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Gestão de Projetos e Serviços Partilhados
num contexto de maior agilidade
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• O setor público desempenha um papel fundamental:
• No desenvolvimento da economia de um país;
• Na criação, desenvolvimento e adoção de boas práticas:
• Da regulação da economia;
• Da criação de incentivos;
• Da “exportação” dessas práticas.
• A maturidade da gestão de projetos num país indica a sua capacidade de se adaptar aos crescentes desafios.
Porquê discutir a gestão de projetos no âmbito do Setor Público?
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Como podemos caraterizar o Setor Público Português?
A operacionalização das políticas públicas na área de Gestão de Projetos
Key player
setores como a defesa,
justiça, segurança, saúde,
educação, investigação e
modernização
administrativa
Maior
empregador
em Portugal
668 338
colaboradores
12,6% da população
ativa(a 30 junho de 2017)
Ecossistema
complexo
- Metodologias mais Ágeis
- Implementações Faseadas
- Resultados mais Rápidos
- Análise Custo e Benefício
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Desafios
Mudança
Cultural
Competências
Chave
Accountability
Positiva
Visão
de Longo
Prazo
OrganizaçõesPrograma de
Investimento
Regras de
Orçamentação
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“A cultura come a estratégia ao pequeno almoço!” (Peter Druker)
Mudança Cultural
Presa a formalismos
Espírito de MissãoHierarquia
Legislação Numerosa, Complexa Sujeita a Interpretação
Postura Defensiva Status Quo
Accountability
Serviço Público
Legalista
Receio do Lapso
Legislação Complexa
Transparência
Status Quo
Hierarquia
Legislação Complexa
Serv
iço
Pú
bli
co
Hierarquia
Accountability
Status Quo
Hierarquia
Presa a formalismos
Serv
iço
Pú
bli
co
Transparência
Legislação Numerosa, Complexa Sujeita a Interpretação
Postura DefensivaLegislação Complexa
Legalista
Status Quo
Status Quo
Accountability
Transparência
Legislação Complexa Legislação Complexa
Espirito de Missão Status Quo
Legalista
Espírito de Missão
Presa a formalismos
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Competências Chave
O desenvolvimento e retenção do Know-how no Setor Público é um eixo
decisivo para o sucesso dos projetos e das iniciativas de transformação.
Tão importante como operar a mudança, é garantir a continuidade dos processos
implementados.
A contratação para ajudar a conceptualizar e operar a mudança pode ser um fator
chave no caminho para o sucesso. Mas o envolvimento de recursos internos
assume um papel ainda mais relevante.
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Responsabilidade. Aceitar o “erro humano”.
Accountability
Foi deliberado?
Atue-se!
E faça-se isso de forma clara, responsável e justa.
Importa perceber o porquê do “erro humano”
Foi negligência?
Corrija-se!
Foi falta de
conhecimento ou
informação?
Capacite-se! Foi proatividade que
levou à situação?
Encoraje-se!
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Visão de longo prazo
Estratégia nacional
Intenções
Objetivos
Indicadores
Metas finais
Planos estratégicos de longo prazo que comuniquem de forma clara:
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Organizações
Os colaboradores podem decidir dentro do seu âmbito de atuação, não remetendo
para decisão superior todo e qualquer assunto
Matricialidade e
constituição de estruturas
flexíveis
Estruturas flexíveis
transformadas em
direções de serviço ou em
divisões “normais”
… É necessário empowerment efetivo para que a tomada de decisão que, em situações
tradicionais, estaria no âmbito do chefe de divisão ou do diretor de serviços, possa ser tomada mais
próxima do terreno.
Sinais de resistência
+ que uma delegação informal de
competências…
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Programa de Investimento
A construção de business cases
consistentes e realistas ajudam a discutir
as vantagens e desvantagens de cada
opção
A validação deve ser realizada não apenas para
os grandes projetos
O controlo deve ser exercido sobre o plano
de negócio que já inclui o âmbito, custos,
prazos de execução e modalidades de
contratação
Liberdade para gerir o programa de
investimento e controlo com vista a garantir
o respeito do normativo legal vigente e do
plano previamente visado
Análise de custo e benefício dos projetos
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Regras de orçamentação
A orçamentação de programas e/ou projetos deve ir para além dos ciclos anuais, das
reconfirmações administrativas anuais, que embora careçam na sua generalidade de eficácia prática,
consomem recursos preciosos e, não raro, fazem os projetos perder momentum, ou até falhar.
Os projetos vivem de recursos, especialmente:
tempo oportunidade
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A Contratação pública e a gestão de projetos
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Contratação pública e a gestão de projetos
TR
AN
SP
AR
ÊN
CIA
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TA
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CO
NC
OR
RÊ
NC
IA
Contratação Pública
em Portugal
Simplificação
Desburocratização
Flexibilização
Eficiência da despesa pública
Melhor e mais fácil acesso por parte dos operadores económicos
Objetivos centrais da última alteração ao Código dos
Contratos Públicos (CCP)
Proporcionar ao Estado um mecanismo de
aquisição dos bens e serviços que garanta
qualidade ao melhor preço e com a celeridade
possível (Value for Money).
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Incorporação de lições aprendidas nos últimos 10 anos
Contratação pública e a gestão de projetos
Alteração ao CCP DL 111-B/2017 de 31
de agosto
• céleres
• flexíveis
• eficientes
NOÇÃO DE PROJETO
Pela primeira vez no normativo português, o
legislador atribui a uma função específica, o
gestor de contrato, responsabilidades de
gestor do projeto.
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Comparação entre as responsabilidades do Gestor de Contrato com as de Gestor de Projeto:
Contratação pública e a gestão de projetos
Gestor de Projeto
(Project Manager)
Gestor de Contrato
(conforme previsto no art. 290-A do Código dos Contratos Públicos)
1 - Estabelecer as regras de execução das atividades do projeto -
2 - Identificar os recursos necessários -
3 - NegociarN.º 4 do art. 290-A – “Ao gestor do contrato podem ser delegados
poderes para a adoção das medidas a que se refere o número anterior...”
4 - Recrutar participantes eficazes -
5 - Definir marcosN.º 2 do art. 290-A – “…elaborar indicadores de execução quantitativos e
qualitativos adequados a cada tipo de contrato…”
6 - Coordenar atividades N.º 1 do art. 290-A – “…acompanhar permanentemente a execução…”
7 - Manter a visão clara dos objetivos a alcançar e o ritmo do
trabalho
N.º 2 do art. 290-A – “…elaborar indicadores de execução quantitativos e
qualitativos adequados a cada tipo de contrato…”
8 - Certificar-se de que todos na equipa participam ativamente N.º 1 do art. 290-A – “…acompanhar permanentemente a execução…”
9 - Mediar conflitos
N.º 3 do art. 290-A – “…detete desvios, defeitos ou outras anomalias na
execução do contrato (..) propondo (…) as medidas corretivas que se
revelem adequadas.”
10 - Garantir que as metas do projeto são atingidas dentro do
prazo e do orçamento
N.º 3 do art. 290-A – “…detete desvios, defeitos ou outras anomalias na
execução do contrato (…) propondo (…) as medidas corretivas que se
revelem adequadas.”
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Construir o papel do Gestor de Contrato como Gestor de Projeto
Contratação pública e a gestão de projetos
Envolvimento do
Gestor de
Projeto do
Contrato na fase
precoce do
procedimento
Aumento das
competências
internas em
Gestão de
Projetos
Fornecedores do
Estado com
competências de
gestão de
projetos
Criação de
estruturas
formais
dedicadas à
gestão de
projetos
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O papel do Gestor de Projeto do Contrato
Um procedimento contratual corresponde a um conjunto de etapas:
Caracterização
da necessidade
e de como pode
ser satisfeita
Agregação
da
necessidade
Preparação
do caderno
de encargos
Decisão do
tipo de
procedimento
a utilizar
Tomada da
decisão de
contratar e
nomeação
do júri
Lançamento do
procedimento
Tramitação do
procedimento
Assinatura do
contrato
Execução do
contrato
Encerramento
do contrato
Lições
aprendidas
O Gestor de Projeto do Contrato deverá:
• ser parte ativa na preparação do caderno de encargos
• ser membro do júri do procedimento
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Competências Internas em Gestão de Projetos
Gestor de Projeto:
Deve ser um Game Changer, alguém que ajude a mudar processos
complexos e rígidos
Não deve ser a pessoa responsável a quem se pedem contas caso
alguma coisa corra mal
“How many legs does a dog has if you call the tail a leg?
Four.
Saying that a tail is a leg doesn’t make it a leg.”
Abraham Lincoln
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Competências Internas em Gestão de Projetos
Existem em Portugal cerca de 3.300 gestores de projeto certificados e apenas
uma pequena parcela trabalha no Setor Público e em funções de efetiva gestão de
projeto.
É necessário edificar a nível organizacional competências estruturantes em
Gestão de Projetos e em Contratação Pública, suficientemente resilientes para que
não fiquem em causa com a saída de colaboradores.
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Competências Internas em Gestão de Projetos
Como podemos medir a proficiência dos fornecedores no que concerne à gestão de projetos?
Optaremos por exigir às entidades que possuam certificações na área da gestão de projetos?
Ou bastará que os seus colaboradores sejam certificados? Ou deverão ser ambos?
Ou optaremos pela via declarativa e subsequentemente inspetiva nos casos que o justifiquem?
Se optarmos pelas certificações, que certificações deveremos aceitar?
Deveremos aceitar apenas certificações emitidas por entidades com representação em território
nacional? Ou qualquer uma? Ou as que forem reconhecidas pela União Europeia?
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Proposta de valor para a administração pública
Desafios e oportunidades
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Desafios e Oportunidades na Gestão de Projetos no Setor Público
Melhorar a eficiência
do setor público
Contribuir para o trabalho no
Estado numa lógica de projetos
Operacionalizar a
Cultura de Mudança
Contribuir para a reforma do
processo de gestão da despesa
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Cultura de Mudança
Iniciativas-chave de formação e incentivo:
Programa de Gestão de Projetos na
formação de dirigentes
Incluir conteúdos sobre o novo paradigma mais
focado na liderança por projeto e na obtenção de
resultados.
Modelo de acolhimento dos novos funcionários
• Introduzir conteúdos formativos (p.ex.) nas áreas de
legislação e regulamentos públicos de liderança no
setor público ou de gestão de projetos;
• Criação de Programa de Estágios em Entidades
Modelo.
Avaliação de desempenho
Incorporar ainda mais no modelo de avaliação de
desempenho os objetivos de projeto, premiando a
iniciativa, a qualidade, a melhoria das competências
próprias.
Programa de formação de quadros públicos
Evangelizar de forma sistemática o novo paradigma,
exponenciando o trabalho muito meritório já realizado
pelo INA.
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O trabalho no Estado numa lógica de projetos
Uma filosofia de funcionamento por projetos:
Ver os
investimentos
como meios para
atingir objetivos
Contribuir para a Modernização do Estado
Contabilizar os
custos e o retorno
de um
determinado
investimento
Comparar com os
custos previstos
quando o
investimento foi
aprovado
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Contribuir para a reforma do Processo de Gestão da Despesa
Assegurar dotação financeira
necessária
Manter dotação financeira e
autorizações válidas para o prazo de
execução do projeto e contingência
para atrasos
Assegurar autorizações prévias
das entidades de inspeção e
controlo
Reduzir os riscos de atrasos, de
suspensão ou cancelamento de
projetos
Value for Money
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A eSPap ambiciona continuar a desenvolver a sua atividade no sentido de:
Apoiar as entidades públicas no desenvolvimento das competências de Gestão de Projetos:
- Na formação e qualificação dos quadros do setor público, em articulação com o INA;
- Nas metodologias para a implementação dos Programas de PMO, em articulação com a AMA;
- Na contratação dos serviços necessários, integrado no Sistema Nacional de Compras Públicas.
Desenvolver em conjunto com a Secretaria-Geral do Ministério da Defesa Nacional e com a
Marinha, uma plataforma de gestão estratégica e de projetos para a Administração Pública, através
do GERProj.
Desenvolver, em articulação com as universidades, as associações do setor, as entidades chave
do setor público e o mercado, uma metodologia de gestão de projetos transversal.
Desenvolver projetos-piloto para promover a mudança.
Um contributo da eSPap para a Proposta de Valor
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Projetos Piloto
Definição de Princípios Orientadores em matéria de
Gestão de Projetos a incluir em Cadernos de Encargos
para a contratação de serviços por entidades públicas:
• Cadernos de encargos para 6 perfis de gestor de projeto;
• Requisitos académicos, profissionais, comportamentais e
certificações;
• Consulta Pública entre 11/2017 e 01/2018, com dezenas
de contributos recebidos;
• Documentos para poderem ser utilizados e incorporados
em processos de contratação por todas as entidades
públicas.
Resultados disponíveis em www.espap.pt
Iniciativa anterior
Em Projetos-Piloto começar a abordar os processos de
contratação pública como projetos:
• Requerer que os fornecedores incluam perfis
especializados em gestão de projetos, na gestão da
entrega, com os resultados esperados:
• reduzir os riscos;
• aumentar a accountability;
• atingir as expetativas que levaram ao início do
processo aquisitivo em termos de benefícios
esperados assim como de custo, tempo e qualidade.
• Incluir cláusulas que determinem os perfis de Gestão de
Projeto e respetiva afetação, com pilotos em entidades
públicas.
Estes pilotos permitiriam uma adaptação do mercado e a
criação de competências necessárias para atender ao
acréscimo de qualidade exigido pelo Estado Português.
Nova Iniciativa