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Balanced Scorecard - BSC
Profa. Edilene Santana Santos
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Por que BSC ?Gestores da maioria das empresas usam medidas financeiras como Lucro Operacional e ROI para alocar capital entre suas Divisões
Também podem usar medidas semelhantes para avaliar como suas divisões operacionais usam seu capital financeiro e físico para criar valor para os acionistas
Na era da informação: empresas precisam criar valor a partir de seus ativos intangíveis, da mesma forma que a partir de seus ativos físicos e financeiros
Dificuldades em mensurar financeiramente ativos intangíveis
“O que não pode ser medido não pode ser administrado”
Busca por um sistema que possa auxiliar na mensuração e gestão de ativos intangíveis.
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O BSC - Histórico
Criado na década de 90 por R. Kaplan e D. Norton
Divulgado a partir de 2 artigos na HBR e vários livros posterioresAdotado em 50% das empresas americanas listadas na Fortune 1000 (pesquisa da Consultoria Bain & Co)
Adotado em muitas das grandes e médias empresas no Brasil: Siemens, Alcoa, Bradesco, Suzano, Philips, Sabesp etc.
Adotado também na Administração Pública e 3o. Setor
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Conceitos Básicos do BSC
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O Exemplo Básico: Cia Aérea de Baixo Custo
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A organização orientada para a estratégia
Fonte: Symnetics, 2001.
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Barreiras na Implementação da Estratégia
Somente 5% do pessoal de nível Operacional conhece a visão e
a estratégia da empresa
Visão
Fonte: Symnetics, 2001.
Mais de 75% das organizações Brasileiras não vinculamIncentivo e remuneração
com estratégia
Pessoas
Mais de 78% das empresasbrasileiras não vinculam o
orçamento com a estratégia
Recursos
Apenas 32% das organizaçõesbrasileiras possuem mecanismos
eficazes de monitoramento e controle de sua evolução
Gestão da Estratégia
Estratégia
As ferramentas de gestãoatualmente existentes foramconcebidas para gerenciar
taticamente, nãoestrategicamente
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A solução: transformar a estratégia em processo contínuo
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Planejamento Estratégico x BSC
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Conceitos Básicos do BSC
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As 4 perspectivas
Proporciona um sistema para medir e gerir 4 aspectos da performance da empresa:– Financeira: Como o sucesso é medido pelos
nossos acionistas?– Clientes: Como nós criamos valor para os clientes– Interno: Em que processos internos precisamos
ser excelentes para satisfazer nossos clientes e acionistas?
– Aprendizado e crescimento: De que capacidades dos empregados, sistemas de informações e clima organizacional precisamos para melhorar continuamente nossos processos internos e relações com clientes?
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Interna
Aprendiz.& Cresc.
Financeira Estabilizar Vendas Aumentar o Retorno Reduzir Custos
Diferenciais Essenciais
Capacidades dos empregados Informação Estratégica Alinhamento Organizacional
Cultura de foco no Cliente
Disponibilidade de Tecnologia estratégica
Alinhamento de Objetivos do pessoal
Trabalhos em grupo & Compartilhamento do Conhecimento
Disponibilidade de Competência estratégica
% de vendas deNovos produtos
Tempo do ciclo deDesenvolv. De produtos
Potencial de receita porsegmento de família
Mudança no volume doCanal de transações
% de vendas cruzadas
Contatos de vendapor vendedor
Minimização deproblemas
Tempo de atendimento
Clientes Participação no Segmento
Taxa de aquisiçãode clientes
Taxa de retençãode clientes
Pesquisa de Clientes “very satisfied” • Proposição de valor• Reconhecimento das pessoas• Conveniência no acesso
Pesquisa de Clientes “very satisfied”• Consistência/semelhança• Capacidade de resposta• Erros
Retorno s/ Investimento
Mix de VendasMudança no custo de
Serviços aos DepositantesCrescimento Vendas Eficiência de Funding
Criar Oferta Distribuir/ServiçosFazer o Mercado Market & Sell
Mapa Estratégico do Metro Bank
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Aplicando o BSC no 3º Setor
“A aplicação do BSC a ONGs tem sido uma das extensões mais gratificantes do conceito original”(Kaplan & Norton, 2004, p.445)
As ONGs empenham-se em atingir sua missão, em vez de gerar resultados financeiros acima da média.– Elas precisam monitorar seus gastos e operam sob restrições
financeiras– Mas, seu sucesso precisa ser medido por sua eficácia em
prover benefícios para seus instituidores, e não em termos de se eles conseguem levantar dinheiro e equilibrar seus orçamentos
Assim, ainda mais do que as empresas, as ONGs precisam de um sistema abrangente de indicadores não-financeiros e financeiros para motivar e avaliar seu desempenho.– O BSC seria um instrumento natural para gestão da
performance das ONGs
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Aplicando o BSC no 3º Setor
Atkinson,Kaplan e Young (2004, p.379)
Muitas ONGs têm dificuldade em desenvolver seu BSC inicial
Elas não têm uma estratégia clara: – algumas têm documentos de “estratégia” de 50 páginas– outras têm uma “estratégia” que é apenas uma lista de
programas e iniciativas planejados que nunca menciona os resultados que esses programas e iniciativas pretendem atingir
Para aplicar o BSC, o pensamento da ONG tem que mudar de “planos a fazer” para “o que eles pretendem alcançar”, – tem que mudar de “atividades” para “resultados”
Se não, qualquer novo indicador será apenas uma lista de indicadores de performance operacional, e não um sistema de comunicar e implementar sua estratégia.
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Aplicando o BSC no 3º SetorO problema da TNC
A TNC (The Nature Conservancy) é um exemplo de ONG cujos indicadores chave de performance não estavam inicialmente “linkados” a sua estratégia
Sua missão: preservar a biodiversidade
Sua estratégia: proteger o habitat, especialmente de espécies raras de plantas e animais
Seus indicadores originais: “dólares” e “acres”– quanto dinheiro foi levantado cada ano e quantos acres de
terra foram adquiridos para constituírem reservas naturais
Na década de 90 a arrecadação cresceu 18% ao ano e o nº de acres protegidos dobrou No entanto, seu time de gestores concluiu que seu sucesso nesses indicadores não estava necessariamente contribuindo para atingir sua missão de preservar a biodiversidade (gaap entre missão e indicadores)
Os novos indicadores estabelecidos levaram a TNC a mudar de grandes reservas para espaços vem menores que pareciam contribuir mais para preservar espécies importantes
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Adaptando o BSC ao 3º Setor
Algumas adaptações têm sido feitas no BSC para adequá-lo às ONGs e Governo:– A missão, e não os objetivos financeiros ocupa o lugar
central no BSC
• A missão de uma ONG representa a accountability entre ela e a sociedade, e também a razão de sua existência e continuidade
– Tem sido usado um conceito expandido de Cliente
• Quem é o cliente? aquele que paga pelo serviço ou aquele que recebe o serviço?
• Algumas ONGs têm considerado que os dois são os clientes
• Elas têm colocado a perspectiva do financiador e a perspectiva do beneficiário em paralelo, no topo do seu BSC
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O BSC Adaptado ao 3º SetorA Missão
“Para ter sucesso, comodevemos olhar para
nossos Financiadores?”
“Para alcançar nossa missão,que benefícios precisamos
entregar a nossos Beneficiários?”
“Para satisfazer nossosfinanciadores e beneficiários e alcançar nossa missão, emquais processos precisamos
ser excelentes?”
“Para alcançar nossa visão, comonossas pessoas precisam
aprender, comunicar e trabalharem conjunto?”
A missão, e não os objetivos financeiros/acionistas, direcionam a estratégia da organização
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Mapa Estratégico do Duke Children’s Hospital
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Processo de Implantação do BSC
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Causas Frequentes de Falha na Implantação do BSC
1. Gestores seniores não estão comprometidos
2. Um gestor sênior tenta construir o scorecard sozinho
3. Responsabilidades pelo scorecard não atribuídas a níveis gerenciais inferiores
4. A solução é overdesigned, ou o scorecard é tratado como um evento de uma única vez
5. O BSC é tratado como um projeto de sistema, não como um projeto de gestão
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Contribuições e Ciladas normalmente atribuídas ao BSC
Contribuições do BSC:– Inclui parâmetros financeiros e não financeiros– Inclui parâmetros internos e externos (clientes)– Facilita a comunicação, implantação e controle da
estratégia
Ciladas do BSC:– Falta de correlação entre parâmetros não financeiros e os
resultados: a relação de causa e efeito entre diferentes parâmetros é fácil de ser dita, mas difícil de ser feita
– Perda de foco: “quantos parâmetros críticos pode um executivo controlar sem perder o foco do controle?”
– Dificuldade em se estabelecer trade-offs entre os vários parâmetros: ex. melhorou um e piorou outro
– Conflitos internos entre os parâmetros: maximizar os parâmetros causais não necessariamente implica maximizar resultados