Capítulo 6 - Resultados da Pesquisa Primária
Neste capítulo, apresentam-se os resultados da aplicação dos formulários tanto sobre osperfis da estratégia das empresas analisadas como de seu posicionamento em relação àsalianças estratégicas e às redes estratégicas de relacionamento.
Esta apresentação é feita em duas etapas: a descrição dos resultados (ítens 6.1. e 6.2.) ea análise dos resultados (ítens 6.3. e 6.4.).
6.1. Apresentação dos resultados sobre a estratégia das empresas
Os quadros e gráficos deste Capítulo registram os resultados da pesquisa sobre omercado brasileiro de SPBI obtidos junto às empresas Cargill Citrus, Citrovita, GuachoAgropecuária e Hildebrand. Apresentam-se também informações sobre o mercado deSLCC, pertinentes ao entendimento do mercado de SPBI.
Os quadros e gráficos referentes à caracterização dos portfólios das empresas, aosperfis de estoque de bens de capital e aos perfis operacionais também inclueminformações sobre a Citrosuco e a Coinbra, por serem potenciais entrantes no mercadobrasileiro do SPBI40. No caso da Citrosuco, os quadros referentes às formas dediferenciação do SPBI para o mercado interno brasileiro e ao perfil de distribuição doSPBI no mercado interno brasileiro também incluem informações sobre esta empresa.Isto porque ela é o potencial entrante que já produz a bebida para consumo interno,embora não participe diretamente deste mercado: é fornecedor a granel a um laticinista,o qual se responsabiliza pelo envase em embalagem tetra pak.
Antes de se passar à apresentação destes resultados, explicam-se, no Quadro 6.1. asnomenclaturas específicas utilizadas no formulário:
Quadro 6.1. Nomenclaturas Específicas Utilizadas no Formulário sobre as Estratégias dasEmpresas
Nomenclatura ExplicaçãoConcorrentes (ou competidores) no mercado do SPBIno Brasil
Outras empresas que produzam o SPBI noBrasil, além da empresa focal
Concorrentes (ou competidores) no mercado do SPBIfabricado no Brasil para exportação
Exportadores de SPBI aos mesmos mercados,além da empresa focal
Concorrentes (ou competidores) do SLCC fabricadono Brasil para exportação
Demais produtores de SLCC no Brasil, além daempresa focal
• Quadro A1.1.: Produtos Oferecidos
40 A outra potencial entrante seria a Cutrale, que recusou-se a participar da pesquisa.
EMPRESA SLCC SPBI Óleo
essencial SolventeÓleo
destiladoPolpa cítrica congelada
Polpa cítrica peletizada Álcool cítrico
Cargill X X X X X X X XHildebrand X XNova América X X X X XCitrosuco X X X X X X X XCitrovita X X X X X X XCoinbra X X X X X X
100
− o SLCC é produzido por todas as empresas, e o SPBI por todas menos pelapotencial entrante Coinbra. Note-se que, embora a Citrosuco produza o sucointegral, seu posicionamento neste mercado é diferente daquele das demaisempresas, já que ela o faz sob encomenda de um cliente laticinista em especial,ao qual entrega o produto de forma bulk, em caminhões-tanque (durante a safra)e congelado em tambores (na entressafra).
− a produção de outros sub-produtos da laranja além do suco é realizadaprincipalmente pelas empresas cujo core business é o SLCC; no caso daHildebrand, não é feito nenhum sub-produto
• Gráfico A1.2.: Participação dos Produtos nas Receitas com Produtos Citrícolas
− A participação do SLCC nas receitas da Cargill Citrus, Citrovita, Citrosuco eCoinbra varia entre 80% e 90%, e a participação do SPBI é marginal nos quatrocasos
− A Hildebrand é a empresa com maior participação do SPBI em sua receita (cercade 90%) e a única que não oferece os demais sub-produtos da laranja, já quedirige o bagaço da laranja para compostagem, adubação e alimentação animal
− A Guacho Agropecuária tem a mais equilibrada diversificação de receita: 41%para o SLCC e 55% para o SPBI
• Gráfico A1.3.: Produção Anual de SPBI
Obs.: A Cargill não informou; a produção da Citrosuco não inclui o SPBI exportado
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Cargill Citrovita Hildebrand Guacho Citrosuco Coinbra
Participação dos Produtos nas Receitas com Produtos Citrícolas
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���Demais sub-produtos
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600
Citrovita Hildebrand Guacho Citrosuco
Produção Anual de SPBI (em mil litros)
101
− Dentre as empresas que responderam à pesquisa, o maior volume anual de SPBI emfins de 2001/início de 2002 era produzido pela Citrovita (25 milhões de litros),seguida pela Guacho Agropecuária (12 milhões de litros).
− Em terceiro lugar encontra-se a Hildebrand (7 milhões de litros), e, em último lugar,a Citrosuco (600 mil litros)
• Quadro A1.4.: Posicionamentos no Mercado de Suco de Laranja
− Todas as empresas vendem seu SLCC ao exterior e apenas a Hildebrand não ooferece também no mercado interno.Quanto ao SPBI:
⇒ 4 empresas o exportam e 4 o vendem no mercado interno;⇒ dos 4 que vendem no mercado interno, 2 o fazem com sua própria
marca e todas com marca(s) de terceiros, enquanto um (Citrovita)apenas o faz com marca(s) de terceiros;
⇒ apenas a Hildebrand realiza o reprocessamento de matéria-prima deterceiros para a elaboração de SPBI para estes
• Quadro A1.5.: Portfólio das Marcas de SPBI
− Somente a Cargill Citrus e a Guacho Agropecuária possuem marca própria, naquantidade de 1 marca para cada empresa
− Apenas a Citrovita e a Cargill Citrus possuem marcas de laticinistas, com,respectivamente, 5 e 1 marca.
− Todas as empresas possuem marcas de supermercados, sendo 4 para a GuachoAgropecuária, 2 para a Cargill Citrus, 1 para a Guacho Agropecuária e 1 para aHildebrand
Marcas Próprias Marcas de Laticinistas Marcas de SupermercadistasCargill 1 1 2Hildebrand 0 0 1Guacho 1 0 4Citrovita 0 5 1Obs.: Até dezembro de 2001/janeiro de 2002
Portfólios das Marcas de SPBI
EMPRESAPara
exportaçãoPara mercado
internoPara
exportação
Para mercado interno, com sua marca
Para mercado interno, com marca(s) de
terceiros
Reprocessamento de matéria prima de
terceiros para elaboração de SPBI para estes
Citrovita X X X XCargill X X X X XHildebrand X X XGuacho X X X X XCitrosuco X XCoinbra X X XObs.: Até dezembro de 2001/janeiro de 2002
Fabricação própria de SLCC no Brasil Fabricação própria de SPBI no BrasilPosicionamentos no Mercado de Suco de Laranja
102
• Quadro A1.6.: Destinos das Exportações de SLCC e de SPBI, Tipos de ClientesAtendidos no Mercado Interno de SPBI
− Citrovita, Cargill Citrus, Citrosuco e Coinbra exportam o SLCC parapraticamente todo o mundo
− A Hildebrand e a Guacho Agropecuária concentram suas exportações deSLCC à Europa
− As exportações de SPBI destinam-se à América Latina e à Europa, sendo quea Citrosuco as estende até a Ásia
− Os clientes de SPBI no Brasil são, fundamentalmente, laticinistas esupermercados
• Quadro A1.7.: Presença na Flórida, Sucos Produzidos e Destinações
− Das 6 empresas, 3 produzem SLCC não só no Brasil como também na Flórida,neste último caso tanto para exportação como para o mercado interno.
− Das 4 empresas que produzem o SPBI para o mercado interno, 1 também oproduz na Flórida para consumo local e para exportação
− A Citrosuco também produz o SPBI na Flórida para consumo local e paraexportação
EMPRESA SLCC SPBIClientes de SPBI
no Brasil
CitrovitaTodos os
continentes, menos ÁfricaChile, Argentina,
EuropaLaticinistas e
Supermercado
CargillTodos os
continentes, menos África ChileLaticinistas e
Supermercado
HildebrandHolanda e
França Não atuaSupermercado, Rede de
Lanchonete, Laticinista, Cooperativa
Guacho Europa PortugalSupermercados,
Distribuidores atacadistas, Laticinistas
CitrosucoEuropa, América do Norte,
outros países EUA, Japão, Coréia, Europa Laticinista
CoinbraEuropa, América do Norte,
outros países Não atua Não atua
Destino das Exportações do Produto Brasileiro
Destinos das Exportações de SLCC e de SPBI, Tipos de Clientes Atendidos no Mercado Interno de SPBI
Para exportação Para mercado interno Para mercado interno Para exportaçãoCitrovitaCargill X X X XHildebrandGuachoCitrosuco X X X XCoinbra X X
SLCC SPBIPresença na Flórida , Sucos Produzidos e Destinações
103
• Gráfico A1.8: Extratoras – Participação das Empresas no Total
• Gráfi
• Gráfi
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Citrovita Hildebrand Guacho Citrosuco Coinbra
Extratoras - Participação das Empresas no Total Pesquisado
Obs.: A Cargill não informou
co A1.9: Evaporadores – Participação das Empresas no Total
co A
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Citrovita Hildebrand Guacho Citrosuco Coinbra
Evaporadores - Participação das Empresas no Total Pesquisado
Obs.: A Cargill não informou
1.10.: Centrifugadores – Participação das Empresas no Total
Obs.: A Cargill não informou; ao invés de centrifugadores, a Hildebrandutiliza um tubo filtro, para diminuição do teor de polpa.
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Citrovita Hildebrand Guacho Citrosuco Coinbra
Centrifugadores - Participação das Empresas no Total Pesquisado
104
• Gráfico A1.11: Máquinas de Pasteurização – Participação das Empresas noTotal
• Gráfico AEmpresas
Gráfico A1.1
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Citrovita Hildebrand Guacho Citrosuco Coinbra
Máquinas Pasteurização - Participação das Empresas no Total Pesquisado
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Obs.: A Cargill não informou
1.12: Máquinas Tetra Pak de Envase de SPBI – Participação das no Total
3: Navios Próprios – Participação das Empresas no Total
.: Embora a Citrosuco disponha de máquinas de envase de SPBI, ela informou nãoá-las
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Cargill Citrovita Hildebrand Guacho Citrosuco Coinbra
Máquinas Tetra Pak de Envase de SPBI - Participação das Empresas no Total Pesquisado
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rgill Citrovita Hildebrand Guacho Citrosuco Coinbra
vios Próprios - Participação das Empresas no Total Pesquisado
105
• Gráfico A1.14: Caminhões-Tanque Próprios – Participação das Empresas noTotal
− A Citrosuco, a Citrovita e a Coinbra detêm, em conjunto, 97%, 95%, 97% e 67%do total de, respectivamente, extratoras, evaporadores, centrifugadores emáquinas de pasteurização dentre as empresas pesquisadas.
− O inventário de máquinas de envase de SPBI da Citrovita, Hildebrand e GuachoAgropecuária soma 80% do total dentre as empresas pesquisadas
− A Citrosuco detém quase 60% do total de navios próprios das empresaspesquisadas; em segundo lugar situa-se a Cargill Citrus, com 29%
− A Citrosuco detém a totalidade de caminhões-tanque próprios dentre asempresas pequisadas (as demais usam sistema terceirizado)
• Gráfico A1.15.: Participação das Empresas no Total de Empregados
− As maiores empregadoras de mão-de-obra são a Citrosuco e a GuachoAgropecuária
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Cargill Citrovita Hildebrand Guacho Citrosuco Coinbra
Caminhões-tanque Próprios - Participação das Empresas no Total Pesquisado
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Cargill Citrovita Hildebrand Guacho Citrosuco Coinbra
Empregados - Participação das Empresas no Total Pesquisado
106
• Gráfico A1.16.: Total de Fábricas
− Os maiores números de fábricas no Brasil são da Cargill Citrus, Citrovita,Citrosuco e Coinbra, com duas unidades cada.
− No exterior (Flórida), quem detém o maior número de fábricas é a Cargill Citrus(3 unidades), seguida pela Coinbra (2 unidades) e pela Citrosuco (1 unidade)
• Quadro A1.17: Abastecimento de Laranja
− Apenas a Nova América/Guacho Agropecuária possui auto-abastecimento plenode laranja; as demais empresas adquirem esta matéria-prima de terceiros, tantono mercado spot como sob contrato
EMPRESA Auto-abastecimento pleno Auto-abastecimento parcial Aquisição no mercado spot Aquisição sob contratoCitrovita X X XCargill X X XHildebrand* X X XGuacho XCitrosuco X X XCoinbra X X X* É auto-suficiente em volume mas não prescinde de terceiros para padrão e estabilidade do suco
Abastecimento de Laranja
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1
2
3
Cargill Citrovita Hildebrand Guacho Citrosuco Coinbra
Total de Fábricas
����No Brasil
����No Exterior
107
• Quadro A1.18: Acordos Adicionais e Respectivos Graus de Importância* parao Sucesso da Empresa
− Todas as empresas oferecem financiamento aos fornecedores de laranja− Na média, as empresas deram grau 5,4 à importância destes acordos, numa
escala de 1 a 7.− A empresa para a qual estes acordos são mais importantes foi a Citrovita (grau
7); já a Citrosuco foi a empresa que os considerou menos importantes (grau 4).
• Quadro A1.19.: Destinação dos Investimentos em Capital nos Últimos 5 Anos
− Todas as empresas pesquisadas realizaram investimentos em capital nosúltimos 5 anos
− Das que informaram a destinação destes investimentos, observa-se maciçatendência a investimentos na expansão da capacidade de produção de laranjae/ou de suco
EMPRESA Destinação
CitrovitaTroca de equipamentos para adeqüação às necessidades, construção câmaras armazenagem a frio, expansão capacidade fábrica
Hildebrand Maquinário, ampliação das instalações
Guacho Imobilizado, equipamento, pomares, máquinas Tetra Pak, galpões
Citrosuco
Construção de navios, aquisição de caminhões-tanque, aumento capacidade esmagamento, reforma fábrica Flórida, construção tanques assépticos para armazenagem de suco não concentrado
Coinbra Aquisição plantas Flórida, aumento pomares
Destinação dos Investimentos em Capital nos Últimos 5 Anos
Obs.: A Cargill não informou
Empresa
Acordos adicionais realizados com fornecedores
de laranja além da aquisição direta da fruta
Grau de importância destes acordos adicionais*
Hildebrand Financiamento 5,5Coinbra Financiamento 5Citrovita Financiamento 7Cargill Financiamento 5,5Citrosuco Financiamento 4* Escala Lickert de 1 ("não são importantes") a 7 ("são muito importantes")Obs.: A Guacho se auto-abastece em laranja; normalmente os financiamentos se referem a adiantamentos de pagamento pela fruta e, eventualmente, à facilitação de pagamento para fornecimento de insumospara os pomares
Acordos Adicionais e Respectivos Graus de Importância* para o Sucesso da Empresa
108
• Quadro A1.20: Divisão das Responsabilidades na Tomada de DecisõesEstratégicas
DIVISÃO DAS RESPONSABILIDADES NA TOMADA DE DECISÕES ESTRATÉGICASItem Cargill Citrus Citrovita Guacho
AgropecuáriaHildebrand
Aquisição dematérias-primas
1. Quantidade
2. Procedência
3. Método depagamento
1. Board dabusiness unit
2. Gerente dadivisão pertinente3. Gerente dadivisão pertinente
1. Board dediretores egerente dadivisão pertinente2. Gerente dadivisão pertinente3. Gerente dadivisão pertinente
1. Board local dediretores
2. Board local dediretores3. Board local dediretores
1. Administraçãoda planta
2. Administraçãoda planta3. Administraçãoda planta
Admissão deempregados
1. Quantosempregar
2. Procurarempregado
3. Treinarempregado
1.Gerente dadivisão pertinente
2. Gerente dadivisão pertinente
3. Gerente dadivisão pertinente
1. Gerente dadivisão pertinente
2. Gerente dadivisão pertinente
3. Gerente dadivisão pertinente
1. Administração daplanta
2. Matrizregional/nacional
3. Matrizregional/nacional
1. Administraçãoda planta
2. Administraçãoda planta
3. Administraçãoda planta
Investimento emcapital
1. Aquisição denovoequipamento
2. Abertura denova planta
3. Constituiçãode pomarespróprios
1. Matrizregional/nacional
2. Matrizregional/nacional
3. Matrizregional/nacional
1. Board dediretores eadministração daplanta2. Board dediretores eadministração daplanta3. Board dediretores eadministração daplanta
1.Board local dediretores
2. Matrizregional/nacional eBoard local dediretores3. Matrizregional/nacional eBoard local dediretores
1. Administraçãoda planta
2. Administraçãoda planta
3. Administraçãoda planta
Estratégias demarketing
1. Apreçamento
2. Divulgação deprodutos eserviços
3. Criação/alteração deprodutos
4. Definição depraças paravendas
1. Gerente dadivisãopertinente
2. Gerente dadivisãopertinente
3. Gerente dadivisãopertinente
4. Gerente dadivisãopertinente
1. Board dediretores
2. Administraçãoda planta
3. Administraçãoda planta
4. Board dediretores eadministração daplanta
1. Board local dediretores e gerenteda divisão pertinente2. Board local dediretores e gerenteda divisão pertinente
3. Board local dediretores,administração daplanta e gerente dadivisão pertinente4. Board local dediretores e gerenteda divisão pertinente
1. Administraçãoda planta
2. Administraçãoda planta
3. Administraçãoda planta
4. Administraçãoda planta
Obs.: A Citrovita não possui matriz regional/nacional, seu board de diretores não é local, e suaadministração da planta é entendida como general management; a Cargill possui plataformas de negóciosdivididas em business units, e a unidade de suco de laranja (a Cargill Citrus) é uma business unit.
109
− As empresas nas quais a respectiva matriz regional/nacional mais participadas tomadas de decisões estratégicas são a Cargill Citrus e a GuachoAgropecuária, fortemente concentradas nas decisões relativas aoinvestimento em capital. Há diferenças, porém: no caso da aquisição de novoequipamento, trata-se de decisão também tomada apenas pela matriz naCargill, e apenas pelo board local de diretores no caso da GuachoAgropecuária; ademais, nos outros dois tipos de decisões de investimento emcapital (abertura de nova planta e constituição de pomares próprios) a CargillCitrus mantém concentradas na matriz, enquanto a Guacho Agropecuáriadescentraliza entre esta e o board local de diretores.
− As decisões de estratégias de marketing são as que apresentam os perfis maisdiferenciados dentre as 4 empresas: na Cargill Citrus são tomadas apenaspelo gerente da divisão pertinente, na Citrovita pelo board de diretores e/oupela administração da planta, na Guacho Agropecuária pelo board local dediretores e pelo gerente da divisão pertinente, e na Hildebrand apenas pelaadministração da planta.
− A Hildebrand apresentou sempre a administração da planta comoresponsável pela tomada de todas as decisões estratégicas.
110
• Quadro A1.21: Caracterizações das Estratégias do SPBI produzido no Brasilpara o Mercado Interno*
− Nenhuma empresa oferece diferenciação de preço no SPBI em relação aosconcorrentes, nem diferencial em relação ao tipo de material usado naembalagem do SPBI, nem diferencial na tampa da embalagem do SPBI, nemdiversifica o SPBI via oferecimento de variedades (suco de laranjaadicionado a outros sucos), nem oferece elementos adicionais ao SPBI puro,e nem oferece diferenciação/ especificação (tais como teor de polpa oucoloração).
Cargill Hildebrand GuachoDiferenciação De preço Não oferece Não oferece Não oferece
De imagem (na composição) Não oferece Não oferece OfereceDe suporte
SAC Possui, por 0800 Não possui Possui, por 0800 Atendimento preferencial ao varejista Possui Não possui Possui
De qualidade
Diferenciais na composição Para sabor mais estável, menos ácido Oferece Oferece Oferece
Elementos enriquecedores (cálcio, vitamina) Não oferece Não oferece Oferece Diferenciais no teor de polpa Não oferece Não oferece Oferece Diferenciais na seleção da matéria-prima Oferece Oferece Oferece
De projeto
No tamanho da embalagem Oferece Oferece Oferece No tipo de material usado na embalagem Não oferece Não oferece Não oferece
Na tampa da embalagem Não oferece Não oferece Não oferece
OferecimentoPenetração (esforço publicitário, amostras grátis) Pratica Pratica PraticaBundling (vendas casadas) Não pratica Não pratica Não pratica
Desenvolvimento de mercado (novos mercados geográficos, de gênero) Pratica Não pratica Pratica
Desenvolvimento de produto (penetração em mercados de outros produtos) Não pratica Não pratica Não praticaDiversificação (variedades de suco) Não pratica Não pratica Não pratica
Escopo*** Características organolépticas Elementos adicionais ao suco puro Não oferece Não oferece Não oferece Diferenciação/especificação (teor polpa, coloração) Não oferece Não oferece Não oferece
Características de embalagemCartonada; 1.000 ml, 500 ml,
250 ml; tampa bericap (rosca)
Cartonada; 1.000 ml, 500 ml,
250 ml; sem tampa
Cartonada; 1.000 ml e 200 ml;
tampa abre e fecha
Características de preço (setembro/outubro 2002)
R$ 3,10/l; R$ 1,70/500 ml; R$ 1,00/250 ml
R$ 2,50/l; R$ 1,80/500 ml;
R$ 0,90/250 mlR$ 2,80/l;
R$ 0,70/200 mlCaracterísticas de distribuição
Quem realiza a distribuiçãoDistribuidores terceirizados e
o fabricante
Distribuidores terceirizados e
o fabricante
Distribuidores terceirizados e
o fabricante
Estabalecimentos onde é vendidoTodos os tipos de estabelecimentos
Todos os tipos de estabelecimentos
Todos os tipos de estabelecimentos
Características de promoçãoPromoção em pontos-de-venda,
publicidade (revistas)Propaganda, promoções,
publicidade Promoções* Apenas SPBI vendido na embalagem final da Tetra Pak (não inclui SPBI vendido a laticinistas em formato bulk ) e com a marca própria do fabricante (por este motivo a Citrovita não foi incluída)** Outras empresas que produzem o SPBI
Características, em relação aos concorrentes**
Caracterizações das estratégias do SPBI produzido no Brasil para mercado interno*
*** Entendidas como proxies para avaliação das estratégias de comoditização (1 produto para todos os mercados), de segmentação, (vários produtos paravários mercados), de nicho (só 1 produto para só 1 mercado), ou de customização (1 produto especial para cada mercado) do produto
111
− Apenas a Guacho Agropecuária oferece diferenciação na composição doSPBI em relação aos concorrentes, a adição de elementos enriquecedores aoSPBI, tais como cálcio ou vitamina, e diferenciais nas característicasorganolépticas do SPBI
− Apenas a Hildebrand não oferece SAC, nem atendimento preferencial aovarejista no SPBI, nem tampa na embalagem, e nem busca incrementar asvendas via desenvolvimento de novos mercados para o SPBI
− Todas ajustam a composição do SPBI para tornar seu sabor menos ácido emais estável ao longo do ano, oferecem diferenciais na seleção da matériaprima para o SPBI, oferecem diferenciais em termos do tamanho daembalagem do SPBI, praticam estratégia de penetração via esforçopublicitário e/ou distribuição de amostras grátis, usam o serviço de terceirospara distribuir seu SPBI, diversificam ao máximo a gama deestabelecimentos revendedores do SPBI, e promovem seus produtos
− A Guacho Agropecuária oferece apenas dois tamanhos de embalagem,enquanto as demais oferecem três tamanhos
− Em setembro/outubro de 2002, o preço mais baixo da embalagem de 1 litroera da Hildebrand; de 500 ml, da Cargill Citrus; de 250 ml, da Hildebrand
• Quadro A1.22: Metas das Empresas em SPBI Produzido no Brasil para oMercado Interno
− Apenas a Guacho Agropecuária não apontou como meta ser reconhecida pelaexcelência do seu SPBI e apontou como metas tornar-se líder de vendas de
Metas Citrovita Cargill Hildebrand Guacho
Tornar-se líder de vendas X
Ser reconhecida pela excelência do seu produto X X X
Conseguir tomar market share aos refrigerantes
Penetrar no mercado de produtos saudáveis X
Situar sua(s) marca(s) entre as cinco mais vendidas X
Ser reconhecida pela excelência no tratamento ao cliente direto X X
Outra(s)
Especializar-se como prestador de
produto/serviço a terceiros
Metas das Empresas em SPBI Produzido no Brasil para Mercado Interno
112
SPBI e especializar-se como prestador de produto/serviço a terceiros clientesde SPBI
− Apenas a Hildebrand apontou como metas a penetração no mercado deprodutos saudáveis e situar sua marca do SPBI entre as 5 mais vendidas
− Tanto a Cargill Citrus quanto a Citrovita apontaram como meta seremreconhecidas pela excelência no tratamento ao cliente de SPBI
• Quadro A1.23: Formas de Diferenciar-se dos Competidores no SPBI paraExportação e para o Mercado Interno Brasileiro
− Todas as empresas exportadoras do SPBI a partir do Brasil oferecemcaracterísticas organolépticas formatadas para as necessidades do cliente ebuscam aprimorar o atendimento ao cliente importador e oferecemcaracterísticas organolépticas diferenciadas no SPBI para o mercado internobrasileiro
− A Citrovita também oferece customização no suco exportado, e oferececustomização do SPBI destinado ao mercado interno
− A Cargill Citrus, a Citrovita e a Guacho Agropecuária oferecem atendimentoao cliente final do SPBI destinado ao mercado interno
− A Guacho Agropecuária oferece distribuição do SPBI destinado ao mercadointerno
− A Hildebrand busca diferenciar-se dos competidores sendo ágil nofornecimento do SPBI destinado ao mercado interno
SPBI para Mercado Brasileiro
Produzido no Brasil Produzido na Flórida
CargillCaracterísticas
organolépticas, atendimento ao cliente importadorCaracterísticas organolépticas,
atendimento aos clientes diretosCaracterísticas organolépticas,
atendimento ao cliente final
CitrovitaCaracterísticas organolépticas,
atendimento ao cliente importador, customização, menor preço Não atua
Atendimento ao cliente final, customização,
desenvolvimento novos produtos
GuachoCaracterísticas organolépticas,
atendimento ao cliente importador, customização Não atua
Características organolépticas, atendimento ao cliente final,
distribuição
Hildebrand Não atua Não atuaCaracterísticas organolépticas,
agilidade
Citrosuco
Características organolépticas, atendimento ao cliente importador, tecnologia de ponta na
fabricação, na armazenagem e no transporteCaracterísticas organolépticas,
atendimento ao importadorCaracterísticas organolépticas, atendimento ao cliente direto
Obs.: A Cargill é fornecedora a empresas locais na Flórida do suco não concentrado a granel ou em tambores, que podem vendê-lo internamente ou exportá-lo.
SPBI para Exportação
Formas de Diferenciar-se dos Competidores no SPBI para Exportação e para o Mercado Interno Brasileiro
113
• Quadro A1.24: Perfil de Distribuição do SPBI no Mercado Interno Brasileiro
− Os laticinistas transportam o SPBI para todas as empresas que vendem para omercado interno; sua maior participação relativa no transporte físico do SPBIocorre na Citrovita; a menor, na Hildebrand e na Cargill
− Os supermercadistas transportam o SPBI apenas para a Citrovita e para aGuacho Agropecuária; sua maior participação no transporte físico do SPBIocorre na Citrovita
− A Citrovita é o único fabricante que não atua no transporte do SPBI; a maiorparticipação do próprio fabricante no transporte físico do SPBI para o mercadointerno ocorre no caso da Cargill Citrus e da Hildebrand
− Em todas as empresas, o laticinista apanha o produto (já embalado) na empresa− Nas duas empresas cujo SPBI é transportado pelo supermercadista, este recebe o
produto em seu CD e o encaminha− A Guacho Agropecuária é o único fabricante que distribui seu SPBI
encaminhando-o primeiramente a seus dois CDs próprios (localizados em SP eRJ) e, em seguida, aos varejistas, ou encaminhando o SPBI diretamente aosvarejistas.
− Tanto a Cargill Citrus quanto a Hildebrand distribuem seu SPBI encaminhando-o a CDs dos supermercados
• Quadro A1.25: Competidores mais Relevantes e Respectivos Pontos Fortes
Cargill Citrovita Hildebrand Guacho Citrosuco*Participação dos Distribuidores no Transporte do Total de SPBI Fabricado Laticinista 60% 80% 60% 70% Supermercadista 0% 20% 0% 10% Próprio fabricante 40% 0% 40% 20% 100% *Logística do laticinista Apanha o produto na empresa X X X X Recebe o produto em seu CD e o encaminha Apanha o produto em CD do fabricante e o encaminhaLogística do supermercadista Não há Não há Apanha o produto na empresa Recebe o produto em seu CD e o encaminha X X Apanha o produto em CD do fabricante e o encaminhaLogística do produtor Não há Encaminha o produto a CDs próprios e depois aos varejistas X Quantidade de CDs 2 Localização dos CDs SP e RJ Encaminha o produto a CDs dos supermercados X X Encaminha o produto diretamente aos varejistas X* Todo o SPBI produzido pela Citrosuco é encaminhado a granel, em caminhões-tanque, a um cliente laticinista
Perfil de Distribuição do SPBI no Mercado Interno Brasileiro
Na opinião da...
Quem é(são) o(s) competidor(es) mais relevante(s) no mercado do SPBI Respectivos Pontos Fortes
Citrovita 1. Cargill; 2. Tecnovin1. Capacidade ociosa;
2. Agressividade em preçoCargill Guacho Escala
Hildebrand 1. Guacho; 2. Cargill; 3. Del Valle1. Detenção da fruta;
2. Estrutura fabril; 3. Investimentos
Guacho 1. Del Valle; 2. Cargill; 3. Sun Home1. Capacidade de distribuição;
2. Qualidade do produto; 3. Preço
Competidores mais Relevantes e Respectivos Pontos Fortes
l
Obs: A Tecnovin se localiza no Rio Grande do Su114
− Em termos dos competidores mais mencionados como mais significativos,houve 3 menções à Cargill Citrus, 2 menções à Del Valle (empresa que não seencaixa no escopo desta pesquisa), e 2 menções à Guacho Agropecuária.
− Com 1 menção cada apareceram a Sun Home e a Tecnovin (empresas que não seencaixam no escopo desta pesquisa)
− Observe-se que, como a pesquisa foi realizada em época na qual a Citrovita nãomais participava deste mercado, ela nunca seria mencionada como competidora.
• Quadro A1.26: Identificação dos Stakeholders no Negócio do SPBI
STAKEHOLDERS CARGILLCITRUS
CITROVITA GUACHOAGROPECUÁRIA
HILDEBRAND
Governo X X X XProdutores de laranja X X X XTrabalhadores volantes naagricultura
X X X X
Profissionais de assistênciatécnica na agricultura
X X X X
Profissionais na pesquisacientífica
X X X X
Transportadores de laranja X X X XProdutores de bagaço de cana XProdutores de insumos àlavoura de laranja
X X X X
Produtores de maquinário parao processamento da laranja
X X X X
Acionistas/proprietários daempresa
X X X X
Clientes da empresa(exportadores,supermercadistas,distribuidores)
X X X X
Empregados da empresa X X X XConsumidores finais X X X X
− Citrovita, Guacho Agropecuária e Hildebrand identificaram como stakeholderstodos os agentes apontados, à exceção dos produtores de bagaço de cana, já queestas empresas utilizam o óleo combustível como insumo energético41
− A Cargill Citrus identificou também os produtores de bagaço de cana como seusstakeholders já que ela utiliza este insumo energético
• Gráficos A1.27 a A1.30: Percepções a respeito do mercado de SPBI (foco nomercado interno, com envasamento em embalagem tetra pak realizada pelofabricante).
− Contêm, no eixo dos x, referência aos 23 recursos competitivos do quadro abaixo, e,no eixo dos y, a ordem de importância para o sucesso da empresa no negócio do
41 A Nova América/Guacho Agropecuária informou que o bagaço da cana que o grupo produz é utilizado na própria
unidade sucro-alcooleira para co-geração de energia
115
SPBI (iniciando-se com 1 como o mais relevante, e terminando com 23 para omenos relevante), informada pelos executivos entrevistados.
Númerodo
Recurso
Descrição do Recurso
1 Escopo ou alcance das suas operações (especialização)2 Liderança tecnológica3 Integração vertical4 Habilidade para controlar custos5 Competitividade de preços6 Habilidade para atender às necessidades diferenciadas dos
clientes7 Relacionamento com a empresa-mãe8 Promoção da marca do produto9 Relacionamento com o governo
10 Qualidade percebida do produto11 Escala ou tamanho do seu negócio12 Tempo de ciclo das encomendas13 Localização geográfica14 Posição/nicho de mercado15 Habilidade de angariar novos clientes16 História ou tradição da empresa17 Reputação da empresa18 Experiência/conhecimento pessoal do staff19 Relacionamentos internos entre o staff20 Relacionamento com clientes ou consumidores finais21 Relacionamento com fornecedores22 Ativos físicos (planta industrial, maquinário)23 Valor percebido do serviço ao cliente
RECURSOS COMPETITIVOS IMPORTANTES PARA O NEGÓCIODO SUCO DE LARANJA
Cargill - Ordem de Importância para o Sucesso Estratégico dos Recursos Competitivos no Mercado de
SPBI
0
5
10
15
20
25
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Recursos
Ord
em
de
Im
po
rtâ
nci
a
Gráfico A1.27.
116
Citrovita - Ordem de Importância para o Sucesso Estratégico dos Recursos Competitivos no Mercado de SPBI
0
5
10
15
20
25
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Recursos
Ord
em
de
Im
po
rtâ
nci
a
Hildebrand - Ordem de Importância para o Sucesso Estratégico dos Recursos Competitivos no Mercado de SPBI
0
5
10
15
20
25
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Recursos
Ord
em d
e Im
po
rtân
cia
Gráfico A1.28.
Gráfico A1.29.
Gráfico A1.30.
Guacho - Ordem de Im portância para o Sucesso Estratégico dos
Recursos Com petitivos no Mercado de SPBI
0
5
10
15
20
25
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Recursos
Ordem de Importância
117
− Os dez recursos mais importantes para cada uma das quatro empresas, nonegócio do SPBI, foram (em ordem decrescente de importância):
CARGILL CITRUS CITROVITA HILDEBRAND GUACHOAGROPECUÁRIA
Escala ou tamanho donegócio
Habilidade para controlarcustos
Habilidade para atenderàs necessidadesdiferenciadas dosclientes
Escopo ou alcance dasoperações(especialização)
Habilidade para atenderàs necessidadesdiferenciadas dosclientes
Integração vertical Ativos físicos (plantaindustrial, maquinário)
Relacionamento comclientes ouconsumidores finais
Competitividade depreços
Competitividade depreços
Qualidade percebida doproduto
Habilidade para controlarcustos
Habilidade para controlarcustos
Escala ou tamanho donegócio
Tempo de ciclo dasencomendas
Competitividade depreços
Localização geográfica Qualidade percebida doproduto
Localização geográfica Habilidade em angariarnovos clientes
Relacionamento comclientes ouconsumidores finais
Relacionamento comclientes ouconsumidores finais
Valor percebido doserviço ao cliente
Reputação da empresa
Relacionamento comfornecedores
Ativos físicos (plantaindustrial, maquinário)
Competitividade depreços
Habilidade para atenderàs necessidadesdiferenciadas dosclientes
Ativos físicos (plantaindustrial, maquinário)
Liderança tecnológica Escala ou tamanho donegócio
Integração vertical
Valor percebido doserviço ao cliente
Habilidade para atenderàs necessidadesdiferenciadas dosclientes
Relacionamentosinternos entre o staff
Promoção da marca doproduto
Reputação da empresa Localização geográfica Habilidade em angariarnovos clientes
Qualidade percebida doproduto
• Gráfico A1.31: Ordem de Importância dos Recursos para o SucessoCompetitivo no Mercado do SPBI
− Em formato de radar, mostra a informação dos gráficos A1.27 a A1.30. de formaagregada. À volta da figura, constam as referências aos 23 recursos; asmarcações de 0 a 25 no eixo vertical referem-se à ordem de importância; e aslinhas coloridas referem-se à importância atribuída por cada empresa para cadarecurso. Com isto, visualizam-se, de forma rápida, os recursos mais e menosrelevantes para cada empresa, assim como as eventuais confluências de opiniõesa respeito.
118
− Conceobservnecess
− Apareccinco custosfinais,
− Ressalpercebprodut
− Escolhfornecde ciHildeb(pela
Ordem de Im portância dos Recursos para
Gráfico A1.31.
ntrando-se o foco da análise nos dez ítens mais bem posicionados,a-se que houve duas unanimidades: habilidade para atender àsidades diferenciadas dos clientes e competitividade de preços.
endo simultaneamente nas respostas de três empresas, registraram-serecursos: escala ou tamanho do seu negócio, habilidade para controlar, localização geográfica, relacionamento com clientes ou consumidorese ativos físicos (planta industrial, maquinário).
tado por apenas duas empresas, registraram-se cinco recursos: valorido do serviço ao cliente, reputação da empresa, qualidade percebida doo, habilidade em angariar novos clientes e integração vertical.
ido por apenas uma empresa houve seis recursos: relacionamento comedores (pela Cargill Citrus), liderança tecnológica (pela Citrovita), tempoclo das encomendas e relacionamentos internos entre o staff (pelarand), escopo ou alcance das operações e promoção da marca do produto
Guacho Agropecuária).
0
5
10
15
20
25 23
4
5
6
7
8
9
1011
121314
15
16
17
18
19
20
21
2223
Cargill Citrovita Hildebrand Guacho
o Sucesso Com petitivo no M ercado de SPBI
119
• Gráfico A1.32: Desvios em Relação à Média da Ordem de Importância dosRecursos Competitivos no Mercado de SPBI
− O gráfico A1.32. mostra, com uma linha colorida representando cada uma dasempresas respondentes, seus respectivos desvios (marcados no eixo do y) emrelação à médias das ordem de importância dos recursos competitivos (marcadosno eixo dos x). Em outras palavras, mostra quão distante da média das respostasestá a opinião daquela empresa sobre a importância de cada recurso. Nestesentido, quão maior for o valor negativo do desvio, mais a opinião dorespondente diverge da opinião média de todos os respondentes, dando maiorimportância ao recurso do que os demais respondentes. Exemplificando-se: seum recurso teve graus de importância 4 na Cargill, 1 na Citrovita, 17 naHildebrand e 3 na Guacho, a média aritmética destas percepções terá sido de6,25, e as diferenças em relação a esta média serão, respectivamente, de -2,25, -5,25, 10,75 e -3,25; a maior diferença negativa tendo sido da Citrovita indicaque esta empresa percebe este recurso como mais importante do que a média dasempresas do universo pesquisado.
− Os cinco recursos identificados no negócio do SPBI que apresentaram osmaiores desvios negativos em relação à média foram:
CARGILL CITRUS CITROVITA HILDEBRAND GUACHOAGROPECUÁRIA
Relacionamento comfornecedores: -7
Integração vertical: -8,5 Tempo de ciclo dasencomendas: -12,75
Escopo ou alcance desuas operações(especialização): -9,25
Escala ou tamanho donegócio: -5,65
Liderança tecnológica;habilidade para controlarcustos: -5,25
Relacionamentosinternos entre o staff: -9,75
Promoção da marca doproduto: -8
Localização geográfica: -4
Relacionamento com ogoverno: -4,25
Ativos físicos (plantaindustrial,maquinário)/valorpercebido de serviço ao
Relacionamento comclientes ouconsumidores finais: -7
Desvios em Relação à M édia da O rdem de Importância dos Recursos
Competitivos no M ercado de SPBI
-15
-10
-5
0
5
10
15
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Re cursos
De
svio
s
Cargill Citrovita Hildebrand Guacho
120
cliente: -5Relacionamento comclientes ouconsumidores finais: -3
Posição/nicho demercado: -3,75
Qualidade percebida doproduto: -4,75
Habilidade de angariarnovos clientes: -5,5
Habilidade para atenderàs necessidadesdiferenciadas dosclientes; posição/nichode mercado: -2,75
Experiência/conhecimento pessoal do staff: -3,5
Experiência/conhecimento pessoal do staff: -4,5
Reputação da empresa:-4,5
• Gráfico A1.33: Médias dos Desvios em Relação às Médias da Ordem dosRecursos Competitivos no Mercado de SPBI
− O gráfico A1.33. foi composto somando-se os valores absolutos para cada desviomarcado no gráfico A1.32., e calculando-se a médias desta soma. Ou seja, quandoeste resultado final é reduzido, isto indica que houve convergência de opiniãodentre os respondentes quanto ao grau de importância do recurso para o negócio doSPBI, e vice-versa.
− As 5 menores médias dos desvios em relação às médias foram:
Menores médiasCompetitividade depreços
1,38
Relacionamento comgoverno/história outradição da empresa
2,25
Reputação daempresa/ativos físicos(planta industrial,maquinário)
2,50
Liderança tecnológica 2,75Habilidade de angariarnovos clientes
3,00
Médias dos Desvios em Relação às Médias da Ordem dos Recursos Competitivos no Mercado de SPBI
0
1
2
3
4
5
6
7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Recursos
Des
vio
s
121
6.2. Apresentação dos resultados sobre alianças e redes derelacionamento
Antes de se passar à apresentação destes resultados, apresentam-se no Quadro 6.2. asespecificidades, no caso do segmento de SPBI no Brasil, dos agentes referidos nanomenclatura do formulário, com uma breve explicação a seguir sobre alguns dosagentes referidos.
Quadro 6.2. Correspondência entre a nomenclatura genérica dos agentes atuantes nas redes derelacionamento e os agentes identificados no segmento do SPBI no Brasil
Nomenclatura Genérica Identificação no Segmento doSPBI no Brasil
Observações
Clientes-chave Laticinistas e supermercadosFornecedores-chave Produtores de laranja A laranja é a matéria-prima que
mais se destaca na fabricação dosuco de laranja: a fruta postofábrica responde por 72% docusto de produção do SLCC42
Concorrentes-chave Outras empresas produtoras deSPBI que não a empresa focal
Inclui tanto as demais empresaspesquisadas que não a empresafocal, como players situados forado escopo considerado (nesteúltimo caso, o destaque é para aDel Valle, cujo market share emsucos de frutas prontos parabeber, de acordo com o institutode pesquisas AC Nielsen43, seriaatualmente de 33%)
Substitutos principais Refrigerantes, repositoresenergéticos
Novos entrantes Empresas que poderiam ofertar oSPBI no mercado interno nosmoldes das empresas entrevistadas,mas não o fazem.
O melhor exemplo para estecaso é a Citrosuco, que já produzo SPBI sob encomenda de umcliente mas não participa domercado como o fazem as 4empresas pesquisadas
Complementador Tetra Pak A Tetra Pak adiciona valor aoSPBI ao prover embalagem coma praticidade da tampa eadeqüada à manutenção daqualidade do produto.
• Quadro A2.1.: Tipos de Parceiros nas Alianças/Redes Estratégicas
42 Spreen & Muraro (1997)43 Auditoria realizada apenas nos pontos-de-venda
Clientes Fornecedores Concorrentes Substitutos
Novos Entrantes Complementador
Cargill X X XCitrovita X X XHildebrand X X X X X XGuacho X X X
Tipos de Parceiros nas Alianças/Redes Estratégicas
122
− As 4 empresas têm alianças estratégicas com clientes e com o complementador− Apenas a Cargill Citrus, a Citrovita e a Hildebrand têm alianças estratégicas com
fornecedores− Apenas a Hildebrand e a Guacho Agropecuária têm alianças estratégicas com
concorrentes− Apenas a Hildebrand tem aliança estratégica com substitutos (fabricantes de
repositor energético) e com novos entrantes (Cooperativa Aurora)
• Quadro A2.2: Ordem de Importância dos Parceiros
− Os quatro respondentes concordaram que os parceiros mais importantes nas aliançasestratégicas são os clientes-chave
− Em segundo lugar em importância, todos, à exceção da Guacho Agropecuária,concordaram que são os fornecedores-chave; para a Guacho Agropecuária são osconcorrentes-chave
− Em terceiro lugar, todos menos a Hildebrand concordaram que é o complementador;para a Hildebrand são os concorrentes-chave
− Como apenas a Hildebrand realiza alianças com novos entrantes e substitutos, ela oscolocou respectivamente em 4o e 5o lugares, à frente do complementador
• Quadro A2.3: Tipos de Alianças Estratégicas mais Utilizadas
Cargill Citrovita Hildebrand Guacho1. Clientes 1. Clientes 1. Clientes 1. Clientes2. Fornecedores 2. Fornecedores 2. Fornecedores 2. Concorrentes3. Complementador 3. Complementador 3. Concorrentes 3. Complementador
4. Novos Entrantes5. Substitutos6. Complementador
Ordem de Importância dos Parceiros
Com clientes Com fornecedores Com concorrentes Com complementador
Cargill
P&D em conjunto, Desenvolvimento/co-produção, Comercialização/marketing em conjunto, Acordo/contrato de fornecimento de longo prazo,
Acordo/contrato de prestação de serviços
Desenvolvimento/co-produção,
Acordo/contrato de fornecimento de longo
prazo, Acordo/contrato de fornecimento spot ou de
curto prazo, Acordo/contrato de prestação de serviços Não há
Acordo/contrato de fornecimento de longo prazo,
Acordo/contrato de prestação de serviços
Citrovita
P&D em conjunto, Desenvolvimento/co-produção, Comercialização/marketing em conjunto, Acordo/contrato de fornecimento de longo prazo,
Acordo/contrato de P&D
P&D em conjunto, Desenvolvimento/co-
produção, Acordo/contrato de
fornecimento de P&D, Acordo/contrato de
fornecimento spot ou de curto prazo, Acordo/contrato
de fornecimento de longo prazo Não há
P&D em conjunto, Desenvolvimento/co-produção,
Acordo/contrato de P&D, acordo/contrato de fornecimento de
longo prazo, acordo/contrato de prestação de serviços
Hildebrand
P&D em conjunto, Comercialização/marketing
em conjunto, Acordo/contrato de fornecimento spot ou de curto
prazo, Acordo/contrato de fornecimento de longo prazo,
Acordo/contrato de prestação de serviços
P&D em conjunto, Acordo/contrato
de fornecimento spot ou curto prazo P&D em conjunto P&D em conjunto
Guacho
P&D em conjunto, Desenvolvimento/
co-produção, Acordo/contrato de fornecimento de P&D,
Acordo/contrato de fornecimento spot ou de curto prazo,
Acordo/contrato de fornecimento de longo prazo, Acordo/contrato
de prestação de serviços Não há
Acordo/contrato de fornecimento spot ou de
curto prazo, Acordo/contrato de
prestação de serviços
P&D em conjunto, Comercialização/marketing
em conjunto, Acordo/contrato de P&D
Tipos de Alianças Estratégicas Mais Utilizadas
123
− Com clientes-chave são realizadas alianças estratégicas de diversas modalidades: P&D em conjunto, Acordo/contrato de fornecimento de P&D, Desenvolvimento/co-produção, Comercialização/marketing em conjunto, Acordo/contrato de fornecimento de longo prazo, Acordo/contrato de fornecimento spot ou de curto prazo, Acordo/contrato de prestação de serviços,
− Com fornecedores-chave são realizadas alianças estratégicas de diversasmodalidades:
Desenvolvimento/co-produção, Acordo/contrato de fornecimento de longo prazo, P&D em conjunto, Acordo/contrato de prestação de serviços Acordo/contrato de fornecimento spot ou de curto prazo, Acordo/contrato de fornecimento de P&D,
− Com concorrentes-chave são realizadas três tipos de alianças estratégicas: P&D em conjunto Acordo/contrato de fornecimento spot ou de curto prazo Acordo/contrato de prestação de serviços
− Com o complementador são realizadas alianças estratégicas de diversasmodalidades:
P&D em conjunto, Desenvolvimento/co-produção, Acordo/contrato de P&D, Acordo/contrato de fornecimento de longo prazo, Acordo/contrato de prestação de serviços Comercialização/marketing em conjunto
• Quadro A2.4: Avaliação das Empresas em Relação às Afirmações
Afirmação Cargill Citrovita Hildebrand Guacho
As alianças estratégicas e as redes
surgidas destas alianças estão
mudando a intensidade da competição na indústria do SPBI. Discordo Concordo Concordo completamente Concordo completamente
A inserção da sua empresa em alianças
estratégicas e em redes surgidas destas
alianças é parte fundamental da sua
estratégia competitiva no segmento de SPBI. Concordo completamente Concordo completamente Concordo completamente Concordo completamente
Avaliação das Empresas em Relação às Afirmações
124
− Na afirmação quanto às alianças estratégicas e redes surgidas destas aliançasestarem mudando a intensidade da competição na indústria de SPI,
Concordaram completamente a Hildebrand e a Guacho Agropecuária Concordou a Citrovita Discordou a Cargill Citrus
− Na afirmação quanto à inserção da empresa em alianças estratégicas e redes surgidasdestas alianças serem parte fundamental da estratégia competitiva da empresa naindústria de SPBI, todas concordaram completamente .
• Quadro A2.5: Tipos de Alianças Estratégicas nas quais Participa e PrincipaisParticipantes
− Todas as empresas qualificaram suas alianças estratégicas como bilaterais− Apenas a Hildebrand informou realizar alianças estratégicas também multilaterais,
envolvendo clientes, novos entrantes e o complementador
• Quadro A2.6: Fatores Determinantes na Tomada de Decisão da Empresa emBuscar Alianças Estratégicas
Empresa Tipos
Principais Participantes das Alianças Multilaterais
Cargill BilateraisCitrovita Bilaterais
Hildebrand Bilaterais e MultilateraisClientes,
Novos Entrantes, ComplementadorGuacho Bilaterais
Tipos de Alianças Estratégicas Nas Quais Participa e Principais Participantes
Fatores Cargill Citrovita Hildebrand GuachoAcesso a informações relevantes proporcionado por novo(s) relacionamento(s) X X XAcesso ao capital social proporcionado por novo(s) relacionamento(s) Economia de escala X XGerenciamento de riscos e incertezas X XCompartilhamento de custos XRedução de custos de entrada em novos mercados ou segmentos industriais X XCompartilhamento de recursos/competências complementares X XEstreitamento de relações comerciais
Fatores Determ inantes na Tom ada de Decisão da Em presa ao Buscar Alianças Estratégicas
125
− O fator mais mencionado como determinante na tomada de decisão da empresa aobuscar alianças estratégicas foi o acesso a informações relevantes proporcionado pornovo(s) relacionamento(s)
Apenas a Guacho Agropecuária não o considerou determinante
− Com duas menções cada situaram-se 4 fatores: Economia de escala: mencionado por Cargill Citrus e Guacho Agropecuária Gerenciamento de riscos e incertezas: mencionado por Citrovita e Guacho
Agropecuária Redução de custos de entrada em novos mercados ou segmentos industriais:
mencionado por Hildebrand e Guacho Agropecuária Compartilhamento de recursos/competências complementares: mencionado por
Cargill Citrus e Citrovita
− Apenas a Hildebrand apontou o compartilhamento de custos
− Nenhuma empresa indicou o acesso ao capital social proporcionado por novo(s)relacionamento(s), nem o estreitamento de relações comerciais
• Quadro A2.7: Alcance Geográfico das Alianças/Redes EstratégicasEstabelecidas pela Empresa
− Todos os respondentes indicaram que suas alianças e redes estratégicas com todosos tipos de parceiros têm alcance nacional
− A Cargill Citrus, a Citrovita e a Guacho Agropecuária indicaram que suasalianças/redes estratégicas estabelecidas com clientes e com complementador têmalcance também internacional
Empresa Tipo de Parceiro Alcance Geográfico da ParceriaCargill Clientes Nacional e Internacional
Fornecedores Nacional Complementador Nacional e Internacional
Citrovita Clientes Nacional e InternacionalFornecedores Nacional Complementador Nacional e Internacional
Hildebrand Clientes NacionalFornecedores NacionalComplementador NacionalConcorrentes Nacional
Guacho Clientes Nacional e InternacionalFornecedores NacionalComplementador Nacional e InternacionalConcorrentes Nacional
Alcance Geográfico das Alianças/Redes Estratégicas Estabelecidas pela Empresa
126
• Quadro A2.8: Estrutura das Redes de Relacionamento da Empresa
De uma forma resumida, têm-se as seguintes configurações das estruturas de redes derelacionamento para cada empresa respondente:
Parceiros Cargill Citrus Citrovita Hildebrand GuachoAgropecuária
Com clientes(-chave)
1. Densidade alta2. Centralidade
muito alta3. Escopo estreito4. Variedade de
recursos média5. Alcance dos
recursosinternacional
1. Densidade alta2. Centralidade
muito alta3. Escopo amplo4. Variedade de
recursoselevada
5. Alcance dosrecursosinternacional
1. Densidadebaixa
2. Centralidademédia
3. Escopo amplo4. Variedade de
recursoselevada
5. Alcance dosrecursosnacional
1. Densidade alta2. Centralidade
muito alta3. Escopo amplo4. Variedade de
recursoselevada
5. Alcance dosrecursosinternacional
Com fornecedores(-chave)
1. Densidademédia
2. Centralidademuito alta
3. Escopo estreito4. Variedade de
recursos média5. Alcance dos
recursosnacional
1. Densidade alta2. Centralidade
muito alta3. Escopo amplo4. Variedade de
recursoselevada
5. Alcance dosrecursosnacional
1. Densidademédia
2. Centralidademédia
3. Escopo amplo4. Variedade de
recursoselevada
5. Alcance dosrecursosnacional
Não há
Com concorrentes(-chave)
Não há Não há 1. Densidadebaixa
2. Centralidade
1. Densidademédia
2. Centralidade
Características Cargill Citrovita Hildebrand GuachoDensidade Com clientes-chave Alta proporção Alta proporção Baixa proporção Alta proporção Com fornecedores-chave Média proporção Alta proporção Média proporção Não há Com concorrentes-chave Não há Não há Baixa proporção Média proporção Com substitutos principais Não há Não há Baixa proporção Não há Com complementador principal Média proporção Alta proporção Média proporção Média proporçãoCentralidade Com clientes Muito alta Muito alta Média Muito alta Com fornecedores Muito alta Muito alta Média Não há Com concorrentes Não há Não há Média Média Com substitutos principais Não há Não há Média Não há Com complementador principal Muito alta Alta Média MédiaEscopo da Rede Com clientes-chave Estreito Amplo Amplo Amplo Com fornecedores-chave Estreito Amplo Amplo Não há Com concorrentes-chave Não há Não há Estreito Estreito Com substitutos principais Não há Não há Amplo Não há Com complementador principal Estreito Amplo Amplo AmploVariedade de Recursos Com clientes-chave Média Elevada Elevada Elevada Com fornecedores-chave Média Elevada Elevada Não há Com concorrentes-chave Não há Não há Baixa Baixa Com substitutos principais Não há Não há Elevada Não há Com complementador principal Média Média Elevada ElevadaAlcance dos Recursos Com clientes-chave Internacional Internacional Nacional Internacional Com fornecedores-chave Nacional Nacional Nacional Não há Com concorrentes-chave Não há Não há Nacional Nacional Com substitutos principais Não há Não há Nacional Não há Com complementador principal Internacional Internacional Nacional Internacional
Estrutura das Redes de Relacionamento da Empresa
127
média3. Escopo estreito4. Variedade de
recursos baixa5. Alcance dos
recursosnacional
média3. Escopo da rede
estreito4. Variedade de
recursos baixa5. Alcance dos
recursosnacional
Com substitutosprincipais
Não há Não há 1. Densidadebaixa
2. Centralidademédia
3. Escopo amplo4. Variedade de
recursoselevada
5. Alcance dosrecursosnacional
Não há
Comcomplementadorprincipal
1. Densidademédia
2. Centralidademuito alta
3. Escopo estreito4. Variedade de
recursos média5. Alcance dos
recursosinternacional
1. Densidade alta2. Centralidade
alta3. Escopo amplo4. Variedade de
recursos média5. Alcance dos
recursosinternacional
1. Densidademédia
2. Centralidademédia
3. Escopo amplo4. Variedade de
recursoselevada
5. Alcance dosrecursosnacional
1. Densidademédia
2. Centralidademédia
3. Escopo amplo4. Variedade de
recursoselevada
5. Alcance dosrecursosinternacional
• Quadro A2.9: Modalidade das Redes de Relacionamento – Tipos de Laços eLigações
− Todos os respondentes qualificaram os laços em suas redes de relacionamento comclientes-chave como diretos e fortes
Apenas a Guacho Agropecuária informou que os laços podem ser fortes efracos, dependendo do perfil do cliente (respectivamente, comsupermercados e com laticinistas)
Características de Modalidade Guacho Hildebrand Citrovita Cargill Com clientes-chave Laços Diretos Laços Diretos Laços Diretos Laços Diretos
Laços Fortes e Fracos Laços Fortes Laços Fortes Laços FortesLigações Oportunistas Ligações Colaborativas Ligações Colaborativas Ligações ColaborativasLigações Unilaterais Ligações Multilaterais Ligações Unilaterais Ligações Multilaterais
Com fornecedores-chave Não há Laços Diretos Laços Diretos Laços DiretosNão há Laços Fortes Laços Fortes Laços FortesNão há Ligações Colaborativas Ligações Colaborativas Ligações ColaborativasNão há Ligações Multilaterais Ligações Multilaterais Ligações Multilaterais
Com concorrentes-chave Laços Diretos Laços Diretos Não há Não háLaços Fracos Laços Fortes Não há Não háLigações Oportunistas Ligações Oportunistas Não há Não háLigações Unilaterais Ligações Unilaterais Não há Não há
Com substitutos principais Não há Laços Diretos Não há Não háNão há Laços Fortes Não há Não háNão há Ligações Colaborativas Não há Não háNão há Ligações Multilaterais Não há Não há
Com complementador principal Laços Diretos Laços Diretos Laços Diretos Laços DiretosLaços Fortes Laços Fortes Laços Fortes Laços FortesLigações Oportunistas Ligações Oportunistas Ligações Colaborativas Ligações ColaborativasLigações Multilaterais Ligações Unilaterais Ligações Unilaterais Ligações Unilaterais
Modalidade das Redes de Relacionamento - Tipos de Laços e Ligações
128
− Todos os respondentes qualificaram as ligações em suas redes de relacionamentocom clientes-chave como colaborativas, à exceção da Guacho Agropecuária, que asqualificou como oportunistas
− Cargill Citrus e Hildebrand informaram que as ligações em suas redes derelacionamento com clientes-chave são multilaterais; para Citrovita e GuachoAgropecuária, são unilaterais.
− Todos os respondentes qualificaram os laços em suas redes de relacionamento comos fornecedores-chave como diretos e fortes, e as ligações como colaborativas emultilaterais.
− Os dois respondentes que possuem redes de relacionamento com concorrentes-chaveinformaram que os laços são diretos e as ligações são oportunistas e unilaterais.− Para a Hildebrand os laços são fortes e, para a Guacho Agropecuária, os laços
são fracos
− Apenas a Hildebrand possui rede de relacionamento com substitutos principais, quequalificou como sendo de laços diretos e fortes, e as ligações como colaborativas emultilaterais
− Nas redes de relacionamento com o complementador principal, todos concordaramque os laços são diretos e fortes. Para a Cargill Citrus e a Citrovita, as ligações sãocolaborativas, e oportunistas para a Hildebrand e Guacho Agropecuária. Para todas,à exceção da Guacho Agropecuária, as ligações são unilaterais.
• Quadro A2.10: Composição das Redes de Relacionamento
− Nas redes de relacionamento com clientes-chave,− para todas as empresas a identidade e o status dos membros com os quais se
encontram envolvidas são. respectivamente, forte e elevado; para Hildebrand hámembros com identidade e status tanto forte/elevado quanto fraco/baixo
− o acesso aos recursos é considerado fácil para a Citrovita e a Hildebrand; difícilpara a Guacho Agropecuária; e tanto fácil quanto difícil para a Cargill Citrus(respectivamente, com supermercado e com laticinista)
Características de Composição Cargill Hildebrand Citrovita Guacho Com clientes-chave Identidade forte Identidade forte e fraca Identidade forte Identidade forte
Status elevado Status elevado e baixo Status elevado Status elevadoAcesso fácil e difícil Acesso fácil Acesso fácil Acesso difícil
Com fornecedores-chave Identidade fraca Identidade forte Identidade forte Não háStatus elevado e baixo Status elevado Status elevado Não háAcesso fácil Acesso fácil Acesso fácil Não há
Com concorrentes-chave Não há Identidade forte Não há Identidade forteNão há Status elevado Não há Status elevadoNão há Acesso difícil Não há Acesso difícil
Com substitutos principais Não há Identidade fraca Não há Não háNão há Status fraco Não há Não háNão há Acesso fácil Não há Não há
Com complementador principal Identidade forte Identidade forte Identidade forte Identidade forteStatus elevado Status elevado Status elevado Status elevadoAcesso fácil Acesso fácil Acesso fácil Acesso fácil
Composição das Redes de Relacionamento
129
− Nas redes de relacionamento com fornecedores-chave,− para todas as empresas, à exceção da Cargill Citrus, a identidade é forte− para todas as empresas, o status é elevado, embora a Cargill Citrus tenha
informado que também pode ser fraco (a intensidade da força dependeria doporte do produtor de laranja)
− para todas as empresas, o acesso aos recursos do parceiro é fácil
− Nas redes de relacionamento com concorrentes-chave, as empresas respondentesconcordaram que a identidade e o status são forte/elevado, e que o acesso aosrecursos do parceiro é difícil
− Nas redes de relacionamento com substitutos principais, a Hildebrand informou quea identidade e o status são fraco/baixo, e que o acesso aos recursos do parceiro éfácil
− Nas redes de relacionamento com o complementador principal, todos osrespondentes concordaram que a identidade e o status são forte/elevado, e que oacesso aos recursos do parceiro é fácil