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IBM Global Business Services
CAMBIO…el desafío de lasempresas de hoyFlorencia Canavero
XIX Encuentro GeneXus
14 de Setiembre de 2009
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IBM Global Business Services
IBM Global Change Management Study
Making Change Work Closing the Change Gap
XIX Encuentro GeneXus
14 de Setiembre de 2009
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Contenido
Making Change Work
� Cómo visualiza el cambio la Empresa del Futuro: CEO Study 2008
� Cómo fue realizada la investigación
� Cómo se manejan los profesionales en relación al cambio
� Por qué los Maestros del Cambio sobresalen: el Diamante del Cambio
� Hacer brillar el diamante para lograr resultados extraordinarios
Global Making Change Work Study | 20083
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La Empresa del Futuro
El IBM CEO Study 2008 encontró que las compañías con mejor desempeño son capacesde cambiar rápida y exitosamente y que también dan forma y lideran las tendencias.
Source: IBM CEO Study, 2008; n = 1,100 + CEOs worldwide
Características principales de la Empresa del Futuro
3
Globalmente integrada
1
Ávida de cambios
4
Disruptiva por naturaleza
5
Comprometida, no sólo generosa
2
Innovadora más allá de lo imaginado por los clientes
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Cambioesperado
Éxito pasadocon loscambios
Global Making Change Work Study | 20085
La habilidad de gestionar el cambio debe transformarse en unacompetencia central de la Empresa del Futuro
� 8 de 10 CEOs anticipan cambiossustanciales o muy sustancialesen los próximos 1 a 3 años.
� La mayor amplitud de desafíosexpone a las empresas a mayor riesgo e incertidumbre.
La Brecha del Cambio se ha triplicado
Source: IBM CEO Study, 2008; n = 1,100 + CEOs worldwide
Limitado / nulo
Moderado
Sustancial
Cambioesperado
Éxito pasadocon loscambios
8 %
13%
22%
65%
12%
31%
57%
Cambio Esperado
Éxito pasado con los
cambios
2008
22%
6%11%
83%
19%
20%
61%
Cambio Esperado
Éxito pasado con los
cambios
2006
La inhabilidad para cerrar la brecha del cambio puede implicar costos excesivosy no lograr los objetivos, en definitivaerosionando el valor de negocio.
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Contenido
Making Change Work
� Cómo visualiza el cambio la Empresa del Futuro: CEO Study 2008
� Cómo fue realizada la investigación
� Cómo se manejan los profesionales en relación al cambio
� Por qué los Maestros del Cambio sobresalen: el Diamante del Cambio
� Hacer brillar el diamante para lograr resultados extraordinarios
Global Making Change Work Study | 20086
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Nuestro estudio Making Change Work profundiza en la característica“Ávida de Cambio”, encuestando a los profesionales en los proyectos de cambio.
Source: IBM CEO Study 2008, IBM Global Making Change Work Study, 2008
Globalmente integrada
Ávida de cambios
Disruptiva por naturaleza
Comprometida, no sólo generosa
Innovadora más allá de lo imaginado por los clientes
Making Change Work continúa la conversación de la Empresa del Futuro, particularmente en relación a cómo lascompañías enfrentan la avidez de cambios.
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Cómo se llevó adelante la investigación: muestra y demografía
Source: IBM Global Making Change Work Study, 2008, (n = 1,532)
Demographics Methodology
El estudio Making Change Work investigó experiencias de la vida real de profesionales de todo el mundo, de organizaciones de todos los tamaños y de diferentes industrias.
Roles
Regiones geográficas
Tamaño 0rganizacional
Apertura por industria
EXPERTOS -REVISORES7%
MIEMBRO DEL EQUIPO7%
LIDER DE CAMBIO17%
SPONSOR25%
OTROS6%
GERENTE DE PROYECTO38%
AMERICAS29%
EUROPA34%
ASIA PACIFICO37%
COMUNICACIONES17%
DISTRIBUCIÓN13%
SERVICIOS FINANCIEROS16%
INDUSTRIAL18%
SERVICIOSPROF8%
PÚBLICO21%
OTROS7%
HASTA 1007%
100-1,00015%
1,000-10,00032%
10,000-100,00032%
MÁS DE100,00014%
� Atributos claves de la muestra
- 1,532 profesionales de proyectos, con experiencia
- 15 países de todo el mundo
- 21 industrias diferentes
- Empresas de todos los tamaños
� Métodos
- Entrevistas cara a cara
- Encuesta
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Contenido
Making Change Work
� Cómo visualiza el cambio la Empresa del Futuro: CEO Study 2008
� Cómo fue realizada la investigación
� Cómo se manejan los profesionales en relación al cambio
� Por qué los Maestros del Cambio sobresalen: el Diamante del Cambio
� Hacer brillar el diamante para lograr resultados extraordinarios
Global Making Change Work Study | 20089
© Copyright IBM Corporation 2008Version 2.1Global Making Change Work Study | 200810
Las 20% superiores — Maestros del Cambio — reportaron un índicede 80% de éxito en sus proyectos, casi el doble del promedio
Source: IBM Global Making Change Work Study, 2008, (n = 1,532)‘Success rate increase’ is the relative difference* ’Top’ and ‘bottom’ organizations of sample as defined by project success rates
MEJORA EN EL INDICE DE EXITO
95%
20% NOVATOS
DEL CAMBIO
8%
41%
80%
PROMEDIO 20% MAESTROS
DEL CAMBIOS
Porcentaje de proyectos exitosos
PROYECTOS QUE NO LLEGARON A LOS OBJETIVOS O FUERON PARADOS
15%
PROYECTOS QUE ALCANZARON LOS OBJETIVOS DE COSTOS, CALIDAD O TIEMPOS
44%
PROYECTOS QUE LOGRARON SUS OBJETIVOS COMPLETAMENTE
41%
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Las barreras críticas para el cambio involucran a las personas – lo que es generalmente considerado “blando” es el aspecto más “duro”
Source: IBM Global Making Change Work Study, 2008, (n = 1,532)
“La cultura no es sólo un aspecto del juego, es el juego.”— Lou Gerstner, US, ex IBM CEO
Cambiar paradigmas y actitues
Cultura corporativa
Subestimación de la complejidad
Escacez de recursos
Falta de compromiso de la altagerencia
Falta de conocimiento del cambio
Falta de transparencia porinformación escaza o equivocada
Falta de motivación de los empleados involucrados
Cambio de procesos
Cambio de sistemas de IT
Barreras tecnológicas
58%
Factoresblandos
Factoresduros
49%
35%
33%
32%
20%
18%
16%
12%
8%
15%
© Copyright IBM Corporation 2008Version 2.1Global Making Change Work Study | 200812
Source: IBM Global Making Change Work Study, 2008, (n = 1,532)
Patrocinio de la alta dirección, involucramiento de los empleados y comunicaciones honestas y en tiempo, son los factores críticos para el éxito del cambio
Cambio sustentado en la cultura
Programas de entrenamiento eficientes
Adecuación de medidas de desempeño
Estructura organizacional eficiente
Incentivos monetarios y no-monetarios
Patrocinio de la alta dirección
Involucramiento de los empleados
Comunicación honesta y a tiempo
Cultura corporativa que motive y promueva el cambio
Agentes de cambio
92%
72%
70%
65%
55%
48%
38%
36%
33%
19%
“Si no tienes soporte del liderazgo, estáscondenado”— Gerente de Proyecto, Medios y Entretenimiento
Factoresblandos
Factoresduros
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Contenido
Making Change Work
� Cómo visualiza el cambio la Empresa del Futuro: CEO Study 2008
� Cómo fue realizada la investigación
� Cómo se manejan los profesionales en relación al cambio
� Por qué los Maestros del Cambio sobresalen: el Diamante del Cambio
� Hacer brillar el diamante para lograr resultados extraordinarios
Global Making Change Work Study | 200813
© Copyright IBM Corporation 2008Version 2.1Global Making Change Work Study | 200814
El análisis identificó cuatro áreas de foco importantes que estánaltamente relacionadas con el éxito en los proyectos – ayudando a cerrar la brecha del cambio
¿Por qué los Maestros del Cambio sobresalen?: el Diamante del Cambio
Source: IBM Global Making Change Work Study, 2008
© Copyright IBM Corporation 2008Version 2.1Global Making Change Work Study | 200815
Encontramos una correlación fuerte entre los proyectos exitosos y una real conciencia y entendimiento del desafío del cambio.…
Conciencia del Desafío y la Complejidad
�Los índices de éxito de los
proyectos caen a medida queel nivel de entendimiento del cambio baja
Source: IBM Global Making Change Work Study, 2008, (n = 1,532)
SI TENDIENDO AL SI
TENDIENDO AL NO
NO
52%
43%
35%
25%
“¿En su organización, usted cree que hay suficienteentendimiento de los desafíos asociados a la implementacióny mantenimiento del cambio?”
REAL INSIGHTSREAL ACTIONS
Porcentaje de proyectos exitosos
© Copyright IBM Corporation 2008Version 2.1Global Making Change Work Study | 200816
…Sin embargo, ser sólo concientes de la complejidad del cambio no es suficiente
El conocimiento lleva a la acción
Source: IBM Global Making Change Work Study, 2008, (n = 1,532)
Los Maestros del Cambio aprovechanla conciencia y entendimiento del cambio para guiar mejor las acciones
REAL INSIGHTSREAL ACTIONS
¿En su organización, usted creeque hay suficiente entendimientode los desafíos asociados a la implementación del cambio?
TENDIENDO AL NO26%
NO13%
SI18%
TENDIENDO AL SI43%
1%¿Esta conciencia de los desafíos de la implementación del cambio llevanormalmente a la introducción de mediciones específicas para sostener el cambio?
60% 35% 4%
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Making change work: desde el Entendimiento a la Acción
Source: IBM Global Making Change Work Study, 2008
� Engancharse a la historia. Dar a los líderes de cambio acceso a informaciónhistórica, encuestas a la gente, evaluaciones culturales, “historias de guerra” y acceso a personas involucradas en proyectos anteriores.
� Abrir los ojos…..mucho! Analizar cuidadosamente el alcance del proyecto, los impactos posibles y los resultados esperados. Evaluar los impactos en laspersonas, cultura, aspectos organizacionales y comportamentales, procesos y tecnología.
� Planificar y ajustar. Con un entendimiento cabal de las complejidades del proyecto, construir un plan de cambio para manejarlas.
� Tener visión de largo plazo. Construir y ejecutar un plan para manejar los factores blandos, mucho más allá de la fecha de finalización formal del proyecto.
Pasos prácticos del Entendimiento a la Acción:
REAL INSIGHTSREAL ACTIONS
© Copyright IBM Corporation 2008Version 2.1Global Making Change Work Study | 200818
Los métodos formales de gestión del cambio mejoran el éxitode los proyectos, cuando se aplican consistentemente
“Seguir una metodología buena y sólida que se integre con el proyecto realmente ayuda a hacer una comienzo más rápido del viaje del cambio....“--- Gerente de Cambio, Australia, Gobierno
76%
Métodos formales Enfoque informal
24%
49%51%
Gestión del Cambio formal
Gestión de Proyectos
formal
SOLID METHODSSOLID BENEFITS
Source: IBM Global Making Change Work Study, 2008, (n = 1,532)
© Copyright IBM Corporation 2008Version 2.1Global Making Change Work Study | 200819
La brecha de método: La diferencia entre el nivel percibido de métodos formales requeridos y el nivel realmente aplicado
63 %
87%
Porcentaje que contesta “si”
24%
Necesidad de métodos formales
Uso de métodosformales
SOLID METHODSSOLID BENEFITS
Source: IBM Global Making Change Work Study, 2008, (n = 1,532)
BRECHA DE MÉTODOS
© Copyright IBM Corporation 2008Version 2.1Global Making Change Work Study | 200820
Making change work: desde los Métodos a Beneficios
Source: IBM Global Making Change Work Study, 2008
� Integrar, integrar, integrar. Gestionar el cambio como una línea de trabajo formal, integrada estrechamente al gerenciamiento del proyecto.
� Mantener los ojos en “la presa” Controlar el alcance del esfuerzo de cambio para mantenerse focalizado.
� Construir consistencia. Desarrollar y promover un método estándar de cambio que pueda ser aplicado consistentemente. Comunicarloampliamente y monitorear su adopción.
� Inmerso en la cultura. Incluir el método de cambio y sus competenciasasociadas como parte del programa de líderes.
Ideas prácticas para cerrar la brecha de Métodos:
SOLID METHODSSOLID BENEFITS
© Copyright IBM Corporation 2008Version 2.1Global Making Change Work Study | 200821
Los gerentes de cambio mejoran el índice de éxito de los proyectos
19%
36%
Porcentaje de proyectos exitosos
43%
Sin Gerentes de Cambioprofesionales
Gerentes de Cambioprofesionales
BETTER SKILLSBETTER CHANGE
‘Success rate increase’ is the relative differenceSource: IBM Global Making Change Work Study, 2008, (n = 1,532)
MEJORA DEL INDICE DE EXITO
© Copyright IBM Corporation 2008Version 2.1Global Making Change Work Study | 200822
Trasladar responsabilidad de liderar el cambio a todos losniveles de la organización
“Facilitar el involucramiento de los empleados y permitirles ejercer la influencia sobre el proceso de cambio."--- Sponsor de Proyecto, Canada, Farmacéutica
18%
39%
Porcentaje de proyectos exitosos
46%
Luego de consultar a sus subordinados, los
gerentes deciden solos.
Los gerentes delegan suproceso de decisión en
sus subordinados.
BETTER SKILLSBETTER CHANGE
‘Success rate increase’ is the relative differenceSource: IBM Global Making Change Work Study, 2008, (n = 1,532)
MEJORA DEL INDICE DE EXITO
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Making change work: desde las Habilidades al Cambio
Source: IBM Global Making Change Work Study, 2008
� Tener las habilidades correctas – en todos lados. Considereestablecer una capacidad sostenible de gestión del cambio en la organización.
� Liderar desde arriba. Establecer la visión y dirección claramente, un patrocinador del cambio debe estar activa y visiblementeinvolucrado.
� Involucrar a la gente. Acentuar el involucramiento para reducir la resistencia al cambio, tanto a nivel individual como grupal, y establecer mecanismos que promuevan este involucramiento.
Ideas prácticas para cerrar la brecha de Habilidades
BETTER SKILLSBETTER CHANGE
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Los Maestros del Cambio consideran el dinero dedicado a gestión del cambio como una inversión, no como un gasto
Source: IBM Global Making Change Work Study, 2008, (n = 1,532)
INVERTIR MÁS72%
INVERTIR MENOS2%
INVERTIR LO MISMO26%
Comparado con la inversión actual en gestióndel cambio, en proyectos futuros usted….
RIGHT INVESTMENTRIGHT IMPACT
© Copyright IBM Corporation 2008Version 2.1Global Making Change Work Study | 200825
“La habilidad de demostrar los beneficios del programa de cambio fueclave para el giro en el pensamiento”— Gerente de Proyecto, Canada, Farmacéutica
23%
35%
43%
Inversión <=11%
Inversión >11%
RIGHT INVESTMENTRIGHT IMPACT
‘Success rate increase’ is the relative differenceSource: IBM Global Making Change Work Study, 2008, (n = 1,532)
Porcentaje de proyectos exitosos
Encontramos que los índices de éxito en proyectos eran mayorescuando se hace una inversión moderada en el esfuerzo de gestióndel cambio
MEJORA DEL INDICE DE EXITO
© Copyright IBM Corporation 2008Version 2.1Global Making Change Work Study | 200826
Making Change Work: desde la Inversión al Impacto
� Atacar la complejidad antes que lo ataque a uno. Invertirtempranamente en obtener y actuar sobre el entendimiento que puedaayudar a evitar y superar tanto las dificultades esperadas como lasinesperadas en el curso del proyecto.
� Recordar el énfasis en el toque humano. Invertir en habilidadesutilizando gerentes de cambio bien entrenados en forma consistente, y posibilitar las comunicaciones abiertas que involucren a los empleadosde todos los niveles de la organización
� Poner algo de método en la locura. Invertir en establecer métodosestandarizados para construir capacidades más efectivas y perdurables que den soporte a los esfuerzos de cambio.
Ideas prácticas para invertir en gestión del cambio
RIGHT INVESTMENTRIGHT IMPACT
Source: IBM Global Making Change Work Study, 2008
© Copyright IBM Corporation 2008Version 2.1
Contenido
Making Change Work
� Cómo visualiza el cambio la Empresa del Futuro: CEO Study 2008
� Cómo fue realizada la investigación
� Cómo se manejan los profesionales en relación al cambio
� Por qué los Maestros del Cambio sobresalen: el Diamante del Cambio
� Hacer brillar el diamante para lograr resultados extraordinarios
Global Making Change Work Study | 200827
© Copyright IBM Corporation 2008Version 2.1
Indice de éxito en proyectos de facetasindividuales
Global Making Change Work Study | 200828
El Diamante de Cambio: mejor que la suma de sus partes
Real Insights
52%
19%
Solid Methods
Better Skills Right Investment
Maestros del Cambio
52%43% 43%
80%
41%Indice promediode éxito en proyectos
Aumento en el éxito en proyectos por la sinergia de las cuatrofacetas juntas
Source: IBM Global Making Change Work Study, 2008, (n = 1,532)
MEJORA DEL INDICE DE EXITO
© Copyright IBM Corporation 2008Version 2.1Global Making Change Work Study | 200829
Los proyectos logran índices significativamente mayores de éxito cuando se focalizan en las cuatro facetas del diamante
Asignar la suma correcta a gestión del cambio, entendiendo qué tipos de inversiones pueden dar el mejor retornoen términos de mayor éxito en el proyecto.
Usar un enfoque sistemáticofocalizado en los resultados y
estrechamente alineado con metodología de gestión de
proyectos formal.
Source: IBM Global Making Change Work Study, 2008)
Luchar por obtener un entendimiento completo y realista
de los desafíos y lascomplejidades por delante, y luegorealizar acciones para atenderlos.
Aprovechar los recursosapropiadamente, incluyendo patrocinioefectivo de la alta gerencia, asignandogerentes de cambio dedicados y dandodelegación a los empleados para quepromuevan el cambio.
© Copyright IBM Corporation 2008Version 2.1Global Making Change Work Study | 200830
Conclusiones
� Cerrar la brecha del cambio requiere quelas organizaciones se focalicen en factores blandos, relacionados con la gente, dónde los mayores desafíos se encuentran.
� Las organizaciones no pueden todavíaabordar la gestión del cambio en forma ad hoc y esperar tener éxito.
� Mejorar los resultados de los proyectosrequiere la combinación de varias facetas– tomar acción desde el entendimiento, asignar profesionales de gestión del cambio, adoptar métodos formales y unainversión inteligente.
� Focalizarse en el Diamante del Cambio y la aplicación de las cuatro facetas dacomo resultado mayor éxito en proyectos.
© Copyright IBM Corporation 2008Version 2.1
MUCHAS GRACIAS !!
Florencia Canavero
www.ibm.com/enterpriseofthefuture
www.ibm.com/iibv