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Les conditions d’efficacité’efficacité du management et de la gestion des
connaissancesconnaissances
Du « Knowledge management »
aux
« learning mix »
conférence proposée par Xavier Picard
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Structure de cette « classe virtuelle »
1 – Finalités et contexte du « knowledge management »
2 – Schéma d’ensemble du « learning mix »
3 à 6 – Analyse des 4 composantes du « C.O.S.T. »
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1 – Finalités et contexte du « knowledge management » (K.M.)
1.1 - pré-requis conceptuels
1.2 - objectifs et finalités du K.M.
1.3 - rôle intégrateur du S.I.
1.4 - complémentarité avec le management des compétences
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1.1 - pré-requis conceptuels
Quels liens et différences entre
• efficacité et performances
• objectifs, buts et finalités
• connaissance et compétences
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Efficacité et performances
• Liens entre efficacité et objectifs ?
• Définition de l’efficacité ?
• 3 sommets du triangle de la performance ?
• 3 côtés du triangle de la performance ?
• Pourquoi un pluriel à « performance » ?
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Objectifs, buts et finalités
• Définition d’un objectif ?
• Différences avec les finalités ?
• différences avec les buts ?
• Application au K.M.
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Connaissance et compétences
• 3 éléments d’une compétence ?• Liens avec les 3 composantes d’une attitude ?• Ordre logique différent dans les deux cas ?• Place de la connaissance dans les compétences ?• Formalisation des connaissances et « wetware » ?
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1.2 - objectifs et finalités du K.M.
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Knowledge management
ButsOptimiser les systèmes d’information, envue de l’aide à la décision et de rendrel’entreprise « apprenante »
Auteurs Nonaka et Takeuchi, P. Zarifian, B.Moingeon ; Bouvard P.& Storhaye P.
Contexte Systèmes d’information et NTIC
Démarches& outils
Intelligence économique, veilletechnologique, moteurs de recherche,entrepôts de données, forage de données,MRC, ECR, ERP
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Finalités exogènesFinalités exogènesKnowledge management
Une visée politique« interne »
Optimiser la participation de toutes les partiesprenantes de l’organisation à la création de valeur
durable, à long terme
Une visée stratégique« externe »
Optimiser l’insertion durable de l’organisation dansses environnements spécifiques grâce à l’amélioration
permanente de son organisation et de son SI
Des références socio-économiques
Les conditions de la croissance endogène et del’attractivité d’une économie + les effets de la
rationalité adaptative sur les routines
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Finalité spécifique du K.M.
Knowledge management
Finalitéstratégique
Optimiser la compétitivitéstratégique de l’organisation …
Modalités … par la mise en commun et lavalorisation de « ses » connaissances
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1.3 - Le rôle intégrateur du système d’information
Typologie des systèmes d’information adapté et actualisé de Sylvie Mira
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Pré-requis conceptuels autour des systèmes d ’information (S.I.) :
• Définissez différenciation et intégration au sens de Lawrence et Lorsch ?
• Mettez dans 3 « boites gigognes » le système d’information, le système informatique et l’information utile à une entreprise
• différences entre données et informations• Dans quels cas des données deviennent-t-elles des
informations ?• Définition du S.I. (pour R. Reix ou J. Mélèze)
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- Différenciation +
S.I. centralisé, intégréaux dépends des sous-systèmes fonctionnels
et décisionnels
5 % des entreprises
Entreprise intégrée par sonsystème d’information
75 % des entreprises
-
Inté
grat
ion
+
S.I. « sauvage »
15 % des entreprises
Sous-systèmes fonctionnelsperformants sans
intégration. Pas de S.I.
5 % des entreprises
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Évolution des systèmes informatiques
Dates 30glorieuses
80 - 2000 2000 - 2007 2006 - …
Systèmesinformatiques
Gestion dedonnées
Gestiond’informations
Gestion deconnaissances
Gestion decompétences
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1.4 - Complémentarité des deux 1.4 - Complémentarité des deux démarchesdémarches
Alchimie de la compétence
Culture Organ -isation Stratégie
Learning mix
Métiers
macro-
compétences
Technologies
compétences
individuelles
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Fin de la première partie
Réponses aux questions
Mini forum sur le thème : « faut-il parler de management ou de gestion des connaissances ? »
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2. Le schéma d’ensemble du « learning mix » :
le « C.O.S.T. »
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Learning mix Un modèle pour l’organisation
apprenante• Schéma d’ensemble du learning mix= le C.O.S.T.• Le dispositif Technologique de gestion de la
connaissance• Le dispositif Stratégique de gestion de la
connaissance• Le dispositif Organisationnel de gestion de la
connaissance• Le dispositif Culturel de gestion de la connaissance
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Le dispositif Le dispositif TTechnologique de echnologique de gestion de la connaissancegestion de la connaissance
ComposanteTechnologique
Systèmesd’information
« Knowledge softwaremix »
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Le dispositif Le dispositif SStratégique de gestion tratégique de gestion de la connaissancede la connaissance
CCoommppoossaannttee SSttrraattééggiiqquuee Portefeuille de connaissances
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Le dispositif Le dispositif OOrganisationnel de rganisationnel de gestion de la connaissancegestion de la connaissance
Composante Composante OOrganisationnellerganisationnelle
Entreprise apprenante
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Le dispositif Le dispositif CCulturel de gestion ulturel de gestion de la connaissancede la connaissance
Composante Composante CCulturelleulturelle
Identité apprenante
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Learning mix :Le C.O. S.T.
CCoommppoossaannttee CCuullttuurreellllee
IIddeennttiittéé aapppprreennaannttee
CCoommppoossaannttee OOrrggaanniissaattiioonnnneellllee
Organisation apprenante
CCoommppoossaannttee SSttrraattééggiiqquuee
Portefeuille de connaissances
Composante Technologique
Knowledge Softeware mix
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Schéma d’ensemble du « learning mix »
Composante Culturelle
Composante OrganisationnelleComposante
Stratégique
Composante Technologique
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Fin de la deuxième partie
Réponses aux questions
Mini forum sur le thème : « faut-il gérer les questions de structure avant celles de stratégie ou l’inverse ? » (diapo suivant pour illustrer ce débat)
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Dialectique stratégie / structure
« La structure suit la stratégie »
« La stratégie suit la structure »
Composante OrganisationnelleComposante Stratégique
Composante Composante SStratégiquetratégiqueComposante Organisationnelle
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3 à 6 – Analyse des 4 composantes du « C.O.S.T. »
3 - Le dispositif Technologique de gestion de la connaissance
4 - Le dispositif Stratégique de gestion de la connaissance
5 - Le dispositif Organisationnel de gestion de la connaissance
6 - Le dispositif Culturel de gestion de la connaissance
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3 - Le dispositif technologique de gestion de la connaissance
« Knowledge software mix »« Knowledge software mix »
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Pré-requis conceptuels autour des technologies du K.M. :
Définir
• une routine
• l’intelligence économique et la veille technologique ?
• Les différences avec le benchmarking ?
• L’apprentissage organisationnel ?
• L’ingénierie simultanée ?
• Un domaine d’application des S.I.A.D.
• Un exemple d’application d’un système expert ?
• Le principal fabricant d’E.R.P. ?
• Le « wetware »
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Effets des N.T.I.C.
• Augmentation des capacités de traitement de données
• Outils intégrateurs de gestion des activités
• Outils d’aide aux décisions complexes
Forte capacité d ’intégration et de différenciation des
systèmes d ’information
(Sylvie Mira)
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Centrage sur les utilisateurs « clients » du S.I.
1. Entrepôts dedonnées
4. Apprentissageorganisationnel
8. Ingénieriesimultanée
2. Maîtrisetechnologique 5. Intelligence
économique
3. Compétencesorganisationnelles« routines »
7. Benchmarking(4 formes)
6. Veille(par domaine)
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Types d’outils exemples
Serveurs demessagerieélectronique
Outlook, Eudora pro
Moteurs de recherchesur Internet(« acteurs intelligents »)
Google, Yahoo, Voila,Compuserve
Banques de données Annuaires d’experts
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.
Types d’outils exemples
Acquisitiond’information
lotus development
Normes etprotocoles
H.T.M.L., X.B.R.L.,I.A.S.
NavigateursNetscape, W.Explorer
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Types d’outils exemples
forage de données web folio, raven
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Définition exemples
Espace électroniquedonnant accès « online » à des services,des sites, pour uneclientèle donnée
Net portail
Raven
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Outils exemplesGestion documentaire,bureautique, workflow
Access, Excel, Word
E.R.P., E.C.R., C.R.M.
SAP, Oracle, G.P.A.,CPFR(Collaborative PlanningForecasting and Replenishment)
S.I.A.D., S.E., serveursde didacticiels
Gingo(arbre des compétences)
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Outils exemples
partage de documentsLivelink (Open text)Lotus notes
partage detechnologies
Papirus (Lotus)
Outils detélécomunication,e-learning
visio-conférence, forumextranet
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Collecticiels (groupware)Collecticiels (groupware)
Outils Exemples
Partage de documents Livelink (open text)Opus note
Partage detechnologies
Papirus (lotus)
Outils detélécommunication etd’e-learning
Visio-conférence,forum, classe virtuelle,courriel, extranet …
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Knowledge software mix
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Knowledge software mix
UtilisateursUtilisateurs
Collecticiels Échange de données
Outils décisionnelsIntranet
Moteur de recherche internePortail
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Enjeux des évolutions technologiques
• Renforcement de la part du système informatique dans le S.I.
• Du traitement des données au management des savoirs
• Intégration des organisations par leur S.I.
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Les évolutions du « knowledge software mix »
• Hardware de plus en plus puissant et « nomade »
• Software de plus en plus collectif, ouvert et « intelligent » (ou heuristique)
• « Wetware » de plus en plus - « C.O.S. » et non pas seulement Technologique - centré sur la valorisation des compétences- orienté vers l’intégration des compétences
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Fin de la troisième partie
Réponses aux questions
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4 - Le dispositif 4 - Le dispositif stratégiquestratégique de de gestion de la connaissancegestion de la connaissance
Gestion du
portefeuille de connaissances ou « capital intellectuel »
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Pré-requis conceptuels sur la stratégie d’entreprise :
• Qu’est-ce que la stratégie d’entreprise (pour A. Chandler,
A. Desreumaux, M. Porter et dans les fiches de synthèse) ?• Quels sont les 3 éléments communs à (presque) toutes
ces définitions de la stratégie d’entreprise ?• Quels sont les 6 grandes catégories de stratégies que
doit développer une entreprise diversifiée ?• Quelles sont les 3 (parmi ces 6) qui concernent plus
spécifiquement le dispositif stratégique du K.M. ?
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Composition du « capital intellectuel »
• Capital humain
• Capital organisationnel
• Propriété intellectuelle
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Gestion du portefeuille de connaissances
1 - Composition• Les connaissances en usage (C. Argyris)
• Les connaissances mobilisables (professées)
• Les connaissances accessibles dans l’entreprise « étendue »
• Les connaissances à acquérir / mission
• Exploration et exploitation = Équilibre
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Gestion du portefeuille de connaissances
2 - Destination
• Stratégies génériques : diversifications de rupture• Stratégies organisationnelles : efficience et synergie• Stratégies managériales : « empouvoirement »• Stratégies fonctionnelles : R & D, Production, G.R.H.• Stratégies de légitimité : communication institutionnelle
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Gestion du portefeuille de connaissances
en usage et professées3a - Objectifs
• Identifier le patrimoine (ou capital) intellectuel
• Le mettre en portefeuille accessible par les utilisateurs
• L’intégrer au patrimoine des métiers de l’organisation
• Développer les stratégies afin de l’exploiter au mieux
• Protéger les connaissance / concurrence
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Gestion du portefeuille de connaissances
recherchées3b - Objectifs
• Identifier les connaissances manquantes
• Mettre en œuvre les moyens de les acquérir
• Les mettre en portefeuille accessible par les utilisateurs
• Les intégrer au patrimoine des métiers de l’organisation
• Développer les stratégies retenues pour les exploiter
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Gestion du portefeuille de connaissances
4 - Stratégies ...
• ... de capital intellectuel
• ... de gestion du capital intellectuel
• … de formation
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Gestion du portefeuille de connaissances
5a - Moyens• E-learning• Veille sociale (interne, dans le système d’offre, externe)• benchmarking interne (dont, départ des « seniors »• entrepôts de données• boîtes à suggestions• démarches qualité (T.Q.M., ISO 9000) et kaizen• gestion des brevets• rengineering, collecticiels, workflow, E.R.P., MEREX ...
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Gestion du portefeuille de connaissances
5b - moyens (suite)
• recombiner savoir et savoir faire disponibles
• systèmes d’évaluation - rémunération
• personnalisation des détenteurs de savoir
• équipes autonomes et équipes virtuelles (collectitiels)
• « déraciner » les routines (/ obstacles politiques, culturels et organisationnels)
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Fin de la quatrième partie
Réponses aux questions
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5 - Le dispositif 5 - Le dispositif organisationnelorganisationnel de gestion de la connaissancede gestion de la connaissance
Capital intellectuel,
Entreprise apprenante et Apprentissage organisationnel
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Pré-requis conceptuels sur organisation et structure :
• Différences entre organisation et structure ?
• Deux composantes d’une structure ?
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Nommer un « chief learning officer »
Principales attributions :• Piloter les outils de partage des connaissances
• Gérer le patrimoine de connaissances technologiques
• Protéger ce patrimoine (contrefaçon, espionnage)
• Capitaliser la connaissance : – Impulser et coordonner les actions de repérage, création,
partage des compétences
– Fertiliser les pratiques et compétences tacites
– Formaliser les compétences tacites (« Wetware »)
• Coordonner les efforts de formation, séminaires ...
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Le « F.I.S.C. » de Nonaka et Takeuchi (95, The knowledge-creating company)
Tacite Explicite
Ord
re
NomDu vers Du vers
Résultat Dominante
2 F ormalisation X X Savoirconceptuel
Savoir
3 I ntériorisation X X Savoiropérationnel
Savoir faire
1 S ocialisation X X Savoirpartagé
Savoir être
4 C ombinaison X X Savoirsystémique
Faire savoir
60
Fin de la cinquième partie
Réponses aux questions
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6 - Le dispositif 6 - Le dispositif culturel culturel de gestion de la connaissancede gestion de la connaissance
Identité apprenante
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Pré-requis conceptuels autour de la culture d’entreprise :
• Comment agencer les concepts suivants : culture d’entreprise, image externe, identité et idéologie ?
• Similitudes entre structure d’une culture et structure d’une information ?
• Deux composantes d’une culture d’entreprise ?• Dans quelle composante placer les rites, mythes,
routines, valeurs, symboles, héros, hérauts ?
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Les valeurs à instituer
• motivation à apprendre et progresser
• volonté de décider à partir des informations et connaissances validées
• motivation à partager les connaissances
• désirs d’information et besoins d’information
• niveau élevé de confiance inter-personnelle
• faible résistance au changement
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Les symboles culturels
• droit à l’erreur et démarches heuristiques
• « prix du voleur de l ’année » (benchmarking et I.E.)
• formation « continuelle » interpersonnelle
• faible visibilité de la hiérarchie
• forte visibilité des signes porteurs de valeurs favorables au learning mix
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Les pratiques culturelles
• Formalisation systématique des connaissances : « écrire ce que l’on sait »
• pratiques du changement construit ou prescrit• rites d’évaluation - rétribution adaptés• Recours valorisé au e-learning• rituels de débriefing pour partager les compétences
rares, peu imitables, non substituables ni transférables• pratique de l’autocritique à visée heuristique• pratique instituée de la « double boucle »
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Conclusion sur le « Learning mix »
Le management transversal des connaissances par le C.O.S.T. optimise
une source de compétitivité stratégique de l’organisation en mettant en commun et
valorisant ses connaissances
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Fin de la dernière partie
Réponses aux questions
Mini forum sur le thème : « faut-il intégrer « Learning mix » et management stratégique des compétences ? » (dernière diapositive pour nourrir ce débat)
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« Learning mix » et management stratégique des
compétences
DYNAMIQUE D’INFORMATION D’INTERACTION D’ACTION
Composante de la compétence
Savoir
connaissance
Savoir-être
Faire-savoir
Savoir-qui
Savoir-faire
Expérience
Finalités stratégiques
Acquisition, accumulation et intégration de compétences distinctives, défendables et non
transférables hors du système d’offre.
Composantes du « learning mix » ou « C.O.S.T. »
Culturelle
Stratégique
Technologique
Culturelle
Organisationnelle
Organisationnelle
Technologique