Controllo di gestione, budget settoriali, budget economico
Classe V ITC
Albez edutainment production
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Pianificazione, programmazione e controllo di gestione costituiscono le tre fasi delprocesso globale attraverso il quale l’impresa realizza la propria “mission”.Individuare i rapporti tra dette fasi, soffermandosi in particolare sugli strumenti con cui si attua il controllo di gestione.
Successivamente redigere, assumendo opportunamente i dati mancanti, il budget economico dell’esercizio “n” della Matrix spa, impresa industriale che produce due
tipi di prodotti, considerando quanto segue:
a) i ricavi di vendita per l’anno n-1 ammontano a € 7.350.000, ottenuti attraverso la produzione e la commercializzazione di 20.000 unità del prodotto A a € 180 ciascuna e 25.000 unità del prodotto B a € 150 ciascuna;
b) La società intende acquistare nuovi macchinari per € 400.000, finanziati anche mediante l’accensione all’1/01/n di un mutuo di € 200.000 al 6%. I nuovi beni strumentali serviranno ad aumentare la capacità produttiva da 50.000 a 60.0000 unità complessive di produzione, migliorando anche la qualità della stessa.
Il caso
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Indicazioni per lo svolgimento della parte teorica
Dopo aver definito la propria “mission”, l’impresa deve elaborare e attuare il relativopiano strategico.
Inizia così la fase della pianificazione, che implica l’analisi dell’ambiente esterno e delle risorse aziendali interne da coordinarsi per il raggiungimento degli obiettivi di medio/lungo periodo.
Le scelte strategiche in tal modo stabilite vengono distribuite con riferimento ai vari periodi amministrativi, attraverso la fase della programmazione, che parte dalla redazione del budget.
Il budget può essere definito come il documento amministrativo che evidenzia gli obiettivi economico-finanziari da realizzare nel prossimo esercizio, unitamente alle risorse da impiegare per ottenere i risultati prefissati.
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Indicazioni per lo svolgimento della parte teorica
Per verificare l’efficacia della pianificazione e della programmazione occorre il controllo digestione (o controllo direzionale), tramite il quale il management aziendale appura che le risorse siano acquisite e impiegate in modo efficiente ed efficace nel realizzare gli obiettivi previsti nei processi precedenti (confronto fra programmato ed eseguito).
Si instaura tra pianificazione, programmazione e controllo un circuito logico e continuo che permette di migliorare le previsioni e compiere le necessarie azioni correttive verso il miglioramento continuo.
L’attività di controllo può avvenire tramite due tecniche:1. Il feed-back (controllo retroattivo), confronto tra dati consuntivi e obiettivi programmati
a standard prestabiliti;
2. Il feed-forward (controllo anticipativo), che consente di intervenire sulle condizioni che genereranno i risultati ancor prima che gli stessi si verifichino.
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Indicazioni per lo svolgimento della parte teorica
Per entrambe le tecniche di controllo saranno adottati strumenti tecnico-contabili, quali analisi degli scostamenti, budgetary control, ecc.
Occorre, però, aggiungere che il feed-forward richiede una particolare struttura organizzativa, che coinvolga quotidianamente i manager di linea, perfettamente informati su pianificazione e programmazione alfine di intuire ogni possibile eventuale deviazione tra risultati effettivi e risultati programmati.
Pertanto, il controllo di gestione avviene con un continuo flusso d’informazioni attinte dal sistema informativo direzionale, che, a sua volta instaura un flusso di ritorno (informazioni-report), che, partendo dai manager di linea arriva al sistema informativo direzionale.
Per miglior chiarezza, è necessario soffermarsi sul budgetary control, quale controllo della gestione che viene effettuato tramite il budget.
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Indicazioni per lo svolgimento della parte teorica
I report informeranno gli organi competenti degli scostamenti tra dati preventivi e dati consuntivi al fine di individuarne le cause e procedere ad aggiustamenti e rettifiche.
Anche il budgetary control richiede un notevole impegno organizzativo e una struttura amministrativa adeguata alla complessità del lavoro, con rilevanti costi.
Mentre il budgetary control verifica il raggiungimento degli obiettivi di breve termine, il controllo strategico misura i risultati aziendali collegati agli obiettivi di lungo periodo.
In aziende operanti in settori dinamici, nelle quali occorre proiettarsi verso il futuro, la ricerca di risultati ottimali nel breve periodo può compromettere i risultati del medio/lungo termine.
Per esempio la riduzione dei costi di ricerca e sviluppo migliora il risultato d’esercizio, ma può compromettere la competitività futura.
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Indicazioni per lo svolgimento della parte teorica
Mentre il budgetary control misura in termini quantitativi-monetari i risultati della gestione (scostamenti quantità-prezzo), il controllo strategico si basa essenzialmente su indicatori di tipo qualitativo (qualità, soddisfazione dei clienti, conquista di mercati, ecc.).
Al fine di avere una visione globale della gestione occorre, pertanto, che budgetary control e controllo strategico siano tra loro complementari, costituendo il cosìddetto sistema di controllo bilanciato (balanced scorecard), nel quale sono coordinati indicatori di performance quantitativi-monetari e non, proiettati su orizzonti temporali diversi.
Infine, il controllo di gestione costituisce uno strumento di motivazione per i dipendenti.Il controllo continuo dei risultati raggiunti, unito a un adeguato sistema di compensi, stimola le risorse umane aziendali verso il miglioramento continuo.
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Caso pratico
È necessario premettere che il budget economico rappresenta la sintesi dei budget settoriali redatti secondo il seguente ordine:
1) Budget delle vendite2) Budget della produzione3) Budget degli approvvigionamenti (acquisti)4) Budget del personale5) Budget delle scorte di magazzino6) Budget dei costi generali di produzione, vendita, amministrazione7) Budget dei proventi vari8) Budget degli oneri vari
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Caso pratico
Si ipotizzano i seguenti dati:
PRODOTTO MATERIA PRIMA X MATERIA PRIMA Y MANODOPERA
A
B
Kg 3,5
Kg 2,5
Kg 2
Kg 1,8
h 3
h 2,50
Costo standard € 12,00 al kg € 18,00 al kg € 10,00 l’ora
Esistenze inizialiMateria prima X kg 10.000 Prodotto A 2.000 unitàMateria prima Y kg 6.000 Prodotto B 1.800 unità
Le esistenze di materia sono valutate al costo standard, le esistenze del prodotto A sono valutate € 115 per ciascuna unità, del prodotto B € 95 per ciascuna unità.
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Caso pratico
Per l’anno “n” sono programmate:
Vendite Rimanenze finali
prodotto A
Prodotto B
30.000 unità
28.000 unità
2.300 unità
2.000 unità
Materia prima X
Materia prima Y
Kg 12.000
Kg 6.500
Le rimanenze finali dei prodotti sono valutate al costo industriale.
Prezzi di vendita previsti: € 190 per il prodotto A, € 160 per il prodotto B.
I costi indiretti di produzione sono programmati per il 15% del costo primo; tali costi sono attribuiti alle due produzioni in base alle ore di manodopera.
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Caso pratico
I costi commerciali e amministrativi ammontano al 10% dei costi indiretti di produzione.
Gli oneri finanziari sono di € 70.000.
Si prevedono imposte dell’esercizio per il 55% circa del risultato economico lordo.
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Vediamo come si fa!
1. Budget delle vendite
Prodotto Vendite programmate Prezzo di vendita unitario Totale
A
B
30.000 unità
28.000 unità
58.000 unità
€ 190
€ 190
€ 5.700.000
€ 4.480.000
€ 10.180.000
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Vediamo come si fa!
2. Budget della produzione
Vendite programmate
+ rimanenze finali
- esistenze iniziali
Prodotto A Prodotto B
30.000
2.300
- 2.000
28.000
2.000
- 1.800
Quantità da produrre 30.300 28.200
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Vediamo come si fa!
3. Budget delle materie prime
Prodotto Produzione
programmata
Q.tà standard
materia X
Fabbisogno
Materia X
Q.tà standard
materia Y
Fabbisogno
Materia Y
A
B
30.300
28.200
Kg 3,5
Kg 2,5
Kg 106.050
Kg 70.500
Kg 176.550
Kg 2
Kg 1,8
Kg 60.600
Kg 50.760
Kg 111.360
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Vediamo come si fa!
4. Budget degli approvvigionamenti
Fabbisogno per la produzione
+ rimanenze finali
- esistenze iniziali
Materia prima X Materia prima Y
Kg 176.550
Kg 12.000
Kg 10.000
Kg 111.360
Kg 6.500
Kg 6.000
Quantità da acquistare Kg 178.550 Kg 111.860
Costo standard unitario
Costo d’acquisto
€ 12
€ 2.142.200
€ 18
€ 2.013.480
Costi totali di acquisto € 4.156.080
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Vediamo come si fa!
5. Budget della manodopera diretta
Prodotto Produzione
programmata
Standard
unitario
Ore
lavorate
Costo orario
standard
Costo MOD
A
B
30.300
28.200
h 3
h 2,5
90.900
70.500
161.400
€ 10
€ 10
€ 909.000
€ 705.000
€ 1.614.000
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Vediamo come si fa!
6. Budget delle rimanenze
Costo materie prime X
(costo stand. x fabbisogno)
Costo materie prime Y
(costo stand. x fabbisogno)
Costo manodopera diretta
Prodotto A Prodotto B
1.272.600
1.090.000
909.000
846.000
913.680
705.000
Costo primo 3.272.400 2.464.000
Occorre determinare il costo primo programmato delle due produzioni:
I costi indiretti di produzione sono programmati al 15% del costo primo:(3.272.400 + 2.464.00) x 15% = € 860.562 costi indiretti di produzione.
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Vediamo come si fa!
6. Budget delle rimanenze
I costi indiretti di produzione sono attribuiti ai due prodotti in base alle ore di manodopera diretta:
860.562/(90.900 + 70.500) = € 5,33185874
€ (5,33185874 x 90.900) = € 484.666 costi indiretti industriali da imputare ad A€ (5,33185874 x 70.500) = € 375.896 costi indiretti industriali da imputare a B
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Vediamo come si fa!
6. Budget delle rimanenze
Costo primo
Costi indiretti di produzione
Prodotto A Prodotto B
3.272.400
484.666
2.464.680
375.896
Costo industriale programmato 3.757.066 2.840.576
Produzione programmata 30.300 28.200
Costo industriale unitario
arrotondati a
123,996
124
100,73
101
Si determina il costo industriale programmato per le due produzioni:
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Vediamo come si fa!
6. Budget delle rimanenze
E finalmente possiamo fare il budget delle rimanenze:
Esistenze iniziali Rimanenze finali
Quantità Valore unitario
Valutazione Quantità Valore unitario
Valutazione
Mat. X kg 10.000
Mat. Y kg 6.000
€ 12
€ 18
€ 120.000
€ 108.000
Kg 12.000
Kg 6.500
€ 12
€ 18
€ 144.000
€ 117.000
Totale materie € 228.000 Totale materie € 261.000
Prod. A 2.000
Prod. B 1.800
€ 115
€ 95
€ 230.000
€ 171.000
2.300
2.000
€ 124
€ 101
€ 285.000
€ 202.000
Totale prodotti finiti € 401.000 Totale prodotti finiti € 487.200
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7. Budget economico
Parziali Totali
Ricavi di vendita
+ incremento rimanenze prodotti
Valore della produzione
Costi acquisto materie
Costi della manodopera diretta
Costi indiretti di produzione-Incremento rimanenze di materie
Costi commerciali e amministrativi
Costi della produzione
Differenza tra valore e costi della produzione
Oneri finanziari
Risultato economico lordo
Imposte dell’esercizio
Utile dell’esercizio
10.180.00
86.200
4.156.080
1.614.000
860.562-33.000
86.056
10.266.200
6.683.698
3.582.502-70.000
3.512.502-1.931.876
1.580.626
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Bibliografia
C. Rovetto “Controllo di gestione, budget settoriali, budget economico” in “Esercitazioni svolte e materiali di economia aziendale secondo quadrimestre 2002/2003”Tramontana Milano