Captulo 6:
Gestin del tiempo del proyecto
Fuentes:
Information Technology Project Management, Fifth Edition,
Copyright 2007
PMBOK, Cuarta edicin
Prepar: Ing. Ismael Castaeda Fuentes
Colaboracin: Tatiana Castrilln Valds
Objetivos de Aprendizaje
Comprender la importancia del cronograma del proyecto
y la buena gestin del tiempo del proyecto
Definir las actividades como base para el desarrollo del
cronograma del proyecto
Describir cmo los gerentes de proyectos utilizan
diagramas de red y las dependencias para ayudar en la
secuenciacin de las actividades
Comprender la relacin entre la estimacin de los
recursos y los cronogramas de los proyectos
Explicar cmo las diversas herramientas y tcnicas
ayudan a los gerentes de proyecto a realizar la
estimacin de duracin de las actividades
Objetivos de Aprendizaje (contina)
Utilizar diagramas de Gantt para la planificacin y el
seguimiento de informacin de la programacin,
encontrar la ruta crtica de un proyecto y describir cmo
la programacin de la cadena critica y la Evaluacin y
Revisin Tcnica del Programa (PERT*) afectan el
desarrollo del cronograma.
Discutir cmo los controles reales y los problemas de
las personas estn involucrados en el control y la
gestin de los cambios en el cronograma del proyecto
Describir cmo el software de gestin de proyectos
puede ayudar en la gestin del tiempo del proyecto y a
revisar las precauciones antes de utilizar este software
*PERT Program Evaluation and Review Technique
Importancia de los cronogramas
Los gerentes a menudo dicen que entregar los proyectos a
tiempo es uno de los mayores retos
El tiempo es el que presenta menos flexibilidad; esto sin
importar lo que suceda en el proyecto
Los problemas en el cronograma son la razn principal de
conflictos, especialmente durante la segunda mitad de los
proyectos
Estilos de trabajo Individual y diferencias
culturales causan conflictos en el cronograma
Una dimensin del Indicador Myers-Briggs se centra en
las actitudes de la gente hacia la estructura y el plazo
final
Algunas personas prefieren seguir los horarios y cumplir
los plazos, mientras que otros no (J vs P)
Diferentes culturas e incluso pases enteros tienen
actitudes diferentes acerca de los horarios
http://en.wikipedia.org/wiki/Myers-Briggs_Type_Indicator
J vs P Judgment vs Perception (Calificador vs Perceptivo)
Procesos de la gestin del tiempo del proyecto
Definicin de actividades
Identifica las actividades especficas que los miembros del equipo y los
patrocinadores deben desarrollar a fin de producir los distintos entregables del
proyecto.
Establecimiento de la Secuencia de las actividades
Identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma.
Estimacin de recursos de las actividades
Estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada
actividad del cronograma.
Estimacin de la duracin de las actividades
Estima la cantidad de perodos laborables que sern necesarios para completar
cada actividad del cronograma
Desarrollo del cronograma
Analiza las secuencias de las actividades, la duracin de las actividades, los
requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el
cronograma del proyecto
Control del cronograma
Controla los cambios al cronograma del proyecto.
Resumen de la gestin del tiempo del
proyectoPlaneacin
Proceso: Definicin de las actividades
Salida: Lista de actividades, atributos de las actividades, lista de hitos, cambios solicitados
Proceso: Establecimiento de la secuencias de las actividades
Salida: Diagrama de red del cronograma del proyecto, cambios solicitados, actualizacin de la lista de actividades y
atributos
Proceso: Estimacin de recursos de las actividades
Salida: Requerimientos de recursos de las actividades, estructura de desglose de recursos, cambios solicitados,
actualizacin de los atributos.
Proceso: Estimacin de la duracin de las actividades
Salida: Estimados de la duracin de las actividades, actualizacin de los atributos de las actividades.
Proceso: Desarrollo del cronograma
Salida: Cronograma del proyecto, datos del modelo del cronograma, lnea base del cronograma, cambios solicitados,
actualizacin de los requerimientos de recursos, atributos de las actividades, calendario del proyecto, plan de
gestin del proyecto.
Monitoreo y control
Proceso: Control del cronograma
Salidas: Medidas de desempeo, cambios solicitados, acciones correctivas recomendadas, modelo de
datos del cronograma, lnea base del cronograma, lista de actividades y atributos, plan de
gestin del proyecto.
Inicio del proyecto Terminacin del Proyecto
Definicin de las Actividades
Los cronogramas surgen de los documentos bsicos que
inician un proyecto
Acta de constitucin del proyectoIncluye fechas inicial y final e informacin del presupuesto
La declaracin del alcance y la EDT Ayudan a definir lo que se debe hacer
La definicin de las actividades implica el desarrollo de
una EDT ms detallada y explicaciones para entender
todo el trabajo que se tiene que hacer de tal forma se
pueda desarrollar una estimacin realista de los costes y
duracin
Lista de Actividades y Atributos
Lista de actividadesEs una tabulacin de las actividades que se incluirn en un cronograma del proyecto, contiene:
Nombre de la actividad
Identificador de la actividad o un nmero
Breve descripcin de la actividad
Atributos de la actividadProporcionan ms informacin, como predecesores, sucesores, relaciones lgicas, adelantos, retrasos, necesidades de recursos, limitaciones, fechas impuestas y los supuestos relacionados con la actividad
Hitos
Un hito es un evento significativo, que normalmente no tiene una duracin
A menudo se necesitan varias actividades y mucho
trabajo para completar un hito
Son herramientas tiles para programar objetivos y hacer
seguimiento de los avances
Ejemplo: Obtencin de firmas de los Interesados en los
documentos claves o a la terminacin de productos
especficos
Secuencia de las Actividades
Implica identificar y documentar las relaciones de
dependencia
Dependencia o Relacin
Es la secuencia de actividades o tareas del proyecto
Se deben determinar las dependencias para poder hacer
el anlisis de camino crtico
Tres tipos de dependencia
Relaciones de dependencia obligada
Son aquellas que son inherentes a la naturaleza del trabajo que se
est realizando. A menudo, se trata de limitaciones fsicas. Las
relaciones de dependencia obligada son conocidas tambin como
lgica dura.
Relaciones de dependencia discrecional
Son aquellas que son definidas por el equipo de direccin del
proyecto. Las dependencias discrecionales deben estar totalmente
documentadas, ya que pueden producir valores arbitrarios de holgura
total y pueden limitar opciones posteriores de programacin. Las
relaciones de dependencia discrecional a menudo se denominan
como lgica preferida, lgica preferencial o lgica blanda.
Relaciones de dependencia externa
Son aquellas que implican una relacin entre actividades del
proyecto y actividades que no pertenecen al proyecto.
Diagramas de red
Los Diagramas de red son la tcnica preferida para
mostrar la secuencia de las actividades
Los Diagramas de Red son despliegues esquemticos
de las actividades del proyecto y las relaciones lgicas
(de dependencia) entre ellas.
Dos formatos principales
Mtodo de diagramacin con flechas ADM
Mtodo de diagramacin por precedencias PDM
Mtodo de diagramacin con flechas
ADM
Tambin llamados diagramas AOA (actividades sobre
flechas)
Las actividades son representadas con flechas
Los nodos o crculos son los puntos de inicio o fin de las
actividades.
Solo pueden mostrar relaciones de dependencia
terminar-para-empezar
Proceso para crear diagramas AOA1. Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1:
Dibujar sus nodos meta y dibujar flechas entre el nodo 1 y los nodos
meta; poner la letra de la actividad o el nombre y la estimacin de la
duracin sobre la flecha asociada
2. Ir dibujando el diagrama de la red, trabajando de izquierda a
derecha: Elaborando bifurcaciones y fusiones
Bifurcacin Cuando de un nodo salen dos o ms actividades
Fusin Cuando dos o ms nodos preceden a un nodo
3. Ir dibujando el diagrama de red del proyecto hasta que todas las
actividades que tienen dependencias estn incluidas en el diagrama
4. Como regla general, todas las flechas deben apuntar hacia la
derecha y sin cruces en el diagrama de red AOA
Ejemplo de diagrama AOA* Para un
proyecto X
Nota: Asuma la duracin en das, por ejemplo la actividad A dura 1 da A=1
* AOA: Activity On Arrow
Mtodo de diagramacin por
precedencias (MDP)
Las actividades estn representadas por cajas
Las flechas muestran relaciones entre actividades
Son ms populares que los diagramas de flechas y
frecuentemente usados en software de gestin
Mejor para mostrar diferentes tipos de dependencias
Tipos de dependencias entre actividades
Fin a inicio
Inicio a inicio
Final a Final
Inicio a Final
Dependencia Ejemplo Descripcin
La actividad B no puede
iniciar hasta que termine A
La actividad B no puede iniciar
hasta que inicie A
La actividad B no puede terminar
hasta que termine A
La actividad B no puede terminar
hasta que comience A
Dependencias entre actividades:
Se vinculan actividades al definir una dependencia entre sus fechas de inicio y fin.
Existen cuatro tipos de dependencia de actividades en Microsoft Project:
Ejemplo de diagrama MDP
Estimacin de Recursos de las
actividades Antes de estimar la duracin de la actividad, se debe
tener una buena idea de la cantidad y tipo de recursos que deben ser asignados a cada actividad
Considerar los temas importantes en la estimacin de los
recursos
Qu tan difcil es hacer actividades especficas en este proyecto?
Cul es la historia de la organizacin al realizar actividades
similares?
Estn disponibles los recursos necesarios?
Estructura de desglose de recursos RBS*
Estructura jerrquica que identifica los recursos del
proyecto por categora y tipo
* RBS Resource Breakdown Structure
Estimacin de la duracin de las
actividades
La Duracin incluye la cantidad real de horas trabajadas en una actividad ms el tiempo transcurrido
El esfuerzo es el nmero de das laborables o de horas de trabajo necesario para completar una tarea
El esfuerzo normalmente no es igual a la duracin
Las personas que realizan el trabajo deben contribuir a elaborar los estimados y un experto debe revisarlos
Estimaciones por Tres Valores
En lugar de proporcionar estimados de una actividad
como un nmero discreto, por ejemplo cuatro semanas, a
menudo es til crear una estimacin por tres valores
Se basa en la determinacin de tres estimados:
Estimado optimista
El ms probable
Estimado pesimista
Ejemplo: tres semanas para el optimista, cuatro semanas para el
ms probable, y cinco semanas para el estimado pesimista
Estimados por tres valores son necesarios para
simulaciones con PERT y Monte Carlo
Desarrollo del cronograma
Utilizar resultados de otros procesos de gestin del
tiempo para determinar la fecha de inicio y fin del
proyecto
El objetivo final es crear un cronograma realista del
proyecto que proporcione una base para el seguimiento
de los avances del proyecto en la dimensin tiempo
Usar herramientas y tcnicas, incluyendo diagramas de
Gantt, anlisis de ruta crtica, programacin de la cadena
crtica y anlisis PERT
Diagramas de Gantt
Diagramas de Gantt
Proporcionan un formato estndar para la
visualizacin de informacin de la programacin del
proyecto enumerando las actividades del proyecto y
sus fechas de inicio y fin en un formato de
calendario
Los smbolos son:
Diamantes Negro: Hitos
Barras negras delgadas: resumen de las tareas
Barras claras horizontales: duracin de las tareas
Flechas: dependencias entre las tareas
Diagrama de Gantt Proyecto X
Nombre
De tarea
Nota: las barras oscuras pueden aparecer rojas en Project 2007 para representar actividades crticas
Diagrama de Gantt para el lanzamiento de un
Proyecto de SoftwareJerarqua EDT
Mostrada por sangra Resumen de tareas
Hito
Las flechas muestran
dependenciasBarra de actividad individual
Agregando Hitos al diagrama de Gantt
A muchas personas les gusta centrarse en el
cumplimiento de los hitos, especialmente en los grandes
proyectos
Los Hitos enfatizan acontecimientos importantes o logros
de los proyectos
Normalmente se crea un hito al agregar una tarea con
duracin cero, o se puede marcar cualquier tarea como
un hito
Criterio SMART
Los hitos deben ser:
Especficos - Specific
Medibles - Measurable
Asignables - Assignable
Realistas - Realistic
Enmarcables en el tiempo - Time-framed
De la vida real
El riesgo en la programacin es inherente en el desarrollo de
sistemas complejos
Luc Richard, el fundador de www.projectmangler.com, sugiere que los
gerentes de proyectos pueden reducir el riesgo en la programacin
por medio de hitos, una buena prctica que involucra identificar y
hacer seguimiento a los puntos o logros significativos en el proyecto
Cinco puntos claves al usar Hitos:
1. Hacer una definicin temprana de los hitos e inclirlos
en el diagrama de Gantt para proveer una gua visual
2. Definir hitos pequeos y frecuentes
3. El conjunto de hitos debe ser exhaustivo
4. Cada hito debe ser de tipo binario, es decir, est
completo o no est hecho
5. Monitorear con cuidado la ruta crtica
Buenas prcticas
Ejemplo: Diagrama de Gantt para
SeguimientoFlechas planeadas
Hito aplazado
o adelantadoFechas actuales
Mtodo de la ruta crtica
CPM *Tcnica de diagrama de red usada para predecir la duracin total del proyecto
Ruta crtica de un proyecto
Serie de actividades que determina la fecha ms prxima en la que el proyecto puede completarse
Es la ruta ms larga a travs del diagrama de la red y tiene la menor cantidad de holgura
HolguraCantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar una actividad importante o la fecha de fin del proyecto
* CPM Critical Path Method
Clculo la ruta crtica
Elaborar un buen diagrama de red
Agregar la duracin estimada para todas las actividades
en todos los caminos del diagrama
El camino ms largo es la ruta crtica
Si una o ms de las actividades de la ruta crtica tarda
ms tiempo de lo previsto, el cronograma de todo el
proyecto se viene abajo, a menos que el director del
proyecto tome medidas correctivas
Clculo de la ruta crtica para el proyecto X
Asuma que la duracin est dada en das.
Ruta 1: A-D-H-J Longitud= 1+4+6+3= 14 das
Ruta 2: B-E-H-J Longitud= 2+5+6+3= 16 das
Ruta 3: B-F-J Longitud= 2+4+3= 9 das
Ruta 4: C-G-I-J Longitud= 3+6+2+3= 14 das
La ruta crtica es la ms larga para atravesar el diagrama de red,
La ruta 2 es la ruta crtica para el proyecto X
Ms sobre la ruta crtica
La ruta crtica no es la nica con todas las actividades
crticas, ya que slo representa el tiempo
No puede haber ms de una ruta crtica si las longitudes
de dos o ms rutas son las mismas
La ruta crtica puede cambiar a medida que avanza el
proyecto
Uso del Anlisis de Ruta Crtica para
realizar el cronograma Holgura libre
Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin
retrasar el inicio temprano de las actividades inmediatamente
siguientes
Holgura total o tiempo libre total
Cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar
desde su comienzo temprano sin retrasar la fecha prevista
de fin del proyecto
Un paso hacia adelante
A travs del diagrama de la red, determina las fechas
tempranas de inicio y finalizacin
Un paso hacia atrs
Determina el retraso en el inicio y en la finalizacin
Clculo de fechas tempranas y tardias de inicio y
finalizacin
Inicio
Leyenda:
ES= Inicio temprano
EF= Finalizacin temprana
LS= Inicio tardo
LF= Finalizacin tarda
Ejemplo: Holgura libre y total para el
Proyecto X
Tarea Inicio Final Inicio tardo Fin tardo Holgura libre Holgura total
Uso de la ruta crtica para acortar el
cronograma del proyecto
Tres tcnicas principales para acortar el cronograma
Acortar la duracin de las actividades y tareas crticas mediante la
adicin de ms recursos o modificando su alcance
Intensificacin (Crashing)
Tcnica de compresin del cronograma en la cual se analizan las
concesiones de coste y cronograma para determinar cmo obtener
la mayor compresin con el mnimo incremento de coste
Ejecucin rpida (Fast tracking )
Hacer que las actividades que normalmente se realizan en forma
secuencial se realicen en paralelo o superpuestas
Importancia de actualizar los datos de
la ruta crtica
Es importante actualizar la informacin de
planificacin de proyectos para cumplir los objetivos
de tiempo
La ruta crtica puede cambiar a medida que se dan
las fechas efectivas de inicio y fin
Cuando se sabe que la fecha de terminacin del
proyecto se prolongar, lo ms aconsejable es
negociar con el patrocinador del proyecto
Programacin de la Cadena Crtica
Programacin de la Cadena Crtica
Un mtodo de programacin que considera recursos limitados cuando
crea el cronograma del proyecto e incluye una holgura (buffer) o tope
de tiempo para proteger la fecha de terminacin del proyecto
Usos de la Teora de Restricciones*
Una filosofa de gestin desarrollada por Eliyahu M. Goldratt y
presentada en su libro The Goal - La Meta
Tratar de reducir al mnimo la multitarea
Cuando un recurso trabaja en ms de una tarea a la vez
* TOC Theory of Constraints
Ejemplo de Multitarea
Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3
Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3
Actividad 1 Terminada
tras de 10 das
Actividad 2 Terminada
tras de 20 das
10 das 10 das 10 das
Actividad 1 terminada
tras de 20 das
Actividad 2 terminada
tras de 25 das
Sin multitarea
Con multitarea
5 das 5 das 5 das 5 das 5 das 5 das
Holgura (buffer) y Cadenas crticas Holgura (buffer) es un tiempo adicional para completar
una tarea
La ley de Murphy dice que si algo puede salir mal, saldr
mal
La ley de Parkinson dice que el trabajo se expande hasta
llenar el tiempo permitido
En los estimados tradicionales, la gente suele aadir una
holgura para cada tarea y se usa si es necesario
La programacin de la cadena crtica elimina holguras de
las tareas individuales y en su lugar se crea:
Holgura de proyecto o tiempo adicional agregado antes de la
fecha de vencimiento del proyecto
Holgura de alimentacin o tiempo adicional agregado antes de las
tareas en la ruta crtica
Ejemplo de programacin de la ruta crtica
Cadena crtica
Cadena crtica
Cadena crtica
X=Actividad realizada con recursos limitados
FB=Holgura de alimentacin
Fecha de
terminacin
Holgura del
proyecto
Tcnica de evaluacin y revisin del
programa (PERT*)
PERTTcnica de anlisis de red usada para estimar la duracin
del proyecto cuando hay una alto grado de incertidumbre
sobre la duracin estimada de las actividades individuales
PERT usa estimaciones probabilsticas de tiempoLa duracin se estima basndose en el uso de la estimacin por tres
puntos: estimacin optimista, la ms probable y estimacin pesimista
de la duracin de las actividades
* PERT Program Evaluation and Review Technique
Frmula PERT y ejemplo
PERT media ponderada =
Tiempo optimista + 4X tiempo esperado + tiempo pesimista
6
Ejemplo:
PERT media ponderada =
8 das laborales + 4 X 10 das laborales + 24 das laborales
6
Donde: Tiempo optimista = 8 das
Tiempo ms probable = 10 das
Tiempo pesimista = 24 das
Por lo tanto, tendr que utilizar 12 das en el diagrama de red en lugar de
10 cuando se usa PERT
= 12 das
Control del cronograma
Realizar controles reales sobre el cronograma
Permitir las contingencias
No planear que todos trabajen al 100% de capacidad
todo el tiempo
Llevar a cabo reuniones con los Interesados sobre los
avances y ser claros y honestos en la comunicacin
sobre temas de cronograma
Control de cronograma (contina)
Los objetivos son conocer el estado de la programacin,
los factores de influencia que causan cambios al
cronograma, determinar qu del cronograma ha cambiado,
y administrar los cambios cuando se producen
Herramientas y tcnicas, incluyen:
Informes de avance
Un sistema de control de cambios sobre el cronograma
Software de gestin de proyectos, incluyendo cuadros
comparativos, como diagramas de Gantt de seguimiento
Anlisis de varianza, tales como el anlisis de holgura
Gestin del rendimiento, tales como el valor ganado
Controles reales sobre el cronograma
Revisar el borrador del cronograma del proyecto o la
fecha estimada de finalizacin en el Acta de constitucin
del proyecto
Elaborar un cronograma ms detallado con el equipo del
proyecto
Asegrarse de que el cronograma es realista y fcil de
seguir
Alertar a la alta gerencia con suficiente antelacin si hay
problemas de cronograma
Sobre las personas
Un fuerte liderazgo ayuda ms al xito del proyecto que
buenas grficas PERT
Los gerentes de proyecto deben utilizar:
Fortalecimiento
Incentivos
Disciplina
Negociacin
Software como ayuda en la gestin del
tiempo
El software que facilita la comunicacin ayuda a las
personas con el intercambio de informacin sobre el
cronograma
Los Modelos de apoyo a las decisiones ayudan a analizar
las compensaciones que se pueden hacer
El Software de gestin de proyectos puede ayudar en
diferentes reas de gestin de tiempo
Palabras claves al utilizar software de
gestin de proyectos
Muchos personas hacen un uso indebido del software porque no entienden los conceptos importantes y no han tenido entrenamiento en el rea
Se deben indicar las dependencias para tener fechas que se ajustan automticamente y para determinar la ruta crtica
Se debe introducir informacin de la programacin actual para comparar los progresos planeados y los reales
Resumen del captulo
La gestin del tiempo del proyecto es a menudo citada
como la principal fuente de conflictos en los proyectos, y la
mayora de los proyectos de TI superan las estimaciones
de tiempo
Los procesos principales incluyen:
Definicin de las actividades
Establecimiento de la secuencia de las actividades
Estimacin de los recursos de las actividades
Estimacin de la duracin de las actividades
Desarrollo del cronograma
Control del cronograma