Capítulo 3
Avaliação de Viabilidade e Risco
Capada Obra
Capítulo 3Avaliação de Viabilidade e Risco
• Quatro finalidades:
1. introduzir o conceito;
2. testar as reações dos potenciais interessados;
3. obter apoio; e
4. estabelecer uma base para avaliação da viabilidade.
A proposta inicial
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Capítulo 3Avaliação de Viabilidade e Risco
O estudo de viabilidade
• A importância do estudo de viabilidade;
• A exeqüibilidade, modos de alcançar objetivos, opções de estratégia e metodologia;
• A previsão dos prováveis resultados, riscos e conseqüências de cada curso de ação;
• Os benefícios de um estudo bem conduzido
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Capítulo 3Avaliação de Viabilidade e Risco
• O estudo de viabilidade é um reconhecimento de toda a área da proposta do projeto. Deve apresentar um quadro equilibrado que incorpore todos os aspectos possíveis, isto é:
1. Dados existentes;
2. Escopo, objetivos e premissas;
3. Esboço de estratégia;
4. Análise financeira (fatores externos, quando relevante) ;
5. Análise financeira (base do projeto);
6. Avaliação do retorno sobre o investimento e o esforço;
7. Avaliação de riscos;
Pesquisando a viabilidade
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8. Fontes de apoio do projeto;
9. Avaliação tecnológica;
10.Análise política (quando cabível);
11.Avaliação de impacto ambiental (AIA. no Brasil EIA);
12.Avaliação de impacto sociológico (quando apropriada) e identificação de interessados (stakeholders);
13.Estrutura gerencial e administração do projeto;
14.Recursos do projeto.
Pesquisando a viabilidade
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Capítulo 3Avaliação de Viabilidade e Risco
• O estudo de viabilidade é um investimento em conhecimento;
• É de importância capital;
• Deve ser feito por pessoas capazes e qualificadas;
• Justifica a contratação de uma equipe especializada;
• Assessores profissionais ou consultores administrativos como melhor opção;
Quem conduzirá o estudo de viabilidade?
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Capítulo 3Avaliação de Viabilidade e Risco
• A composição da equipe e a seleção de seus membros determina pelo tipo de projeto e a natureza da atividade;
• As discussões racionais baseadas em experiência amadurecida, a partir de projetos e métodos similares e tecnologia bem compreendida;
• Previsão imediata dos problemas técnicos;
• O registro de dados anteriormente disponíveis para aplicação a muitas tarefas e processos;
• As recomendações serão previsíveis e deverão resultar em uma acurada previsão de custos, riscos e resultados;
Equipes de pesquisa para propostas baseadas na lógica
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• Normalmente se baseiam nos antecedentes descritos na proposta de projeto conforme qualificados por discussão, objetivos, direção, escopo e foco de estudo;
• Em caso de dúvida ou preocupação com respeito a determinado aspecto da proposta, as questões a serem esclarecidas deverão ser definidas;
Instruindo a equipe de pesquisa
• A qualidade das reuniões de instrução determinará a eficácia do estudo e a direção em que será conduzido;
• Sessões formais de instrução respaldadas por documentação apropriada;
• A necessidade de autorização escrita para conduzir o estudo.
Termos de referência para o estudo
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• As instruções devem incluir:
1. Esboço do conceito do projeto e avaliação inicial de sua necessidade;
2. Antecedentes do projeto (incluindo a proposta inicial);
3. Escopo, propósito e objetivos do estudo e quando e onde ele terá lugar (área geográfica);
4. Composição da equipe e áreas de responsabilidade individual;
5. Orçamento do estudo, autoridade para envolver ou cooptar pessoal;
6. Fontes de informação (lugares, pessoas, processos, estabelecimentos etc.): abordagens prévias na busca de informações; possíveis fontes de oposição;
Instruindo a equipe de pesquisa
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7. Parâmetros ou limites para o projeto — tempo, condições financeiras, políticas, climáticas, mercadológicas etc;
8. Necessidade de avaliação de impacto tecnológico, político, sociológico ou ambiental e áreas de preocupação especial (confidencialidade, sigilo etc.);
9. Formato do relatório; a quem deve ser dirigido; número de cópias necessárias;
Instruindo a equipe de pesquisa
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• Princípios básicos que podem ser úteis ao estudo de viabilidade:
Obtenha o máximo possível de informações antes de começar o estudo;
Faça um plano de estudo;
Teste preconceitos e idéias preconcebidas. Escute opiniões, mas teste sua validade;
Não se deixe influenciar erroneamente pelo sucesso aparente de alguém;
Saiba diferenciar fato e opinião;
Esteja atento à natureza e força de opiniões e sentimentos intensamente defendidos que poderiam resultar em oposição ou atraso na consecução do projeto;
Conduzindo estudos e viabilidade
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Capítulo 3Avaliação de Viabilidade e Risco
Obtenha e registre fatos sempre que for possível;
Esteja ciente dos possíveis riscos;
Lembre-se de que você é um embaixador do projeto e que sua cortesia, aceitabilidade e imagem podem produzir um efeito poderoso no sucesso futuro;
Não tenha medo de considerar alternativas; dê uma opinião honesta e imparcial;
Conduzindo estudos e viabilidade
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• A abrangência e layout do relatório de um estudo de viabilidade é uma questão de bom senso e será determinada pelas circunstâncias do estudo.
• Na prática, uma lista de subtítulos, via de regra, incluiria:
1. Informações de identificação;
2. Resumo executivo;
3. Corpo do relatório;
4. Conclusões;
5. Recomendações;
6. Anexos e demonstrativos;
Abrangência de relatório de viabilidade
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• Antes de se envolverem em um projeto, proprietários, patrocinadores e potenciais financiadores desejarão:
certificar-se da viabilidade do projeto; avaliar a possibilidade de ameaça ao resultado desejado; considerar as conseqüências de risco potencial ao projeto e
certificar-se de sua administrabilidade;
• A administração dos riscos é um processo contínuo ao longo da vida de todos os projetos;
• A administração de riscos ocorre em quatro fases:
1. identificação;2. avaliação;3. análise; 4. eliminação.
Riscos do projeto
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• Os riscos podem ter origem:
no próprio projeto; em ocorrências não planejadas; em causas externas.
• As conseqüências de uma variação de risco entre o mínimo e o traumático afetarão:
o resultado do projeto e a consecução dos objetivos (o projeto fracassará em parte ou completamente);
a duração;
• As técnicas de identificação de risco;
Identificação do risco
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• Uma avaliação de risco leva em conta:
a natureza do(s) possível(is) risco(s);
a probabilidade do risco;
as conseqüências do risco;
recursos, custos e conseqüências de se minimizarem ou subscrever riscos (underwriting risks).
Avaliação de risco
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Análise de risco
• Os benefícios de uma análise de risco incluem:
maior confiança na lógica e no planejamento mais sistemático;
inclusão de táticas e métodos alternativos para reduzir as conseqüências de trauma ocorrido durante a implementação do projeto;
quantificação dos riscos e conseqüências que influenciarão decisões estratégicas;
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• As técnicas de avaliação de riscos incluem:
análise de redes de atividade (PERT, COM, redes de precedência etc.);
árvores de decisão;
estimativa de valor esperado;
análise de sensibilidade.
Análise de risco
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Redes e análises e atividades
• Usadas principalmente para isolar atividades e eventos que possam causar demora significativa, e para estimar o custo do processo de “compressão” ou aceleração para levar o projeto de volta ao cronograma;
• Técnica de Avaliação e Revisão de Programas (PERT), o Método do Caminho Crítico (COM) ou rede de precedência;
• Esse métodos traçam a seqüência lógica de atividades do projeto, mostrando interdependências, e a duração esperada de cada atividade;
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Utilizando árvores de decisão e valores esperados
• Traçam caminhos alternativos utilizando custos e valores conhecidos e estimados sob uma classe de circunstâncias possíveis;
• São freqüentemente utilizadas com relação a valores esperados e tornam-se progressivamente eficazes à medida que melhora a exatidão das informações estatísticas e a previsão;
Análise de sensibilidade
• Se concentra no efeito de risco derivado de mudanças que poderiam acontecer durante a implementação do projeto;
• Os fatores para análise do projeto podem variar desde a instabilidade econômica regional até a efervescência política;
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Administrando riscos
• Tratar primeiro as ameaças graves
Os erros de prioridade 1, são de dois tipos:
Com potencial de danos mais graves;
Individualmente menos traumáticos, porém mais numerosos e dotados de um coeficiente de alta probabilidade de ocorrência;
• Ao lidar com essas ameaças deve-se considerar:
Mudança de estratégia para reduzir a probabilidade ou amenizar seu impacto potencial;
Planos de contingência para lidar com as conseqüências, caso ocorram;
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Capítulo 3Avaliação de Viabilidade e Risco
Organização de planos para que os problemas previsíveis surjam logo no início do ciclo de vida do projeto;
Medidas especiais para fornecer alerta antecipado do perigo;
Previsão de tempo adicional para acomodar as conseqüências da variação;
• Reduzir as ameaças de nível inferior por meio do planejamento
Minimizar a ameaça na fase de planejamento mediante a eliminação dos riscos que podem ser evitados a um custo moderado;
• As áreas de pequenos problemas – riscos de prioridade 3
Se não for contido, o efeito cumulativo de muitas dificuldades de baixo impacto pode tornar-se bastante grave;
Administrando riscos
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• A resistência inesperada por parte dos empregados ou organizações de empregados que prevêem uma ameaça ao emprego, condições de trabalho ou rotina pessoal;
Equipes de pesquisa para novos projetos
• A viabilidade de uma proposta que abre novos caminhos ou exige o desenvolvimento de novos conceitos ou métodos não testados merece exame detalhado e especializado;
• A equipe de estudo deve contar com o melhor know-how profissional disponível;
Antecipando o risco externo
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• A preocupação constante de prestadores de assistência nacionais e internacionais, que têm uma consciência aguda de que os benefícios de projetos em países em desenvolvimento são, quase sempre, de vida curta.
Prevendo a sustentabilidade (ou auto-sustentação)