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8/8/2019 Zielkostenmanagement Und Wissensbilanz
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JrgBecker
www.beckinfo.d
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ZielkostenmanagementundWissensbilanz
Jrg Becker
www.beckinfo.de
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Mit Target Costing kann ber die Zielplanung in das Unternehmen eine konse-
quente Marktausrichtung (Market into Company) hineingetragen werden, d.h. die
Strukturen des Unternehmens werden in dem Umfang angepasst, in dem der Kunde
bereit ist, diese zu bezahlen. Bei der Einfhrung eines Produktes mssen dessen
Eigenschaften so festgelegt werden, dass sie gleichzeitig den Wnschen des Kun-
den und der eigenen Zielplanung entsprechen. Auf dieser Basis wird der VK-Preis
bestimmt, zu dem das Produkt fr potenzielle Kufer hinreichende attraktiv ist.
Von diesem Target Price wird zur Ermittlung der Target Costs der geplante Ge-
winn abgezogen. Diese Zielkosten sind dann die Basis fr Design, Konstruktion,
Fertigung und Zukauf des Produktes.
Ablauf Zielkostenmanagement
Marktforschung
Produktkonzept
und
Ausstattungsmerkmale
Teilekonzept
Feindesign/
Konstruktion
KostensummationEigenfertigung und
Fremdbezug
Festlegung
VK-Preis
Unternehmens-
plan
Festlegung
Zielgewinn
Festlegung Zielkosten
Gesamtprodukt
Vergleich
Kostensenkungs-
manahmen
ok
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Vom Produktlebenszyklus ausgehend kann gleichzeitig auch die strategische Vor-
gehensweise am Markt entwickelt werden. Target Costing ist somit eine alle Berei-
che des Unternehmen einschlieende Zielplanung. Die Ziele fr Produkteigen-
schaften und -funktionen, das Produktqualittsprofil, der Produktpreis und die Pro-
duktmengen werden ausschlielich marktorientiert festgelegt. Anhand einer retrog-
raden, wettbewerbsorientierten Kalkulation werden unter Ansatz der angestrebten
Gewinnmarge (Target profit) die zulssigen Kosten (allowable costs) ermittelt;
durch progressive Kalkulation auf der Basis bisheriger oder geschtzter Standard-
kosten werden dann die Selbstkosten (drifting costs) ermittelt und den allowable
costs gegenbergestellt. Mit Hilfe von Wertanalysen oder hnlichen Manahmen
muss dann die Differenz zwischen allowable und drifting costs solange abgebaut
werden, bis die targets costs erreicht sind und hieraus neue Standardkosten abgelei-
tet werden knnen.
Markt als Ausgangspunkt der Zielplanung
Am Markt
erzielbarer
Preis
Geplanter
Gewinn
Vom Markt
erlaubte
Kosten
Kosten-
reduktions-
bedarf
Target
Costing
Kostenreduktion
in den Phasen der
Produktentwicklung
(Produktkosten-
strukturmanagement)
Produkt-
standard-
kosten
Kostenreduktion
durch Kostenstruktur-
management in bezug
auf einzelne Funktions-
bereiche (Basis- und
Querschnittsfunktionen)
Kostenreduktion
in nachgelagerten
Phasen (Produktkosten-
optimierungs-
management innerhalb
gegebener Strukturen)
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Im Rahmen des Target Cost-Konzeptes sieht sich das Unternehmen gezwungen,
seine Ressourcenstrategie unter Beachtung der Kundenwnsche zu entwickeln.
Somit wird deutlich, welche Infrastruktur (Personal- und Sachkapazitten) fr das
Unternehmen erforderlich ist, um das markterforderliche Kostenniveau nachhaltig
realisieren zu knnen. Target Costing untersttzt somit bereits die gesamte Strate-gieplanung und ermglicht die Ausrichtung der Erls- und Kostenrechnung auf
Produktfunktionen hin. Strategie und produktgestalterische Aktivitten sind somit
aufgrund der sowohl feed back- als auch der feed-forward-Kopplungen des Ansat-
zes keine getrennten oder unterschiedlichen Planungsebenen mehr: die
Frhzeitigkeit der Kostengestaltung ist auf den gesamten Produktlebenszyklus
ausgerichtet.
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Detail-Ablaufschema zum marktorientierten Zielkostenmanagement
Unternehmens-
planung
Produkt-
planung
Vertriebs-
planung
Technik-
planungKonstruktion
Kosten-
managementEinkauf
Produktions-
planung
Markt-
forschung
Mittelfristige
Planung
Planung
Neuprodukte
Mittelfristiger
Absatzplan
Produktplanung
Vorschlag
Neuprodukt-
Projektplan
Profitabilitts-
Check
Vorgaben
Teilekonzept
Value Engineering (Wertanalyse)
Target
Cost
Target
VK-Preis
Target Costs
auf Kosten-
arten und
Funktions-
elemente
aufbrechenTarget Costs
auf Kompo-
nenten auf-
teilen
vorlufige
Konstruktions-
zeichnung
Target Costs
fr Kauf-
teile
Check:
Target Costs
erreicht ?
Kostenschtzung
Value Engineering (Wertanalyse)
endgltige
Konstruktions-
zeichnung
Kostenschtzung
Festlegung
VK-Preis
endgltige
Teilepreise
Produktions-
standards
festlegen
Evaluierung des Kostenplanungsprozesses - Zielsetzung fr Kostenreduktion
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Fr die Ableitung der Zielkosten wird zunchst so vorgegangen, dass der Kunden-
nutzen der Produktfunktionen fr Komponenten ermittelt wird. Danach wird hie-
rauf basierend aus der Kombination von Funktionswert und Komponentenkosten
ein Zielkostenindex errechnet. Die Funktionsstruktur kann anhand einer Aufteilung
in harte und weiche Funktionen festgelegt werden. Dabei werden die Funktionen
unter Aufteilung des Gesamtgewichts auf harte und weiche Funktionen gewichtet.
Der jeweilige Beitrag einzelner Produktfunktionen zum gesamten Kundennutzen
kann mit Hilfe einer Conjoint-Analyse bestimmt werden, d.h. durch mulitvariate
Analyseverfahren (Aufteilung empirisch erhobener subjektiver Gesamtnutzenwerte
auf Produktkomponenten), Bildung fiktiver sich in einzelnen Merkmalsausprgun-
gen unterscheidender Produkte, Rangordnung der Produkte nach ihrem Nutzen
durch eine Testpersonen, Aggregation der individuellen Urteile und berfhrung
der ordinalen Gesamturteile in metrische Teilnutzenwerte. In einem weiteren
Schritt werden dann die Kostenanteile der einzelnen Produktkomponenten ge-
schtzt. Hieraus lss sich anschlieend der Zielkostenindex ermitteln:
Teilgewicht der Funktionen (%)Zielkostenindex = ------------------------------------------
Kostenanteil der Komponente (%)
Idealwert wre jeweils ein errechneter Zielkostenindex = 1. Betrgt der Zielkos-
tenindex < 1 ist die Funktion zu teuer, betrgt der Zielkostenindex > 1 ist die Funk-
tion zu billig (bezogen auf die gewichteten Anforderungen/Wnsche/Ein-
schtzungen des Marktes).
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Sollte man sich dafr entscheiden, die Marketingplanung in ein umfassendes
Konzept der Wissensbilanz einzubetten, so wurden hierzu von Jrg Becker
eine Reihe von BusinessIntelligence-Publikationen erstellt, u.a. in diesem Zu-
sammenhang:
Becker, Jrg: Marketingcontrolling und Intellektuelles Kapital Profile und
Portfolios fr Wissensfaktoren, 2008, ISBN 9783837071320
Marketingcontrolling und Intellektuelles Kapital zhlen zu den sehr indivi-duellen Eigenheiten eines Unternehmens. Auf den ersten Blick scheinen
zwar beide Treiber fr den Markterfolg nur wenig miteinander zu tun haben.
Trotz dieses ersten Eindrucks bestehen zwischen ihnen aber eine Flle von
dynamischen Wirkungsbeziehungen.
Vor dem Hintergrund der zahlreichen unternehmensspezifischen Merkmale
geht es hier auch nicht um ein betriebswirtschaftliches Fachbuch. Vielmehr
soll unter Annahme eines nur rein fiktiven Projekt-Unternehmens ver-
sucht werden, Faktoren nher zu beleuchten und auf den Grund zu gehen,
die einen Einfluss zwischen immateriellem Kapital und Marketingcontrol-
ling eines Unternehmens ausben knnen.
Eine zentrale Rolle spielen dabei Konzepte der Wissensbilanz. Denn wenn
es stimmt, dass das Management der sogenannten weichen Faktoren seine
Zukunft erst noch vor sich hat, so rcken damit auch wissensintensive
Sachverhalte strker in das Marketing-Blickfeld, die langfristig und nach-
haltig Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens beeinflussen knnen.
- Geschftsumfeld des Intellektuellen Kapitals- Marktprozesse im Blickfeld- Individuelle Marktfaktoren identifizieren- Wissensbilanz-Methodik integrieren- Definition und Beschreibung Prozessfaktoren- Definition und Beschreibung Erfolgsfaktoren- Intellektuelles Kapital im Blickfeld- Definition und Beschreibung Humankapital- Definition und Beschreibung Strukturkapital- Definition und Beschreibung Beziehungskapital- Fragen, bewerten, begrnden- Grundstzliche Wissensbilanz-Bewertungsmethode
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- Beispiel-Bewertung fr Prozessfaktoren- Beispiel-Bewertung fr Erfolgsfaktoren- Beispiel-Bewertung fr Humankapital- Beispiel-Bewertung fr Strukturkapital- Beispiel-Bewertung fr Beziehungskapital- Erweiterung Faktoren-Profile mit QQS-Portfolios- Gesamt-berblick der fiktiven Beispiel-Bewertungen- Beispiel-Portfolios fr Prozessfaktoren- Beispiel-Portfolios fr Erfolgsfaktoren- Beispiel-Portfolios fr Humankapital- Beispiel-Portfolios fr Strukturkapital- Beispiel-Portfolios fr Beziehungskapital- Ausblick
Wissensbilanzen verfgen ber das Potential, sich fr ein breiteres
Anwendungsspektrum zu ffnen. Da hierbei immer der Zukunfts-Rohstoff Wissen im Brennpunkt steht, bieten sich fr eine derartige
Anwendungs-ffnung vor allem auch die meist sehr wissensintensiven
und informationsbasierten Marketingprozesse an. Marketing-Informa-
tionssystem und Wissensbilanz haben vieles gemeinsam und bauen
beide auf dem einzigen Rohstoff auf, der sich durch wiederholten Ge-
brauch noch vermehren kann. Die grte gemeinsame Schnittmenge
drfte darin zu finden sein, dass sowohl Marketingcontrolling als auch
das Intellektuelle Kapital als wesentliches Kernelement der Wissensbi-
lanz ihr Augenmerk verstrkt auf qualitative, d.h. sogenannten wei-che Erfolgsfaktoren ausrichten. Die Kombination aus Analysen fr
Marketingcontrolling und Intellektuelles Kapital ist dabei behilflich,
einen Grundstock fr den Blick in Richtung Zukunft und ausschpfbare
Potentiale und Strategien zu richten. Neben dieser strategischen Sicht
betriebsbezogenen Handelns lassen sich durchaus aber auch konkrete
Hinweise und Empfehlungen fr in der tglichen Praxis anzugehende
Verbesserungsmglichkeiten gewinnen. Im Vordergrund steht hierbei
nicht so sehr eine Demonstration von betriebswirtschaftlichem Fach-
wissen. Vielmehr soll der Blick fr Funktions- und Arbeitsweisen im
Zusammenhang mit Wissensbilanzen geschrft werden. Verbindungen
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von Wissensbilanzen zu Fragen, die auf den ersten Blick eher im Mar-
ketingcontrolling beheimatet scheinen, sollen transparenter gemacht
werden.