UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
CAMPUS PONTA GROSSA
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PPGEP
DELCIO PEREIRA
COMPETÊNCIAS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DO DESIGN NO
PÓLO MOVELEIRO DO ALTO VALE DO RIO NEGRO (SC)
DISSERTAÇÃO
PONTA GROSSA
2009
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
DELCIO PEREIRA
COMPETÊNCIAS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DO DESIGN NO
PÓLO MOVELEIRO DO ALTO VALE DO RIO NEGRO (SC)
Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Área de Concentração: Produção e Manutenção, da Gerência de Pesquisa e Pós-Graduação, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR.
Orientador:
Prof. Aldo Braghini Júnior, Dr.
Co-Orientador:
Prof. Kazuo Hatakeyama, PhD.
PONTA GROSSA
2009
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
Dedico este trabalho aos meus queridos
pais, Iraci e Romeu, fontes inesgotáveis de
amor e compreensão.
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
AGRADECIMENTOS
A Deus, fonte de vida, força e renovação constantes.
Aos meus pais, pelo incomparável amor desde o princípio de minha existência,
sustentáculos da minha dignidade e confiança, paz e conforto.
A minha irmã Liandra, grande incentivadora e referência, sempre atenta e presente
na vida e na carreira. A minha irmã Daniele, vibração e estímulo contagiantes.
Às irmãs que a vida me deu, Magali e Débora: abrigo, consolo, conselho e carinho
incontestáveis.
Ao professor Aldo Braghini Júnior, pelas orientações, paciência e motivação
constantes durante a caminhada do mestrado.
Ao professor Kazuo Hatakeyama, co-orientador, notório Mestre e incentivador.
Aos professores Antônio Augusto de Paula Xavier e Renato de Mello que
gentilmente aceitaram participar das atividades de conclusão e avaliação desta
pesquisa, na condição de banca avaliadora.
Aos demais professores do PPGEP, pelos valorosos ensinamentos e vivências desta
etapa.
Aos colegas de mestrado, pelo apoio nos momentos difíceis e amizade
compartilhada durante o curso.
Aos profissionais e gestores das empresas participantes da pesquisa, por sua
prestimosa contribuição.
Ao professor Pio Campo Filho, pela inestimável generosidade, compreensão,
serenidade e intercessão.
Ao professor Agnaldo Vanderlei Arnold, pelo constante apoio e presença edificante.
Uma especial menção aos professores, técnicos e acadêmicos da UDESC Planalto
Norte pelo incentivo, amizade e cordialidade memoráveis.
Enfim, agradeço a todos que de uma forma ou de outra contribuíram para mais esta
conquista.
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
A experiência é uma lanterna dependurada nas
costas que apenas ilumina o caminho já percorrido.
Confúcio
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
RESUMO
PEREIRA, Delcio. Competências da Gestão Estratégica do Design no Pólo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro. 2009. 114 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Ponta Grossa, 2009.
O objetivo deste trabalho foi identificar as competências da Gestão Estratégica do Design (GED) sistematizadas como elementos para a melhoria da competitividade das empresas do pólo moveleiro do Alto Vale do Rio Negro, Santa Catarina. Para atender esta demanda realizou-se pesquisa a partir de uma amostra de 21 empresas associadas ao sindicato local representativo ao segmento. Analisou-se a atividade da gestão do design nestes fabricantes sob o cunho de sua conduta estratégica e ponderando as competências do design relacionadas a este mote. A metodologia utilizada para a análise dos resultados é descritiva, no intuito de avaliar o nível de impacto e relevância de cada âmbito de competência na atividade industrial em detrimento da atividade de design. Além disso, conglomerar atividades desejáveis ou com potencial instalado de forma a prospectarem diferenciais competitivos para este grupo de provedoras. O modelo utilizado converge à designação de conhecimentos, no contexto do desenvolvimento de produtos, favoráveis ao incremento de variáveis de ordem econômica, gerencial e de pesquisa; além de buscar sua sistematização e analogia por meio de uma auditoria da gestão estratégica de design. Os resultados sugerem a incorporação parcial do design como elemento estratégico, limitado principalmente pela informalidade de processos de planejamento e restringido pela conduta de desenvolvimento de produtos assumida pelos moveleiros deste pólo. Apesar dessa orientação dependente e limítrofe, apontam mudanças potenciais em catálise, oportunas ao desenvolvimento de competências profissionais e organizacionais desdobráveis ao design e seu fortalecimento como elemento para a competitividade. Palavras-chave: Competências; Gestão Estratégica do Design; Pólo Moveleiro.
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
ABSTRACT
PEREIRA, Delcio. Competences of Strategic Design Management in the Furniture Pole of Alto Vale do Rio Negro, Santa Catarina State. 2009. 114p. Master Thesis (Master of Production Engineering) – Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa. Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. Ponta Grossa, 2009. The objective of this study was to identify the skills of the Management Strategic Design(MSD) systematized as a focus for improvement of the competitiveness of companies in the furniture industry at the Alto Vale do Rio Negro region, Santa Catarina. In order to meet this demand was held to search from a sample of 21 companies associated with the local union representative to the segment. We analyzed the activity of the management of design these manufacturers under the imprint of their strategic conduct and measuring the skills of design related to this section. The methodology for the analysis of results is descriptive, in order to assess the impact level and relevance of each area of competence in the activity at the expense of industrial design activity. In addition, conglomerate desirable activities or potential installed to exploring competitive advantages for this group of providers. The model converges to the description of knowledge in the context of product development, conducive to growth of variable economic, managerial and research; and seek their systematization and analogy through a strategic management audit design. The results suggest a partial incorporation of design as strategic element, limited specially by the informality of planning processes and restricted the conduct of development products accepted by the furniture makers of this pole. Despite this guidance dependent and borderline, suggest potential changes in catalysis, timely the development of professional skills and organizational folding design and its strengthening as input to competitiveness. Keywords: Skills; Strategic Management Design; Furniture Pole.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Etapas do Processo de DNP .................................................................. 27
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 - Número de Empregados ........................................................................ 57
Gráfico 02 - Volume de Produção Exportado (%) ..................................................... 58
Gráfico 03 - Faturamento Bruto Anual (R$) ............................................................... 59
Gráfico 04 - Distribuição da Incidência de Móveis Residenciais ............................... 60
Gráfico 05 - Distribuição da Incidência de Móveis para Escritório ............................. 60
Gráfico 06 - Distribuição da Incidência de Móveis para Uso Público ........................ 61
Gráfico 07 - Principal origem do design utilizado na empresa................................... 62
Gráfico 08 - Auditoria da GED (Parâmetro 1) ............................................................ 75
Gráfico 09 - Auditoria da GED (Parâmetro 2) ............................................................ 76
Gráfico 10 - Auditoria da GED (Parâmetro 3) ............................................................ 76
Gráfico 11 - Distribuição da clientela no mercado interno ......................................... 77
Gráfico 12 - Distribuição da clientela no mercado externo ........................................ 78
Gráfico 13 - Auditoria da GED (Parâmetro 4) ............................................................ 79
Gráfico 14 - Auditoria da GED (Parâmetro 5) ............................................................ 80
Gráfico 15 - Auditoria da GED (Parâmetro 6) ............................................................ 81
Gráfico 16 - Auditoria da GED (Parâmetro 7) ............................................................ 82
Gráfico 17 - Auditoria da GED (Parâmetro 8) ............................................................ 83
Gráfico 18 - Auditoria da GED (Parâmetro 9) ............................................................ 84
Gráfico 19 - Auditoria da GED (Parâmetro 10) .......................................................... 85
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
Gráfico 20 - Auditoria da GED (Parâmetro 11) .......................................................... 86
Gráfico 21 - Auditoria da GED (Parâmetro 12) .......................................................... 87
Gráfico 22 - Auditoria da GED (Parâmetro 13) .......................................................... 88
Gráfico 23 - Auditoria da GED (Parâmetro 14) .......................................................... 89
Gráfico 24 - Auditoria da GED (Parâmetro 15) .......................................................... 90
Gráfico 25 - Auditoria da GED (Parâmetro 16) .......................................................... 91
Gráfico 26 - Auditoria da GED (Parâmetro 17) .......................................................... 91
Gráfico 27 - Auditoria da GED (Parâmetro 18) .......................................................... 92
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 - Cadeia de valor e vantagem competitiva aplicada ao design ................ 39
Quadro 02 - Auditoria da Gestão Estratégica do Design ........................................... 41
Quadro 03 - Contexto das Empresas ........................................................................ 51
Quadro 04 - Competências da Gestão do Design ..................................................... 52
Quadro 05 - Auditoria da Gestão do Design ............................................................. 53
Quadro 06 - Estrutura do Instrumento de Pesquisa .................................................. 54
Quadro 07 - Escala semântica (Likert) e Cálculo de Impacto.................................... 55
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 - Análise das Competências Econômicas da GED ................................... 64
Tabela 02 - Análise das Competências Gerenciais da GED ..................................... 65
Tabela 03 - Análise das Competências de Pesquisa da GED .................................. 68
Tabela 04 - Conglomeração por Competências Econômicas da GED ...................... 70
Tabela 05 - Cadeia Conglomeração por Competências Gerenciais da GED ............ 71
Tabela 06 - Conglomeração por Competências de Pesquisa da GED ...................... 72
ABSTRACT
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
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ABREVIATURAS E SIGLAS
CAD Desenho Assistido por Computador
CAM Manufatura Assistida por Computador
DNP Desenvolvimento de Novos Produtos
GD Gestão do Design
GED Gestão Estratégica do Design
MDIC Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
PBD Programa Brasileiro de Design
SINDUSMOBIL Sindicato das Indústrias da Construção e do Mobiliário de São Bento do Sul
SUMÁRIO
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
14
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 16
1.1 Contextualização .............................................................................................. 16
1.2 Objetivos do Estudo......................................................................................... 18
1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................... 18
1.2.2 Objetivos Específicos ....................................................................................... 18
1.3 Delimitação da Pesquisa ................................................................................. 19
1.4 Justificativa ....................................................................................................... 20
1.5 Estrutura do Trabalho ...................................................................................... 22
2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................ 23
2.1 O Design de Produtos ...................................................................................... 23
2.1.1 Definições ......................................................................................................... 23
2.1.2 O Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP) .................................................. 25
2.1.3 O Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos ....................................... 27
2.2 Competência ..................................................................................................... 29
2.3 Estratégia .......................................................................................................... 30
2.4 Gestão do Design ............................................................................................. 33
2.4.1 Auditoria da Gestão Estratégica de Design (GED) ............................................. 40
2.5 Caracterização da Indústria Moveleira ........................................................... 41
2.5.1 Categorias Industriais e de Uso dos Produtos .................................................. 43
2.5.2 O Pólo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro ..................................................... 46
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................. 48
3.1 Método de abordagem ..................................................................................... 48
SUMÁRIO
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
15
3.2 Classificação da Pesquisa ............................................................................... 48
3.3 População e Amostra ....................................................................................... 50
3.4 Instrumento de Coleta de Dados .................................................................... 50
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ..................................... 57
4.1 Análise dos Resultados quanto ao Contexto dos Fabricantes .................... 57
4.2 Análise dos Resultados quanto às Competências da GED .......................... 64
4.3 Análise de Médias Conglomeradas sobre Competências ............................ 70
4.4. Análise dos Resultados pelos parâmetros da Auditoria da GED ................ 73
4.5 Análise Final dos Resultados ........................................................................... 93
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................... 94
5.1 Relação entre os objetivos e os resultados obtidos ...................................... 94
5.2 Limitações da Pesquisa .................................................................................... 98
5.3 Sugestões para trabalhos futuros ................................................................... 99
REFERÊNCIAS ..................................................................................................100
APÊNDICE A – Questionário de Pesquisa ..........................................................105
APÊNDICE B – Trabalhos referentes à dissertação publicados .......................113
APÊNDICE C – Relação de Empresas Associadas do SINDUSMOBIL .............114
INTRODUÇÃO
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
16
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
O desenvolvimento da inovação tecnológica, impulsionado pelo processo de
internacionalização das empresas, produtos e mercados; vêm desencadeando
importantes consequências no desempenho da economia, na competição, na
desregulamentação e revolução do conhecimento. Neste sentido, requisita a
construção de novas soluções em produtos e serviços, conveniências e
compatibilização dos produtos industriais às demandas de mercado. Assim,
transforma-se num catalisador para a atividade do design, constituindo-o num
grande potencial a ser explorado.
Com a abertura e integração dos ambientes de consumo a nível global,
percebe-se que este comportamento macro vem afetando diretamente as
preferências dos consumidores, elevando seu grau de exigência e conscientização.
Em contrapartida, implica na reestruturação das organizações provedoras dos
bens de consumo, de forma a reposicionarem-se neste ambiente, no intuito de
garantir sua manutenção operacional. Acompanha esta demanda a dimensão de
que mercados consumidores, em fase de grande transformação de seus hábitos ou
de estilo de vida, tornam o ambiente favorável à utilização do design como resposta
a estas mudanças.
O contato com os diversos públicos e suas realidades oportuniza que as
funções do design estejam em sintonia com o progresso técnico, com a inovação
tecnológica e seus desdobramentos. Dessa forma, o acesso dos consumidores a
novos produtos, mais inovadores e adequados ao uso e ambiente, resulta na
integração do design às práticas empresariais.
Logo, a combinação dos estudos de Gestão de Desenvolvimento de Produtos
com a Administração, tanto Empresarial quanto de Marketing, busca a
implementação de mecanismos e condutas, instituídos com ênfase na diferenciação,
prospecção e aderência estratégica das organizações. Tais elementos são
compulsórios no cenário contemporâneo de mercado e oportunidade, pela
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PPGEP – Gestão Industrial (2009)
17
necessidade de propiciar maiores margens de lucro, garantindo o desenvolvimento,
inserção e manutenção das empresas em segmentos de negócio.
Esta percepção e visualização de demandas são também compartilhadas em
âmbito governamental, principalmente na esfera federal, que elencou o Design nas
suas políticas acionárias. Um exemplo claro dessa mediação é o Programa
Brasileiro de Design (PBD), do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio
Exterior (MDIC), que no escopo da atividade de design no Brasil, vêm incentivando a
formação e constituição da identidade do produto nacional, além da excelência em
processos e serviços integrados, numa visão para oferta mundial e demandas
eletivas a este mote (PBD, 2006).
Esse pressuposto à abertura mercadológica implica em maciços investimentos
e pesquisa em novos materiais, tecnologias e elementos de projeto, uma vez que a
evidência de produtos importados, sobretudo no varejo, é uma realidade palpável e
de necessária intervenção local. Não basta prospectar espaço no mercado
internacional, mas defender o consumo nacional dos entrantes estrangeiros, e de
forma competitiva.
Assim, a prática de adaptar produtos subsidiados de companhias
multinacionais ou consultados por meio de agência de comércio exterior, passa a ser
repensada, sobretudo nas empresas que pretendem maior monetização das
operações comerciais e margens significativas de contribuição no negócio (ROSA,
2007). O modelo tradicional tende a converter-se numa disputa de provedores de
commodities, com alto grau de especialização em processos adaptativos e de
engenharia, porém com limitação criativa e prospectiva de tendências de consumo.
Esse cenário é conseqüência direta da globalização, no qual a inovação é a
moeda de troca e não se limita à formatação de novos produtos: se desdobra ao
surgimento de novas especialidades, processos, mercados e modelos de gestão.
Reflete diretamente na condução de políticas e estruturas empreendedoras e, de
forma mais complexa, na cultura organizacional.
Neste sentido, a gestão do design pode atuar num patamar estratégico,
propiciando a adequação competitiva por meio do direcionamento da entrega de
INTRODUÇÃO
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
18
valor e na configuração de itens com características mais globalizadas,
principalmente considerando o mercado externo.
O foco desse estudo é exatamente a análise das atividades, conhecimentos e
tarefas da gestão estratégica do design e sistematizadas na forma de competências.
Estas qualificações profissionais são fundamentais na diferenciação competitiva do
segmento moveleiro, com vistas às exportações ou em nichos de oportunidade do
mercado nacional. O ambiente para essa verificação é o Pólo Moveleiro do Alto Vale
do Rio Negro, norte do Estado de Santa Catarina, uma das regiões mais expressivas
do país no que se refere à indústria do mobiliário; sendo responsável por metade
das exportações do Brasil no gênero móveis de madeira (ROSA, 2007; DENK, 2002;
GORINI, 2000). Mais especificamente, pontua as empresas associadas ao sindicato
local, utilizando como ponto de partida na interlocução com o setor.
A partir desses pressupostos, formulou-se a seguinte pergunta de pesquisa:
Quais competências da Gestão Estratégica do Design estão sistematizadas
nas empresas do Pólo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro?
1.2 Objetivos do Estudo
1.2.1 Objetivo Geral
Identificar as competências da Gestão Estratégica do Design (GED)
sistematizadas como elementos para a melhoria da competitividade das empresas
do Pólo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro.
1.2.2 Objetivos Específicos
a) Avaliar as empresas do pólo do Alto Vale do Rio Negro, em relação à sua
postura no desenvolvimento de novos produtos;
b) Mapear as competências da gestão estratégica de design nas empresas
moveleiras;
c) Caracterizar as competências utilizadas e desejáveis de gestão estratégica de
design nas empresas moveleiras da região de São Bento do Sul.
d) Auditar os mecanismos da gestão estratégica do design aderentes às
competências presentes nessas empresas.
INTRODUÇÃO
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
19
1.3 Delimitação da Pesquisa
O presente estudo é delimitado levando-se em consideração os seguintes
aspectos:
• Quanto ao setor econômico:
Setor Secundário, pois agrega as indústrias de móveis do Pólo
Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro, que produzem vários tipos de
móveis, principalmente de madeira e derivados
• Quanto à limitação geográfica
Foi definido o Pólo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro, Santa
Catarina. Este pólo abrange os municípios de Campo Alegre, Rio Negrinho e São
Bento do Sul.
• Quanto ao ramo de atuação
O ramo de atuação é o moveleiro.
• Quanto ao porte das empresas
Escolheram-se as empresas associadas ao Sindicato das Indústrias da
Construção e Mobiliário de São Bento do Sul como alvo da pesquisa.
Com efeito, foram excluídas da relação aquelas que não são
caracterizadas como fabricantes de móveis (comerciais exportadores,
cerâmicas, indústrias de outros segmentos) para compor a prospecção.
Assim, definiu-se o universo da pesquisa em 32 (trinta e duas)
empresas do Pólo em epígrafe.
• Quanto ao nível organizacional
Na estrutura empresarial o limite da pesquisa foi o nível gerencial, no
qual a participação abrangeu-se os profissionais responsáveis pelos
departamentos de Desenvolvimento de Produto, Comercial e de
Planejamento e Controle.
INTRODUÇÃO
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
20
• Quanto à representatividade
O setor moveleiro da região de São Bento do Sul é 5º maior produtor
do país, em relação ao número de estabelecimentos, e o maior pólo
exportador, em volume de produção e vendas (ROSA, 2007).
• Quanto ao objeto de pesquisa:
Identificar as competências da Gestão Estratégica do Design (GED)
como elementos para a melhoria da competitividade das indústrias moveleiras.
1.4 Justificativa
A indústria moveleira de Santa Catarina está concentrada no Vale do Rio
Negro, mais especificamente nos municípios de São Bento do Sul, Rio Negrinho e
Campo Alegre. Este pólo moveleiro surgiu nos anos 50, da atividade dos imigrantes
alemães, estando voltado inicialmente para produção de móveis coloniais de alto
padrão.
No caso específico de São Bento do Sul, o pólo industrial moveleiro ampliou
gradativamente seus horizontes e nos anos 90 atingiu o status de principal
exportador do país (GORINI, 2000).
O parque fabril moveleiro no pólo é composto por aproximadamente 400
empresas. Entre elas, grande participação de fabricantes de componentes,
especializadas em operações e processos subcontratados pelas empresas de médio
e grande porte da região.
Em função desse processo de subcontratação, observa-se o domínio
tecnológico e de mercado das empresas de médio e grande porte, que determinam
os rumos do segmento moveleiro na região e exercem grande influência na cadeia
produtiva madeira / móveis, estando organizadas através do sindicato moveleiro
local.
Estas empresas destinam cerca de 80% da produção para o mercado externo,
composto quase exclusivamente por móveis residenciais de madeira de pinus.
Assim, o pólo do Alto Vale do Rio Negro está principalmente voltado para o mercado
INTRODUÇÃO
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
21
externo, respondendo por aproximadamente 51% das exportações brasileiras de
móveis (SINDUSMOBIL, 2007).
Essa predisposição ao atendimento do mercado importador de móveis remete
aos tipos de produtos que são confeccionados para este público e como são
determinadas as ações destas indústrias para a elaboração de novas soluções em
mobiliário.
Urge a determinação de uma nova política de competitividade, impulsionada
pela ampliação do valor agregado à criação de novos produtos, tendo em vista sua
importância para o desenvolvimento tecnológico do setor; seja no incremento das
fontes (origem do design), recursos humanos e materiais utilizados na sua
determinação, volume de investimentos a realizar e iniciativas de promoção a serem
implementadas.
Ao se abrir o foco de atuação da gestão do design com vistas à melhoria da
competitividade corporativa, converge-se para a busca e registro de idéias e
experiências que permitam a seleção, sistematização e documentação de caminhos
que edifiquem princípios básicos de condução ao design de negócio.
Assim, a GED é um recurso organizacional essencial para o sucesso das
empresas, e seu uso mais efetivo propicia a inovação e inserção nos mercados.
Além disso, articula as competências necessárias à entrega de valor superior pelo
empreendimento, tornando-se parte da criação dos negócios (MOZOTA, 2003).
O desenvolvimento de um produto, visando aos objetivos estratégicos, não é
um processo simples, necessita de pesquisa, planejamento cuidadoso, controle
meticuloso e, mais importante; uso de métodos sistemáticos (BAXTER, 2000).
Dessa forma, pretende-se analisar as competências sistematizadas da gestão
de desenvolvimento de produtos nos fabricantes moveleiros da região, no intuito de
verificar seu papel deliberativo às condições de concorrência e orientação
estratégica no segmento.
INTRODUÇÃO
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
22
1.5 Estrutura do Trabalho
O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos assim distribuídos: o
primeiro capítulo apresenta a introdução, que é subdividida em contextualização,
objetivos, delimitação e justificativa da pesquisa, bem como a apresentação de sua
estrutura.
No segundo capítulo é apresentada a fundamentação teórica, na qual são
abordados os seguintes tópicos: o Design de Produtos, Competências, Estratégia,
Gestão do Design e Caracterização da Indústria Moveleira.
O terceiro capítulo contempla os aspectos metodológicos da pesquisa,
explicitando o método de abordagem, a classificação da pesquisa, população e
amostra, bem como, o instrumento de coleta de dados e como serão analisados.
No quarto capítulo são apresentados os dados, seguidos de sua análise e
discussão.
O quinto capítulo mostra as considerações finais do trabalho, bem como as
limitações encontradas em sua realização e são feitas algumas sugestões para
trabalhos futuros.
REFERENCIAL TEÓRICO
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
23
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo está dividido em cinco partes distintas. A primeira trata do
conceito de design, sua etimologia e importância no ambiente empresarial. A
segunda parte aborda os conceitos referentes ao conceito de competência. Na
terceira parte trata da estratégia, sua conceituação e contexto nas organizações. A
quarta parte estabelece uma aproximação entre as temáticas preliminares, a partir
da abordagem da Gestão do Design e seus procedimentos.
Na seqüência restante, verifica-se a abordagem relacionada à indústria
moveleira, segmento alvo desse estudo. Inicialmente, estabelece-se uma
caracterização da indústria do mobiliário a nível internacional, desdobrando-se até a
dimensão foco da pesquisa, no Pólo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro.
2.1 O Design de Produtos
2.1.1 Definições
A palavra design se origina do latim. A tradução do verbo designare reporta
literalmente à expressão “demonstrar de cima” - transformar o vago em determinado,
através da diferenciação progressiva. Assim, a ciência do design corresponde à
ciência da determinação (VAN DEN BOOM, 1994).
Este termo também é encontrado na língua inglesa, e sua tradução a partir
dessa base etimológica pode apresentar diversos significados, como: projeto,
esboço, plano, croqui, construção, modelo. Logo, pode-se entender que o design
exprime expressões que tem por finalidade solucionar um determinado problema
(LÖBACH, 2001).
O termo Design Industrial é atribuído a Mart Stam que o utilizou pela primeira
vez em 1948, quando o autor entendia por projetista industrial aquele que se
dedicasse, em qualquer campo, especialmente na indústria, à atividade de
configuração de novos insumos e produtos (FLIERL e HIRDINA, 1986).
No limiar do século XX, Bürdek (2006) sugere que em vez de uma nova
definição ou descrição do design, fossem nomeados alguns problemas que ele
REFERENCIAL TEÓRICO
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
24
deveria sempre atender. Entre eles, a visualização dos progressos tecnológicos;
prioridade na utilização e interface de produtos (hardware ou software); resolver e
aprimorar os contextos da produção, consumo e descarte; e promover comunicação
e serviços adicionais.
Definir e conceituar esta atividade são parte de um processo já bastante
explorado, no entanto é sempre possível estabelecer novos entrantes de significado,
pois é uma área em constante mudança e que reflete o atual ambiente da produção
do conhecimento, em contínua transformação.
Às vezes, fazer design é não fazer muita coisa, apenas identificar um problema
e torná-lo mais simples. Sob esta ótica, de que deve ser prático e objetivo, sem
valer-se de subterfúgios estéticos e tecnológicos para configurar determinado
produto, o conceito exprimido nos remete ao lema da “forma que segue a função”
(CHERMAYEFF, 1996).
Outra abordagem pertinente de atribuição de significado é o enquadramento do
design no sistema de desenvolvimento de produtos, atuando como peça chave no
processo que lhes confere qualidade e articula a atividade configurativa.
Características como manutenabilidade e confiabilidade, que representam
modalidades técnicas de alcançar eficiência; além da facilidade de encontrar os
bens de consumo (disponibilidade) e de cumprir sua missão (dependabilidade),
complementam essa relação. Se tal processo for eficaz, resultará num custo
adequado, conferindo viabilidade técnica e econômica para o consumo (SANTOS,
2000).
Pode-se também entender que o design é um sistema processador de
informações, com entradas e saídas reconhecidas. Esse conjunto de atributos é
alimentado por informações de especificações técnicas e mercadológicas, além de
elementos estratégicos, entre outros. O processamento destes insumos não se limita
a um produto ou projeto. Pode gerar mais informações, conceitos que irão identificar
a empresa e o valor que entrega no mercado, posicionando-a em relação aos
concorrentes e consumidores. Logo, essa atividade não pode ser executada
somente por um indivíduo, e revela a natureza integradora e compatibilizadora que
contempla (SANTOS, 2000).
REFERENCIAL TEÓRICO
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
25
Todas essas definições foram selecionadas por seu contexto em múltiplos
ângulos, mas complementares na sua proposta afirmativa sobre a relevância
científica do tema.
2.1.2 O Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP)
O desenvolvimento de novos produtos, numa visão contemporânea, assume
um papel de protagonismo nas relações competitivas entre as empresas de todo o
mundo. E, nesse contexto, a dimensão produto também incorpora os atributos
conveniência, desempenho e tecnologia.
A partir deste raciocínio, é expressiva a percepção de que os potenciais
usuários procuram itens cada vez mais personalizados, adequados às suas
necessidades individuais. Há uma crescente ênfase à construção estética, simbólica,
emocional e de valor percebido, explorados por meio das inovações tanto nos
produtos propriamente ditos, quanto nas linguagens e sinais que representam
(DELL’ERA e VERGANTI, 2007).
Ratificando esta abordagem, entende-se como DNP, o processo experimental
que muda as características dos produtos em contrapartida às necessidades dos
clientes. Em sua condução pontual, como projeto, trata da determinação dos
principais requisitos a serem contemplados na construção de uma nova oferta, com
a finalidade de atender aos anseios do público-alvo da empresa. E é desdobrado,
valendo-se de informações técnicas e de pesquisa mercadológica, planificadas num
contexto histórico ponderativo; para atender às motivações e apelos dos diversos
segmentos de consumo pretendidos (JURAN, 1992).
No entorno da definição de novo produto pode-se conduzir à sua
categorização em cinco níveis de projeção (CRAWFORD, 1997). O primeiro deles
trata dos produtos inéditos para o mercado, as inovações. A segunda ordem
referencia os entrantes em novas categorias, que designam os itens que colocam
uma empresa num novo segmento, mas que não constitui ineditismo no mercado. A
terceira modalidade representa as adições nas linhas de produtos, por meio das
extensões e complementação de portfólio de soluções da empresa. Na quarta
relação, figuram as melhorias de produtos, mediante incremento técnico-construtivo
e aperfeiçoamentos. Por fim, o último nível indica os reposicionamentos,
REFERENCIAL TEÓRICO
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
26
caracterizados pelos produtos direcionados para uma nova aplicação ou as
reduções de portfólio.
Todas essas atribuições, essencialmente, revelam a ligação do conceito de
novo produto com a compatibilização da empresa com as especificidades do
mercado, por meio de novas propostas de valor.
Assim, levando em conta o atual nível de ofertas e incremento da
concorrência, a velocidade no DNP é fator preponderante para a competitividade. No
entanto, ela é resultado do encadeamento de uma série de variáveis de gestão, que
permitem a adaptação, adequação, direcionamento, avaliação e organização das
atividades que contemplam a formatação de produtos de sucesso.
Como qualquer atividade estruturada, o processo de DNP é composto por
várias etapas, gerando novos conhecimentos e operando no alinhamento entre o
empreendimento e mercado, necessitando para esta finalidade, de equipes
multidisciplinares, com habilidades tanto nas áreas e processos de fabricação,
quanto nos relacionados ao marketing e comportamento do consumidor.
Dessa forma, as decisões desta etapa desdobram-se para toda a
organização, implicando em investimentos para aquisição de novas tecnologias e
soluções para as atividades que irão suportar a entrega do produto propriamente
dito, exigindo flexibilidade e criatividade nos diversos níveis da gestão empresarial.
Assim, também é extensiva a relação do DNP com o conceito de inovação, e
de grande importância no atual cenário econômico, alavancado pela informação e
baseado no conhecimento, incorporando maior nível de exigência a cada
desenvolvimento. Essa tônica é evidente ao considerar-se o avanço da computação
gráfica nas áreas técnicas de gestão do produto, por meio de ferramentas como o
Desenho Assistido por Computador (CAD), Engenharia Assistida por Computador
(CAE), Manufatura Assistida por Computador (CAM) e Digitalização em Três
Dimensões (3D), entre outras elencáveis. Tais ferramentas melhoraram amplamente
a eficiência e eficácia do DNP, assim como os processos produtivos, dando uma
nova dinâmica na conduta industrial.
REFERENCIAL TEÓRICO
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
27
2.1.3 O Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos
A partir da análise bibliográfica (BAXTER, 2000; BEST, 2006; CRAWFORD,
1997; KOTLER, 2000; PARASURAMAN e COLBY, 2002) observou-se que um
processo estruturado de DNP propicia a adequada implementação de um novo
produto, no intuito de alcançar melhores resultados.
Considerando os modelos apresentados pelos autores em epígrafe, observa-se
que um processo de gerenciamento de novas ofertas pode ser estabelecido com
base em sete etapas, conforme mostra a figura 01.
Figura 01: Etapas do Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP). Fonte: Adaptado de Baxter (2000), Best (2006), Crawford (1997),
Kotler (2000) e Parasuraman e Colby (2002).
Cada uma dessas etapas possui particularidades e fatores a serem observados
e gerenciados. Pode haver variações na sua aplicação nas empresas, mas
sintetizam as principais frentes a serem atacadas e planejadas na construção de
novas ofertas.
Partindo da fase de geração de idéias, pretende-se explorar as múltiplas
formas de responder a um problema vinculado a uma necessidade de mercado. Esta
relação também deve considerar a estrutura disponível e habilidades factíveis ao
empreendimento. O pensamento criativo é elemento de fomento destas demandas,
e deve ser suportado por um clima organizacional que o propicie.
Na etapa seguinte, a seleção de idéias, parte-se para um processo de
convergência das soluções preliminarmente estabelecidas. As idéias necessitam de
uma cuidadosa análise, verificando sua sinergia com a conduta estratégica da
organização, a fim criar condições de competição no seu segmento de inserção. É
neste ponto que se discute questões como a compatibilidade da idéia com as
situações de uso, facilidade de demonstração e comunicação das suas funções,
REFERENCIAL TEÓRICO
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
28
estágio de ciclo de vida, tecnologia aplicada e perfil da concorrência (CRAWFORD,
1997).
Seguindo para a elaboração do Conceito e Posicionamento do Produto,
dimensiona-se, a partir da seleção anterior, o conjunto de características e atributos
que configuram o diferencial que o item apresenta para seus potenciais usuários,
frente aos concorrentes. Um conceito determina as regras gerais de ação da
empresa e as posições a serem ocupadas no mercado, por meio do
desenvolvimento da imagem da empresa ou do produto (KOTLER, 2000).
Após o produto ter sido posicionado no mercado, inicia-se na fase de Análise
Comercial, na qual será feita a avaliação da atratividade da oferta, mediante a
estimativa de vendas, dos custos e dos lucros. Estas atividades de DNP permitem
aos gestores a projeção de resultados de curto, médio e longo prazo; que
prospectarão as decisões sobre viabilidade e factibilidade de projetos.
Atendidas as condições deste bloco inicial de etapas, parte-se para o
Desenvolvimento do Produto propriamente dito, que consiste na transformação do
conceito em configuração tangível (BAXTER, 2000). Neste mote, os profissionais da
área de marketing necessitam socializar com os designers e projetistas as
informações sobre quais características e atributos são mais valorizados pelos
consumidores e sua cognição.
Uma vez materializado o conceito, deve ser experimentado em condições
normais de uso ou consumo, o que se denomina “teste de mercado”. Sua função é
obter a melhor leitura possível dos potenciais comerciais do item, traduzindo-a em
informações gerenciais para a programação produtiva e estratégica, evitando
problemas no seu lançamento e inserção.
Por fim, cumprindo-se estas metas, o produto estará apto para a
comercialização em escala. Para tanto, requisita a total formalização de sua
proposta de valor e processo de produção. É uma etapa que exige alto investimento
e informações consolidadas, para a obtenção de resultados favoráveis.
A partir da análise destas sete etapas do processo de DNP, verificou-se a
complexidade das ações que conduzem à implementação de um novo produto. Há
REFERENCIAL TEÓRICO
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
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uma frágil fronteira entre a condição de oportunidade ou de ameaça que pode
representar sua aplicação.
Assim, pode-se sugerir que a utilização de um procedimento estruturado de
DNP, que auxilie no processo decisório e apoio estratégico, oferecerá às empresas
melhores condições para que um novo produto tenha sucesso, evitando
discrepâncias nas diversas fases da gênese de valor no empreendimento.
2.2 Competência
A abordagem do termo competência define qualidade ou estado de
funcionalidade adequado ou suficiência no conhecimento, julgamento, habilidades
ou forças para uma determinada tarefa. Originalmente temático à área jurídica, o
conceito tem sido cada vez mais utilizado nas discussões acadêmicas e
empresariais, associados a diferentes instâncias de compreensão e demanda
(FLEURY e FLEURY, 2000).
No entorno empresarial, para demonstrar efetividade e resultados plausíveis, o
parâmetro competência deve responder a três critérios: apresentar benefícios reais
aos consumidores / usuários; estabelecer habilidades ou características difíceis de
serem imitadas e proporcionar acesso a diferentes mercados. Seu princípio
norteador reside na possibilidade de variação e combinação de diferentes tarefas e
conhecimentos factíveis ao desenvolvimento, produção e distribuição de valor ao
mercado (PRAHALAD e HAMEL, 1990).
As competências podem ser diferenciadas em diversas categorias e contexto.
Podem ser ligadas a processos, atribuindo conhecimentos sobre trabalho e sua
sistematização. Também são reconhecidas como técnicas no sentido de caracterizar
conhecimentos específicos sobre aquilo que deve ser realizado. Retratam demandas
organizacionais ao atuar no fluxo da informação e valores. Constituem serviços ao
aliar competência técnica à análise do impacto das soluções junto aos clientes. Ou
ainda como contingência social, quando inclusiva aos elementos comportamentos
de indivíduos (ZARIFIAN, 1999).
Neste sentido, a noção de competência percorre um patamar holístico e
requisital: se por um lado explora e agrega valor econômico e informacional à
REFERENCIAL TEÓRICO
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
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organização, por outro desdobra este valor aos indivíduos que dela participam
(FLEURY e FLEURY, 2000).
Ao se discutir e estabelecer competência, inevitavelmente empreende-se
interações fidedignas com a idéia de estratégia. Neste sentido, entende-se que o
processo de priorização, definição, caracterização e legitimação de competências
organizacionais é sustentado com base na estratégia adotada pela empresa (KING
et al. ,2002).
O cenário de negócios e oportunidade nos mais diversos segmentos
organizacionais vem apresentando constante intervenção, transformação contínua e
progressiva. É fundamental que as empresas focalizem sua atuação e conduta.
Assim, por uma questão de sobrevivência e sucesso, necessitam se equipar com
talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução
(CHIAVENATO, 2003).
Alcançar a competitividade não depende somente de conquistar, motivar e
recompensar talentos, mas, principalmente, de gerir competências e alcançar
resultados significativos por meio delas. É necessário que as estratégias de
empreendimento viabilizem o uso adequado dessas expertises por meio da
utilização de recursos tecnológicos e modelos de avaliação e gestão aderentes aos
objetivos da empresa (FLEURY e FLEURY, 2004).
2.3 Estratégia
A compreensão do termo estratégia, sua aplicação nos diferentes meios e
cenários de oportunidade, além dos diversos significados atribuíveis em função de
contextos pontuais em que estiver empregada, revela um caráter bastante
abrangente e com distintas ênfases.
Mintzberg e Quinn (2001) apresentam cinco definições de estratégia,
estabelecendo-as como plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva.
Quando aderida à idéia de plano aborda a relação com modalidade de curso
de ação conscientemente elaborado ou como conjunto de requisitos e aplicações
para enfrentar situações. Dessa maneira, ficam credenciadas a essa dimensão duas
REFERENCIAL TEÓRICO
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31
características fundamentais; a organização preliminar das ações às quais serão
aplicadas e o seu desenvolvimento articulado e estabelecido, indicando
pontualmente para a forma como as intenções são percebidas nos processos
organizacionais.
Ao ser admitida como um pretexto caracteriza-se como persuasão, assumindo
na sua condição real um teor de ameaça. Sob esta ótica, ao tomar-se como uma
ação integrada e abrangente, com o propósito de garantir que os objetivos do plano
de empreendimento sejam atingidos, é visualizada nos seus aspectos mais
dinâmicos e aderentes, como manobra de ação e pretexto para iludir rivais em
situações de competição (MINTZBERG e QUINN, 2001).
Avançando nestas definições e contemplando o comportamento resultante de
suas práticas, inclui-se a semântica de padrão num fluxo de ações. Apesar das
definições de estratégia como plano e como padrão para serem apresentadas de
forma independente, os planos podem não ser alcançados, enquanto que os
padrões possivelmente serão contemplados. Neste âmbito, o conceito destinado
torna-se inconsistente se não aderir o comportamento de uma organização,
introduzindo as idéias de convergência, consistência e aderência. Esses requisitos
podem ser fomentados a partir da dimensão realizada e pretendida, empregando
assim a concepção de ação emergente e deliberada (MINTZBERG, 2004).
A quarta definição preconizada, assumindo a noção de posição, estabelece a
organização como ambiente, abarcando a forma como distribui suas posições, como
orienta suas atividades e reage frente às ameaças da concorrência. Relaciona
também o mecanismo que busca para superar-se e sobreviver, tornando-se uma
força de mediação entre a organização e o ambiente em que está inserida,
articulando contextos internos e externos, compatibilizando-a com todas as
definições precedentes, numa diretriz holística.
Por fim, Mintzberg e Quinn (2001) ainda postulam a estratégia como
perspectiva, constituindo-se numa forma enraizada de visualizar o mundo. Esta
dimensão corresponde ao caráter e personalidade da organização, de forma
preponderante, como um conceito; expressando que todas as suas proposições se
estabelecem no campo abstrato, no argumento das pessoas que a tomam como
perspectiva compartilhada. Esta ordem, por sua vez, solicita uma identidade coletiva
REFERENCIAL TEÓRICO
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32
que se permite difundir, interpretar; atribuindo sentido a ações realizadas em uma
base coletiva e consistente.
Todas estas definições designadas pelos autores, e denominadas como os
“5Ps da estratégia”, inserem importantes elementos na intenção de favorecer a
compreensão do conceito fundamental. Elas abarcam questões significativas sobre
as organizações, as aplicações e implicações nos seus contextos, tomando essas
corporações como elementos para a cognição e percepção coletiva da ação, além
de oportunizar a minimização do uso indevido ou desvirtuado da referida
terminologia.
Pode-se ainda considerar o termo como um conjunto de regras auxiliares à
tomada de decisão, e diretiva à orientação do comportamento de uma organização
(ANSOFF, 1983).
Assim, a estratégia requer fazer escolhas relacionadas a um posicionamento
competitivo. Pois todo processo de planejamento estratégico consiste em uma
análise sistemática de todas as oportunidades e ameaças provenientes do mercado,
como também de todos os pontos fortes e fracos da empresa (PORTER, 2001).
Estratégias competitivas que adquirem êxito são alvos muito fáceis para a
imitação, o que tende a diminuir a margem de lucros do produto. Sendo assim é
muito importante que não tentem apenas criar vantagens competitivas mas também
criem artifícios que dificultem a entrada de produtos semelhantes no mercado.
O planejamento estratégico não deve deter-se apenas a um grupo de clientes.
É fundamental ter em mente que além das empresas concorrerem por produtos,
concorrem também por mão de obra, insumos e pelos recursos financeiros. Centrar
todo o planejamento estratégico apenas no consumidor pode ser fatal para a
iniciativa de garantir a vantagem competitiva em relação às outras empresas
(PORTER, 1999).
Uma maneira de analisar o grau da concorrência em uma indústria pode ser
feito em relação às cinco forças básicas de Porter. Estas cinco forças são as que
influenciam e determinam a lucratividade de todas as empresas. O estudo destas
cinco forças serve de base para estimar a posição da empresa no setor e avaliar
quais são os fatores que determinam a vantagem competitiva (PORTER, 2001).
REFERENCIAL TEÓRICO
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33
Para garantir resultados das estratégias competitivas, as empresas devem ser
mais flexíveis e responder com mais agilidade as alterações de mercado e de
competitividade. Devem comparar os seus produtos com os oferecidos pela
concorrência para criar soluções mais eficientes, a fim de evoluir continuamente no
mercado (KAPLAN e NORTON, 2001).
É necessário que estas empresas possuam competências centrais que garantam
a ela manter-se sempre a frente de seus rivais. O posicionamento da empresa antes
considerado a alma da estratégia, atualmente é rejeitado, por permanecer estático
em relação aos novos mercados e tecnologias. As empresas podem facilmente
copiar o posicionamento estratégico das empresas rivais e logo as vantagens
competitivas são temporárias. (PORTER, 2001).
O atual ambiente competitivo de negócios vem obrigando as empresas a
articularem ações amplas para contínuo aperfeiçoamento de suas habilidades de
gestão e produção, além de conduzirem monitoramento de âmbito holístico dos
fatores que implicam na minimização de suas limitações e maximização de suas
potencialidades.
Assim, qualquer planejamento que se pretenda estratégico parte da definição
de objetivos, políticas e planos da organização para o longo prazo (MOREIRA,
1993). O planejamento estratégico define as filosofias essenciais das organizações
tendo em vista o mote de suas atividades, a determinação dos produtos e serviços a
serem oferecidos e o estabelecimento do planejamento para aquisição e alocação
de recursos críticos, tanto na base tecnológica quanto na de pessoal, para o
provimento da implementação dos planos e avaliação dos impactos sobre o negócio.
2.4 Gestão do Design
Pode-se descrever a Gestão do Design (GD) como a atividade macro das
estratégias integradas pelos designers, ou grupos gestores relacionados à tomada
de decisão neste mote; com a finalidade de articular um perfil empresarial com vistas
aos produtos que a organização desenvolve ou pretende desenvolver, assim como a
identidade visual que a representa (ROZENFELD, 2006).
REFERENCIAL TEÓRICO
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
34
Dessa forma, a evolução da visão sobre o modo de gerenciamento do
processo de desenvolvimento de produtos está diretamente relacionada à evolução
do modo de gestão geral adotado pelas organizações.
A partir da evolução da gestão de um modelo taylorista para uma estrutura
inteligente, flexível e que entende o risco como uma oportunidade de testar as
diversas convergências para o usuário, também se desdobraram ações designativas
aos projetos industriais. O enfoque passa a ser a qualidade, e este valor é uma das
principais portas de entrada do design de forma efetiva nas organizações. Alguns
dos atributos esperados num designer como criatividade, iniciativa, atenção aos
detalhes e ao cliente; se convertem em especialidades a serem contempladas no
perfil dos gestores, e utilizadas para empreender a mudança da empresa (MOZOTA,
2003).
Compreender o papel da GD, principalmente por meio da atuação de
profissionais com formação voltada a este intento, oferece uma grande oportunidade
para melhorar o desempenho institucional. Num ambiente onde as demandas
mercadológicas estão em constante mutação, e segmentos estão encolhendo, o
desenvolvimento estruturado de produtos é força motriz das organizações bem
sucedidas. Desenvolver novos produtos estimula a procura, e é o fator balizador na
determinação dos padrões de qualidade, desempenho, funcionalidade e custo.
Torna-se assim, um elemento crítico na proposição que influenciará a percepção de
valor junto aos clientes no processo decisório. Enfim, empreende novos espaços
para as empresas construírem uma vantagem competitiva (HONG et al., 2005).
A GD possui um duplo objetivo de base estratégica: tornar gerentes e
designers parceiros, e definir os métodos de gestão para integrar o design na
empresa (MOZOTA, 2003). Logo, a sua distinção reside na maneira de comunicar e
configurar os caminhos pelos quais o desenvolvimento de novos produtos, com
diferenciação, pode gerar contribuições na valoração estratégica da organização.
Nesse encaminhamento, a atividade de gestão executa o desdobramento do
design em diversos níveis, desde sua integração no âmbito operacional do projeto,
na base organizacional (especificação de oportunidade), tática (função) e estratégica
(missão); chegando até a sua sistematização. Assim, o design assume um duplo
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PPGEP – Gestão Industrial (2009)
35
caráter institucionalizado, o da concepção dos produtos industriais e da leitura de
tendências representáveis por meio de bens de consumo.
As empresas que aderiram à sua conformação e adotaram suas técnicas têm
apresentado produtos diferenciados ao passo que também racionalizaram os custos
de sua produção. Para isso, é fundamental sua incorporação nos processos de
produção, numa atuação holística; partindo pela concepção designativa,
incorporação aos processos produtivos, integração com as áreas de apoio, até sua
disposição para o mercado. Nesta etapa, inclusive, segmenta a maior parte dos seus
elementos cognitivos, como marca, identidade visual e comunicação das funções.
Por meio da GD, coordena-se uma série atividades com a finalidade de auxiliar
as empresas a lidarem com situações de incerteza e equívocos no ambiente de
negócios. Também se aprimora o conhecimento gerado pelas equipes que o
implementam, a partir da disponibilidade crescente de informações socializadas.
Essas práticas tendem a estar no centro da conformação da inovação, oportunizam
alternativas para maior rentabilidade, obtenção de um valor premium ao produto e no
reforço de sua qualidade (KOUFTEROS et al, 2002).
Contemplando o requisito qualidade; sua percepção, sistematização e atuação,
concatena algumas das mais evidentes formas de entrada do design na base
operacional da empresa, e sua visualização de forma efetiva. A qualidade total, por
meio de seu papel implicativo na melhoria de produtos e processos, é baseada na
satisfação do usuário e extensiva a todos. Benefício semelhante é esperado com as
boas práticas de projeto de produto, com maior entrega de valor.
O gestor de design é responsável por todo o processo de criação de produtos,
tangíveis e intangíveis. Nas grandes empresas possui o encargo de supervisionar as
equipes envolvidas em cada projeto, adequando-se às particularidades de suas
ações, requerendo visão holística sobre a abrangência do negócio, a fim de integrar
as unidades operacionais no contexto da estratégia global da empresa. Quando em
pequenas empresas, mesmo com a inexistência de unidades de negócio a
supervisionar, necessita aplicar ações que conduzam o processo de projetos
integrados com os objetivos delineados pela empresa.
REFERENCIAL TEÓRICO
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
36
A introdução da GD deve ser realizada a partir da direção da empresa, que
compreenda seu propósito e missão corporativa. A partir daí, propaga-se em
diversas etapas, planejando e coordenando as ações correspondentes aos objetivos
e valores da empresa, motivando os empregados a controlar as atividades,
assegurando o cumprimento dos prazos e custos planejados. Atua em demandas
como a política de preços, configurações para durabilidade e qualidade, além do
impacto visual causado pelos produtos.
Assim, do ponto de vista dos gestores, sobretudo os da alta administração, a
gestão deste processo representa um grande desafio, com incertezas, mudanças e
complexidades, as quais dificultam, inclusive, a visualização da condução
estratégica de forma sistêmica (ROZENFELD, 2006).
O modo como a empresa desenvolve seu portfolio, sua estratégia de produto, e
como ela organiza e gerencia o seu desenvolvimento, é que determinará o
desempenho do produto no mercado e a velocidade, eficiência e qualidade do
processo de desenvolvimento e gestão.
A GD oportuniza a integração dos setores responsáveis pela produção,
programação, insumos, finanças e comercialização; permitindo sua participação
ativa nas decisões de produtos. Sugere-se dessa forma, uma conformação
ampliada, integradora e interativa com todas as instâncias que operam o processo
de valor da empresa, e por consequência, do projeto. Esta dimensão estratégica,
refletida nos produtos e conduta da empresa, estabelece uma imagem positiva, fator
de grande importância na obtenção de credibilidade.
Um processo eficaz e eficiente de desenvolvimento de produtos não é algo fácil
de conseguir. Muitas empresas podem ter sucessos eventuais, mas são poucas
mantém uma regularidade neste sentido. Uma trajetória mais efetiva é traçada por
meio de uma atuação sustentada, em modelos bem resolvidos e conduzidos de
modo planejado, além de articulados com as estratégias competitivas da empresa. O
que distingue as empresas com excelência em desenvolvimento de produtos, com
diferencial na entrega de valor, é o padrão de coerência e consistência em todo o
processo de gestão do design. Nele estão incorporados a estratégia, a estrutura
organizacional, a sistematização das atividades, as habilidades técnicas, as
REFERENCIAL TEÓRICO
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
37
abordagens para resolução de problemas (internos e dos clientes), os mecanismos
de aprendizagem e o tipo de cultura dominante (ROZENFELD, 2006).
A partir da sua vocação de integração operacional, a GD atua no
estabelecimento de políticas que se manifestem através de uma imagem corporativa
consistente, ratificando sua ênfase na comunicação de seus valores e filosofia de
forma positiva. Esse processo deve permitir a memorização destes requisitos e
favorecer a troca de informações conversíveis à configuração de produtos. A
dinâmica das empresas requer um monitoramento continuado desta atividade,
permitindo que os itens possam ser redesenhados, reposicionados, reduzidos,
retirados do mercado ou mantidos no seu atual patamar. Dessa forma, antecipa as
mudanças frente a seu mercado e concorrência, incorporando um padrão de cultura
propícia à inovação (MOZOTA, 2003).
Assim, a GD exerce uma posição intermediária entre marketing e engenharia.
No entanto, via de regra, essa atribuição não é efetivamente exercida, seja pela
formação dos profissionais envolvidos ou pelo desconhecimento das empresas do
seu valor prático. O designer ainda é visto como um profissional que não dá
suficiente ênfase aos custos, além do fato de que muitas vezes seus projetos são
inovadores ou conceituais demais para o mercado de escala. Sua imagem ainda
está muito associada à figura de um artista, que consome recursos e pouco interage
com as demandas produtivas e áreas afins (KOTLER, 1998).
Num cenário de competição, marcado pelo contínuo avanço tecnológico,
alguns efeitos colaterais vêm se manifestando nas empresas, exigindo uma
mudança paramétrica neste entorno. Dentre estes efeitos está a redução eminente
dos ciclos de vida dos produtos, gerada pela exigência de maior rapidez nos
lançamentos, de itens cada vez mais personalizados para os clientes. A empresa
que não se programar para acompanhar este ritmo frenético do mercado tende a
sucumbir. E uma alternativa unânime entre os autores da área, aponta para o uso de
metodologias de gerenciamento de produtos e inovação, constituindo novos
modelos de gestão e oportunidade (DANILEVICZ, 2006).
Mozota (2002) considera que o design vem provocando impacto nas políticas
empresariais, influenciando e incrementando o desempenho das empresas no
processo de desenvolvimento de produtos. Dessa forma, conduz à criação de níveis
REFERENCIAL TEÓRICO
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de valor para o design nas organizações, podendo ser por meio da valoração para
diferenciação através da estética e cognição; pela coerência com a semiótica e
gestalt ou ainda por sua transformação mediante sistematização (BRUCE e
COOPER, 1998)
Assim, a GD pode ser chamada estratégica e modula-se em três níveis de
decisão para o gestor (operacional, funcional e estratégico) e outros três para a
criação de valor para o produto (diferenciação, coordenação e transformação).
Esses níveis representam tipos de competências, em função do objetivo definido
pela empresa e do lugar do design em sua cadeia de valor (MOZOTA, 2002;
RODRIGUES, 2005).
Essas competências definem diferentes variáveis de medida do desempenho
da função:
a) Design como competência econômica: tem como finalidade agregar valor aos
produtos e contribuir para a percepção deste valor superior pelos
consumidores. Ênfase na visão econômica e adequada monetização do
produto lançado. Neste sentido, aborda tarefas como: propiciar a economia de
materiais; indicativos de resultado; elementos para agregar valor aos
produtos; balanceamento entre custo e resultado da operação, investimentos
em desenvolvimento e infraestrutura e abordagem sobre substituição de
materiais e processos.
b) Design como competência gerencial: tem como objetivo a construção de
mecanismos mais eficientes de processamento da informação e relação com
os parceiros comerciais. Visualiza a inovação como orientação estratégica
baseada e desenvolvida nas relações internas das organizações. Credencia
competências como: abordagem para inserção de mercado; planejamento
estratégico e suas componentes; cultura e política empresarial; planos de
marketing; integração interdepartamental; colaboração interna e externa
(networking); melhoria de produtos, processos e valores correlatos.
c) Design como competência em pesquisa: atua no contexto de prospecção de
mercado, relacionando P&D e produção. Busca rastrear novas tecnologias,
demandas e perfis médios de consumidor, visualização novos mercados e
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PPGEP – Gestão Industrial (2009)
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conceitos, de forma a orientar o construto de inovação, construção e entrega
de valor
d) Design como atividade indefinida na empresa: não caracteriza uma
competência, mas deve ser incorporada ao estudo para sinalizar disfunções
nos cenários de desenvolvimento. Veicula-se quando não há segurança ou
clareza do valor que o design pode desempenhar na empresa e seus
produtos. Apresenta indícios de criação de valor, mas não representa
vantagem competitiva instalada.
Essas relações são contextualizadas no quadro 01, que determina seus
desdobramentos sobre as áreas de interesse na organização, ponderados a partir
da perspectiva de suas competências:
Condutas para o Design criar vantagem competitiva
Competência: Econômica Gerencial Pesquisa
Contexto:
Design é uma competência que cria valor econômico pela sua ação sobre as principais funções da cadeia de valor.
Design é uma competência gerencial que cria valor pela sua
ação sobre as atividades e sobre o apoio à coordenação entre as funções da cadeia de valor.
Design é um recurso e uma competência que cria valor por ação a sua compreensão sobre o ambiente da empresa, atuando na cadeia de valor do setor, criando uma
nova visão e reforçar a coordenação externa.
Áreas Estratégicas relacionadas:
Marketing
Produção
Comunicação Corporativa
Estrutura
Organizacional
Gestão da Tecnologia
Gestão de Recursos Humanos
Gestão da Inovação
Prospecção
Gestão do Conhecimento
Geração da Visão
Corporativa
Quadro 01: Cadeia de valor e vantagem competitiva aplicada ao design. Fonte: Adaptado de Mozota (2002)
REFERENCIAL TEÓRICO
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
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Assim, o design e o gerenciamento são saberes fundamentados na tomada
de decisão e convergentes a uma implementação cognitiva, a partir de um valor
fundamental a ser contemplado. A contribuição do modelo reside na relação que faz
entre a gestão do design no âmbito estratégico, tático e operacional; com sua ação,
função e visão.
2.4.1 Auditoria da Gestão Estratégica de Design (GED)
A análise das competências da GED pode ser mais bem aprofundada a partir
da auditoria da estratégia do design, na qual se procura verificar a efetividade e
coerência das decisões empresariais neste mote.
Esta prática, além de oportuna à diagnose setorial, integra a formulação do
processo estratégico de design e compõe rotina semelhante a uma auditoria de
estratégia. Após relevar a missão da empresa, sua atividade chave ou de domínio,
mercados onde apresenta maior competitividade, e estratégia de produto; a
aplicação desta auditoria na forma de entrevista permite sumarizar elementos-chave
para leitura do ambiente empresarial e sua avaliação no mote do design, conforme
apresentado no quadro 02.
Sua aplicação pode ser também um catalisador para a mudança corporativa, a
partir da formulação de comitês voltados à discussão das práticas de
desenvolvimento de produto e sua replicação nas diversas atividades industriais e
demandas mercadológicas. Prevê a integração das áreas de marketing, produção,
pesquisa e desenvolvimento, vendas e administração; no intuito de implementar um
plano de ação para a inovação e melhores práticas.
De acordo com cada um de seus blocos conceituais estabelece conotação a
abordagem holística de negócios considerando o design; relaciona-o com a
estratégia de produto da concedente; dialoga com a consistência informativa do
produto e processo com ênfase no design (semiótica e design gráfico) e analisa
coerência visual e de valor. Todos estes argumentos para ampliar a visibilidade de
competências correlatas a estes processos, no intuito de melhorar o desempenho e
projeção de resultado das organizações; principalmente aquelas que atuam na
fabricação de bens industrializados.
REFERENCIAL TEÓRICO
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Avaliação Coerente
Existe uma unidade visível entre a estratégia do design adotada e a estratégia de negócios da empresa? Há uma coerência visível entre produtos, sistemas de informação do produto e estratégias de comunicação corporativa? Existe uma estratégia global de design adotada pela empresa?
Estratégia de Produto
Qual o papel do design na estratégia de produtos da empresa? Existe algum grupo ou comitê interno para discussão e avaliação de novos produtos e oportunidades? Como é a política de investimentos da empresa em função dos diferentes tipos de desenvolvimento de produto? Existe algum plano de investimento anual especificamente para pesquisa e desenvolvimento de produto? Como ele é acessado? É realizado um controle dos custos de insumos, componentes e soluções em design adquiridos pela empresa? Qual é o percentual médio de participação dos investimentos em etiquetagem, embalagem e documentação de produtos no custo dos produtos industrializados pela organização?
Sistemas de Informação
Qual o papel do design nos sistemas de informação da empresa? Que tipo de informação sobre o produto é fornecida à área de vendas e de que forma contribui para o valor comercial deste? Qual o papel do design na comunicação interna da empresa?
Identidade Visual
Qual a relação entre o design e a comunicação da imagem corporativa da empresa? Quem é o responsável pela análise da coerência entre produto e proposta de valor da empresa? A empresa divulga sua imagem corporativa através do design?
Quadro 02: Auditoria da Gestão Estratégica do Design
Fonte: Adaptado de Mozota (2003)
2.5 CARACTERIZAÇÃO DA INDÚSTRIA MOVELEIRA
O ramo moveleiro pode ser agrupado junto aos setores considerados
tradicionais da atividade industrial. Sua dinâmica produtiva e desenvolvimento
tecnológico tendem a ser determinados pelas máquinas e equipamentos utilizados
REFERENCIAL TEÓRICO
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
42
no processo produtivo, por meio da introdução de novos materiais na arquitetura dos
produtos e pelo aprimoramento do design (COUTINHO et al, 1999).
Do ponto de vista do padrão tecnológico, das máquinas e equipamentos
empregados por esta indústria, a principal mudança percebida nas últimas décadas
foi a substituição da base eletromecânica pela microeletrônica, permitindo maior
flexibilidade dos lotes produtivos e melhor qualidade do produto em todas as etapas
do processo. No entanto, como o processamento de itens, em geral, não é seriado,
conduz à necessidade de uso de um conjunto de máquinas de diferentes bases
tecnológicas, a fim de atender este padrão descontínuo (DENK, 2002).
Apesar da indústria de móveis empregar intensivamente a mão-de-obra, as
inovações tecnológicas incorporadas estão levando a uma grande redução deste
contingente, principalmente nos nichos de mercado cuja produção possa ser
transformada em processo contínuo, como no caso dos móveis de configuração
retilínea, seriados e produzidos com madeira e derivados (COUTINHO et al, 1999).
Acerca dos novos materiais que vêm sendo empregados, a principal influência
é decorrente de entrantes do segmento metal-mecânico, químico e petroquímico.
Ferragens e acessórios, plásticos, adesivos e materiais para tratamento de
superfícies são algumas das categorias desta dimensão; e retratam um expressivo
número de inovações percebidas nesta indústria. Um dos materiais que mais vem se
destacando neste aspecto é o painel de fibras de média densidade (MDF) que,
mediante sua resistência mecânica e estabilidade dimensional, permite alta
disposição à usinagem e outros processos interventivos, sendo um substituto natural
para a madeira maciça. Além disso, pela sua confecção a partir de madeiras
reflorestadas, tem sido cada vez mais requisitado, principalmente pelos mercados de
exportação (ROSA, 2007).
Dessa forma, o único aspecto de inovação particular da indústria de móveis
acaba sendo relacionado à prática do design, que permite a diferenciação dos
produtos frente aos demais, além de constituir num dos elementos fundamentais
para o condicionamento da concorrência neste setor. Assim como as áreas
operacionais, a de desenvolvimento de novos produtos também foi beneficiada com
as novas tecnologias disponíveis, principalmente com os aplicativos e plataformas
REFERENCIAL TEÓRICO
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43
gráficas (CAD-CAM), que têm impulsionado o seu aperfeiçoamento e aplicação
(COUTINHO et al, 1999).
2.5.1 Categorias Industriais e de Uso dos Produtos
Categorizar a indústria moveleira e seus produtos é uma atividade importante
na preparação da condução estratégica, por revelar muitos aspectos informativos e
alternativas construtivas para seu encaminhamento.
No tocante ao perfil das empresas, podem ser classificadas a partir do tipo de
matéria-prima que utilizam. As mais importantes são: móveis de madeira (maciça,
painéis reconstituídos, vime, junco e outras fibras naturais), com volume majoritário
das operações (91% dos empreendimentos, 83% do pessoal ocupado e 72% dos
faturamentos); móveis de metal (ferro, alumínio, aço e outras ligas), o segundo maior
volume representativo (4% das indústrias, 9% da mão-de-obra alocada, 12% do
faturamento do setor). A porcentagem residual é ocupada de forma distribuída entre
outras categorias industriais: mobiliário em plástico, empresas de colchoaria e
persianas (ROSA et al, 2007).
A respeito das categorias de uso dos produtos, três classificações são
oportunas: residenciais, escritório e institucionais.
Ainda é cabível comentar o aspecto estrutural e de arquitetura do produto,
sobretudo quando se tratar do mobiliário em madeira. Registra, neste ponto, duas
categorias: retilíneos (constituídos principalmente de chapas, com pouca elaboração
construtiva, configuração simples e plana) e torneados (construção mais sofisticada,
estrutura com formas curvilíneas e retas, detalhes e aplicações em madeira) (DENK,
2002).
A partir das informações acima veiculadas, cabe ainda concentrar-se um pouco
mais nos tipos de mobiliário, em função do foco do estudo, o design de produtos e
sua dimensão estratégica.
Assim, categorizam-se suas pertinências em três grandes grupos: mobiliário
doméstico, mobiliário de escritório e mobiliário institucional.
REFERENCIAL TEÓRICO
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A primeira delas, mobiliário doméstico, é a que apresenta a maior participação
no faturamento das empresas moveleiras do Brasil, chegando a 60% do volume de
negócios (ROSA et al, 2007).
Inclui os móveis de sala de jantar, sala de estar, quartos de dormir, mobília
para banheiro, móveis de jardim e outras variedades auxiliares. No Brasil, representa
uma grande oportunidade para pequenas e médias empresas por implicar numa
menor complexidade elaborativa, principalmente nas peças destinadas aos grandes
varejistas, com locus no segmento popular.
E é exatamente na base do produto popular que determina os maiores volumes
de operação, além da utilização de materiais de menor valor agregado, como painéis
aglomerados e compensados, polímeros ejetados e componentes metálicos
tubulares.
Nas linhas de alto padrão, predomina a madeira maciça e os projetos sob
medida. Também oferece mais opções de materiais, com destaque para madeiras
exóticas como o eucalipto (móveis de jardim) e a teca (peças aparentes e detalhes
construtivos).
A categoria móveis para escritório ocupa um espaço significativo e crescente
do mercado, correspondendo a cerca de um quarto do faturamento do setor (ROSA
et al, 2007).
Caracterizam-se por atuação bastante especializada, sendo que as suas
representantes industriais atuam em linhas de produto mais específicas.
Enquadram-se nesta categoria, os fabricantes que industrializam somente armários
e arquivos de metal; empresas que aportam somente no fornecimento de cadeiras.
No entanto, frente à influência da concorrência, e da necessidade de constituir
ambientes que possam representar as características corporativas dos seus clientes,
vêm crescendo o número de cooperações e reformulação estrutural, para poder
contemplar a oferta de todo o mix de produtos demandados.
O mercado corporativo está cada vez mais exigente, tanto na qualidade
quanto na customização dos produtos que utiliza. Assim, além de intensificar a
produção de design, tem utilizado as mesmas ferramentas das grandes
exportadoras, buscando alternativas de produção por meio de terceirizados.
REFERENCIAL TEÓRICO
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Cabe ressaltar que este segmento apresenta alguns dos produtos mais
complexos, tanto na elaboração da comunicação visual, como nos processos que
dão origem aos itens. Logo, acaba sendo um mote de empresas de maior porte e
com melhores condições financeiras.
A atuação dessas empresas, inclusive, pode ir além da fabricação e
distribuição, considerando que muitos projetos são sob medida e incorporam a
imagem institucional dos seus clientes. Logo, incrementa todo um esforço na
concepção arquitetônica, e na conclusão do projeto, na instalação das soluções
projetadas.
Assim como no segmento de escritórios, os móveis institucionais (escolares,
médico-hospitalares, para lazer, restaurantes, hotéis e afins) é um ramo bastante
proeminente e em crescimento. Tanto quanto no outro, apresenta uma maior
complexidade no desenvolvimento dos produtos e na sua adequação às demandas
do público-alvo (ROSA, 2007).
Os direcionados para hotéis e restaurantes, apresentam uma dinâmica bem
próxima do contexto do mobiliário de escritório, com necessário estudo de padrões
arquitetônicos e de estilo, além da imagem corporativa aplicada. Mas, em
contrapartida, em geral, apresentam um volume interessante atribuído.
O mobiliário escolar também representa uma parcela significativa e
especializada, além de bastante influenciada por normas nacionais e internacionais
no que tange à configuração dos seus produtos. Isso por conta dos aspectos
ergonométricos que devem ser observados.
Esta mesma rigidez técnica-configurativa aparece no mobiliário hospitalar, que
além do enfoque de ergonomia/antropometria, tem grande preocupação com a
profilaxia.
Há ainda neste grupo de oportunidades, os móveis para lazer, incluindo neste
grupo o mobiliário presente em estádios e instalações para eventos, poltronas de
teatros e cinemas.
Do total do mercado nacional, os produtos institucionais correspondem a 15%
do faturamento do setor. No entanto, esse volume não é totalmente comprovado,
pois a maior parte das empresas que atuam nesta distribuição também operam no
REFERENCIAL TEÓRICO
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fornecimento de mobiliário doméstico, tornando os dados um tanto inconsistentes
(ROSA et al., 2007).
2.5.2 O Pólo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro
A indústria moveleira de Santa Catarina está concentrada no Vale do Rio
Negro, mais especificamente nos municípios de São Bento do Sul, Rio Negrinho e
Campo Alegre. O desenvolvimento da indústria moveleira da região ocorreu desde o
início do século XX e foi estimulado pelos hábitos e ofícios tradicionais dos
imigrantes que colonizaram a região (MAFRA, 1993).
São Bento do Sul foi fundada em 1873 por colonos imigrantes alemães,
poloneses e austríacos. O aproveitamento dos resíduos da indústria extrativista e
serrarias, principalmente da araucária (abundante na região) e imbúia, estimulou o
aparecimento de marcenarias e carpintarias em forma de pequenas oficinas,
subsistentes a partir daquelas serrarias, muitas vezes por iniciativas dos seus
proprietários (KAESEMODEL, 1990).
A partir disso, permitiu-se um realinhamento e melhoria organizacional da
atividade, conduzindo gradativamente para melhor aplicação de valor ao produto
final, a um contexto de industrialização instalada.
O pólo moveleiro surgiu nos anos 50, da atividade dos imigrantes alemães,
estando voltado inicialmente para produção de móveis coloniais de alto padrão. Nos
anos 70, destacou-se na produção de móveis escolares e cadeiras de cinema. A
partir da década de 80, a demanda pelo móvel colonial sofreu um forte recuo,
principalmente em consequência de um movimento de redução da área média das
moradias dos consumidores, exigindo mobiliário mais compacto, prático e com maior
apelo às cores mais claras (DENK, 2002).
Essas mudanças no padrão de consumo do produto moveleiro refletiram na
região sob a forma de uma grande crise nos meios produtivos, gerando altos níveis
de desemprego e o fechamento de muitas empresas. A crise só começou a ser
superada com a chegada das agências de exportação à região, que propiciaram o
reenquadramento dos modelos com o mercado consumidor e proveram sua inserção
no mercado internacional. A natureza dos produtos, o volume expressivo dos lotes e,
sobretudo, a produção sob encomenda (com projetos detalhados, protótipos
REFERENCIAL TEÓRICO
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
47
preliminares, normas e especificações pré-definidas), supriram a falta de atualização
existente entre os fabricantes no tocante a configuração da oferta de valor.
O reenquadramento para as exportações foi reforçado pela crise soviética
ocorrida no final da década de 80. Tal evento fez com que os países do Leste
Europeu, grandes e tradicionais fornecedores de móveis para o restante da Europa,
deixassem de atender aos pedidos e, por conseqüência, submeteram seus clientes
a níveis críticos de abastecimento. Isso abriu espaço para que os importadores
europeus, principalmente grandes varejistas, encontrassem na região de São Bento
do Sul, fabricantes já preparados para prover seus mercados (com ênfase nos
móveis de pinus, e com os padrões da Europa e Estados Unidos). Além disso, a
região apresentava grande disponibilidade de áreas plantadas com esta espécie
exótica; abundante e barata, por apresentar um ciclo de cerca de 20 anos entre o
plantio e sua disposição para o beneficiamento, contra 35 anos (em média) na
Europa (DENK, 2002).
As capacidades e competências técnicas desenvolvidas pelos produtores
locais durante a fase dos móveis coloniais, que eram confeccionados com madeiras
nobres; foram fundamentais para a transição para o pinus. Essa madeira, ao
contrário do apresentado no mercado nacional, era bastante valorizada no exterior
devido às normativas que estabeleciam a proibição da entrada de substrato de
espécies nobres na Europa. Ainda nos dias atuais, os móveis de pinus ocupam um
importante nicho nos mercados atendidos pelos fabricantes da região.
A partir da década de 90, São Bento do Sul tornou-se o principal pólo
exportador do país, respondendo por metade das vendas de móveis brasileiros no
exterior (GORINI, 2000).
Atualmente, a região de São Bento do Sul possui aproximadamente 400
empresas, com elevada participação de médios e grandes empreendimentos, que
destinam cerca de 80% da produção para o mercado externo, composta quase
exclusivamente por móveis residenciais de madeira de pinus e derivados
(SINDUSMOBIL, 2007).
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
48
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo aborda os procedimentos metodológicos utilizados na execução
da pesquisa. Apresenta-se o método de abordagem, a classificação da pesquisa, a
população e a amostra, o instrumento de coleta de dados e para finalizar a forma
que os dados serão tratados.
3.1 Método de abordagem
O método científico utilizado nesta pesquisa é o indutivo, que para Lakatos e
Marconi (2001, p. 86), “é um processo mental por intermédio de qual, partindo de
dados particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou
universal, não contida nas partes examinadas”.
O método indutivo realiza-se em três fases: observação e análise dos
fenômenos, com a finalidade de descobrir as causas de sua manifestação;
descoberta da relação entre os fatos e fenômenos; e a generalização da relação
entre os fenômenos e fatos semelhantes (LAKATOS e MARCONI, 2001).
Assim, entre os métodos científicos verificados na literatura, ponderou-se que o
método indutivo é o mais adequado para a pesquisa, uma vez que os dados serão
coletados de uma amostra das empresas integrantes do pólo moveleiro do Alto Vale
do Rio Negro, a partir do grupo de credenciadas junto ao sindicato local. Por meio da
análise desta amostra, pretendeu-se generalizar o resultado para as demais
empresas da região pesquisada.
3.2 Classificação da Pesquisa
Conforme classificações de pesquisas relatadas por Silva e Menezes (2001,
p.20-23), existem várias formas de enquadramento de suas modalidades. O
presente trabalho pode ser assim caracterizado:
• Quanto à natureza: Aplicada;
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
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49
• Quanto à forma de abordagem do problema: Qualitativa;
• Quanto aos objetivos: Descritiva;
• Quanto aos procedimentos técnicos: Levantamento (survey).
A pesquisa aplicada é aquela que “visa gerar conhecimentos para aplicação
prática dirigida à solução de problemas específicos”. (SILVA e MENEZES, 2001,
p.20).
O estudo tem como objetivo identificar as competência da Gestão Estratégica
do Design (GED) como elementos para a melhoria da competitividade das empresas
do Pólo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro. Dessa forma, os conhecimentos
resultantes da pesquisa poderão auxiliar os profissionais atuantes nesta região na
potencialização destas práticas e sua adequação de suas competências; o que
caracteriza a pesquisa como aplicada.
Para Gil (2000), a pesquisa descritiva visa descrever as características de
determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre
variáveis. Envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados: questionário
e observação sistemática. Assume, em geral, a forma de levantamento.
Nesta percepção, possibilita um maior conhecimento e perspectiva acerca
das competências pertinentes à GED no pólo moveleira, ratificando seu caráter
exploratório.
Para Silva e Menezes (2001, p. 21), “levantamento é quando a pesquisa
envolve a interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer”.
Assim, para atingir o objetivo proposto neste trabalho, definiu-se um
levantamento (survey) nas empresas moveleiras do Pólo do Alto Vale do Rio Negro,
associadas ao sindicato local (SINDUSMOBIL), para efeitos de representatividade e
formalização da pesquisa. Para tanto, foram questionados os colaboradores
responsáveis dos departamentos de Desenvolvimento de Produtos, Planejamento e
Controle de Produção e/ou Comercial. A partir do comportamento e atividades
destes setores buscou-se conhecer e identificar a aplicação da GED e suas
competências.
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
50
3.3 População e Amostra
A população é definida por Lakatos e Marconi (2001, p. 223) como sendo “o
conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma
característica em comum”. Dentro desta delegação, a população do estudo são as
empresas associadas ao Sindicato das Indústrias da Construção e Mobiliário de São
Bento do Sul (SINDUSMOBIL), classificadas como fabricantes de móveis. Essa
definição parte da situação de que essas empresas caracterizam o grupo de maior
representatividade do pólo (32 empresas) e que influenciam direta e indiretamente
todo o restante da cadeira produtiva madeira / móveis na região. As demais
empresas moveleiras locais são dependentes ou oportunistas ao modelo de
negócios e conduta de mercado destas líderes e, por conseqüência, replicam o
padrão por elas determinado. Foram excluídos da pesquisa os associados do
SINDUSMOBIL não enquadráveis como fabricantes (comerciais exportadoras,
construtoras e outras).
Agendaram-se visitas em todas as empresas pelo critério de seleção. Em
muitos casos foi necessário remarcar datas ou encaminhar o instrumento via email,
pela impossibilidade de realizar a entrevista presencial. Ao final, obteve-se o retorno
de 21 empresas.
3.4 Instrumento de Coleta de Dados
Segundo Vasconcelos (2002), a seleção dos instrumentos e das fontes de
informação e dados deve ser criteriosa e levar em conta algumas regras básicas.
Primeiramente, ser coerente com a estrutura teórica e técnica do projeto de
interesse, que define o enquadramento do fenômeno em estudo, priorizando tipos
específicos de instrumentos e fontes de investigação.
Levou-se também em conta a disponibilidade e acessibilidade aos dados sob
investigação, além de se adequar às características específicas dos indivíduos, da
população, do ambiente ou organização sob investigação.
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
51
Considerou-se ainda os recursos humanos, financeiros, técnicos de análise, o
tempo e as condições concretas disponíveis para a realização do projeto. Por fim,
apresentar coerência com a estratégia institucional e com as questões éticas
definidas no planejamento do projeto.
A pesquisa utilizou o questionário como instrumento fundamental na coleta de
dados em levantamento (survey), fundamentando-o no referencial teórico e
elaborando-o com questões de múltiplas escolhas e abertas.
O questionário foi dividido em três blocos:
1. O primeiro bloco do questionário (Quadro 03) contou com 5 questões, que
procurou-se verificar o contexto das empresas consultadas, em relação ao
perfil comercial e portfólio:
Bloco 1
1.1 Número de Empregados
1.2 Volume de Produção Exportado (%)
1.3 Faturamento Bruto Anual (R$)
1.4 Classe de Móveis e Materiais Utilizados - Residencial, Escritório, Uso Público; - Madeira, Metal, Plástico, Outros.
1.5 Principal origem do Design utilizado na empresa
Objetivo Específico Atendido: Avaliar as empresas do pólo do Alto Vale do Rio Negro, em relação à sua postura no desenvolvimento de novos produtos.
Quadro 03: Contexto das Empresas Fonte: Adaptado de Coutinho, 1999; Gorini, 2000; Rosa et al, 2007
2. O segundo bloco foi direcionado especificamente à investigação da GED, no
âmbito das competências, a partir do desdobramento da cadeia de valor e
vantagem competitiva aplicada ao design de Mozota (MOZOTA, 2002;
RODRIGUES, 2005). Neste bloco foi utilizada uma escala de Likert de cinco
pontos (número ímpar para se ter um ponto neutro), solicitando aos
respondentes que indiquem seu grau de concordância acerca das afirmações
apresentadas no instrumento (MALHOTRA, 2001). Este tipo de aplicação
permite um estudo de opiniões e atitudes de forma precisa e mensurável (GIL,
2002).
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
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52
Modalidade de Competência
Item do Bloco 2
Econômica
2.1 2.2 2.3 2.19 2.23 2.25 2.29
Relação entre design e economia de materiais; Design como indicador financeiro e de resultado; Mecanismo do retorno financeiro do design; Design conferindo valor agregado; Design como incentivo ao investimento em infraestrutura; Design gerando aumento do lucro e redução do custo; Design na substituição de materiais e processos;
Gerencial
2.5 2.7 2.8 2.10 2.11 2.12 2.13 2.14 2.16 2.17 2.20 2.21 2.22 2.24 2.27 2.28 2.30
Design na criação de oportunidades de inserção de mercado; Design como parte importante do planejamento estratégico; Design presente na missão, visão e valores da empresa; Design fortalece a imagem da empresa junto a parceiros; Design dentro da política de marketing; Design reconhecido na melhoria da área produtiva; Valores do design difundido entre colaboradores; Design incorporado aos treinamentos da empresa; Design influenciando a cultura da empresa; Design gerando aproximação entre setores da empresa; Design como elemento de diferenciação dos produtos; Design como forma de apontar qualidade superior; Design como elemento auxiliar na seleção de oportunidades; Design para integrar desenvolvimento, planejamento e produção; Design melhorando relacionamento com fornecedores; Design desenvolvendo novas habilidades e competências; Design permitindo melhoria do controle de processo e AT;
Pesquisa
2.4 2.6 2.9 2.15 2.18 2.26
Design propiciando a transferência de tecnologia; Design e pesquisa de novos conceitos de produto e consumo; Design na solução de problemas de desenvolvimento; Design na compreensão das demandas dos consumidores; Design na pesquisa de novos mercados; Design para a inovação.
Objetivo Específico Atendido: Mapear as competências da gestão estratégica de design nestes fabricantes moveleiros; Caracterizar as competências utilizadas e desejáveis de gestão estratégica de design nas empresas moveleiras da região de São Bento do Sul.
Quadro 04: Competências da Gestão do Design Fonte: Adaptado de Mozota, 2002; Mozota, 2003; Rodrigues, 2005
Estas questões, num total de 30 (Quadro 04), foram adaptadas e ampliadas
dos escritos de Mozota (2002; 2003) e da pesquisa do autor Rodrigues (2005), cujo
estudo no setor moveleiro também utilizou abordagem no âmbito das competências
do design.
3. O terceiro bloco (Quadro 05) abordou a auditoria da gestão estratégica do
design. Consiste de 18 questões sobre perfil profissional, avaliação coerente,
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
53
estratégia de produto, sistemas de informação e identidade visual; adaptadas
do estudo de Mozota (2003).
Bloco 3
3.1. A empresa tem uma missão corporativa?
3.2. Qual a atividade chave da organização?
3.3. Em quais mercados / segmentos a empresa apresenta melhor competitividade?
3.4. Existe uma unidade visível entre a estratégia do design adotada e a estratégia de negócios da empresa?
3.5. Há uma coerência visível entre produtos, sistemas de informação do produto e estratégias de comunicação corporativa?
3.6. Existe uma estratégia global de design adotada pela empresa?
3.7. Qual o papel do design na estratégia de produtos da empresa?
3.8. Existe algum grupo ou comitê interno para discussão e avaliação de novos produtos e oportunidades?
3.9. Como é a política de investimentos da empresa em função dos diferentes tipos de desenvolvimento de produto?
3.10. Existe algum plano de investimento anual especificamente para pesquisa e desenvolvimento de produto? Como ele é acessado?
3.11. É realizado um controle dos custos de insumos, componentes e soluções em design adquiridos pela empresa?
3.12. Qual é o percentual médio de participação dos investimentos em etiquetagem, embalagem e documentação de produtos no custo dos produtos industrializados pela organização?
3.13. Qual o papel do design nos sistemas de informação da empresa?
3.14. Que tipo de informação sobre o produto é fornecida à área de vendas na ocasião de uma negociação?
3.15. Qual o papel do design na comunicação interna da empresa?
3.16. Qual a relação entre o design e a comunicação da imagem corporativa da empresa?
3.17. Quem é o responsável pela análise da coerência entre produto e proposta de valor da empresa?
3.18. A empresa divulga sua imagem corporativa através do design?
Objetivos Específicos Atendidos: Auditar os mecanismos da gestão estratégica do design aderentes às competências presentes nessas organizações.
Quadro 05: Auditoria da Gestão do Design
Fonte: Adaptado de Mozota, 2003; Martins, 2004; Porter, 1999; Porter, 2001; Minzberg e Quinn, 2001
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
54
Este bloco do questionário foi posteriormente modificado, após o teste piloto,
no intuito de oferecer uma série de alternativas elegíveis às respostas, além da
opção “Outra”. Assim, evitou-se o questionário aberto, considerado pelos
especialistas consultados no referido teste, mais plausível.
O quadro 06 resume as questões abordadas no questionário:
Aspectos Observados Principais Referências Referências no
Trabalho Questões
Contexto do Fabricante
Moveleiro
Coutinho et al, 1999 Denk, 2002 Gorini, 2000
Rosa et al,2007 Sindusmobil, 2007
2.5 2.5.1 2.5.2
1.1 a 1.5
Competências da
atividade de design
Baxter, 2000 Fleury & Fleury, 2000 King et al, 2002 Mozota, 2002 Mozota, 2003
Prahalad & Hamel, 1990 Rodrigues, 2005 Zarifian, 1999
2.1 2.1.2 2.1.3 2.2 2.3 2.4 2.4.1
2.1 a 2.30
Auditoria da GED
Porter, 1999 Porter, 2001 Martins, 2004
Minzberg e Quinn, 2001 Mozota, 2002 Mozota, 2003
2.3 2.4 2.4.1
3.1 a 3.18
Quadro 06: Estrutura do Instrumento de Pesquisa por bloco e área de concentração Fonte: O autor
Preliminarmente à aplicação do questionário, submeteu-se o instrumento a
um teste piloto para sua validação. Para esta finalidade, consultou-se dois
inspetores de empresas comerciais exportadoras, especializados em
desenvolvimento de produto e atuantes no pólo moveleiro de interesse. A principal
intenção desta etapa reside na avaliação das possíveis dificuldades de obtenção dos
dados necessários para a realização da pesquisa.
Após o teste piloto, iniciou-se a aplicação dos questionários junto às
empresas. A partir do contato telefônico com as empresas selecionadas, programou-
se visita em suas respectivas sedes. Durante as visitas, apresentaram-se as
premissas do estudo, informou-se que as empresas não teriam seus nomes
divulgados na socialização dos resultados e procedeu-se a coleta dos dados. O
questionário utilizado encontra-se no apêndice B deste trabalho.
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
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55
3.5 Tratamento de Dados
Após a coleta dos dados, conforme os procedimentos anteriormente
apresentados, cabe a demanda da análise e interpretação destes para transformar-
los em informações, tendo em vista os objetivos da pesquisa.
Neste sentido, a seleção, codificação e tabulação dos dados coletados foi
realizada em três (3) etapas, correspondentes a cada bloco do questionário
elaborado.
Para o primeiro bloco, composto de cinco questões relacionadas ao perfil
organizacional, realizou-se o tratamento dos dados por meio da análise de
freqüência absoluta e porcentagem. Esta sistematização oportunizará a percepção
do perfil médio empreendido e outras ponderações relevantes ao estudo.
Acerca do bloco 2, relacionado às competências da atividade de design,
verificou-se os dados a partir do cálculo de impacto para cada questão considerando
a escala semântica empregada (Likert).
No caso de afirmações favoráveis à gestão do design, as ponderações mais
significativas estão associadas à concordância. Para o cálculo de impacto, utilizou-
se a somatória da frequência percentual de cada índice semântico das questões
com a ponderação atribuída na escala de origem. No quadro 07, é apresentada a
especificação desta escala e fórmula utilizada para ponderação do impacto:
Escala semântica (Likert)
1 Muito Fraco(a)
2 Fraco(a)
3 Médio(a)
4 Forte
5 Muito Forte
Impacto da Questão =
[ Muito Fraco(a) x Freqüência % ] + [ Fraco(a) x Freqüência % ] + [ Médio(a) x Freqüência % ] + [ Forte x Freqüência % ]
+ [ Muito Forte x Freqüência % ]
Onde: Muito Fraco(a) = 1 Fraco(a) = 2 Médio(a) = 3 Forte = 4 Muito Forte = 5
Quadro 07: Escala semântica (Likert) e Cálculo de Impacto Fonte: Adaptado de Malhotra (2001)
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
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Ainda pertinente ao bloco 2, de acordo com a média (com arredondamento
sem casa decimal) dos valores semânticos por desdobramento de competência
(gerencial, econômica e de pesquisa); considerados os lançamentos por empresa,
foram agrupadas as respondentes em níveis de reatividade. Assim, além da
abordagem crítica por eixo de competência, também se conglomeram por conduta
comum no segmento.
Para o bloco 3, composto de dezoito questões relacionadas à auditoria da
GED, também se evidenciou o tratamento por meio da análise de frequência
absoluta e porcentagem. A partir dos dados aqui conglomerados, estabelece-se as
conjunturas para diagnose dos mecanismos da GED nestas empresas e a
caracterização das competências desejadas na atividade.
Após estas atribuições, os dados estavam prontos para serem a analisados e
interpretados. Na análise, buscou-se maiores detalhes sobre os dados decorrentes
do trabalho estatístico, buscando a resposta às indagações da pesquisa.
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
57
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo são apresentados os resultados obtidos na pesquisa, bem como
a análise e interpretação dos mesmos, correlacionando com o referencial teórico
utilizado no segundo capítulo do trabalho.
4.1 Análise dos Resultados quanto ao Contexto dos Fabricantes
Partindo das respostas aos questionamentos do instrumento de pesquisa foram
gerados gráficos e tabelas para cada uma das indagações.
Iniciando as análises com o primeiro bloco de verificações, pondera-se o
contexto das empresas consultadas.
Gráfico 01: Número de Empregados Fonte: o Autor (2009)
No gráfico 01, observa-se o número de empregados das empresas em
questão. Considerando a classificação proposta pelo SEBRAE para o porte das
empresas, replicada na conglomeração dos dados da primeira questão, observou-se
que 1 empresa (4,76% da amostragem) pode ser caracterizada como Microempresa
(até 19 colaboradores).
Verificou-se também que 47,62% (10 empresas) são enquadráveis como
pequenas empresas (de 20 a 99 colaboradores), 38,10% credenciam-se como
Empresas Qualificadas
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
58
médias (de 100 a 499 funcionários) e 9,52% (2 empresas) podem ser consideradas
grandes empresas (mais de 500 funcionários).
Relevando-se a predominância das exportações na região, conforme levantado
anteriormente no referencial teórico (SINDUSMOBIL, 2007), verifica-se no gráfico 02
a distribuição percentual do volume exportado nas consultadas.
Gráfico 02: Volume de Produção Exportado (%) Fonte: o Autor (2009)
Entre as pesquisadas, duas delas (9,52%) destinam até 25% de sua produção
para o mercado internacional. Entre estas representantes, uma empresa de grande
porte que atua fortemente no mercado nacional e estabelece padrão de
convergência distinto do perfil médio regional, no segmento madeira/móveis.
Uma parcela de 14,29% das entrevistadas (3 empresas) atende as exportações
num montante entre 76 a 95% de sua produção. No entanto, a maioria das
acessadas, correspondendo a 76,19% (16 empresas) destinam a maior parcela de
seus produtos para o mercado externo; na faixa de 96 a 100% do volume
industrializado.
Avaliando o volume de negócios e a monetização das operações, conforme
apontado no gráfico 03; uma parcela de 23,81% (5 empresas) faturam até R$ 5
milhões por ano na venda de seus itens. Outros 28,57% (6 empresas) chegam à
faixa imediatamente superior ao valor anterior e limítrofe em R$ 7,5 milhões anuais.
Empresas Qualificadas
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
59
No estrato seguinte e limitado a R$ 10 milhões, insere somente uma empresa
(4,76%).
Na parcela vindoura e com teto de R$ 15 milhões, figuram outras 5 empresas
(23,81%); seguidas de uma empresa (4,76%) na ordem R$ 20 milhões / ano. Por
fim, somente 3 empresas (14,29%) superam o valor de transição da classe anterior.
Gráfico 03: Faturamento Bruto Anual (R$) Fonte: o Autor (2009)
Para chegar a este volume de negociações, estas provedoras dispõem de
móveis confeccionados predominantemente em madeira e derivados. Não há
registros na pesquisa da utilização em escala de outro tipo de material na construção
e estrutura de seus produtos (exceto ferragens e acessórios).
Apesar da opção sobre o tipo de substrato refletir a modalidade predominante
de mobiliário a nível mundial (ROSA, 2007), a exclusividade do uso de madeira nos
produtos, revela uma natureza tradicional e pouco segmentada dos processos
produtivos. Se por um lado permite conglomerar demandas e especializar os
suprimentos, no outro extremo da relação, pode criar disputas em períodos de baixo
fornecimento; principalmente de madeira, colas e vernizes de uso específico do
setor.
O uso predominante da madeira de pinus, seja in natura ou de painéis
reconstituídos, repercute o perfil do mercado internacional consumidor de madeiras
reflorestadas. Porém, desdobrando a conduta estratégica pouco aderente do
segmento na região, pode indicar dependência estabelecida no provimento e baixa
Empresas Qualificadas
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
60
antecipação e previsão sobre a disponibilidade desta matéria prima para os
próximos anos.
Gráfico 04: Distribuição da Incidência de Móveis Residenciais Fonte: o Autor (2009)
Predomina a orientação para móveis residenciais, seguindo o perfil médio
nacional que também predomina neste segmento de valor e demanda (ROSA et al,
2007). A maior parte do portfolio, nesta classificação de mobília (gráfico 04), está
relacionada aos armários, estantes e dormitórios em geral; itens celebrados por
quase todas as empresas pesquisadas (90,47%).
No composto de móveis orientados para escritórios (gráfico 05), com menos
participação em comparação à categoria anterior, destacam-se os armários e
estantes, bastante visados (47,62%).
Gráfico 05: Distribuição da Incidência de Móveis para Escritório Fonte: o Autor (2009)
Empresas Qualificadas
Empresas Qualificadas
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
61
Sua fabricação e atendimento estão diretamente relacionados com o
provimento a varejistas, tanto no mercado interno quanto externo, e direcionados
principalmente ao nicho de produtos populares ou na modalidade “peg-lev” –
produtos baratos, desmontados, pequeno porte -, característicos à compra de
impulso nos pontos de venda de varejistas e atacadistas.
Alguns projetos que servem à linha de escritório são adaptações pouco
elaboradas de outros produtos da linha residencial, observando-se novamente uma
discrepância de planejamento do design, ao limitar o estudo ergonômico de suas
configurações.
A categoria de mobiliário menos explorado como segmento de oportunidade
pelas empresas da região é o de móveis de uso público (gráfico 06). Somente três
respondentes acessam projetos desta natureza e limitados ao mobiliário de
hotelaria, de forma pouco ostensiva.
Gráfico 06: Distribuição da Incidência de Móveis para Uso Público Fonte: o Autor (2009)
Logo, há pouco direcionamento da produção neste sentido, que representa um
interessante nicho de mercado tendo em vista a expansão da rede hoteleira,
condomínios e concorrências para provimento de instalações públicas; no Brasil e no
Exterior. Uma das fabricantes que acessa essa modalidade de produto atua
regularmente com varejistas especializados em provimento de mobiliário para setor
público na América Central e Caribe. Assim, o credenciamento para acessar o
Empresas Qualificadas
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
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processo licitatório ou equivalente acaba sendo uma demanda do intermediário e
não do fornecedor local; facilitando a inserção.
Outro indicativo importante na caracterização das empresas locais, acerca do
design, reside na origem de suas aplicações, conforme caracterizado no gráfico 07.
Gráfico 07: Principal origem do design utilizado na empresa Fonte: o Autor (2009)
Conota-se pelos dados preliminares desta tabulação que a principal fonte de
especificação dos conceitos dos moveleiros da região ainda reside na imitação de
produtos estrangeiros, presente em 90,48% das consultadas (19 empresas). Este
panorama replica as leituras de Gorini (2000) e Rosa et al (2007), revelando um
contexto pouco dinâmico da gestão estratégica de design ao contingenciar a
predominância do contexto dependente.
As operadoras do comércio exterior apresentam os produtos a serem cotados,
preços a ser atingidos, quantidades demandadas e o prazo a ser atendido. O
fabricante verifica a viabilidade técnica e operacional dos itens, além das condições
de pagamento, e configura a sua oferta frente à consulta. Neste processo, há
grandes esforços aplicados na verificação de adaptações possíveis na engenharia e
processos, para se chegar ao resultado esperado, e satisfatório a ambas as partes
envolvidas.
Esta postura predominante, prospectada nos objetivos do trabalho, foi
modulada em uma significativa parcela da amostragem. Cerca de 60% das
Empresas Qualificadas
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
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empresas da região (12 empresas) também vêm atuando no desenvolvimento
interno de soluções, principalmente como interlocução e diversificação junto às
propostas preliminares.
A objeção dessa iniciativa percorre um parâmetro norteador pouco criativo,
mas propício à adaptação dos produtos preliminarmente imitados à realidade de
industrialização de seu parque fabril. Permite contemplar processos, insumos e
soluções disponíveis ou conhecidas na área geográfica de interesse para o
provimento dos produtos requeridos.
Essa dimensão é ampliada quando a pretensão de aporte é o mercado interno,
onde a imitação de produtos não qualifica maiores garantias quanto ao consumo.
Essa afirmação de fundamentada na conotação de que a imitação de produtos
estrangeiros está relacionada à necessidades declaradas de traders ou varejistas de
fora do país que realizam cotações e delegações a partir de itens pretensos à
pedidos e contratação.
No caso do mercado interno, exceto nas negociações nas quais ocorrem
parcerias com outras empresas (19,05% ou 4 consultadas) ou intervenção de
especialista em design (19,05% ou 4 consultadas), a ativação do desenvolvimento
de produtos associada à estratégia de empreendimento é abandonada.
Considerando os dados deste último gráfico, de forma geral, há baixa
intervenção das empresas no sentido de captarem no mercado informações sobre
tendências ou pesquisas sobre visão de futuro e comportamento do consumidor.
Dessa forma, prevalece a aplicação de soluções delegadas conforme interesse e
disponibilidade de intermediários comerciais, reduzindo significativamente a
autonomia e desempenho das empresas no cenário de negócios.
Não há a participação de escritórios especializados em design, que poderiam
auxiliar principalmente no processo de prospecção e formulação de um
planejamento da gestão de produto e no fortalecimento da imagem corporativa das
fabricantes em referência.
Também não há registros entre as consultadas da participação de
universidades e centros de ensino em design na formatação de propostas e gestão
estratégica de design. Apesar da presença de cursos dessa natureza na região,
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
64
tanto no nível técnico médio, quanto superior; a mão-de-obra egressa é subutilizada,
no tocante de não aplicar as técnicas de design no cotidiano de empresa, nem
articular metodologias avançadas de produto nos setores de desenvolvimento.
Novamente percebe-se aqui uma incipiente conduta estratégica organizacional,
que se desdobra no processo de desenvolvimento de novos produtos. A informal ou
inexistente constituição destes atributos revela fragilidade constituída do setor na
região e ratifica a postura dependente e imitadora de suas representantes.
4.2 Análise dos Resultados quanto às Competências da GED
Desdobrando-se as competências da GED nos parâmetros econômicos,
gerenciais e de pesquisa, procura-se estabelecer um mapeamento destas atividades
no perfil profissional das empresas consultadas. Ao designar os elementos mais
proeminentes entre os grupos de variáveis relacionadas, identifica-se os mais
habitues nas organizações analisadas e, no seu agrupamento, pertinência de fatores
desejáveis para um melhor alinhamento estratégico.
Partindo-se assim, para o segundo bloco do questionário, com ênfase às
afirmações e semântica de ordem econômica (Tabela 01), observa-se as seguintes
indexações.
Tabela 01: Análise das Competências Econômicas da GED
Questão Competência Econômica Impacto
2.1 Economia Materiais 0 0% 3 14% 8 38% 7 33% 3 14% 3,476
2.2 Indicar Resultado 0 0% 7 33% 6 29% 8 38% 0 0% 3,048
2.19 Agregando Valor 0 0% 7 33% 6 29% 8 38% 0 0% 3,048
2.25 Aumet. Lucro / Red. Custo 0 0% 6 29% 9 43% 6 29% 0 0% 3,000
2.23 Incentivo Investimento 0 0% 8 38% 6 29% 7 33% 0 0% 2,952
2.3 Retorno Financeiro 4 19% 5 24% 9 43% 3 14% 0 0% 2,524
2.29 Substituição Mat./Proc. 5 24% 9 43% 5 24% 2 10% 0 0% 2,190
2,891
4 5
Escala Semântica (Likert)
1 2 3
Fonte: o Autor (2009)
O fator assinalado com maior relevância dentro da amostragem, indica que a
GED assume forte aderência às práticas projetuais voltadas à economia de materiais
(I = 3,476). Essa articulação apresentou, inclusive, o maior impacto (I) dentro de todo
o bloco 2, suplantando quaisquer outros fatores; sejam econômicos, gerenciais ou
de pesquisa.
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
65
Esta caracterização se relaciona diretamente com outros três parâmetros de
mapeamento ranqueados. O primeiro deles relacionando o design como indicador
financeiro e de resultado (I = 3,048); convergindo ao conceito de que produtos mais
estruturados terão melhor remuneração. O segundo associando a GED como meio
de agregar valor aos produtos e operações (I = 3,048); correlacionando produto e
plataformas cognitivas que comuniquem valor superior. E o terceiro elementos de
mapeamento reivindicando ao design a condição para geração de aumento no lucro
e redução dos custos (I = 3,048); ao prospectar minimalismo da forma e
potencialização comunicativa e funcional.
Complementam as relações, mas com baixo impacto, a abordagem da GED à
catálise de incentivo ao investimento em infraestrutura (I = 2,952) e na constituição
de retorno financeiro (I = 2,524). Possivelmente estas mediações assumem este
patamar semântico de impacto por caracterizarem condutas e pareceres de médio e
longo prazo nas organizações; dimensão potencial pouco formalizada nas empresas
da região de interesse da pesquisa.
No fechamento do bloco econômico, apresenta-se com menor impacto e, por
conseqüência, menor aderência, a consolidação da GED na substituição de
materiais e processos industriais (I = 2,190). Este elemento aponta uma conduta
bastante tradicional das empresas acerca de sua estrutura operacional, altamente
indisponível à adesão significativa de novos processos e unidades industriais e,
principalmente a alterações significativas no tipo de substratos utilizados na
industrialização.
É provável que este indício de menor impacto seja também uma percepção do
momento cautelar deste grupo de empresas. Percebe-se que vem evitando
mudanças significativas que possam gerar ônus nas suas operações, buscando
evitar maiores riscos aos empreendimentos.
A avaliação das competências também executa um mapeamento e
caracterização das demandas gerenciais da GED (Tabela 02). Ao observar este
mote de aplicações, determina a maior quantidade de fatores mapeados, por
qualificar mais diretamente o potencial estratégico organizacional.
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
66
Tabela 02: Análise das Competências Gerenciais da GED
Questão Competência Gerencial Impacto desvio
2.5 Inserção de mercado 0 0% 3 14% 11 52% 6 29% 1 5% 3,238 0,308
2.7 Planejamento Estratégico 0 0% 5 24% 9 43% 7 33% 0 0% 3,095 0,285
2.8 Missão, visão e valores 0 0% 5 24% 9 43% 7 33% 0 0% 3,095 0,281
2.10 Imagem da empresa 0 0% 5 24% 10 48% 6 29% 0 0% 3,048 0,273
2.11 Política de marketing 0 0% 7 33% 8 38% 5 24% 1 5% 3,000 0,267
2.12 Melhoria área produtiva 0 0% 8 38% 6 29% 7 33% 0 0% 2,952 0,272
2.13 Difusão aos colaboradores 1 5% 6 29% 8 38% 6 29% 0 0% 2,905 0,275
2.14 Inclusão em treinamentos 0 0% 8 38% 8 38% 5 24% 0 0% 2,857 0,278
2.16 Cultura da empresa 0 0% 9 43% 7 33% 5 24% 0 0% 2,810 0,278
2.17 Aproximação de setores 1 5% 7 33% 9 43% 4 19% 0 0% 2,762 0,278
2.20 Diferenciação de produtos 4 19% 5 24% 5 24% 7 33% 0 0% 2,714 0,278
2.21 Apontar qualidade 2 10% 7 33% 7 33% 5 24% 0 0% 2,714 0,283
2.22 Seleção de oportunidades 0 0% 10 48% 7 33% 4 19% 0 0% 2,714 0,294
2.24 Integrado ao PCP 4 19% 6 29% 5 24% 6 29% 0 0% 2,619 0,307
2.27 Relação com fornecedores 2 10% 9 43% 6 29% 4 19% 0 0% 2,571 0,321
2.28 Desenvolvendo gestão 6 29% 5 24% 8 38% 2 10% 0 0% 2,286 0,335
2.30 Melhoria do controle e AT 7 33% 7 33% 7 33% 0 0% 0 0% 2,000 0,314
2,787
Escala Semântica (Likert)
1 2 3 4 5
Fonte: o Autor (2009)
Entre os elementos atribuídos, o que apresentou maior impacto (I) foi o
relacionado à dimensão da GED na criação de oportunidades de inserção de
mercado (I = 3,238). Esta apropriação é inerente à adoção e adequação dos
conceitos de produtos estrangeiros que estes fabricantes imitam, conforme
predominância apontada nos resultados do bloco 1 da pesquisa.
O grande número de produtos avaliados mensalmente pelas empresas,
desenhos adaptados e submetidos a partir de consultas preliminares e prototipagem
intensa, ratificam o esforço concentrado nesta competência, que dialoga diretamente
com a de ordem econômica de minimalismo no uso de materiais e processos.
Mesmo não havendo uma formalização do planejamento estratégico na maioria
das empresas consultadas, aspecto que será aprofundado na auditoria da GED
(bloco 3 do instrumento de pesquisa), aparecem na sequência decrescente de
impacto a GED como parte do planejamento estratégico (I = 3,095) e da missão,
visão e valores das empresas (I = 3,095).
Apesar de não constatados os planos macro de médio e longo prazo, a
presença em escala significativa destes dois fatores, indica a preocupação das
organizações com a mudança nos valores de mercado e intensifica a presença da
GED nas discussões sobre a visão de futuro da empresa.
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
67
Tal determinação é ratificada pelos fatores vindouros em importância: design
fortalecendo a imagem da empresa (I = 3,048) e integrado à política de marketing
institucional (I = 3,000). Mesmo com a ênfase no fornecimento para o mercado
internacional através de intermediários ou para varejistas (ROSA et al, 2007), esses
elementos mapeados propõe uma ampliação do patamar de confiança e reatividade
da empresa frente a estes parceiros, no intuito de qualificar suas operações
comerciais.
A difusão da GED é menos efetiva quando incursiona nos setores produtivos
propriamente ditos. Sua evidência é manifestada por meio dos impactos nos fatores
interlocução com a melhoria da área produtiva (I = 2,952), difusão entre os
colaboradores (I = 2,905) e inclusão nos treinamentos oferecidos (I = 2,857). No
entanto, ao apresentar valores semânticos intermediários, apontam um potencial a
ser explorado ao determinar uma baixa indisponibilidade de implementação.
Talvez o maior percalço para que esta interação seja factível, reside no
mapeamento da cultura da empresa e a afinidade da GED aos seus difusores.
Experimentando também um impacto intermediário (I = 2,810), este fator mapeado
poderia ser gradativamente revertido exatamente por meio da formalização do
planejamento, missão, visão e valores da empresa. Assim, a modulação de uma
abordagem holística seria desdobrada aos diversos ambientes e mediações
estratégicas vinculadas.
Isso reitera a abordagem de Mozota (2002), onde o design e seu
pronunciamento estratégico podem provocam impacto nas políticas empresariais,
influenciando e incrementando sua estrutura de gestão.
Assim, poderia representar um ganho significativo de impacto e contribuição
em fatores menos preponderantes na atual caracterização do segmento, a citar:
GED propiciando a aproximação dos setores da empresa (I = 2,762); na
diferenciação de produtos (I = 2,714); na sinalização de conformidade e qualidade
superior (I = 2,714); na seleção de oportunidades de mercado (I = 2,714); na tríade
integração das áreas de desenvolvimento, planejamento e produção (I = 2,619) e na
melhoria do relacionamento com fornecedores (I = 2,571).
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
68
As ponderações relativas às competências gerencias com menos desempenho
semântico atribuído estão relacionadas ao design como catalisador de novas
habilidades e competências de gestão (I = 2,286) e na melhoria do controle de
processo e assistência técnica (I = 2,000).
Segundo Mozota (2002), o design uma competência gerencial que cria valor
pela sua ação sobre as atividades e sobre o apoio à coordenação entre as funções
da cadeia de valor. Assim, a indicação desses dois focos de incipiência demonstra
que a GED não tem sido aplicada como instrumento de interlocução setorial;
marginalizando o design a uma depuração principalmente comercial, e menos
holística.
As competências gerenciais, mesmo apontando maiores deficiências
semânticas do que as de ordem econômica, representam um amplo campo de
oportunidades para fortalecer sistematicamente as empresas da região,
principalmente se focarmos na constituição de valor e orientação estratégica que
preconizam.
No âmbito das competências de pesquisa, apuraram-se as últimas variáveis
consolidadas no mote, considerando o impacto semântico visualizado na Tabela 03.
Tabela 03: Análise das Competências de Pesquisa da GED
Questão Competência de Pesquisa Impacto
2.4 Transferência tecnologia 3 14% 1 5% 9 43% 8 38% 0 0% 3,048
2.6 Pesquisa novos conceitos 0 0% 7 33% 7 33% 7 33% 0 0% 3,000
2.9 Solução desenvolvimento 0 0% 7 33% 8 38% 6 29% 0 0% 2,952
2.15 Compreensão demandas 2 10% 6 29% 6 29% 7 33% 0 0% 2,857
2.18 Novos mercados 1 5% 7 33% 8 38% 5 24% 0 0% 2,810
2.26 Inovação 2 10% 8 38% 7 33% 3 14% 1 5% 2,667
2,889
Escala Semântica (Likert)
1 2 3 4 5
Fonte: o Autor (2009)
A maior reatividade entre as relacionadas permeia a aplicação da GED como
propícia à transferência de tecnologia no setor (I = 3,048). Esta caracterização é
propícia em detrimento da adesão de produtos estrangeiros, que requer novas
expertises operacionais; mesmo considerada a baixa disponibilidade para mudanças
significativas em materiais e processos (discutido nas competências econômicas).
Assim, este é o principal elemento gerador de investimento em infraestrutura e
deliberador de um processo de progressão de habilidades produtivas e de gestão.
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
69
Identifica-se que a disposição dos novos produtos, conforme comportamento
médio deflagrado no bloco 1 do instrumento, manifesta uma posição limítrofe da
manutenção e retenção de materiais e processos habituais, frente a novas
demandas apontadas. Quanto menos interventivo for o produto, nesta relação de
valor, mais propício à aceitação no contexto industrial.
A GED como catalisadora à pesquisa de novos conceitos (I = 3,000) e à
solução de problemas de desenvolvimento (I = 2,952) também apresenta resultado
limitados por desdobramento da natureza estanque dos produtos com foco na
imitação. As soluções ligadas a estes dois fatores mapeados são principalmente
convergentes às adaptações do processo particular de engenharia das empresas, e
mínimo à configuração funcional do item pretendido.
Essa natureza estanque e dependente novamente se manifesta nos dois
fatores decrescidos semanticamente: GED na compreensão das demandas dos
consumidores (I = 2,857) e pesquisa de novos mercados (I = 2,810). Justifica-se esta
ênfase na forma de constatação e prospecção desempenhadas pela média dos
empreendimentos relacionados. Na média, transferem este papel prospectivo para
intermediários de exportação; e estes a varejistas ou atacadistas que selecionam os
compostos que julgam atrativos de submissão a estes grupos de empresas.
Dessa forma, limitam-se expressivamente as oportunidades de mercado que
podem ser efetivamente aproveitadas, uma vez que passam sob o filtro desses
distribuidores e parceiros, nem sempre de forma fidedigna aos interesses dos
fabricantes moveleiros.
Com menor impacto atribuído no âmbito de pesquisa, está o aporte da
inovação por meio da GED (I = 2,667). Esta competência mapeada apresenta
fragilidade sobretudo pela baixa intervenção dos produtos na mudança setorial e
pela também pela limitada gama de parceiros na obtenção das fontes de design,
conforme anteriormente apontado (bloco 1 no instrumento)
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
70
4.3 Análise de Médias Conglomeradas sobre Competências
Finalizando o composto de competências da GED, agruparam-se as empresas
por nível de aderência a cada um dos núcleos mapeados (econômicas, gerenciais e
de pesquisa). A partir da média dos valores semânticos, conglomeraram-se os
fabricantes em três categorias de criticidade.
Aqueles cuja média aproximou-se mais significativamente do valor 2, atribuído
numa escala relacional como FRACO, apresentam fragilidades nas competências
instituídas. Para a média tendendo ao valor 3, atribuído numa escala de percepção
como MÉDIO, demonstram limitações técnicas e estratégicas para competitividade
na GED, mas contemplam uma preparação factível à modulação em um estágio
superior. Nos casos em que a média demonstrar proximidade ao valor 4, atribuído
semanticamente como FORTE, demonstram-se habilidades e competência bastante
desenvolvidas, porém cabíveis de uma maior formalização e comprometimento
estratégico a fim de alcançar maior excelência nas operações da GED e, por
consequência, do empreendimento.
Tabela 04: Conglomeração por Competências Econômicas da GED
Itens Empresa Média V. Sem. %
E06 1,857
E07 1,857
E05 2,000
E08 2,000 2 33,33
2.1 E04 2,143
2.2 E14 2,143
2.3 E16 2,143
2.19 E02 2,571
2.23 E20 2,571
2.25 E13 2,857
2.29 E10 3,000 42,86
E11 3,000 3
E17 3,286
E19 3,286
E21 3,429
E15 3,429
E01 3,714
E03 3,714
E12 3,714 4 23,81
E18 3,857
E09 4,000
CO
MP
ETÊN
CIA
S EC
ON
ÔM
ICA
S
Fonte: o Autor (2009)
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
71
Nas competências mapeadas no âmbito econômico (Tabela 04), percebeu-se
que um primeiro grupo de empresas, agrupadas pela convergência ao conceito 2,
representou 33,33% (7 representantes) de todas as consultadas. Enquanto 42,86%
(9 representantes) apontaram valor médio aproximado de 3.
Somente 5 empresas (23,81% da amostragem), alcançaram patamar tendendo
para o valor semântico 4, quando avaliadas as competências econômicas.
Na apreciação conglomerada média das competências gerenciais (Tabela 05), os
índices percentuais obtidos foram os seguintes: 33,33% (7 representantes)
convergentes ao valor 2; 42,86% (9 representantes) constituídas semanticamente no
valor 3 e 23,81% (5 empresas) prevalecendo o valor 4.
Tabela 05: Conglomeração por Competências Gerenciais da GED
Itens Empresa Média V. Sem. %
E05 1,706
E04 1,824
2.5 E06 1,882
2.7 E08 1,941 2 33,33
2.8 E14 1,941
2.10 E07 2,059
2.11 E16 2,059
2.12 E20 2,647
2.13 E13 2,588
2.14 E11 2,706
2.16 E02 2,765 42,86
2.17 E10 2,941 3
2.20 E15 2,941
2.21 E21 3,176
2.22 E17 3,235
2.24 E19 3,235
2.27 E18 3,588
2.28 E12 3,647
2.30 E01 3,765 4 23,81
E03 3,941
E09 3,941
CO
MP
ETÊN
CIA
S G
EREN
CIA
IS
Fonte: o Autor (2009)
Por fim, na verificação das competências de pesquisa (Tabela 06), observou-se
fenômeno semelhante às duas referências anteriores. Novamente 33,33% (7
representantes) apontam valor médio igual a 2; 42,86% (9 representantes) indicam
valor médio próximo a 3 e 23,81% (5 empresas) caracterizam-se no valor 4.
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
72
Tabela 06: Conglomeração por Competências de Pesquisa da GED
Itens Empresa Média V. Sem. %
E04 1,667
E05 1,667
E08 2,000
E07 2,167 2 33,33
2.4 E06 2,333
2.6 E14 2,333
2.9 E16 2,333
2.15 E02 2,667
2.18 E20 2,833
2.26 E13 2,833
E10 3,000 42,86
E21 3,167 3
E11 3,167
E15 3,167
E17 3,333
E19 3,333
E18 3,667
E03 3,833
E09 3,833 4 23,81
E12 3,833
E01 4,000
CO
MP
ETÊN
CIA
S D
E P
ESQ
UIS
A
Fonte: o Autor (2009)
Nesta tabulação também é possível identificar o grande distância qualitativa
entre as líderes do segmento moveleiro na região e aquelas menos aderentes
estrategicamente. Nos três âmbitos de competências da GED a variação entre a
maior e menor pontuação foi superior a 100%.
Apesar da repetição de frequências médias nas três modalidades
conglomeradas de competências, observam-se flutuações entre as empresas
presentes em cada um dos blocos semânticos. Mesmo assim, essa variação foi
percebida somente no nível de posicionamento e não de classificação.
Ou seja, empresas caracterizadas no grupo das menos reativas (média
semântica = 2) em competências econômicas, também repetiram a inserção no
mesmo nível nas outras duas macro-competências analisadas. Empresas indexadas
como medianas (média semântica = 3) nas competências econômicas, replicaram a
avaliação no âmbito gerencial e de pesquisa. Fenômeno semelhante ocorreu entre
as consideradas fortes (média semântica = 4).
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
73
A análise demonstra um resultado preocupante, considerando que as
consultadas representam o estrato de maior representatividade e associativismo na
região, ao conotar que são membros do sindicato local, participando regularmente
de suas atividades (SINDUSMOBIL, 2007).
A cooperação entre elas ainda não estabeleceu referencial suficiente para o
estabelecimento de uma rede de alavancagem mútua. No entanto, pode ser um
excelente potencial para ser explorado, principalmente ao realizar benchmarking
como outros setores e pólos da produção moveleira.
O benchmarking, para Teixeira Filho (2000) é um modelo gerencial que procura
identificar, compreender, documentar e disseminar os fatores que levaram ao
sucesso empresas reconhecidas como líderes de suas atividades. Diante disso, sua
prática entre as consultadas seria uma grande instrumento de fundamentação e
construção de uma GED mais efetiva e promotora da competitividade no Pólo do
Alto Vale do Rio Negro.
Ainda sobre a caracterização dos grupos de empresa nos dos três âmbitos de
competências, na avaliação e atribuição de suas representantes poderia permitir a
oferta de pacotes customizados de soluções. Assim, cada um dos nichos
identificados e proeminentes obteria melhores enquadramentos no contexto das
habilidades e especificações conotadas. Ao desdobrar-se o perfil médio regional em
nichos médios, se avançaria a uma melhor e customização qualificação.
4.4 Análise dos Resultados pelos parâmetros da Auditoria da GED
A análise do terceiro bloco do instrumento de pesquisa aponta contextos
importantes da dimensão especializada da GED nas empresas moveleiras da região
de São Bento do Sul e instrui sobre elementos desejáveis da sistematização de suas
práticas.
Seguindo a visão de Mintzberg e Quinn (2001), associando a conduta
estratégica a conceitos como plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva;
delibera-se metas e conjunturas para o design assumir orientação competitiva.
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
74
Presume-se então, pelo modelo de auditoria da GED (MOZOTA, 2002), a
interlocução com seus significados. Planificam-se ações no intuito de relacionar
requisitos e aplicações para a GED nas empresas moveleiras do Alto Vale do Rio
Negro. Busca-se persuadir, por meio da argumentação do cenário de negócios e
oportunidade a adoção e crítica às práticas atuais; contextualizando pretexto
(MINTZBERG, 2004).
Padronizam-se condutas e relações de valor a serem contempladas, no intuito
de gerar convergência setorial. A convergência indica organização e orientação para
finalidades de médio e longo prazo, conotativas à idéia de posição (PORTER, 2001).
Enfim, a GED vincula pertinência à perspectiva, na constituição de formas
fundamentadas de visualizar o cenário de negócios, a partir do redimensionamento
dos valores e política empresarial, aderentes à caracterização de seus produtos
(MARTINS, 2004).
Assim, no primeiro aspecto abordado, indicativo do perfil empresarial, na
análise da auditoria da GED nas empresas moveleiras do pólo do Alto Vale do Rio
Negro, questionou-se sobre a existência de uma missão corporativa em suas
representantes (Gráfico 08).
Dentre as respondentes, somente 19,05% (4 empresas) apresentam esta
dimensão formalizada e desdobrada a programas e atividades organizacionais.
Outras 66,67% (14 empresas) afirmam contemplar ações e valores correspondentes
a este mote, no entanto, não constitui um núcleo formal de valor e correspondência.
Representantes de 14,28% (3 empresas) assumem que não existe plataformas
formais ou informais estabelecidas à missão corporativa.
Este pode ser o primeiro catalisador da fragilização da GED, pois ao não
formalizar missão, visão e valores da empresa em relação ao mercado e provimento,
estabelece-se inconsistência na categorização dos produtos e do valor que eles irão
comunicar. Assim, prejudica toda a sistematização da cadeia de valor, limitando
diagnósticos das vantagens competitivas e formas para sua criação e sustentação
(PORTER, 1999).
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
75
0
2
4
6
8
10
12
14
4
0
14
3
0
Existe e está formalizada em programas ou atividades na organização
Existe e está em fase de implantação / formalização
Existe ações e valores relacionados, mas não está formalizada na organização
Não existe
Outra
Gráfico 08: Auditoria da GED – Parâmetro 1 A empresa tem uma missão corporativa?
Fonte: o Autor (2009)
Na sequência das análises, perguntou-se sobre a atividade chave exercida
pela organização (Gráfico 09). A alternativa predominante indicou a ocupação
principal na produção industrial de móveis, com 57,15% (12 empresas). Outras 7
empresas (33,33% da amostragem) atribuíram seu papel no desenvolvimento e
produção industrial de móveis, estando estas mais aderentes ao contexto da GED,
pela inclusão do desenvolvimento no seu mote empresarial. Ocorrências dispersas:
4,76% (1 empresa) assumiu uma dimensão mais holística da atividade de
provimento, atuando no desenvolvimento, produção industrial e distribuição de
móveis e; 4,76% (1 empresa) atribuiu sua ocupação na produção industrial e
distribuição de móveis.
A indagação da atividade chave repercute no nível de especialização e
estruturação das empresas. Aquelas que assumem para si um maior número de
atividades, devem relacionar muito bem a tarefas de apoio e com a principais
(PORTER, 1999), dada a complexidade que assumem na sistematização das
informações e processos e também da GED.
Considerando, em especial, a fatia de empresas que associou a expertise
desenvolvimento às suas atividades, implica num comprometimento em ressaltar um
escopo formal de gestão neste sentido. Tanto em infraestrutura, quanto em maior
Empresas Qualificadas
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
76
autonomia em design; fator pouco aderente nestas organizações, conforme
analisado anteriormente.
Gráfico 9: Auditoria da GED – Parâmetro 2 Qual a atividade chave da organização?
Fonte: o Autor (2009)
O último questionamento correlato ao perfil empresarial, correspondente à
terceira sentença deste bloco do instrumento, busca a identificação dos mercados
em que as empresas apresentam maior competitividade, segundo sua própria visão
de segmento e valor (Gráfico 10).
Gráfico 10: Auditoria da GED – Parâmetro 3 Em quais mercados / segmentos a empresa apresenta melhor competitividade?
Fonte: o Autor (2009)
Empresas Qualificadas
Empresas Qualificadas
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
77
Somente 2 empresas (9,52%) declararam o mercado interno como seu
principal espaço competitivo, enquanto a maioria (90,48%) ratificou o mercado
externo a esta repercussão (19 empresas). Este aspecto confirma dos dados de
Gorini (2000), Denk (2002) e Rosa et al (2007), sobre o campo de atuação das
empresas da região, e manifesta a continuidade desta disposição.
Entre as competitivas no mercado interno, 50% (1 empresa) apresenta sua
principal base de negócios em capitais e regiões metropolitanas do Sudeste;
enquanto a outra representante credita maior competitividade às operação em
capitais e regiões metropolitanas do Sul do Brasil (Gráfico 11).
0
1
1
0
1
0 0 0 0 0 0
Sudeste - capitais / região metrop.
Sudeste - interior
Sul - capitais / região metrop.
Sul - interior
Nordeste - capitais / região metrop.
Nordeste - interior
Norte
Centro-Oeste
Outro
Gráfico 11: Distribuição da clientela no mercado interno Fonte: o Autor (2009)
No grupo predominante, com competitividade presumida na exportação,
observa-se que a maioria (89,47%) encontra suas principais bases de consolidação
na América do Norte (17 empresas). As demais (10,53%) mantém suas bases de
negócios na Europa Ocidental (2 empresas).
Esses dados (Gráfico 12) indicam uma migração da ênfase competitiva das
exportadoras. Apesar de continuar com negócios amplamente credenciados no
continente europeu, como no início da modalidade internacional para este grupo de
fabricantes (COUTINHO et al, 1999), identifica-se uma maior afinidade
contemporânea com os negócios na América do Norte. A resposta para esta
preferência está na relação amistosa com varejistas e distribuidores da costa leste e
Empresas Qualificadas
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
78
meio oeste americano, contratantes mais significativos em volumes fabris e reversão
em resultado da operação.
Este é um mercado altamente atrativo, considerando as modalidades de
pagamento e garantias de compra celebrados, além da vasta rede de transporte e
logística disponíveis e acessíveis para a região. Também ratifica sua importância
através da diversificada rede de canais de valor e oportunidades que apresentam
para os fabricantes moveleiros do pólo pesquisado.
Gráfico 12: Distribuição da clientela no mercado externo Fonte: o Autor (2009)
Considerados os dados do perfil empresarial, na abordagem preliminar da
auditoria da GED, ingressa-se na segunda parte de sua verificação: a avaliação
coerente.
O primeiro item dessa dimensão da auditoria da GED trata da percepção do
conceito de produto adotado pelas empresas moveleira da região de São Bento do
Sul. Assim, pergunta-se qual a unidade visível entre a estratégia do design adotada
e a estratégia de negócios da empresa (Gráfico 13).
Núm
ero de Empresas Qualificadas
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
79
Gráfico 13: Auditoria da GED – Parâmetro 4 Existe uma unidade visível entre a estratégia do design adotada
e a estratégia de negócios da empresa? Qual? Fonte: o Autor (2009)
Nesta questão, apresentam-se resultados distribuídos em três principais
frentes: 33,33% (7 empresas) unificam a estratégia de produto e negócios no
provimento de produtos econômicos. Estas representantes atuam principalmente no
mercado de produtos de combate ou no suprimento de grandes redes de varejo,
focados em grandes volumes a baixo custo.
A integração estratégica pelo conceito de produtos diferenciados é opção de
28,57% (6 empresas) das acessadas. Estas empresas percebem na adaptação dos
produtos à sua linha de produção e intervenção na forma / configuração o caminho
mais propício para acesso a mercados, oportunidades e retorno da operação.
A maior fatia, no entanto, tem buscado um elemento adicional em seus
processos e produtos; 38,10% (8 empresas). Estas provedoras focam no
encaminhamento estratégico de interlocução com seus parceiros comerciais, no
intuito de gerar e entregar valor superior nos seus produtos.
Desdobrando a unidade estratégica do conceito de produto para uma reflexão
endógena à organização e suas práticas, incursiona-se no próximo aspectos da
auditoria da GED: coerência visível entre produtos, sistemas de informação do
produto e estratégias de comunicação corporativa (Gráfico 14).
Núm
ero de Empresas Qualificadas
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
80
A maioria das empresas (61,90%), num total de 13 representantes, estabelece
a coerência na identificação do nível de posicionamento e segmentação de atuação
no mercado. As distribuições complementares emergem na indicação de
procedência (19,05%) e indicação dos valores, visão e missão (14,20%).
Considerando o resultado predominante, pode-se verificar que ainda em
consequência da predominância e preferência pelas exportações, as empresas
atuam num patamar somente informacional do produto e seu desdobramento
cognitivo-comunicativo. Ao focalizar os negócios nos exterior, preponderantemente
submetem-se à disposição final da marca e plataforma de comunicação de seus
intermediários e distribuidores. O que não difere em absoluto daqueles fabricantes
que, ainda mais comodamente, só indicam procedência (4 empresas).
Gráfico 14: Auditoria da GED – Parâmetro 5 Há uma coerência visível entre produtos, sistemas de informação do produto e estratégias de comunicação corporativa? Qual?
Fonte: o Autor (2009)
Para os casos de indicação de valores, visão e missão (3 empresas), a
responsabilidade sobre o composto de mercado é do fabricante. Mas também lhe
cabe maior participação efetiva nos resultados da operação, inclusive receitas, por
aproximar-se mais efetivamente da clientela e do construto de valor por ela
determinada.
Núm
ero de Empresas Qualificadas
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
81
Sobre a estratégica global de design adotada pela empresa (Gráfico 15),
determinante à consecução de uma política de produto pela empresa, verifica-se
novamente eixos oligopolizados.
0
1
2
3
4
5
6
76
7
3
0
7
0
Desenvolver produtos mais baratos que a concorrência.
Desenvolver produtos melhores que os da concorrência (benefício central).Desenvolver produtos altamente adaptados ao público-alvo (flexibilização fabril).Desenvolver produtos com alto índice de ineditismo.
Desenvolver produtos que comuniquem e exerçam entrega de valor superior.Outra
Gráfico 15: Auditoria da GED – Parâmetro 6 Existe uma estratégia global de design adotada pela empresa?
Fonte: o Autor (2009)
Um grupo significativo de provedoras (28,57%) atua numa conduta
proeminente ao desenvolvimento de produtos mais baratos que a concorrência.
Nestes casos, surge o vocacionamento a produtos commodities ou ao
enquadramento a grandes lotes de industrialização com menores valores unitários.
Dois grupos proeminentes, no entanto, vem prospectando o enquadramento
em grupos mais monetizados de produtos: 33,33% (7 representantes) vislumbram o
desenvolvimento de produtos melhores que os da concorrência (com ênfase no
benefício central do item) e 33,33% (7 representantes) buscam desenvolver produtos
que comuniquem e exerçam entrega de valor superior.
Esses dois últimos grupos de empresas apresentam maior pré-disposição ao
desenvolvimento de habilidades avançadas em GED, no intuito de melhorar os
índices de adesão do cliente e preferência.
Complementam a avaliação da dimensão holística da GED um grupo de 3
empresas (14,29%) que atuam menos em projeto e mais no âmbito da engenharia
de processo, ao focalizar produtos altamente adaptados ao público-alvo. Este
aspecto é circunstancialmente mais presente na condução a lotes mais econômicos,
Núm
ero de Empresas Qualificadas
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
82
não exigindo quantidades tão proeminentes quanto dos produtos econômicos, então
os grandes volumes de produção buscam a diluição do custo unitário.
Considerando-se o patamar da estratégia de produto, estabelece-se a auditoria
da GED em critérios pertinentes a este mote. No primeiro questionamento dessa
natureza, pergunta-se o papel do design na estratégia de produtos da empresa
(Gráfico 16).
Gráfico 16: Auditoria da GED – Parâmetro 7 Qual o papel do design na estratégia de produtos da empresa?
Fonte: o Autor (2009)
Neste quesito, percebe-se um equilíbrio na demanda estratégica vinculada ao
design e indícios que ratificam a postura de desenvolvimento de produtos apontada
no primeiro bloco do instrumento. A maioria das empresas consolidou-se em dois
eixos de adesão, possivelmente decorrentes da prevalência da imitação de produtos
estrangeiros. No primeiro deles, respondendo a 47,62% (10 empresas), constitui
design estratégico com ênfase à atribuição de maior complexidade técnica aos
produtos. Enquanto no segundo núcleo predominante, com 38,10% (8 empresas),
assume-se estratégia adaptativa do produto ao processo de produção da provedora.
No fechamento da amostragem, veicula-se 14,28% (3 empresas) de
respondentes com estratégia constituída no desenvolvimento de produtos que
valorizem a imagem da empresa, revelando um encaminhamento de suas adotantes
a um construto mais interpretativo e institucional do design (MARTINS, 2004).
Núm
ero de Empresas Qualificadas
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
83
Acerca da confirmação e factibilidade dessas estratégias de design
determinadas, questiona-se na auditoria da GED, da existência de algum grupo ou
comitê interno responsável pela avaliação e discussão de novos produtos e
oportunidades (Gráfico 17).
0
1
2
3
4
5
6
4
6 6
4
1
0
Sim. Interdepartamental, com reuniões regulares de planejamento industrial.Sim. Balizado entre membros da área comercial, de planejamento e produção.Sim. Delegado pelos gestores da área comercial e de produção.
Não. Decisões são desdobradas a partir de um gestor-chave (gerente / diretor).Não. Mercado (intermediários) alavancam e designam as demandas.
Outra
Gráfico 17: Auditoria da GED – Parâmetro 8 Existe algum grupo ou comitê interno para discussão e avaliação de novos produtos e oportunidades?
Fonte: o Autor (2009)
Neste sentido, a maioria das consultadas (76,19%) delega esta atividade a
grupos internamente constituídos. Para 19,05% (4 empresas) a experiência envolve
equipes interdepartamentais, com reuniões regulares de planejamento industrial. Em
28,57% (6 empresas) há o balizamento desta delegação entre membros da área
comercial, de planejamento e produção. Enquanto outros 28,57% (6 empresas)
deflagram esta discussão entre gestores das áreas comercial e produtiva.
Apesar de realizar processo semelhante em sua gestão, 19,05% (4 empresas)
convergem esta decisão de forma unilateral, a partir de um gestor-chave da
organização (gerente ou diretor).
Somente 4,76% (1 empresa) manifestou não realizar esta deliberação
internamente, confiando a intermediários (representantes ou empresas comercial) o
direcionamento de produtos que serão incorporados ao portfólio do fabricante. Esta
provedora procura estabelecer suas garantias mediante acordos de venda e
cláusulas contratuais, a fim de garantir a elegibilidade dos itens indicados.
Núm
ero de Empresas Qualificadas
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
84
Considerando a adoção de determinados projetos, pelas decisões do grupo
ligado ao planejamento de produto e negócios, cabe ponderar a política de
investimentos da empresa em função dos tipos de desenvolvimento (Gráfico 18).
Gráfico 18: Auditoria da GED – Parâmetro 9
Como é a política de investimentos da empresa em função dos diferentes tipos de desenvolvimento de produto?
Fonte: o Autor (2009)
Visualiza-se neste quesito que a maioria dos fabricantes adota investimentos
mediante a constatação de níveis aceitáveis de garantia de compra / demanda da
linha de produtos prospectada (71,43%; 15 empresas). Este índice deve ser
resultado do perfil predominante de comercialização no pólo moveleiro em
referência, onde a prototipagem e amostragem de produtos e feita de forma paralela,
não incorporada ao processo fabril. Dessa forma, quaisquer intervenções na linha de
produção, seja em materiais ou processos, só ocorrerão mediante o fechamento e
garantia de um lote mínimo estabelecido. Tradicionalmente, os importadores
concedem contratos ou pedidos iniciais como negociação e argumento para
fomentar os investimentos necessários ao provimentos dos itens requeridos (DENK,
2002).
Dentro desse mesmo mecanismo, mas implementado na ênfase em portfólio, a
frequência complementar desta questão (28,57%; 6 empresas), reúne fabricantes
que orientam investimento em detrimento do nível de extensão e diversificação da
linha de produtos. Essa decisão é fixada no entendimento de que uma linha mais
ampla tende a manter-se mais relevante que produtos isolados, numa leitura de ciclo
de vida de mercado.
Núm
ero de Empresas Qualificadas
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
85
Ampliando-se a dimensão investimento, além das prerrogativas sobre projetos
comerciais, indaga-se na continuação da auditoria da GED, sobre a adoção de
planos anuais de investimento, vocacionados para pesquisa e desenvolvimento de
produtos; e a forma como são acessados (Gráfico 19).
Gráfico 19: Auditoria da GED – Parâmetro 10 Existe algum plano de investimento anual especificamente
para pesquisa e desenvolvimento de produto? Como ele é acessado? Fonte: o Autor (2009)
A maioria das empresas (85,71%; 18 respondentes) não formaliza este
procedimento. Os investimentos são realizados por demanda, sem uma regra
específica ou período de concessão. São disparados em virtude de novas
plataformas de produtos, certificações ou atualização requeridas de estruturas
ligadas aos sistemas de informação.
Somente 14,29% (3 empresas) das entrevistas vinculam a realização de
investimentos balizados a partir das definições do planejamento estratégico
institucionalizado. Dessa forma, estas provedoras apresentam melhores condições
para a uma aderente sistematização e desempenho superior da GED em suas
estruturas.
Ao incluir elementos da GED em seus planos de investimentos as empresas
criam condições para o desenvolvimento, articulação e avaliação de competências
ligadas ao mote. Modulando estas competências ao provimento de valor e medidas
de desempenho, promovem sua sistematização dentro do composto industrial e de
empreendimento (MOZOTA, 2002).
Núm
ero de Empresas Qualificadas
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
86
Independente da fonte de recursos ou contexto que gerou sua aplicação,
interessa também a auditoria da GED a realização de controles de custos de
insumos, componentes e soluções em design adquiridos pela empresa (Gráfico 20).
0
1
2
3
4
5
6
7
8
1
6
8
3 3
0
Não formalizado. Controle conglomerado aos demais gastos de um período.Sim. Sazonalmente (mês, contrato, estação).
Sim. Por projeto / produto.
Sim. Por programa / linha de produtos.
Sim. Por segmento de mercado e/ou cliente.
Outra
Gráfico 20: Auditoria da GED – Parâmetro 11 É realizado um controle dos custos de insumos, componentes
e soluções em design adquiridos pela empresa? Fonte: o Autor (2009)
Neste mote, aparecem destacadas as seguintes condutas. A maioria das
empresas (95,23%) realizam controles dessa natureza, contra uma minoria (4,75%;
1 empresa) que não formaliza esta verificação. Neste caso, a conferência dos gastos
e avaliação de custeio é conglomerada às demais despesas de um período
aquisitivo.
Na segmentação do grupo de optantes, 28,57% (6 empresas) executam esta
rotina sazonalmente (mensal, por duração de contrato ou estação de vendas de uma
linha de produtos). Outros 38,10% (8 empresas) determinam esta orientação por
produto, caracterizando gestão por projeto.
O restante da amostragem divide-se igualitariamente entre duas linhas de
ação: controle ostensivo por programa ou linha de produtos (14,29%; 3 empresas), e
avaliação por segmento de mercado e/ou cliente (14,29%; 3 empresas). Com isso,
procuram analisar padrões de rentabilidade por carteira, mercado ou modalidade de
produto; estabelecendo coeficientes que auxiliarão nas cotações vindouras.
Núm
ero de Empresas Qualificadas
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
87
No tocante à distribuição percentual média e participação dos investimentos em
etiquetagem, embalagem, documentação e outros elementos acessórios no custo
dos produtos moveleiros fornecidos pelas empresas da pesquisa (Gráfico 21),
obtiveram-se os seguintes resultados.
Gráfico 21: Auditoria da GED – Parâmetro 12 Qual é o percentual médio de participação dos investimentos em etiquetagem, embalagem e documentação de produtos no custo dos produtos industrializados pelas organização?
Fonte: o Autor (2009)
A maioria das acessadas apresentam valores entre 5 e 10% do custo final do
produto (71,43%; 15 registros) vinculados a estes atributos técnicos. Enquanto
28,57% (6 empresas) ampliam esta faixa de valor entre 10 e 15% de participação.
Observa-se na ampliação desta demanda que o desenvolvimento padrão indica
o provimento de móveis desmontados e com embalagens de papelão corrugado
simples; impressões e etiquetas monocromáticas; além de reforços internos em
papelão ou isopor. Para este tipo de configuração, o percentual de participação
ficaria próximo dos 5% mínimos indicados.
O incremento percentual é observado conforme se estabelece concessões a
embalagens mais reforçadas (para despacho aéreo, por exemplo); produtos na
modalidade “peg-lev” (notórios na venda por impulso e com interface informacional
estruturada) ou nas situações que é desejável o despacho do produto montado.
Considerando que a maioria dos itens industrializados no pólo são expedidos em
contêineres e descarregados em depósitos consolidados; a plataforma informacional
e de controle é mais importante que a comunicativa e de publicidade.
Núm
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Seguindo a auditoria da GED, no âmbito dos sistemas de informação e sua
interlocução com o desenvolvimento de novos produtos, pergunta-se sobre o papel
do design nos sistemas de informação da empresa (Gráfico 22).
Gráfico 22: Auditoria da GED – Parâmetro 13 Qual o papel do design nos sistemas de informação da empresa?
Fonte: o Autor (2009)
Neste caso, duas linhas de atuação aparecem em evidência oligopolizada:
52,38% (11 consultadas) atribuem ao design o papel de componente da proposição
comercial e de valor do produto; enquanto 47,62% (10 empresas) delegam-lhe a
dimensão auxiliar no processo de planejamento e controle fabril.
Assim, novamente determinam papel unilateral ao design, ora no
interfaceamento com o mercado, ora com o sistema produtivo adotado. Dessa
forma, o potencial da GED manifesta-se restritivo e inconsistente numa abordagem
holística.
Por consequência a essa conduta, é natural que não assuma condição
catalisadora da criatividade e inovação organizacional, por limitar o escopo
informacional a uma proforma comercial ou produtiva, gerando baixa interação com
o construto estratégico.
Apesar de incorporar a suplantar a indicação de qualidade, no pressuposto de
componente à proposição comercial, o design não aparece aqui como argumento
estratégico da sistematização da informação; sendo apenas uma componente deste
mecanismo.
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Avaliando o tipo de informação sobre o produto, fornecida à área de vendas na
ocasião de uma negociação (Gráfico 23), observa-se que todas as empresas
utilizam fichas técnicas para o suporte informacional de projetos / produtos (100%;
21 registros).
Gráfico 23: Auditoria da GED – Parâmetro 14 Que tipo de informação sobre o produto é fornecida à área de vendas na ocasião de uma negociação?
Fonte: o Autor (2009)
Além disso, outras 7 empresas (33,33%) também fazer uso das instruções de
montagem e embalagem dos itens requeridos para auxiliar no processo de
argumentação e planificação de vendas
Como último aspecto referenciado no módulo referente aos sistemas de
informação, cabe verificar o papel do design na comunicação interna da empresa
(Gráfico 24).
Novamente observam-se dois nichos proeminentes: 52,38% (11 empresas)
instituem o design como indicador do padrão de qualidade (conformidade) desejado
pelo fabricante. Enquanto 47,62% (10 empresas) atribuem a este elemento a
indicação do conceito de produto demandado (função, benefício e valor).
Assim, o design estabelece nesta atividade, a função de norteamento
configurativo e de valor do produto, estabelecendo conectividade mais aderente ao
conceito de competência, ao designar elementos qualificativos para a realização e
construção do item industrial (MOZOTA, 2002).
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Gráfico 24: Auditoria da GED – Parâmetro 15 Qual o papel do design na comunicação interna da empresa?
Fonte: o Autor (2009)
Entrando no âmbito da identidade visual, explora-se a GED sob a ótica
comunicativa e semântica empregada pelas empresas.
Assim, inicialmente, questiona-se a relação entre design e comunicação da
imagem corporativa da empresa (Gráfico 25).
Nesse aspecto há uma maior difusão dos possíveis encaminhamentos. Cerca
de 20% das entrevistadas (19,05%; 4 fabricantes) estabelece ao design a tarefa de
indicação do nível de desenvolvimento e status do processo de industrialização.
Uma parcela de 42,85% (9 respondentes) estabelecem contexto cognitivo do padrão
de qualidade e gestão da empresa através da GED. Outros 14,29% (3 empresas)
direcionam ao design a identificação da procedência do produto (design de produto
e gráfico). Por fim, 23,81% (5 fabricantes) afirmam que esta dimensão não se aplica
às suas condutas organizacionais.
Considerando a mediação das competências de design no âmbito da imagem
corporativa, presume-se que estes indicadores comuniquem aos parceiros dos
fabricantes conhecimentos e habilidades de gestão presentes nestes provedores. No
entanto, não tornam sua difusão oportuna ao mercado, determinando um patamar
estanque de seu potencial competitivo.
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Propagador da missão e visão da empresa.
Indicador do nível de desenvolvimento e status do processo de industrialização.Elemento cognitivo do padrão de qualidade e gestão da empresa.
Identificação da procedência do produto (design de produto e gráfico).Não se aplica.
Outra
Gráfico 25: Auditoria da GED – Parâmetro 16 Qual a relação entre o design e a comunicação da imagem corporativa da empresa?
Fonte: o Autor (2009)
Ao se questionar sobre a deliberação e responsabilidade pela análise de
coerência entre produto e proposta de valor da empresa (Gráfico 26), observa-se
uma predominância do gestor comercial (85,71%, 18 ocorrências) para esse intento.
Outros 14,29% (3 ocorrências) remetem à direção geral da organização esta função.
Gráfico 26: Auditoria da GED – Parâmetro 17 Quem é o responsável pela análise da coerência entre produto e proposta de valor da empresa?
Fonte: o Autor (2009)
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Considerando o modelo de negociação presente no pólo, a atribuição
predominante desta função à área comercial tende a ser a mais adequada para a
maximização da GED, uma vez que se espera dos profissionais vinculados a esta
área uma melhor leitura de cenários, conhecimentos e vivências de mercado.
O último aspecto levantado na auditoria da GED trata da divulgação da imagem
corporativa por meio do design (Gráfico 27).
Gráfico 27: Auditoria da GED – Parâmetro 18 A empresa divulga sua imagem corporativa através do design?
Fonte: o Autor (2009)
Duas fortes vertentes se constituem nessa situação. Para 42,86% (9 empresas)
essa função não é explorada em detrimento do mecanismo comercial acessado.
Esse grupo de empresas industrializa produtos para distribuidores e varejistas que
utilizarão sua marca e comunicação corporativa nos produtos, não cabendo ao
fabricante essa menção de procedência e identificação.
No entanto, mesmo compartilhando desta mesma realidade, outros grupos de
empresas vêm utilizando e ingressando em iniciativas paralelas a esta principal
conduta, no sentido de fomentar a inserção em outros mercados e constituir
vantagens competitivas.
Uma parcela de 9,52% (2 empresas) detém coleção, linha ou marca própria em
atividade, especialmente focando o mercado interno. Essa locução é simultânea com
a não vinculação no mercado externo.
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ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
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Outro grupo, majoritário na amostragem, expressa sua imagem corporativa
utilizando-se de uma coleção ou linha de produtos estabelecidos a partir de uma
marca regional (47,62%; 10 empresas). Assim como as outras empresas,
apresentam-se indissociadas no mercado internacional, mas buscam por meio de
uma iniciativa associativa, a percepção e aderência de novos mercados e valores.
4.5 Análise Final dos Resultados
A partir das classificações propostas por Mozota (2002) e seu desdobramento
ao contexto das empresas moveleiras do Pólo do Alto Vale do Rio Negro, realizou-se
a pesquisa empreendida neste capítulo.
Apesar de atuarem fortemente no mercado internacional, por meio da
predominância das exportações, não revertem todas as modalidades de
competências para estabelecer um melhor desempenho no segmento de atuação.
Essa conotação é nítida ao observar-se, nas discussões dos diversos blocos
do instrumento de pesquisa, a proeminência das expertises de ordem econômica na
conduta competitiva. As competências gerenciais são subaproveitadas em
detrimento da baixa formalização de processos estratégicos, enquanto as
condicionadas no âmbito de pesquisa revelam reatividade somente convergente às
demandas produtivas e, consequentes à indexação econômica.
Apesar de manifestados alguns encaminhamentos ao associativismo regional,
oportuno catalisador das competências gerenciais e de pesquisa, evidencia-se um
número muito limitado de empresas aderentes e atuantes neste mote.
No entanto, essa manifestação pode ser avaliada como indicadora de uma
mudança anunciada no pólo, convergente ao desenvolvimento de habilidades e
conhecimentos oportunos a um melhor desempenho e competitividade regional.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O capítulo 5 apresenta as considerações finais sobre o trabalho. Recupera o
objetivo geral e os objetivos específicos, confrontando-os com os resultados da
pesquisa, assim com suas limitações. Também são feitas sugestões para trabalhos
futuros.
5.1 Relação entre os objetivos e os resultados obtidos
O objetivo geral, de identificar as competências da Gestão Estratégica do
Design (GED) sistematizadas como elementos para a melhoria da competitividade
das empresas do Pólo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro, foi atingido por meio da
identificação das seguintes competências: o design como competência econômica
pela sua relação com a economia de matérias-primas e insumos; o design como
competência gerencial considerando-se seu desempenho na criação de
oportunidades de inserção em novos mercados e; o design como competência de
pesquisa como catalisador no processo de transferência de tecnologia. Estas foram
as práticas que se sobressaíram na pesquisa, por apresentarem os maiores índices
de utilização formal em cada um dos blocos de competências da GED alinhados a
partir da adaptação dos estudos de Mozota (2002; 2003) e Rodrigues (2005).
É possível constatar, mediante a sistematização destas práticas e auditoria da
GED, uma preocupação voltada às garantias de comercialização e retorno sobre
investimento. Essa conduta cautelar, contraposta ao baixo índice de formalização do
planejamento estratégico desses fabricantes; repercutem como limitadores da
melhoria competitiva ao minimizar o composto de valor. Por conseqüência, implicam
num menor impacto de outras competências oportunas ao segmento, no mote da
GED.
Por outro lado, o atual perfil de relacionamento com os clientes vem sofrendo
intervenções. Apesar da predominância das negociações com o mercado
internacional, emergem iniciativas no intuito de credenciar novos mercados e
conceitos de produtos, principalmente voltados ao consumo interno.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
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Ao estabelecer esse vínculo propiciam também o fortalecimento das
competências da GED, uma vez que requerem iniciativas para compreensão destes
públicos e suas demandas. Essas designações já aparecem latentes quando se
observa outras competências sequenciadas na escala de impacto e que direcionam
tarefas a serem cumpridas pelas organizações.
Na abordagem econômica, figura o design como indicador financeiro e de
resultado, principalmente por meio de sua proposição como elemento para conferir
valor agregado aos produtos da empresa.
No contexto gerencial aponta sua instituição como indissociável ao
planejamento estratégico e seus elementos formais (missão, visão, valores, imagem
e política de marketing).
E na mediação de pesquisa converge para prospecção de novos conceitos
aplicáveis ao mobiliário.
Quanto ao objetivo específico de avaliar as empresas do pólo do Alto Vale do
Rio Negro em relação à sua postura no desenvolvimento de novos produtos, pode
se considerar como atingido, por meio da avaliação de seu perfil empresarial.
Verificou-se que mantém um mesmo posicionamento projetual há mais de uma
década, conforme comparação com os estudos de Gorini (2000), com estratégia de
inovação dependente, caracterizada pela predominância na subcontratação para
execução de projetos e imitação de produtos estrangeiros. Apesar de estabelecer
uma dinâmica pouco criativa na definição de conceitos, esta conduta propiciou uma
catálise das habilidades de engenharia, no intuito de possibilitar a melhor adaptação
dos produtos pré-celebrados ao parque fabril.
Embora apresente iniciativas acerca do desenvolvimento próprio e tentativa de
distanciamento desta proforma estanque, ainda manifesta-se restrito a um processo
de diversificação e extensão de linha. Esta situação é resultado de baixa
proatividade e investimentos em pesquisas de mercado estruturadas, por parte dos
fabricantes.
Dentro dessa análise é possível considerar promissor o projeto de ordem
associativa de constituição e desenvolvimento de uma marca regional. Apesar de
ainda não conotar resultados comerciais significativos, este programa de marketing
CONSIDERAÇÕES FINAIS
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busca estabelecer uma nova cognição e valores junto a um grupo representativo de
fabricantes. Ao apresentá-los novas demandas e contextos de mercado, orientam à
tomada de decisão e estimulam à catalise de novas competências, até então
incipientes.
Em relação ao objetivo específico de mapear as competências utilizadas e
desejáveis de gestão estratégica de design nas empresas moveleiras da região de
São Bento do Sul, considera-se também como atingido. Essa dimensão é palpável
no desdobramento de tarefas nos âmbitos econômico, gerencial e de pesquisa. A
partir desses blocos relacionais, caracterizados como conhecimentos e habilidades
para atendimento às demandas, estabelece-se uma orientação holística fundamental
ao credenciamento competitivo e inteligência corporativa.
Dentre as diversas competências estabelecidas para a GED, a partir da crítica
e ampliação dos estudos de Mozota (2002; 2003) e Rodrigues (2005), veiculam-se
ordenamentos reflexivos de uma dinâmica estratégica, conotativa a estabelecer uma
maior amplitude e factibilidade da cadeia de valor (PORTER, 1999). Os vetores
desta delegação atuam tanto nas atividades principais da organização, passando
pelos núcleos de apoio e estratificando seu impacto até sua rede de fornecedores e
clientes. Por meio de sua abordagem semântica, evidencia parâmetros aplicáveis a
conformação de um modelo de gestão.
A ratificação e aprimoramento das experiências sobre estas tarefas foram
factíveis e indexados ao objetivo específico de caracterizar as competências
utilizadas e desejáveis de gestão estratégica de design nas empresas moveleiras da
região de São Bento do Sul.
A partir de um rastreamento e discussão quantitativa com dados
predominantemente qualitativos, verificou-se os impactos da abordagem da GED
nas relações e operações dos fabricantes em referência. No âmbito econômico,
evidencia uma maior orientação para a economia de materiais e insumos. Nas
demandas gerenciais impacta mais fortemente na difusão de medidas para a
inserção de mercado. Por sua vez, no construto de pesquisa, estabelece relação
indicadora à transferência de tecnologia.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
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Ao atuar nestas frentes e dialogar com o perfil empresarial apontado, manifesta
um comportamento cautelar sobre as operações atuais desse grupo de empresas.
Este manifesto pode ser revertido por meio das competências desejáveis da GED,
presentes num âmbito secundário da ponderação e influência, principalmente os
relacionados às práticas de indicação de resultado e valor agregado pelo design, à
instrumentação do planejamento estratégico e pesquisa de novos conceitos de
produto.
Ao auditar os mecanismos da GED aderentes às competências presentes
nessas organizações, se atendeu mais um objetivo específico da pesquisa.
Determinou-se um panorama complementar à dinamização dos potenciais sobre
competências pouco exploradas nas empresas moveleiras do pólo do Alto Vale do
Rio Negro.
Principalmente no que diz respeito à da predisposição em realizar
encaminhamentos à formalização de um planejamento extensível à GED, uma vez
que já existem valores e ações reconhecidas a este mote nestas empresas.
A reflexão sobre a atividade chave e vocacionamento do design na
comunicação e orientação de mercado são elementos vetores do reenquadramento
setorial da empresa. Ao mesmo tempo, a presença significativa de grupos de
discussão sobre produto e adesão comercial preconiza a estrutura de um comitê de
planejamento. Tais funções são aderentes ao desenvolvimento de competências da
GED, oportunas a melhoria de desempenho e competitividade.
Deste modo, como o objetivo geral e os específicos foram atingidos é possível
responder ao questionamento central da pesquisa, representada na pergunta: Quais
competências da Gestão Estratégica do Design estão sistematizadas nas empresas
do Pólo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro?
Observou-se que a atividade de design atua na formatação de produtos
minimalizados, refletindo a sistematização de competência reativa à economia de
materiais e insumos. Em complementação, maximiza as respostas a consultas e
solicitações de cotações pelos intermediários e varejistas, no provimento de opções
e adaptações credenciáveis à inserção de mercado, competência sistematizada no
âmbito gerencial.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
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A partir do aceite e enquadramento comercial, o design opera como preposto
fundamental à propensão da transferência de tecnologias, tanto para projeto quanto
execução física de produtos.
Ainda há outras competências da GED factíveis de sistematização nas
estruturas observadas, que além de desejáveis, estão informalmente presentes e
facilmente articuláveis por meio de seus grupos gestores pré-existentes. Na
ampliação do mote de seus comitês internos reside grande potencial para
estruturação da GED num âmbito holístico e indexador do design à atividade chave
da empresa.
Dessa maneira, conclui-se que as indústrias do pólo moveleiro do Alto Vale do
Rio Negro deixam de usufruir das vantagens que a utilização interligada e
estruturada da GED e suas competências oferecem. Uma vez evidenciadas e
incorporadas às suas práticas cotidianas atuariam no sentido de proporcionar
melhoria no desempenho e diferenciação competitiva.
Sua convergência à coletividade regional também proporcionaria condições
mais adequadas de enfrentamento das adversidades apontadas no setor, diante do
quadro de incertezas e desafios das mudanças de mercado e cenário tecnológico.
5.2 Limitações da Pesquisa
A principal limitação da pesquisa foi observada na coleta de dados, devido a
dificuldade de adesão das indústrias da região de interesse. Seja em função da
Política interna (restritiva a participação de pesquisa) ou dispersão e baixa aderência
na apreciação das questões, criou dificuldades no cumprimento da amostragem e
prazos estabelecidos. Muitos questionários não foram respondidos e empresas não
acessadas.
Espera-se que, com iniciativas semelhantes e vindouras, propicie-se uma
mudança nesse comportamento e possibilidade de cooperação ostensiva entre as
partes, principalmente no âmbito universidade / empresa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
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5.3 Sugestões para trabalhos futuros
Com base na revisão de literatura e nos resultados obtidos, algumas sugestões
podem ser apreciadas:
• Expansão da pesquisa a toda a cadeia produtiva madeira / móveis,
incluindo fornecedores, agentes de exportação e prestadoras de serviços
componentes à cadeia de valor do setor;
• Realização de pesquisas similares em outros pólos moveleiros do país;
• Aplicação de pesquisa híbrida em outros segmentos industriais de impacto
na região, como metal-mecânico e plásticos.
A realização de pesquisas nas práticas de design é meio e canal fundamental
para crescimento da atividade no país. A discussão sobre seus valores, diferenciais
e vantagens organizacionais oportunizam tanto sua expansão nos diversos setores
da produção industrial, como a aproximação e cooperação com universidades e
grupos profissionais especializados.
A alavancagem dos conceitos de design conectados à dimensão de suas
competências de gestão propicia o fomento a novos empreendimentos e condutas
estratégicas, salutares ao desenvolvimento regional.
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PPGEP – Gestão Industrial (2009)
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APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
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APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
Prezado(a) Sr(a),
Este questionário é parte integrante da pesquisa de dissertação no Mestrado Acadêmico em Engenharia de Produção, do Departamento de Pós-Graduação da Universidade Tecnológica Federal do Pananá, no campus de Ponta Grossa.
Ele tem como objetivo, a partir da coleta de dados estruturados, a análise da Gestão Estratégica de Design no Pólo Moveleiro do Alto Vale do Rio Negro.
Para um melhor controle dos respondentes, solicitamos a identificação da empresa no cabeçalho do referido questionário. No entanto, ratificamos que este registro tem finalidade somente para acompanhamento do pesquisador, sendo mantidos em sigilo os dados individuais das empresas na apresentação da análise.
Antecipadamente agradecemos a contribuição e nos colocamos à disposição para quaisquer esclarecimentos adicionais.
Cordialmente
Pesquisador: Delcio Pereira
Orientador: Prof. Aldo Braghini Júnior, Dr.
BLOCO 1: Informações Cadastrais / Perfil de Atuação:
Nome da Empresa:
Fone: E-mail:
Nome do Respondente:
Cargo que exerce:
1.1 No de Empregados: 1.2 Volume da Produção Exportado (%):
1.3 Faturamento Bruto Anual (R$):
Até 5.000.000,00
De 5.000.001,00 a 7.500.000,00
De 7.500.001,00 a 10.000.000,00
De 10.000.001,00 a 15.000.000,00
De 15.000.001,00 a 20.000.000,0
Acima de 20.000.000,00
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
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1.4 Classe de móveis e Materiais utilizados (assinalar com X)
Móveis residenciais madeira metal plástico outros
Cadeiras
Móveis estofados
Armários e estantes
Mesas
Móveis para dormitório
Móveis de cozinha e banheiro
Móveis de jardim
Móveis infantis
Móveis de escritório
Mesas
móveis de assento
armários e estantes
móveis para informática
Móveis de uso público
móveis escolares
móveis de hospitais e consultórios
móveis de hotelaria
móveis para auditórios e igrejas
móveis para parques e clubes
equipamentos urbanos
1.5 Qual a principal origem do design utilizado na empresa:
Imitação de produtos estrangeiros
Compra de projetos estrangeiros
Especialista em design
Escritórios de design
Desenvolvimento interno
Parceria com outras empresas
Universidades e escolas de design
Outra. Qual? �
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
107
BLOCO 2: Informações sobre a Gestão do Design na Empresa, com base nas
diferentes competências em sua atuação:
Relacione a atividade de design na empresa com as proposições a seguir, utilizando a seguinte escala:
1 Muito Fraco(a)
2 Fraco(a)
3 Médio(a)
4 Forte
5 Muito Forte
Proposição 1 2 3 4 5
2.1 Nas atividades da empresa existe uma relação clara entre o design e a economia de matéria-prima e insumos
2.2 A empresa utiliza o design como um de seus indicadores financeiros e de resultado
2.3 A empresa utiliza mecanismos para verificar o retorno financeiro dos investimentos em design
2.4 O design atua como catalisador no processo de transferência de tecnologia
2.5 O design é fundamental para criar oportunidades de inserção em novos mercados
2.6 A empresa empreende pesquisa sobre novos conceitos e práticas de design voltadas ao mercado de consumo
2.7 O design é parte importante do planejamento estratégico da empresa
2.8 O design está relacionado na missão, visão e valores da empresa
2.9 As técnicas de design são fundamentais para solução de problemas no desenvolvimento de produtos da empresa
2.10 As práticas de design fortalecem a imagem da empresa junto aos seus parceiros comerciais
2.11 O design é forte elemento dentro da política de marketing da empresa
2.12 O departamento de produção reconhece o papel do design na melhoria de sua operacionalização
2.13 O valor do design e suas práticas são difundidos entre os colaboradores da empresa
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
108
Proposição 1 2 3 4 5
2.14 Os treinamentos da empresa incorporam elementos relacionados às técnicas de design
2.15 A empresa utiliza o design como forma de compreender e prospectar necessidades dos consumidores
2.16 A cultura da empresa vem sendo influenciada pela prática do design
2.17 O design atua como elemento de aproximação entre os setores da empresa, como forma de gerar valor à atividade industrial
2.18 O design é instrumento habitual na pesquisa de novos mercados pela empresa
2.19 O design confere um valor agregado superior aos produtos desenvolvidos pela empresa
2.20 O design é elemento fundamental na diferenciação dos produtos da empresa em relação aos seus concorrentes
2.21 O design é uma forma eficiente de apontar qualidade superior nos produtos da empresa
2.22 A práticas de design auxiliam no processo de seleção de oportunidades comerciais pela empresa
2.23 Mudanças no design de linhas de produtos vêm incentivando investimentos de infra estrutura na empresa
2.24 As práticas de design e sua avaliação auxiliam na aproximação das áreas de desenvolvimento, planejamento e produção
2.25 O design é responsável pelo aumento da margem de lucro e pela redução nos custos dos produtos desenvolvidos pela empresa
2.26 A aplicação das técnicas de design na empresa são fundamentais para gerar inovações
2.27 A atividade de design propicia um melhor relacionamento e aproximação com os fornecedores
2.28 O design desenvolve novas habilidades e competências na empresa
2.29 O design, incorporado às práticas da empresa, vem propiciando a introdução e substituição de materiais e processos industriais
2.30 As práticas de design vem permitindo a melhoria no controle de processo e redução dos níveis de assistência técnica
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
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BLOCO 3: Auditoria da Gestão Estratégica de Design
A) Perfil Empresarial:
3.1. A empresa tem uma missão corporativa?
Existe e está formalizada em programas ou atividades na organização Existe e está em fase de implantação / formalização Existe ações e valores relacionados, mas não está formalizada na organização Não existe Outra:
3.2. Qual a atividade chave da organização?
Produção Industrial de Móveis Desenvolvimento e Produção de Móveis Desenvolvimento, Produção e Distribuição de Móveis Produção e Distribuição de Móveis Outra:
3.3. Em quais mercados / segmentos a empresa apresenta melhor competitividade?
Mercado Externo Mercado Interno Onde? Onde?
América do Norte Sudeste – capitais / região metrop. Caribe Sudeste – interior Europa Ocidental Sul – capitais / região metrop. Europa Oriental Sul – interior Oriente Médio Nordeste – capitais / região metrop. Ásia Nordeste – interior África Norte Oceania Centro-Oeste Outro(s): Outro(s):
B) Avaliação Coerente:
3.4. Existe uma unidade visível entre a estratégia do design adotada e a estratégia de negócios da empresa? Qual?
Prover produtos econômicos Prover produtos diferenciados Prover produtos customizados Prover produtos inovadores Prover produtos com valor agregado Outra:
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
110
3.5. Há uma coerência visível entre produtos, sistemas de informação do produto e estratégias de comunicação corporativa? Qual?
Indicar procedência do produto. Indicar valores, visão e missão da empresa. Indicar a posição e segmento de atuação da empresa no mercado. Não identificada. Outra:
3.6. Existe uma estratégia global de design adotada pela empresa? Qual?
Desenvolver produtos mais baratos que a concorrência. Desenvolver produtos melhores que os da concorrência (benefício central). Desenvolver produtos altamente adaptados ao público-alvo (flexibilização fabril). Desenvolver produtos com alto índice de ineditismo. Desenvolver produtos que comuniquem e exerçam entrega de valor superior. Outra:
C) Estratégia de Produto:
3.7. Qual o papel do design na estratégia de produtos da empresa?
Design como decoração e acabamento de produtos Atribuir maior complexidade técnica aos produtos Adaptar o produto ao seu processo de produção Desenvolver produtos que valorizem a imagem da empresa Outra:
3.8. Existe algum grupo ou comitê interno para discussão e avaliação de novos produtos e oportunidades?
Sim. Interdepartamental, com reuniões regulares de planejamento industrial. Sim. Balizado entre membros da área comercial, de planejamento e produção. Sim. Delegado pelos gestores da área comercial e de produção. Não. Decisões são desdobradas a partir de um gestor-chave (gerente / diretor). Não. Mercado (intermediários) alavancam e designam as demandas. Outra:
3.9. Como é a política de investimentos da empresa em função dos diferentes tipos de desenvolvimento de produto?
Orientada pelo perfil e histórico do cliente ou mercado-alvo. Orientada pela margem de contribuição do produto ou linha de produtos. Orientada pelo nível de extensão e diversificação da linha de produtos. Orientada pelo nível de garantia de compra / demanda da linha de produtos. Outra:
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
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3.10. Existe algum plano de investimento anual especificamente para pesquisa e desenvolvimento de produto? Como ele é acessado?
Sim, um percentual sobre receitas da unidade de negócio. Sim, a partir de definições preliminares do planejamento estratégico da empresa. Não formalizado. Acessado por demanda. Outra:
3.11. É realizado um controle dos custos de insumos, componentes e soluções em design adquiridos pela empresa?
Não formalizado. Controle conglomerado aos demais gastos de um período. Sim. Sazonalmente (mês, contrato, estação). Sim. Por projeto / produto. Sim. Por programa / linha de produtos. Sim. Por segmento de mercado e/ou cliente. Outra:
3.12. Qual é o percentual médio de participação dos investimentos em etiquetagem, embalagem e documentação de produtos no custo dos produtos industrializados pela organização?
Zero a 5% 5 a 10% 10 a 15% 15 a 20% Mais de 20% Outra:
D) Sistemas de Informação:
3.13. Qual o papel do design nos sistemas de informação da empresa?
Indicar o padrão de qualidade (conformidade) desejado. Ser catalisador do processo criativo e de inovação. Componente da proposição comercial e de valor do produto. Auxiliar no processo de planejamento e controle fabril. Outra:
3.14. Que tipo de informação sobre o produto é fornecida à área de vendas na ocasião de uma negociação?
Ficha técnica do produto Desenhos técnicos de componentes Listagem de engenharia (especificação de insumos e processos) Instrução de montagem e embalagem Outra:
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
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3.15. Qual o papel do design na comunicação interna da empresa?
Indicar o padrão de qualidade (conformidade) desejado. Indicar o conceito de produto demandado (função, benefício e valor). Prospectar criatividade e melhoria nos processos fabris. Instrumento de integração e propagação da visão e missão da empresa. Outra:
E) Identidade Visual:
3.16. Qual a relação entre o design e a comunicação da imagem corporativa da empresa?
Propagador da missão e visão da empresa. Indicador do nível de desenvolvimento e status do processo de industrialização. Elemento cognitivo do padrão de qualidade e gestão da empresa. Identificação da procedência do produto (design de produto e gráfico). Não se aplica. Outra:
3.17. Quem é o responsável pela análise da coerência entre produto e proposta de valor da empresa?
Direção geral da empresa Gerência ou coordenação comercial Gerência ou coordenação de produção Gerência ou coordenação de produto Gerência ou coordenação de planejamento Outra:
3.18. A empresa divulga sua imagem corporativa através do design?
Não. O atual mecanismo comercial e de distribuição não permite essa vinculação. Não. O atual portfólio de produtos não é licenciado para esta finalidade. Parcialmente. Há uma coleção ou linha de produtos que detém uma marca própria. Parcialmente. Há uma coleção ou linha de produtos que detém uma marca regional. Sim. A empresa utiliza habitual e amplamente sua imagem nos produtos e mercados. Outra:
APÊNDICE B - TRABALHOS REFERENTES À DISSERTAÇÃO PUBLICADOS NO DECORRER DA PESQUISA
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
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APÊNDICE B - TRABALHOS REFERENTES À DISSERTAÇÃO
PUBLICADOS NO DECORRER DA PESQUISA
Produção Bibliográfica – Trabalhos Completos:
1) PEREIRA, D.; BRAGHINI JUNIOR, A.; DIAS, A.M.P. Ergonomics and Usability
on New Products Development Process at the medium size furniture factories: an exploratory study. XV Internacional Conference on Industrial Engineering and Operations Management – ICIEOM, 2009.
2) PEREIRA, D.; BRAGHINI JUNIOR, A.; ARNOLD, A.V. Projetos de soluções em mobiliário: fatores críticos de sucesso no lançamento. In: XXIX Encontro Nacional de Engenharia de Produção - ENEGEP, 2009.
3) PEREIRA, D.; BRAGHINI JUNIOR, A.; KOVALESKI, J. L. Análise do Alinhamento Estratégico Competitivo e Produtivo na Indústria Moveleira: um Estudo Exploratório. In: XV SIMPEP - Simpósio de Engenharia de Produção, 2008.
4) PEREIRA, D.; BRAGHINI JUNIOR, A.; PILATTI, L. A.; FRASSON, A.C. O
Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos nas Indústrias Moveleiras de Médio Porte: um Estudo Exploratório. In: XV SIMPEP - Simpósio de Engenharia de Produção, 2008.
5) PEREIRA, D.; BRAGHINI JUNIOR, A.; SCANDELARI, L. A Tecnologia da
Informação como Ferramenta para a Diferenciação Competitiva da Indústria Moveleira: um Estudo de Caso. In: XV SIMPEP - Simpósio de Engenharia de Produção, 2008.
6) PEREIRA, D.; BRAGHINI JUNIOR, A. O Mecanismo de Precificação em
Empresas de Estratégia de Inovação Dependente – Estudo de Caso em Indústrias Moveleiras do Pólo de São Bento do Sul (SC). ADM 2008 – 21º Congresso Internacional de Administração, 2008.
APÊNDICE C – EMPRESAS ASSOCIADAS SINDUSMOBIL
PPGEP – Gestão Industrial (2009)
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APÊNDICE C – EMPRESAS ASSOCIADAS SINDUSMOBIL
Relação de Empresas Associadas SINDUSMOBIL
Empresa
1 Analu Móveis Ltda
2 Artes Indl de Madeira Ltda
3 Brasmóves Indl Móv. Ltda
4 Cerâmica Lençol Ltda
5 Compensados Rio Negro Ltda
6 Condor S/A
7 Construtora Implantec Ltda
8 Ecoflex
9 Embramóvel
10 Empreiteira Casa Viva Ltda
11 Francine Móveis
12 Gromóveis
13 Grossl Ind. e Com. de Móveis Ltda
14 Imobiliária São Bento
15 Ind. de Móv. 3 Irmãos Ltda
16 Ind. de Móveis América Ltda
17 Ind. de Móveis Clement Ltda
18 Ind. de Móveis Estilo Moderno
19 Ind. de Móveis Imperial Ltda
20 Indústrias Artefama S/A
21 Inter Link do Brasil Ind
22 Interbrasil
23 Intercontinental
24 Johann Ind. de Móv. Ltda
25 Luw e Móveis Ltda
26 Makha Ind. de Móveis Ltda
27 Maxima Ind. e Esq. Ltda
28 Móveis e Esq. Seiva Ltda
29 Móveis Grossl Ltda
30 Móveis James Ltda
31 Móveis Katzer Ltda
32 Móveis Paulo Ltda
33 Móveis Polska Ltda
34 Móveis Rudnick S/A
35 Móveis Serraltense Ltda
36 Móveis Weihermann
37 Nasa Indl
38 Normóveis Ltda
39 San Antonio Móveis Ltda
40 Willi Móveis Ltda
Não participaram da pesquisa
Não enquadradas como fabricantes de móveis de madeira
Endereço
Estrada Paraná,1500, Alpino, São Bento do Sul
Rodovia BR 280, S/N, Centro, São Bento do Sul
Rua Alberto Malschitzky, 235, Centro, São Bento do Sul
Rua Francisco Eckstein, S/N, Centro, São Bento do Sul
Rua Estrada Rio Negro,S/N, Centro, São Bento do Sul
Rua Augusto Klimmek,325, Centro, São Bento do Sul
Rua Henrique Schw artz, 41, Centro, São Bento do Sul
Estrada D. Francisca, Km77, D. Francisca, São Bento do Sul
Rua Antonio Kaesemodel, 1854, Colonial, São Bento do Sul
Rua Augusto Mallon, 96, Cruzeiro, São Bento do Sul
Rua Conrado Liebl, 1710, Serra Alta, São Bento do Sul
Rua Principal, S/N, Centro, Campo Alegre
Rodovia SC 301, Km 05, Fragosos, Campo Alegre
Rua Barão do Rio Branco,183, Centro, São Bento do Sul
Rua Victor Stachon, 637, Fragosos, Campo Alegre
Estrada Cruzeiro,S/N, Cruzeiro, São Bento do Sul
Rodovia BR 280, S/N, D. Francisca, São bento do Sul
Rua Conrado Liebl, 959, Serra Alta, São Bento do Sul
Rua Imperial, 233, 25 de Julho, São Bento do Sul
Rodovia BR 280, 618, Colonial, São Bento do Sul
Rua Adolfo Beckert, 285, D. Francisca, São Bento do Sul
Rua João Stoeberl, 217, Centro, São Bento do Sul
Rua Honório Zschoerper, 285, Centro, São Bento do Sul
Rodovia BR 280, Km 85, Lençol, São Bento do Sul
Rua Carlos Pscheidt, 401, Colonial, São Bento do Sul
Rua João Drechsler, 98,Progresso, São Bento do Sul
Rua Maria Bayerl, 300, Centro, São Bento do Sul
Rua Francisco Kobs, 239, Centro, São Bento do Sul
Rua Carlos Grossl, 700, Lençol, São Bento do Sul
Rua Padre H. Muller, 534, Centro, São Bento do Sul
Rua Oscar Juvêncio Borges, 20, 25 de Julho, São Bento do Sul
Rua Mathias Nossol, 2900, Centro, São Bento do Sul
Rua Emílio Engel, 515, Rio Vermelho, São Bento do Sul
Rua Paulo Schlemm Sobrinho, S/N, Colonail, São Bento do Sul
Rua Benjamin Constant, 438, Centro, São Bento do Sul
Rodovia BR 280, Km 05, Lençol, São Bento do Sul
Rua José Endler, 240, Lageado, Campo Alegre
Rua Altamiro Loo Guimarães. 400, Centro, Campo Alegre
Rua João Chapiew ski, 198, Brasília, São Bento do Sul
Rua Carlos Grossl, S/N, Lençol, São Bento do Sul