TU Berlin, Lehrstuhl Marketing Prof. Dr. V. Trommsdorff, Sekr. WIL-B-3-1, Wilmersdorfer Straße 148, 10585 Berlin Tel: +49.(0)30.314-29.922, Fax: +49.(0)30.314-22.664, E-Mail: [email protected], Internet: www.marketing-trommsdorff.de
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
Übung Strategisches Marketing
Wintersemester 2010/11
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
2 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
AGENDA
• Grundlagen: Planung, Porters 5 Forces, SDL, CIA, Unternehmensvision, -kultur, -identität
• Fallstudie: Villeroy und Boch
• Strategische Situationsanalyse (SGE, SWOT)
• Portfolioanalyse (BCG, McKinsey)
• Fallstudie: Farbwerke Bunt
• Zukunftsanalyse (Szenario, Delphi)
• Porters 5 Forces
• Kunden-/ Marktorientierung
• PIMS
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
3 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
AGENDA
• Wettbewerbsstrategien
• Marktfeldstrategien
• Segmentierung
• Positionierung
• Fallstudie Body Care
• Markenstrategien
• Strategische Gesetzesmäßigkeiten
• Fallstudie: Bonos AG
• Budgetierung
• Internationales Marketing
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
4 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Strategie und Planung
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
5 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Effektivität (machen wir das Richtige?) Strategisches Management
Effizienz (machen wir es richtig?) Operatives Management
Planung und Steuerung nach Wirtschaftlichkeit
und Timing
z.B. Ressourceneinsatz je Projekt:
Personal, Geld, Zeit, Information
z.B. Ressourceneinsatz nach Attraktivität,
Risiko, Timing, etc.
Ziele und Aufgaben des Management
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
6 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
6
dispositiv strategisch
Häufigkeit Tragweite
operativ
Potenzial Ertrag Liquidität
3-30 Jahre 1-3 Jahre täglich bis jährlich
Strategie Investition
Projekt Budget
Maßnahme Ausgabe
Kriterium
Horizont
Planungs- ergebnis
Planungsebenen
Quelle: vgl. Welge/Al-Laham, 2001, S.9
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
7 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Krisenarten
strategische Marktkrise - wettbewerbsunfähig werden
operative Erfolgskrise - Verlust machen
dispositive Liquiditätskrise - zahlungsunfähig sein
Krisenvermeidung muß früh ansetzen, nämlich bei der Strategie. Strategisches Management ist Früh-Management.
Quelle: Bickhoff/ Eilenberger, 2004, S.15ff.
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
8 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Das magische (strategische) Dreieck ist der Bezugsrahmen für die Marketingziele
Kunden (Kundenproblem)
(Bedarf und Nachfrage)
Wettbewerber (Stärken und Schwächen)
Unternehmen (Stärken und Schwächen)
Ziele
Strategien
Produkt Preis Kommuni- kation Distribution
Markt- Forschung
Umfeld
Instrumente
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
9 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Wettbewerbsbewegung (Bedrohung) in einer Branche kommt nach Porter aus fünf empirisch unterscheidbaren Kräften
Strategische Konsequenzen: 1) Sei in einer attraktiven Branchen tätig, in der die Bedrohungen durch solche Kräfte
gering ist 2) Richte die Strategie darauf, solche bedrohenden Kräfte abzuwehren
Quelle: Nach Porter, M., Competitive Strategy, N.Y. 1980
Existierende Konkurrenten
rivalisieren
mächtige Kunden verhandeln hart
mächtige Lieferanten verhandeln hart
neue Konkurrenten
treten ein
Innovative Ersatzprodukte
kommen
Porters 5 forces
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
10 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Annahmen
Wandel der Wertschöpfung ... vom Physischen, Materiellen zum Psychischen, Immateriellen ... vom Besitzen zum Nutzen ... vom Tauschen (Güter/Geld) zum Co-Entwickeln + Co-Erleben
Konsequenzen
• Beziehungsmarketing statt Transaktionsmarketing • Kunde als Partner im Wertschöpfungsprozess • Nutzenstiftung/Service als Kernkompetenz
Wir erleben einen Paradigmenwechsel vom Produktdenken zum Nutzendenken
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
11 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Marketing bekommt mehr Verantwortung SDL ist „selbstverständlich“ kunden- und beziehungsorientiert
GDL
• Güter und Dienstleistungen • Ressourcen, über die man
verfügen muss
• Preis als Gegenleistung • Werbung • Supply chain • Gewinnmaximierendes
Verhalten
• Marketing to
• Dienen, gemeinsam erfahren (experiencing)
• Ressourcen, mit denen man dient
• Kundenwert-Versprechen • Dialog • Wertschöpfungsnetzwerk • Lernen durch Experience
• Marketing with (collaborative)
SDL
Neuer Fokus
Quelle: frei nach Lusch, Vargo, Wessels 2008, S. 7
Die Goods Dominant Logic GDL wird so zur Service Dominant Logic SDL
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
12 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Definitionselemente Häufige Fehler
Eine im Wettbewerb überlegene Leistung, …
die ein für Kunden wichtiges Nutzenmerkmal betrifft, ...
das vom Kunden auch so wahrgenommen wird ...
von der Konkurrenz nicht leicht eingeholt werden kann
• Unternehmen definieren ihre
CIAs nicht • Keine
Konzentration auf wenige deutliche
CIAs • Produktvorteile
werden nicht in CIAs übersetzt
• Die Dynamik der CIAs wird verkannt
• Competetive Innovation
Advantage CIA • Strategic Competitive Advantage
• Unique Selling Proposition
• Komparativer Konkurrenz-Vorteil KKV
und vom Umfeld wohl kaum außer Kraft gesetzt wird
Andere Namen
Um das Kundenbedürfnis herum muss man den CIA absichern (Competitive Innovation Advantage)
Quelle: Trommsdorff 2002
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
13 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Unternehmensvision
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
14 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Eine Vision ist Fundament und Basis der Unternehmenskultur
• Eine Vision hat Ziel- und Richtungscharakter, • geht qualitativ und zeitlich über das Tagesgeschehen hinaus, • muss kommuniziert und durchgesetzt werden • kann Transformationsmechanismen induzieren:
• Gemeinsame Grundwerte und Vorstellungen vermitteln, um die persönlichen Grundwerte und Zielvorstellungen der Mitarbeiter den Grundwerten und Zielen des Unternehmens anzugleichen
• Begeisterung vermitteln und eine gemeinsame Vision verfolgen
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
15 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Unternehmenskultur
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
16 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Unternehmenskultur
Unternehmensgeschichte
Gemeinsames Orientierungsmuster der Unternehmensmitglieder mit normativer Verhaltenssteuerung:
Das implizite Bewusstsein einer Organisation, das sich aus dem Verhalten seiner Mitglieder ergibt
und das selbst als kollektive Programmierung das Verhalten der Organisationsmitglieder beeinflusst.
Unternehmenserfolg Quelle: Taylor/ Hahn, 1992, S.39 Steinmann/ Schreyögg, 1993, S.585-604
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
17 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Unternehmensidentität
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
18 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Corporate Identity CI – Eine längliche Definition
"Strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens
nach innen und außen auf Basis eines definierten Soll-Images,
einer festgelegten Unternehmensphilosophie und Unternehmenszielsetzung ... mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente des Unternehmens
in einheitlichem Rahmen nach innen und außen zur Darstellung zu bringen."
Quelle: nach Birkigt und Stadler, 1985
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
19 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Corporate Behaviour: widerspruchsfreies Reden und Handeln
innerhalb der Organisation und gegenüber Externen
Interne Zielgruppe: Mitarbeiter (Ziel: Motivation) Externe Zielgruppe: Kunden, Lieferanten etc. (Ziel: einheitliches Bild in der Öffentlichkeit)
Quelle: Peters/Waterman, 1983 Gabele, 1982
Corporate Design: visuelle Darstellung nach innen und außen
konsequente Anwendung auf alle Kommunikationsmedien
Optische Profilierung
Corporate Communication: organisations- und umweltbezogen
integriert, gezielte und geplante Kommunikation (Interaktion)
Informationsvermittlung und Entscheidungssteuerung
Komponenten der Corporate Identity – Integration!
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
20 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Unternehmensleitlinien: Geschäftsgrundsätze, Führungsgrundsätze, Corporate Codes
• Oberste verbindliche Ziele, an denen die Strategie zu orientieren ist: • Dauerhaft • Identifikation der Mitarbeiter • Vorleben der Führungskräfte • Kommunikation
• Regelmäßige Inhalte • Tätigkeitsfelder • Wachstum • Finanzpolitische Ziele • Verhalten gegenüber Stakeholdern
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
21 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Hidden Champions
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
22 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Kulturelle Merkmale von Hidden Champions
1. Starke Führung ambitionierte Ziele und Visionen
2. Innere Kompetenzen Vertrauen auf die eigenen Stärken, Innovation, hoch motivierte Mitarbeiter
3. Äußere Stärken Marktfokus, Kundennähe, klare Wettbewerbsvorteile, globale Orientierung
Quelle: Simon 1999, Empirische Untersuchung von ca. 600 Hidden Champions
Hidden Champions sind wenig bekannte Unternehmen, die im Weltmarkt eine führende Marktposition haben.
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
23 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Fallstudie
Villeroy & Boch
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
24 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Die Ausgangssituation bei Villeroy & Boch
Ausgangssituation
„Herr Boch ist ein älterer, fürsorglicher Patriarch mit ausgeprägtem Familiensinn"
• Familienunternehmen seit 1748 • Führung durch die Familie • 1986 Umwandlung in AG • danach: Führung durch Vorstand / Aufsichtsrat • patriarchalische Führung ersetzt durch demokratische Gremien
Folgen
• Unsicherheiten in der Organisation • Infragestellung angestammter
Unternehmensbereiche (Fliesen, Sanitärkeramik) • Diversifikation in High-Tech-Bereich
Entwicklungsnotwendigkeit einer CI
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
25 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Das Unternehmen und seine Bereiche
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
26 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Ablauf des Neuorientierungsprozesses
“Vision 2000”
Analyse des Unternehmensbildes
interne Sicht externe Sicht
Formulierung von Unternehmensleitlinien
Umsetzung von Maßnahmen
Ablauf des Neuorientierungsprozesses von Villeroy & Boch
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
27 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Entwicklung einer “Vision 2000” durch das Management
1. Streben wir eine Endverbraucherorientierung und/oder Kundenorientierung an?
2. Sind wir ein Konsumgüter-/ Markenartikel- und/oder ein High-Tech-Unternehmen?
3. Sind wir Werkstoffspezialist? 4. Was ist unser angestrebtes Wachstum
bis zum Jahr 2000? 5. Wie sollten sich die Umsatzanteile
unserer Unternehmensbereiche entwickeln?
6. Wie wichtig ist uns die Internationalität? 7. Betonen wir auch weiterhin die
Unabhängigkeit des Unternehmens oder sind künftig auch Kooperationen denkbar?
1. Unabhängigkeit
2. Internationalität
3. Markenartikler mit Endverbraucher-orientierung
4. Designorientierung
5. Ausbau der Marktführerschaft
Orientierungsfragen an den Vorstand „Kernbausteine“ der Vision
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
28 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
interne Sicht externe Sicht
Stärken
Schwächen
Analyse des Unternehmensbildes: Was sind die Stärken/Schwächen?
Stärken
Schwächen
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
29 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Formulierung von Unternehmensleitlinien
Mitwirkende je ein Mitarbeiter aus den Bereichen:
Geschirr/Kristall, Sanitärkeramik, Fliesen, Personal, Werbung, Öffentlichkeitsarbeit;
ständige Rückkopplung mit Unternehmensführung
Ziel Synthese von Vision und Analyse
progressives Selbstbild mit High-Touch (Vision)
aber: traditionell, altmodisch, konservativ, provinziell
1. Kreativität ist unsere Stärke
2. Unsere Mitarbeiter sind die Grundlage unseres
Erfolges 3. Wir orientieren uns an den Wünschen unserer
Kunden 4. Gesellschaftliche Verant- wortung hat bei uns
Tradition 5. Gewinnorientierung und Internationalisierung
sichern unsere Zukunft
Formulierung von Unternehmensleitlinien
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
30 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Umsetzung von Maßnahmen I/III
Kritik
Synthese
• Firmengeschichte unabdingbares Element der Unternehmenskultur, aber Befreiung "vom Staub der Geschichte"
• also Restaurierung des Klosters
• traditionelle Prägung und somit Unverwechselbarkeit würde aufgegeben
Umsetzung von Maßnahmen
Plan: Verlegung der Zentralverwaltung aus Kloster in modernes Bürogebäude
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
31 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Umsetzung von Maßnahmen II/III
Integration !
Corporate Behaviour
Corporate Design
Corporate Communication
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
32 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Corporate Behaviour
Corporate Communication Corporate Design
Umsetzung von Maßnahmen
Umsetzung von Maßnahmen III/III
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
33 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Zusammenfassung: Gründe für den Aufbau einer Corporate Identity
Organisationsinterne Gründe • einheitliche Zielsetzung des Unternehmens • Vermittlung eines „Wir-Gefühls“
⇒ Motivation, Zufriedenheit, Loyalität der Mitarbeiter • Charisma-Ersatz (Kontinuität)
Organisationsexterne Gründe • Einheitliche Selbstdarstellung des Unternehmens • Schaffung von Vertrauen, positiver Einstellung + Sympathie verschiedener
Interessensgruppen • Profilierung gegenüber dem Wettbewerb • Imagetransfer auf Produkte + Dienstleistungen des Unternehmens
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
34 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Strategische Situationsanalyse
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
35 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Strategische Geschäftseinheit (SGE)
SGE kann - ein Unternehmensbereich - eine Produktgruppe - ein einzelnes Produkt sein
Anforderungen an SGE: Sie sollen • in sich homogen, untereinander heterogen sein • eine eigenständige Marktaufgabe verfolgen • einen Wettbewerbsvorteil haben • eine bedeutende Marktstellung erreichen (können) • eigenständig steuerbar und liquidierbar sein
SGE repräsentieren voneinander abgegrenzte, in sich homogene,
untereinander heterogene Tätigkeitsfelder eines Unternehmens
mit eigenständigen (Markt-)Aufgaben.
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
36 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Dreidimensionales Schema zur Bestimmung von SGEs (Abell 1980)
Zielkundengruppen Marktsegmente
Länder
Funktionserfüllungen Bedürfnisse
Needs
Technologien Fähigkeiten
Skills
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
37 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Strategische Situationsanalyse
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
38 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Erhebung der Ausprägungen der Indikatoren
Identifikation von Indikatoren für die Beschreibungskriterien
Abgrenzung des zu untersuchenden Gesamtmarktes
Festlegung der Beschreibungskriterien
Gewichtung der Beschreibungskriterien
1
2
3
4
5
Bewertung der Daten für jedes Kriterium auf einer Punktskala 6
Die Komplexität der Situation wird durch Kategorisierung und Konzentration auf relevante Informationen systematisch reduziert
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
39 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Quelle: in Anlehnung an NDH, S. 861
Verbindung
Aufbau der strategischen Situationsanalyse
Festlegung der relevanten Einflussgrößen von Markt und Unternehmen
unternehmensbezogen marktbezogen
Potenzial- analyse
(eigen. Untern.)
Konkurrenz- analyse
(Wettbewerber)
Marktanalyse (Kunden, Liefer- anten, Mittler)
Umfeld- analyse
(sonst. Umfeld)
Stärken- Schwächen-
Analyse
Chancen- Risiken- Analyse
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
40 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
40
Potenzialanalyse Konkurrenzanalyse
Stärken-/Schwächen-Analyse
Ist die Analyse der Ressourcen eines
Unternehmens unter dem Gesichtspunkt der
Verfügbarkeit für strategische Entscheidungen.
Ist die Sammlung von Daten über die Mitbewerber, die für
strategische Entscheidungen von
Bedeutung sein können.
Stärken Schwächen
Vergleich
Verbindung
Aussagen über das eigene Unternehmen
Verbindung mit Chancen/Risiken
Die Stärken-Schwächen-Analyse vergleicht die eigenen Potenziale mit denen ausgewählter Wettbewerber
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
41 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Wer ist Wettbewerber?
In welchen Geschäftsfeldern tätig?
Wie groß?
Wie erfolgreich?
Welche CIA‘s?
Weitere Variablen?
Welches Portfolio?
Welche Strategie?
Welche Marktbearbeitung?
Innovationsrelevante Besonderheiten?
Rechtsform, Eigentümer, Standorte, ...
Funktionen, Marktsegmente,
Technologien
Umsatz, Beschäftigte,...
Gewinn, Cash Flow, Wachstum,...
Patente, Image, Vertrieb,...
Märkte, Standorte, Technologien,...
Ausgewogenheit, Schwerpunkte,...
Akquisitionen, Internationalisierung,...
Aggressiv, expansiv, kooperativ,...
...
Die Wettbewerberanalyse muss viele Fragen beantworten
Fragen Beispiele
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
42 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Benchmarking
Merkmalsweiser Vergleich "mit dem Besten" (nicht unbedingt Wettbewerber)
Definition
• strategisch - operativ • interner – konkurrierender – branchenfremder Vergleichspartner • partnerschaftlich offener – verdeckt indirekter Vergleich
Arten des Benchmarking
• Kosten – Qualität – Flexibilität – Kundenzufriedenheit – Zeit • Prozesse – Produkte • Technologien – Verhalten • quantitativ – qualitativ
Merkmale des Benchmarking
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
43 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Beobachtung Konkurrenzprodukt-Analyse, Messebesuche, Geschäftsbegehung, Außendienstbeobachtungen, ...
Publikationen Studien, Geschäftsberichte, Stellenanzeigen, Werbung und PR, Datenbanken, Presse/TV...
Befragung Konkurrenten (z.B. über eigene Kunden, Institute),Händler, Lieferanten/Mitarbeiter der Konkurrenz, Berater, ...
Patentanalyse Reichweite des Patentschutzes, der Patentlaufzeit, Patentierungsstrategien ...
Methoden der Wettbewerbsanalyse durch eigene MaFo
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
44 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Produkt-Stärken-/Schwächenanalyse
Kriterium -5 -4 -3 -2
schlechter -1 0 +1 +2 +3 +4 +5
besser
Preis
Kundenberatung
Modulares Sortiment
Design
Funktionsumfang
Ausfallsicherheit
Produktimage
Gesamt
Eigenes Produkt
Wettbewerbsprodukt 1
Wettbewerbsprodukt 2
Verbindungslinien dienen nur der Visualisierung, stellen keine Funktion dar.
Die Punkte stellen diskrete Werte dar.
Die Stärken-/Schwächenanalyse vergleicht die eigene Unternehmenssituation mit derjenigen wichtiger Wettbewerber. Hier: die Produkte.
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
45 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
45
Branchenanalyse – zwischen Wettbewerb und Umfeld
Lieferanten, Händler, Kunden, Wettbewerber
Untersuchungsobjekte
Innovationen, Marktstrukturen, Marktwachstum, Produktionstechnik, Vertriebstechnik, Marketing, Umfeldeinflüsse
Untersuchungsmerkmale
Verbände, Kammern, Behörden, Institute, Unis, Verbraucherorganisationen, Dienstleister, Banken, Wirtschaftsprüfer,
Berater, Eigene Marktforschung, Außendienst, Einkauf
Datenbezugsquellen
Studien, Wirtschaftspresse, IHK-Berichte, Wettbewerber-Werbung, Amtliche Statistik
Publizierte Daten
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
46 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Marktanalyse Umfeldanalyse
Chancen-/Risiken-Analyse
Ist die systematische Erfassung aller
interessierenden Sach-verhalte, die die
gegenwärtigen und potenziellen Marktpartner betreffen. (Mikroumfeld)
Ist die Untersuchung der ökonomischen, soziokulturellen, technologischen, ökologischen und demographischen
Entwicklungen im Umfeld des Unternehmens. (Makroumfeld)
Chancen Risiken Aussagen über die eigenen Märkte
Verbindung mit Stärken/Schwächen
Die Chancen-Risiken-Analyse erfasst positive und negative Fakten und Erwartungen im Markt und im darüber hinausgehenden Umfeld
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
47 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Die Kundenanalyse hat zu ermitteln, welche Anforderungen/Bedürfnisse die Kunden haben
Fall 1 • Anforderungen/Bedürfnisse sind allgemein bekannt (Basis-Knowledge)
Fall 2 • Kunde hat Anforderungen/Bedürfnisse genau spezifiziert (Market Pull)
Fall 3 • Kunde kann Funktionsanforderungen allein nicht operationalisieren
(kundeninteraktive Entwicklung)
Fall 4 • Kunde kennt künftige Anforderungen / Bedürfnisse (noch) nicht (Technology Push, Schlüssel-Knowledge)
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
48 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Die Umfeldanalyse untersucht für Chancen und Risiken relevante, über den Markt hinausgehende, Umfeldbedingungen
Technologie
Demographie
Umwelt
Politik
Wirtschaft
• Substitutionsprodukte, Technologieentwicklung, ...
• Anzahl der potentiellen Kunden, Altersstruktur, ...
• Rohstoffe, Entsorgung, Sekundärlasten, ...
• Gesetze, Bürokratie, Gewerkschaften, ...
• Kaufkraft, Konjunktur, Inflation, ...
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
49 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Portfolioanalyse
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
50 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Markt- wachstum
relativer Marktanteil
hoch
niedrig
hoch niedrig
BCG: stellt Marktanteil und Marktwachstum gegenüber
Stars Question Marks
Cash-Cows Poor Dogs
Produkt- lebens- zyklus
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
51 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Markt- wachstum
relativer Marktanteil
hoch
niedrig
hoch niedrig
Einführungsphase: Hoher
Finanzmittelbedarf
Reifephase: Finanzmittel-überschuss
Wachstumsphase: Finanzmittel aus
Umsatz erwirtschaftet
Degenerationsphase: Kleiner Finanzmittel -
überschuss
Wachstums- strategie
Offensiv- strategie
oder Verkauf
Abschöpfungs- strategie
Desinves- titions-
strategie
Stars Question Marks
Cash Cows Poor Dogs
Das Portfolio der Boston-Consulting-Group bietet vier Strategieoptionen
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
52 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
52
hoch niedrig hoch niedrig
hoch
niedrig
Produkt /SGE
gutes Portfolio schlechtes Portfolio
relativer Marktanteil relativer Marktanteil
Marktwachstum
hoch
niedrig
Quelle: Hinterhuber, Strategische Unternehmensführung, 1977
Ein ausgewogenes BCG-Portfolio hat Cash Cows und Innovationen
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
53 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Mar
ktat
trak
tivitä
t (m
arkt
bezo
gen)
Wettbewerbsstärke (unternehmensbezogen)
niedrig mittel hoch
nied
rig
mitt
el
hoch
Quelle: Hinterhuber, Strategische Unternehmensführung, 1977
McKinsey stellt Marktattraktivität und Wettbewerbsstärke gegenüber
SGEs
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
54 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Kriterien zum McKinsey-Portfolio - Entwicklung der Analysedimensionen
Markt Technologie Produktion Management Marktanteil F&E-Personal Qualität Kultur Größe Patente Kosten Leitlinien, Ziele Wachstum Erfahrung Anlagen Rentabilität Kreativität Standort Qualifikation Risiko Kundennähe Belieferung Motivation Preis Umwelt
Marktvolumen Marktgröße, -wachstum
Marktqualität Branchenrentabilität Lebenszyklusphase Innovationspotential .... Versorgung Verfügbarkeit/Preise von Rohstoff/Energie Umfeld Konjunktur Staatseingriff Wertewandel ....
Marktattraktivität
Wettbewerbsstärke
Beschreibung, Bewertung und
Gewichtung
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
55 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
• anschauliche Darstellung / didaktisch wertvoll • gute Übersichtlichkeit • einfach zu handhaben • Verdichtung strategischer Daten • legt Erfolgspotenziale und Probleme offen
• Erhebung der Daten teilweise aufwändig • subjektiver Hintergrund der Bewertung wird verdeckt • es ist "nur" ein Hilfsmittel • Scheingenauigkeit • Synergie- bzw. Sortimentseffekte nicht sichtbar
Portfolio- analyse
Vor- und Nachteile der Portfolioanalyse
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
56 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Fallstudie: Farbwerke BUNT
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
57 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Ausgangssituation
• „Farbwerke BUNT“: Chemiekonzern (Abt.: Chemie, Kunststoffe, Pharma, Lacke) • Branche: Hersteller von Industrielacken - Zulieferindustrie • Kunden: Industrielle Lackverwender, die lackierte Halbfabrikate herstellen • Nachfrager lackierter Halbfabrikate: Automobilmarkt, Elektronikmarkt und Hersteller
von Weißer Ware • Verschiedene Verwendungsmöglichkeiten von Industrielacken: z.B. Lackierung von
Halbfabrikaten, Beschichtung von Drähten, Spulen • Funktionen: Dekor und Schutz • Verschiedene Technologien : lufttrocknende Lacke (auch Wasserlacke),
thermoreaktive Lacke, 2-Komponentenlacke, Pulverlacke und Elektrotauchlacke • Konkurrenten: Insgesamt sieben in- und ausländische Wettbewerber mit
unterschiedlicher Produktpalette und unterschiedlichen Preisniveaus
• Bisher: Strategische Planung bei BUNT nach Umsätzen. • ZIEL: Planung neuer strategischer Geschäftseinheiten und Strategiefindung mit Hilfe
der Portfolioanalyse
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
58 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Aufgabenstellung (ohne Aufgabe 2 b)
1. Kritische Würdigung der Bildung von SGE durch die Farbwerke BUNT
2. Porfolio-Analyse: Ableitung von Normstrategien • Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio (BCG) • Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteils-Portfolio (McKinsey Company)
3. Marketing-Maßnahmen zur Umsetzung der Normstrategien
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
59 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Portfolio zur Identifizierung von SGE
Potenzielle Abnehmer
Weiße Ware
Elektro
Auto
Technologien Pulver- Lack
Zwei-Kompo- nenten-Lack
Luft- Lack
Elektro- Lack
SGE I Automobil/ ETL (A/E)
SGE II Automobil/Luft (A/
L)
SGE III Automobil/ Pulver (A/P)
SGE IV Elektronik/2-
Komponenten-
lack (E/2)
SGE V Weisse Ware/
ETL (W/E)
SGE VI Weisse Ware/
Pulver(W/P)
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
60 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Kritische Würdigung der Bildung von SGE durch die Farbwerke BUNT
• Unterscheidung: • Strategische Geschäftseinheiten (SGE):
• Tätigkeitsfelder eines Unternehmens • interne Sicht
• Strategische Geschäftsfelder (SGF): • Abell: 3 Dimensionen Kunden/Technologien/Funktionen • marktbezogen
• SGE sind in SGF tätig • Beachte: Zum Teil werden die Begriffe SGE und SGF synonym verwendet - hier
der Fall
• Kritik hier: • SGE-Bildung erfolgte nur auf den Dimensionen Abnehmergruppen und
Technologien • Dimension „Abnehmerfunktion/Bedürfnisse“ blieb unberücksichtigt
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
61 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Marktanteils-Marktwachstum-Portfolio (BCG)
2500 3000
2000 1800
200 200
2000 2200
4000 4600
20000 16000
Gesamtmarkt
0 0
300 300
0 0
0 0
0 0
0 0
Farbis GmbH
500 600
200 100
0 0
200 220
1000 1200
2500 2000
Müller Remscheid
300 400
800 700
80 80
1000 1200
1000 1200
1500 1200
CASG
700 750
500 400
100 100
400 400
1200 1700
2000 1800
Farbwerke BUNT
W/P W/E E/2 A/P A/L A/E Umsätze 1988 Umsätze 1993 (Progn.)
Vorgehensweise?
Gegeben: Umsatz in den verschiedenen SGE
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
62 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Ergebnis: Berechnung Relativer Marktanteil/Marktwachstum
Vorgehensweise:
• (absoluter) Marktanteil (MA) = Umsatz eigenes U / Umsatz Gesamtmarkt
• Relativer Marktanteil: MA eigenes U / MA stärkster Wettbewerber
• Marktwachstum = Umsatz `93 – Umsatz `88 / Umsatz `88 x 100
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
63 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
BCG–Portfolio: Kreisflächen gemäß Umsatzbedeutung
Poor Dog: Desinvestitions-
strategie
Question Marks: Offensiv-
oder Rückzug
Stars: Investitions-/ Wachstums-
strategie
Cash Cows: Abschöpfungs-
strategie
0
1 2 0 Rel.
Marktanteil
Markt- wachstum
II
VI
IV
I
V
III
25 %
-25 %
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
64 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
McKinsey-Portfolio-Analyse
5
5 10 0 Relativer Wettbewerbsvorteil
Markt- attraktivität 10
II
VI
IV
I
V III
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
65 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Zukunftsanalyse
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
66 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Dilemma
• Projektionen versagen mangels Vergangenheits-daten und wegen der Komplexität
• Kausale Prognosen versagen mangels Theoriefundament
• Befragungs-Prognosen versagen mangels Gültigkeit der Antworten
• Kommunikative Zukunftsanalysen wie Szenariotechnik
• Zielkunden kommunikativ einbeziehen, ggf. auf künftige Szenarien konditionieren
• Begeisternde Über-zeugung kommunizieren (self fulfilling prophecy)
Auswege
Statt Langfristprognosen besser Zukunftsmanagement, und das heißt besonders: Kommunikationsmanagement!
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
67 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Die Szenarioanalyse - klassisches Verfahren der Zukunftsanalyse
• Weiches Verfahren der „Langfristprognose“ (Zukunftsanalyse)
• Hypothese: Statt Prognosen führen stimmige Zukunftsleitbilder zur erfolgreichen Strategie
• Quellen: Sekundär- und Primärdaten, letztere durch alle Formen der Erhebung zu erhalten
gegenwärtige Situation
Annahmen über Wege in die Zukunft
Bilder der Zukunft = Szenarien
optimistisches Szenario
pessimistisches Szenario
realistisches Szenario
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
68 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Szenariotechnik in acht Schritten
Strukturierung/ Definition des
Untersuchungs-feldes
Umfeldanalyse Einflussfaktoren
Deskriptoren (Indikatoren)
formulieren und diese projizieren
Konsistente Bündel
alternativer Annahmen
Auswirkungs-analyse von
Störereignissen
Zukunftsbilder = Szenarien
Auswirkungen Handlungs-
konsequenzen
Strategie Umsetzung
1 2 3 4
5 6 7 8
Quelle: Reibnitz, 1981
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
69 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Delphi-Methode
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
70 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Die Delphi-Methode ist ein anderer Klassiker
Prinzip Zukunftsanalyse durch Integration von Expertenmeinungen, wobei
falsche Extrempositionen durch Überzeugung eliminiert werden vernachlässigte Erkenntnisse anderer Disziplinen beachtet werden
Ablauf
Expertenauswahl schriftliche Einzelaussagen -> zentrale Analyse
Feedback konvergierte Aussage
Probleme Subjektivität durch Expertenauswahl
Einfluss sprachlicher Dominanz Tendenz zu konservativer Schätzung
Objekte hoch aggregierte Aussageeinheiten (z.B. Auto, nicht Mercedes)
Subjekte Experten aus unterschiedlichen Wissens- / Interessenbereichen
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
71 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Kunden-/ Marktorientierung
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
72 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Marktorientierung als zentraler Bestandteil einer erfolgreichen Unternehmenskultur nach Narver & Slater (1990)
Marktorientierung
Koordination
Wettbewerberorientierung
Kundenorientierung
Kunden verstehen lernen, um darauf einzigartige Werte für diese kreieren zu können
Gegenwärtige und potenzielle Wettbewerber mit ihren Stärken und Schwächen verstehen lernen
Abstimmung von Kunden- und Wettbewerberorientierung in den Abteilungen
Quelle: Narver/Slater, 1990, S.20-35
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
73 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Marktorientiertes Verhalten nach Kohli & Jaworski (1990)
73
Marktorientierung
(operativ)
Reaktion
Informationsverteilung
Informationsgenerierung
Sammlung von Informationen über Kunden/Kundenwünsche, Wettbewerber/deren Aktionen und
Rahmenbedingungen des Absatzmarkt
Kommunikation der gewonnenen Informationen in den Abteilungen
Basis für abgestimmte Aktionen verschiedener Abteilungen
Aktionen auf die Marktinformationen in Form von Reaktionsplänen und deren Implementierung
durch alle Abteilungen
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
74 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
PIMS
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
75 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Die wichtigsten PIMS- (Profit Impact of Market Strategie) Erfolgsfaktoren
Investitions-intensität
• ROI-Erklärung -15% (negativer Erfolgsfaktor) • Abschreibungen auf Investitionen drücken auf da Ergebnis • Hohe Investitionen erzwingen unrentable Kapazitätsauslastung
Relativer Marktanteil
• ROI-Erklärung + 12% (positiver Erfolgsfaktor) • Skaleneffekte, Lernkurve und Marktmacht erklären das • Mögliche Drittvariableneffekte (Kultur, Image, Führung, Effizienz)
moderieren den bivariaten Effekt
Relative Produkt-qualität
• ROI-Erklärung + 10% (positiver Erfolgsfaktor) • Eindeutige Erklärung über Absatzmengen, höhere Preisbereitschaft
und Kundenbindung • Besonders stark bei qualitativ hochwertigen Güterarten
Quelle: Homburg & Krohmer 3. Aufl., S. 423 ff
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
76 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Wettbewerbsstrategien
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
77 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Langfristig erfolgreich sind folgende Unternehmen:
“stuck in the middle”
Text
kleine, spezialisierte Unternehmen (decken Marktnischen ab)
große, marktanteilsstarke Unternehmen (decken fast den
gesamten Markt ab)
für Unternehmen mit mittlerem Marktanteil besteht die Gefahr, keine ausreichende Rentabilität zu erreichen
ROI
relativer Marktanteil
Nach Porter sind große und kleine Unternehmen erfolgreicher
Quelle: Porter 1999, S. 81
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
78 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Konkurrenzstrategien zielen darauf ab, sich durch die besondere Orientierung am Kundennutzen gegenüber Konkurrenten abzugrenzen
Schaffung von Wettbewerbsvorteilen.
Gesamt- markt-
abdeckung
Teilmarkt- abdeckung
Leistungsvorteile Kostenvorteile
Qualitäts- führerschaft
selektive Qualitäts- führerschaft
(Nischenstrategie)
Kosten- führerschaft
selektive Kosten- führerschaft
(Preis-Nische)
Positionierung
Segmentierung
Daraus leitet Porter kompromisslose Strategien ab
Quelle: Porter 1999
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
79 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Wettbewerbsstrategien
Kostenführerstrategie (Preis-Mengen-Strategie)
Präferenzstrategie (Imagestrategie)
Qualitätsführerstrategie (primär über
physische Qualität)
Positionierungsstrategie (primär über
Kommunikation)
„Positioning“ (Alleinstellung, First to
Market)
Differenzierung (anders als Wettbewerb)
Wettbewerbsstrategien – Grobgliederung
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
80 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Präferenzstrategie Preis-Mengen-Strategie
Leistungsvorsprung durch Einzigartigkeit und Befriedigung von
Zusatzbedürfnissen
Imageprofilierung bei höheren Preisen
Marketing-Mix: • überdurchschnittliche Produktqualität • attraktive Verpackung • imageorientierte Markenprofilierung • persönlicher Verkauf / Service • hoher Preis
Marken-Käufer
Leistungsvorsprung durch Kostenorientierung
(Mindestmaß an Qualität und Service)
aggressiver Preiswettbewerb
Marketing-Mix: • durchschnittliche Produktqualität • rationelle Verpackung • keine Marke • wenig Kommunikation • niedriger Preis
Preis-Käufer
Porters Strategiealternativen im Marketing-Mix
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
81 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Voraussetzungen: • exklusiver Ruf des Unternehmens • kostenintensive Maßnahmen
• F&E • Produktdesign • Materialien hoher Qualität • intensive Kundenbetreuung
• Kostenorientierung • Aktualisierung der Markenführung
Präferenzstrategie Preis-Mengen-Strategie
Voraussetzungen: • hoher Marktanteil
(Erfahrungskurveneffekte) • Kostenvorteile gegenüber der
Konkurrenz (z.B. Rohstoff) • Produktionsanlagen effizienter
Größe • strenge Aufwandskontrolle • Kostensenkungspotenziale nutzen:
Ausgabenreduktion bei F&E, Service, Außendienst, Kommunikation
Voraussetzungen zur Umsetzung von Porters Strategieempfehlungen
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
82 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Vorteile von Porters Strategiealternativen
• Bindung der Kunden an die Marke
• geringe Preisempfindlichkeit der Kunden
• Markteintrittbarrieren aufgrund von Kundenloyalität
• Umgang mit Lieferanten
• geringe Nachfragemacht von Großkunden (wegen Alleinstellung)
• später Eintritt in die Verlustzone bei Preissenkung (wenn Kostenvorteile vorhanden)
• Schutz vor nachfragemächtigen Kunden
• Schutz vor mächtigen Lieferanten
• hohe Markteintrittbarrieren
• Handlungsspielraum beim Auftreten von Ersatzprodukten
Präferenzstrategie Preis-Mengen-Strategie
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
83 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Nachteile von Porters Strategiealternativen
• hohe Vorinvestitionen in Produktentwicklung und Markenaufbau
• erheblicher Preisvorsprung des Kostenführers (finanzielle Einsparungen für Kunden wichtiger als Marke)
• überdurchschnittliche Gewinnspannen locken Wettbewerber
• Nachahmungen vermindern den erkennbaren Vorteil
• Kostensenkungspotentiale können auch von Wettbewerbern “erlernt” werden
• Vernachlässigung der Anpassung an
Markterfordernisse bei zu starker Konzentration auf die Kosten
• Kompensation des Preisvorteils bei unvorhersehbaren Kostensteigerungen
Präferenzstrategie Preis-Mengen-Strategie
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
84 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Marktfeldstrategien
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
85 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Harry Igor Ansoff, * 1918 in Wladiwostok, † 2002 in San Diego
“…the main factor that businesses need to identify is a competitive advantage.
To do this the business will need to analyse whether they need to continue with an
existing product or whether to develop a new product.”
Quelle: Ansoff (1956): Corporate Strategy
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
86 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
alt
alt
neu
Marktdurchdringung Marktentwicklung
Produktentwicklung Diversifikation
neu Markt
Produkt
Mit der Ansoff-Matrix wird das Leistungsprogramm bestimmt (Produkt-Markt-Kombination)
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
87 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
• Abwerben von der Konkurrenz bzw. • Anwerben aus bisher nicht erreichten Segmenten z.B. durch
• Verbesserung des Produktes • neue Verkaufsargumente/bessere Information • Preisanpassung auf Niveau der Wettbewerber
Gewinnung neuer Kunden im vorhandenen Markt
• Verbesserung/Anpassung der Produktqualität • Ausbau von Zusatznutzen (Service, emotionale Positionierung) • Verbesserung der Distribution • Intensivierung der Kommunikation • Preisdifferenzierung
Erhöhung der Produktverwendung bei bestehenden Kunden
Marktdurchdringung: Ausschöpfen von vorhandenem Marktpotenzial
alt
alt
neu
Marktdurchdringung Marktentwicklung
Produktentwicklung Diversifikation
neu Markt
Produkt
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
88 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
• Lösung anderer Probleme mit dem gleichen Produkt • Erweiterung der Produkteignung • Schaffung neuer Anwendungsbereiche • Positionierung des Produktes zur Lösung
anderer Probleme
• Neue Marktareale • regional • national • international
• Erschließung neuer Teilmärkte (Marktsegmentierung) • Bearbeitung bisher vernachlässigter Segmente
Neue Verwender
Neue Verwendungszwecke
Marktentwicklung bedeutet "Melken" des Produkts über neue Märkte
alt
alt
neu
Marktdurchdringung Marktentwicklung
Produktentwicklung Diversifikation
neu Markt
Produkt
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
89 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
• Technische Produktinnovationen – Anwendung neuer Technologien – Systeme statt Komponenten – diverse innovationsstrategische
Entscheidungen
• Psychische Produktinnovationen – Umpositionierung – Neupositionierung (Relaunch)
Produktinnovation
Produktentwicklung ist Wachstum durch neue Produkte auf alten Märkten
• Zusatznutzen durch Serviceerweiterung • Erweiterung des Produktes um einzelne
Funktionen • Anpassung des Produktes an
veränderte Bedürfnisse bestehender Kunden
z.B. bzgl. Design , Verpackung, Kompatibilität
Produktvariation alt
alt
neu
Marktdurchdringung Marktentwicklung
Produktentwicklung Diversifikation
neu Markt
Produkt
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
90 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Aufnahme von Produkten und Leistungen die in keinem Zusammenhang mit der bisherigen Unternehmenstätigkeit stehen
• laterale Diversifikation (z.B.: Autohersteller - Sonnenbrillen)
Aufnahme von Produkten und Leistungen aus vor- oder nachgelagerten
Wertschöpfungsebenen
• horizontale Diversifikation (z.B.: Autohersteller - Motorrad)
• vertikale Diversifikation (z.B.: Autohersteller - Reifen)
Diversifikation: Ausbrechen aus den angestammten Tätigkeitsfeldern
alt
alt
neu
Marktdurchdringung Marktentwicklung
Produktentwicklung Diversifikation
neu Markt
Produkt
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
91 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Segmentierung
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
92 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Grundlagen der Marktsegmentierung
Marktsegmentierung bedeutet Gruppierung von Zielkunden so, dass nach kaufrelevanten Merkmalen intern homogene, extern heterogene, stabile und instrumentell relevante Zielgruppen (Segmente) entstehen, die (sämtlich oder teilweise) fokussiert bedient / beeinflusst werden
z.B. Merkmal „Technikkompetenz“
z.B. Merkmal „Kaufkraft“
5 Segmente
29 Zielkunden
Kx
Tx
Zielkunde x
Definition
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
93 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Segmentierungsstrategien
totale Marktabdeckung partielle Marktabdeckung
undifferenzierte Marktbearbeitung
Massenmarktstrategie konzentrierte Marktstrategie
differenzierte Marktbearbeitung
differenzierte Marktstrategie
selektierte Marktstrategie
Quelle: Becker, 2006, S.237
Eine Systematik der Marktsegmentierungsstrategien
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
94 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Demographie
Sozioökonomie
Psychologie
offenes Verhalten
Alter Familienstand
Geschlecht
soziale Schicht
Beruf Bildung Einkommen
Lebensstile Einstellungen Motive
Preisverhalten Einkaufsstätten Markentreue
Nutzen (benefits)
Wohnort
Involvement
Besitz
heavy / light user
Kinderzahl
B2C-Märkte lassen sich nach vier Merkmalsarten segmentieren
Quelle: eigene Darstellung, Trommsdorff/ Steinhoff, 2007, S.346
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
95 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Marketing-Mix 1
Marketing-Mix 2
Marketing-Mix 3
Marketing-Mix
Differenziertes Segmentierungsstrategie
Konzentrierte Segmentierungsstrategie
Segment 1
Segment 2
Segment 3
Segment 1
Segment 2
Segment 3
Nicht alle Marktsegmente müssen auch bearbeitet werden
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
96 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Abwerben von der Konkurrenz
Art des Segmentes Definition Spezifische Chancen
Marktlücke Bisher nicht bedientes Marktsegment
Bedienung dieses Marktsegments
Marktnische Bisher nur unbefriedigend bedientes, kleines Segment
Zielkunden kaufen bisher etwas anderes, nicht voll Befriedigendes
Alleinstellung durch Produktpolitik, monopolistische Position
Echte Ausweitung des Marktes Identisch mit Marktlücke
Zielkunden kaufen bisher nicht
latent:
manifest:
Marktlücken und Marktnischen sind spezifische Marktsegmente
Quelle: Kroeber-Riel/ Weinberg, 2003, S.220 vgl.Diller, 2001, S.1034
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
97 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Positionierung
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
98 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Segmentierungsanalyse
Wie sind die Segmente definiert ?
Positionierungsanalyse
Welche Positionierung je Segment ?
In welchen bisher nicht bedachten Segmenten sollten wir uns positionieren?
Welche segmentspezifischen Umpositionierungen kommen in Betracht?
Positionierung und Segmentierung gehören eng zusammen: Positionierungslückenanalyse und -strategie
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
99 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
• Steigerung des Wertes der Marke durch
• Imageaufbau und –pflege
• Erlangung einer einzigartigen Wettbewerbsstellung
• Erzeugung unverwechselbarer Assoziationen mit der Marke
• Näherung an die Idealvorstellungen der Konsumenten
• Fundament für die Marketing-Mix-Gestaltung
• schafft und sichert die Erfolgspotenziale im Wettbewerb
Ziele und strategische Bedeutung der Markenpositionierung
Markenpositionierung ist Kern des strategischen Marketing
Die Produktposition bildet ab, wie das Produkt
im Vergleich zu Konkurrenzprodukten
nach wichtigen Eigenschaften
von Zielkunden wahrgenommen wird.
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
100 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Positionierung: Analyse und Strategie
Positionierungs-Analyse:
Verfahren zur Darstellung einer Marke und ihrer subjektiv
relevanten Produktmerkmale im Vergleich zu Wettbewerbermarken.
Positionierungs-Strategie:
Maßnahmen zur gezielten Steuerung der Position der Marke. Die Positionierungs-Analyse liefert die Entscheidungsunterstützung.
Quelle: Trommsdorff, V.; Paulssen, M. (1999)
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
101 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
1. Bestimmung des relevanten Marktes
2. Erstellung des Marktmodells
komponierend: explizite Vorgabe von Attributen
dekomponierend: Vorgabe ganzer Produkte
Beurteilung der Produkte anhand vorgegebener Merkmale (Ratingskalen)
Verdichtung der Merkmale auf wenige Dimensionen (Faktorenanalyse)
Abbildung der Produkte im Positionierungsraum
Paar- oder triadenweise Beurteilung der globalen Ähnlichkeiten oder Präferenzen der Produkte ohne Merkmalsnennung
Abbildung der Produkte im inhaltlich noch nicht benannten Eigenschaftsraum, so dass die wahrgenommenen Relationen zwischen den Produkten den Distanzen im Positionierungsraum entsprechen
• nach consideration sets (Mengen subjektiv relevanter Marken)
• notfalls nach Managerurteil
Vorgehen bei der Produktpositionierunganalyse (1 von 2)
Quelle: Diller, 2001, S.1276
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
102 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
3. Abbildung der Präferenzen der Konsumenten
Idealvektormodell:
Projektionen der Produktpositionen auf den gesuchten Idealvektor
entsprechen abgefragten Präferenzen
Idealpunktmodell:
Distanzen der Produktpositionen zum abgefragten Idealpunkt entsprechen
Einstellungen: Präferenz für Produkte mit kleinerer Distanz.
Realpunkte des Konsumenten Idealpunkt eines Konsumenten
In beiden Modellen ist A > B > C
die Präferenzordnung
Prestige
Spor
tlich
keit
BC
A
B
C A
Spor
tlich
keit
Prestige
Vorgehen bei der Produktpositionierungsanalyse (2 von 2)
Quelle: vgl.Diller, 2001, S.1276 vgl.Bruhn/ Homburg, 2004, S.683f vgl.Nieschlag et al., 2002, S.653ff.
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
103 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Der Idealvektor gibt das „Gewichtungsverhältnis“ zwischen den beiden „Präferenzkriterien“ an
„Isopräferenzlinien“: Alle Produkte auf dieser Linie werden vom Kunden gleich präferiert
Je höher die Isopräferenzlinie in Pfeilrichtung des Vektors, umso stärker ist die Gesamtpräferenz
Idealvektor a: Steigung = 1 Präferenzordnung: A1=A2>A3
Präferenzkriterium 2
A1
A3
Präferenzkriterium 1
A2
Präferenzkriterium 1
Präferenzkriterium 2
B1
B2 B3
Jetzt anderes Gewichtungsverhältnis zwischen den Präferenzkriterien 1 und 2 (hier „2 zu1“, d.h. Präferenzkriterium 1 wiegt doppelt so schwer wie
Präferenzkriterium 2)
Idealvektor b: Steigung = ½ Präferenzordnung“ B1 = B2 > B3
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
104 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Für komponierende Modelle bracht man Imagemerkmale (Items) Wie findet man sie?
direktes Abfragen
Gruppendiskussion, Tiefeninterviews, Expertise Salienz: Spontanassoziationen
Gittertechnik: Exploration in Triadenvergleichen
Wichtigkeit (importance) Unterscheidbarkeit (discriminance)
Entscheidend (important und discriminant)
Naiv
Qualitativ / nominal
Quantitativ über Ratingskalen
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
105 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
• bei abnehmender Wettbewerbsposition, Marktschrumpfung usw. • bestehende Positionierung aufgeben, Marke modifizieren
• Marke erstmalig gezielt positionieren • Bei Einführung neuer Produkte
• erreichte Positionierung verstärken • ggf. auf andere Produkte übertragen (Markentransfer)
Neupositio-nierung
Positions-ausbau
Umpositio-nierung
(relaunch)
Positionierungsentscheidungen haben verschiedene Anlässe
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
106 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Positionierungsstrategien sollen den Positionierungsgegenstand so in den Köpfen der Zielkunden darstellen,
dass er von möglichst vielen dieser Zielkunden gegenüber dem Wettbewerb präferiert wird.
Ziel
• Marken
• Produkte einschließlich Dienstleistungen
• Unternehmensbereiche und Unternehmen
• Menschen, Ideen usw.
• In die Marktnischen / Marktlücken: hin zu Ideal(schwer)punkten
• In die Alleinstellung: weg von den Wettbewerber-positionen
• Produktgestaltung: Arbeiten an der objektiven Qualität
• Kommunikation: Werbung und PR, Verkaufsförderung, Persönlicher Verkauf etc.
Wie man es positionieren sollte
Was man positionieren kann
Aus Positionierungsanalysen werden Positionierungsstrategien
Womit man das erreichen kann
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
107 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Fallstudie Body Care
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
108 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Fallstudie BODYCARE – Ausgangssituation
Hersteller BODYCARE • Anbieter von Körperpflegeartikeln • 17 Einzelprodukte in den 4 Geschäftsfeldern:
• SGE1: Körper- und Haarwaschmittel inkl. Spülungen (59,6% des Umsatzes) • SGE2: Haarstyling-Produkte • SGE3: Zellstoffartikel • SGE4: Deo-Artikel
• Verschlechterung der Umsatzentwicklung (Zuwachs nur 7%) • Zurückzuführen auf Umsatzrückgang LUX Feinseife und Haarspray
Marktentwicklung und Wettbewerbsposition • Teilweise Sättigungstendenzen • Wettbewerbsdruck bei den niedrig- bis mittelpreisigen Körperpflegeprodukten (duch
No-Names) • Entwicklungsmöglichkeiten bei Spezial-Körperpflegeprodukten (z.B. Spezialseifen) und
exklusiv positionierten Produkten
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
109 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Fallstudie BODYCARE – Ausgangssituation
• Analyse der Marktstellung von BODYCARE • Projektteam: Produktlebenszyklus-Marktlebenszyklus-Portfolio • Verwendete Kriterien: Umsatz-, Gewinnentwicklung, Wachstumspotenzial und
Produkt- bzw. Marktgröße
• Produktinnovations- und Elimierungsstrategie • Neuprodukteinführung im Bereich „Körperwaschmittel“: exklusive vs. preisgünstige
Spezialseife • Eliminierung des Produktes Haarspray?
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
110 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Fallstudie BODYCARE – Aufgabenstellung
Aufgabe 1 a) Analyse der Programmstruktur der BODYCARE anhand
• Produkt-Marktlebenszyklus-Portfolios/Altersstrukturanalyse, Umsatzstrukturanalyse für SGE Körper- und Haarwaschmittel
• Diskussion der Aussagefähigkeit der Analysemethoden b) Implikationen hinsichtlich möglicher Produktneueinführungen und
-eliminierungen
Aufgabe 2 (Wiederholung Positionierung) a) Würdigung des Positionierungsmodells für den Seifenmarkt.
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
111 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Anteile am Gesamtumsatz in %
Produkt-Marktlebenszyklus-Portfolio
Produktlebenszyklusphasen
Schrumpfung
26,4
Spülung 2,8 LAX-Schaumbad 5,8
Haarspray 14,0 Antitrans. 1,6 Trocken-Shampoo 2,2
Sättigung
30,4
Normal- Shampoo 8,4 LAX- Duschbad 6,0
LAX-Feinseife 16,0
Reife 32,1
BEAUTY-Duschbad 3,0 Tampons 2,2
Binden 6,3 Deo-Spray 10,2 BEAUTY -Feinseife 7,2 -Schaumbad 3,2
Wachstum
9,3
Spezial- Shampoo 5,0
Deo-Stift 4,3
Einführung
1,8 Schaum- tönung 1,8
0 29,2 31,2 21,8 17,8
Einführung Wachstum Reife Sättigung Schrumpfung
Marktlebenszyklusphasen
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
112 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Fallstudie BODYCARE, Aufgabe 1 a: PLZ/MLZ
Analyse der Programmstruktur:
1. Nach Marktlebenszyklusphasen
Insgesamt:
3. Nach Produktlebenszyklusphasen
Insgesamt:
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
113 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Fallstudie BODYCARE Aufgabe 1 a: PLZ/MLZ
3. Integrierte Betrachtung PLZ-MLZ-Verteilung:
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
114 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Fallstudie BODYCARE Aufgabe 1 a: Umsatzstrukturanalyse
Umsatzstrukturanalyse 1. Generelles Vorgehen:
2. Analyse für SGE 1:
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
115 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Fallstudie BODYCARE Aufgabe 1 a: Umsatzstrukturanalyse
Umsatzstrukturanalyse
3. Interpretation für SGE 1:
4. Interpretation Umsatzstruktur in Verbindung mit dem PLZ-/MLZ-Portfolio
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
116 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Fallstudie BODYCARE – Aufgabe 1a: Kritik
• Kritik am PLZ-/MLZ-Portfolio • Vorteile:
• Nachteile:
• Kritik an der Umsatzstrukturanalyse • Vorteile:
• Nachteile:
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
117 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Fallstudie BODYCARE Aufgabe 1b)
1. Schlussfolgerungen hinsichtlich Produktneueinführungen Anhaltspunkte:
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
118 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Fallstudie BODYCARE – Aufgabe 2: Positionierungsmodell
LAX- Feinseife
Beauty- Feinseif
e
Allzweckseife
Spezifische Anwendungsbereiche
preis- günstig exklusiv
MA - MF = Konkurrenzprodukte
Ideal1 - Ideal3 = derzeitige Idealprodukte
= zukünftige Idealprodukte
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
119 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Fallstudie BODYCARE - Aufgabe 2
Würdigung des Positionierungsmodells:
Würdigung der vorgenommenen Schlussfolgerungen: „Die verwendeten Achsenbezeichnungen müssen objektiv nachvollziehbar sein.“:
„Es sollte eine ganze Produktlinie in den Markt eingeführt werden.“:
„Neuproduktpositionierung muss sich an der aktuellen Position der Idealprodukte orientieren“:
„Positionierung sollte als preisgünstige Spezialseife in Nähe von Ideal 2 erfolgen.“:
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
120 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Markenstrategien
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
121 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
• mit stabilem (gutem) Qualitätsprofil • Überall-Verfügbarkeit (Ubiquität)
• Image und „Verkehrsgeltung“
Durch Markenzeichen gekennzeichnete Güter
Funktionen aus Konsumentensicht
• Identifizierungs-, Werbe- und Herkunftsfunktion
• Orientierungs- und Entscheidungs-funktion (Information chunk)
• Qualitäts-, Garantie und Vertrauensfunktion
• Ubiquidität • Emotionale Funktion
(Demonstrativkonsum, Sozialprestige)
Funktionen aus Unternehmenssicht
• Unterscheidungsfunktion • Verbietungsrecht • Weitere positive Wirkungen u.a.:
– Preis-Premium – Höhere Absatzmenge – Steigerung des Unternehmenswertes
Markenartikel haben spezifische Nutzenmerkmale
Quelle: Esch, 2004, S.19ff
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
122 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
– Handelsmarken – Herstellermarken
– Einzelmarken, Mehrmarken – Markenfamilie, Dachmarke
– lokale / regionale Marken – nationale Marken – internationale / globale Marken
– Individualmarken – Kollektivmarken
– Erstmarke – Zweitmarke
nach Wertschöpfungsstufe ( vertikaler Wettbewerb)
nach Zahl der Produkte (horizontaler Wettbewerb)
nach Verbreitung (internationaler Wettbewerb)
nach Eigentümerzahl
nach Marktsegmenten
Markenarten
Quelle: nach Bruhn
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
123 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Kundenbindung an den Hersteller Einzigartigkeit, monopolitischer
Spielraum Marktmacht gegenüber dem Handel
Herstellermarken
Kundenbindung an den Handel Profilierung der Einkaufstätte Marktmacht gegenüber dem
Hersteller
Handelsmarken
duale Markenpolitik der Hersteller: Handelsmarken als Zusatzgeschäft Ausschöpfung von Marktpotenzialen durch Segmentierung
Aufbau von Markteintrittsbarrieren Auslastung der Produktionskapazitäten
Markenpolitik aus Hersteller- und Handelssicht (vertikaler Wettbewerb)
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
124 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Strategie Beispiele
Mehrmarken Philip Morris: Marlboro, Benson&Hedges Eckes: Chantré, Mariacrone
Einzelmarken Ferrero: nutella, duplo Procter&Gamble: Ariel, Pampers
Markenfamilien
Beiersdorf: Nivea (Creme, Bodylotion, Kosmetik), tesa (Photo-Ecken, Filmstreifen) Axel Springer: Bild (Computerbild, Sportbild), Welt (Die Welt, Welt am Sonntag)
Dachmarken Pelikan, Siemens, Microsoft, Boss, Sony
Markenstrategien (horizontaler Wettbewerb)
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
125 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
• Eine eigene Marke für jedes Produkt • Positionierung in einem bestimmten Marktsegment
• Vorteile u.a.: – Abstimmung der Positionierung auf das Segment – Negative Ausstrahlungseffekte werden vermieden
• Nachteile u.a.: – Hohe Kosten
⇒ Fraglich, ob segmentspezifische Einzelmarken-Positionierung noch vorteilhaft ist
Einzelmarkenstrategie
Reicht eine Marke aus, um heterogene Zielgruppen zu bedienen?
Procter&Gamble: Ariel, Pampers
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
126 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Mehrmarkenstrategie
• Zwei oder mehr Marken in einem Produktbereich • Eigene Positionierungen für jede Marke
• Vorteile u.a.: – Wechselhaftes Kundenverhalten wird gut ausgeschöpft – Markteintrittsbarrieren für die Konkurrenz
• Nachteile u.a.: – Hohe Kosten – Gefahr der Übersegmentierung – Risiko der Kannibalisierung
Mehrere parallele Marken können unterschiedliche Kunden einfangen
Philip Morris: Marlboro, Benson&Hedges
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
127 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Familienmarkenstrategie
• Mehrere verwandte Produkte unter einer Marke • Einheitliche Positionierung für verschiedene Produkte
• Vorteile u.a.: – Niedrigere Kosten – Markenerweiterung
• Nachteile u.a.: – Negative Ausstrahlungseffekte bei schlechter Abstimmung – Hoher Koordinationsbedarf
Entscheidend: Orientierung aller strategischen Maßnahmen an der gemeinsamen
Positionierung
Unternehmen
Marke Marke
P P P P P P P P
Familienmarke: Einheitliche Positionierung für verschiedene Produkte
Beiersdorf: Nivea (Creme, Bodylotion, Kosmetik), tesa (Photo-Ecken, Filmstreifen)
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
128 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
• Sämtliche Produkte eines Unternehmens unter einer Marke • Positionierung mit einheitlichem Image in allen Teilmärkten
• Vorteile u.a.: – Vorteile wie Familienmarke – Unverwechselbare Unternehmens- und Markenidentität
• Nachteile u.a.: – Nachteile wie Familienmarke – Markenerosion (bei sehr verschiedenen Produkten verliert
Marke an sachlichen Inhalt) ⇒ Alle Produkte müssen zur Positionierung der Dachmarke passen
Dach-/Unternehmensmarkenstrategie
Marke = Unternehmen
P P P
P P P
Die Dachmarke fasst sehr verschiedene Produkte zusammen
Sony
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
129 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Milka, Nivea: von der Monomarke zur Markenfamilie Boss: von der Stammmarke zu neuen Marken Porsche: vom Auto zu diversen Luxusartikeln Camel: von Zigaretten auf Kleidung Dänemark: vom Land zu Käse, Möbeln usw. UTB: vom Lehrbuchkonzept auf Buchverlage
Beispiele
• Verringerung des Flop-Risikos bei Neueinführungen • Neue Markennamen sind immer schwieriger zu finden • Gegen Informationsüberflutung der Konsumenten • Marketing-Synergien, besonders Werbekosten-Ersparnis
Gründe
• Transfereignung der Produkte (Assoziationen) • „67% of the entirely new products, that means those which
actually build a new category, flop (...). Extensions under existing brand names even fail to 84%.“
Grenzen
Quelle des Zitats: Vierteljahresheft für Media und Werbewirkung (03/2001), IMAS International
Markentransfer / Imagetransfer / brand extension
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
130 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
• Mindestens zwei Marken von möglichst gleicher Qualität kooperieren auf einem bestimmten Kundensegment.
• Images müssen zu einander passen. • Unternehmen dürfen nicht konkurrieren.
Begriff
Von einfachen zu komplexeren Anwendungen 1 Geschenkkooperation 2 Werbekooperation 3 Herstellungskooperation
Mögliche Anwendungen
• Co-Branding: Zwei Unternehmen produzieren gemeinsam ein Produkt und/oder treten gemeinsam bei der Kommunikation auf. Bsp.: Smart (Mercedes und Swatch), Bosch empfiehlt Calgon
• Ingredient Branding: Das eine Produkt ist inhärenter Bestandteil eines anderen Produktes, wird aber explizit bei der Kommunikation genannt. Bsp.: Intel inside, Goretex
Abgrenzung
Quelle: Berndt, 2005, S.153
Co-Branding und Ingredient Branding
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
131 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Leistungsinnovation ist sofort Marke Reduzierung der Markenbildungskosten Senkung der Markteintrittsbarrieren Gewinnung neuer Zielgruppen Etablierte Marke ermutigt zum Erstkauf Vertrauen der Abnehmer Positive Rückwirkungen auf die Muttermarke
Verwässerung des Markenimage Kannibalisierungseffekte Geringer Handlungsspielraum Negative Badwilleffekte (z.B. negative Erfahrungen mit der
Leistungsinnovation,…) Häufig spätere Einführung Leistungsinnovation im Vergleich zur
Neumarkenpolitik
Markentransferstrategien bergen viele Chancen, aber auch Gefahren
Vorteile
Nachteile
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
132 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Strategische Gesetzesmäßigkeiten
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
133 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Der Lebenszyklus ist eine strategische Gesetzmäßigkeit
Lebenszyklusanalysen versuchen, Gesetzmäßigkeiten im Erfolgsverlauf strategischer Geschäftseinheiten zu identifizieren,
um daraus Schlussfolgerungen für die Marktbearbeitung zu ziehen.
Aufgaben: - Planungsinstrument - „Prognose“instrument - Kontrollinstrument
Beschränkungen: • Gültigkeit • Präzision • Allgemeinheitsgrad • Komplexität der Realität
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
134 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Gesetzmäßigkeiten wären als Strategiegrundlage ideal
beschreiben – erklären – vorhersagen – handeln
Kumulierte Stückzahl Montagestunden Jahr
1 100 460
340.000 65.000 40.000
1976 1980 1989
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
135 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Die Erfahrungskurve ist eine Langfrist-Gesetzmäßigkeit
Mit jeder Verdoppelung der kumulierten Produktionsmenge eines Produkts sinken die
potenziellen realen Wertschöpfungs-Stückkosten um 20-30%
Definition
Ursachen: Lernen (Handhabung, Fehlervermeidung, Technische Prozessinnovationen)
Überlagerung mit: Größendegressionseffekt (Fixkostenverteilung), Preiszugeständnisse der Lieferanten
Wirkungen: Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, Wechselwirkungen mit EF "Marktanteil
Kritik: Keine Falsifizierungsmöglichkeit, Operationalisierungsprobleme, Vernachlässigung
anderer Erfolgsfaktoren
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
136 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
136
Produktlebenszyklus und Marketing-Mix
Einführung Wachstum Reife Schrumpfung
Bedürfnis- weckung
Erhöhung der Marketing- und
Verkaufsaktivitäten und Gewinnerzielung
Markt-führerschaft
und Gewinn-
maximierung
Ausschöpfung des Restpotenzials
und Vorbereitung der neuen Generation
• Erste Welle der Markteinführung
• Zielgruppe: insb. Innovatoren
• Strategische Preis-positionierung
• hohe Investitionen in das Personal und die interne und externe
Kommunikation • Beeinflussung von
Meinungsführern
• Einführung in alle Märkte
• Halten der Preisposition
• Optimierung der Marktabdeckung
• Anreize für Verkaufteams
• Relaunch des Produktes
• Standard und Premium Produkt
• Verkaufsförderung
• Preis-Mengen- Szenarien
• Varianten-marketing
• Spezialangebote
• Entscheidung über den Marktaustritt
• Koordination mit der Einführung der
neuen Generation
Ziel
Marketing Aktivitäten
Quelle: Zaggl, Thexis 2/2000 Zeit
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
137 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Bezugsobjekt für X (Abszisse) Maßgrößen für y (Ordinate)
• Absatzmenge (Stück)
• Zahl der Kunden / Käufer
• Umsatz
• sonstige Kennzahlen - Deckungsbeitrag - Cash-Flow - Gewinn
• Produktmarken (z.B.: Audi)
• spezifische Produktformen (z.B. Kleinwagen)
• Produktkategorien / -klassen (z.B. Personenwagen)
• Systeme (z.B. Fließband)
• Geschäftsfelder (z.B. Pkw als Zweitwagen)
Es gibt verschiedene Maßgrößen und Bezugsobjekte für X
Quelle: Höft, 1992, S.31
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
138 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
138
Verlauf / Phasen der PLZ nicht unabhängige, sondern abhängige Variablen (Marketing und Umfeldeinflüsse bestimmen PLZ)
Reihenfolge der Phasen nicht zwangsläufig z.B. Sättigung - Degeneration oder Sättigung-Wachstum II
Verschiedene Produkte - verschiedene Verlaufsmuster Phasen von unterschiedlicher Länge und Form
Erkennbarkeit, Dauer, Abgrenzung der Phasen In welcher Phase befindet sich ein Produkt?
Problem des Aggregationsniveaus
mangelnde theoretische Fundierung
geringe Prognosekraft
Das PLZ-Konzept sollte kritisch verwendet werden
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
139 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Diffusionsmodell und Partfitt Collins
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
140 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
140
Eintrittszeitpunkte im PLZ
Beobachtungsphase Entstehungsphase Marktphase
Pionier Früher Folger Später Folger
Markteintritt des Pioniers
Markteintritte Frühe Folger
Markteintritte Späte Folger
t
Quelle: Höft, Abb. 63, S. 205
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
141 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Adoptoren
Zeit
Diffusion ist Ausbreitung einer Neuartigkeit in einem sozialen System
Diffusionsverlauf: Zahl der Übernehmer/Adoptoren im Zeitablauf (Phaseneinteilung)
Quelle: in Anlehnung an Rogers, 1962, S.247
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
142 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Inno - vatoren
Früh- adoptoren
frühe Mehrheit
späte Mehrheit
Nachzügler Adoptions-
zeit
Meinungs- führer
Häufigkeit des Kaufes 2,5 % 13,5 % 34 % 34 % 16 %
X-2σ X-σ X X+σ
Klassifizierung der Adopter einer Innovation anhand der typischen Diffusionskurve und der Adoptionszeit bezogen auf den Mittelwert X
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
143 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Die Diffusionstheorie will den Verlauf von PLZ erklären:
Ausbreitung einer Innovation in einer Population (Zielkunden)
unabhängige Variablen abhängige Variablen
• Ausbreitungsgeschwindigkeit
• Zahl der erreichten Zielkunden
• Marketingmerkmale, Kommunikation
• Personen-/ Organisationsmerkmale
• Produktmerkmale
• Situationsmerkmale
Diffusion
Kurzbeschreibung
Quelle: Specht/ Möhrle, 2002, S.1ff.
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
144 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Diffusion Prozess der Ausbreitung
einer Innovation in einer Population
PLZ Ablauf verschiedener Phasen
im Leben eines Produktes
• Erstkäufe bzw. Erstanwendungen im Zeitablauf
• Phasen mit verschiedenen Erstkäufergruppen
• Mengenbetrachtung (Absatz)
• Zahl der Erstkäufer pro Zeiteinheit
• durchschnittliche Menge pro Einkäufer
• Mengen- bzw. Absatzbetrachtung, auch Wertbetrachtung (Umsatz, DB etc.)
• Erst- und Wiederkäufer
• Zahl der Erst- und Wiederkäufer pro Zeiteinheit
• durchschnittliche Menge pro Erst- und Wiederholungskauf
• durchschnittliches Kaufintervall der Wiederkäufer
Vergleich: Diffusionsmodell – PLZ-Modell
Quelle: Höft, 1992, S.47
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
145 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Produktmerkmale, die Einfluss haben auf Ausbreitungsgeschwindigkeit und Ausbreitungsumfang
• relative Vorteilhaftigkeit (relative advantage) Kosten-/Nutzen-Relation
• Kompatibilität (compatibility) Übereinstimmung mit Disposition, Kenntnissen, Fähigkeiten, Verhaltensstrukturen der Nachfrager
• Komplexität (complexity) Erklärungsbedürftig, Problem der Einarbeitung
• Erprobbarkeit (trialability) partielle, zweiteilige Nutzungsmöglichkeit
• Kommunizierbarkeit (observability) Möglichkeit der Demonstration nutzenstiftender Merkmale, wahrgenommenes Kaufrisiko
Adoptionsförderliche Eigenschaften gemäß Diffusionsforschung
Quelle: Rogers/ Shoemaker, 1971, S.137ff. Kotzbauer, 1992, S.43ff.
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
146 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
146
Das Modell von Parfitt und Collins prognostiziert den Marktanteil späterer PLZ-Phasen aus Daten kurz nach der Markteinführung
Markt- Marktdurch- Wiederhol- Index des anteil = dringungsrate X kaufrate X Kaufvolumens
(MA) (MD) (W) (I)
Anteil der Erstkäufer der Innovation an der Gesamtzahl der Käufer der Produktklasse zum Zeitpunkt t
Prognose des Marktanteils für eine Marke
Marktdurch-dringungsrate
Modellansatz
Ziel
Anteil der auf die Innovation entfallenden Käufe nach Erstkauf, Erstkauf-bedingte Kaufwahrscheinlichkeit
Wiederholguns-kaufrate
Kaufmengenindex, der die Kaufintensität der Neuproduktkäufer an der allgemeinen Kaufintensität in der Produktklasse relativiert.
Index des Kaufvolumens
Quelle: nach Parfitt/ Collins, 1972
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
147 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Fallstudie: BONOS AG
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
148 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
• Herstellung und Vermarktung von Waschmaschinen, Bügelmaschinen und Trocknern
• Gesamtabsatz sinkt kontinuierlich, Rendite gefährdet • Produktpolitik: Grundsatz hoher Qualität • Fragestellung: Austrittsstrategie bei den Bügelmaschinen?
• Allg. Sättigungstendenzen bei Haushaltsgeräten • Waschvollautomaten: leichtes Wachstum • Wäschetrockner: gute Wachstumschancen • Bügelmaschinen: keine Wachstumschancen
• Einige wenige große Anbieter • Schwerpunkte der M-Strategien: Angebot eins Vollsortimentes,
Schwerpunktbildung in der Distribution, klare Kommunikationsstoßrichtung, konsequente Preislagenstrategien
Ausgangssituation Fallbeispiel BONOS AG
Marktsituation
Konkurrenz-situation
Unternehmen BONOS AG
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
149 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Fallbeispiel BONOS AG: Aufgabenstellung
1. Positionierung der strategischen Geschäftseinheiten der Bonos AG im Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio und Marktanteils-Lebenszyklus-Portfolio.
2. Analyse der SGE-Struktur im Marktlebenszyklus sowie im Marktanteils-Marktwachstums und im Marktanteils-Lebenszyklus-Portfolio. Aussagefähigkeit der Analyseinstrumente?
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
150 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
BONOS AG: Lösung Aufgabe 1 Positionierung der SGE im Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio
Produkte Relativer MA Marktwachstum 84 (in %)
Marktwachstum Prognose 85 (in%)
Toplader
Frontlader
Wäschetrockner
Bügelautomaten
• Relativer MA:
• Marktwachstum:
bzw. Prognose anhand der Formel: wt+1=0,4 * wt + 0,3 * wt-1 + 0,2 * wt-2 + 0,1 * wt-3
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
151 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Marktwachstum 1984 (in %)
Relativer Marktanteil
+ 25
+ 20
+ 15
+ 10
+ 5
+ 0
- 5
- 10
- 15
- 20
0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8
BONOS AG: Lösung Aufgabe 1
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
152 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Relativer Marktanteil 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2 1,4 1,6 1,8
Lebenszyklusstellung
Verfall
Sättigung
Reife
Wachstum
Einführung
BONOS AG: Lösung Aufgabe 1
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
153 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
SGE-Struktur im Marktlebenszyklus
Ergebnis
Bewertung
SGE-Struktur im Marktanteils-Markt-
wachstums-Portfolio
BONOS AG: Lösung Aufgabe 2
SGE-Struktur im Marktanteils-Lebens-
zyklus-Portfolio
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
154 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
BONOS AG: Lösung Aufgabe 2
Eignung kombinierter Produkte für eine strategische Analyse:
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
155 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Budgetierung – am Beispiel Werbung
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
156 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Heuristische Methoden der Werbebudgetierung
Ein bestimmter Prozentsatz des prognostizierten oder vergangenen Umsatzes / Gewinns wird bestimmt.
Orientierung am Anteil Werbeausgaben/Umsatz: Eigene Kennziffer zu Branchenkennziffer
Fester Umsatz-, Absatz- oder Gewinnanteil
Branchen-Parität
Es wird das gleiche Werbebudget bereit gestellt, wie der wichtigste Konkurrent es verausgabt. Wettbewerber-Parität
Das nach Abzug aller anderen Kosten verbleibende Budget wird für Werbung disponiert. Verfügbarkeit der Mittel
heuristisch = versuchsweise, näherungsweise – altgriechisch „heurica“ = ich hab‘s gefunden
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
157 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Heuristiken sind einfach, aber nicht immer zielführend
Nachteile: • Nicht zielorientiert
• Teilweise unlogisch • Teilweise prozyklisch
• Oft missbraucht
Vorteile: • Einfach
• Operational • Schnell und billig
• Als Orientierung akzeptabel
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
158 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Internationales Marketing
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
159 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Bestimmung des Absatzraumes
Marktrealstrategien
regional international national
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
160 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Bewertung von Ländermärkten
• ökonomische Exportbarrieren • protektionistische Handelshemmnisse • technische Normen • verhandlungsbedingte Barrieren • Länderrisiken: Kapitaltransfer-, Dispositions-, Enteignungs-,
Wechselkursrisiken
• Marktvolumen, -potenzial • Marktwachstum • Ausdehnung der Auslandsaktivitäten auf neue Märkte • Sicherung und Ausbau eines bisherigen Marktes • Sicherung und Kontrolle des Vertriebs im Gastland • Politische Stabilität im Gastland • Exportbasis für Produkte der Muttergesellschaft • Überwindung von Handels- und Exporthemmnissen • Erwartung hoher Renditen • Zulieferer für Gastlandunternehmen • niedrige Lohn-, Transportkosten
Markt- barrieren
Markt-attraktivität (Angaben
von Managern)
Quelle: Backhaus/ Büschken/ Voeth, 2003, S.124ff., Berndt et al., 2005, S.103ff.
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
161 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Risikopotenzial-Marktattraktivität-Länderportfolio
Markt- attraktivität
Risiko- potenzial
niedrig mittel hoch
nied
rig
mitt
el ho
ch
Länderportfolio zur Bewertung bei der Marktauswahl
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
162 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Fragestellung: Länder "nacheinander" oder „gleichzeitig“?
Stammland Land A
Land B Land C
Land D
Stammland
Land A Land B Land C Land D ....
t Wasserfall-Modell:
Sprinkler-Modell:
Reihenfolgeplanung II
Quelle: Backhaus/ Büschken/ Voeth, 2003, S.164
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
163 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Export
Lizenzvergabe
Franchising
Joint Venture
Auslands- niederlassung
Betrieb/ Tochter
Internationalisierungsstufen
Kapital- und Managementleistung
im Stammland
100 %
Kapital- und Management-
Leistung im Gastland
100 %
Quelle: in Anlehnung an Becker, 2006, S. 324, nach Meissner, 1987, S.47
Technische Universität Berlin Lehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff
164 Dipl. Kffr. Vera Waldschmidt
Übung: Strategisches Marketing
Internationalisierung ist nicht gleich Globalisierung
Erhöhung der Effizienz der Unternehmenstätigkeit
Optimierung der einzelnen Länderengagements
Internationalisierung Globalisierung
Internationalisierung ist die systematische und planmäßige
Bearbeitung ausländischer Märkte.
Dabei werden trotz internationaler Tätigkeit die Märkte differenziert
bearbeitet. Z.B. Aufgrund unterschiedlicher Kulturen.
Globalisierung ist die Vereinheitlichung der Marketing-Prozesse und Marketing-
Instrumente in allen ausländischen Märkten.
Dabei werden die Märkte weltweit standardisiert bearbeitet.
Quelle: Müller/ Kornmeier, 2002, Anfangskapitel