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ZOPP
Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos
LETÍCIA MARIA SCHABBACH
ABRIL 2012
1
Definição
• ZOPP é um método de planejamento (Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos):
– ZIEL – Objetivos;
– ORIENTIERTE – Orientados;
– PROJEKT – Projetos;
– PLANUNG – Planejamento.
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• Baseia-se no Marco Lógico (Logical Framework Approach), um instrumento de planejamento, implementação e gerenciamento de projetos, desenvolvido para a USAID, no final dos anos 60.
• Nos anos 70 foram desenvolvidas pela Metaplan as técnicas de moderação e visualização.
• O ZOPP foi introduzido pela Agência de Cooperação Técnica Alemã (GTZ) em 1983, quando a GTZ integrou e aperfeiçoou os elementos em um sistema de procedimentos e instrumentos. – GTZ – Deutsche Gesellschaft für Technische
Zusammenarbeit.
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Consiste na integração de 3 elementos distintos:
a) O Marco Lógico
b) O instrumental METAPLAN (técnicas de visualização e moderação)
c) A sistemática básica de planejamento
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Elementos Básicos do ZOPP • Participação ativa no planejamento do projeto de
todos os envolvidos. Troca de experiências e de informações, ideias e construção de consenso, tomada de decisão e gestão das ações planejadas.
“Para um projeto atingir o seu objetivo, as pessoas e organizações que estão por mudar as suas ações devem estar ativamente envolvidas”.
• O método, servindo como fio condutor para o trabalho em grupo.
• A visualização e documentação por escrito da contribuição dos participantes.
• A moderação (facilitador) assegurando imparcialidade na condução do processo, gerenciando possíveis conflitos.
• A gestão do projeto visa colocar em prática os planos estabelecidos. 5
Participação e workshop • Em cada fase do planejamento é preciso decidir quem
participará e de que forma. • Somente pode participar das decisões quem é relamente
afetado pelo projeto e quem contribui para seu sucesso. Aqueles que suportam responsabilidade tem o direito de co-decidir.
• Mas participação nao significa estar automaticamente incluído no processo decisional. Frequentemente é apenas uma questão de informação e consulta.
• Workshops – ferramentas de gerenciamento de projetos com propósitos específicos: – Transferir informação e conhecimento, – Aumentar relações de trabalho dentro da equipe, – Permitir funções de gerenciamento como planejamento e avaliação. – “Planejar é uma tarefa para se levada em parceria”. – Métodos: facilitação, visualização, grupo de trabalho, video.
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Instrumental METAPLAN
• O instrumental METAPLAN pode ser aprendido e aplicado por qualquer pessoa em empresas, ONGs ou setor público, bastando para tanto interesse e uma postura participativa.
• As ferramentas podem ser utilizadas em ocasiões rotineiras: reuniões, seminários e processos decisórios, e/ou em momentos especiais: planejamento, crise, avaliação, etc.
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Instrumental Metaplan • Técnicas de Visualização = visualização continuada e instantânea do
processo de debates e tomada de decisão pelo grupo, utilizando-se de um conjunto específico de instrumentos: fichas coloridas, sobre as quais se escreve com pincel atômico, e que são afixadas em biombos especialmente preparados para esta tarefa. – O uso de fichas de diferentes tamanhos e cores, afixadas ao longo do
trabalho do grupo e podendo ser modificadas ou removidas, constituem a parte mais visível - e que mais chama a atenção - deste instrumental.
• Técnicas de Moderação = um conjunto de procedimentos que são utilizados por uma pessoa – o facilitador ou moderador - na condução e apoio do processo de trabalho do grupo. Pode ser do próprio grupo ou externo. Utiliza diversas técnicas e metodologias para estruturar o processo de construção de ideias pelo grupo. – Uma das principais ferramentas da moderação é a problematização:
• o grupo é estimulado a discutir, a pensar, a construir sobre determinado tópico a partir de perguntas norteadoras, preparadas especialmente para aquele fim pelo moderador.
• É a partir da colocação de perguntas específicas que se estrutura o trabalho grupal, passando de elementos mais simples de diagnóstico até estágios avançados de planejamento.
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Trabalho participativo em grupos
Workshop
Construção conjunta
Todos são responsáveis Aprende-se fazendo
Visualização móvel
Todos têm
acesso
Estabelece um
foco de discussão
Moderação
Apoio instrumental
Neutra
Parteiro de idéias
Trabalhos em pequenos grupos
Dinamiza os
trabalhos
Maior contribuição dos
participantes
Perguntas
3- Técnicas utilizadas no ZOPP [2]
Brainstorming
Tarjetas e painéis
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Duas fases do ZOOP => a 2ª é o ML Fase de Análise da Situação:
a) Análise da participação - são identificados e descritos os envolvidos no contexto analisado.
b) Análise dos problemas – são identificados os problemas que cercam determinada situação e analisadas as suas causas e efeitos.
c) Análise dos objetivos - os problemas são transformados em uma hierarquia de objetivos, em uma lógica de meios e fins, decorrentes de uma estrutura de causa – efeito.
d) Análise de alternativas - são identificadas as possíveis soluções para o cenário analisado, os caminhos ou estratégias mais favoráveis para se atingir determinado objetivo.
Elaboração da Matriz de Planejamento do Projeto (MPP)
é elaborada uma descrição sumária do projeto; são analisadas as suposições importantes, formulados os indicadores e descritas as fontes de comprovação; são analisados os riscos envolvidos e se a gestão do projeto pode garantir os resultados; são determinados os custos e as necessidades requeridas para cada atividade.
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ELEMENTOS DO ZOPP (GTZ)
• Objetivos
• Análise de situação: participantes, problemas, ambiente.
• A estratégia do projeto – QUADRO LÓGICO
• Responsabilidades e papéis
• Participação e workshop
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ELEMENTOS DO ZOPP (GTZ) Objetivos
• Objetivos – uma orientação para guiar os atores. Devem ser realísticos, ou seja, são possíveis sob os recursos e as condições existentes.
• Um objetivo é uma situação futura que as pessoas ou as organizações desejam.
• Eles devem considerar o que os grupos-alvo: – O que as pessoas querem fazer, seus valores e aspirações.
– O que são capazes de fazer
– O que podem fazer em condições dadas.
– O estabelecimento dos objetivos é o principal elemento da análise de participação (ou dos envolvidos).
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Análise de situação
• Participantes
• Problemas e Potencialidades
• O ambiente/contexto
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a) Participantes
• Principais atores, seus interesses e metas e suas interrelações. O objetivo é obter um entendimento da realidade social e das relações de poder. Os atores centrais incluem potenciais vencedores e perdedores.
• Deixar os participantes falarem.
• Exemplos de métodos participativos: análise de grupo-alvo, mapas de relações, matriz de poder, análise organizacional, etc.
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b) Problemas e potencialidades
• Problemas não existem fora da experiência das pessoas, quais as necessidades que elas sentem.
• Comparar pontos de vista das diversas pessoas.
• Métodos para levantar problemas: SWOT, matriz de problemas-metas, mapa cerebral, cenário, árvore de problemas.
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c) O ambiente
• Incorporar fatores relevantes que podem influenciar o processo: políticas existentes, recursos, condições técnicas, etc.
• Lembrar que o projeto influencia o contexto e vice-versa, produzem impactos mútuos.
• Métodos: técnicas de cenário, diagnóstico da realidade.
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Responsabilidades e papéis
• Decidir quem faz e é responsável pelo que, de forma conjunta entre os participantes: – Quem irá conduzir o processo de planejamento?
– Quem irá administrar as fases e atividades do projetos?
– O projeto cooperará com outros projetos?
– De quem é o plano?
– Quem paga o que, quem faz o que? • Métodos: SWOT, service-interaction analysis, team
workshop.
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PASSO A PASSO DO MÉTODO (Miguel Minguillo)
1. ANÁLISE da SITUAÇÃO (OU DIAGNÓSTICO)
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2- ELABORAÇÃO DA MATRIZ DE PLANEJAMENTO
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FASE 1 – ETAPAS
1) Análise dos envolvidos
2) Análise dos problemas
3) Análise dos objetivos
4) Análise das alternativas
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1 – Análise dos envolvidos • Identificar atores envolvidos, interesses, aliados e
opositores. Como se faz? 1. Identificação de pessoas, grupos, instituições, organizações
direta ou indiretamente envolvidos com a situação problemática em análise ou ao projeto;
2. Caracterização e análise dos grupos de interesse identificados, sob vários enfoques, como por exemplo, funções, atividades que desenvolvem, interesses, expectativas, necessidades, potenciais, temores e limitações, dificuldades, e fraquezas, entre outros fatores;
3. Identificação de possíveis contribuições e entraves para o projeto, para a sociedade, para os beneficiários ou para a organização do projeto;
4. Se for necessário, pode-se também analisar expectativas, interesses, temores e limitações ou dificuldades por parte do projeto em relação aos envolvidos.
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Ao final o projeto deve-se:
a) Ordenar todos os envolvidos e categorizá-los segundo suas possíveis relações com o projeto, utilizando as seguintes perguntas
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b) Descrever sucintamente quais serão suas atividades e responsabilidades no projeto. Para fazer a análise de envolvidos, após a definição do projeto, utiliza-se o modelo apresentado no Quadro 2.
2 – Análise dos problemas • Tem como objetivo identificar e delinear o problema
central e os problemas correlatos em termos de causa e efeito. – Qual é o problema que se quer resolver ou a
oportunidade que se quer aproveitar?
• Significa verificar quais os problemas causadores do problema central e quais os que aparecem em consequência.
• Não se pretende aqui identificar nem analisar as relações causais de todos os problemas, mas dos mais relevantes, em termos da realidade que se está analisando.
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.:: Árvore de problemas ::.
• É um instrumento que permite a ordenação e
hierarquização das causas e efeitos de um problema para dar início ao processo de planejamento e que, em última análise, representa o foco das preocupações de um grupo ou instituição que o querem ver resolvido.
• Todo o agrupamento de problemas, composto tanto pelo problema originário da análise - chamado de problema central – como por suas causas e efeitos, é estruturado num diagrama.
• O problema central, como o nome indica, fica colocado no centro do diagrama, enquanto que suas causas, hierarquicamente distribuídas, ficam na parte inferior do diagrama e os efeitos, na parte superior.
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Como formular problemas?
A) Formular o problema como uma condição negativa. É comum em oficinas de planejamento os participantes colocarem em fichas, como problemas, palavras soltas como, por exemplo, "equipamento". Equipamento em si não é problema. Há que se determinar o que há de errado com o equipamento. Está obsoleto? Em quantidade insuficiente? Em precárias condições de manutenção? Deve-se, portanto, se ter o cuidado de determinar exatamente o problema enfrentado.
Não há inseticida Forma errada de formular Lavoura afetada por pragas Forma correta de formular – No exemplo clássico, o problema é o fato da colheita estar sendo
destruída. O existir ou não inseticida não interessaria se a destruição da colheita não ocorresse.
– Por outro lado, ao se colocar o estado negativo existente e não a ausência da solução conhecida, abre-se espaço a descoberta de novas alternativas de resolução do problema.
B) Escrever um só problema por ficha. C) Identificar apenas os problemas reais e não os imaginários.
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Como se faz?
a. O moderador distribui fichas aos participantes, solicitando que cada um escreva o problema central (de forma negativa) na ficha de cartolina, segundo técnica específica que facilite a visualização; b. As fichas são afixadas num painel de papel ou de isopor, para serem visualizadas por todos; c. O grupo discute e determina o problema central; d. O grupo escreve nas fichas de cartolina as causas do problema central; e. Os participantes descrevem nas fichas de cartolina as consequências do problema central; f. Os problemas listados são discutidos, sendo ou não confirmados pelo grupo; e g. O grupo constrói um diagrama em forma de árvore, caracterizando as relações de causa e efeito entre os problemas, podendo ser acrescentados novos problemas, se for o caso.
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Importante chegar a um consenso
• Cada proposta é brevemente fundamentada, e em seguida discutida, procurando-se chegar a um consenso sobre o problema central. Importante será sempre a questão dos interesses e problemas dos participantes. Se não conseguir chegar a um consenso, deve-se então tentar: – Classificar as propostas sobre o problema central,
segundo as causas e os efeitos; – Ordená-las uma sobre as outras e umas ao lados das
outras, e – Procurar, novamente, a busca de um consenso sobre o
problema central.
• Listas de problemas podem também ser as também podem ser preparadas, previamente, por especialista ou por subgrupos durante a reunião.
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b) Análise das causas e dos efeitos/consequências do problema central
• As causas principais do problema central são dispostas paralelamente, abaixo dele, umas ao lado das outras, conforme mostra a Figura 2.
• Continua-se a desenvolver as causas e os efeitos, de tal maneira que se vão formando cadeias causais de vários níveis e com várias ramificações.
• A análise dos problemas será concluída quando a equipe de planejamento estiver convencida de que as informações essenciais sobre as principais relações causa-efeito foram trabalhadas num modelo explicativo causal do problema.
• A Figura 3 ilustra a estrutura geral de uma árvore de problemas.
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3 – Análise dos objetivos • Consiste no estabelecimento da situação futura desejada, com a
solução ou abrandamento dos problemas atuais. • Baseia-se no levantamento de problemas efetuado na fase anterior
- é um prognóstico positivo. • Neste nível de planejamento são considerados os objetivos
possíveis de serem alcançados independente que os sejam pela gerência do projeto.
• Deve também ser verificado se os objetivos são desejáveis; ou se implicam em questões éticas.
• Há que se cuidar para que não apareçam formulações absurdas, como por exemplo a transformação do problema "chuvas escassas" no objetivo "chuvas abundantes".
• Nos casos em que os problemas não podem ser transformados em objetivos, eles permanecem como problemas com a indicação: impossível transformar em objetivo.
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• A revisão da árvore de objetivos deve verificar se, em sua estruturação, os objetivos definidos em níveis inferiores são meios necessários e suficientes para a obtenção dos objetivos em níveis superiores.
• Deve-se ter em mente que objetivos especificam mudanças (resultados) que o projeto propõe alcançar. Eles representam, assim, resultados desejados para os beneficiários ou as organizações executoras, externas à equipe do projeto.
• De forma resumida a análise de objetivos permite:
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• Descrever uma situação futura realista que poderá ser alcançada quando os problemas tiverem sido solucionados;
• Analisar sistematicamente as relações meio-fim dos objetivos interligados e mutuamente condicionantes:
• Transformar a árvore de problemas numa árvore de objetivos, que reflita essa situação futura. – Não se trata de se fazer uma simples "versão" do problema
para o objetivo (por exemplo, trocar "serviço ineficiente" por serviço eficiente"). Muitas vezes, é necessário se buscar o objetivo realmente desejado para o problema apontado e não, apenas, sua transformação pura e simples do negativo para o positivo;
• Facilitar a identificação de soluções alternativas para os problemas anteriormente definidos.
• A formulação precisa de objetivos é uma chance para a revisão de imprecisões na árvore de problemas.
Como se faz? • Mudar as condições negativas (problemas) para
condições positivas (objetivos) que sejam desejáveis e realisticamente alcançáveis, atendo-se o mais possível às palavras utilizadas na formulação dos problemas; – Descrevê-las como fatos já estabelecidos, usando o
particípio passado; – Verificar se os objetivos são suficientes e necessários, – Rever a lógica da árvore de objetivos; – Comparar a árvore de objetivos com a árvore de
problemas; – Verificar se há a necessidade de alterar formulações ou
acrescentar novos objetivos relevantes, e efetuá-las. – Verificar se as relações causa e efeito se transformam em
relações meios-fins, considerando que nem toda relação de causa e efeito consegue ser transformada numa relação meio-fim.
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4- ANÁLISE DAS ALTERNATIVAS
• Nesta etapa são definidas as prioridades, segundo critérios preestabelecidos, que vão compor a estratégia do projeto em fase de planejamento. É essa análise que nos permite escolher entre as diversas e possíveis abordagens para resolução de um problema, qual é a mais indicada e com maiores chances de êxito.
• A alternativa escolhida deve estar de acordo com o horizonte temporal do projeto, os recursos disponíveis (se estes já tiverem sido definidos), a abrangência de sua atuação, o objetivo de desenvolvimento estabelecido, entre outros fatores.
• A última fase da análise de situação é constituída pela análise de alternativas. É o momento da escolha da estratégia a ser adotada dentro da gama de objetivos potenciais definidos anteriormente. Pode-se, então, optar por uma ou mais alternativa, ou por nenhuma delas em caso de se perceber que não há como intervir satisfatoriamente na situação problemática.
• Para isto é importante que se proceda, neste momento, à identificação de objetivos que estão fora da governabilidade de um projeto a ser desenvolvido pelos atores envolvidos.
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• Alguns parâmetros iniciais para a análise são dados pelo horizonte temporal do projeto e pelos recursos humanas, materiais e financeiros disponíveis ou que serão facilmente obtidos.
• Inexistindo uma definição prévia sobre estes dados trabalha-se com a aproximação dos recursos necessários.
• A análise de alternativas propõe-se, portanto, a identificar soluções alternativas que possam se constituir em estratégias do projeto, analisá-las e selecionar a melhor estratégia a ser implementada.
• Uma boa análise de alternativas tem também sua utilidade por registrar aquilo que o projeto não irá fazer.
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ANÁLISE DE PROBLEMAS - Como se faz: 1º PASSO: Relacionar todos problemas IMPORTANTES referentes a uma
situação específica; Exemplo: Empresa de ônibus na iminência de falir.
Passageiros feridos .........
Freqüência de acidentes de ônibus
Ônibus muito velhos ........
EXEMPLO 5-Fases do ZOPP: Análise da Situação
Exemplo retirado de: CARNEIRO, Marcelo Renê. ZOPP. Apresentação em Powerpoint. Recife: UFPE, Centro de Informática, 2007.
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ANÁLISE DE PROBLEMAS - Como se faz:
2º PASSO: Colocar os problemas em ordem lógica;
5-Fases do ZOPP: Análise da Situação
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ANÁLISE DE PROBLEMAS - Como se faz:
3º PASSO: Identificar o PROBLEMA CENTRAL;
5-Fases do ZOPP: Análise da Situação
O Problema central é aquele que representa o cerne da questão, em análise. Pode não ser o mais importante, em termos de atuação. Deve ser aglutinador. Devemos procurar nas suas causas, onde atuar. A identificação do problema central é um recurso didático para facilitar a análise das relações causa-efeito.
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ANÁLISE DE PROBLEMAS - Como se faz:
3º PASSO: Identificar o PROBLEMA CENTRAL;
5-Fases do ZOPP: Análise da Situação
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ANÁLISE DE PROBLEMAS - Como se faz:
4º PASSO: Organizar as CAUSAS do problema central, abaixo desse;
Motoristas imprudentes ....
Mau estado dos ônibus .... Mau estado das estradas ...
Manutenção inadequada dos ônibus
Ônibus muito velhos ........
FREQÜÊNCIA DE ACIDENTES DE ÔNIBUS
PROBLEMA CENTRAL
5-Fases do ZOPP: Análise da Situação
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ANÁLISE DE PROBLEMAS - Como se faz: 5º PASSO: Identificar e organizar as CAUSAS imediatas abaixo do problema central e as das
causas mediatas, abaixo dessas e assim por diante, através de um encadeamento lógico de causa-efeito;
Motoristas imprudentes .... Mau estado dos ônibus .... Mau estado das estradas ...
FREQÜÊNCIA DE ACIDENTES DE ÔNIBUS
CAUSAS
PROBLEMA CENTRAL
Ônibus muito velhos ........ Manutenção inadequada dos ônibus
5-Fases do ZOPP: Análise da Situação
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ANÁLISE DE PROBLEMAS - Como se faz:
6º PASSO: Definir os EFEITOS do problemas central;
Perda de confiança na empresa de ônibus
Passageiros chegam atrasados
Passageiros feridos .........
FREQÜÊNCIA DE ACIDENTES DE ÔNIBUS
PROBLEMA CENTRAL
EFEITOS
5-Fases do ZOPP: Análise da Situação
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ANÁLISE DE PROBLEMAS - Como se faz: 7º PASSO: Organizar os EFEITOS em níveis (imediato e mediato e
assim por diante;
Passageiros chegam atrasados
Passageiros feridos
FREQÜÊNCIA DE ACIDENTES DE ÔNIBUS
PROBLEMA CENTRAL
EFEITOS Perda de confiança na
empresa de ônibus
5-Fases do ZOPP: Análise da Situação
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ANÁLISE DE PROBLEMAS - Como se faz:
8º PASSO: Construir um DIAGRAMA, em Forma de Árvore,situando os problemas com suas relações de causa-efeito.
5-Fases do ZOPP: Análise da Situação
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Perda de confiança na empresa de ônibus
Passageiros chegam atrasados
Passageiros feridos .........
FREQÜÊNCIA DE ACIDENTES DE ÔNIBUS
Motoristas imprudentes ....
Mau estado dos ônibus .... Mau estado das estradas ...
Manutenção inadequada dos ônibus
Ônibus muito velhos ........
C
A
U
S
A
S
PROBLEMA CENTRAL
E
F
E
I
T
O
S
ÁRVORE DE PROBLEMAS
5-Fases do ZOPP: Análise da Situação
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ANÁLISE DE PROBLEMAS - Como se faz:
9º PASSO: EXAMINAR a árvore de problemas,
verificando se as relações de causa-efeito estão
corretas e se houve omissões importantes.
5-Fases do ZOPP: Análise da Situação
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OBS: Pode-se utilizar qualquer outro diagrama de análise de problemas, como por exemplo o diagrama de afinidades, diagrama de relações, diagrama espinha de peixe, matrizes,etc.[Edir Arioli] .
As matrizes são mais rápidas e provocam menos discussões, porque basta listar causas e efeitos, entretanto não potencializam a visualização de diferentes estratégias, como a árvore de objetivos que é elaborada a partir da árvore de problemas.
5-Fases do ZOPP: Análise da Situação (Problemas)
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ANÁLISE DE OBJETIVOS
Consiste na descrição da situação futura que será alcançada quando os problemas forem resolvidos;
Identifica possíveis alternativas para o projeto.
5-Fases do ZOPP: Análise da Situação (Objetivos)
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1º PASSO: Reformular as condições negativas da árvore de problemas em condições positivas desejáveis;
5-Fases do ZOPP: Análise da Situação (Objetivos)
Como se faz a análise de objetivos:
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Confiança dos clientes na empresa
Passageiros chegam pontualmente
Menos passageiros feridos
REDUZIDA FREQÜÊNCIA DE ACIDENTES DE ÔNIBUS
Motoristas dirigem com prudência
Ônibus em bom estado
Melhorado o estado das estradas
Manutenção dos ônibus adequada e regular
Há novos ônibus na frota
ÁRVORE DE OBJETIVOS
M
E
I
O
S
F
I
N
S
5-Fases do ZOPP: Análise da Situação (Objetivos)
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3º PASSO: Acrescentar novos objetivos, se esses forem necessários para alcançar o objetivo formulado no nível imediatamente superior;
5-Fases do ZOPP: Análise da Situação (Objetivos)
4º PASSO: Assinalar objetivos que não pareçam necessários ou desejáveis.
5º PASSO: Assinalar objetivos que não poder ser atingidos com o projeto
2º PASSO: Examinar as relações meios-fins, verificando se estão corretas e se mantêm uma estrutura lógica.
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REFERÊNCIAS
ARMANI, Domingos. Como elaborar projetos? Um guia prático para a elaboração e gestão de projetos sociais. Porto Alegre: Tomo Editorial, 2000. (coleção AMENCAR).
BROSE, Markus. Introdução à Moderação e ao Método ZOPP. Recife: PAPP: Capacitação. Convênio SDR/SUDENE – IICA - GTZ, 1992.
BRACAGIOLI NETO, Alberto; GEHLEN, Ivaldo; OLIVEIRA, Valter Lúcio de. Planejamento e gestão de projetos para o desenvolvimento rural. Porto Alegre: Editora da UFRGS, 2010. Disponível em: < http://www6.ufrgs.br/cursopgdr/downloadsSerie/derad013.pdf>. Acesso em: 14 dez. 2011.
CARNEIRO, Marcelo Renê. ZOPP. Apresentação em Powerpoint. Recife: UFPE, Centro de Informática, 2007. Meio Eletrônico.
CORDIOLI, Sérgio. Enfoque Participativo no Trabalho com grupos, in: BROSE, Markis (org.). Metodologia Participativa: Uma Introdução a 29 instrumentos. Coleção Participe. Porto Alegre: Tomo editorial, 2001, p. 25-40.
GTZ. ZOPP - Objectives-oriented Project Planning: A planning guide for new and ongoing projects and programmes. Eschborn/Germany: 1997. Disponível em: <http://www.polytechnic.edu.na/academics/schools/engine_infotech/civil/libraries/urban_planning/Objectives-oriented%20Project%20Planning.pdf>. Acesso em: 14 dez. 2011.
MINGUILLO, Miguel. Método ZOPP: Planejamento de Projeto orientado por Objetivos. Santa Catarina: Fundação Maurício Sirostky Sobrinho, s/d. Meio eletrônico.
Vídeo sobre a técnica da “Árvore de Problemas” e “Árvore de Alternativas” – ZOPP. Postado na Red de Monitoreo y Evaliación de América Latina y el Caribe. Disponível em: <http://redlacme.org/video/video/show?id=4315104%3AVideo%3A48073&xgs=1&xg_source=msg_share_video.>
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