В РАМКАХ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОНФЕРЕНЦИИ
УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ
V Международная конференция «Санкт-Петербург – морская столица России. Кадровая политика»
1. Управление по целям и управление эффективностью (УЭ)2. Цели и задачи системы УЭ в бизнес-процессах3. Модель компетенций или «Идеальный портрет сотрудника»4. Принципы, этапы и цикл процесса оценки эффективности 5. Ключевые показатели эффективности6. План личного развития7. SMART-характеристики 8. Шкала результативности и индивидуальная оценка эффективности9. Пример матрицы расчета годового вознаграждения
2
Содержание
Управление по целям
Философия управления, позволяющая организации достигнуть своих бизнес-целей через управление персоналом. Она ориентирована на достижение конкретных результатов и на подготовку бизнеса к возможным изменениям
Инструмент интеграции системы управления людьми (планирование, контроль, оценка и мотивация) в выбранную организацией бизнес-стратегию
3
4
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
СИСТЕМА ОЦЕНКИ
Обучение и развитие Вознаграждение Кадровый резерв
СТАНДАРТЫ ОРГАНИЗАЦИИКлючевые показатели эффективности Ключевые компетенции
СТРАТЕГИЯ – МИССИЯ – ВИДЕНИЕ – ЦЕННОСТИ
«Управление по целям – не панацея от управленческой неэффективности... Этот инструмент работает, если только вы четко знаете свои цели…»
Питер Друкер
5
6
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Вознаграждение
Планы личного развития
Операционные показатели
эффективности
Ключевые компетенции
Управление эффективностью (УЭ)
Реализация стратегии через индивидуальные цели
Результат, а не процесс!
Успех в работе <–> производительность труда <–> личное развитие
Способность и готовность справляться с переменами
Контроль над инвестициями в персонал через оценку
Управление людьми и эффективностью их работы
7
Задачи системы УЭ
УЭ систематизирует инструмент оценки, мотивации и развития персонала
УЭ – интегрированная в бизнес-процесс система мотивации, основанная на цикличных (ежегодных) процессах оценки результатов личного развития сотрудников
При использовании инструментов УЭ оценка проводится не только по параметрам «достигнуто /не достигнуто», но с учетом изменения уровня компетенций сотрудника через их развитие в рамках согласованного Плана личного развития
8
Базовые принципы УЭ
1. Цели разрабатываются для организации в целом и транслируются индивидуально для каждого сотрудника
2. Трансляция происходит «сверху вниз» для обеспечения связи индивидуальных целей со стратегией организации
3. Процедура разработки целей для сотрудника — процесс совместного творчества с непосредственным руководителем
4. Постоянная оценка проделанной работы и обратная связь
5. Все цели должны соответствовать SMART-характеристикам
9
«Управлять можно только тем, что можно измерить…»
Питер Друкер
10
Оценка в системе УЭ
Система управления эффективностью основана на регулярной и объективной оценке развития сотрудника
Оценка персонала дает руководству компании ценнейшую информацию для принятия управленческих решений, помогает эффективной организации всех бизнес-процессов.
Для сотрудников оценка – это возможность заявить о своих устремлениях; вести открытый и откровенный диалог с руководством компании в отношении собственных достижений и собственного развития
11
Трехмерная модель оценки
12
Результативность
Компетентность
Потенциал
В рамках системы управления эффективностью реализуется трехмерная модель оценки, позволяющая измерить
Компетентность и компетенции
Компетентность – профессиональные навыки в какой-либо области деятельности. Быть компетентным означает умение мобилизовать свои знания и опыт для эффективного решения поставленной цели или конкретной задачи
Компетенция – комплекс профессиональных навыков и индивидуальных качеств и условий, необходимых для эффективного выполнения определенной деятельности. Быть компетентным означает быть способным реализовать знания и опыт, подходящие для решения конкретной задачи, действовать при этом в соответствии со своими внутренними установками, принимая во внимание внешние факторы и социальные нормы.
Компетентность – одно из структурных элементов компетенции
13
Составляющие компетенции
14
ЗНАНИЯ НАВЫКИ
МОТИВЫ И УСТАНОВКИ
ЛИЧНОСТНЫЕ ЧЕРТЫ
Компетентность
Виды компетенций Корпоративные:
– задают корпоративные требования ко всем работникам Учреждения – определяют потенциал карьерного и профессионального роста– описывают личностные установки и мотивацию
Управленческие: – описывают управленческие навыки и умения, необходимые для
успешного руководителя – определяют готовность и потенциал выполнять управленческие
функции Функциональные:
– описывают специфические навыки и умения, необходимые для успешного выполнения функциональных обязанностей
15
Корпоративная модель компетенций
Основа системы оценки компетентности, потенциала и поведенческих характеристик, в рамках которой конкретизируются требования ко всем сотрудникам
Набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических и тактических целей организации
На базе корпоративной модели компетенций формируются все основные бизнес-процессы, связанные с персоналом: подбор, оценка, вознаграждение, развитие, карьерное продвижение, мотивация
16
«Портрет идеального работника»
17
Ориентация на результат
Инициативность и открытость новому
Ориентация на экономическую целесообразность
Сотрудничество
Честность
Стратегическое видение
Развитие подчиненных
Управление исполнением
Управление ресурсами
Эффективная коммуникация
Ориентация на клиента
Внимательность к деталям
Следование стандартам и нормам
Решение проблем
Управление изменениями
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕКОРПОРАТИВНЫЕУПРАВЛЕНЧЕСКИЕ
Ключевые показатели эффективности (КПЭ) КПЭ – это инструмент измерения поставленных целей как всей
организации, так и каждого из ее работников КПЭ непосредственно связан с целью или задачей, которые отражают
стратегические цели организации КПЭ включаются в Планы личного развития, которые разрабатываются
ежегодно сроком один календарный год КПЭ сотрудника должны обеспечивать выполнение КПЭ его
руководителя (принцип каскадирования задач) КПЭ относятся к должности, и при смене руководителя КПЭ не должны
меняться
Оценка эффективности достижения целей и выполнения задач через шкалу результативности дает расчет годового бонуса
18
Оценка для Руководителя
Возможность трансформировать стратегические задачи в индивидуальные цели сотрудника; планировать и контролировать эффективность их реализации
Постоянный мониторинг соответствия сотрудников стратегическим задачам: уровень развития компетенций, потенциал, уровень мотивации и лояльности
Выявить потенциальных кандидатов для горизонтальных и вертикальных перемещений; формирование кадрового резерва
Связать вознаграждение (зарплата и ежегодная /полугодовая премия) с индивидуальными результатами работы и личностным развитием сотрудника
Оценка персонала дает руководству компании важную информацию для принятия управленческих решений, которая помогает эффективной организации всех бизнес-процессов.
Знание сильных сторон сотрудников, их потребностей и мотивов помогает прицельно их развивать и обоснованно вознаграждать
19
Оценка для Сотрудника
Возможность фиксировать договоренности о целях , задачах и направлении личностного развития
Возможность вести открытый и откровенный диалог с руководителем о своих достижениях и результатах
Возможность получить объективную и обоснованную обратную связь Знание и понимание оценки уровня развития своих компетенций и потенциала Планирование собственного развития Планирование карьеры
Понимание критериев оценки позволяет получить ожидаемый результат. Это снижает вероятности негативного восприятия обратной связи и кадровых решений по результатам деятельности.
Оценка позволяет сотруднику быть вовлеченным и осознавать личную ответственность за результаты работы всего Учреждения
20
Принципы системы Оценки
Правила процесса Оценки едины для всех участников во всех подразделениях Учреждения
Прозрачность и доступность информации по процессу Оценки
Сбалансированность и целостность показателей
Ясность критериев оценки
Конфиденциальность результатов индивидуальной оценки
Согласованность системы Оценки с другими управленческими процедурами и практиками Учреждения
21
Этапы Оценки
I. Постановка целей и задач на один календарный год
II. Согласование целей и задач с руководителем в формате Плана личного развития
III. Регистрация Плана в отделе персонала
IV. Самооценка результативности выполнения задач
V. Оценка непосредственного руководителя с учетом комментариев от наставника / руководителя проекта. Утверждение оценки руководством Учреждения
VI. Встреча с непосредственным руководителем для обсуждения итогов работы за год и постановка целей и задач на следующий период
22
Цикл Оценки
23
Январь
Ноябрь
Ноябрь-декабрь
Декабрь Декабрь-январь
Согласование ПЛР с руково- дителем
Регистрация ПЛР в отделе персонала
САМООЦЕНКА
ОЦЕНКА:
- руководителя
- наставника
- руководителя
проекта
ВСТРЕЧА с руководителемдля обсуждения результатов и нового ПЛР на следующий период
План личного развития (ПЛР)
«Цель жизни — поиск совершенства, а задача каждого из нас — максимально найти его проявление в самом себе»… «Каждая мечта дается вместе с силами, необходимыми для ее осуществления. Однако, тебе, возможно, придется ради этого потрудиться…»
Ричард Дэвид Бах
24
Форма Плана личного развития
25
Цели Компании (Стратегия)
Цели подразде-
ленияЛичные
цели
Индикаторы выполненияВес
цели (%)
САМООЦЕНКА ОЦЕНКА РУКОВОДИТЕЛЯ
Выпол-нено частично
Выпол-нено полно-стью
Пере-выпол-нено
1-5 Комментарии 1-5 Комментарии
I. ФИНАНСОВЫЕ
1 1 25% 2
2 3 5% 4
II. ОПЕРАЦИОННЫЕ
3 5 6 15%
4 7 10% 8
III. РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА
5 9 40% 10
6 11 12 5%
100% средневзвешенная средневзвешенная
SMART-характеристики
26
Specific(Конкретная)
Цель и задача должна быть предельно ясна и конкретна, чтобы все люди, вовлеченные в процесс, понимали, в чем она состоит
Measurable(Измеримая)
Цель и задача должна быть измерима для оценки степени ее достижения. При необходимости следует выделить не только конечные, но и промежуточные критерии оценки.
Achievable(Достижимая)
Цели и задачи должны быть достижимы с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов. И в то же время, они должна быть достаточно сложны, чтобы было необходимо прилагать значительные усилия для их достижения.
Relevant(Согласованная)
Цели и задачи должны соотноситься с должностью и функционалом сотрудника, с другими целями, а также работать на достижение стратегических целей организации
Timebound(Определена во времени)
Для каждой цели и задачи должны быть намечены временные рамки. Требуется определить срок как для конечного, так и для промежуточных результатов.
Шкала результативности
27
ИОЭ Шкала КПЭ Пояснение / комментарий
1 Перевыполнено +Предложены и внедрены прогрессивные и инновационные технологии. Все задачи перевыполнены с использованием новых технологий
2 ПеревыполненоОсновные задачи или задачи с наибольшим удельным весом перевыполнены по срокам и превысили ожидания по качеству, использовались прогрессивные и инновационные технологии
2,5 Выполнено полностью + Небольшие задачи выполнены с превышением ожиданий по срокам или качеству выполнения
3 Выполнено полностью Все задачи выполнены в срок и надлежащим качеством. Отсутствовали переносы по срокам и снижение стандарта качества
3,5 Выполнено полностью -Все основные задачи или задачи с наибольшим удельным весом выполнены в срок и надлежащим качеством. Отсутствовали переносы по срокам и стандартам качества
4 Выполнено частично Не все задачи выполнены в срок и с надлежащим качеством
4,5 Выполнено частично - Большинство задач или задачи с наибольшим весом не выполнены в срок и с надлежащим качеством
5 Не выполнено Большинство или все задачи не выполнены
Шкала результативности: проверка
28
ИОЭ Шкала КПЭ Количество сотрудников по отношению к общей численности
1 Перевыполнено + 0-5%
2 Перевыполнено 5-15%
2,5 Выполнено полностью + 15-20%
3 Выполнено полностью 60-70%
3,5 Выполнено полностью - 15-20%
4 Выполнено частично 5-10%
4,5 Выполнено частично - 5-10%
5 Не выполнено 0-5%
Матрица расчета вознаграждения
29
№№ ФИО Должность
База для
начисления
вознаграждени
я (оклад)
Стаж работы
в должности на
31.12.12 (мес.)
Коэффициент
стандартного
вознаграждения
(кол-во
окладов)
НЕ ВЫПОЛНЕН
О
ВЫПОЛНЕН
О ЧАСТИ
ЧНО
ВЫПОЛНЕН
О ПОЛНОСТЬ
Ю
ВЫПОЛНЕН
О ПОЛНОСТЬЮ +
ПЕРЕВЫПОЛНЕ
НО
Дополнительные коэффиц
иенты
Итоговая сумма годового
вознаграждения
5 4 3 2 1 Выслуга лет
Кол-во окладов
Сумма (руб.) gross
1 АВС Зам. директора 120 000 12 6 0 1 6 8 10 1,5 10,5 1 260 000
2 CDE Начальник отдела 80 000 12 6 0 1 6 7 10 2 10 800 000
3 FGH Главный специалист 60 000 12 4 0 0,5 4 6 8 3 1,5 90 000
4 IJK Старший специалист 45 000 6 4 0 0,5 4 6 8 1 0 0
5 LMN Специалист 30 000 3 2 0 0,5 2 3 5 1 1,25 37 500
Спасибо за внимание и успешных бизнес-решений!
30
31