CURSO: Ciências Contábeis – São Gabriel
DISCIPLINA: Planejamento Estratégico e Orçamento Empresarial
TÍTULO: Apostila – Técnicas para Elaboração do
Orçamento
Empresarial UNIDADE: Unidades 2, 3 e 4. AUTOR: Carlos Márcio
Vitorino
SUMÁRIO
1. O ORÇAMENTO EMPRESARIAL
.....................................................................................
2 1.1 Introdução
......................................................................................................................
2 1.2 Conceitos de orçamento
...............................................................................................
2 1.3 Vantagens e limitações do orçamento
.........................................................................
3 1.4 Objetivos do plano orçamentário
.................................................................................
3 1.5 Estrutura do orçamento empresarial
............................................................................
4
2. ORÇAMENTO DE VENDAS
..............................................................................................
5 2.1 Elementos do Orçamento de Vendas
...........................................................................
5
3. ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO E MÃO-DE-OBRA
.......................................................... 7
3.1 Elementos do Orçamento de Produção
.......................................................................
7 3.1.1 Cons iderações sobre os cálculos do Orçamento
de Produção .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..
8
3.2 Orçamento de mão-de-obra direta
................................................................................
9 3.2.1 Cons iderações sobre os cálculos do Orçamento
Financeiro de Mão-de-obra Direta
..................................................................................................................................
10 3.2.2 Cons iderações sobre os cálculos da quantidade
de trabalhadores .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . 11
4. ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUES
................................................................
12 4.1 Estrutura de Produtos
.................................................................................................
13 4.2 Orçamento de Consumo de Materiais
........................................................................
13 4.2.1 Cons iderações s obre os cálculos do Orçamento de
Consumo de Materiais .... ... 15
4.3 Orçamento de Estoques e Compras
...........................................................................
15 4.3.1 Considerações sobre os cálculos do Orçamento de Es
toques e Compras ........ 16
5. ORÇAMENTO DE DESPESAS GERAIS
.........................................................................
18
6 ORÇAMENTO DE CAIXA
................................................................................................
19 6.1 Introdução
....................................................................................................................
19 6.2 Conceitos
.....................................................................................................................
19 6.3 Finalidades
...................................................................................................................
19 6.4 Elementos do orçamento de caixa
.............................................................................
20 6.5 Incertezas no orçamento de caixa
..............................................................................
24 6.6 Orçamento de caixa diário
..........................................................................................
25
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
..............................................................................................
26
1.1 Introdução
De uma forma ou outra, formal ou informalmente, de modo correto ou
incorreto, toda
empresa planeja e controla suas atividades. Os resultados
dependerão desta forma
de planejar ou controlar. A ação administrativa também dependerá da
maneira pela
qual se planeja e controla as atividades.
Nesse sentido, o uso do orçamento formaliza e sistematiza as
tarefas, tendo em
vista os resultados e a ação administrativa, no tempo. O orçamento
deve ser visto
como um instrumento financeiro capaz de proporcionar à empresa uma
visão bem
aproximada e realista da sua situação financeira no futuro. Além
disso, o orçamento
também contribui para o processo de tomada de decisão, pois
antecede ações a
serem executadas dentro de cenários e condições preestabelecidos,
estima recursos
e atribui responsabilidades para atingir os objetivos
fixados.
O ato de orçar implica em planejamento, ao estabelecer com
antecedência as
tarefas a serem executadas, ao estimar recursos financeiros,
materiais e de pessoas
necessários em um determinado horizonte de tempo. Também implica em
controle,
ao acompanhar a execução das atividades e comparar o desempenho
efetivo com o
desempenho planejado.
1.2 Conceitos de orçamento
De acordo com Rocha e Peres (1995), orçamento é 1. ato de orçar. 2.
Cálculo dos
gastos para execução de uma obra. 3. Cálculo de receita e despesa .
Ainda segundo
os autores, orçar é prever os gastos e os lucros. Estas definições
permitem formar
um conceito de orçamento empresarial, como sendo um conjunto de
planos e
políticas que, formalmente estabelecidos e expressos em resultados
financeiros,
1.3 Vantagens e limitações do orçamento
Entre as principais vantagens que o uso do orçamento pode trazer à
empresa,
destacamos:
Permite maior grau de acerto e conforto na tomada de
decisão, ao obrigar um
exame prévio e minucioso de todos os fatores, evitando o improviso
e as
opiniões sem nenhum fundamento;
Facilita a delegação de poderes, ao reduzir o envolvimento
da alta
administração com a operação diária;
Identifica pontos de deficiência e ineficiência do
desempenho dos setores da
empresa;
Melhora a utilização dos recursos, ajustando estes às
atividades prioritárias.
Entre as principais limitações do orçamento, podemos
destacar:
A dificuldade em mensurar outros gastos que podem ocorrer no
decorrer do
projeto;
Dificuldade em mensurar o lucro quando da ocorrência de
alteração do
cenário mercadológico.
1.4 Objetivos do plano orçamentário
O orçamento empresarial não deve ter como objetivo apenas prever o
que
acontecerá em um determinado horizonte de tempo no futuro. O
objetivo central é o
processo de estabelecer e coordenar objetivos para os diversos
departamentos da
organização. De modo mais específico, alguns objetivos podem ser
elencados:
Ser um sistema de autorização e liberação de recursos;
Planejar e projetar o futuro por meios de peças
orçamentárias;
Ser um instrumento para comunicar e coordenar os objetivos
centrais da
empresa;
4
Ser uma ferramenta de avaliação do corpo gestor e de
controle dos objetivos
departamentais;
Ser fonte de dados e informações para o processo de tomada
de decisão.
Nesse escopo, algumas regras ou princípios devem ser observados
para o
alcance dos objetivos, como: a) envolvimento e participação dos
gerentes
responsáveis; b) reconhecimento de esforços do pessoal envolvido;
c) ter objetivos e
metas realísticas e d) permitir flexibilidade, como ajustes a
qualquer nível de
atividade, revisões e correções de valores e dos planos que compõem
o conjunto
orçamentário.
1.5 Estrutura do orçamento empresarial
A estrutura do orçamento é composta por três grandes partes:
o orçamento
operacional, o orçamento de investimentos e financiamentos
(aquisição de
investimentos e imobilizado, financiamentos e amortizações e
despesas financeiras)
e o orçamento dos demonstrativos contábeis (balanço patrimonial e
demonstração
do resultado do exercício). Neste trabalho, iremos considerar
somente o orçamento
operacional, que compreende as seguintes peças orçamentárias:
Orçamento de Vendas e Produção
Orçamento de Material, Estoques e Compras
Orçamento de Despesas Gerais.
2. ORÇAMENTO DE VENDAS
O Orçamento de Vendas é o ponto de partida e o ponto –chave de
todo o processo
de elaboração das peças orçamentárias, naquelas empresas onde o
fator limitante é
a demanda. Existem empresas em que o fator limitante é a
capacidade. Nesses
casos, o Orçamento de Produção é o ponto de partida. Neste
trabalho, iremos
considerar o Orçamento de Vendas como o ponto de partida para todo
o processo
de orçamentação. Também não nos preocuparemos com os modelos e
técnicas de
como estabelecer a previsão de vendas da empresa.
2.1 Elementos do Orçamento de Vendas
Fundamentalmente, o Orçamento de Vendas compreende, num dado
horizonte de
tempo, a previsão de vendas em quantidades para cada produto ou
linha de
produtos, quando houver uma grande diversidade de produtos, o
estabelecimento do
preço a ser praticado e a identificação dos impostos sobre as
vendas brutas. Os
impostos dependem da empresa e do regime de tributação
escolhido.
A TABELA 1 apresenta um exemplo de Orçamento de Vendas. O
horizonte de
tempo do orçamento é, geralmente, um período de 12 meses, que pode
ser dividido
em meses, em trimestres, ou então, em meses e trimestres, sempre em
observação
às necessidades da empresa.
Tabela 1: Orçamento de Vendas, em unidades de produção e em R$
Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun. 3o trim 4o trim Total
Venda prevista (unidades) Produto A 90 90 120 120 150 150 400 460
1580 Produto B 500 500 500 520 520 520 1600 2000 6660
Produto C 30 35 40 50 50 50 150 150 555 Total 620 625 660 690 720
720 2150 2610 8795
Preço Unitário (R$) Produto A 50,00 50,00 50,00
50,00 50,00 50,00 52,00 52,00
404,00 Produto B 30,00 30,00 30,00
30,00 30,00 30,00 35,00 35,00
250,00
Produto C 200,00 200,00 200,00 200,00
200,00 200,00 200,00 200,00
1.600,00
Receita por Produto (R$) Produto A 4.500,00 4.500,00
6.000,00 6.000,00 7.500,00 7.500,00
20.800,00 23.920,00 80.720,00 Produto B
15.000,00 15.000,00 15.000,00 15.600,00
15.600,00 15.600,00 56.000,00 70.000,00
217.800,00 Produto C 6.000,00 7.000,00
8.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00
30.000,00 30.000,00 111.000,00
Receita Bruta (R$) 25.500,00 26.500,00 29.000,00
31.600,00 33.100,00 33.100,00 106.800,00
123.920,00 409.520,00
Impostos (R$) 2.881,50 2.994,50 3.277,00
3.570,80 3.740,30 3.740,30 12.068,40
14.002,96 46.275,76 11,3% da Rec. Bruta
11,30% Receita Líquida (R$) 22.618,50 23.505,50
25.723,00 28.029,20 29.359,70 29.359,70
94.731,60 109.917,04 363.244,24
Produto;
Por canal de distribuição;
Por método de vendas, como visita, mala direta, telefone,
entre outros;
Por tipo de cliente, como industrial, varejista, exterior,
governo, entre outros.
Os métodos para a elaboração das previsões de vendas dependem
das
características da empresa, dos custos envolvidos, do pessoal
disponível e do nível
de sofisticação da gestão da empresa. Os métodos de previsão se
classificam em
quantitativos e qualitativos. Entre os quantitativos, os mais
usuais são os métodos da
média ponderada, média móvel e regressão linear. Entre os
qualitativos, o método
Delphi, pesquisa de mercado, pesquisa da equipe de vendas e
analogia histórica. O
método Delphi baseia-se na opinião de especialistas anônimos entre
si a fim de se
obter um consenso a respeito de algum assunto. As opiniões são
consolidadas e
devolvidas aos especialistas que terão a oportunidade de rever suas
opiniões ou
manter as opiniões iniciais. O estudo das técnicas de previsão não
será tratado
neste trabalho.
3.1 Elementos do Orçamento de Produção
O Orçamento de Produção depende das quantidades estabelecidas no
Orçamento
de Vendas e da política de estoques de produtos acabados. O
Orçamento de
Produção será uma cópia idêntica do Orçamento de Vendas quando a
política da
empresa for não manter estoques de produtos acabados e desde que o
estoque
inicial seja zero. A TABELA 2 apresenta um exemplo de Orçamento de
Produção
para o produto A, conforme Orçamento de Vendas mostrado na TABELA
1. Outros
exemplos podem ser pesquisados na bibliografia indicada.
Tabela 2: Orçamento de Produção, em unidades
O estoque inicial, no primeiro mês do horizonte de planejamento
(janeiro), é obtido a
partir da projeção do estoque final no mês de dezembro, elaborada
pelo
departamento responsável pelo planejamento de materiais e compras
da empresa.
Para os meses subseqüentes, o estoque inicial será o estoque final
do mês anterior.
A política de estoques é uma decisão gerencial. No exemplo da
TABELA 2,
consideramos uma política de estoques de 15 dias das vendas
previstas no mês.
Esta política significa que do Orçamento de Produção deverá
considerar um volume
de produção adicional ao volume previsto para atendimento das
vendas. No
Orçamento de Produção, esse valor corresponde ao estoque final
desejado. Esse
volume de produção adicional é uma segurança para a empresa, caso
ocorra
aumento da demanda. Não significa que irá garantir todo aumento da
demanda.
Também poderá evitar contratempos, no caso de atrasos no
fornecimento de
Produto A Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun.
Estoque inicial 50 45 45 60 60 75
Previsão de vendas 90 90 120 120 150 150
Estoque final 45 45 60 60 75 75
0,5
8
insumos. Não faz parte deste trabalho apresentar estratégias para
definir as
quantidades ideais desses estoques de segurança .
No exemplo da TABELA 2, a venda prevista no mês de janeiro é de 90
unidades;
logo, o estoque final previsto (45 unidades) corresponde a 50% da
venda prevista
para o mês de janeiro, pois 15 dias corresponde a 50% de um mês.
Para efeito de
cálculo, considera-se que um mês tem 30 dias.
O valor do estoque final também pode ser calculado considerando o
valor da venda
do mês subsequente. O uso de um ou de outro modelo é uma decisão
gerencial,
mas sugere-se o uso dessa segunda forma de cálculo, pois entendemos
que o
estoque de segurança deve considerar o futuro e não o presente. A
TABELA 3
exemplifica essa alternativa, com a mesma política de estoques de
15 dias. Repare
na mudança ocorrida no Orçamento de Produção.
Tabela 3: Orçamento de produção, em unidades, com política de
estoques baseada no mês de venda subseqüente ao mês em
referência
150
Para a projeção do estoque final do último mês do orçamento, no
exemplo da TABELA 3 o
mês de junho, considera-se que a venda do mês subseqüente (julho),
que não faz parte do
horizonte de tempo, é a mesma do mês de junho.
3.1.1 Considerações sobre os cálculos do Orçamento de
Produção
Estoque inicial – o estoque inicial do primeiro mês do
orçamento, o mês de janeiro, é
obtido a partir de projeções do ano em curso ou de orçamento
anterior, dado que o
orçamento é preparado, geralmente, na maioria das empresas, no mês
de outubro
do ano corrente. Para os meses subseqüentes, o estoque inicial é o
estoque final do
mês anterior, determinado pela relação abaixo:
E i = E f + P – V
Produto A Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun.
Estoque inicial 50 45 60 60 75 75
Previsão de vendas 90 90 120 120 150 150
Estoque final 45 60 60 75 75 75
Orçamento de produção 85 105 120 135 150 150
9
Sendo Ei = estoque inicial Ef = estoque final mês
anterior P = produção do mês V = previsão de vendas do mês
Estoque final – o estoque final é obtido em função da
política de estoques desejada.
Para o exemplo apresentado na TABELA 2, é determinado conforme a
relação
abaixo:
Ef = Vendas do mês x (política de estoque em dias
/ 30 dias)
Exemplo: Estoque final para o mês fevereiro
Ef = 90 (vendas de fevereiro) x (15 dias / 30 dias)
Ef = 45 unidades
Para o exemplo mostrado na TABELA 3, a fórmula é:
Ef = Vendas do mês
Exemplo: Estoque final para o mês de fevereiro
Ef = 120 (vendas de março) x (15 dias / 30 dias)
Ef = 60 unidades
Orçamento de Produção – o Orçamento de Produção é
calculado como se segue:
OP = Vendas do mês + estoque final desejado para o final do mês
– estoque inicial do mês
Exemplo: Orçamento de Produção para o mês de maio
OP = 150 + 75 – 75
3.2 Orçamento de Mão de Obra Direta
A necessidade de mão de obra direta para atender ao orçamento
de produção tem
determina-se a quantidade de horas de trabalho requeridas. Estas
informações,
geralmente, encontram-se no departamento de engenharia industrial,
função típica
de uma empresa industrial, responsável pelo estabelecimento de
padrões de
produção. Os produtos, para serem produzidos, passam por diversos
processos
produtivos. Cada um desses processos, ou centros de custo, requer
uma quantidade
de horas de trabalho para produzir uma unidade do produto acabado,
em suas
respectivas fases.
A análise do processo produtivo permite estabelecer um
número-base de horas por
unidade de produto acabado. Neste trabalho, não iremos detalhar as
necessidades
de mão de obra por departamento produtivo, mas o processo de
cálculo é o mesmo
para unidades finais de produtos acabados.
O Orçamento de Mão de Obra contém o custo previsto com o pessoal e
o quadro de
pessoal que será necessário para executar o Orçamento de Produção,
para efeito
de planejamento de capacidade. Para facilitar a compreensão, esta
peça
orçamentária foi dividida em duas: o orçamento financeiro e o
orçamento quantitativo
(necessidades de mão de obra). A TABELA 4 apresenta o Orçamento
Financeiro da
mão-de-obra direta para a produção do produto A e a TABELA 5, o
orçamento
quantitativo, que determina a quantidade de trabalhadores que será
necessária para
produzir a quantidade prevista pelo Orçamento de Produção.
Tabela 4: Orçamento financeiro de mão de obra direta
3.2.1 Considerações sobre os cálculos do Orçamento Financeiro de
Mão de Obra Direta
Orçamento de Produção – extraído do Orçamento de
Produção (modelo da TABELA 2)
Produto A Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun.
Orçamento de produção (unidades) 85 90 135
120 165 150
Horas necessárias para 12 12 12 12 12
12 1 unidade do produto
Total de horas requeridas 1.020 1.080 1.620
1.440 1.980 1.800
Taxa horária (R$) 34,00 34,00 34,00 35,70
35,70 35,70
Orçamento da mão-de-obra direta 34.680,00R$ 36.720,00R$ 55.080,00R$
51.408,00R$ 70.686,00R$ 64.260,00R$
11
Horas necessárias para 1 unidade de produto acabado – é
a quantidade de horas
gastas em todas as etapas do processo de fabricação de 1 unidade do
produto
acabado. Geralmente, este dado é fornecido pelo Depto de Engenharia
Industrial
das empresas, obtido por meio de medições dos tempos gastos em cada
tarefa do
processo produtivo.
Total de horas requeridas – é quantidade de horas de
trabalho necessária para
executar o Orçamento de Produção. É o produto da hora necessária
por 1 unidade
de produto acabado pelo Orçamento de Produção.
Taxa horária – representa o custo de 1 hora de
trabalho. Este dado é fornecido pela
contabilidade de custos da empresa. A taxa horária engloba todos os
custos
existentes na empresa, como custos variáveis, rateio de custos
fixos e
departamentais, entre outros. No exemplo da TABELA 4, projetou-se
um aumento de
5% a partir de abril.
Orçamento de mão de obra direta – é o produto da taxa
horária pelo total de horas
requeridas para executar o Orçamento de Produção.
Tabela 5: Orçamento de mão-de-obra direta - quantitativo
3.2.2 Considerações sobre os cálculos da quantidade de
trabalhadores
Horas disponíveis por mês – é o produto das horas
trabalhadas por dia pelo número
de dias efetivamente trabalhados no mês.
Necessidade de trabalhadores – é obtida dividindo-se o
total de horas requeridas
pelas horas disponíveis por mês. Normalmente, arredonda-se para
cima.
Produto A Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun.
Orçamento de produção (unidades) 85 90 135 120 165 150
Horas necessárias para 12 12 12 12 12 12 1 unidade do produto
Total de horas requeridas 1020 1080 1620 1440 1980 1800
Horas trabalhadas por dia 7,5 7,5 7,5 7,5
7,5 7,5
Dias trabalhados por mês 23 20 24 21
23 20
Horas dispoíveis por mês 172,5 150 180 157,5 172,5 150
Necessidade de trabalhadores 6 7 9 9 11 12
4. ORÇAMENTO DE MATERIAIS E ESTOQUES
Os materiais usados numa fábrica podem ser classificados em diretos
e indiretos. Os
materiais diretos são aquelas que formam parte integrante do
produto acabado. Os
materiais indiretos são aqueles usados no processo de fabricação,
mas não estão
diretamente associados a cada produto fabricado. Exemplos de
materiais indiretos
são graxa, lixas, gases, lubrificantes, entre outros. Os orçamentos
que serão
tratados neste capítulo são orçamentos relativos aos materiais
diretos. O orçamento
de materiais indiretos, em detalhes, não faz parte do escopo deste
trabalho.
O orçamento de compras de materiais indiretos pode ser determinado
segundo a
metodologia que veremos nas seções seguintes. Pode também ser
determinado em
termos de um percentual do valor do orçamento de compras de
material direto,
obtido a partir de análise de dados de consumo histórico associados
ao volume
produção e compras. Mesmo assim, dependerá da estrutura
organizacional da
empresa, das particularidades de cada uma e do valor relativo
envolvido.
O Orçamento de Materiais e Estoques compreende o Orçamento de
Consumo de
materiais, o Orçamento de Estoques de materiais e o Orçamento de
Compras. O
Orçamento de Consumo de materiais indica o custo dos materiais que
serão
consumidos pela produção. O Orçamento de Estoques decorre da
política de
estoques praticada pela empresa. O Orçamento de Compras depende do
orçamento
de consumo e do orçamento de estoques, pois mostra as compras que
serão
necessárias para atender a produção e a política de estoques. Desse
modo,
raramente o orçamento de compras é igual ao Orçamento de Produção
(semelhante
ao Orçamento de Produção versus Orçamento de Vendas).
As informações básicas necessárias para a elaboração destas
três peças
orçamentárias são a estrutura de produto ou lista de materiais, os
lead times
(tempos de obtenção) dos processos de produção e compras, os preços
de compra
dos materiais e projeções de materiais indiretos.
4.1 Estrutura de Produtos
A Estrutura de Produto (FIGURA 1) de cada produto é preparada
pelo depto de
engenharia de produtos. Compreende todos as matérias primas usadas
em 1
unidade do produto acabado, organizadas de modo lógico e de acordo
com a
sequência de produção. A Estrutura de Produtos usa conceitos como
produto
acabado, conjunto, subconjunto e matérias-primas ou materiais
comprados.
Figura 1: Estrutura de produto
Na FIGURA 1, define-se X como o produto acabado,
o qual é composto de dois
subconjuntos - A e C e da matéria-prima B.
O subconjunto A é composto das
matérias-primas A1 e A2 e o
subconjunto C é feito a partir da matéria-prima
A2 .
Outro dado fundamental na estrutura de produtos é a quantidade de
uso ou fator de
consumo de cada componente da estrutura. Por exemplo, cada unidade
de X requer
3 unidades de A e 7 unidades de C e uma
unidade de A requer 1,5 unidades de A1 e
2,5 unidades de A2 . A matéria-prima A2 é
usada em dois subconjuntos, A e C .
4.2 Orçamento de Consumo de Materiais
Os insumos para o Orçamento de Consumo de materiais são a Estrutura
de
Produtos, o Orçamento de Produção, as informações sobre consumo
médio de
materiais indiretos e o preço de compra dos materiais. Mantendo o
exemplo para o
Produto A Preço unit.* Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun.
Consumo de MP1 0,35R$ 14,88R$ 15,75R$ 23,63R$ 21,00R$ 28,88R$
26,25R$ Consumo de MP2 3,60R$ 918,00R$ 972,00R$ 1.458,00R$
1.296,00R$ 1.782,00R$ 1.620,00R$ Consumo de MP3 0,15R$ 51,00R$
54,00R$ 81,00R$ 72,00R$ 99,00R$ 90,00R$ Total consumo 983,88R$
1.041,75R$ 1.562,63R$ 1.389,00R$ 1.909,88R$ 1.736,25R$
Materiais indiretos 49,19R$ 52,09R$ 78,13R$ 69,45R$ 95,49R$ 86,81R$
(5% do valor do consumo)
Orçamento de consumo 1.033,07R$ 1.093,84R$ 1.640,76R$ 1.458,45R$
2.005,37R$ 1.823,06R$
* Líquido de impostos
Tabela 6: Dados da estrutura do produto A para o orçamento de
consumo
Para facilitar a elaboração da peça orçamentária, e também o
entendimento por
parte do leitor, inicialmente calcula-se o consumo total previsto
para cada material
constante da estrutura de produto, conforme a TABELA 7. Podemos
chamar esta
estimativa de Plano de Necessidades de Material. O consumo previsto
para cada
material é resultado do produto do Orçamento de Produção pelo uso
por unidade.
Tabela 7: Plano de Necessidades de Material
Em seguida, calcula-se o valor do consumo, para cada material,
tendo em vista o preço
unitário de cada material. A TABELA 8 exemplifica o orçamento de
consumo relativo aos
materiais usados para o produto A. Por exemplo, o consumo de MP1
para janeiro é 42,50
kg, pois cada unidade de produto A requer ½ kg de MP1. O orçamento
global de consumo
de materiais será obtido pela consolidação dos orçamentos de
consumo de cada material.
Tabela 8: Orçamento de consumo de material
Unidade Fator de uso Preço unit.* MP1 kg 0,5 0,35 MP2 pç 3 3,60 MP3
pç 4 0,15 Total * Líquido de impostos
Produto A Uso/un. Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun.
Orçamento de produção (unidades) 85 90 135 120 165 150
15
4.2.1 Considerações sobre os cálculos do Orçamento de Consumo de
Materiais
Consumo de matérias-primas – Orçamento de Produção x
fator de uso x preço
unitário. O preço unitário é fornecido pelo departamento de
compras; o fator de uso,
pela Estrutura de Produtos.
Materiais indiretos – estes gastos devem ser orçados por
centros de custo, pois não
são ligados diretamente ao produto. Os principais materiais
indiretos são, entre
outros: materiais auxiliares, ferramentas, material de manutenção,
material de
conservação, material de expediente e escritório. Caso estes gastos
tenham
relevância em termos de valor, é adequado um tratamento mais
adequado para a
sua projeção. No exemplo da TABELA 8, consideramos como 5% do valor
do
consumo total em cada mês.
4.3 Orçamento de Estoques e Compras
Para a elaboração do Orçamento de Estoques e Compras, precisamos
das
informações do Plano de Necessidades de Materiais, mostrado na
TABELA 7. O
Plano de Necessidades de Materiais é a fonte para a elaboração do
Orçamento de
Estoques e Compras.
Em seguida, semelhante à metodologia usada para transformar o
Orçamento de
Vendas no Orçamento de Produção (projeção dos estoques finais
desejados),
elabora-se o plano de compras considerando a política de estoques
de materiais e
preços unitários, conforme TABELA 9. Nesse exemplo, as políticas de
estoques
definidas para os três materiais (MP1, MP2 e MP3) foram de 24, 12 e
30 dias,
respectivamente, em relação às vendas do próprio mês. O estoque
inicial é fornecido
pelo controle de estoques da empresa. No exemplo, usamos 40 kg para
MP1, 80
peças para MP2 e 50 peças para MP3.
Tabela 9: Orçamento de Estoques e Compras
4.3.1 Considerações sobre os cálculos do Orçamento de Estoques e
Compras
Estoque inicial – o estoque inicial do primeiro mês do
orçamento, o mês de janeiro, é
fornecido pelo departamento de controle de estoques da empresa.
Para os meses
subseqüentes, o estoque inicial é o estoque final do mês anterior,
ou calculado pela
relação abaixo:
E i = E f + C – D
Sendo Ei = estoque inicial Ef = estoque final mês
anterior D= previsão de consumo do mês C = compra do mês
Estoque final – o estoque final é obtido em função da
política de estoques desejada.
É determinado conforme a relação abaixo:
Ef = Consumo do mês x (política de estoque em dias / 30
dias)
Exemplo: Estoque final de fevereiro para o material MP2
Ef = 270 (consumo de fevereiro) x (12 dias / 30 dias)
Ef = 108 unidades
MP1
Política de estoques (24 dias) #
Estoque inicial 40,00 34,00 36,00 54,00
48,00 66,00 Consumo de MP1 42,50 45,00
67,50 60,00 82,50 75,00
Estoque final 34,00 36,00 54,00 48,00
66,00 60,00 Compras MP1 - kg 36,50 47,00
85,50 54,00 100,50 69,00
Preço unitário (R$) R$ 0,35 R$ 0,35 R$ 0,35 R$ 0,39 R$ 0,42 R$
0,47
Orçamento de compras MP1 (R$) R$ 12,78 R$ 16,45 R$ 29,93 R$ 20,79
R$ 42,56 R$ 32,14
MP2
Estoque inicial 80 102 108 162 144
198
Consumo de MP1 255 270 405 360 495
450 Estoque final 102 108 162 144
198 180
Compras MP2 - pç 277 276 459 342 549
432
Preço unitário (R$) R$ 3,60 R$ 3,60 R$ 3,60 R$ 3,96 R$ 3,96 R$ 3,96
Orçamento de compras MP2 (R$) R$ 997,20 R$ 993,60 R$ 1.652,40 R$
1.354,32 R$ 2.174,04 R$ 1.710,72
MP3
Política de estoques (30 dias) #
Estoque inicial 50 340 360 540 480
660 Consumo de MP1 340 360 540 480
660 600 Estoque final 340 360 540
480 660 600
Compras MP3 - pç 630 380 720 420 840
540
Preço unitário (R$) R$ 0,15 R$ 0,15 R$ 0,15 R$ 0,17 R$ 0,17 R$
0,17
Orçamento de compras MP3 (R$) R$ 94,50 R$ 57,00 R$ 108,00 R$ 69,30
R$ 138,60 R$ 89,10
17
Se usássemos a política de estoques em função do período
subsequente, conforme relação
Vendas do mês subsequente x (política de estoque
em dias / 30 dias, estoque final de
fevereiro seria:
Ef = 405 (vendas de março) x (12 dias / 30 dias)
Ef = 162 unidades
É semelhante ao processo que utilizamos para elaborar o orçamento
de produção, a partir
do orçamento de vendas.
Orçamento de Estoques e Compras – O Orçamento de
Estoques e Compras é
calculado como se segue:
Orçamento de compra (quantitativo) = Est. final do mês + consumo do
mês – est. inicial do mês
Exemplo: Orçamento de compras para o material MP2 em
fevereiro
OCQ = 108 + 270 –102
OCQ = 276 unidades
Orçamento de compra (em R$) = Preço unitário x orçamento de compra
(quantitativo)
Exemplo: Orçamento de compras para o material MP2 em
fevereiro
OCR$ = 276 x R$ 3,60
OCR$ = R$ 993,60
5. ORÇAMENTO DE DESPESAS GERAIS
O orçamento de despesas gerais é a parte mais trabalhosa do
orçamento
empresarial, pois envolve, pelo menos, uma peça orçamentária para
cada
departamento da empresa. Além disso, envolve diversos tipos de
gastos e, como
deve ser ligado ao plano de contas especificado pela contabilidade,
o orçamento de
despesas gerais é de caráter analítico. Em linhas gerais, o
orçamento de despesas
gerais compreende o orçamento de mão-de-obra direta, o orçamento de
mão-de-
obra indireta, o orçamento de consumo de materiais indiretos e o
orçamento de
despesas departamentais.
O orçamento de mão-de-obra direta decorre do orçamento de
necessidade de mão-
de-obra direta (TABELA 5). Tendo em vista o quadro de pessoal
necessário para
realizar a produção prevista, faz-se o orçamento das despesas com a
mão-de-obra
direta. Já o orçamento de mão-de-obra indireta considera o quadro
de pessoal não
alocado à atividade produtiva. É importante que estas peças
orçamentárias
incorporem dados quantitativos, como número de funcionários e horas
trabalhadas
por departamento produtivo ou por centro de custo.
O orçamento de materiais indiretos compreende todos os materiais
ligados
indiretamente aos produtos ou necessários para as atividades dos
funcionários. O
orçamento de despesas departamentais representa as despesas de
consumo dos
centros de custo, segundo o plano de contas da empresa. As mais
comuns são
energia, água, telecomunicações, propaganda, comissões, serviços
terceirizados,
consultoria, fretes, seguros, depreciação, entre outras.A TABELA 10
mostra um
exemplo de orçamento de despesas gerais.
Tabela 10: Orçamento de Despesas Gerais Jan. Fev. Mar.
Abr. Maio Jun.
Centro de custo Produção
Centro de custo RH
Total 289.700,00 289.701,00 289.702,00
300.103,00 300.104,00 300.105,00
6.1 Introdução
A partir das previsões de vendas são preparados os orçamentos
de produção e
estoques. Com base nesses orçamentos, as empresas podem projetar
as
necessidades de mão-de-obra direta para executar o plano de
produção, as
necessidades de materiais diretos e indiretos, os planos de compras
e estoques de
materiais diversos, os gastos gerais de fabricação e as despesas
operacionais. A
partir dessas estimativas, podem ser projetados o orçamento de
caixa, a
demonstração dos resultadas e o balanço patrimonial. Neste texto,
focalizaremos o
orçamento de caixa e seus aspectos principais.
6.2 Conceitos
O orçamento de caixa é a projeção dos fluxos das entradas e saídas
do caixa de
uma empresa. É um instrumento de estimação das necessidades de
caixa no curto
prazo. Em geral, o horizonte de tempo de um orçamento de caixa
compreende o
período de um ano, embora possa ser elaborado em função de qualquer
período de
tempo, tendo em vista as particularidades do negócio de cada
empresa. Este
horizonte de tempo é dividido em intervalos de tempo menores,
normalmente em
meses. Dependendo da situação financeira em que as empresas se
encontram, é
comum dividir os períodos iniciais do horizonte do orçamento de
caixa em períodos
menores ainda, como semanas ou até em dias. Empresas que apresentam
uma
certa estabilidade em seus fluxos, ao contrário, podem estabelecer
períodos mais
longos, como bimestres, trimestres ou quadrimestres.
6.3 Finalidades
O orçamento de caixa permite à empresa ter uma visão clara dos
momentos de
ocorrência dos fluxos de entradas e saídas. Com isso, é possível se
preparar com
antecedência para enfrentar as faltas de caixa e planejar
adequadamente a
20
valores esperados de saldos finais em cada um dos períodos, que
permitirá
determinar se excesso ou falta de caixa irão ocorrer no horizonte
de tempo.
6.4 Elementos do Orçamento de Caixa
Um orçamento de caixa, de maneira geral, apresenta em sua estrutura
os seguintes
elementos:
Recebimentos ou entradas de caixa – os recebimentos
representam todas previsões
de entradas no caixa da empresa. Os recebimentos mais comuns são as
vendas à
vista e as vendas a prazo, estas representadas pelas duplicatas a
receber de
períodos anteriores. Também são recebimentos outras fontes de
entrada como:
dividendos e juros sobre capital de empresas de capital aberto;
alienação de ativos e
de ações; aluguéis; resgate de aplicações, entre outros. A TABELA
11 mostra um
modelo de programação de recebimentos.
Tabela 11: Programação de recebimentos ou entradas de caixa da Cia
Alfa - em R$ 1000
A projeção de entradas de vendas à vista do mês é calculada
multiplicando-se o
percentual de vendas à vista pelo Orçamento de Vendas do mês. Para
projetar os
recebimentos com 30 dias e 60 dias, multiplicam-se, também, os
percentuais de
vendas com 30 dias e com 60 dias pelo valor do Orçamento de Vendas,
nos meses
Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun.
Orçamento de vendas 1 1.000,00 2.000,00 4.000,00
3.000,00 2.000,00 2.500,00
Vendas à vista (25% ) 250,00 500,00 1.000,00
750,00 500,00 625,00
0,25
Cobrança 30 dias (45%) 600,00 450,00
900,00 1.800,00 1.350,00 900,00 ,
Cobrança 60 dias (30%) 250,00 300,00
600,00 1.200,00 900,00 ,
Venda de ativo 200,00
Total dos recebimentos 850,00 1.200,00 2.200,00
3.150,00 3.350,00 2.465,00
1 Esta linha é meramente ilustrativa, com o intuito de
facilitar a compreensão da tabela. Na prática, esses
valores não são registrados no orçamento de caixa.
Os valores de R$ 600,00 e R$ 250,00, em janeiro e fevereiro,
representam saldos de cobrança 30 dias e
cobrança 60 dias, levantados no início do mês,
respectivamente.
21
subseqüentes. Dessa mesma maneira, são calculadas as projeções de
entrada de
vendas para os demais meses que compõem o horizonte do
orçamento.
No modelo da TABELA 11, adicionamos alguns exemplos de outros
recebimentos,
como venda de ativo, recebimento de dividendos e venda de
ações.
Pagamentos ou saídas de caixa – os pagamentos
representam todas previsões de
saídas do caixa da empresa. Os pagamentos mais comuns são compras à
vista,
pagamentos de duplicatas, salários, impostos, juros, dividendos,
empréstimos,
recompra de ações emitidas, aluguéis, despesas operacionais, entre
outros. A
depreciação não é um desembolso e, portanto, não deve ser incluída
no orçamento
de caixa. A TABELA 12 mostra um modelo de programação de pagamentos
ou
saídas de caixa.
Tabela 12: Programação de pagamentos ou saídas da Cia Alfa - em R$
1000
As projeções futuras dos pagamentos são calculadas de forma
semelhante àquela
usada para o cálculo dos recebimentos. Na TABELA 12, adicionamos
alguns
exemplos de outras saídas, como salários, impostos, aluguéis, entre
outros.
Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun.
Orçamento de compras 1 700,00 1.400,00 2.800,00
2.100,00 1.400,00 1.750,00
Pagamentos de compras à vista (10% ) 70,00 140,00
280,00 210,00 140,00 175,00 ,
Compras à prazo
Pagamento com 30 dias (75%) 550,00 525,00
1.050,00 2.100,00 1.575,00 1.050,00 ,
Pagamento com 60 dias (15%) 220,00 105,00
210,00 420,00 315,00 ,
Salários 80,00 80,00 80,00 80,00
80,00 80,00
Impostos 45,00 90,00 180,00 220,00
90,00 140,00
Aluguéis 20,00 20,00 20,00 20,00
20,00 20,00
Aquisição de equipamento 700,00 500,00
Juros sobre o capital 250,00
Total dos pagamentos 765,00 1.075,00 2.415,00
2.840,00 2.325,00 2.530,00
1 e 2 Esta linhas são meramente ilustrativas, com o intuito de
facilitar a compreensão da tabela. Na prática, esses
valores não são registrados no orçamento de caixa. Neste exemplo,
as compras representam 70% do orçamento
das vendas.
Os valores de R$ 550,00 e R$ 220,00 em janeiro e fevereiro
representam os saldos de duplicatas a pagar com
22
Fluxo líquido de caixa – o fluxo líquido de caixa
representa a diferença entre os
recebimentos e os pagamentos em cada período de tempo do horizonte
do
orçamento. É uma informação importante, pois fornece subsídios ao
administrador
sobre a performance das operações da empresa. Quando o fluxo
líquido de caixa
apresenta saldo negativo, não é um bom sinal. Além de mostrar
necessidade de
financiamento, pode sinalizar deficiências na operação.
Saldo final de caixa – o saldo final de caixa é a soma
do saldo inicial de caixa com o
fluxo líquido de caixa
Saldo mínimo de caixa – o saldo mínimo de caixa é o
valor desejado em caixa e é
definido pela gerência. É conhecido pelo nome de pequeno
caixa.
Financiamento necessário – o financiamento necessário
representa a necessidade
de financiamento, caso o saldo final do caixa seja menor que o
saldo mínimo de
caixa.
Saldo excedente – o saldo excedente representa a sobra
de caixa, disponível para
aplicação, caso o saldo final do caixa for superior ao saldo mínimo
de caixa.
A TABELA 13 apresenta um exemplo de orçamento de caixa, tendo
como entradas
fundamentais o total de recebimentos (TABELA 11), o total de
pagamentos (TABELA
12) e o saldo inicial de caixa de R$ 50.000,00, valor este
fornecido pela empresa.
Tabela 13: Orçamento de Caixa da Cia Alfa - em R$ 1000
Conforme definições anteriores, o orçamento de caixa fornece os
valores dos saldos
finais do caixa da empresa ao longo do horizonte de tempo. Com isso
é possível
Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun.
(+) Recebimentos 850,00 1.200,00 2.200,00 3.150,00 3.350,00
2.465,00
(-) Pagamentos 765,00 1.075,00 2.415,00 2.840,00 2.325,00
2.530,00
= Fluxo líquido de caixa 85,00 125,00 (215,00) 310,00 1.025,00
(65,00)
(+) Saldo inicial de caixa 50,00 135,00 260,00 45,00 355,00
1.380,00
(=) Saldo final de caixa 135,00 260,00 45,00 355,00 1.380,00
1.315,00
Saldo mínimo de caixa 1 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00
Financiamento necessário - - - - - -
23
avaliar a necessidade de financiamento ou se haverá excesso. Nos
períodos em que
o orçamento de caixa apresenta necessidade de financiamento, o
administrador
deverá desenvolver as fontes de financiamento necessárias e, caso
contrário,
quando haver projeções de excedente de caixa, ele deverá planejar
as aplicações e
investimentos dos excessos.
Se o saldo final de caixa projetado for menor que o saldo mínimo de
caixa, haverá
necessidade de financiamento. Se o saldo de caixa for maior que o
saldo mínimo de
caixa, haverá uma sobra de recursos.
No exemplo mostrado na TABELA 13, não há projeção de financiamento
necessário.
Isso porque, em todos os meses do orçamento, o saldo final de caixa
é maior que a
necessidade mínima de caixa. O saldo excedente é calculado pela
diferença entre o
saldo final de caixa e o saldo mínimo de caixa. Em janeiro, temos
um saldo final de
caixa de R$ 135.000,00. Como o saldo mínimo de caixa é de R$
5.000,00, temos
uma sobra de R$ 130.000,00. A TABELA 14 mostra um exemplo de
orçamento de
caixa com necessidade de financiamento.
Tabela 14: Orçamento de Caixa Revisado da Cia Alfa - em R$
1000
No exemplo da TABELA 14, as projeções de pagamentos foram
alteradas. Com
isso, o orçamento de caixa mostra necessidade de financiamento de
R$ 320.000,00
em março e de R$ 130.000,00 em abril. O saldo final de caixa
projetado para abril é
Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun.
(+) Recebimentos 850,00 1.200,00 2.200,00 3.150,00 3.350,00
2.465,00
(-) Pagamentos 885,00 1.195,00 2.535,00 2.960,00 2.445,00
2.650,00
= Fluxo líquido de caixa (35,00) 5,00 (335,00) 190,00 905,00
(185,00)
(+) Saldo inicial de caixa 50,00 15,00 20,00 (315,00) (125,00)
780,00
(=) Saldo final de caixa 15,00 20,00 (315,00) (125,00) 780,00
595,00
Saldo mínimo de caixa 1 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00
Financiamento necessário - - (320,00) (130,00) - -
24
negativo em R$ 315.000,00. Como a necessidade mínima de caixa é de
R$ 5,00,
teremos um financiamento necessário de R$ 320.000,00 (R$ 315.000,00
para cobrir
o saldo final de caixa e mais R$ 5.000,00 para manter o caixa
mínimo).
Como os saldos do orçamento de caixa são cumulativos, é preciso
certo cuidado ao
se analisar o financiamento necessário e o saldo excedente. Por
exemplo, se a
administração da empresa conseguir um financiamento de R$
320.000,00 para o
mês de março, haverá uma nova composição das necessidades de
financiamento e
saldo excedente. A TABELA 15 mostra como ficaria o orçamento de
caixa nesta
condição.
Tabela 15: Orçamento de Caixa da Cia Alfa com projeção de
financiamento - em R$ 1000
6.5 Incertezas no Orçamento de Caixa
Tendo em vista que as incertezas estão presentes, principalmente na
estimação dos
valores do Orçamento de Vendas, é prudente que seja elaborado mais
de um
orçamento de caixa. Grande parte das empresas elabora seus
orçamentos de caixa
para três cenários: o cenário pessimista, o cenário otimista e o
cenário mais
provável. A elaboração do orçamento de caixa em três cenários
permitirá ao
administrador financeiro ter uma visão mais crítica das situações
adversas, no caso
Jan. Fev. Mar. Abr. Maio Jun.
(+) Recebimentos 850,00 1.200,00 2.200,00 3.150,00 3.350,00
2.465,00
Financiamento solicitado 320,00
= Fluxo líquido de caixa (35,00) 5,00 (15,00) 190,00 905,00
(185,00)
(+) Saldo inicial de caixa 50,00 15,00 20,00 5,00 195,00
1.100,00
(=) Saldo final de caixa 15,00 20,00 5,00 195,00 1.100,00
915,00
Saldo mínimo de caixa 1 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00
Financiamento necessário - - - - - -
25
de necessidade de financiamento. E também servirá para que as
decisões tomadas
sejam as mais adequadas ao momento. Atualmente, a tarefa de
elaborar três
orçamentos é facilitada em função de programas de computador
voltados para a
simulação, além das planilhas eletrônicas disponíveis no
mercado.
6.6 Orçamento de Caixa diário
O administrador também deve se preocupar com o fluxo diário do
caixa, ao longo do
mês. Isso porque, mesmo que o orçamento de caixa mensal apresente
um
excedente, isso poderá não ocorrer no dia-a-dia. Os fluxos de caixa
diários são
bastante variáveis. É muito comum um excesso de compromissos com
certos tipos
de desembolsos nos primeiros dias do mês, o que pode ocasionar
retiradas de
Neste trabalho, apresentamos, de maneira sucinta, as peças
orçamentárias que
inicializam o processo de elaboração do orçamento empresarial. O
orçamento
empresarial ainda compreende outros orçamentos, que não fazem parte
do escopo
deste trabalho. As estruturas de apresentação destas peças
orçamentárias nos
exemplos apresentados correspondem à estruturas genéricas. Cada
empresa
estabelece suas próprias estruturas e formas de obtenção dos
dados.
A base de sustentação de um orçamento é a previsão de vendas.
Muitas empresas,
principalmente médias e pequenas, não dão a devida importância a
esta etapa.
Toda atividade empresarial, para ser bem orçada e controlada,
depende de uma alta
taxa de acurácia e consistências de suas previsões de vendas.
Muitos orçamentos
empresariais não atingem os seus objetivos em função de previsões
de vendas com
baixa taxa de acurácia.
FREZATTI, Fábio. Orçamento empresarial: planejamento e controle
gerencial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 7. ed.
São Paulo: Harbra, 2002.
PADOVESE, Clóvis Luis. Controladoria estratégica e operacional:
conceitos - estrutura - aplicação. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2003.
SANVICENTE, Antonio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Orçamento na
administração de empresas: planejamento e controle. São Paulo:
Atlas, 2000.
WELSCH, Glenn. A. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas,
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ZADANOWICS, José Eduardo. Planejamento financeiro e orçamento.
Porto Alegre: Sagra, 1995.