilizado
Cansado Engañado
Irritado Ignorado
Dolido Insultado
Desilusionado Amenazado
Mal Ninguneado
Enojado Decepcionado
Solo Abandonado
Harto Despreciado
Inseguro Abusado
VI.V.4.e. Palabras oportunas
En mediación, no sólo se utilizan adjetivos, también existen verbos y nombres
frecuentemente utilizados por las partes de forma nociva. Resulta muy útil cambiar
palabras nocivas por otras más neutrales o positivas y emplearlas de modo habitual.
Hay palabras que aunque no son nocivas en sí mismas, si son más propicias para un
ambiente adversarial que colaborativo. A continuación mostramos una serie de
palabras que pueden servir para sustituir a otras inoportunas.
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 45
Palabra Oportunas
Menos deseada Más conveniente
Tu versión Tu perspectiva
Yo demando Yo pido
Tu posición Tu interés
Pero Y (la palabra "pero" tiene el efecto de
borrar lo anterior)
El conflicto La situación
La disputa La situación que están viviendo
Una propuesta Una posibilidad
Un problema Un reto
Los enfrentados Las partes
El enfrentamiento El desacuerdo
VI.V.4.f. Recoger los gestos y comentarios positivos de las partes
A veces hay comentarios o gestos que hace una parte reconociendo algo bueno de la
otra parte. Se considera algo positivo, que además en la mediación que puede tener
el efecto de mejorar la dinámica. Estos comentarios y gestos resultan fundamentales
para el mediador porque estimulan y facilitan su trabajo.
El mediador que escucha un comentario o ve un gesto positivo de una parte a la otra,
de forma inmediata debe intervenir para resaltarlo y aprovechar las ventajas que
ofrece a la comunicación. Estos detalles no lo tienen las partes para que el mediador
se encuentre a gusto, pero si el equipo mediador no recoge y destaca el hecho, éste
pierde una gran parte de su efecto reconfortante para el proceso. Por ello, es muy
beneficioso que el mediador realice una intervención lo antes posible, para resaltar
el gesto o comentario. Si el comentario se encuentra dentro una exposición, el
mediador puede parafrasearlo y resaltarlo en su conjunto. Si es solo un gesto que
observa el mediador, puede simplemente nombrarlo o indicar que lo
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 46
Los gestos y comentarios se utilizan tanto para positivizar la dinámica con
comentarios positivos, como para que la otra parte lo vuelva a escuchar. También
tiene un importante efecto para la parte que lo expresa, porque se manifiesta que el
mediador también lo ha escuchado.
VI.V.4.g. Cómo gestionar la ira
Actuar en una negociación con ira de forma descontrolada hace sentirse mal tanto al
que la expresa como al que la recibe. La ira desbocada empeora la comunicación,
aumenta la distancia entre las partes, acrecienta la tensión, causa sentimiento de
decaimiento y baja autoestima, empeora el problema,…
En la mediación, la ira también anula la creatividad y la objetividad de las partes, y
les distrae de la negociación. Por ello, el objetivo del mediador está en ayudar a las
partes a mostrar las emociones sanas durante el proceso, sin la fogosidad que
acompaña las demostraciones de ira.
Expresar ira de modo descontrolado perjudica tanto al que la expresa como al que la
recibe, por lo que resulta importante gestionar la expresión oportuna de las
emociones.
El mediador debe controlar tanto las condiciones del entorno que sirvan para relajar
a las personas implicadas en la disputa (temperatura idónea, luz suficiente, espacio
óptimo,…), como sus intervenciones encaminadas neutralizar los efectos destructivos
de planteamientos que resultan agresivos para dichas partes.
El mediador puede:
- Asegurarse de que las partes se encuentran descansadas y tranquilas antes
de comenzar las sesiones, y evitar ofrecer bebidas estimulantes.
- Incidir sobre el estado mental de las partes, creando un ambiente positivo y
proporcionando ilusión y calma controlada a la situación, de modo que se
eviten los pensamientos negativos que pueden fomentar los ataques de ira
(la negociación centrada en intereses, la expresión de las posibilidades del
futuro, y la re-enmarcación de comentarios dañinos,…).
- Propiciar comportamientos tranquilizadores (por ejemplo con el tono de voz y
gestos no verbales).
- Contrarrestar los sentimientos de ira, prever descansos, usar sesiones
privadas, orientar hacia el futuro, usar una comunicación empática, mostrar
respeto, atender a los intereses subyacentes a la emoción, y destacar valores
compartidos por las partes,...
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 47
CURSO DE MEDIACIÓN CIVIL Y MERCANTIL
Copyright INATED-ESDERE, 2.018. Todos los derechos reservados. No está permitida la reproducción total o parcial de este
documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico,
mecánico o por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de INATED-ESDERE. 48
VII. Bibliografía
- COSTA, M., GALEOTE, P. y SEGURA M. – “ Negociar para convencer”
- HELENA SOLETO, EMILIANO CARRETERO MORALES y CRISTINA RUIZ LÓPEZ-
“Mediación y resolución de conflictos: Técnicas y ámbitos”
- LOURDES MUNDUATE,THELMA BUTTS GRIGGS, FRANCISCO J. MEDINA y
ROBERTO MARTÍNEZ-PECINO - “Guía para la Mediación Laboral”
- PEÑA YAÑEZ, M.A. –“El proceso de mediación, capacidad y habilidades del
mediador”.
- REAL FLORES, M.J., GARCÍA REAL, A., DIEZ DIEZ, A. y LÓPEZ BERDONCES,
A. - ¿cómo mediar en asuntos civiles y mercantiles?
- SOLETO, H.: “Manejar las diferencias de poder en las negociaciones”, Iuris:
Actualidad y práctica del derecho, n." 143,2009; “Conocer y dominar los
estilos de negociación”, Iuris: Actualidad y práctica del derecho, n." 137,
2009; - “La tensión entre comunicar el interés o esconderlo”, Iuris: Actualidad
y práctica del derecho, n. 150, 2010; y “La negociación entre Abogado y
Fiscal”, El Derecho y Fiscales, julio de 2009.