A Proposta de
Valor de Emprego
e a Marca
Empregadora
Felipe Hessel, MBA
Senior Executive Advisor
Como Criar uma Proposta de
Valor de Emprego que
Atraia e Retenha Talentos
Críticos
A CEB ajuda
Diretores de RH
pegar insights das
melhores empresas
para economizar
tempo e tomar
melhores decisões
2
© 2014 CEB. All rights reserved. CLC0920414SYN
O Poder da Associação CEB
Human
Resources
Finance
Information
Technology
Innovation
& Strategy
Marketing &
Communications
Sales & Service
Procurement
& Operations
Legal, Risk
& Compliance
+6,000 Organizações Participantes
76% das Empresas
Dow Jones Asian Titans 50
+300,000 Profissionais 89% das Empresas
Fortune 500
85% das Empresas
FTSE 100
Descobrir as
Melhores
Práticas
Identificar os
Desafios
Comuns
Nossa Metodologia
Criar
Ferramentas e
Soluções
“Esta é a última vez que publicamos anúncios de emprego.”
“Vocês já devem ter
entendido que os seus
empregos são um
pesadelo.”
“Bem, mas todas as
empresas são iguais”
“Reduzir turnover do
pessoal, já posso
cruzar da lista…”
6
O que é uma EVP?
Roteiro
EVP no Brasil e
por quê é importante
hoje em dia?
Como empresas
podem desenhar e
comunicar a sua
EVP?
Do CLC HUMAN RESOURCES™
www.clc.executiveboard.com
© 2011 The Corporate Executive Board Company. Todos os direitos reservados. CLC9434511SYN
MODELO DE PROPOSTA DE VALOR DE EMPREGO DA CEB: A
CHAVE PARA ATRAÇÃO E COMPROMISSO
Recompensas Pessoal
Oportunidade
Organização
Trabalho
Benefícios de atração
■ Reduz em 50% o
prêmio de remuneração
necessário para contratar
■ Permite que a
organização se
aprofunde 50% a mais no
mercado de trabalho para
atrair candidatos passivos
Benefícios de
Compromisso
■ Aumenta em até 29% o
compromisso de novos
contratados
■ Melhora em até 37% o
compromisso dos
funcionários
As cinco categorias de proposta de valor de
emprego
A proposta de valor de emprego
O conjunto de atributos que o mercado de trabalho e os funcionários percebem como o
valor que ganham através do emprego na organização.
RECOMPENSAS
■ Remuneração
■ Benefícios de saúde
■ Benefícios de
aposentadoria
■ Férias
OPORTUNIDADE
■ Oportunidades de
desenvolvimento
■ Futuras
oportunidades de
carreira
■ Taxa de crescimento da
organização
■ Sistema de mérito
■ Estabilidade da
organização
ORGANIZAÇÃO
■ Prestígio do cliente
■ Diversidade
■ Capacitação
■ Responsabilidade
ambiental
■ Ética
■ Reconhecimento como
“Excelente Empregador”
■ Setor
■ Ambiente informal
■ Posição no mercado
■ Marca bem conhecida
■ Qualidade do produto/ serviço
■ Respeito
■ Aceitação de riscos
■ Tamanho da
organização
■ Responsabilidade social
■ Nível de tecnologia
PESSOAL
■ Coleguismo
■ Ambiente de
trabalho cordial
■ Qualidade dos
colegas de trabalho
■ Qualidade dos
gerentes
■ Gestão de pessoal
■ Reputação da alta
liderança
TRABALHO
■ Viagens de negócio
■ Inovação
■ Impacto do trabalho
■ Alinhamento entre o
trabalho e os
interesses
■ Localização
■ Reconhecimento
■ Equilíbrio entre vida e
trabalho
4
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O QUÊ IMPULSIONA OS FUNCIONÁRIOS EM TODO
MUNDO A SE INTEGRAREM E SE DESLIGAREM Os 10 Impulsores de Atração e Atrito
■ Estabilidade
■ Benefícios de Saúde
■ Ética, Integridade
■ Qualidades dos Gerentes
■ Gestão das Pessoas
■ Taxa de Crescimento
Organizacional
Atributos Centrais
da EVP
■ Oportunidades
Futuras de Carreira
■ Oportunidades de
Desenvolvimento
■ Respeito
■ Renumeração
■ Equilíbrio entre Vida-
trabalho
■ Localização
■ Reconhecimento
Impulsores de Atração Impulsores de Atrito
n = 18,153. Fonte: CEB 2013 Global Labor Market Survey.
5
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Geografia Nível Idade Função Género Etnicidade
0.0%
60.0%
120.0%
72.0% 72.0%
13. 0%
72.0%
13. 0%
6.7%
72.0%
13. 0%
6.7%
3.5%
72.0%
13. 0%
6.7%
3.5%
2.7%
72.0%
13. 0%
6.7%
3.5% 2.7%
2.5%
AS PREFERÊNCIAS DE EVP VARIAM MAIS POR
GEOGRAFÍA Percentual da Variação das Preferências da EVP no Mercado de Trabalho
Implicações
■ Organizações precisam considerar como podem variar sua EVP em diferentes geografias
■ Segmentação com base em função, género ou etnicidade não vai gerar resultados
Diferenças em Geografia representam a
maioria da variação das preferências da
Proposta de Valor de Emprego.
…com algumas diferenças
também nos níveis
hierárquicos dos
funcionários
Variação Total
Explicada
Fonte: Anãlise da CEB.
5 6
10
Roteiro
O que é uma EVP? EVP no Brasil e
por quê é
importante
hoje em dia?
Como empresas
podem desenhar e
comunicar a sua
EVP?
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O QUÊ OS CANDIDATOS BRASILEIROS PROCURAM EM UM NOVO
EMPREGO? Percentual de funcionários no Brasil que qualificam o atributo da EVP dentro de um dos fatores mais influentes em selecionar um potencial empregador
Qualid
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Localiz
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Inovação
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res
Renumeração Oportunidades Organização Pessoas Trabalho
$
n = 593 funcionários no Brasil. Fonte: CEB Q2 2014 Global Labor Market Survey.
0%
30%
60% 56%
39%
30%
34% 31%
26% 25%
27%
8
Dos fatores do EVP mais influentes em
selecionar um potencial empregador que vimos
na página anterior, quais deles é que vocês
acham que já estão incluídos nas suas
mensagens/ branding de recrutamento?
Exercicio
QUAL É A PORCENTAGEM DOS FUNCIONÁRIOS NO BRASIL QUE ESTÃO SATISFEITO COM AS CATEGORIAS D EVP? Percentual dos funcionários no Brasil satisfeitos com as Categorias da EVP
Q2 2015
Satisfação entre os
funcionários no Brasil esta
acima da media para todas
as categorias da EVP.
Fonte: CEB 2015 Global Labor Market Survey.
Q2 2015 n: 19,741 all employees 599 employees in Brazil.
© 2015 The Corporate Executive Board Company. All Rights Reserved. - CEB2325715SYN
10
COMO A SATISFAÇÃO DA EVP IMPACTA NÍVEIS DE ENGAJAMENTO?
Um funcionário altamente
satisfeito com os atributos
da EVP é mais provável de
relatar altos níveis de
esforço discricionário e
intenção de permanecer na
empresa.
Probabilidade que um funcionário no Brasil vai relatar altos níveis de intenção de
permanecer na organização Força de trabalhadores empregados no Brasil | Q3 2014-Q2 2015
© 2015 The Corporate Executive Board Company. All Rights Reserved. - CEB2325715SYN
Q2 2014-Q1 2015 n: 1,509 employees in Brazil with lower satisfaction; 883 employees in Brazil with higher satisfaction.
Funcionários no Brasil que são mais
satisfeitos com os cinco atributos da EVP
são duas vezes mais prováveis de relatar
altos níveis de esforço. Discricionário/
Ademais, estas pessoas são duas
vezes mais prováveis de ter altos
níveis de intenção de permanecer na
empresa.
Q2 2014-Q1 2015 n: 1,509 employees in Brazil with lower satisfaction; 883 employees in Brazil with higher satisfaction.
Probabilidade que um funcionário no Brasil vai relatar altos níveis de esforço
discricionário Força de trabalhadores empregados no Brasil | Q3 2014-Q2 2015
1
Fonte: CEB 2014-2015 Global Labor Market Survey.
11
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MUDANÇA FREQUENTES GERA DIFICULDADES
NA GESTÃO DA FORÇA DE TRABALHO
Percentual dos funcionários antecipando mudança significativa nos próximos seis meses
Funcionários e
organizações continuam
encarando mudança
significativa, e executivos
não têm certeza se ou
como devem adaptar suas
estratégias da EVP
Volatilidade Organizacional é o “novo normal” Organizações se esforçam para adaptar sua
EVP para atrair e reter funcionários
“O mundo está mudando… se não transforma a
empresa, você está parada…estaria
subutilizando seus ativos se não descobre
como ser mais relevante perante uma mudança
mundial.”
Ursula Burns
CEO
Xerox2
““Muitos líderes do negócio têm planos para
agregar mais funcionários à organização…
[mas] também tem que considerar como suas
decisões durante a crise financeira
impactaram a satisfação de emprego e
lealdade dos funcionários atuais”
Matt Ferguson CEO
Careerbuilder.com3
2009 2H 2010 1H 2011 2H 2011 1H 2012
67%
54%
48% 47% 48%
1 Percentage of employees anticipating at least one of the following events to occur over the next six months: layoff of team members, significant organizational restructuring, pay freeze, change of a senior leader, and change of direct manager.
2 NPR Staff, “Xerox CEO: If You Don’t Transform, You’re Stuck,” NPR, 23 May 2012, http:/ /www.npr.org/2012/05/23/153302563/xerox-ceo-if-you-don-t-
transform-you-re-stuck.
3 Ferguson, Matt, “Employers Preparing for Post-Recession Job Market,” California State University, 2010, http:/ /www.csustan.edu/cbassc/documents/
BusinessNewsFA10-2.pdf.
12
QUANTOS FUNCIONÃRIOS RELATAM UMA FORTE
INTENÇÃO DE PERMANECER EM SEU EMPREGO?
Porcentagem de funcionários em todo o mundo com altos e baixos níveis de intenção de permanecer
Força de trabalhadores global
Intenção de Permanecer
O desejo do funcionário de
permanecer com a organização,
baseado em seu interesse de
procurar por emprego no
próximo ano, a frequência que
pensa sobre pedir demissão, se
atualmente esta procurando
emprego, ou se já esta tomando
ações tangíveis, como enviar
currículos.
Investigações sobre
produtividade mostram
que o desempenho
individual melhora com o
tempo na empresa. Baixa
intenção de permanecer
pode levar a desafios de
retenção.
NOTE: Intent to stay levels are calculated from a battery of four questions posed to survey respondents. These answers are combined and the respondents with an average score of 6.0 or above on a 7-point scale are
considered to report high intent to stay at work. © 2015 The Corporate Executive Board Company. All
Rights Reserved. - CEB3243215SYN
Q2 2015 n: 599 funcionários no Brasil.
Q2 2015 n: 19,741 todos os funcionários; 599 funcionários no Brasil.
Fonte: CEB 2010-2015 Global Labor Market Survey.
12.2% dos funcionários no
Brasil relatam baixa intenção
de permanecer, e outros
11.4% estão perto de chegar
a baixos níveis.
A porcentagem de
funcionários no Brasil com
alta intenção de permanecer
tem flutuado ao longo do
último ano.
Alta Intenção de Permanecer
Baixa Intenção de Permanecer
Distribuição dos funcionários no Brasil por nível de intenção de permanecer
Força de trabalhadores empregados no Brasil | Q2 2015
Brasil 35.9%
Média
Internacional 36.2%
Brasil 12.2%
Média
Internacional 9.2%
13
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BENEFÍCIOS DE UMA EVP BEM ADMINISTRADA NO BRASIL
Benefício 1
Ajuda as organizações a atrair mais candidatos
passivos
Benefício 2
Reduz em 50% o prêmio de remuneração
necessário para contratar
Benefício 3
Aumenta em até 29% o compromisso de
novos contratados
Possíveis candidatos no Brasil tem a mesma
probabilidade de ser ativos ou passivos.
A expectativa dos funcionários de receber um aumento
no pago ao trocar de emprego esta caindo, porém
continua alto.
Menos da metade dos funcionários no Brasil relatam
que tem uma alta intenção de permanecer com sua
organização atual.
Porcentagem de funcionários no Brasil por
tipo de disposição para procurar emprego.
Expectativa de prêmio por troca de emprego
no Brasil Porcnetagem de funcionários no Brasil com altos
níveis de intenção de permanecer
Passivos
34.4%
Neutro
29.4%
Ativos
36.2%
n = 593 in Q2 2014. Fonte: CEB 2012–2014 Global Labor Market Survey.
Q2 2
012
Q3 2
012
Q4 2
012
Q1 2
013
Q2 2
013
Q3 2
013
Q4 2
013
Q1 2
014
Q2 2
014
0%
30%
60%
Brasil
19%
n = 593 in Q2 2014. Fonte: CEB 2012–2014 Global Labor Market Survey.
Q2 2
012
Q3 2
012
Q4 2
012
Q1 2
013
Q2 2
013
Q3 2
013
Q4 2
013
Q1 2
014
Q2 2
014
0%
16%
32%
Q1 2
013
Q2 2
013
Q3 2
013
Q4 2
013
Q1 2
014
Q2 2
014
0%
25%
50%
n = 593 in Q2 2014. Fonte: CEB 2013–2014 Global Labor Market Survey.
Brasil
32.6%
Fonte: CEB Employment Value Proposition Survey.
12 15
© 2012 The Corporate Executive Board Company. All Rights Reserved. CLC2620212PRO
UMA FORTE EVP IMPACTA OS RESULTADOS Entregar uma forte EVP
pode resultar em um
impacto financeiro positivo
para a empresa
■ Organizações com uma forte
EVP gastam 50% menos em
prêmios de remuneração para
atrair candidatos e tem índices
de rotação anuais 11% menores.
■ Essas diferenças tem um
impacto financeiro—uma forte a
EVP pode significar uma
economia de $13 milhões de
dólares por ano para uma
empresa de tamanho médio.
Recurdo do CLC
Definir a Visão para uma EVP
Diferenciada
Utilize este portal para avaliar sua
necessidade de uma EVP
diferenciada e melhor entender as
preferências de seus funcionários e
principais talentos.
Prêmio de remuneração necessário
para contratar funcionários Rotação Anual
21%
11%
16%
5%
Pobre Entrega de
EVP
Pobre Entrega de
EVP
Forte Entrega de EVP
Forte Entrega de EVP
Economia de Atração
$2,600,000 de dólares por ano
A quantidade que uma organização que contrata 500
funcionários por ano com um salário médio de
$50,000 pode economizar em remuneração com uma
EVP forte e atraente.
Economia de Custos de Rotação
$10,250,000 de dólares por ano
A quantidade que uma organização que contrata 500
funcionários por ano com um salário médio de
$50,000 pode economizar em custos de rotação com
uma EVP forte e atraente.
Cinco Categorias de EVP
Work
Organization
Opportunity
People
Rewards Recompensas Trabalho
Pessoas Organização
Oportunidade
13 16
19
Como empresas
podem desenhar e
comunicar a sua
EVP?
Roteiro
O que é uma EVP? EVP no Brasil e
por quê é importante
hoje em dia?
EVP VS. MARCA EMPREGADORA
Work
Organization
Opportunity
People
Rewards Recompensas Trabalho
Pessoas Organização
Oportunidade
Proposta de Valor de Emprego (EVP)
O que uma organização promete aos funcionários como o
valor de trabalhar lá.
Marca Empregadora
As percepções do mercado de trabalho sobre a organização
como empregador.
Definição dos termos
Gestão da EVP Marca Empregadora
Os esforços empreendidos pela organização para definir e
melhorar a sua EVP.
Exemplo de atividades:
■ Priorizar e articular seus atributos de EVP
■ Entregar as promessas da EVP durante a ciclo de vida dos
funcionários.
Os esforços empreendidos pela organização para
administrar as percepções do mercado de trabalho.
Exemplo de atividades:
■ Definir mensagens específicas à comunicar
■ Promover as mensagens por diferentes canais de para
alcançar candidatos ativos e passivos.
Típico Proprietário: RH Típico Proprietário: Recrutamento e Seleção
Fonte: Anãlise da CEB. 18
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CASOS PRÁTICOS DE EVP
Mensagem de EVP Global da Deutsche Bank
A Deutsche Bank oferece oportunidades únicas e é um empregador aspiracional com uma plataforma para elevar sua carreira para o
próximo nível. Componentes globais fixos:
■ Desenvolvimento Global
■ Oportunidades de Progressão na Carreira
■ Desafios Intelectuais
■ Crescimento
Promessa da Marca Empregadora
“Um ambiente de trabalho no qual você pode tocar vidas todos os dias.”
“Nós tocamos sua vida todos os dias através de programas, processos e oportunidades significativas.”
“Juntos” (Tema da Marca)
■ Reconhecemos e recompensamos o desempenho
■ Somos uma empresa de sucesso
■ Acreditamos no valor de relações fortes
Proposta de Valor de Emprego
“A Starbucks oferece um ambiente de trabalho divertido e dinâmico onde pessoas engajadoras e motivadas podem usar suas
energia, talento e trabalho duro para fazer a diferença no dia de alguém.”
Cinco pilares definem a experiência do parceiro ideal:
■ Expresse-se
■ Abrace a conexão humana
■ Viabilize experiências fantásticas para os clientes
■ Explore oportunidades significativas para desenvolver sua carreira
■ Experimente uma empresa global em constante crescimento que está comprometida com o café e as comunidades a que serve
19
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A Scotiabank começa
entendendo o que o
mercado de trabalho
valoriza e que qualidade ela
oferece em comparação a
essas preferências.
DESENHAR SUA EVP ENTREGA DE SUA EVP COMUNICAR A SUA EVP AO MERCADO DE
TRABALHO (MARCA EMPREGADORA)
IDENTIFICAR QUALIDADES E FRAQUEZAS
Dados coletados acerca de preferências e percepções
dos funcionários e candidatos
Avaliação das percepções da Scotiabank por parte de funcionários e candidatos
Aspectos da EVP que motivam
tanto a atração quanto a retenção
Preferências e percepções dos funcionários
Pesquisa sobre
preferências dos
funcionários
Grupo de foco de
executivos e
funcionários
RH + funcionários
Preferências e percepções dos candidatos
Empregador da
pesquisa de
preferência
Grupos de foco de
pessoas procurando
emprego
RH + pessoas externas
procurando emprego
1. Reconhece e recompensa o desempenho
2. Gerentes fortes
3. Colegas de trabalho divertidos e esforçados
4. Organização de sucesso
5. Muitas oportunidades de carreira
6. Relações fortes
7. Importa-se com as pessoas
■ Organização de sucesso
■ Muitas oportunidades de
carreira
■ Colegas de trabalho divertidos
e esforçados
■ Relações fortes
■ Importa-se com as pessoas
■ Reconhece e recompensa o
desempenho
■ Gerentes fortes
Percepções/visão de quem procura emprego
Baixa
Baixa Alta
Alta
Fonte: Scotiabank Group; análise da CEB.
Fonte: Scotiabank Group; análise da CEB.
Fonte: Scotiabank Group; análise da CEB.
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DESENHAR SUA EVP ENTREGA DE SUA EVP COMUNICAR A SUA EVP AO MERCADO DE
TRABALHO (MARCA EMPREGADORA)
RESTRINGIR AOS ATRIBUTOS CENTRAIS
PARA A MARCA
Critérios de decisão para uma proposta de valorização competitiva
Possíveis aspectos
da proposta de
valorização
Visto como
qualidade atual por
funcionários e/ou
candidatos
Relevância para
os objetivos
estratégicos
Oportunidade para
diferenciação
competitiva
Custo de
implementação
Áreas de foco
da EVP
1. Reconhece e
recompensa o
desempenho Baixo Alto Médio Alto
Crítico à
estratégia
2. Gerentes fortes Baixo Médio Baixo Médio
Baixa
oportunidade
para diferenciação
3. Colegas de
trabalho divertidos
e esforçados Alto Médio Alto Baixo
Baixa
relevância
estratégica
4. Organização
de sucesso Alto Alto Alto Baixo Qualidade
competitiva
5. Muitas
oportunidades
de carreira
Alto Médio Baixo Médio
Baixa
oportunidade
para diferenciação
6. Relações fortes Alto Alto Alto Baixo
Qualidade
competitiva
7. Importa-se com as
pessoas Alto Baixo Médio Baixo Baixa relevância
estratégica
“Juntos”
(Tema da marca)
■ Reconhecemos e
recompensamos o
desempenho
■ Somos uma empresa de
sucesso
■ Acreditamos no valor de
relações fortes
SVP, Relações Públicas
EVP, RH (Presidente) Marketing da EVP
SVPs, Unidades de Negócios
Grupo de coordenação executivo
Fonte: Scotiabank Group; análise da CEB.
A Scotiabank utiliza um
esquema estruturado de
decisões para restringir a
lista de possíveis atributos
da EVP, a fim de selecionar
alguns em que basear sua
marca.
Plano de fundo no comitê geral
executivo
■ Grupo de coordenação executivo
interorganizacional
■ Presidido pelo chefe de RH
■ Convocado durante todo o
processo de criação da EVP para
promover orientação, suporte e
adesão dos executivos.
Objetivos para o comitê geral
executivo
■ Oferecer perspectiva da linha de
negócios para garantir que a EVP
seja estratégica e globalmente
relevante
■ Apoiar uma equipe de projeto a
partir uma perspectiva de
investimento de capital e para
superar barreiras internas
■ Oferecer experiência
especializada (isto é, chefe de
marketing, chefe de relações
públicas) e conselho estratégico
21
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IDENTIFICAR OS MAIS ALTOS RETORNOS NO INVESTIMENTOS
PARA REFORÇAR A EVP
2. Priorizar de acordo com o
retorno (ROI) percebido
Reconhecer e Recompensar o
Desempenho Atributos relacionados
• Reconhecimento
• Promoção
Estabelecer Relações Fortes
Atributos relacionados ■ Qualidade da gerência
■ Qualidade dos colegas de trabalho
Empresa de Sucesso
Atributos relacionados
• Qualidade da equipe sênior
• Marca da empresa
Alto
Impacto
Incentivos da gerência Programa de mentoring Desenvolvimento da liderança
Programa de piso salarial Programa de apreciação A gestão de sucessão
Sistema de gestão do
desempenho
Estrutura de trabalho alternativa Comunicação executiva
Gestão de carreira Programa de orientação Relações Públicas
Preenchimento posição-vaga
Seleção de candidatos
Impacto
Médio
Programa de desenvolvimento
inovador
Programa de indicação Plano de propriedade de parcela
do funcionário MBA em Serviços Financeiros Programa de aprendizado da
Scotiabank
Proteção do nível de emprego
Programa de assistência
educativa
Programas de experiência no
trabalho
Conferência na prefeitura
Instituto de Banqueiros
Canadenses (ICB)
Política de comunicação com o
funcionário
Ideias em atividade
Plano de pensão
Baixo
Impacto
Diretrizes de contratação de
parentes
Política de saída do emprego e
suspensões
Saúde e segurança ocupacional
Política de fumo
Prioridades primárias do RH
Prioridades secundárias do RH
ROI
■ Incentivos da
gerência
■ Relações Públicas
■ Planejamento da
promoção
■ Desenvolvimento
da liderança
■ Programa de
orientação
■ Sistema de
gestão do
desempenho
■ Gestão de
carreira
■ Preenchimento
posição-vaga
■ Seleção de
candidatos
■ Comunicação
executiva
■ Programa de
mentoring
■ Programa de
piso salarial
■ Programa de
apreciação
■ Estrutura de
trabalho
alternativa
Ga
p d
e E
ficiê
ncia
Baixo Alto
Baixo
Alto
1. Identificar investimentos de EVP de alto impacto
Fonte: Scotiabank Group; Análise da CEB.
DESENHAR SUA EVP ENTREGA DE SUA EVP COMUNICAR A SUA EVP AO MERCADO DE
TRABALHO (MARCA EMPREGADORA)
22
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A Philips identifica todos os
touchpoints que
influenciam na experiência
dos candidatos durante o
ciclo de vida e aplica três
critérios para triar
experiências importantes,
resultando em 10
touchpoints que constroem
a percepção da marca ao
longo de três estágios do
ciclo de vida dos
candidatos.
DESENHAR SUA EVP ENTREGA DE SUA EVP COMUNICAR A SUA EVP AO MERCADO DE
TRABALHO (MARCA EMPREGADORA)
PRIORIZAR TOUCHPOINTS QUE GERAM
PERCEPÇÃO
Identificação de todos os touchpoints dos candidatos 1
Experiência de
aplicação Processo de
entrevista
EVP
“Tocando
vidas todos
os dias”
Experiência
pós-aplicação
Experiência
pré-aplicação
Experiência com
produto/serviço
Site da empresa
Site de
carreiras
Comportamentos
do gerente de
contratação
Carta de
rejeição/aceitação
Apresentação
Interações
com colegas
Comportamento
da gerência
Experiências com
desenvolvimento
2 Avaliação de urgência dos touchpoints
3 Roda fundamental do touchpoint dos
candidatos da Philips
Tamanho do desalinhamento atual em relação à
proposta de valorização desejada
Número de candidatos impactados pelo touchpoint
Custo para impactar a experiência dos candidatos
no touchpoint
Resultados da pesquisa de
satisfação dos candidatos
Análise orçamentária
Pesquisa do mercado de trabalho
Equipe corporativa de RH
Carta de rejeição
Argumentação de touchpoint fundamental
A Philips rejeita mais de 39.800 candidatos todo
mês, logo, a experiência dos candidatos aqui tem
implicações significativas tanto para a contratação
quanto para a marca da empresa. Fonte: Royal Philips Electronics N.V.; análise da CEB.
Todos os touchpoints da EVP por parte dos candidatos
Experiências pré-
aplicação
Experiência de
recrutamento Início da contratação
■ Marca da empresa
■ Experiência com
produtos e serviços
■ Site da empresa
■ Site de carreiras
■ Recrutamento no campus
■ Carta de convite
■ Pré-triagem
■ Entrevista
■ Avaliação
■ Manuseio do contrato
■ Informações sobre o
departamento
■ Informações sobre a
função
■ Esclarecimento dos
padrões de
desempenho
■ Apresentação aos
colegas
■ Interações com
colegas
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DESENHAR SUA EVP ENTREGA DE SUA EVP COMUNICAR A SUA EVP AO MERCADO DE
TRABALHO (MARCA EMPREGADORA)
ALINHAR A EXPERIÊNCIA DE RECRUTAMENTO
Diretrizes de recrutamento do gerente alinhadas com a EVP
O RH corporativo orienta os
comportamentos do
gerente de contratação
durante o processo de
entrevista para garantir que
as experiências de
entrevista dos candidatos
estejam alinhadas com a
EVP.
Táticas da Philips para alinhar o comportamento dos gerentes à EVP
■ Treinar os gerentes de linha em comportamentos de entrevista de alto impacto da EVP
■ Publicar diretrizes para os gerentes de linha sobre comportamentos de entrevista alinhados com a EVP.
■ Munir os gerentes de feedback sincero dos candidatos acerca de sua experiência de entrevista.
Criando uma experiência com o candidato
positiva independentemente da decisão de
contratação ou rejeição
A Philips busca criar uma experiência de
recrutamento que transmita aspectos positivos da
EVP da Philips, até mesmo para os candidatos
rejeitados.
Muna os gerentes de diretrizes tangíveis para
comportamentos alinhados com a EVP
Cinco formas de a Philips deixar uma impressão
inesquecível
1. Criar um perfil de emprego engajador que ajude o
candidato a visualizar como pode contribuir na
Philips e o que trabalhar na Philips oferecerá a
ele.
2. Tratar o candidato como você trataria um
convidado e lembrar-se de que todos os
candidatos podem ser ou vir a ser consumidores
da Philips.
3. Demonstrar respeito o tempo todo mantendo os
horários marcados e cumprimentando os
candidatos prontamente.
4. Essa é sua oportunidade de explicar aos
candidatos como eles podem tocar vidas todos os
dias. Anime-os a trabalhar na Philips.
5. Certifique-se de que os candidatos saiam das
entrevistas esclarecidos sobre as próximas etapas
e quando eles terão uma resposta.
Fonte: Royal Philips Electronics N.V.; análise da CEB.
Criando uma ótima experiência para os candidatos
A fim de garantir nosso sucesso contínuo, precisamos nos certificar de
que estamos incentivando as melhores pessoas a se juntarem a nós.
E, para tanto, precisamos construir nossa reputação como ótimo lugar
para trabalhar. A chave para isso é a experiência que criamos antes,
durante e depois da entrevista para as pessoas que se candidatam a
trabalhar conosco.
É importante sempre ter em mente que teremos mais candidatos do
que temos empregos à disposição. Precisamos garantir, portanto, que
a experiência que eles têm conosco como candidatos os recrute e
mantenha como consumidores da Philips, se não como funcionários.
Ajustar a experiência do candidato significa tempos mais curtos para
preencher cada vaga e, no longo prazo, um pool de talentos de
qualidade maior em decorrência da imagem fortalecida da marca. O
sucesso desse processo está em suas mãos. Portanto, este guia está
aqui para passar a você dicas e técnicas de outros gerentes e
recrutadores que ajudarão você a dar vida à nossa promessa ao
mercado de trabalho: "Tocando vidas todos os dias".
Queremos proporcionar uma experiência mais consistente e
engajadora para as pessoas que expressam interesse em nos ajudar a
cumprir nossas metas.
24
From CEB Corporate Leadership Council™
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DA ESTRATÉGIA À EVP
A proposta de valor de emprego orientada pela estratégia da Starbucks
A Starbucks integra
intimamente sua EVP à sua
Declaração da Missão e a
seus Princípios
Norteadores.
■ A Starbucks acredita que os
parceiros devem, em primeiro
lugar, viver e acreditar na
proposta de valor de emprego
antes que possam proporcionar
a experiência desejada ao
cliente.
Declaração da Missão da
Starbucks
Estabelecer a Starbucks como a
principal fornecedora do mais
requintado café do mundo ao
mesmo tempo que mantemos
nossos princípios inabaláveis à
medida que crescemos.
1
Seis princípios da Starbucks
Os seis princípios de orientação a
seguir nos ajudarão a medir a
adequabilidade de nossas decisões:
1. Proporcionar um excelente
ambiente de trabalho e tratar uns
aos outros com respeito e
dignidade.
2. Abraçar a diversidade como
componente essencial da maneira
como fazemos negócios.
3. Aplicar os mais altos padrões de
excelência à aquisição, à torrefação
e à entrega de um produto fresco.
4. Desenvolver clientes
entusiasmadamente satisfeitos a
todo momento.
5. Contribuir positivamente com
nossas comunidades e nosso meio
ambiente.
6. Reconhecer que a lucratividade é
essencial para nosso sucesso
futuro.
2
Seis princípios da Starbucks
“A Starbucks oferece um ambiente de trabalho
divertido e dinâmico onde pessoas engajadoras e
motivadas podem usar suas energia, talento e
trabalho duro para fazer a diferença no dia de
alguém.”
Cinco pilares definem a experiência do parceiro
ideal: 1. Expresse-se
2. Abrace a conexão humana
3. Viabilize experiências fantásticas para os
clientes
4. Explore oportunidades significativas para
desenvolver sua carreira
5. Experimente uma empresa global em
constante crescimento que está
comprometida com o café e as
comunidades a que serve
3
Proposta de Valorização do Cliente
A Starbucks oferece uma experiência edificante
que enriquece as vidas diárias das pessoas e é
diferenciada por:
■ Parceiros apaixonados,
■ Perícia em café,
■ Experiência de terceira colocação,
■ Paixão em melhorar nosso mundo e
■ Produtos que transformam a categoria.
4
Fonte: Starbucks Corporation.
RETRATO DA EMPRESA
Starbucks
Industria: Varejo
Funcionários 123,100
DESENHAR SUA EVP ENTREGA DE SUA EVP COMUNICAR A SUA EVP AO MERCADO DE
TRABALHO (MARCA EMPREGADORA)
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DESENHAR SUA EVP ENTREGA DE SUA EVP COMUNICAR A SUA EVP AO MERCADO DE
TRABALHO (MARCA EMPREGADORA)
Processo da Starbucks para identificar
comportamentos desejados no Livro do Avental
Verde
DESDE EVP AOS COMPORTAMENTOS
O Livro do Avental Verde — oferecido a todos os parceiros em seu primeiro dia de trabalho
Identificar comportamentos desejados para
sustentar a proposta de valorização através do
feedback do cliente (cartas e cartões de
comentários) e grupos de foco de parceiros
Experiência
desejada do
parceiro
Experiência
desejada do
cliente
1
Promover diretrizes a todos os parceiros
respaldadas pelo treinamento
Treinamento do gerente
Foco: Como ensinar e
reforçar os valores
Integração do parceiro
Foco: Como viver os
valores
3
Oferecer comportamentos e medidas mencionados
durante os grupos de foco para orientar as medidas
dos parceiros
Diretrizes para identificar indicadores comportamentais: ■ O comportamento é mensurável
■ O comportamento é observável
■ O comportamento tem impacto tanto na experiência
do cliente quanto na experiência do parceiro
■ O comportamento está relacionado a atitudes
frequentes do dia a dia
2
Fonte: Starbucks Coffee Company; análise da CEB.
A Starbucks identifica cinco
comportamentos em
alinhamento com a proposta
de valorização para orientar
as interações dos parceiros
com seus colegas e clientes.
■ Etapa #2: Traduzir a proposta
de valor de emprego em
comportamentos de alto
impacto
■ A Starbucks identifica cinco
comportamentos e medidas
relacionadas que sustentam a
experiência da proposta de
valorização do parceiro e do
cliente. Comportamentos:
1. Ser acolhedor
2. Ser autêntico
3. Ser instruído
4. Ser atencioso
5. Ser participativo
26
De todas estas melhores práticas de EVP que
vimos – ScotiaBank, Philips, Starbucks – qual é
aquela que sentem que mais ajudaria vocês
neste momento?
O que vos impede de implementar essa melhor
prática?
Como poderiam ultrapassar essa(s) barreira(s)?
Exercicio
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Com a abundancia de
informações do mercado de
trabalho atual, marcas
atraentes representa mais
informações de pouco valor
para os candidatos.
■ Os candidatos têm acesso a uma
quantidade sem precedentes de
informações para a decisão de
aplicar ou não.
■ Quando os candidatos procuram
comunicações organizacionais
para decidir onde se candidatar,
as marcas atrativas contam-lhes
que muitas organizações são
ótimos lugares para trabalhar.
Crescimento na quantidade de informações (de baixa
qualidade) de outros meios Impacto quando as comunicações organizacionais
enfatizam a atratividade
Forno na Marca Corporativa
Temas de branding universalmente atrativos passam
desapercebidos quando direcionados em massa.
Mensagens que vendem
Pontos de venda similares em todos os empregadores os
tornam indistinguíveis uns dos outros.
Divulgação dirigida por canal
Uma maior presença aumenta as mesmas informações
inúteis para a consideração dos candidatos.
130% Crescimento do número de contatos
disponíveis para o candidato médio desde 2006
35x O crescimento exponencial de usuários do
LinkedIn desde 2006
22x O crescimento exponencial da filiação
Glassdoor desde 2011
45% Funcionários que admitem ter sido menos
sinceros ao contar aos seus amigos e família como é
trabalhar em sua organização
20% Comunicações da
organização
80% Informações de outras fontes
DESENHAR SUA EVP ENTREGA DE SUA EVP COMUNICAR A SUA EVP AO MERCADO DE
TRABALHO (MARCA EMPREGADORA)
n = 708 (Top); 5,410 (Honesty). Fonte: CEB Q3 2013 Global Labor Market Survey; R. Dunbar, “The Social Brain Hypothesis,” ; Stephen Wolfram, “Data Science of the Facebook World,” 24 April 2013.
UMA MARCA ATRATIVA AGREGA A SOBRECARGA DE
INFORMAÇÕES
Como os candidatos aprendem sobre os empregadores atualmente Influência relativa de informações na decisão de o candidato de candidatar-sea
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TRÊS PASSOS PARA UMA MARCA INFLUENTE
Marca Influente
Fornece orientações de
confiança para ajudar os
candidatos a tomar
melhores decisões.
3 Divulgação dirigida
por mensageiros
Fonte: Análise da CEB.
Marca Atraente
Promover a organização
como um ótimo lugar para
trabalhar
Divulgação
dirigida por canal
DESENHAR SUA EVP ENTREGA DE SUA EVP COMUNICAR A SUA EVP AO MERCADO DE
TRABALHO (MARCA EMPREGADORA)
Foco na Marca
Corporativa
Marca Principal
Marcas personalizadas
Mensagens
que Vendem
"Veja nossas
oportunidades de
carreira."
"Seja desafiado a
cada dia."
"Nossa cultura é
baseada na
colaboração".
1 Foco nas Marcas
Personalizadas
Marca Principal
Marcas personalizadas
2 Mensagens
que
Aconselham
"Confira esta
empresa que eu não
sabia contratam
para..."
"Seu trabalho contribui
para a realização da
nossa missão através
de..."
"Tendo em conta os
seus interesses, eu
acho que o trabalho
ideal para você é..."
29
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Os retornos financeiros de
uma marca empregadora
influente são significativos
Maior qualidade do grupo
de candidatosa com um
aumento médio de 3%
nos custos de brandingb
22%
Maior qualidade da
lista preliminar de candidatosc
54%
Maior qualidade
de contrataçãod
Mais novas
contratações com
alto desempenho
Menor rotação de
novas
contratações
Aumento na
lucratividade da
unidade de
negócios
Economia de
custos de
rotação
9%
2.5x
23% US$1.4
milhões
US$2.7
milhões
DESENHAR SUA EVP ENTREGA DE SUA EVP COMUNICAR A SUA EVP AO MERCADO DE
TRABALHO (MARCA EMPREGADORA)
IMPLICAÇÕES DE UMA MARCA EMPREGADORA INFLUENTE
NOS NEGÓCIOS
Ao migrar de uma marca atraente para uma marca influente, a típica organização pode ver...
Fonte: CEB 2014 Employment Branding Effectiveness Survey; CEB 2013 Selection Effectiveness Diagnostic; CEB 2012 Global Recruiting Effectiveness Survey. a
Porcentagem de candidatos que são considerados de alta qualidade para uma determinada vaga (possivelmente se tornarão funcionários de alto desempenho) pelo recrutador.
b As organizações com marcas influentes gastam, em média, US$ 1.509.211 anualmente, enquanto as organizações com marcas atrativas gastam, em média, US$ 1.467.725.
a A qualidade da lista de selecionados é medida com base nas respostas de gerentes de contratações para a seguinte pergunta: Pensando na mais recente vaga que você
preencheu, em uma escala de 1 a 10 (10 sendo o melhor), como você classificaria a qualidade dos candidatos que você entrevistou?
d A qualidade das contratações é definida como a eficiência atual e provavelmente futura da nova contratação em completar suas tarefas individuais, contribuindo para o desempenho de outros e usando as
contribuições dos outros para aumentar seu desempenho. Consulte o Apêndice para maiores detalhes sobre a definição da qualidade de contratações da CEB.
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RR9095314SYN
ATENDER ÀS NECESSIDADES DE TALENTO AO
GERENCIAR UM PORTFÓLIO DE MARCAS DE
TALENTOS CRÍTICOS Portfólio da Thomson Reuters de marcas de emprego de talentos essenciais
Em vez de concentrar todos
os seus esforços em sua
marca empregadora global,
a Thomson Reuters
direciona mensagens de
marca diretamente a
segmentos de talento
críticos.
■ A Thomson Reuters cria um
"esquema de marca" baseado
nas mensagens principais da
EVP em vez de atributos
criativos, como logotipos e
slogans.
■ Usando o esquema da marca,
a Thomson Reuters cria
submarcas para segmentos
direcionados, em vez de
apenas indicar atributos
globais da marca.
■ A Thomson Reuters
determina quais canais de
comunicação devem carregar
qual mensagem ao avaliar o
público do canal e as
necessidades de contratação
atuais da organização.
Esquema da marca
■ Trabalho que importa
■ Carreiras sem limites
■ Flexibilidade de realizar
Fonte: Thomson Reuters; CEB analysis.
1. Criar um esquema de
marca 2. Definir submarcas para
segmentos essenciais
3. Personalizar mensagens
de comunicação
Conteúdo
■ xxxxxxxx
■ xxxxxxxx
■ xxxxxxxx
Vendas
■ xxxxxxxx
■ xxxxxxxx
■ xxxxxxxx
Campus
■ Diversid
ade ■ xxxxxxxx
■ xxxxxxxx
■ xxxxxxxx
Diversidade
■ xxxxxxxx
■ xxxxxxxx
■ xxxxxxxx
Mercados emergentes
■ xxxxxxxx
■ xxxxxxxx
■ xxxxxxxx
Tecnologia
■ Trabalhar em produtos
inovadores
■ Aperfeiçoar experiência
técnica e habilidades
■ Usar ferramentas e
tecnologia para encontrar o
correto equilíbrio na vida
profissional
Job Fair
DESENHAR SUA EVP ENTREGA DE SUA EVP COMUNICAR A SUA EVP AO MERCADO DE
TRABALHO (MARCA EMPREGADORA)
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QUANDO MENOS CONHECIDO, ASSOCIE-
SE A OUTROS
Mensagem de associação comparativa da Thomson Reuters na Índia
Em um mercado de trabalho
competitivo, onde é
relativamente desconhecida, a
Thomson Reuters Índia refere-
se explicitamente às empresas
com as quais ela se compara,
ajudando os candidatos a
entender seus pontos fortes
específicos.
■ A Thomson Reuters associa-se
com uma mistura de marcas
famosas e concorrentes do setor.
Fonte: Thomson Reuters; CEB analysis.
Associação com marcas famosas e outras
empresas de mídia e publicação.
Financial Overview We are Bigger or More Profitable Than...
DESENHAR SUA EVP ENTREGA DE SUA EVP COMUNICAR A SUA EVP AO MERCADO DE
TRABALHO (MARCA EMPREGADORA)
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RR9095314SYN
MENSAGENS POLARIZADAS QUE AJUDAM OS
CANDIDATOS A DETERMINAREM SEU ENCAIXE NA
ORGANIZAÇÃO Declarações polarizadoras de cultura da Netflix
A Netflix publica
mensagens sobre
a cultura organizacional
que serão atrativas para
alguns candidatos e
dissuadirá outros.
■ Mensagens polarizadoras são
mais eficientes do que
mensagens atrativas ou
amplamente positivas em
ajudar os candidatos a
considerarem sua adequação
em relação à organização.
Amostras de respostas on-line
para possíveis candidatos
"Sou consultor de saúde e
segurança do governo
local (RU). Esses primeiros slides
mexeram comigo, e eu nunca
desejei tanto trabalhar em algum
lugar como desejo trabalhar na
Netflix!"
"Depois de ler isso, eu não quis
trabalhar na Netflix, apesar de eu
ser um funcionário de alto
desempenho."
Fonte: Netflix, http://hbr.org/2014/01/how-netflix-reinvented-hr/ar/1; Análise da CEB.
DESENHAR SUA EVP ENTREGA DE SUA EVP COMUNICAR A SUA EVP AO MERCADO DE
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INCENTIVE OS FUNCIONÁRIOS A CONVERSAR
Maneiras que a Roche incentiva os funcionários a participarem em recrutamento nas mídias sociais Exemplo: Facebook
A Roche incentiva
funcionários locais a
participarem em
recrutamento através de
mídias sociais.
■ O grupo de mídia social da
Roche utiliza estratégias simples
para pelo menos conseguir que
os funcionários utilizem sites de
mídia social e contribuam com
conteúdo.
Os funcionários atuais são o
canal de maior confiança
Setenta e cinco porcento dos
candidatos confiam nos
funcionários atuais com
informações sobre a a EVP de um
potencial empregador. Apenas
52% dos candidatos confiam em
redes sociais e profissionais.
Visibilidade dos funcionários em mídias sociais
Aumentar o volume de
funcionários fãs
Colocar publicidades sobre
oportunidades de carreiras na Roche
em páginas no Facebook de indivíduos
identificados como funcionários da
Roche.
Funcionários postam reações ao conteúdo
Conseguir a perspectiva dos
funcionários
Fazer perguntas direto aos
funcionários da Roche em plataformas
de mídias sociais.
Funcionários ajudam a criar conteúdo
Envolver os funcionários na
criação de conteúdo
Realizar entrevistas com os funcionários
da Roche para depois postar na página
de emprego do grupo.
Fonte: Roche Ltd.; CEB analysis.
DESENHAR SUA EVP ENTREGA DE SUA EVP COMUNICAR A SUA EVP AO MERCADO DE
TRABALHO (MARCA EMPREGADORA)
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PERGUNTAS OU COMENTÁRIOS?
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