UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN
SEMINARIO
TRABAJO DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA SISTEMAS ORGANIZACIONALES
TEMA “EVALUACIÓN Y REDISEÑODEL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE EN LA
EMPRESA UNIVERSAL SWEET INDUSTRIES S.A.”
AUTOR VERA RONQUILLO JOSÉ FERNANDO
DIRECTOR DE TESIS ING. IND. SILVA FRANCO LEONARDO MSc.
2010 – 2011 GUAYAQUIL - ECUADOR
3
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta Tesis
corresponden exclusivamente al autor”.
..................................................................
Vera Ronquillo José Fernando.
C. I.: 091548272 – 3
4
DEDICATORIA
Esta Tesis está dedicada a mis padres, hermano y a Sandrita, quienes fueron
mi fuente de inspiración y apoyo para alcanzar una de mis metas más importantes
como lo es la obtención de este título profesional.
5
AGRADECIMIENTO
No fue fácil llegar hasta aquí ni tampoco lo será continuar todo triunfo y
logro requiere constancia y dedicación, pero sobre todo inspiración, y aquello se
obtiene solo cuando logras alcanzar las tres reglas básicas de la vida amor, fe y
esperanza es por eso que:
Agradezco a Dios a mis padres, amigos quienes hicieron posible que esto
que empezó como un sueño hoy tomara una forma real.
También agradezco a la empresa y de manera especial a Norma Mena,
Víctor Orellana y Javier Sandoval quienes fueron mis consejeros y amigos
incondicionales para llegar hasta donde estoy dentro de la compañía.
Gracias Universidad de Guayaquil, gracias Facultad de Ingeniería Industrial,
docentes por el conocimiento impartido durante el todo ciclo de estudios,
impartiendo valores.
Una vez más Gracias Dios Padre, Gracias Dios Hijo y Gracias Espíritu
santo.
Bendiciones a todos.
6
ÍNDICE GENERAL
Prologo 1
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÒN
No. Descripción Pág.
1.1. Antecedentes. 2
1.2. Contexto del Problema. 3
1.2.1. Datos generales de la empresa. 3
1.2.2. Localización. 4
1.2.3. Identificación Código Internacional Industrial Uniforme (CIIU). 4
1.2.4. Estructura organizacional. 4
1.2.5. Productos (Servicios). 5
1.2.6. Filosofía estratégica. 7
1.3. Descripción general del problema. 8
1.4. Objetivos. 9
1.4.1. Objetivo general. 9
1.4.2. Objetivos específicos. 10
1.5. Justificativos. 10
1.6. Delimitación de la Investigación. 11
1.7. Marco Teórico. 11
1.7.1 Marco histórico. 11
1.7.2 Fundamentación teórica. 12
1.7.3 Marco referencial. 17
1.8. Metodología. 17
7
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL
No. Descripción Pág.
2.1 Capacidades de producción: instalada y utilizada. 19
2.2 Mercado y Ventas. 20
2.3 Principales Procesos. 24
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
No. Descripción Pág.
3.1 Análisis interno de la empresa. 27
3.1.1 Cadena de valor. 27
3.1.1.1 Actividades primarias. 28
3.1.1.2 Actividades de apoyo. 41
3.1.2 Evaluación de Factores Internos: Fortalezas y debilidades
(Matriz EFI). 44
3.2 Análisis del entorno. 47
3.2.1 Análisis de atractividad (Modelo de 5 fuerzas de Porter). 47
3.2.2 Análisis PEST (Ambientes Político, Económico,
Social y Tecnológico). 50
3.2.3 Evaluación de Factores Externos: Oportunidades y Amenazas
(Matriz EFE). 51
CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO
No. Descripción Pág.
4.1 Identificación de problemas: origen, causa y efecto. 53
8
4.2 Integración de Matriz FODA: Estrategia. 55
4.3 Representación gráfica de problemas: Diagrama de Ishikawa. 57
4.4 Análisis de la frecuencia en la presentación de
Problemas: Diagrama de Pareto. 59
4.5 Impacto económico de problemas. 60
CAPÍTULO V
PROPUESTA
No. Descripción Pág.
5.1 Planteamiento de alternativas de solución. 64
5.1.1 Introducción. 66
5.1.2 Objetivo de la propuesta. 67
5.1.3 Justificativo. 67
5.1.4 Descripción de las alternativas de solución. 68
5.2 Costo de alternativas de solución. 75
5.3 Evaluación y selección de alternativa de solución. 79
CAPÍTULO VI
EVALUACIÓN FINANCIERA
No. Descripción Pág.
6.1 Plan de inversión y financiamiento. 80
6.1.1 Inversión fija. 80
6.1.2 Costo de operación. 81
6.1.3 Inversión total. 81
6.1.4 Plan de financiamiento de la propuesta. 82
6.2 Evaluación financiera. 84
6.2.1 Tasa Interna de Retorno. 85
6.2.2 Valor Actual Neto. 87
6.2.3 Tiempo de recuperación de la inversión. 88
6.2.4 Coeficiente beneficio costo. 89
9
6.2.5 Resumen de criterios económicos. 90
CAPÍTULO VII
PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA
No. Descripción Pág.
7.1 Planificación y cronograma de implementación. 91
CAPÍTULO VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
No. Descripción Pág.
8.1 Conclusiones. 92
8.2 Recomendaciones. 93
Glosario de términos. 94
Anexos. 95
Bibliografía. 111
10
ÍNDICE DE CUADROS
No. Descripción Pág.
1 Líneas de producción. 6
2 Inventario ABC. 14
3 Capacidad de la empresa. 19
4 Participación consolidada. 21
5 Costos de alquiler de posiciones secas en Guayaquil. 30
6 Registro de devoluciones en kg. Y dólares. 36
7 Registro de devoluciones en kg. Y dólares. 37
8 Recursos humanos. 42
9 Equipos y maquinaria. 43
10 Matriz de evaluación de factores internos (EFI). 46
11 Participación en el mercado. 48
12 Matriz de evaluación de factores externos (EFE). 52
13 Análisis de frecuencia de los problemas. 53
14 Matriz FODA. 56
15 Frecuencia de causas de devoluciones. 59
16 Análisis de frecuencia de causas de devoluciones. 59
17 Costos de los problemas. 61
18 Alternativas de solución. 65
19 Escala de valores para el factor terrenos. 69
20 Disponibilidad de terrenos. 69
21 Posiciones a almacenar. 70
22 Equipos y maquinarias. 72
23 Equipos y muebles de oficina. 72
24 Hardware y software. 73
25 Costo de la infraestructura contemplada en la alternativa de
Solución “A” . 76
26 Alternativa “A”. 77
27 Alternativa “B”. 78
28 Evaluación de alternativas. 79
11
No. Descripción Pág.
29 Inversión fija. 80
30 Costos de operación. 81
31 Inversión total. 81
32 Datos del crédito financiado. 82
33 Amortización del crédito. 83
34 Costos por intereses anuales del crédito. 83
35 Balance económico de flujo de caja. 84
36 Comprobación de la tasa interna de retorno. 86
37 Comprobación del valor actual neto. 87
38 Periodo de recuperación del capital. 88
12
ÍNDICE DE GRÁFICOS
No. Descripción Pág.
1 Cadena de logística. 9
2 Cadena de valor. 15
3 Cobertura por empresas. 22
4 Volúmenes de ventas por regiones. Año 2009. 23
5 Volúmenes de ventas por regiones. 23
6 Flujograma del proceso del operador logístico. 26
7 Cadena de valor. 27
8 Cadena de valor: logística de entrada. 28
9 Clasificación de posiciones alquiladas al operador logístico. 30
10 Posiciones secas por ciudad. 31
11 Posiciones por ciudades. 31
12 Cadena de valor: operaciones. 32
13 Cadena de valor: logística externa. 33
14 Participación por canales de salida año 2009. 35
15 Cadena de valor: marketing y ventas. 38
16 Ciclo de vida del producto. 39
17 Cadena de valor: servicio post – venta. 40
18 Participación de productos en el mercado. 48
19 Matriz de fuerzas competitivas de Porter. 49
20 Diagrama de Pareto. 54
21 Diagrama causa y efecto. 58
22 Diagrama de Pareto en kg. 60
23 Tiempo de recuperación del capital. 88
13
ÍNDICE DE ANEXOS
No. Descripción Pág.
1 Croquis de Universal Sweet Industries S.A. 96
2 Estructura organizacional USI. 97
3 Estructura organizacional Dpto. Logística. 98
4 Orden de pedido. 99
5 Diagrama de análisis del proceso actual. 100
6 Diagrama de operaciones. 101
7 Ciclo Del Proceso. 102
8 Red Logística Actual. 103
9 Plano de la Bodega de USI. 104
10 Localización del terreno para centro de distribución. 105
11 Plano del centro de distribución propuesto. 106
12 Fotos De Un Centro De Distribución. 107
13 Red Logística Propuesta. 108
14 Diagrama de análisis del proceso propuesto. 109
15 Diagrama de Gantt. 110
14
RESUMEN Tema: Evaluación y rediseño del sistema de almacenamiento, transporte e indicadores de Gestión de Universal Sweet Industries S.A. Autor: Vera Ronquillo José Fernando.
El objetivo de la presente tesis de grado es: Evaluar el sistema de almacenamiento, transporte e indicadores de gestión en el Departamento de Logística de Universal Sweet Industries S.A., para reducir el porcentaje de devoluciones y atrasos en la entrega de productos. Para efectuar el diagnóstico de la situación actual de la empresa, se ha analizado la cadena de valor, análisis de atractividad (matriz de las cinco fuerzas competitivas de Porter), matrices EFI, EFE y FODA, utilizando además, flujogramas, cuadros y gráficos de pastel y de barras, identificándose a través del diagrama de Ishikawa, los principales problemas que afectan a la organización, que corresponden al aumento de las devoluciones y del bajo nivel de satisfacción de los clientes, ocasionado por el Operador Logístico y por el Operador de Transporte, pero teniendo mayor incidencia el primero en mención, según el Diagrama de Pareto, generando un 7% de devoluciones, con una consecuente pérdida económica de $110.223,17. La alternativa de solución escogida para reducir el impacto de la problemática identificada, se refiere a la implementación de un centro de distribución que incluya el mantenimiento del mismo y un procedimiento técnico para la distribución de productos a los canales de comercialización respectivos, es decir, que las actividades logísticas serán realizadas por la propia empresa, sin incluir al operador logístico, lo que reducirá costos en dicha tarea y disminuirá el índice de devoluciones en un 3,5%. Se ha determinado un monto de $655.574,78, que corresponde a la inversión total de la propuesta, correspondiéndole el 91,44% ($650.502,78) a la inversión fija y 8,56% a los costos de operación anual ($60.864,00); el capital a invertir se recuperará en un tiempo de 3 años y 5 meses, cuando la vida útil de los activos es de 10 años, generándose una Tasa Interna de Retorno (TIR) del 28,31% que al ser comparado con el 12% de la tasa de descuento considerada en el análisis genera un Valor Actual Neto (VAN) de $956.051,80 que indica factibilidad económica, por este motivo se considera conveniente la puesta en marcha para la aplicación de la propuesta.
………………………………….……. …..................................................... Vera Ronquillo José Fernando Ing. Ind. Silva Franco Leonardo
C. I. 091548272 – 3 Tutor
15
PRÓLOGO
La presente tesis de grado tiene el propósito de evaluar el sistema de
almacenamiento, transporte e indicadores de gestión en el Departamento de
Logística de Universal Sweet Industries S.A., para reducir el porcentaje de
devoluciones y atrasos en la entrega de productos, para lo cual ha sido necesario
utilizar las herramientas de Ingeniería Industrial correspondientes al campo.
Las fuentes principales del estudio están basadas en los registros internos de
la empresa Universal Sweet Industries S.A. y textos especializados en el área de
Sistemas Organizaciones, además de la observación de los procesos de la
organización con el Operador Logístico.
El trabajo se divide en dos partes: la primera parte que trata sobre la
identificación de problemas, sus causas y efectos, bajo el uso de técnicas como la
cadena de valor, del análisis FODA y de los diagramas de Ishikawa y de Pareto; y,
la segunda parte que es el análisis de las soluciones, su cuantificación y evaluación
económica – financiera, mediante indicadores como la Tasa Interna de Retorno
(TIR), Valor Actual Neto (VAN) y tiempo de recuperación de la inversión.
El primer capítulo describe los objetivos, justificativos y metodología de la
investigación; el segundo capítulo se refiere al análisis de la logística de
operaciones; en el tercer capítulo se efectúa el análisis de la cadena de valor, en la
cuarta unidad se elabora el diagnóstico de la situación actual; el quinto capítulo
describe la propuesta que se basa en la implementación de un centro de
distribución que evite a la empresa tener que invertir en un Operador Logístico, en
el sexto capítulo se lleva a cabo la evaluación financiera de la propuesta para
conocer el beneficio que genera y el tiempo de la recuperación de la inversión; el
séptimo capítulo se refiere a la puesta en marcha de la propuesta, finalmente se
exponen las conclusiones y recomendaciones del estudio, seguido de la
elaboración de anexos, glosario y bibliografía.
16
CAPÍTULO I
GENERALIDADES
1.1 Antecedentes
Cuando arribaron a Guayaquil los hermanos Juan Bautista y Emilio Segale,
nadie imaginó que se convertirían en artífices de una de las más grandes industrias
alimenticias de nuestro país y una de las 25 más grandes de Latinoamérica.
En el año de 1889, adquirieron una pequeña fábrica llamada La Universal, y
al poco tiempo tales productos como el chocolate en barra, las galletas con doble
sabor, entre otros se convirtieron en los preferidos por los habitantes del Guayaquil
antiguo. En 1906, se une a los hermanos Segale, su primo Domingo Norero
Cerruti, creando la sociedad Segale Hermanos y Cía.
En 1911, el Señor Emilio Segale retorna a Italia, cediendo su participación al
señor Domingo Norero, creándose hacer casi cien años, la sociedad Segale Norero
S.A.
En 1927, se construye una nueva planta y se forma La Universal Segale
Norero y Cía.
En 1969, se inaugura en el sur de Guayaquil, la planta de Galletería, Waffers
y coberturas de chocolates (Bañados), quedando la producción de Fideos,
Caramelos, Toffees, Chocolates y Cocoas en la otra Planta, localizada en el centro
de Guayaquil.
En el año 1993 La Universal es adquirida en su totalidad por el Dr. Domingo
Norero Bozzo.
17
A finales de 1996 La Universal vende 12 marcas y su planta de Galletas,
Bañados y Waffer a la Multinacional Nestlé, convirtiéndose en una las
transacciones más importantes realizadas en el Ecuador.
En Febrero de 1999, La Universal vende el total de las marcas de galletas a
la Multinacional Nestlé y se concentra en la producción y distribución de fideos,
caramelos, toffees y chocolates, Bañados, Cocoas, y semielaborados de cacao.
La planta cerró a inicios del 2002 por falta de liquidez de los anteriores
dueños, y en septiembre del 2005 fue adquirida por lo que hoy es Universal Sweet
Industries a los ex empleados por unos 6 millones de dólares, con los cuales ellos
recibieron sus liquidaciones. Asimismo, Nobis hizo una inversión adicional para
volver activa nuevamente la fábrica que lideró la producción de dulces durante
mucho tiempo.
1.2 Contexto del problema
Se contextualizará el problema, mediante la presentación de datos generales
de la empresa y del problema en el Departamento de Logística, donde se delimita
la presente investigación.
1.2.1 Datos generales
Universal Sweet Industries S. A. es una de las empresas más grandes del
país, que se dedica a la producción de bienes alimenticios y de confitería, teniendo
más de cien años de posicionamiento en el mercado nacional.
Esta empresa ha puesto en funcionamiento una planta para la fabricación de
chupetes y chicles, aumentando así sus líneas de producción y la gama de
productos que oferta a sus consumidores.
En el siguiente subnumeral se describirá todo lo relacionado con la ubicación
de la empresa.
18
1.2.2 Ubicación
La empresa se encuentra localizada al sur de la ciudad de Guayaquil,
provincia del Guayas, específicamente en las calles Eloy Alfaro 1103 y Gómez
Rendón. (Ver anexo No. 1).
UNIVERSAL SWEET INDUSTRIES S.A.
Ubicación: Geográfica
Ciudad: Guayaquil
Provincia: Guayas
Parroquia: Ayacucho
Dirección : Eloy Alfaro 1103 entre Gómez Rendón y Maldonado.
1.2.3 Identificación con el CIIU
La empresa está clasificada con el código No. 3119 de la Clasificación
Industrial Uniforme, inherente a las industrias chocolateras y de confitería.
En el siguiente numeral se describe la estructura organizacional.
1.2.4 Estructura organizacional
Toda organización debe desarrollar sus actividades a dentro de un marco
jerárquico a través del cual las actividades deben desarrollarse de forma ordenada
y con criterio basados en el buen desempeño de cada una de sus partes o
departamentos implicados.
La misma debe estar lo más explícita posible, de tal manera eliminaremos
malos entendidos y las tareas deben plenamente definidas entre si; de esta manera
será mas precisa y responsable toda actividad que conlleve a la organización a
estar en lugares estelares dentro de un mercado competitivo y globalizado. (Ver
anexo No. 2).
19
En cuanto a la organización del Departamento de Logística de Universal
Swett Industries, éste se puede apreciar en el anexo No. 3.
En el anexo correspondiente se puede apreciar la estructura organizacional.
Las funciones del personal que labora en el Departamento de Logística, son
las siguientes:
Jefe de Suply Chaing. – Es el responsable por la planificación, dirección,
administración y control de las actividades del Departamento de Logística.
Responsable de Bodega de Materia Prima. – Son los encargados de manejar
los registros y el sistema SAP con el que se trabaja en las bodegas de materia
prima.
Ayudantes de Bodega de Materia Prima. – Son los trabajadores que reciben
las materias primas, ayudando en la estiba manual o con montacargas.
Responsable de Bodega de Producto Terminado. – Son los encargados de
manejar los registros y el sistema SAP con el que se trabaja en las bodegas de
producto terminado.
Ayudantes de Bodega de Producto Terminado. – Son los trabajadores que
reciben los productos terminados, ayudando en la estiba manual o con
montacargas.
Además del personal que labora en la Bodega de la empresa, se citan los
trabajadores del Operador Logístico, que son 5 en total, y cumplen funciones de
control y de verificación de los canales de distribución.
En el siguiente numeral se describe todo lo relacionado a los productos y
servicios de la empresa.
1.2.5 Productos (Servicios)
Los productos que elabora la empresa en la línea de confitería se presentan
en el siguiente cuadro:
20
CUADRO No. 1
LINEAS DE PRODUCCIÓN.
Área Productos
Caramelos Duros
Menta Glacial Leche Miel
Ye - Ye Fresa Ye - Ye Naranjilla Ye - Ye Mandarina
Caramelos Blandos
Zumo Naranja Zumo Limón Zumo Fresa Zumo Piña
Tropical Piña Tropical Banano Tropical Coco
Tropical Limón Delicia
Chocolateia
Manicho Mini Manicho
Osito Mini Osito
Croqueta Manicho Bombón Surtido
Gianduia
Modificadores De Leche Cocoa Universal
Galleteria Rikura Chocoanimalias
Bombones Rellenos Huevito Maraschino Huevito Banano
Fuente: Departamento de Ventas. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
Entre los productos más conocidos de la compañía se citan: Manicho, Palito,
Bombón surtido (Bombón leche y Gianduia), Croquetas (Superior, Manicho,
Menta.), el polvo modificador o también llamado cocoa en diferentes
presentaciones como son: (15, 12, 180, 200, 450, y 500 gr.)., Según su necesidad y
mercado; También contamos con la línea de caramerlería con la cual se elaboran
21
una gran y extensa gama de caramelos ya sean Duros o Blandos como son: Menta
Glacial, Fresa Universal, Ye – Ye (Mandarina, Fresa, Naranjilla), Leche Miel;
conocidos como caramelos duros por su textura y características organolépticas;
Bambolina, Crema Rhun, Zumos, Tropicales y Toffes Dobles; Como caramelos
blandos por su textura y características organolépticas. También se elaboran los
bombones relleno o más conocidos como “Huevitos”, en diferentes
presentaciones
Cabe indicar, que se han desarrollado líneas como: Chicle (Menta Glacial),
Bombón manicho, Chupetes (Ye – Ye); actualmente están en periodo de
desarrollo.
Cabe señalar que Universal Sweet Industries S.A. es una empresa cuyo
objetivo de mercado no solamente es a nivel nacional, sino, que ya cuenta con
participación internacional, en mercados como: Colombia, Perú, Panamá, EE.UU.
España, dejando así, en alto el nombre de nuestro país Ecuador.
1.2.6 Filosofía estratégica
Misión:
“Incrementar permanentemente la percepción de valor de sus productos en el
mercado, trabajando con procesos seguros, responsables con el medio ambiente,
preservando la calidad del producto durante la cadena de abastecimiento en un
ambiente de trabajo satisfactorio y estable para nuestros colaboradores”
Visión:
Ser una organización orientada a satisfacer y supera las expectativas de
nuestros consumidores tanto en sus necesidades funcionales como
emocionales.
Que basa su crecimiento en el desarrollo de sus marcas orientada al mercado
de consumo masivo de golosinas.
22
Que busca liderar todas las categorías y mercados en los que participa
Que considera que la excelente calidad de sus productos es una condición no
negociable.
Que considera al talento humano como su principal contribución.
Que busca generar utilidad en forma eficiente y creativa.
Somos una organización que basa todas sus acciones en los valores.
Valores Corporativos de Universal Sweet Industries:
Fe en el País y Compromiso con su Desarrollo
Excelencia en Servicio al Cliente
Trabajo Eficaz y Cooperativo
Creatividad y Rentabilidad Empresarial
Responsabilidad Social
En el siguiente numeral se describe todo lo relacionado a la descripción de
los problemas.
1.3 Descripción General de los Problemas
La empresa presenta altos costos logísticos, derivados de las frecuentes
devoluciones y atrasos en la entrega de productos, que traen como consecuencia,
faltantes o sobrantes del producto terminado, generándose pérdidas económicas.
Actualmente, quien maneja el área logística de la empresa, es un Operador
Logístico que se encarga del almacenamiento, transporte y distribución del
producto terminado, sin embargo, el nivel de satisfacción del cliente es muy bajo,
debido a los problemas mencionados en el párrafo anterior que serán analizado
posteriormente.
Se estima que las causas de este problema, se encuentran en la Logística de
entrada y de salida, puntos que serán de mayor relevancia a la hora de realizar la
presente investigación.
23
GRÁFICO No. 1
CADENA DE LOGÍSTICA.
Fuente: Porter Michael. Ventaja Competitiva. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
Los costos de Almacenamiento es un tema diario, actualmente USI cuenta
con un sistema de OUTSOURSING cuyo servicio está asignado a la empresa
proveedores de los servicios logísticos, que es el operador logístico a nivel
nacional, este ayuda con este campo, a nivel macro; actualmente la empresa
también cuenta con el sistema TAT (tienda a tienda), para lo cual se cuenta con la
participación de otro Operador Logístico, pero a nivel micro TAT. USI cuenta con
dos centros de abastos como son: Quito y Guayaquil.
Adicionalmente los costos de transporte por transferencia de una bodega a
otra, embarques, exportaciones es un tema que se lo lleva muy cuidadosamente
debido al riguroso control que esto exige y en lo cual vamos a irlo desarrollando
paulatinamente basándonos en oportunidades de mejoras que presentará el análisis
FODA.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo General
Evaluar el sistema de almacenamiento, transporte e indicadores de gestión en
el Departamento de Logística de UNIVERSAL SWEET INDUSTRIES S.A., para
reducir el porcentaje de devoluciones y atrasos en la entrega de productos.
LOGÍSTICA DE ENTRADA
PROCESO DE FABRICACION
LOGISTICA DE SALIDA
DISTRIBUCION TAT (TIENDA A TIENDA)
24
1.4.2 Objetivos Específicos
Recopilar información acerca de las actividades que realiza el Departamento
de Logística.
Analizar las actividades del Departamento de Logística, mediante técnicas
ingenieríles.
Elaborar un diagnóstico que permita la identificación de las causas que
generan los problemas y la cuantificación de sus efectos.
Elaborar una propuesta técnica para añadir valor a las actividades del
Departamento de Logística.
Evaluar la factibilidad técnica-económica de la propuesta.
1.5 Justificativos
La presente investigación se justifica por las siguientes razones:
Permitirá reducir el número de devoluciones.
Evitar los frecuentes atrasos en la entrega de producto.
Maximizar el nivel de satisfacción de los clientes.
Reducir las pérdidas económicas por faltantes o sobrantes de producto
terminado.
Reducir costos de distribución.
La investigación de este tema sirve para determinar las causas
directas/indirectas y enfocar una solución óptima. Los resultados de todo este
estudio ayudarán para una evaluación cualitativa y cuantitativa de todo el sistema
logístico y de almacenamiento, que actualmente lo lleva un operador logístico; por
tanto, conllevará a establecer nuevos retos para la compañía y para los
colaboradores, al final todos ganan si se minimizan los costos.
Los nuevos beneficios tienen como objetivo adjunto brindar un aporte
logístico más confiable y seguro brindando a los consumidores productos de la
más alta calidad, en el tiempo justo y la cantidad deseada.
25
1.6 Delimitación de la Investigación
La presente investigación estará delimitada en el centro de expendio de
producto terminado, considerando al producto Manicho, como el de mayor
relevancia en la presente investigación.
1.7 Marco Teórico
1.7.1. Marco histórico
La confitería es el arte de elaborar dulces, los cuales fueron llevados al
continente europeo por Alejandro Magno, quien llevó una serie de preparados
(dulces) con agua y azúcar, que tenían un gran sabor, motivo por el cual se
extendió y popularizaron los confites a toda Europa y a los lugares que ellos
conquistaron, incluso a América.
En América, los aborígenes también disfrutaron de ciertas variedades de
dulces, así por ejemplo, se conoce por historiadores que los Aztecas usaron el
cacao en diversas clases de dulces y lo popularizaron en otros pueblos, con los que
tuvieron roce, de esta manera, la confitería se origina en la antigüedad.
Por lo general, la mayoría de elaborados de dulces, se prepararon en la
antigüedad, con base en los siguientes ingredientes: chocolate, miel, azúcar, agua,
harina de maíz (maíz molido).
A veces se incluían otros ingredientes autóctonos propios de cada región, por
ejemplo, en América se incluía ciertas frutas propias de este continente de
América.
En los actuales momentos representa una industria que genera fuentes de
trabajo para millones de personas a nivel mundial, y, para miles de personas en
nuestro país, ya sea por la elaboración de los mismos, su distribución,
comercialización e incluso por el propio consumo.
26
1.7.2. Fundamentación teórica
En un entorno como el actual, tan competitivo las empresas se establecen un
lineamiento con camino a la excelencia y donde la base primordial debe de ser la
satisfacción del cliente, mediante estudios estadísticos dictaminar cada una de las
necesidades primordiales del mismo y lograr su entera fidelidad, cuya satisfacción
de base, es el valor agregado que se le adhiere al producto. Y Universal Sweet
Industries se presta para ello, al cual será sometida mediante un estudio técnico.
Michael Porter (2000) considera:
Lo que hoy entendemos como logística es un concepto tan
antiguo como la guerra; en un principio las guerras
consistían básicamente en ataques de tribus, las cuales
posteriormente regresaban al hogar, pero mas tarde cuando
se dieron cuenta que la cantidad de combatientes eran
mayores fue entonces cuando se formaron los ejércitos y se
establecen campamentos y por lo tanto requieren (agua,
comida, armas, reemplazo, médicos, caballos, etc.). Alguien
debe proporcionar estas cosas y es entonces cuando aparece
el tema logístico. Ya en el siglo XIX Clausewitz habla de la
preparación para la guerra, específicamente del tema
logístico; pero la excluye como parte de la guerra. Para el
solo existía la estrategia y la táctica. (Pág. 66).
Washington Martínez (200) considera:
Blanchard, Benjamín (Industrial Norteamericano):
“Logística es el proceso de planificación implementación y
control de un eficiente costo efectivo de flujo y
almacenamiento de materias primas, bienes intermedios,
productos terminados e información atinente, desde su
lugar de origen al lugar de consumo, con el propósito de
satisfacer los requerimientos del usuario.”
27
Sociedad de Ingeniería Logística (USA): “Logística es el
arte y ciencia de administrar, dirigir y desarrollar
técnicamente actividades concernientes a los
requerimientos, diseño y provisión de recursos para
apoyar objetivos, planes y operaciones.”
Stone, Charles (Profesor Norteamericano): “Logística es
el arte y ciencia de determinar necesidades, obtenerlas,
distribuirlas y finalmente mantenerlas en una condición
operativa durante toda su vida.”. (Programa de
capacitación dictado por: CORCEM). (Pág. 24).
Ahora bien en tiempos actuales hablar de logística es hablar de la eficiente
tranferncia de productos desde el lugar de manufactura hasta el lugar de su
consumo en un costo razonable mientras se provee de un aceptable servicio para
los clientes. El estudio del presente trabajo se enfoca en los lineamientos de la
Logística de entrada y salida, que incluye las actividades de almacenamiento y
distribución, empleando los siguientes textos, informaciones y conceptos
detallados a continuación:
Ventaja competitiva autor Michael Porter.
Conceptos de herramientas estadísticas ( Pareto, Ishikawa )
Conceptos e información de la empresa, Web Site www.nobis.com
Revistas, folletos, reportes, manuales de distribución, manejo de inventarios y
manuales de procesos de la empresa.
Administración de producción y Operaciones autor Chase Aquilano Jacobs
octava edición.
Teorías o Elementos Teóricos. – Como teoría del problema básicamente se
tiene como referencia al tema una reestructuración de entrega, almacenamiento y
recepción de materiales e insumos. En el pasado las empresas carecían de
estrategia alguna en el tema logístico y ponían su producción en el mercado por
medio del método “PUSH”, donde el problema de mayor envergadura es sobre-
stockear el mercado sin pensar si realmente se satisface las necesidades de los
28
clientes. Este sistema esta basado en pronósticos de venta, y cuando este no se
cumple no queda otro camino que el de empujar la venta con la creencia de que la
oferta igualara la demanda con lo cual se produciría el “Efecto Látigo” (mayor
producción, mas stock y menor servicio).
Otro punto importante que hay que mejorar son las relaciones con los
proveedores, ya que estas no son aprovechadas al 100% lo que hace suponer costes
altos y resentimiento con el cliente final.
Gustavo Velásquez (1994) dice:
Administración de inventario con el método ABC. – Este
método consiste en reagrupar los artículos de la empresa ya
sean con base en el gasto anual promedio de cada articulo
(costo de compra y gastos generales), o con base en la
inversión anual para cada uno. Se procede a esta
clasificación una vez que se han identificado los productos
dentro de la empresa y que los ficheros de utilización han
sido establecidos y mantenidos durante un ciclo completo de
operaciones. El método que se aplicará será por etapas
decreciente según indicadores de ventas. Es decir los
productos serán clasificados por índice o indicadores de
mayor rotación. (Pág. 122).
CUADRO No. 2
INVENTARIO ABC.
Clasificación Rango de %
A 70 - 80
B 20 - 40
C 5 – 10 Fuente: Velásquez Mastreta Gustavo. Administración de la Producción. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
29
Se sabe por conocimiento científico que los productos tienen su etapa o ciclo
de vida a partir del cual inicia su etapa de lanzamiento o etapa de crecimiento
hasta mantenerse luego tendera a la etapa de declive donde lo mejor será pensar en
un relanzamiento por medio de una reingeniería del diseño del producto.
Cadena de Valor. – Se representa en el siguiente esquema:
GRÁFICO No. 2
CADENA DE VALOR.
Fuente: Porter Michael. Ventaja Competitiva. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael E. Porter en su
best-seller de 1985: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. New York, NY The Free Press.
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en
una organización. Se dividen en dos tipos de actividades:
Las actividades primarias.
Conforman la creación física del producto, las actividades relacionadas con
su venta y la asistencia post-venta. Se dividen en:
30
Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución de materia prima.
Operaciones (producción): recepción de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución
del producto al consumidor.
Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicios post-venta (mantenimiento): actividades destinadas a mantener o
realizar el valor del producto. Ej.: garantías
Actividades Secundarias:
Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, como la planificación, contabilidad, finanzas...
Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del
personal.
Desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo): obtención, mejora y
gestión de la tecnología.
Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
El Marco de la Cadena de Valor.
La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión
de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación
estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se
minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se
traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar
una Ventaja Competitiva (también expresado por Michael Porter). Tener una
ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el
sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el
tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada
actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe
31
costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales.
Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias
(relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad
de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva (también expresado por
Porter) o estrategia del negocio (diferente a las estrategias corporativas o a las
estrategias de un área funcional).
Logística. El concepto de logística trata sobre el flujo físico y de
información desde la materia prima hasta la distribución del producto terminado.
Por lo tanto, la administración de materiales representa los flujos hacia y a través
del proceso productivo.
Distribución. Mientras que la distribución representa los flujos desde el
ultimo punto de producción hasta el cliente final. (Referencia
www.monografias.com).
1.7.3. Marco referencial
La presente investigación es de tipo original, porque no se fundamenta en
ninguna otra investigación, sino por el contrario, a pesar que se ha realizado
algunas investigaciones en Universal Swett Industries, no se ha indagado acerca
del Departamento de Logística.
1.8 Metodología
Dentro del presente, se evaluaran los problemas de almacenamiento y
distribución, mediante técnicas de control grafica como:
Diagrama de Pareto.
Diagrama de Ishikawa o Espina de Pescado.
Cadena de valor.
Matrices EFI y EFE.
Análisis de atractividad.
32
Matriz de 5 fuerzas competitivas de Porter.
Matriz FODA.
Árbol de decisiones.
TIR, VAN, Recuperación de la inversión y coeficiente beneficio costo.
Diagrama de Gantt.
Todas las técnicas antes mencionadas son relevantes para un mejor criterio
evaluativo y para lo cual, toda la evaluación tiene que ser tabulada para una
correcta graficación y toma de decisiones.
La herramienta utilizada como programa base será el MS EXCEL y
AUTODESK AUTOCAD, MS PROJECT.
Observación Directa. – Debe ser evaluados todo, ente que entre en contacto
físico y sistemático con el o los objetos a inventariar, este puede ser: colaboradores
de planta y demás departamentos implicados con la parte logística, esto es,
aprovisionamiento, almacenaje y distribución del inventario.
Procesamiento y Análisis. – Lo más importante de todo análisis es medir,
cuantificar y paso siguiente rectificar sobre el error, para lo cual se utilizarán
diagramas de Ishikawa y de Pareto, en conjunto con la matriz FODA.
Criterios para la evaluación de la propuesta. – Para determinar la mejor
alternativa de propuesta se tuvo en consideración los siguientes puntos:
Evaluación de campo con los implicados.
Mediante la información tabulada se establecen criterios de cambio.
Se establecen controles periódicos donde se medirá la efectividad del cambio o
reestructuración según lo planteado.
Toda idea o fundamentación de cambio deberá acogerse a la dirección y
aprobación de la alta administración con el fin de obtener cambios
sustanciales, para lo cual se designara un comité de proyecto y un director
responsable.
33
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL
2.1 Capacidades de producción: instalada y utilizada
La capacidad de almacenamiento de la empresa, en cuanto a la que puede
contener la bodega, se encuentra alrededor de 200 posiciones, destacando que una
posición es un palet de productos, con un peso aproximado de 144 Kg. a 500 Kg.
dependiendo del tipo de producto.
Para el análisis de lo que cada línea es capaz de producir; se parte de los
registros de la empresa, de que cada línea tiene un rendimiento promedio diario
oscila entre el 85% y 90% de su capacidad instalada, debido a deficiencias dadas
ya sea por paras programados y paras no programadas.
En cuanto a la capacidad instalada por áreas, se determinan en el siguiente
cuadro:
CUADRO No. 3
CAPACIDAD DE LA EMPRESA.
Línea de Producción Capacidad Instalada Caramelos duros 560 Kg./h Caramelos Blandos 470 Kg./h Chocolatería 510 Kg./h Modificadores de Leche 1500 Kg./h Galletería 60 Kg./h Bombones Rellenos 200 Kg./h
Capacidad Instalada Total: 3.300 Kg./h Fuente: Departamento de Producción. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
34
2.2 Mercado y ventas
Actualmente la compañía cuenta con la participación de sus productos tanto
en el mercado local como extranjero, plenamente reconocidos por el consumidor
final.
Estos mercados son: Colombia, Venezuela, Perú y EEUU. Con sus
respectivos distribuidores de reconocida trayectoria.
El mercado local cuenta con la participación y representación de sus mejores
marcas reconocidas a nivel nacional como son: Manicho, Mini Manicho, Osito,
Mini Osito; (Barras), en cuanto a caramelearía (caramelos duros) la compañía es
representada por la tradicional Menta Glacial, Leche Miel, Ye – Ye; mientras que
por el lado de los Toffes o Caramelos Blandos se encuentra representada por los
conocidos Zumos Ácidos, (Naranja, limón, Fresa, Piña). Mientras que por el lado
de los modificadores de leche la compañía cuenta con la representación de la
tradicional Cocoa, en diferentes presentaciones o módulos de venta.
Actualmente Universal Sweet Industries, se encuentra dentro de un plan de
crecimiento, tanto así que sus miras están puestas en el mercado internacional,
donde ya la compañía empieza a dar sus primeros pasos, presentándose en
mercados como: Venezuela, Colombia, España y EEUU. Por medio de
distribuidores altamente competitivos.
Para analizar el mercado, el punto de referencia va a ser por medio del
benchmarking, método por el cual se evaluarán las posibilidades de crecimiento y
por ende se reconocerá al líder del mercado según producto a participar en el
análisis.
Para realizar el benchmarking, se tomará como punto de enfoque empresas
como: Compañía Nacional de Chocolates, Ecuacocoa, Nestle, Nutrexpa, Noboa
S.A., y otros; con resultados que indican un alto nivel de aceptación de Universal
Sweet Industries S. A., por el público consumidor.
35
Cabe recalcar que Universal Sweet Industries S. A. tiene apenas cuatro años
de incursión en el mercado, como tal hace notar que la competencia ha ganado
terreno tras cinco años de ausencia de las marcas más reconocidas de la compañía.
Análisis de los Competidores. – A nivel de chocolates la compañía se
encuentra en un aceptable segundo lugar; la empresa tiene el objetivo primordial
de competir con calidad, satisfaciendo la demanda del cliente final.
CUADRO No. 4
La compañía se caracteriza por ser una empresa chocolatera y confitera;
ahora bien si se analiza la competencia en el área de caramelearía se tomará en
cuenta varias empresas, para medir el nivel de mercado tanto en Quito como en
Guayaquil que son los mercados de mayor cobertura y demanda. Entre las
empresas de la competencia se tiene: Confiteca, Adams, Arcor, Icapeb, Aldor y
Ferrero.
PPaarrttiicciippaacciióónn CCoonnssoolliiddaaddaa
Mercado de Chocolates • 73 ciudades investigadas
BARRA BOMBONES CREMA
% SEGMENTO 60.9% 34.4% 4.7%NESTLE 39.1% 15.5% 0.5%LA UNIVERSAL 30.9% 29.0% -CIA. NACIONAL DE CHOCOLATES S.A.13.1% 0.6% 2.1%INDUSTRIAS-ALIMENTO 2 1 CHILE8.1% 0.1% -CONFITECA 5.1% - 0.5%FERRERO 0.3% 46.6% 46.0%ECUACOCOA 0.2% 0.8% -CIA. NAC. DEL PERU 0.1% - 1.3%GRUPO NOBOA 0.1% 0.2% 2.5%ARCOR 0.1% 5.7% -LA COLOMBINA 0.1% - 45.9%OTROS 2.8% 1.5% 1.2%
MARKET SHARE "CHOCOLATES"
Nota: Esta información comprende: Tradicionales/Supermercados. Fuente: Departamento de Ventas. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
36
GRÁFICO No. 3
COBERTURA POR EMPRESAS.
Fuente: Departamento de Ventas. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
Como líder del mercado confitero se tiene a Confiteca, con un 62,6% de
captación, seguido por Universal Sweet Industries con un 45,1%, teniendo como
inmediato seguidor a Adams con un 37.4% de mucho cuidado para la compañía
puesto que la competencia es muy reñida para la empresa en un mercado en el cual
no se admite ceder ventaja bajo ningún concepto.
Análisis de las Estadísticas de Ventas. – El análisis de ventas está basado
en la segmentación de mercado a nivel de Costa, Sierra, Oriente; teniendo como
resultado que el mayor índice de ventas lo tiene la región Costa, con un claro
seguidor como es el mercado de la región Sierra, teniendo rezagada a la región
Amazónica u Oriente.
Cobertura por empresasCobertura por empresas
GYE & QTOGYE & QTO
GUAYAQUILGUAYAQUIL QUITOQUITO
97.3% 87.8%
92.6%
37
GRÁFICO No. 4
VOLÚMENES DE VENTAS POR REGIONES. AÑO 2009.
GRÁFICO No. 5
VOLÚMENES DE VENTAS POR REGIONES.
17.026.9 25.5
Guayaquil
15.0
36.7 36.4
Quito
33.1
11.9 13.0
Costa
30.2 23.0 23.9
Sierra
4,7 1,5 1,1
Oriente
Volúmenes de Ventas por Regiones: Año 2009 (*) • 73 ciudades investigadas
Fuente: Departamento de Ventas. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
15,0
45,1 53,4
Quito
17,0
54,9 46,6
Guayaquil
Dólares
Población
Kilos
Fuente: Departamento de Ventas. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
38
Basados en un análisis histórico de ventas, se identifica claramente que la
mayor rentabilidad de empresa se encuentra a nivel costa y sierra específicamente
en Quito y Guayaquil donde los volúmenes de venta son relevantes y bien
marcados, no así en la región de la amazonia.
Los gráficos arriba descritos presentan la información de las ventas de la
empresa Universal Swett Industries, con relación a los años 205 al 2009, y parte
del 2010.
Si se analizan las ventas por regiones, se puede observar que los principales
competidores de la empresa son Nestle y Ecuacocoa, siendo Nestlé el líder del
mercado, siguiente Universal Swett Industries y en tercer lugar Ecuacocoa.
Sin embargo, cabe destacar que el producto Manciho de Universal Swett
Industries, es el líder del mercado, teniendo mucha mayor cobertura y fuerza de
ventas que el Manicero de Nestlé.
En el siguiente numeral se presentan los principales procesos productivos de
la empresa, considerando el proceso logístico como el de mayor envergadura para
el análisis.
2.3 Principales procesos
Los productos terminados se transportan al departamento de gestión de la
calidad para su respectivo chequeo de las normas de control (PVP, FE, FV, No. de
lote, y muestreo de unidades defectuosas o incompletas, etc.). Una vez aprobado el
lote de producción el producto cae en la bodega de producto terminado, donde
espera un vehículo de transferencia al cual se le realiza un chequeo rutinario de los
mismos.
Todo vehículo de transporte debe ser inspeccionado antes de cargar,
determinar su estado y defectos estructurales que podrían poner en riesgo la
integridad del producto.
39
Los vehículos pertenecientes a la compañía usados para transportar
alimentos deben ser examinados visualmente, limpiados y mantenidos para evitar
la adulteración de los productos.
Todos los camiones de entrega local deben inspeccionarse internamente, por
lo menos una vez a la semana para identificar posibles fuentes de contaminación
por plagas y/o materias extrañas.
Una vez aprobado el uso del transporte se procede a la carga del vehículo
con rumbo a las bodegas del operador logístico, donde se procede a la descarga del
vehículo y el producto es seleccionado según su características y recomendaciones
de almacenamiento para su respectiva ubicación y climatizaje.
El producto procede a alimentar un inventario el cual tiende a la disminución
diaria debido a las ventas pero sin descuidar los ítems de mayor rotación. Para lo
cual la empresa analiza su punto mínimo de pedido.
Luego de ello, el operador logístico mediante una orden y ruta de entrega
procede a la distribución del producto por orden de pedido y/o necesidad del
cliente (ver anexo No. 4).
En los anexos No. 5 y No. 6, se presentan los diagramas de análisis y de
operaciones del proceso del Departamento de Logística.
Además se ha utilizado la técnica del flujograma para analizar los principales
procesos productivos en el área de la Logístico, los cuales están relacionados
directamente con el operador logístico.
En lo relacionado a los problemas de la empresa, en esta área, éstos se
describirán en el tercer y cuartos capítulo.
En el esquema de la siguiente página, se presenta el proceso de las
actividades logísticas de la empresa.
40
GRÁFICO No. 6
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DEL OPERADOR LOGÍSTICO.
Inicio
Recepción en infraestructura de Operador Logístico
Llegada de vehículos de Operador Logístico
Carga de mercadería a los vehículos
Almacén P. T.
Transporte de mercadería
Almacén PT
Transporte de mercaderías
Descarga de mercadería en instalaciones de Operador
Logístico
Distribución de PT a canales de distribución
Despacho de PT
Control del
produco
Control del
produco
Control Facturación y Despacho
Fuente: Departamento de Ventas. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
41
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
3.1 Análisis interno de la empresa
Se va a evaluar las actividades de la empresa, mediante la cadena de valor.
3.1.1 Cadena de valor
La cadena de valor es una metodología que permite determinar hasta donde
la empresa está añadiendo valor a sus procesos.
GRÁFICO No. 7
CADENA DE VALOR.
3.1.1.1 Actividades primarias
Infraestructura de la empresa
Administración de RR. HH.
Desarrollo de tecnologías
Compras
Logística de
entrada Operaciones
Logística de salida
Marketing y ventas Servicios
Actividades primarias
Act
ivid
ades
de
apoy
o
Fuente: Michael Porter. Estratégia Competitiva. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
42
Este análisis permite determinar las actividades referentes a:
Logística de entrada
Operaciones.
Logística de salida.
Marketing y Ventas.
Servicio Post – venta.
A) Logística de Entrada.
En este numeral se procederá a evaluar la logística de entrada de la empresa.
GRÁFICO No. 8
CADENA DE VALOR: LOGÍSTICA DE ENTRADA.
Fuente: Análisis del Dpto. de Logística. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
Infraestructura de la empresa
Administración de RR. HH.
Desarrollo de tecnologías
Compras
Logística de entrada
Act
ivid
ades
de
apoy
o
LOGÍSTICA DE ENTRADA
Recepción de materias primas y de productos terminados.
Almacenamiento de materias primas y productos terminados en bodega.
Sistemas de inventarios.
43
Recepción de materias primas. – Las materias primas son compradas a
proveedores nacionales y extranjeros. Los primeros proveen de cacao, azúcar,
harina y otros materiales, mientras que los segundos proveen de glucosa y
preservantes, contenidos en la composición del producto.
Los productos son transportados por el proveedor a la planta de la Universal,
transportadas en furgones con capacidad máxima de 5 toneladas, que llegan a la
planta y son receptados por el personal del área de Logística de la empresa,
quienes realizan las respectivas inspecciones de calidad de la materia prima,
pesando los materiales en básculas y tomando muestras que deben ser analizadas
en el Laboratorio de Control de Calidad.
Almacenamiento de materias primas. – El producto receptado es
descargado mediante montacargas desde los vehículos del proveedor hacia la
bodega de almacenamiento de materiales, identificado de acuerdo a las políticas
empresariales que se mantienen en el área de logística.
La capacidad máxima de almacenamiento de la empresa, es de 3 días, porque
después de este tiempo, la empresa no tendría donde almacenar productos, dada las
limitaciones de la infraestructura del área en mención, que incluso no puede
crecer, porque las Ordenanzas Municipales prohíben la circulación de vehículos
pesados por el sector, dado que es zona regenerada y no es área industrial.
Univeral Swett Industries alquila 900 posiciones secas y 270 posiciones
climatizadas a un Operador Logístico de Guayaquil, que almacena el producto y
los distribuye hacia los diferentes canales de distribución ubicados en la región
Litoral o Costa.
En Quito, el mismo Operador Logístico almacena 400 posiciones secas,
hacia la Región Interandina o Sierra.
Una posición es un palet de productos, con un peso aproximado de 144 Kg. a
500 Kg., dependiendo del tipo de producto.
44
El costo de cada posición seca es de $0,30 / día y de cada posición
climatizada es de $0,70 / día.
CUADRO No. 5
COSTOS DE ALQUILER DE POSICIONES SECAS EN GUAYAQUIL.
Posiciones Cantidad Costo unitario Costo total
Secas 900 $0,30 $270,00 Climatizadas 270 $0,70 $189,00 Costo por día $459,00 Costo por mes $13.770,00 Inhouse mensual $2.500,00 Costo total / mes $16.270,00 Guayaquil Costo por año $195.240,00 Quito Costo por año $43.200,00 Total Costo por año $238.440,00
Fuente: Departamento de Logística de Universal Swett Industries. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
En los siguientes gráficos se presenta la clasificación de las posiciones
alquiladas al Operador Logístico.
GRÁFICO No. 9
CLASIFICACIÓN DE POSICIONES ALQUILADAS AL OPERADOR
LOGÍSTICO
77%
23%
SecasClimatizadas
Fuente: Cuadro No. 5. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
45
GRÁFICO No. 10
POSICIONES SECAS POR CIUDADES
69%
31%
Guayaquil Quito
Fuente: Cuadro No. 5. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
GRÁFICO No. 11
POSICIONES POR CIUDADES
75%
25%
Guayaquil Quito
Fuente: Cuadro No. 5. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
Control de inventarios. – Cabe indicar que actualmente la empresa
alimenta su inventario mediante el sistema PUSH, esto es empujar la venta al
mercado. Esto ocasiona que los costos por almacenaje sean altos, debido a que
planeación se tiene que transformar en programación debido a cambios repentinos
que dejan de lado lo planeado de acuerdo a estadísticas de temporalidad y
mercado. Esto desde un punto de vista interno al desarrollo del proceso.
46
B) Operación.
En este numeral se procederá a evaluar las operaciones de la empresa.
GRÁFICO No. 12
CADENA DE VALOR: OPERACIONES.
Fuente: Análisis del Dpto. de Logística. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
Debido a que la presente investigación se delimita en el área de Logística de
la empresa, no se ha considerado las operaciones del proceso productivo.
Los procesos productivos están representado por: operaciones, inspecciones,
transporte, producto en espera o también conocido como demoras, y finalmente
almacenamiento. Todo ello detallado dependiendo de la cantidad de cajas por
Infraestructura de la empresa
Administración de RR. HH.
Desarrollo de tecnologías
Compras
Operaciones
Act
ivid
ades
de
apoy
o
OPERACIONES Operaciones. Inspecciones. Demoras.
47
pallets; todo ello varía dependiendo del volumen y resistencia de la caja al
apilamiento; de ahí que el departamento de calidad, específicamente la persona
responsable del diseño y especificaciones técnicas del producto a empacar debe
elaborar el pedido, en este caso el No. del contenedor a utilizar debe ser el
correcto y estar dentro de los parámetros de resistencia a la manipulación del
mismo. De tal forma que este garantice la calidad y la inocuidad del producto. El
proceso de las actividades del Departamento de Logística de la Universal Swett
Industries, se puede observar en el numeral 2.3 del capítulo 2.
C) Logística de Salida.
En este numeral se procederá a evaluar la logística de salida de la empresa.
GRÁFICO No. 13
CADENA DE VALOR: LOGÍSTICA EXTERNA.
Fuente: Análisis del Dpto. de Logística. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
Infraestructura de la empresa
Administración de RR. HH.
Desarrollo de tecnologías
Compras
Logística de salida
Act
ivid
ades
de
apoy
o
LOGÍSTICA DE SALIDA
Despacho de productos terminados Transporte de productos terminados Distribución de productos terminados
48
Despacho del producto. – La presente área trata de identificar los
problemas desde el pedido del producto hasta su entrega. El recorrido empieza a
partir de la entrega de producto terminado a bodega, cuando ha sido liberado por el
Departamento de Gestión de la Calidad, cumpliendo con las normativas de control
pertinentes al momento de la entrega. Posteriormente el producto pasa a manos del
responsable del transporte en planta, para el despacho al vehículo destinado para la
respectiva operación, el mismo que antes tuvo que ser evaluado para aprobar su
uso o rechazo, esto de acuerdo a normativas de conformidad BPM (Buenas
Prácticas de Manufacturas). Después de esto la mercadería es transportada al
Operador Logístico de Guayaquil y/o Quito, para finalmente darle tramite al
almacenamiento o entrega del mismo al sistema de ruteo destinado según lugar o
cliente.
Transporte del producto. – El operador logístico toma los productos de la
bodega de la empresa y lo transporta hacia una Bodega ubicada en el sur de la
ciudad de Guayaquil, en la calle Las Esclusas y Av. Quito, vía a Puerto Marítimo.
El transporte se realiza en furgones de 5 toneladas de capacidad máxima, dada las
restricciones de circulación de vehículos pesados por las calles regeneradas de la
ciudad de Guayaquil, lo cual está legislado mediante Ordenanzas Municipales.
Una vez almacenado el producto, este es distribuido desde la Bodega del Operador
Logístico hacia los canales de distribución autorizados, quienes a su vez despachan
el producto al usuario final del mismo.
Canales de Distribución. – Se debe indicar que por la segmentación de
mercado se ha tomado como punto de evaluación sitios o canales de mayor
acogida del producto esto es: tiendas y mini markets, abarrotes y supermercados.
Dentro de supermercado son los mas conocidos a nivel de costa y sierra donde
cabe indicar ellos también poseen puntos de expendio o sub. Distribuidores. En el
siguiente gráfico se presenta la participación de canales por salida en el año 2009.
(Ver anexos No. 7 y No. 8).
Los reclamos de los clientes, que generaron devoluciones, se registran en los
siguientes cuadros.
49
GRÁFICO No. 14
Fuente: Dpto. Logística de la empresa. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
Participación por canales de salida Año 2009
2009 2009
50
CUADRO No. 7
REGISTRO DE DEVOLUCIONES EN KG. Y DÓLARES.
Devoluciones Kg. Dólares Caramelos Surtido 470,26 $737,41 Menta glacial 311,40 $484,38 Leche Miel 247,96 $385,79 Yeye 500,41 $788,01 Boyita Surtido 310,05 $492,61 Extra surtido 279,00 $398,30 Bambolina 3.126,60 $9.149,02 Chocolina 2.216,10 $6.470,06 Crema Rhun 738,30 $2.088,36 Delicia 7.828,81 $22.277,96 Suave menta 466,20 $1.303,98 Toffe naranja 786,30 $2.269,39 Toffe menta chocolate 570,30 $1.604,50 Toffe triple 40,20 $111,71 Toffe especial 1.547,10 $4.340,65 Toffe surtido 2.166,90 $6.314,13 Coco 2.157,00 $6.260,03 Zumo 3.817,80 $11.140,32 Tropical 2.427,90 $6.874,42 Toffe café 598,20 $1.602,73 Toffe cítricos 809,10 $2.428,75 Bombón Leche surtido 1.679,38 $8.125,36 Surtido 1.988,11 $9.463,70 Croqueta menta 497,40 $2.379,41 Croqueta superior surtida 1.209,01 $5.777,16 Gianduia 843,91 $4.067,69 Huevitos marraschino (400g) 11.211,98 $70.995,98 Huevitos marraschino (250g) 9.478,52 $60.921,50 Chocolate superior 300 g 5.801,99 $20.518,77 Chocolate superior 150 g 3.297,00 $12.311,00 Chocolate mini superior 746,93 $3.124,79 Manicho 720 g 5.802,63 $32.374,48 Manicho 120 g 6.682,60 $37.562,09
Fuente: Departamento de Ventas. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
51
CUADRO No. 7
REGISTRO DE DEVOLUCIONES EN KG. Y DÓLARES.
Devoluciones Kg. Dólares Bombón Minimanicho 192 g. 2.809,43 $16.376,55 Minimanicho 400 g. 811,20 $4.648,88 Palito leche 270 g. 873,45 $4.979,22 Palito leche 75 g. 285,63 $1.683,36 Palito crocante 270 g. 692,01 $3.901,14 Palito crocante 75 g. 113,90 $666,17 Palito blanco 270 g. 805,95 $4.542,99 Palito blanco 75 g. 76,43 $464,62 Chocolate osito blanco 600 g. 1.355,64 $8.161,02 Chocolate mini osito blanco 200 g. 726,80 $4.253,99 Manichitos 18,72 $108,18 Chocolatería Coocoa universal 25 g. 1.155,15 $2.416,99 Chocolate cocoa universal 200g. 3.682,80 $6.648,43 Chocolate cocoa universal 500g. 6.849,01 $11.812,99 Chocolate cocoa universal 180g. 58,14 $141,36 Chicle double twist yeye surtido 282,88 $778,31 Huevito navideño 400 g. 1,20 $6,99 Corazón huevitos 10,20 $59,44 Pack bombón 150 g. 5,10 $23,82 Masa superior 30 Kg. 30,00 $110,00 Masa bombón 30 Kg. 30,00 $107,14 Chocolate osito blanco 100 g 1.881,98 $11.391,57 Cocoa 25 g 1.045,20 $2.079,72 Menta glacial Xtreme 239,04 $385,37
Total 104.495,17 $440.892,69 Fuente: Departamento de Ventas. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
De acuerdo al cuadro de devoluciones, se ha obtenido una pérdida de ventas
por la cantidad de 104.495,17 Kg., de los cuales los costos de los problemas
ascienden a la cantidad de $440.892,69.
D) Marketing.
En este numeral se procederá a evaluar el Marketing y Ventas de la empresa.
52
GRÁFICO No. 15
CADENA DE VALOR: MARKETING Y VENTAS.
Fuente: Análisis del Dpto. de Logística. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
La empresa tiene su propio Departamento de Ventas encargado de captar
clientes y receptar pedidos.
Los Ejecutivos de este departamento, contactan a los clientes actuales y a los
potenciales para recopilar sus pedidos y necesidades, de manera que el Operador
Logística disponga de la información necesaria para poder distribuir el producto en
los canales autorizados.
Infraestructura de la empresa
Administración de RR. HH.
Desarrollo de tecnologías
Compras
Marketing y
ventas
Act
ivid
ades
de
apoy
o
MARKETING Y VENTAS Investigación del mercado. Ciclo de vida del producto: Impulso de
productos. Estrategia de precios. Promoción y publicidad.
53
Investigación del mercado. – La Universal Swett Industries realiza la
investigación del mercado, a través de empresas especializadas en el área y a
través de los Ejecutivos de Ventas, con el propósito de determinar las necesidades
insatisfechas de los clientes y su participación en el mercado, resultados con lo
cual registra y analiza sus indicadores de gestión y el cumplimiento de su gestión
de ventas.
Ciclo de vida del producto. – Es una actividad en la cual se determina la
fase en la que se encuentra el producto (introducción, crecimiento, maduración y
declive). Analizado el ciclo de vida del producto, se identifica la etapa en la que se
encuentra el producto y se toma la decisión de continuar con la fabricación y venta
del mismo o reemplazarlo por un artículo que pueda tener mayor éxito en el
mercado, lo que es parte del proceso de desarrollo de un producto nuevo, que debe
pasar por todas las fases de ciclo de vida del producto.
GRÁFICO No. 16
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.
Fuente: Marketing Integral. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
Estrategia de precios. – Los precios del producto son determinados con
base en una estrategia de descuentos por pronto pago o por compra al mayoreo,
además de las ofertas, estrategias que permiten el incremento paulatino de las
ventas de un determinado artículo.
Promoción y publicidad. – La promoción del producto se realiza
temporalmente, en épocas del año donde la empresa espera obtener sus mayores
54
ganancias, como por ejemplo, Día de San Valentín, Navidad, Día de las Madres,
donde se dan mayores promociones, como cupones, vehículos promocionales,
viajes, etc. El rubro de la publicidad lo determina la alta dirección en conjunto con
los responsables del Departamento de Ventas, quienes deben verificar si este rubro
permitirá que los objetivos organizacionales en materia de ventas se cumplan.
E) Servicio Post – Venta.
Retroalimentación del cliente y medición del nivel de satisfacción del
cliente. – Se encarga de conocer el nivel de satisfacción de los distribuidores,
mediante call center.
GRÁFICO No. 17
CADENA DE VALOR: SERVICIO POST – VENTA.
Fuente: Análisis del Dpto. de Logística. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
Infraestructura de la empresa
Administración de RR. HH.
Desarrollo de tecnologías
Compras
Servicios
Act
ivid
ades
de
apoy
o
SERVICIOS POST VENTA
Retroalimentación del cliente Medición de nivel de
satisfacción del cliente
55
La retroalimentación al usuario o consumidor de los productos de la
empresa, es a través de las encuestas que se realizan como parte del proceso de
investigación del mercado.
En el servicio post – venta se han detectado muchos reclamos y
devoluciones, debido a que en el despacho de productos no se ha cumplido con los
requerimientos del cliente, en materia de cantidad de cartones, producto
defectuoso, códigos incorrectos, que son asignables al operador logístico y al
personal que controla a dicho operador logístico.
3.1.1.2 Actividades de apoyo
A) Infraestructura.
La compañía además cuenta con terreno o infraestructura propia, los cuales
fueron adquiridos por “Universal Sweet Industries” a la antigua planta conocida
como “La Universal”, con un área de 36000 m2. (Ver anexo No. 9).
La capacidad de almacenamiento de la bodega de la empresa es de 3 días,
por esta razón alquila al operador logística el almacenamiento de 900 posiciones
secas y 270 posiciones climatizadas, en la ciudad de Guayaquil, para cumplir con
las necesidades de abastecimiento de los principales canales de distribución y
clientes de la organización, a nivel de la Región Litoral o Costa de nuestro
Ecuador.
El otro operador logístico que distribuye los productos de La Universal en la
Sierra, está ubicado en Quito y almacena 400 posiciones secas.
Una posición es un palet, con un peso que va desde 144 Kg. a 500 Kg.,
dependiendo del tipo de producto a almacenar.
A continuación se detalla el literal correspondiente a la Administración de
Recursos Humanos.
56
B) Administración de Recursos Humanos.
El número de colaboradores de planta es de 141 personas / turno de 12 horas,
entre MOD y MOI; más personal de oficina o de administración con un número de
30 personas, personal de bodega con 11 personas, personal técnico con 12
personas y por ultimo el personal de guardianía, en fin todo el personal de
Universal Sweet Industries S.A. suma 343 personas en total.
CUADRO No. 8
RECURSOS HUMANOS.
Personal No. de Colaboradores
Técnico 12
Administrativo 30
Planta 282
Bodega 11
Guardianía 8
Total 343 Fuente: Departamento de Recursos Humanos. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
En el Departamento de Logística trabajan 8 personas, mientras que 5
personas laboran con el Operador Logístico.
C) Desarrollo tecnológico.
La empresa tiene una tecnología semiautomática y mecánica en sus
diferentes líneas de producción.
A pesar que ha habido inversión en tecnología por parte de la empresa,
algunas maquinarias vitales en las diferentes líneas de producción, datan de 1960,
lo que significa que han trabajado más tiempo de su vida útil, es decir, son
obsoletas.
57
CUADRO No. 9
EQUIPOS Y MAQUINARIA.
Maquinaria Cantidad MOD MOI
Caramelos Duros
Cocinadotes 3 4
4
Mesas de Frío 3 3 Amasadoras 3 2 Troqueles 5 5 Envolvedoras/P 14 16 Empacadora/S 1 3 Balanzas 3
Maquinaria Cantidad MOD
Caramelos Blandos
Cocinadores 2 2 Mezclador 1 1 Mesas de Frío 6 2 Amasadoras 1 0 Troqueles/Env. Pri 4 5 Mesa de Sel. 2 2 Empacadora/S 1 3 Balanzas 2
Maquinaria Cantidad MOD MOI
Chocolatería
Moldeadoras 3 12
6
Env. Primaria 10 20 Codificadora 1 0 Empacadora/S 1 1 Balanzas 2
Maquinaria Cantidad MOD
Modificadores de Leche
mezclador 1 1 Pulverizador 1 2 Tolvas 6 6 Balanzas 1
Maquinaria Cantidad MOD
Galletería
Bañadora 1 5 Env. Primaria 1 7 Env. Secundaria 1 3 Balanzas 1 0
Maquinaria Cantidad MOD
Bombones Rellenos
Marmita 1 0 Mezclador 2 2 Horno 1 2 Cremadora 1 3 Estufa 1 0 Troquel 1 2 Bañadora 1 5 Env. Primaria 8 9 Empacadora/S 3 3 Balanzas 3
Fuente: Departamento de Producción. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
58
Actualmente la compañía cuenta con una amplia gama de maquinaria las
cuales están distribuidas en las diferentes áreas de producción o sub. Plantas,
según su necesidad. No obstante, por delimitarse la presente investigación en el
área de logística interna, solo se detallará el desarrollo tecnológico en esta área,
que es manejada por el operador logístico, quien a su vez subcontrata un proveedor
de transporte quienes están obligados a tener vehículos con una fecha de
fabricación mínima de 1995 en adelante, lo que significa que dichos vehículos
pueden tener un máximo de 15 años de recorrido, para que pueda ingresar a las
instalaciones de Universal Swett Industries. La compañía cuenta con 1 vehiculo de
transferencia a nivel local, sumándose a este el servicio del operador logístico con
3 unidades mas de transferencia.
D) Abastecimiento.
La empresa se abastece a través de los proveedores nacionales y extranjeros.
En el primer caso, los proveedores llevan el producto hacia las instalaciones de la
empresa, mientras que en el caso de los suministradores internacionales, la
empresa debe receptar el producto en el Puerto Marítimo de la ciudad de
Guayaquil, desaduanizar la mercadería y transportar la misma hacia las
instalaciones de la empresa mediante transportes contratados, habida cuenta que
no dispone de vehículos con capacidades para realizar el transporte de mercaderías
de gran peso, como por ejemplo, la glucosa que llega de Colombia.
3.1.2 Evaluación de factores internos: Fortalezas y debilidades (Matriz EFI)
Analizada la cadena de valor, se procederá a la evaluación de factores
internos, considerando las capacidades tecnológicas, competitivas, directiva,
financiera y de talento humano, en la empresa.
a) Capacidad tecnológica.
La tecnología de la empresa, en algunos casos, ha sobrepasado la vida útil,
pero también es cierto, que la compañía ha realizado inversiones para incrementar
59
la capacidad instalada de sus diversas líneas. Con relación a los sistemas
informáticos utilizados en el Departamento de Logística, se utiliza el sistema SAP,
que es un software general empleado en todas las actividades de la organización.
En lo inherente a la infraestructura de la empresa no tiene espacio para crecer,
incluso ha tenido que contratar los servicios de sub contratación de un operador
logístico, que realiza las operaciones de almacenamiento de producto terminado,
además de la distribución del mismo, lo que representa un déficit para la
compañía. Esto significa que en el aspecto tecnológico, la empresa tiene fortalezas
y debilidades.
b) Capacidad competitiva.
En el ámbito de la logística interna, una óptima distribución del producto,
genera también una reducción de costos, que sin embargo, la empresa no ha
podido controlar, por no realizar la actividad de la logística.
Actualmente, la empresa paga $238.440,00 por año a un operador logístico,
para que almacene los productos que elabora y los distribuya en el mercado, según
la información proporcionada en el cuadro referente a “costos de alquiler de
posiciones secas en Guayaquil”. Esto genera problemas para la empresa, que no
han podido ser controlados en los actuales momentos.
c) Capacidad directiva.
La alta dirección de la empresa ha cometido muchas fallas, como por
ejemplo, la falta de renovación de la tecnología en algunas líneas de confitería, así
como el incremento de costos que está generando la sub contratación de un
operador logístico, en ambos casos se observa la falta de inversión en dichas áreas.
d) Capacidad financiera.
La empresa es manejada por un conglomerado de socios, empresarios de la
alta sociedad, que disponen de recursos económicos para la inversión.
60
Además, por ser una empresa líder en el mercado, en algunos productos
estrellas como manicho y huevitos, por ejemplo, genera utilidades suficientes para
permanecer en el mercado.
e) Capacidad de talento humano.
La mayoría de los elementos de La Universal son bachilleres, que no tienen
instrucción superior debido a la rotación y a la rigidez en los horarios, además la
empresa no mantiene políticas para la capacitación del recurso humano. La
capacidad de talento humano, es considerada como una debilidad para la empresa.
CUADRO No. 10
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI).
Detalle Alto Medio Bajo Fortalezas
Logística de entrada 5 Marketing 10 Abastecimiento 5 Capacidad financiera 5
Total 10 15 Total de Fortalezas 25
Debilidades Operaciones 2 Logística de salida 10 Servicio Post Venta 5 Infraestructura 5 Administración de talento humano 2 Desarrollo tecnológico 2 Capacidad directiva 2 Capacidad competitiva 5
Total 10 15 8 Total de Debilidades 33
Fuente: Análisis interno. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
La principal debilidad de la compañía, se refiere al ámbito de la logística
externa, ya que por estar sub contratada no se puede controlar, generándose
devoluciones, reclamos e insatisfacción del cliente. Esto motiva a que una de las
estrategias se refiera a mejorar el control en el ámbito de la logística externa, lo
61
que generará que las fortalezas puedan incrementarse y con ello la posición
competitiva de la compañía.
3.2 Análisis del entorno
En el entorno de la empresa, se encuentran los proveedores, clientes,
competidores, entidades reguladoras estatales y otros factores que serán analizados
en los sub ítems siguientes.
3.2.1 Análisis de atractividad (Modelo de 5 fuerzas de Porter)
De acuerdo a Michael Porter, los principales factores que intervienen en el
entorno y mediante los cuales es posible medir la competitividad, se refieren al
análisis de los proveedores, competidores, clientes y productos sustitutos de la
empresa.
a) Poder de negociación de proveedores. Los proveedores de la materia prima,
en su mayoría son nacionales. Los ingredientes utilizados en el procesamiento
de los productos terminados, requieren un análisis exhaustivo, por ejemplo, la
harina debe ser analizada en Laboratorio, para verificar si posee o no
salmonella. Se presentan con muy poca frecuencia casos de salmonella en la
harina, tanto es así, que el último caso que se tiene noticia, tuvo lugar hace tres
años.
b) Poder de negociación de compradores. Los consumidores de la empresa han
puesto en alto el nombre de la compañía, debido a que gustan de productos
como manciho, huevitos, entre otros. Sin embargo, los canales de distribución
generan muchas devoluciones, para evitar que producto en mal estado salga al
mercado. Esto afecta a la empresa, porque las devoluciones representan
desperdicio o reproceso.
c) Productos sustitutos. La empresa fabrica sustitutos, para competir en el
mercado. Por ejemplo, manicho tiene sus sustitutos, en productos como pájaro
loco, mini manicho, palito, etc. Estos sustitutos también tienen sus
competidores en el mercado.
62
d) Ingreso de nuevos competidores. En el mercado nacional no hay
competidores nuevos, pero a nivel internacional, el ingreso de productos
chilenos como Nicolo y caramelos colombianos de Confiteca, son los nuevos
competidores que han captado una porción del mercado.
e) Rivalidad entre competidores. En el Ecuador, los productos nacionales son
los líderes en el mercado, debido a factores como precio y calidad. Por tanto,
Nestlé y Ecuacoca son los principales competidores de la empresa, con
productos como Manicero y Manicomio, que están por debajo de Manicho de
La Universal, en las preferencias del mercado, donde un estudio de mercado
realizado por la empresa, arrojó los siguientes resultados:
CUADRO No. 11
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO.
Producto Participación Manicho 80% Manicero 15% Manicomio 5%
Total 100% Fuente: Departamento de Ventas. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
GRÁFICO No. 18
PARTICIPACIÓN DE PRODUCTOS EN EL MERCADO
80%
15% 5%
ManichoManiceroManicomio
Fuente: Cuadro No. 9. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
63
Manicho que es el producto estrella de La Universal, tiene el liderato en el
mercado con 80% de participación, versus un 15% de Manicero de Nestlé y 5% de
Manicomio de Ecuacocoa.
GRÁFICO No. 19
MATRIZ DE FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER.
Fuente: Michael Porter. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
Potenciales Competidores:
Productos extranjeros “Chilenos”
“Colombianos”
Alta rivalidad de Competidores
Nestlé, Manicero Ecuacocoa, Manicomio
Compradores: Distribuidores
autorizados Consumidores finales
Proveedores de De Harina, Carbonatos
de calcio, Agua, Azúcar, Glucosa, etc.
Sustitutos: “Minimanicho”
“Palito”
Poder de negociación de proveedores:
Oportunidad de bajo impacto
Potenciales competidores: Amenaza de bajo impacto
Poder de negociación de los compradores:
Amenaza de impacto medio
Sustitutos: Oportunidad de impacto
medio
64
3.2.2 Análisis PEST (Ambientes Político, Económico, Social y Tecnológico)
Para la evaluación de los factores externos, se realiza un análisis de los
ambientes: político, económico, social y tecnológico, como se presenta a
continuación:
a) Ambiente Político.
Ordenanzas Municipales. Las Ordenanzas Municipales restringen el paso de
vehículos al centro de la ciudad, donde está ubicada la planta de La Universal,
inclusive, existen materias primas que no pueden ser recibidas a cualquier hora
del día, tampoco es permitido el paso de vehículos pesados, porque la ley
señala que el peso máximo de los vehículos que pueden circular por esta zona,
es hasta 5 toneladas, motivo por el cual la compañía tomó la decisión de sub
contratar el servicio a un operador logístico.
Suscripción de contratos. Los contratos suscritos entre la empresa y el
operador logístico, generan conflictos, sobre todo cuando existe faltante de
productos, los cuales son observados en las devoluciones. La Universal a
través de sus representantes en el área de Logística, efectúa el reclamo
correspondiente al operador logístico, quien también tiene sus argumentos para
defenderse. A pesar de existir los contratos entre empresa y operador logístico,
subsisten los conflictos por los reclamos y devoluciones del cliente.
b) Ambiente Económico.
Inflación de precios. Genera no solo incremento de costos de la materia
prima, sino también crecimiento de los costos por servicios de transportación y
almacenamiento de mercaderías.
Tamaño del mercado. La Universal tiene un mercado en expansión a nivel
nacional, aunque no se han registrado un crecimiento considerable de ingresos,
se han cumplido las metas de ventas, por tanto, se considera que el tamaño de
la empresa es creciente, debido al crecimiento poblacional, que de acuerdo al
INEC es del 2,04% anual.
65
c) Ambiente Social.
Preferencia por los productos. Debido al posicionamiento en el mercado, de
los productos Manicho, huevitos y de caramelos como leche miel o menta, la
empresa ha podido captar una mayor porción de mercados que sus
competidores.
Imagen de la empresa. La Universal es una empresa tradicional, que compite
en un mercado con mentalidad a consumir lo tradicional, motivo por el cual, la
producción de productos tradicionales como Manicho, huevitos, menta, leche
miel, se mantienen con altas ventas en el mercado.
d) Ambiente Tecnológico.
Inversión en tecnología. La tecnología ha evolucionado en el sector de
confitería, a tal punto que Nestlé, principal competidor de la compañía ha
realizado inversiones para la producción en sus diversas líneas con costos
bajos, debido a que puede reducir reproceso, desperdicio y tiempos
improductivos. De acuerdo a información proporcionada por la
Superintendencia de Compañías, Nestlé ha invertido $4.500.000,00 en
infraestructura y equipos, mientras que La Universal solo ha invertido
$1.000.000,00, es decir, que la inversión del competidor supera en 4,5 veces a
la realizada por la empresa.
Disponibilidad de terrenos. La provincia del Guayas, tiene disponibilidad de
terrenos, para incrementar su infraestructura. La Universal dispone de terrenos
en Durán, en el Km. 4 ½ vía a Durán – Tambo, que pueden ser utilizados para
desarrollar mayor infraestructura para ser más competitivo en el mercado.
3.2.3 Evaluación de Factores Externos: Oportunidades y Amenazas (Matriz
EFE)
Para la evaluación de los factores externos, se hace referencia a la matriz de
las 5 fuerzas competitivas de Porter y a los ambientes sociales, económicos,
políticos y tecnológicos.
66
CUADRO No. 12
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE).
Detalle Alto Medio Bajo Oportunidades
Poder de negociación de proveedores 2 Productos sustitutos 2 Suscripción de contratos 2 Tamaño del mercado 5 Preferencia de los productos 5 Imagen de la empresa 5 Disponibilidad de terrenos 10
Total 10 15 6 Total de Oportunidades 31
Amenazas Poder de negociación de clientes 5 Ingreso de nuevos competidores 2 Rivalidad de competidores 2 Ordenanzas Municipales 10 Inflación de precios 5 Inversión en tecnología 5
Total 10 15 4 Total de Amenazas 29
Fuente: Análisis del entorno. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
Debido al posicionamiento de la empresa en el mercado, se presentan
muchas oportunidades, que han sido aprovechadas por la empresa para ser el líder
en algunos productos como Manicho y huevito. Sin embargo, por aspectos legales
y por las inversiones en tecnología que realizan las empresas competidoras, la
organización se ve amenazada, tanto así que tuvo que sub contratar a un proveedor
logístico para que proceda a realizar el almacenamiento y distribución del
producto terminado, cuando sus competidores realizan esa gestión e invierten
mayores rubros en tecnología.
Las variables del mercado señalan que la empresa debe ser más competitiva
por costos y por calidad, lo que se alcanzará siempre y cuando realice sus
operaciones logísticas por cuenta propia, para reducir costos y minimizar las
devoluciones y reclamos del cliente.
67
CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO
4.1. Identificación de problemas: origen, causa y efecto
Se ha identificado las siguientes problemáticas en la empresa, las cuales se
han obtenido del análisis interno, a través de la cadena de valor y de la matriz de
evaluación de factores internos (EFI) y del análisis del entorno, a través de la
evaluación de factores externos (EFE).
Los cuales se describen en los siguientes ítems:
Devoluciones de productos.
Falta de stock.
Faltante de productos (diferencia en cantidad).
En el siguiente análisis de frecuencia de los problemas se presentan la
incidencia de estas problemáticas identificadas en la presente investigación:
CUADRO No. 13
ANÁLISIS DE FRECUENCIA DE LOS PROBLEMAS.
Problemas Kg. Kg. % Kg. % Kg. Observadas Acumulados acumulados
Devoluciones 92.460,32 92.460,32 88,48% 88,48% Faltante de productos 7.194,89 99.655,21 6,89% 95,37% Falta de stock 4.840,35 104.495,56 4,63% 100,00%
Total 104.495,56 100,00% Fuente: Registro de Devoluciones. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
68
GRÁFICO No. 20
DIAGRAMA DE PARETO
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
0,00
10.450,00
20.900,00
31.350,00
41.800,00
52.250,00
62.700,00
73.150,00
83.600,00
94.050,00
Devoluciones Faltante de productos
Falta de stock
% A
cum
ulad
o
Frec
uenc
ia e
n K
g.
Problemas
Fuente: Cuadro de análisis de frecuencia de los problemas. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
El problema de las devoluciones es que genera mayor pérdida para la
empresa y la causa de la mayor cantidad de reclamos del cliente, por tanto, será
analizado mediante un diagrama de Ishikawa, para lo cual se ha considerado
necesario describir dichas causas, como se lo realiza en los siguientes literales:
a) Causas asignables al producto:
Envoltura en mal estado.
Mal estado del producto.
Efecto: Reclamos del cliente.
69
b) Causas asignables al almacenamiento por el Operador Logístico:
Mercadería no solicitada.
Producto caducado.
Código repetido.
Cambio de presentación.
Error en presentación.
Efecto: Reclamos del cliente.
c) Causas asignables al Departamento de Facturación:
Error en factura.
Error de digitación.
Efecto: Reclamos del cliente.
d) Causas asignables al transporte subcontratado por el operador logístico:
Producto no llegó a tiempo.
Empaque defectuoso.
Transportista abrió la funda.
Efecto: Reclamos del cliente.
En el numeral 4.3 se presenta el diagrama de Ishikawa de la problemática
correspondiente a las devoluciones.
4.2. Integración de Matriz FODA: Estrategias
Para la elaboración de la matriz FODA, se toma como fuente los resultados
de las matrices de evaluación interna (EFI) y externa (EFE), como se detalla a
continuación:
70
CUADRO No. 14
MATRIZ FODA.
Oportunidades
Disponibilidad de terrenos
Tamaño del mercado
Imagen de la empresa
Amenazas
Ordenanzas Municipales
Inversión en tecnología
Inflación de precios
Fortalezas
Marketing
Capacidad financiera
Estrategias FO
Reorganización del
Departamento de Logística
en la estructura
organizacional de la
empresa, con la definición
de funciones
Estrategias FA
Adquisición de
tecnología para logística
(montacargas, palets,
sistemas, equipos
informáticos, equipos de
oficina, equipos para
iluminación, etc.)
Debilidades
Logística de salida
Infraestructura
Servicio Post venta
(Reclamos y
devoluciones)
Estrategias DO
Construcción de
infraestructura para
almacenamiento de
productos terminados
Distribución por cuenta
propia de productos
terminados a canales
autorizados
Estrategias DA
La construcción de las
infraestructura logística
se someterá a
disposiciones legales
vigentes
Fuente: Matrices EFI y EFE. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
La matriz FODA indica que la estrategia de la empresa, es la de realizar por
cuenta propia las actividades de logística, que incluye el almacenamiento en
bodegas propias y la distribución a los canales autorizados, con la ayuda de un
software logístico, además de la contratación del servicio de transportación para
distribución de productos terminados.
71
De acuerdo a la matriz FODA, se han propuesto las siguientes estrategias
para la empresa.
Estrategias FO:
Reorganización del Departamento de Logística en la estructura organizacional
de la empresa, con la definición de funciones
Estrategias FA:
Adquisición de tecnología para logística (montacargas, palets, sistemas,
equipos informáticos, equipos de oficina, equipos para iluminación, etc.)
Estrategias DO:
Construcción de infraestructura para almacenamiento de productos terminados
Distribución por cuenta propia de productos terminados a canales autorizados.
Estrategias DA:
La construcción de las infraestructura logística se someterá a disposiciones
legales vigentes
En el siguiente numeral se detalla el diagrama de Ishikawa.
4.3. Representación gráfica de problemas: Diagrama de Ishikawa
El diagrama de Ishikawa es una técnica para representar de manera gráfica
las causas principales del problema referente a las devoluciones y su efecto que se
refiere a los reclamos de los clientes.
En el siguiente esquema se presenta el problema, junto con sus causas y sus
efectos:
72
GRÁFICA No. 21
DIAGRAMA DE ISHIKAWA DEL PROBLEMA DE DEVOLUCIONES.
Fuente: Análisis de los problemas. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
73
4.4. Análisis de la frecuencia en la presentación de problemas: Diagrama
de Pareto
Obtenidas las causas principales que motivan las devoluciones y reclamos de
los clientes, se ha elaborado el siguiente análisis de causas:
CUADRO No. 15
FRECUENCIA DE CAUSAS DE DEVOLUCIONES.
Área asignable Causas de devoluciones Frecuencia
Operador Logístico (Almacenamiento) Mercadería no solicitada 27.197,87 Operador Logístico (Transporte) No llegó a tiempo 19.595,52 Operador Logístico (Transporte) Empaque 9.795,42 Operador Logístico (Almacenamiento) Código repetido 6.785,02 Facturación Error en factura 6.437,25 Producción, bodega Envoltura en mal estado 5.910,91 Operador Logístico (Almacenamiento) Cambio de presentación 5.374,79 Facturación Error en digitación 4.770,32 Operador Logístico (Almacenamiento) Error en presentación 3.503,58 Operador Logístico (Almacenamiento) Caducado 2.171,28 Producción, bodega Mal estado 918,35
$92.460,32 Fuente: Registro de devoluciones. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
CUADRO No. 16
ANÁLISIS DE FRECUENCIA DE CAUSAS DE DEVOLUCIONES.
Causa de devolución Frecuencia Frecuencia Frecuencia % Frecuencia Por área asignable Observada Acumulada Relativa acumulada
Operador Logístico Almacenamiento $45.032,55 $45.032,55 48,70% 48,70%
Operador Logístico Transporte $29.390,95 $74.423,50 31,79% 80,49%
Facturación $11.207,57 $92.460,32 12,12% 100,00% Planta, Bodega $6.829,26 $81.252,75 7,39% 87,88%
Total $92.460,32 100,00% Fuente: Registro de devoluciones. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
74
GRÁFICO No. 22
DIAGRAMA DE PARETO EN KG.
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%100,00%
0,009.246,00
18.492,0027.738,0036.984,0046.230,0055.476,0064.722,0073.968,0083.214,0092.460,00
Ope
rado
r Lo
gíst
ico
Alm
acen
amie
nto
Ope
rado
r Lo
gíst
ico
Tran
spor
te
Fact
urac
ión
Pla
nta,
Bod
ega
% K
g. a
cum
ulad
os
Kg.
Causa asignable
Fuente: Cuadro No. 16. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
De acuerdo a la gráfica de Pareto, la mayor cantidad de devoluciones ocurre
por concepto de las causas: “mercadería no solicitada” y “código repetido”, que
son causas asignables al operador logístico durante la fase de almacenamiento,,
mientras que las causas “no llegó a tiempo” y “empaque defectuoso” le siguen en
orden de importancia, siendo éstas causas asignable al transporte que es
subcontratado a su vez por el operador Logístico de almacenamiento, ambas
causas asignables al operador logístico, representan el 80,49% de las devoluciones,
corroborándose que está generando la mayor cantidad de desperdicio.
4.5. Impacto económico de problemas.
Para determinar el impacto económico del problema de las devoluciones, se
ha verificado en el registro de devoluciones, los costos de las mismas, para
determinar los montos que fueron devueltos a la empresa, por las causas anotadas
anteriormente. Para el efecto, se ha elaborado el siguiente cuadro:
75
CUADRO No. 17
COSTOS DE LOS PROBLEMAS.
Devoluciones
Kg.
Dólares
Caramelos
Surtido 470,26 $737,41 Menta glacial 311,40 $484,38 Leche Miel 247,96 $385,79 Yeye 500,41 $788,01 Boyita Surtido 310,05 $492,61 Extra surtido 279,00 $398,30 Bambolina 3.126,60 $9.149,02 Chocolina 2.216,10 $6.470,06 Crema Rhun 738,30 $2.088,36 Delicia 7.828,81 $22.277,96 Suave menta 466,20 $1.303,98 Toffe naranja 786,30 $2.269,39 Toffe menta chocolate 570,30 $1.604,50 Toffe triple 40,20 $111,71 Toffe especial 1.547,10 $4.340,65 Toffe surtido 2.166,90 $6.314,13 Coco 2.157,00 $6.260,03 Zumo 3.817,80 $11.140,32 Tropical 2.427,90 $6.874,42 Toffe café 598,20 $1.602,73 Toffe cítricos 809,10 $2.428,75
Bombón
Leche surtido 1.679,38 $8.125,36 Surtido 1.988,11 $9.463,70 Croqueta menta 497,40 $2.379,41 Croqueta superior surtida 1.209,01 $5.777,16 Gianduia 843,91 $4.067,69 Huevitos marraschino (400g) 11.211,98 $70.995,98 Huevitos marraschino (250g) 9.478,52 $60.921,50
Fuente: Registro de devoluciones. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
76
CUADRO No. 17
COSTOS DE LOS PROBLEMAS.
Devoluciones Kg. Dólares Chocolate superior 300 g 5.801,99 $20.518,77 Chocolate superior 150 g 3.297,00 $12.311,00 Chocolate mini superior 746,93 $3.124,79 Manicho 720 g 5.802,63 $32.374,48 Manicho 120 g 6.682,60 $37.562,09 Minimanicho 192 g 2.809,43 $16.376,55 Minimanicho 400 g 811,20 $4.648,88 Palito leche 270 g 873,45 $4.979,22 Palito leche 75 g 285,63 $1.683,36 Palito crocante 270 g 692,01 $3.901,14 Palito crocante 75 g 113,90 $666,17 Palito blanco 270 g 805,95 $4.542,99 Palito blanco 75 g 76,43 $464,62 Chocolate osito blanco 600 g 1.355,64 $8.161,02 Chocolate mini osito blanco 200 g 726,80 $4.253,99 Manichitos 18,72 $108,18 Chocolatería Coocoa universal 25 g 1.155,15 $2.416,99 Chocolate cocoa universal 200g 3.682,80 $6.648,43 Chocolate cocoa universal 500g 6.849,01 $11.812,99 Chocolate cocoa universal 180g 58,14 $141,36 Chicle double twist yeye surtido 282,88 $778,31 Huevito navideño 400 g 1,20 $6,99 Corazón huevitos 10,20 $59,44 Pack bombón 150 g 5,10 $23,82 Masa superior 30 Kg 30,00 $110,00 Masa bombón 30 Kg. 30,00 $107,14 Chocolate osito blanco 100 g 1.881,98 $11.391,57 Cocoa 25 g 1.045,20 $2.079,72 Menta glacial Xtreme 239,04 $385,37
Total 104.495,17 $440.892,69 Fuente: Registro de devoluciones. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
El monto de devoluciones durante el periodo de un año, ha ascendido a la
cantidad de $440.892,69, sin embargo, la pérdida de la empresa se fundamenta en
la pérdida de utilidades por no realizar la venta, que le ha sido devuelta, es decir,
77
que los costos anuales de las devoluciones, se obtiene mediante la siguiente
operación:
Monto de utilidades no percibidas por concepto de devoluciones = Monto de
devoluciones x margen promedio de utilidad
Monto de utilidades no percibidas por concepto de devoluciones =
$440.892,69 x 25%
Monto de utilidades no percibidas por concepto de devoluciones =
$110.223,17
Como se puede apreciar, del análisis de los problemas realizado en este
capítulo, se ha podido determinar que la empresa tiene una pérdida anual de
$110.223,17, por concepto de pérdidas de utilidades no percibidas por motivo de
las devoluciones, que en la mayoría de los casos, ha sido ocasionada por la entrega
de mercadería no solicitado por el cliente y por que el producto no llegó a tiempo
al canal respectivo, causas que son asignables al operador.
Por esta razón, se estima necesaria la elaboración de una propuesta que
contemple la implementación de infraestructura propia en el área de logística, para
que reemplazar en esta actividad al operador logístico y poder ser más eficiente,
reduciendo las devoluciones y los reclamos de los clientes.
78
CAPÍTULO V
PROPUESTA
5.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas
Efectuado el diagnóstico de la situación actual del problema, se ha detectado
que el principal problema que afecta a la empresa son las devoluciones de
productos, identificándose como causas prioritarias los siguientes ítems:
“mercadería no solicitada”, “código repetido”, “no llegó a tiempo” y “empaque
defectuoso”, las dos primeras causas son asignables al operador logístico durante
la fase de almacenamiento, mientras que las dos últimas son asignable al
transporte que es subcontratado por el operador Logístico de almacenamiento.
Las causas en mención inciden en el 80,49% de los problemas identificados
en el capítulo anterior, por tanto, se señala que el servicio que brinda el operador
logístico tiene muchas falencias, que ocasionan pérdida de ventas e insatisfacción
del cliente, con la consecuente devolución que ha generado una pérdida económica
$110.223,17.
Los problemas en el área de logística, son ocasionados por las limitaciones
de recursos del operador y por la falta de planificación de las actividades de
transporte y despacho del producto, lo que incide en la generación de las pérdidas
económicos que son considerables.
Por tanto, se plantea una propuesta técnica para implementar un centro de
distribución que reemplace al actual operador logístico, en el cual se deben contar
con recursos materiales, humanos, físicos, técnicos y tecnológicos.
Las alternativas de solución que se plantean para reducir el impacto de las
devoluciones son las siguientes:
79
a) Construcción de un centro de distribución propio.
b) Alquiler de un almacén para la distribución de productos por cuenta propia.
Como se puede apreciar, las alternativas que se plantean, en ambos casos se
refieren a que la empresa tenga su propio centro de distribución para atender y
llevar los artículos a los canales de distribución, sea con infraestructura propia o
por medio del alquiler de la infraestructura.
En el siguiente cuadro se resumen las alternativas de solución a los
problemas considerados:
CUADRO No. 18
ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.
Problema Causas Alternativa de solución
Implementación
Devoluciones “Mercadería no solicitada”
a) Implementación de un centro de distribución con infraestructura propia
b) Alquiler de un
almacén
a) Terreno. b) Infraestructura
(galpón). c) Equipos y maquinarias
(montacargas, transportadores, racks, equipos y muebles de oficina)
d) Hardware y software e) Recurso humano a) Equipos y maquinarias
(montacargas, transportadores, racks, equipos y muebles de oficina)
b) Hardware y software c) Recurso humano
“Código repetido” “No llegó a tiempo” “Empaque defectuoso”
Fuente: Planteamiento de alternativas de solución. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
80
5.1.1 Introducción
La Planeación sistemática del centro de distribución inicia con los
requerimientos del cliente, de esta manera, la organización debe determinar el
stock adecuado que debe mantener en bodega para evitar devoluciones,
conociendo que el espacio del almacén se rige bajo ciertos principios de
distribución del espacio para su mejor aprovechamiento y control.
El recurso humano es el principal elemento de toda la actividad, por tanto el
centro de distribución debe tener responsables en el área. Cabe destacar que es
necesario que se proporcione el mantenimiento debido a dicho almacén.
Los elementos auxiliares de almacenamiento que utilizará la empresa se
detallan a continuación:
a) Los tableros o pallets, construidos de madera, que consisten en plataformas
portátiles sobre la cual se colocan los artículos por unidades de carga, para
facilitar el apilamiento.
b) Anaqueles o racks, construidos por planchas metálicas, que irán pegadas a la
pared y estarán dispuestas en hileras verticales.
c) Extractores que ventilen el lugar y mantengan esta superficie libre de la
humedad y del calor.
d) Iluminación mediante lámparas fluorescentes.
e) Coches transportadores, los mismos que se emplean para movilizar a los
materiales, previo a su carga y después de la descarga de los materiales del
medio de transporte.
Otros elementos se refieren a los vehículos; la empresa subcontratará el
servicio de transporte desde la empresa hacia el centro de distribución y desde el
almacén hasta los canales de distribución.
El Centro de Distribución añade valor al cliente y costo al producto, ya que
tiene a su cargo las siguientes funciones.
81
1) Ubicación.
2) Recepción.
3) Almacenamiento.
4) Picking.
5) Carga y despacho.
5.1.2 Objetivos de la propuesta
Objetivo general de la propuesta. – Implementar un centro de distribución
en la empresa, para reducir las devoluciones e incrementar el nivel de satisfacción.
Objetivos específicos de la propuesta:
Mejorar el servicio al cliente, mediante una óptima ubicación, lo más cercana a
los clientes.
Reducir costos de transporte.
Reducir días de inventario y stock de seguridad en el sistema.
A continuación se presentan los justificativos.
5.1.3 Justificativo
La implementación de un centro de distribución permitirá que la empresa
controle su inventario y distribuya sus productos a los canales de distribución, de
manera que pueda verificar el nivel de satisfacción de los clientes por el servicio y
artículos recibidos por los distribuidores.
La importancia de los centros de distribución son las siguientes:
Protección frente a fluctuaciones en la demanda.
Protección frente a errores del pronóstico.
Protección en caso de ruptura de inventarios.
Es un importante elemento de la cadena de valor.
82
5.1.4 Descripción de la alternativas de solución
Alternativa de solución “A”: Implementación de un centro de
distribución”.
La alternativa de solución “A” se refiere a la “implementación de un centro
de distribución” en la cual se contempla la adquisición de un terreno y la
construcción de obras de infraestructura, además de la instalación de recursos
materiales, técnicos y tecnológicos.
Los pasos para la puesta en marcha de la propuesta de la “implementación de
un centro de distribución”, son los siguientes:
Ubicación del centro de distribución.
Preparación de terrenos.
Ejecución de obras de infraestructura (galpón y oficina).
Adecuación de infraestructura (pintado, acabado del piso, del techo,
señalización y aireación).
Adquisición de equipos y maquinarias, entre los que se citan: montacargas,
pallets, racks, coches transportadores, etc.
Adquisición de equipos y muebles de oficina.
Adquisición de equipos de computación (hardware) y software (programas
informáticos, Internet, etc.).
Selección y contratación de recurso humano.
Instalación de equipos, maquinarias, accesorios, muebles de oficina, hardware
y software.
Cada uno de las etapas para la implementación del centro de distribución,
serán analizados en los siguientes párrafos de este numeral.
Selección de la ubicación. – Utilizando el mismo método con el cual se
efectuó el análisis para definir la localización se realizará un de forma similar la
metodología para determinar la ubicación, es decir, otorgando calificaciones o
83
puntaciones a los diversos factores que lo conforman. Para determinar los aspectos
de la variable terrenos, se ha utilizado la siguiente escala de valores:
CUADRO No. 19
ESCALA DE VALORES PARA EL FACTOR TERRENOS.
Factor Nivel de Oportunidad (Peso) Calificación Algo
trascendente Trascendente Muy
trascendental Algo
Favorable Favorable Muy
Favorable Tamaño 10% 20% 30% 8 9 10 Precio del terreno
10% 20% 30% 8 9 10
Tipo suelo 10% 20% 30% 8 9 10 Empresas conexas
10% 20% 30% 8 9 10
Fuente: Texto de Baca Urbina, Evaluación de Proyectos. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
Las variables tamaño y precio del terreno son las de mayor trascendencia,
porque sino se dispone de capital para invertir en la compra del terreno no se podrá
adquirirlo, pese a que sea la mejor opción, de allí que es necesario realizar el
análisis de la disponibilidad de terrenos, utilizando la escala de valores
correspondientes, entonces, se procederá a la determinación del sitio del terreno.
CUADRO No. 20
DISPONIBILIDAD DE TERRENOS.
Factor Peso% Chongón Durán Calif. Pond. Calif. Pond.
Tamaño 30 9 2,7 10 3,0 Precio del terreno 30 9 2,7 10 3,0 Tipo de suelo 20 9 1,8 10 2,0 Empresas similares 20 10 2,0 8,5 1,7 Total 100 9,2 9,7
Fuente: Texto de Baca Urbina, Evaluación de Proyectos. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
84
El cantón Durán de la provincia del Guayas, donde hay mejores condiciones
para la distribución de productos, por tanto, es el sitio más conveniente para ubicar
el terreno del proyecto, debido a que la empresa ya tiene un terreno en este lugar.
Dimensión del terreno. – El terreno del cantón Durán tiene una dimensión
de 100 m x 100 m (10.000 m2), el cual se encuentra ubicado en el Km. 5.5 de la
vía Durán – Tambo, el cual es una zona industrial. (Ver anexo No. 10).
Las dimensiones del terreno serán de 75 m x 85 m, es decir, que la
infraestructura podrá almacenar la siguiente cantidad de posiciones:
CUADRO No. 21
POSICIONES A ALMACENAR.
Descripción m2 de superficie
de almacén
Cantidad de posiciones
secas
Cantidad de posiciones
climatizadas
Total
Situación actual 6.038 m2 1.170 400 1.570 Alternativa de solución “A”
6.375 m2 1.257 400 1.657
Alternativa de solución “B”
6.000 m2 1.160 400 1.560
Fuente: Departamento de Logística de la empresa. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
Conociendo que las dimensiones actuales del almacén del operador logístico
es de 6.038 m2 (considerando las 2 bodegas de Quito y Guayaquil), en la que
almacena 1.570 posiciones (secas y climatizadas), se opera de la siguiente manera
para determinar la cantidad de posiciones de las alternativas “A” y “B”.
Capacidad de almacenamiento de alternativa “A” =
6.375 m2 x 1.570 6.038 m2
Capacidad de almacenamiento de alternativa “A” = 1.657 posiciones secas y
climatizadas
85
Capacidad de almacenamiento de alternativa “B” =
6.000 m2 x 1.570 6.038 m2
Capacidad de almacenamiento de alternativa “B” = 1.560 posiciones secas y
climatizadas
Como se puede apreciar la alternativa “A puede almacenar una mayor
cantidad de posiciones (1 posición = 1 pallet de 144 Kg. de producto), en su
interior.
Obras de infraestructura. – Se construirán 75 m x 85 m (6.375 m2) de
infraestructura en el galpón, el cual estará compuesto por estructura metálica, para
minimizar costos, debido a que es el material del que están formados la mayoría de
galpones en la actualidad. (Ver anexo No. 11 y No. 12).
Adecuación de infraestructura. – Por consideraciones técnicas, el piso
debe ser de hormigón especial, debido a que soportará un peso que oscilará entre
72 toneladas.
La pintura de las paredes será crema o blanco, guardando todas las medidas
de seguridad, como son espacios para iluminación y extractores de aire, con
ambiente climatizado (que puede requerir un área del 25% de la infraestructura
total) para productos específicos como bombones, huevitos, galletas, entre las de
mayor importancia, cuya refrigeración se realizará a una temperatura de 18ºC a 21
ºC, aproximadamente, a través de ductos de aire acondicionado que puedan ser
utilizados en la oficina del centro de distribución, para protección del recurso
tecnológico.
En el anexo No. 13 se muestra la red logística propuesta para la
implementación del centro de distribución.
Adquisición de equipos y maquinarias. – Los equipos y maquinarias que
serán adquiridos serán los siguientes:
86
CUADRO No. 22
EQUIPOS Y MAQUINARIAS.
Cantidad Equipos
1 Montacargas
6 Coches transportadores
2.000 Estibas o pallets
10 Racks
1 Escalera rodante Fuente: Propuesta del investigador. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
En el siguiente subtítulo se presenta la adquisición de equipos y muebles de
oficina.
Adquisición de equipos y muebles de oficina. – Los equipos y muebles de
oficina que serán adquiridos serán los siguientes:
CUADRO No. 23
EQUIPOS Y MUEBLES DE OFICINA.
Cantidad Equipos
3 Escritorios
3 Sillas
3 Cajoneras
1 Juego muebles de oficina
1 Sistemas de seguridad Fuente: Propuesta del investigador. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
Adquisición de hardware y software. – El hardware y software que será
adquirido será el siguiente:
87
CUADRO No. 24
HARDWARE Y SOFTWARE.
Cantidad Equipos
2 Equipos de computación
1 Impresora Láser
1 Fireware
1 Licencia de software
1 Impresora multifunción
1 Red intranet Fuente: Propuesta del investigador Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
Selección y contratación del recurso humano. – Para la contratación del
recurso humano para el centro de distribución, se debe utilizar la técnica del
análisis y descripción de puestos, así como el reclutamiento, selección y
contratación del recurso humano. El análisis del puesto es la base para evaluar y
clasificar los puestos, con el propósito de compararlos. La descripción del puesto
es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y
lo diferencian de los demás puestos de la empresa, enumerando sus funciones. Es
necesario describir un cargo, para conocer su contenido.
Los pasos para la descripción del puesto, son los siguientes:
Nombre del puesto: Bodegueros.
Funciones que desempeñará:
a) Administración del inventario.
b) Factura de productos.
c) Recepción, revisión y despacho de productos.
d) Control de los canales de distribución.
e) Medición del nivel de satisfacción del cliente.
Objetivo del puesto: Aumentar el nivel de satisfacción del cliente y minimizar
los costos actuales que se invierten en la contratación del operador logístico.
88
Posterior a la descripción y análisis del puesto, se deben realizar el
reclutamiento, selección y contratación del recurso humano para el centro de
distribución.
Reclutamiento: Es el proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar una vacante, inicia con la búsqueda y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo.
Proceso de Selección: Se realiza bajo los siguientes pasos que se
consideran:
a) Recepción de carpetas de aspirantes.
b) Selección de carpetas de aspirantes.
Perfil del puesto.
a) Estudiante o profesional de la carrera de Ingeniería Industrial o ramas afines.
b) Sexo masculino y/o femenino.
c) Preferiblemente con experiencia.
d) Con deseos de superación.
e) Tiempo completo.
c) Entrevistas de Selección.
d) Pruebas de Idoneidad.
1. Test de inteligencia.
2. Test de habilidad y aptitud.
3. Test psicológicos.
e) Contratación de Personal.
f) Adiestramiento del Personal contratado.
Alternativa de solución “B”: “Alquiler de infraestructura para montar
un centro de distribución”.
La alternativa de solución “B” se refiere al “alquiler de infraestructura para
montar un centro de distribución” en la cual se contempla la adquisición de
recursos materiales, humanos, técnicos y tecnológicos.
89
Es similar a la anterior alternativa, con la diferencia que no se evalúa la
ubicación del terreno ni se construye obras de infraestructura (galpón), sino que el
proceso de implementación inicia con la adecuación de la infraestructura que sea
alquilada, para posteriormente adquirir los equipos, maquinarias, muebles de
oficina, hardware, software y la contratación del recurso humano. La diferencia
entre ambas alternativas se refiere en que la alternativa “A” se refiere a la
construcción de una infraestructura propia de la empresa, mientras que la
alternativa “B” solo indica el alquiler de la infraestructura, debiéndose evaluar que
es mejor, construir o alquilar la infraestructura para el centro de distribución.
5.2 Costos de alternativas de solución
Para la obtención de los costos de las alternativas de solución al problema de
los reclamos, que es ocasionado por las fallas del Operador Logístico que ha sido
contratado por la empresa, se ha determinado los costos de cada una de las
opciones planteadas, en referencia a la construcción de una infraestructura propia
para un almacén de distribución (alternativa “A”) o el alquiler de la infraestructura
para operar con recursos humanos y materiales propios de la empresa.
Ambas alternativas consideran los mismos recursos, con la diferencia que la
primera alternativa requiere la ejecución de obras de infraestructura, mientras que
la segunda opción solo considera el alquiler del galpón donde estará ubicado el
almacén para la distribución de los productos de la empresa hacia los canales
mayoristas y minoristas ubicados a nivel nacional.
Las alternativas de solución, además, señalan que la empresa contará solo
con un centro de distribución para entregar los productos a los canales de
distribución de todas las ciudades del país, con lo que ya no se necesitará la
contratación de un Operador Logístico para Quito y Guayaquil, porque el software
que se utilizará para la distribución de los artículos que manufactura Universal
Swett Industries, servirá para contar con una base de datos que indique el mejor
recorrido para la entrega de dichos bienes a los clientes de la organización en
estudio.
90
Como se dijo en el párrafo referente a la introducción, esta modalidad de
centro de distribución es un Benchmarking de las estrategias que acogió la
empresa Colgate Palmolive, que también estimó necesario tener solo un centro de
distribución y eliminar la multiplicidad de estos almacenes, con ello desde un
almacén se transporta el producto desde las instalaciones de la bodega hacia los
canales de todo el país. En los siguientes cuadros se presentan los costos de las
alternativas de solución “A” y “B”.
Para el efecto, véase el siguiente cuadro:
CUADRO No. 25
COSTO DE LA INFRAESTRUCTURA CONTEMPLADA EN LA
ALTERNATIVA DE SOLUCIÓN “A”.
Rubro Cantidad Unidad Costo unitario Costo total Preliminares Diseño y Planos (6.375 m2) $600,00 Preparación de terrenos Global $2.500,00 Estructura y Obra Civil Plintos 300 U $106,00 $31.800,00 Riostras 465 ml $56,00 $26.040,00 Pilares metálicos 100 U $125,00 $12.500,00 Contrapiso hormigón 6375 m2 $38,30 $244.162,50 Estructura de vigas y de cubierta Global $17.600,00 Emblocada paredes 6375 m2 $18,60 $118.575,00 Instalaciones Instalaciones eléctricas Global $3.268,00 Instalaciones sanitarias $1.580,00 Lavadero de 2 pozos 5 Unidad $861,29 $4.306,45 Ducto de aire acondicionado 550 m $8,00 $4.400,00 Central Aire acondicionado 1 Unidad $6.000,00 $6.000,00 (2 baños completos) Global $996,00 Recubrimientos Pisos (Baldosas) 200 m2 $15,00 $3.000,00 Techo 6375 m2 $12,00 $76.500,00 Pintura 6375 m2 $2,50 $15.937,50 Puertas - Rejas Puerta enrollable 6 U $880,00 $5.280,00 Puerta ingreso y escape 4 U $860,00 $3.440,00
Total $578.485,45 Fuente: Departamento de Logística de la empresa. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
91
CUADRO No. 26
ALTERNATIVA "A".
PROYECTO DE NUEVO CENTRO DE DISTRIBUCIÓN USI.
Fuente: Propuesta del investigador. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
92
CUADRO No. 27
ALTERNATIVA "B".
PROYECTO DE NUEVO CENTRO DE DISTRIBUCIÓN USI.
Fuente: Propuesta del investigador. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
93
5.3 Evaluación y selección de alternativa de solución
Para evaluar las alternativas de solución consideradas, se realiza la siguiente
comparación:
CUADRO No. 28
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS.
Descripción
Situación actual
Alternativa "A"
Alternativa "B"
Costos anuales $278.969,99 $198.748,28 $236.899,73 Posiciones secas y climatizadas 1.570 1.657 1.560 Kg. Reclamos 104.495,17 53.606,02 54.337,49
Fuente: Cuadros de costos de alternativas de solución. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
Se puede apreciar que los costos anuales son menores con la implementación
de la alternativa de solución “A” que además podrá almacenar una mayor cantidad
de posiciones secas y con una menor cantidad de Kg. de productos devueltos por
reclamos de los clientes. (Ver anexo No. 14: Diagrama propuesto de análisis del
proceso).
Esto quiere decir, que se escoge como alternativa de solución, la alternativa
“A” por ser la que mayores ventajas ofrece.
94
CAPÍTULO VI
EVALUACIÓN FINANCIERA
6.1 Plan de inversión y financiamiento
Las inversiones requeridas para la implementación de la alternativa de
solución escogida, correspondiente a la implementación de un centro de
distribución que contemple la ejecución de obras de infraestructura propia para el
almacenamiento de posiciones secas y climatizadas.
6.1.1 Inversión fija
Comprende el costo de la infraestructura, maquinarias, equipos y recurso
tecnológico para el almacenamiento y distribución de las posiciones secas y fijas.
CUADRO No. 29
INVERSIÓN FIJA.
Detalle Costo Total % Infraestructura $ 578.485,45 88,93% Equipos y maquinarias $ 56.947,33 8,75% Comunicaciones y Tecnología $ 4.750,00 0,73% Seguridad $ 10.320,00 1,59%
Total Inversión Fija $ 650.502,78 100,00% Fuente: Costos de alternativa de solución No. 1. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
Se ha determinado un monto de $650.502,78, que corresponde a la inversión
en infraestructura, maquinarias, equipos, recurso tecnológico y de oficina, así
como dispositivos de seguridad.
95
6.1.2 Costos de operación
Los costos de operación son gastos periódicos que se desembolsan por
concepto de sueldos y salarios, así como por servicios generales, los cuales se
presentan en el siguiente cuadro:
CUADRO No. 30
COSTOS DE OPERACIÓN ANUAL.
Detalle Costo mensual Meses Costo anual % Sueldos y salarios $ 3.982,00 12 $ 47.784,00 78,51% Servicios generales $ 1.090,00 12 $ 13.080,00 21,49%
Total $ 5.072,00 $ 60.864,00 100,00% Fuente: Costos de alternativa de solución No. 1. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
Se ha determinado un monto de $60.864,00, que corresponde a los costos
por sueldos y salarios del recurso humano que cumplirá funciones en el centro de
distribución y por concepto de servicios generales.
6.1.3 Inversión total
Sumando los montos de la inversión fija y los costos de operación anuales,
se obtiene la inversión total de la propuesta.
CUADRO No. 31
INVERSIÓN TOTAL.
Detalle Costos % Inversión fija $ 650.502,78 91,44%Costos de operación $ 60.864,00 8,56%
Inversión total $ 711.366,78 100,00% Fuente: Inversión fija y costos de operación. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
96
Se ha determinado un monto de $711.366,78, que corresponde a la inversión
total de la propuesta, correspondiéndole el 91,44% ($650.502,78) a la inversión
fija y 8,56% a los costos de operación anual ($60.864,00).
6.1.4 Plan de financiamiento de la propuesta
El financiamiento para la implementación de un centro de distribución para
la empresa Universal Swett Industries será por un monto correspondiente al 80%
de la inversión fija, es decir, $520.402,23, que serán cancelados en 12 pagos
trimestrales (a 3 años), a una tasa de interés del 12% anual.
En el siguiente cuadro se puede apreciar los datos para el cálculo de los
pagos trimestrales del crédito a solicitar.
CUADRO No. 32
DATOS DEL CRÉDITO FINANCIADO.
Detalle Costos Inversión inicial $ 650.502,78 Crédito Financiado (80% inversión fija) C $ 520.402,23 Interés anual: 12%Interés trimestral (i): 3,00%Número de pagos en el transcurso de 3 años (n): 12 Fuente: Cuadro de inversión fija. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
Para amortizar el crédito a solicitar se procederá a la obtención del pago
trimestral, mediante la siguiente ecuación:
Pago = C x i 1 – (1 + i)-n
Pago = $520.402,23 X 3% 1 – (1 + 3%)-12
Pago = $52.580,69
97
Cada pago trimestral del crédito ascenderá a la cantidad de $52.580,69. En el
siguiente cuadro se realiza la amortización del crédito a solicitar.
CUADRO No. 33
AMORTIZACIÓN DEL CRÉDITO.
Trimestre n Crédito C i Pago Deuda
dic-10 0 $ 520.402,23 3% (C,i,Pago) mar-11 1 $ 520.402,23 $ 15.612,07 ($ 52.280,69) $ 483.733,60 jun-11 2 $ 483.733,60 $ 14.512,01 ($ 52.280,69) $ 445.964,92 sep-11 3 $ 445.964,92 $ 13.378,95 ($ 52.280,69) $ 407.063,17 dic-11 4 $ 407.063,17 $ 12.211,90 ($ 52.280,69) $ 366.994,37 mar-12 5 $ 366.994,37 $ 11.009,83 ($ 52.280,69) $ 325.723,51 jun-12 6 $ 325.723,51 $ 9.771,71 ($ 52.280,69) $ 283.214,52 sep-12 7 $ 283.214,52 $ 8.496,44 ($ 52.280,69) $ 239.430,27 dic-12 8 $ 239.430,27 $ 7.182,91 ($ 52.280,69) $ 194.332,48 mar-13 9 $ 194.332,48 $ 5.829,97 ($ 52.280,69) $ 147.881,76 jun-13 10 $ 147.881,76 $ 4.436,45 ($ 52.280,69) $ 100.037,52 sep-13 11 $ 100.037,52 $ 3.001,13 ($ 52.280,69) $ 50.757,95 dic-13 12 $ 50.757,95 $ 1.522,74 ($ 52.280,69) ($ 0,00)
Total $ 106.966,09 ($ 627.368,32) Fuente: Cuadros de inversión fija y datos del crédito financiado. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
Se observa un costo por intereses que asciende a la cantidad de $106.966,09,
el cual se desglosa anualmente de la siguiente manera:
CUADRO No. 34
COSTOS POR INTERESES ANUALES DEL CRÉDITO.
Descripción 2011 2012 2013 Total Costos financieros $ 55.714,92 $ 36.460,88 $ 14.790,29 $ 106.966,09 Fuente: Cuadro de amortización del crédito financiado. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
98
Desglosados los montos anuales del crédito a solicitar, durante el primer año
de implementada la propuesta se deberá cancelar $55.714,92.
6.2 Evaluación financiera
Determinados los montos de las inversiones, se procede a la realización del
balance económico de flujo de caja, debiéndose calcular el ahorro a obtener, de la
siguiente manera:
Costos anuales de los problemas = Costo del Operador Logístico + (costo por
concepto de reclamos x 48,70%)
Costos anuales de los problemas = $278.969,99 + $53.678,68
Costos anuales de los problemas = $332.648,67
Con esta información se procede a la elaboración del balance económico de
flujo de caja.
CUADRO No. 35
BALANCE ECONÓMICO DE FLUJO DE CAJA.
2010 2011 2012 2013 2014 2015Inversión fija inicial
-$ 650.502,78
Ahorro de la perdida
$ 332.648,67 $ 342.628,13 $ 352.906,98 $ 363.494,19 $ 374.399,01
Costos de operación y gastos financieros $ 116.578,92 $ 97.324,88 $ 75.654,29 $ 60.864,00 $ 60.864,00Flujo de caja -$ 650.502,78 $ 216.069,75 $ 245.303,25 $ 277.252,69 $ 302.630,19 $ 313.535,01
TIR 28,31%VAN $ 956.051,80
Descripción Periódos
Fuente: Inversión fija y costos de operación. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
99
De la determinación de flujos de efectivos anual, se obtienen los siguientes
resultados: $ 216.069,76 para el 2011; $ 245.303,25 en el 2012; y, $ 277.252,69 en
el 2013.
Habiéndose elaborado el flujo de caja anual, se realiza la evaluación
financiera a través de indicadores económicos y financieros, como son los
siguientes:
Tasa Interna de Retorno de la inversión (TIR).
Valor Actual Neto (VAN).
Periodo de recuperación del capital.
Coeficiente beneficio costo.
En el siguiente subnumeral se detalla todo lo inherente a la Tasa Interna de
Retorno.
6.2.1 Tasa Interna de Retorno
La Tasa Interna de Retorno de la inversión se calcula a través de las
funciones financieras de Excel, cuyo resultado fue del 28,31%, el cual será
comprobado aplicando la siguiente ecuación financiera:
P = F (1+I)n
Donde:
P: Inversión inicial requerida: $650.502,78.
F: Flujos de caja por cada periodo anual.
n: número de años.
i: Tasa que representa el TIR.
En el siguiente cuadro se presenta la interpolación para la comprobación del
TIR.
100
CUADRO No. 36
INTERPOLACIÓN PARA LA COMPROBACIÓN DEL TIR.
Año n P F i1 P1 i2 P2
2010 0 $ 650.502,782011 1 $ 216.069,76 28% $ 168.804,50 29% $ 167.495,932012 2 $ 245.303,25 28% $ 149.721,22 29% $ 147.408,962013 3 $ 277.252,69 28% $ 132.204,38 29% $ 129.153,632014 4 $ 302.630,19 28% $ 112.738,53 29% $ 109.283,202015 5 $ 313.535,01 28% $ 91.250,70 29% $ 87.768,26Total VAN1 $ 654.719,33 VAN2 $ 641.109,98
$ 4.216,55 28% -$ 9.392,80 1% 28,31%Cálculo de la TIR
Fuente: Balance económico de flujo de caja anual. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
La ecuación matemática que se utiliza para obtener el valor de la Tasa
Interna de Retorno (TIR) es presentada en el siguiente renglón:
VAN1 12 VAN1 - VAN2
VAN1 = Flujo1 – Inversión inicial
VAN1 = $654.719,33 - $650.502,78
VAN1 = $4.216,55
VAN2 = Flujo2 – Inversión inicial
VAN2 = $641.109,98 - $650.502,78
VAN2 = -$9.392,80
T.I.R. = 28% + (29% - 28%) $4.216,55 $4.216,55 – (-$9.392,80)
T.I.R. = 28% + 1% $4.216,55 $13.609,34
TIR = 28% + (1%) (0,31)
TIR = 28,31%
T.I.R. = i1 + (i2 - i1)
101
El cálculo efectuado para obtener el valor de la Tasa Interna de Retorno, da
como resultado una tasa TIR del 28,31%, que es igual al que se obtuvo aplicando
las funciones financieras del programa Microsoft Excel, esto pone de manifiesto la
factibilidad del proyecto, puesto que supera a la tasa de descuento considerada en
este análisis, del 12%.
6.2.2 Valor Actual Neto
El Valor Actual Neto (VAN) se calcula a través de las funciones financieras
de Excel, cuyo resultado fue de $956.051,80, el cual será comprobado aplicando la
siguiente ecuación financiera:
P = F (1+I)n
Donde:
P: Valor Actual Neto (VAN)
F: Flujos de caja por cada periodo anual.
n: número de años
i: tasa de descuento: 12%
CUADRO No. 37
COMPROBACIÓN DEL VALOR ACTUAL NETO VAN.
Años n Inv. Inicial F i P2010 0 $ 650.502,782011 1 $ 216.069,76 12% $ 192.919,422012 2 $ 245.303,25 12% $ 195.554,252013 3 $ 277.252,69 12% $ 197.342,992014 4 $ 302.630,19 12% $ 192.326,952020 10 $ 313.535,01 12% $ 177.908,19
Total $ 956.051,80
Fuente: Balance económico de flujo de caja anual. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
102
Como se puede apreciar en el cuadro, las proyecciones de los flujos de caja
descontados, hasta el año 2015, indican un Valor Actual Neto (VAN) de
$956.051,80, que es igual a la que se obtuvo en el programa Excel, quedando
indicada la factibilidad de la propuesta, porque el valor obtenido es superior a la
inversión inicial de $650.502,78.
6.2.3 Recuperación del capital
La recuperación del capital se calcula a través de las funciones financieras de
Excel, aplicando la siguiente ecuación financiera:
P = F (1+I)n
CUADRO No. 38
PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN.
Años n Inv. Inicial F i P P2010 0 $ 650.502,78 acumulados2011 1 $ 216.069,76 12% $ 192.919,42 $ 192.919,422012 2 $ 245.303,25 12% $ 195.554,25 $ 388.473,682013 3 $ 277.252,69 12% $ 197.342,99 $ 585.816,662014 4 $ 302.630,19 12% $ 192.326,95 $ 778.143,622015 5 $ 313.535,01 12% $ 177.908,19 $ 956.051,80
Total $ 956.051,80
Períodos de recuperación del capital aproximado 3 añosPeríodos de recuperación del capital exactos 3,40 añosPeríodos de recuperación del capital exactos 40,82 mesesPeríodos de recuperación del capital exactos 3 5 años-meses
Coeficiente costo/beneficio 1,47
Fuente: Balance económico de flujo de caja anual. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
103
GRÁFICO No. 23
TIEMPO DE RECUPERACIÓN DEL CAPITAL.
$650.502,78 (inversión inicial)
0 1 2 3 4 5 2010 2011 2012 2013 2014 2015
$192.919,42 $195.554,25 $197.342,99 $192.326,95 $177.908,19 $192.919,42 $388.473,68 $585.916,66 $778.143,62 $956.051,80
Recuperación del capital
Fuente: Cuadro de periodo de recuperación del capital. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
Luego, la inversión será recuperada en el periodo de 3 años y 5 meses.
Debido a que la inversión inicial requerida para la implementación de la propuesta
tiene una vida útil de 10 años, entonces la inversión tiene factibilidad económica.
6.2.4 Coeficiente beneficio costo
El cálculo del coeficiente beneficio costo está representado por el VAN y la
inversión fija. Para el efecto, se procede a calcular este indicador con la siguiente
ecuación:
Coeficiente Beneficio / Costo = Beneficio Costo
Donde:
Beneficio de la propuesta = Valor Actual Neto (VAN) = $956.051,80
Costo de la propuesta = Inversión inicial = $650.502,78
Aplicando la ecuación matemática se obtiene:
Coeficiente Beneficio / Costo = $956.051,80 $650.502,78
104
Coeficiente Beneficio / Costo = 1,47
El resultado del coeficiente Beneficio / Costo indica que por cada dólar que
se va a invertir, se recibirá $1,47 es decir, que se obtendrá $0,47 de beneficio por
cada dólar invertido, cuyo resultado pone de manifiesto la factibilidad de la
inversión, por ser mayor a 1.
6.2.5 Resumen de criterios económicos
El resumen de los indicadores económicos de este proyecto de inversión, es
el siguiente:
Tasa Interna de Retorno TIR = 28,31% > tasa de descuento 12%.
ACEPTADO.
Valor Actual Neto VAN = $956.051,80 > inversión inicial ($650.502,78).
ACEPTADO.
Tiempo de recuperación de la inversión = 3 años y 5 meses < vida útil del
proyecto (10 años). ACEPTADO.
Coeficiente beneficio costo = 1,47 > 1 ACEPTADO.
En definitiva los criterios financieros indican la factibilidad y sustentabilidad
del proyecto.
105
CAPÍTULO VII
PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA
7.1 Planificación y cronograma de implementación
La planificación de las actividades para la implementación de la propuesta,
requiere la aplicación de la herramienta del diagrama de Gantt, bajo el empleo del
soporte informático del Microsoft Project.
Las principales actividades que formarán parte de la propuesta se refieren a
las siguientes:
Solicitud de petición del crédito.
Ejecución de obras de infraestructura.
Adquisición de activos fijos.
Contratación del recurso humano.
Prueba de equipos.
Cada una de las actividades consta de sub – actividades que se pueden
apreciar en el anexo No. 15 que corresponde a la elaboración del diagrama de
Gantt.
En el diagrama se presenta la secuencia de dichas operaciones, la duración
en días, la fecha de inicio y de culminación de la propuesta y los recursos
necesarios para la implementación. Los resultados que se han obtenido del
cronograma de implementación, indican que la propuesta tardará 136 días hasta ser
implementada, generando un costo por la cantidad de $762.540,87 que incluyen
los montos de activos fijos, costos de operación y los costos financieros que se
emplean en la propuesta.
106
CAPÍTULO VIII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
8.1 Conclusiones
La Universal Swett Industries presenta problemas en el área de la Logística,
ya que ha cedido la ejecución de estas actividades a un Operador Logístico,
trayendo como consecuencia el incremento de los reclamos, que han ascendido a
104.495,17 Kg., cuyos costos de los problemas totalizan $440.892,69 y aquellos
asignables al operador logístico inciden con el 48,7%.
Las causas principales que han generado los problemas son asignables al
Operador Logístico debido a los siguientes ítems: mercadería no solicitada,
producto caducado, código repetido, cambio de presentación y error en
presentación.
Se plantea como alternativa de solución la implementación de un centro de
distribución de propiedad de la empresa, que contemple la ejecución de obras de
infraestructura, la implementación de maquinarias, equipos y accesorios, así como
la contratación de recurso humano para operar en dicho almacén que deberá
abastecer las necesidades de los canales de distribución a nivel nacional.
Se espera con ello reducir el número de reclamos en un 48,7% y maximizar
el nivel de satisfacción del cliente, a través de la eliminación de los ítems de fallos
que cometía el operador logístico. Se reducirán los costos por la contratación de un
Operador Logístico que actualmente representa un ahorro de $278.969,99 anuales.
Se ha determinado un monto de $711.366,78, que corresponde a la inversión total
de la propuesta, correspondiéndole el 91,44% ($650.502,78) a la inversión fija y
8,56% a los costos de operación anual ($60.864,00).
107
La inversión inicial requerida se recupera en un tiempo de 3 años y 5 meses,
cuando la vida útil de los activos es de 10 años, generándose una Tasa Interna de
Retorno (TIR) del 28,31% que al ser comparado con el 12% de la tasa de
descuento considerada en el análisis genera un Valor Actual Neto (VAN) de
$956.051,80 que indica factibilidad económica, por este motivo se considera
conveniente la puesta en marcha para la aplicación de la propuesta.
8.2 Recomendaciones
Se recomienda a la organización:
Disponer de un centro de distribución propio que evite tener que invertir costos
onerosos en la contratación de un proveedor logístico.
Capacitar al recurso humano para que evite las devoluciones y haga as cosas
bien a la primera vez.
Incentivar al recurso humano a través de programas motivacionales que tengan
como finalidad recompensar la eficiente actuación del recurso humano.
Acoger la presente propuesta para su implementación en la empresa.
108
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Administración de inventario con el método ABC. – Este método consiste
en reagrupar los artículos de la empresa ya sean con base en el gasto anual
promedio de cada articulo (costo de compra y gastos generales), o con base en la
inversión anual para cada uno. Se procede a esta clasificación una vez que se han
identificado los productos dentro de la empresa y que los ficheros de utilización
han sido establecidos y mantenidos durante un ciclo completo de operaciones.
Actividades primarias. – Conforman la creación física del producto, las
actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-venta. Se dividen en:
Cadena de valor. – Método que ayuda a determinar las actividades que
permiten generar una Ventaja Competitiva (también expresado por Michael
Porter). Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a
los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser
sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los
costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. Si no,
debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los
rivales. Las actividades de la metodología de la cadena de valor son múltiples y
complementarias..
Distribución. La distribución representa los flujos desde el último punto de
producción hasta el cliente final.
Logística. – Es el proceso de planificación implementación y control de un
eficiente costo efectivo de flujo y almacenamiento de materias primas, bienes
intermedios, productos terminados e información atinente, desde su lugar de
origen al lugar de consumo, con el propósito de satisfacer los requerimientos del
usuario.
109
110
ANEXO No. 1
UBICACIÓN : GEOGRAFICA
CIUDAD : GUAYAQUIL
PROVINCIA : GUAYAS
PARROQUIA : AYACUCHO
DIRECCIÓN : ELOY ALFARO 1103 ENTRE GOMEZ
RENDON Y MALDONADO
Fuente: Departamento de Producción. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
GO
MEZ
REN
DO
N
MAL
DO
NAD
O
GR
AL. C
ALIC
UC
HIM
A
DR
. FR
ANC
ISC
O D
E M
ARC
OS
Y C
RES
PO
AVENIDA 10 SE (ELOY ALFARO)AVENIDA 9 SE
AVENIDA 8 SE
NRIO GUAYAS
CROQUIS DE UNIVERSAL SWEET INDUSTRIES S.A.
111
ANEXO No. 2
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL USI – 2010.
Fuente: Departamento de Recursos Humanos. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
112
ANEXO No. 3
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. DPTO. LOGÍSTICA.
Fuente: Departamento de Logística. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
Jefe de Suply Chaing
Responsable de Bodega de Materia Prima
Responsable de Bodega de Producto Terminado
Ayudantes de Bodega de Producto Terminado
Ayudantes de Bodega de Materia Prima
Personal que opera con Operador Logístico
113
ANEXO No. 4
ORDEN DE PEDIDO.
Solicitado por Operador Logístico: 750 cajas de 12 de Manicho.
Fecha Artículo Unidad Stock Ingreso Salida Saldo
02-08-10 Manicho Caja / 12 150 800 750 300
Fuente: Departamento de Logística. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
114
ANEXO No. 5
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESO ACTUAL.
Fuente: Observación directa de los procesos. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
115
ANEXO No. 6
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO.
Fuente: Empresa La Universal Sweet Industries S.A. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Orden de entrega
Solicitud de entrega de mercadería
Salida de mercadería
Recepción en infraestructura de Operador Logístico
Orden de descarga de productos terminados
Descarga de mercadería a bodega
Orden de entrega de mercadería
Carga de producto terminado
Elaboración de guía de remisión
Entrega de mercadería a canales
Facturación
116
ANEXO No. 7
CICLO DEL PROCESO.
Fuente: Empresa La Universal Sweet Industries S.A. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
117
ANEXO No. 8
RED LOGISTICA ACTUAL
Fuente: Empresa La Universal Sweet Industries S.A. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
118
ANEXO No. 9
PLANO DE LA BODEGA DE USI.
Fuente: Propuesta del investigador. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
119
ANEXO No. 10
LOCALIZACIÓN DEL TERRENO PARA CENTRO DE DISTRIBUCIÓN.
Fuente: Empresa La Universal Sweet Industries S.A. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
ELOY ALFARO (DURÁN)
120
ANEXO No. 11
PLANO DE LA BODEGA DE USI.
Fuente: Propuesta del investigador. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
121
ANEXO No. 12
FOTOS DE UN CENTRO DE DISTRIBUCIÓN.
Fuente: Empresa La Universal Sweet Industries S.A. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
122
ANEXO No. 13
RED LOGÍSTICA PROPUESTA.
Fuente: Empresa La Universal Sweet Industries S.A. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
123
ANEXO No. 14
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE PROCESO PROPUESTO.
Fuente: Propuesta del investigador. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
ANEXO No. 15
DIAGRAMA DE GANTT.
Fuente: Programación para puesta en marcha. Elaborado por: Vera Ronquillo José Fernando.
BIBLIOGRAFÍA
Buffa Elwood, Administración de Operaciones, Quinta Edición, Editorial
Mc Graw Hill, México D.C., 1996.
Gutiérrez Humberto, Calidad y Competitividad, Tercera Edición, Editorial
Mc Graw Hill, México D.C., 1996.
Márquez José, Fundamentos para la competitividad, Primera Edición,
Comisión Latinoamericana de Productividad, Bogotá – Colombia, 2003.
Martínez Washington. Logística Empresarial. Primera Edición. Editado por
Universidad de Guayaquil. Guayaquil – Ecuador, 2000.
Miller, Estadísticas para Ingenieros, Tercera Edición, Mc Graw Hill,
Orlando, 1998.
Palomares Ricardo. Merchandising: Como vender más en establecimientos
comerciales. Segunda Edición. Ediciones Gestión 2000 S.A. Barcelona, 2001.
Porter Michael, Estrategias competitivas, Tercera Edición, Editorial:
Prentice Hall, 1998.
Pride Willian M. y Ferreh O. C., Marketing, Séptima Edición, Ediciones
Macchi, México, 1996.
Render Barry & Heizer Jay, Dirección de la Producción, Editorial Prentice
Hall, Segunda Edición, Ohio – Estados Unidos, 2002.
Velásquez Mastreta Gustavo, Dirección de la Producción, 12ava Edición,
Editorial Limusa, México D. F. 1996.
Página web: http://www.cadenadevalor.com