KAJIAN MANAJEMEN STRATEJIKDIKLATPIM TINGKAT II
BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
PROVINSI JAWA TIMUR
TAHUN 2010
1
POKOK BAHASANKAJIAN MANAJEMEN STRATEJIK 2
1. KONSEP DAN APLIKASI MANAJEMEN STRATEJIK;
2. SYSTEMS THINKING, SCENARIO PLANING DAN BALANCED SCORECARD DALAM MANAJEMEN STRATEJIK.
(Sumber : Modul – 3 Diklatpim Tingkat II,Kajian Manajemen Stratejik, 2010)
POKOK BAHASAN – 1 KONSEP DAN APLIKASI MANAJEMEN STRATEJIK
(Sumber : Modul – 3 Diklatpim Tingkat II,Kajian Manajemen Stratejik, 2010)
SUB - POKOK BAHASANA. Konsep dan Teori Manajemen Stratejik;B. Manajemen Stratejik Di Sektor Publik;C. Implementasi Manajemen Stratejik Di Indonesia;D. Perumusan Visi, Misi Dan Nilai-nilai;E. Analisis/Pencermatan Lingkungan Stratejik;F. Analisis Stratejik Dan Faktor-faktor Kunci
Keberhasilan;
3
LANJUTAN ……4
G. Rencana Stratejik; H. Perencanaan Kinerja; I. Sistem Pelaksanaan, Pemantauan dan
Pengawasan; J. Pengukuran dan Evaluasi Kinerja; K. Pelaporan dan Pertanggungjawaban.
(dalam pembelajaran ini diberikan pemahaman dan penerapan tools untuk Renstra yang Terknokratik dan Penyusunan Paket Pekerjaan).
KONSEP MANSTRA6
Membicarakan hubungan antara organisasi dan lingkungannya dan memberi petunjuk bagaimana menghadapi serta menanggulangi perubahan sehingga organisasi tetap mampu mengendalikan arah perjalanan menuju sasaran yang dikehendaki
MANAJEMEN STRATEJIK7
Adalah Suatu Cara Untuk Mengendalikan Organisasi Secara Efektif Dan Efisien Sampai Pada
Implementasi Garis Terdepan Sedemikian Rupa, Sehingga Tujuan
Dan Sasaran Tercapai.
SASARAN MANSTRA8
MENINGKATKAN :1. Kualitas Organisasi;2. Efisiensi Penganggaran;3. Optimalisasi Sumber Daya;4. Kualitas Evaluasi Program Dan
Pemantauan Kinerja;5. Kualitas Pelaporan.
ASPEK PENTING MANSTRA9
Perumusan Strategi (Strategy Formulation) : mencerminkan adanya tujuan dan sasaran organisasi untuk menjabarkan misi organisasi
Implementasi Strategi (Strategy Implementation): menggambarkan operasionalisasi cara mencapai tujuan dan sasaran organisasi
Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation) : merupakan aktivitas untuk mengukur, mengevaluasi dan memberikan umpan balik kinerja organisasi
Pengintegrasian Fungsi-Fungsi Manajemen.
FRAME WORK MANSTRA10
MISI FKKRENSTRASBG RPJM
PELAKSKEGIATAN
KINERJANYATA
PENGUKURAN DANEVALUASI KINERJA
PERTANGGUNG-JAWABAN
EVALUASISTRATEGI
FORMULASISTRATEGI
SISTEM PELAKSANAAN,PEMANTAUAN DAN
PENGAWASANIMPLEMENTASI
STRATEGI
HASIL EV-KINUNTUK
UMPAN BALIK
RENJA/RKT
Penerapan Manstra Pada Sektor Publik12
Didasari pertimbangan : Pentingnya efektivitas dan efisiensi
pemanfaatan sumber daya organisasi sektor publik.
Perlunya partisipasi masyarakat dalam manajemen publik.
Perlunya pengukuran kinerja sebagai akuntabilitas manajemen publik.
Kendala Penerapan Manstra Pada Sektor Publik
13
Masuknya pertimbangan politis dalam manajemen strategik yang seharusnya mengedepankan obyektivitas.
Kompleksitas tujuan dan sasaran dalam sektor publik.
Kompleksitas pengukuran kinerja sektor publik.
Rendahnya kualitas data dan informasi kinerja sektor publik.
DASAR PELAKSANAAN DI INDONESIA
15
TAP MPR NOMOR XI/MPR/1998 UNDANG-UNDANG NO. 28 TAHUN 1999 UNDANG-UNDANG NOMOR 17 TAHUN 2003 UNDANG-UNDANG NOMOR 1 TAHUN 2004 UNDANG-UNDANG NOMOR 25 TAHUN 2004 UNDANG-UNDANG NOMOR 32 TAHUN 2004 UNDANG-UNDANG NOMOR 33 TAHUN 2004
TEKNIS :
INPRES NOMOR 7 TAHUN 1999 TENTANG AKIP KEP. KEPALA LANRI NOMOR : 239/IX/6/8/2003 TENTANG PEDOMAN PENYUSUNAN PELAPORAN AKIP SURAT MENPAN RI NOMOR : SE/31/M.PAN/12/2004 TGL.
13 DESEMBER 2004 PERIHAL PENETAPAN KINERJA. PP NOMOR 8 TAHUN 2006 TTG PELAPORAN KEUANGAN
DAN KINERJA INSTANSI PEMERINTAH. PERMENDAGRI NO. 54 TAHUN 2010 TTG. REN.BANGDA.
INPRES 7 TAHUN 199916
SUSUN RENCANA STRATEJIK TETAPKAN INDIKATOR KINERJA PANTAU PELAKSANAANNYA ADAKAN PENGUKURAN DAN EVALUASI
KINRJA BUAT LAPORAN AKUNTABILITAS KINERJA
17
KEPUTUSAN KEPALA LAN RI NOMOR 239/IX/6/8/2003tentangPERBAIKAN PEDOMAN PENYUSUNAN PELAPORAN AKUNTABILITAS KINERJA INSTANSI PEMERINTAH
18
SIKLUS SISTEM AKIP
PERENCANAAN STRATEJIK
PELAPORAN KINERJA
PENGUKURANDAN EVALUASI
KINERJA
PERENCANAAN KINERJA
AKUNTABILITASKINERJA
MANSTRA DALAM UU NOMOR 25 TAHUN 2004 TENTANG SPPN
19
RPJP RPJM
RKPRenstra KL
Renja - KL RKA - KL
RPJPDRPJMD
RKPD Renstra SKPD
Renja SKPD/ RKT SKPD
RASK/RKA SKPDAPBD
VISI21
Gambaran tentang masa depan ideal yang realistik dan ingin diwujudkan dalam kurun waktu tertentu/saat yang ditentukan.
Pernyataan yang diucapkan atau ditulis hari ini, yang merupakan proses manajemen saat ini, yang menjangkau ke depan.
Suatu kondisi ideal tentang masa depan yang realistik, dapat dipercaya, meyakinkan serta mengandung daya tarik.
UU Nomor 25 Tahun 2004 ( Pasal 1 Ayat 12 )
22
VISI ADALAH RUMUSAN UMUM MENGENAI KEADAAN YANG DIINGINKAN PADA AKHIR
PERIODE PERENCANAAN
23
1. SINGKAT, SEDERHANA DAN JELAS;2. MENARIK DAN MUDAH DIINGAT;3. SESUAI DENGAN NILAI-NILAI
ORGANISASI/ PERUSAHAAN;4. BERSIFAT MELIBATKAN SEMUA ORANG;5. INSPIRASIONAL DAN MENANTANG;6. DESKRIPSI SUATU KONDISI IDEAL;7. MEMBERIKAN ARAH BISNIS YANG
AKAN DATANG;8. MEMBERIKAN KRITERIA DALAM
PENGAMBILAN KEPUTUSAN;9. MEMILIKI BATAS WAKTU (SELALU UP
TO DATE).
KRITERIA VISI
MISI24
Visi harus diterjemahkan ke dlm guidelines yg lebih pragmatis dan kongkrit dan dapat dijadikan acuan dalam pengembangan strategi dan aktivitas dalam organisasi, dalam bentuk misi
Pernyataan dalam misi lebih tajam dan lebih detail jika dibandingkan visi
25
Pernyataan mengenai hal-hal yang harus dicapai organisasi bagi pihak-pihak yng berkepentingan di masa datang
Pernyataan misi mencerminkan tentang bisnis/produk atau pelayanan yang ditawarkan
Dengan pernyataan misi dijelaskan mengapa organisasi perlu eksis dan bermakna yang akan datang
PENGERTIAN MISI
26
PERUMUSAN MISI MERUPAKAN HAKEKAT DIDIRIKANNYA ORGANISASI
YANG DAPAT MENCAKUP : PENGGAMBARAN TENTANG TUJUAN PEMBENTUKAN ORGANISASI KEGIATAN-KEGIATAN DAN KIAT-KIAT ORGANISASI
MERUPAKAN PONDASI PENYUSUNAN PERENCANAAN STRATEGIS YANG MENUNJUKKAN PENTINGNYA ORGANISASI
HARUS JELAS MENYATAKAN KEPEDULIAN ORGANISASI TERHADAP KEPENTINGAN PELANGGAN
DAPAT MENGUNDANG PARTISIPASI MASYARAKAT LUAS TERHADAP PERKEMBANGAN BIDANG UTAMA YANG DIGELUTI
27
NILAI-NILAI (VALUES)
Nilai adalah ukuran yang mengandung kebenaran/kebaikan terhadap keyakinan dan perilaku organisasi yang paling dianut dan digunakan sebagai budaya kerja dalam pengambilan keputusan dan pelaksanaan kegiatan misi dan visi organisasi
28
KRITERIA NILAI• Faktor pendorong perilaku organisasi dan
mendorong keunggulan karyawan/individu dalam organisasi
• Dapat mengklarifikasi ekspektasi kinerja mutu
• Menghargai pelanggan dan masyarakat luas• Perilaku pimpinan sehari-hari sebagai
teladan yang baik saat menentukan pencapaian misi dan isi
VISI
KERANGKA ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIKDALAM RANGKA “FORMULASI STRATEGI”
30
PENCERMATANLINGKUNGAN
STRATEJIK
LINGKUNGANINTERNAL
LINGKUNGANEKSTERNAL
FAKTOR-2INTERNAL
FAKTOR-2EKSTERNAL
KAFI
KAFE
MATRIKSWOT
ASUMSISTRATEGI
(ASI)ASAP
URUTANASUMSI
STRATEJIK
FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN
RENCANA STRATEJIK (RENSTRA)
MISI
PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEJIK
31
PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEJIK (PLS) ADALAH SATU KEGIATAN DALAM RANGKA FORMULASI RENCANA STRATEJIK MELALUI PENGUASAAN INFORMASI TENTANG MASALAH-MASALAH DALAM LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL;
TUJUAN PLS32
1. ORGANISASI MENGENALI KEKUATAN DAN KELEMAHAN INTERNAL SERTA MEMAHAMI PELUANG DAN TANTANGAN EKSTERNAL, SHG DAPAT MENGANTISIPASI PERUBAHAN-PERUBAHAN DIMASA Y.A.D;
2. DENGAN MENGGUNAKAN INFORMASI HASIL PLI DAN PLE, ORGANISASI LEBIH MAMPU MENGAMBIL LANGKAHLANGKAH JANGKA PANJANG.
LANGKAH UTAMA PLS33
1. Mengidentifikasi sumber-sumber untuk melakukan scanning ;
2. Melakukan scanning terhadap lingkungan internal dan eksternal ;
3. Melakukan analisis untuk menilai hasil scanning ;
4. Merumuskan hasil scanning untuk keperluan action plan ;
34
Lingkungan Internal Organisasi: 1. Kekuatan (Strengths) 2. Kelemahan (Weaknesses) Lingkungan Eksternal Organisasi: 1. Peluang (Opportunities) 2. Tantangan/Ancaman (Threats)
PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEJIK
CAKUPAN PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEJIK( INTERNAL )
35
Pencermatan Lingkungan Internal dengan
melakukan scanning terhadap kekuatan dan kelemahan yang ada dilingkungan internal organisasi yang dapat dikelola manajemen, meliputi : ● struktur organisasi ● kultur organisasi ● sumber daya organisasi ● anggaran/sumber pembiayaan ● faktor pendukung kinerja lainnya
CAKUPAN PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEJIK
( EKSTERNAL )36
Pencermatan Lingkungan Eksternal dengan
melakukan scanning terhadap peluang dan
tantangan yang ada dilingkungan eksternal
organisasi (yg tidak dapat dikelola manajemen) ,
meliputi : ● Task Environment : secara langsung
berinteraksi dan mempengaruhi organisasi, seperti
klien, konsumen, stakeholders dsb; ● Societal Environment : pada umumnya
terdiri dari beberapa elemen penting, seperti
ekonomi, teknologi, sosial, budaya, politik,hukum, lingkungan hidup, ekologi, geografi dll.
IDENTIFIKASI PELANGGAN DAN STAKEHOLDERS
Pelanggan Internal
Ekspektasinya Prioritas
Pelanggan Ektrnal Ekspektasinya Prioritas
Stakeholders Ekspektasinya Prioritas
37
IDENTIFIKASI LINGKUNGAN STRATEGIK
INTERNAL EKSTERNAL
KEKUATAN (STRENGTHS)
1.2.3.4.5.
PELUANG ( OPPORTUNITIES)
1.2.3.4.5.
KELEMAHAN (WEAKNESSES)
1.2.3.4.5.
TANTANGAN/ANCAMAN (THREATS)
1.2.3.4.5.
38
39
HASIL PLI DAN PLE, DIBERIKAN BOBOT DAN RATING MENGHASILKAN KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR INTERNAL (KAFI) DAN KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL (KAFE); • BOBOT DITETAPKAN BERDASARKAN KEMUNGKINAN DAMPAK DARI FAKTOR STRATEJIK ORGANISASI TERHADAP KEBERHASILAN ATAU KINERJA ORGANISASI. TOTAL BOBOT ADALAH 100;
• RATING DITETAPKAN BERDASARKAN RESPON ORGANISASI THD FAKTOR-FAKTOR STRATEJIK ORGANISASI, MULAI DARI 4 (SANGATMENONJOL) SAMPAI DENGAN 1 (PALING TDK MENONJOL)
LANGKAH OPERASIONAL
KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR INTERNAL (KAFI)
NO FAKTOR INTERNAL STRATEGIK
BOBOT RATING SKOR KESIMPULAN PRIORITAS
12345
KEKUATAN
12345
KELEMAHAN
TOTAL 100
40
KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL (KAFE)
NO FAKTOR EKSTERNAL STRATEGIK
BOBOT RATING SKOR KESIMPULAN PRIORITAS
1.2.3.4.5.
PELUANG
1.2.3.4.5.
TANTANGAN
TOTAL 100
41
ANALISIS PILIHAN ASUMSI STRATEJIK MERUPAKAN ANALISIS LEBIH LANJUT DARI INFORMASI YANG TELAH DIKEMBANGKAN PADA TAHAP PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEGIK (PLI-PLE DAN KAFI-KAFE) UNTUK MENGHASILKAN FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN (FKK)
43
TAHAPAN LANGKAH : ANALISIS SWOT TERHADAP KAFI DAN KAFE
UNTUK MENGHASILKAN SEJUMLAH ASUMSI STRETEJIK;
PENETAPAN URUTAN ASUMSI DAN PILIHAN STRATEGI DENGAN MENGADAKAN PEMBOBOTAN BERDASARKAN TINGKAT KETERKAITAN MASING-MASING ASUMSI STRETEGIK DENGAN VISI, MISI DAN NILAI (LANGKAH INI DISEBUT DENGAN ANALISIS STRATEGIK DAN PILIHAN (ASAP) ATAU STRATEGIC ANALYSIS AND CHOICE);
HASIL ANALISIS BERUPA URUTAN ASUMSI PILIHAN STRATEGI DAN DIPILIH 4 – 7 ASUMSI STRETEJIK UNTUK DITETAPKAN SEBAGAI FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN (FKK).
FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN44
Merupakan faktor yang sangat berpengaruh dan berfungsi untuk lebih memfokuskan strateji organisasi dalam rangka mewujudkan misi dan visi secara efektif dan efisien;
FKK sangat membantu pengembangan perencanaan stratejik agar lebih mudah dikomunikasikan dan dilaksanakan;
FKK memfokuskan dan memantakpan perencanaan stratejik, sebab FKK dijadikan jembatan antara misi dengan tujuan organisasi, artinya penjabaran misi ke dalam tujuan dijembatani oleh FKK.
MATRIKS SWOT
KAFI
KAFE
KEKUATAN (S) KELEMAHAN (W)
PELUANG (O) STRATEGI : S - O STRATEGI : W – O
TANTANGAN (T) STRATEGI : S - T STRATEGI : W - T
45
MATRIKS PENETAPAN URUTAN ASUMSI DAN PILIHAN STRATEGI
ASUMSI STRATEJIK
KETERKAITAN DENGAN : URUTANPILIHAN
STRATEGIVISI MISI NILAI
SO :1……………..2……………..
ST :1…………….2....................
WO :1…………….2…………….
WT :1…………….2…………….
46
FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN47
1. …………………………………………………………….2. ………………………………………………………….....3. ………………………………………………………….....4. …………………………………………………………..... (DIPILIH 4 SAMPAI MAKSIMAL 7 FKK)
KERANGKA ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIKDALAM RANGKA FORMULASI STRATEGI
48
PENCERMATANLINGKUNGAN
STRATEJIK
LINGKUNGANINTERNAL
LINGKUNGANEKSTERNAL
FAKTOR-2INTERNAL
FAKTOR-2EKSTERNAL
KAFI
KAFE
MATRIKSWOT
ASUMSISTRATEGI
(ASI)ASAP
URUTANASUMSI
STRATEJIK
FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN
RENCANA STRATEJIK (RENSTRA)
MISI
VISI DARI RUMAH SAKIT ST. VINCENT :
DALAM 3 TAHUN AKAN MENJADI YANG TERBAIK DI VICTORIA DAN DALAM WAKTU 5 TAHUN MENINGKAT MENJADI TERBAIK DI
AUSTRALIA SERTA DALAM WAKTU 10 TAHUN MENINGKAT AKAN MENJADI SALAH SATU TERBAIK DARI 10 TERBAIK DI DUNIA
(atas berkat yang maha kuasa)
DOUG STACE & DEXTER DUNPHY “BEYOND THE BOUNDARIES”
(1994) P. 67
SVH = B (3V + 5A + 10/ 10 W)G
CONTOH VISIVISI RUMAH SAKIT
ST. VINCENT HOSPITAL (SVH)CONTOH
NILAI & MAKNA NILAI BAGI ORGANISASI :
TOGETHERNESS : Bekerja dalam kebesamaan jauh lebih baik dari pada bekerja sendiri-sendiri;
EMPATHY : Memahami dan ikut merasakan masalah yang dihadapi orang lain;
ASSIST : Kesediaan untuk selalu memberikan bantuan secara ikhlas;
CONTOH
MAKNA NILAI ………
MATURITY : Kematangan dalam mengatasi permasalahan maupn tentangan bersama;
WILLINGNESS : Kesediaan bekerja sama berdasarkan persahabatan atau kooperatif;
ORGANIZATIONAL : Perilaku secara organizational yakni interaksi satu sama lain dalam memecahkan masalah ataupun krisis.
CONTOH
MAKNA NILAI ………..
RESPECT : Rasa hormat kepada orang lain, saling menghormati serta menghargai terhadap sesama yang lain;
KINDNESS : Berperilaku santun, rendah diri, serta selalu memberikan kesejukan dalam setiap pertemuan;
INTEGRITAS : Menanamkan rasa hormat kepada orang lain;
CONTOH
MAKNA NILAI ………..
INOVATIF : Menjaga dan melanjutkan tradisi inovasi;
KEUNGGULAN : Keyakinan untuk selalu yang terbaik;
FLEXIBILITY : Resilience, Mastering Change;
WISDOM : Kearifan, Kearifbijaksanaan, sikap & perilaku yang berorientasi pada prinsip keseimbangan/keharmonisan antara rasionalitas dan moralitas, otak kiri dan otak kanan.
CONTOH
FOKUS : PENGELOLAAN PERIKANAN DAN KELAUTANLOKUS : DINAS KELAUTAN DAN PERIKANAN KABUPATEN
SIMEULEU NANGGROE ACEH DARUSALAM
VISITERWUJUDNYA MASYARAKAT PERIKANAN
YANG SEJAHTERA, MAJU DAN MANDIRI
MISI PEMETAAN SUMBER DAYA PERIKANAN DAN
KELAUTAN PERLINDUNGAN SUMBER HAYATI DN
LINGKUNGAN; PEMBERDAYAAN SUMBERDAYA MANUSIA
DAN PENERAPAN TEHNOLOGI
CONTOH
FOKUS : PENINGKATAN PEREKONOMIAN DAERAHLOKUS : BAGIAN PEREKONOMIAN SETDA KABUPATEN
LAMONGAN
VISITERWUJUDNYA PEREKONOMIAN MASYARAKAT
LAMONGAN YANG BAIK DAN MAJU DENGAN DILANDASI KEBERSAMAAN DAN PEMBERDAYAAN
MASYARAKAT
MISI Meningkatkan perekonomian daerah melalui
optimalisasi potensi basis dan pemberdayaan rakyat;
Meningkatkan infrastruktur perekonomian Daerah.
Meningkatkan kualitas pendataan gakin yang akuntabel;
Meningatkan Investasi daerah Meningkatkan kualitas pelayanan perijinan usaha Meningkatkan pembinaan BUMD
CONTOH
CONTOH -2 VISI
MENINGKATNYA PEREKONOMIAN MASYARAKAT LAMONGAN BERBASIS EKONOMI KERAKYATAN YANG HANDAL TAHUN 2020
SIMEULEU MENJADI PUSAT INDUSTRI PERIKANAN KAWASAN INDONESIA BARAT 2020
TERWUJUDNYA PERTUMBUHAN EKONOMI MASYARAKAT KAB. PASIR BERBASIS KOPERASI TAHUN 2010
CONTOH
FOKUS : PEMBERDAYAAN MASYARAKATLOKUS : DISPERINDAG KOPERASI KABUPATEN PASIR
VISI TERWUJUDNYA KESEJAHTERAAN MASYARAKAT MELALUI PENINGKATAN INVESTASI DI KABUPATEN
PASIR
MISI MENGEMBANGKAN SDM MELALUI PENINGATAN
KETRAMPILAN MENCIPTAKAN PELUANG USAHA YANG KONDUSIF MENINGKATKAN NILAI TAMBAH POTENSI SDA
BERWAWASAN LINGKUNGAN
CONTOH
LOKUS : KANTOR KECAMATAN
VISI :
MENJADI KECAMATAN TERBAIK DALAM PELAYANAN PUBLIK BIDANG
PEMERINTAHAN TAHUN 2010 DI KABUPATEN BLITAR,
TERBAIK SE JAWA TIMUR TAHUN 2015TERBAIK SE JAWA BALI TAHUN 2020
CONTOH
ISSUE AKTUAL & JUDUL(Untuk Praktek Penerapan SWOT)
60
Issue : Profesionalisme Aparatur Pemerintah dalam Penerapan SIM Berbasis TI
Judul : PENGEMBANGAN PENERAPAN SISTEM INFORMASI BERBASIS TEKNOLOGI INFORMASI PADA BAPESITEL GUNA MENINGKATKAN KUALITAS PELAYANAN JASA TELEKOMUNIKASI.
FKK : Digunakan sebagai dasar penyusunan “Renstra” untuk meningkatkan profesionalisme aparatur pemerintah dalam penerapan SIM Berbasis TI.