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Mastertitelformat bearbeiten Zum Business Lunch:
Working Capital Management
15. März 2016
Wien, Café Landtmann
2
Vorstellung: Jürgen Wiesinger
• Ausbildung
• FH Wien, Studiengang Finanz-, Rechnungs- und Steuerwesen
Spezialisierung: Internationale Finanzmärkte
• Frankfurt School of Finance and Management
Certified Corporate Treasurer
• Berufsstationen
• Selbstständiger Unternehmensberater und NB Lektor (FHOÖ, Steyr)
• Leiter Treasury (Pöttinger, Grieskirchen)
• Treasurer (Engel, Schwertberg)
• Manager Controlling und Treasury (Quanmax, Linz)
• Assistant Manager IFTM (KPMG Advisory, Linz)
• Vertriebscontrolling (ABV, Wien)
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Überblick
• Einführung: Cash Conversion Cycle
• Sichtweisen aufs Working Capital
• Ermittlung der Kapitalbindungsdauer
• Working Capital Management ieS
4
Cash Conversion Cycle
Geld Ware (mehr) Geld – Kreislauf
Geld (mehr) Geld
Geld (mehr) Geld
Einkauf Einkauf
Leistungserstellung Leistungserstellung
Verkauf Verkauf
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Der finanzwirtschaftliche Kreislauf
• Unternehmen treten in Vorleistung bis ihr in Vorräten und
Forderungen gebundenes Kapital wieder in liquide Mittel
transformiert wird
• Finanzierungsbedarf ergibt sich aus der Notwendigkeit der
zeitlichen Überbrückung zwischen den Zahlungsflüssen
des Einkaufs bzw. des Verkaufs
• Wesentliche Faktoren:
• Branche
• Geschäftsmodell
• Unternehmensgröße
• Regional-typische Denkweise/Haltung des Managements
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Frage ans Auditorium
Ist es gut über ein relativ hohes Working Capital zu verfügen?
JA NEIN
zwei Sichtweisen bzw. Definitionssache
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Working Capital als Liquiditätsreserve
= Umlaufvermögen – Kurzfristige Verbindlichkeiten
• Gradmesser für die kurzfristige Zahlungsfähigkeit
• Working Capital > 0 bedeutet, dass die kurzfristig fälligen
Verbindlichkeiten durch das Umlaufvermögen gedeckt sind
• Je höher das Working Capital, desto wahrscheinlicher kann
ein Unternehmen seinen kurzfristigen
Zahlungsverpflichtungen nachkommen
JA
AKTIVA PASSIVA
Anlagevermögen Eigenkapital
Umlaufvermögen Langfristige Verbindlichkeiten
Vorräte Kurzfristige Verbindlichkeiten
Forderungen LuL Verbindlichkeiten LuL
Sonst. Forderungen u. Vermögen Kurzfristige Rückstellungen
Wertpapiere und Anteile Kurzfristige Bankverbindlichkeiten
Liquide Mittel Sonst. Verbindlichkeiten
Aktive Rechnungsabgrenzung Passive Rechnungsabgrenzung
8
Working Capital als gebundenes Kapital
= Vorräte + Forderungen LuL - Verbindlichkeiten LuL
• Gradmesser für das nicht-zinsbringende Kapital
• Entzieht verfügbare Liquidität und geht zu Lasten der
Kapitalrendite eines Unternehmens
• Das Working Capital sollte insofern möglichst gering, wenn
nicht negativ, gehalten werden
NEIN
AKTIVA PASSIVA
Anlagevermögen Eigenkapital
Umlaufvermögen Langfristige Verbindlichkeiten
Vorräte Kurzfristige Verbindlichkeiten
Forderungen LuL Verbindlichkeiten LuL
Sonst. Forderungen u. Vermögen Kurzfristige Rückstellungen
Wertpapiere und Anteile Kurzfristige Bankverbindlichkeiten
Liquide Mittel Sonst. Verbindlichkeiten
Aktive Rechnungsabgrenzung Passive Rechnungsabgrenzung
Für die nachfolgende Betrachtung
stellen wir die Eigenschaft des
Working Capitals als Liquiditätsreserve hintan.
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Kapitalbindungsdauer
Forderungsdauer Lagerungsdauer
Kapitalbindungsdauer
Zahlungseingang Auslieferung und Fakturierung
Zahlungsausgang Empfang der Lieferung
und Erhalt der Eingangsrechnung
Tage
Verbindlichkeitsdauer
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Ableitung der vier klassischen Working Capital
Kennzahlen aus der Bilanz
• Lagerungsdauer (Vorratsreichweite)
DIH (Days Inventory Held), DIO (Days Inventory
Outstanding/On-hand), DSI (Days Sales in Inventory),
DII (Days in Inventory)
• Forderungsdauer (Debitorenreichweite)
DSO (Days Sales Outstanding)
• Verbindlichkeitsdauer (Kreditorenreichweite)
DPO (Days Payables/Purchase Outstanding)
• Kapitalbindungsdauer
C2C-Cycle (Cash-to-Cash-Cycle), CCC (Cash
Conversion Cycle), NWC Days (Net Working Capital
Days), DWC (Days of Working Capital)
=Vorräte
Umsatzkosten×365
Anmerkung:
Umsatzkosten = Materialaufwand (einschl. Fremdleistungen); in der Literatur sind unterschiedliche Berechnungsmethoden zu finden
zB Verwendung des Umsatzes anstelle der Umsatzkosten bei der Ermittlung von DIH oder DPO (eventuell vorteilhaft im Rahmen der
Erfolgsrechnung nach dem Gesamtkostenverfahren)
=ForderungenLuL
Umsatz×365
=DIH +DSO-DPO
=VerbindlichkeitenLuLUmsatzkosten
×365
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Beispiel-Berechnungen
Quellen: Geschäftsberichte von Toyota bzw. IBM, Angaben in Mrd. USD)
Industrie Dienstleistung
DIH= Vorräte x 365
15,7 x 365
= 29,8 2,6 x 365
= 17,0
Umsatzkosten 192,5 55,7
DSO= Forderungen x 365
17,4 x 365
= 29,6 11,2 x 365
= 39,0
Umsatz 214,3 104,8
DPO= Verbindlichkeiten x 365
18,0 x 365
= 34,1 8,5 x 365
= 55,7
Umsatzkosten 192,5 55,7
C2C= DIH+DSO-DPO 30+30-34 = 25,3 17+39-56 = 0,3
Dienstleistungsunternehmen haben oftmals den Vorteil relativ
geringer Lager- und/oder Forderungsbestände;
vs. Vorzeige-Geschäftsmodell von DELL (C2C<0)
13
Branchen-Unterschiede in der Kapitalbindungsdauer
Quelle: PWC / 2015 Annual Global Working Capital Survey
Hohe Schwankungsbreite zwischen den jeweiligen Top- und
Bottom-Performern Wettbewerbs-Vor- bzw. Nachteil!
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Bilanzanalyse ist eine Stichtagsbetrachtung
• Wahlrechte in der Rechnungslegung (Window Dressing)
• Reporting-Intervall von einem Jahr ist ungenügend
• Aussage auf aggregierter Ebene eventuell unzureichend
• Unterjährige Schwankungen bleiben auch bei der
Durchschnittsermittlung mehrerer Jahre unberücksichtigt
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Potenzialerhebung durch Datenbankauswertung
• Kennzahlenermittlung durch Zeitraumfeststellung
(Big Data vs. MS Excel)
• DPO - Zeitraum zwischen Empfang der Lieferung
(Rechnungseingangsdatum) und Zahlungsausgangsdatum
• DSO - Zeitraum zwischen Auslieferungsdatum
(Rechnungserstellungsdatum) und Zahlungseingangsdatum
• DIH (bei Handelsunternehmen) - Zeitraum zwischen Empfang der
Lieferung und Auslieferungsdatum
• Detaillierte Analyse bis auf die Kundenebene
(bzw. Einzelgeschäftsfall)
• Wegweisender bei der Maßnahmenableitung zur
Freisetzung liquider Mittel
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Verbindlichkeitsdauer
verlängeren Lagerungsdauer
verkürzen
Forderungsdauer
verkürzen
Zeitfaktor: Drei Stoßrichtungen zur Optimierung
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Working Capital Management ist ein
Prozess-Thema und Teil der Unternehmensstrategie
Forecast-to-Fulfill
DIH
Order-to-Cash
DSO
Purchase-to-Pay
DPO
Abgestimmte Kooperation
zwischen Abteilungen bzw.
mit Dritten ...
• Einkauf
• Lager
• Produktion
• Vertrieb
• Finanzen
... im Spannungsfeld
konkurrierender Ziele
• Rentabilität
• Liquiditätssicherung
• Unabhängigkeit
• Risikominimierung
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Forecast-to-Fulfill
Vorschau bis Auslieferung
• Absatzmengen möglichst exakt abschätzen
(umso besser lassen sich davon abhängige Prozesse
zB im Einkauf und in der Produktion eintakten)
• Produktionsfaktoren möglichst effizient einsetzen,
um Durchlaufzeiten kurz zu gestalten
• Personalverfügbarkeit (Überstunden)
• Rohstoffeinsatz
• Maschinen-Kapazitäten (Wartungs- und Umrüstzeiten)
• Reklamationen von Kunden möglichst vermeiden
(Spezifikationen bei der Herstellung präzise einhalten)
• Ware möglichst unverzüglich ausliefern
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Purchase-to-Pay
Bestellung bis Zahlungsausgang
• Bedarf möglichst abgestimmt erheben
(Vorräte, Produktionsplanung, Sicherheitsbestände)
• Eigenproduktion vs. Oursourcing
• Material in möglichst geeigneten Mengen und Intervallen
bestellen bzw. Materiallager möglichst schlank halten
• Lieferantenwahl
• Konditionen: Preis (Rabatt) vs. Menge vs. Zahlungsziel
• Weitere Vertragsbedingungen, Liefertreue, Unabhängigkeit etc.
• Kosten der Kreditorenbearbeitung und Zahlungsabwicklung
möglichst begrenzen
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Order-to-Cash
Auftragsannahme bis Zahlungseingang
• Bonität und Zahlungsmoral von Kunden möglichst prüfen
und in der Auftragsannahme (Konditionen) berücksichtigen
• Reklamationen von Kunden möglichst vermeiden
(unterschiedliche Auffassungen über die zu erbringenden
Leistungen zwischen Kunden und Vertrieb abwenden)
• Erbrachte Leistungen möglichst zeitnah und
vereinbarungsgemäß fakturieren
• Zahlungen ehest möglichst ausziffern bzw. verbuchen
• Mahnwesen möglichst in regelmäßiger Abstimmung
zwischen Vertrieb und Finanzen gestalten
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Kritische Erfolgsfaktoren
• Es braucht Ambition, erforderliche organisatorische
Maßnahmen zur Verbesserung von Prozessen umzusetzen
(Qualitätsmanagement)
• Es braucht eine durchgängige, hochwertige bestenfalls
integrierte Planung
• Es braucht eine zielführende, abteilungsübergreifende
Abstimmung und Zusammenarbeit
• Es braucht eine übergeordnete Instanz, die gewillt ist,
ausgewogene Entscheidungen im Sinne der
Unternehmensstrategie zu treffen
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Greifbare und weniger greifbare Früchte
Beispiele
• Überpünktliche Zahlungen ersparen
Zahlungslauf einmal in der Woche (nicht freitags)
• Elektronische Rechnungen legen
• Telefonische Zahlungserinnerung (proaktiv)
• Zahlungseingangskontrolle verschärfen
• Mahnwesen straffen
• Konsequente Forderungsbetreibung
• Zahlungskonditionen verhandeln
• Factoring
• Reporting um Working Capital Informationen erweitern
• Standardisierung und Sicherstellung des Einkaufsprozesses (100 %)
• Formulierung von Richtlinien für die Einräumung von
Sonderzahlungskonditionen von Kunden
• Vertriebsprovision an Kundenzahlung orientieren
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Wer ist federführend beim Working Capital
Management?
Leiter Finanzen
Externes Rechnungswesen (Accounting)
Internes Rechnungswesen (Controlling)
Finanzmanagement (Treasury)
• Laufende Buchführung
• Zahlungsverkehr und
Mahnwesen
• Verbindung zu
Wirtschaftsprüfern und
Steuerberatern
• Erstellung des
Jahresabschlusses
• Konzernbilanzierung
• Abwicklung von Prüfungen
durch Finanzbehörden,
Sozialversicherungsträger
etc.
• Gestaltung und Koordination
des Zielfindungs- und
Planungsprozesses
(Budgetierung)
• Berichtswesen und
Forecasting, (Soll-Ist-
Vergleiche, Abweichungs-
analysen etc.)
• Kosten- und
Leistungsrechnung
• Beurteilung von Investitionen
• Interne
betriebswirtschaftliche
Beratung
• Mitwirkung beim
Risikomanagement
• Liquiditätsplanung und Cash
Management (Disposition)
• Working Capital
Management
• Finanzrisikomanagement
(Zinsen, Währungen,
Rohstoffe)
• Bankgeschäftssteuerung
(Bankenpolitik, Sicherheiten)
• Kapitalbeschaffung und
Konzernfinanzierung
• Veranlagungen
• Treasury-Reporting
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Querbezug zur Liquiditätsplanung
Bei einer geplanten Umsatzerhöhung ist auf den entsprechend gesteigerten
Betriebsmittelbedarf zu achten (Anstieg des Working Capitals) vice versa
Es gibt vier Möglichkeiten, die aus der Umsatztätigkeit
erwirtschafteten Mittel zu verwenden Beispiel: Liquiditatsverlauf in der Wintersportindustrie
Max. Investitionen
Dividenden
Schulden-Tilgung
Cashflow aus dem Ergebnis
Δ Working Capital
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Zusammenfassung
Working Capital Management
• Erreicht eine Verringerung der Kapitalbindung und
ermöglicht damit eine anderweitige Mittelverwendung
• Verbessert nicht nur die Finanzlage, sondern wirkt positiv
auf die Rentabilität und ist somit ein Baustein der
wertorientierten Unternehmensführung
• Reduktion von Prozesskosten
(wahrscheinlich gepaart mit einer Qualitätsverbesserung)
• Herabsetzung des betriebsnotwendigen Kapitals
Schuldentilgung Bilanzverkürzung Höhere Eigenkapitalquote
Verbesserung des Banken-Ratings Günstigere
Finanzierungskosten
• Ist eine Daueraufgabe, die auf Strategie, Richtlinien und
Disziplin beruht
Danke für Ihr Interesse!
Mag. (FH) Jürgen Wiesinger | Unternehmensberater
Au bei Brandstatt 29, 4070 Eferding
0664 1433412 07272 75270
[email protected] www.schatzmeister.at