Embed Size (px)
Citation preview
Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_20141
Krzysztof Cybulski
Katedra Marketingu
Wydział Zarządzania
Uniwersytet Warszawski
Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1 Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie
2 Proces zarządzania personelem sprzedażowym i jego składowe
3 Organizowanie wysiłku sprzedażowego
4 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego
5 Szkolenie oraz coaching sprzedawcoacutew
6 Kierowanie operacyjną działalnością personelu sprzedażowego
7 Motywowanie oraz wynagradzanie specjalistoacutew ds sprzedaży
8 Menedżer ds sprzedaży
9 Kontrola i ocena działalności sprzedawcoacutew
10 Diagnoza zespołoacutew sprzedażowych
11 Wspomaganie procesu sprzedaży
12 Głoacutewne problemy zarządzania działem sprzedaży w okresie recesji
13 Kulturowe uwarunkowania zarządzania zespołami sprzedażowymi
14 Przyczyny i konsekwencje fluktuacji sprzedawcoacutew
15 Etyczne aspekty zarządzania organizacją sprzedażową
Agenda
1 Istota sprzedaży
2 Sprzedaż jako proces kreowania i komunikowania wartości
3 Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy sprzedawcy
4 Sprzedaż a marketing
5 Rola personelu sprzedażowego
6 Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
7 Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czego nie można robić na moich wykładach
Zakazane na zajęciach
Konsumpcja pierwszego i drugiego śniadania
Konsumpcja napojoacutew alkoholowych
Palenie papierosoacutew
Czytanie prasy zwłaszcza Gazety Wyborczej
Granie w karty
Słuchania muzyki np z odtwarzacza LP3
Rozmawianie z kolegami i koleżankami
Korzystanie z telefonoacutew komoacuterkowych
etc
Zaleca sięhellip
Systematyczna obecność
Notowanie uwag i sugestii wykładowcy
Cywilizowana wymiana opinii
Aktywne uczestnictwo w zajęciach formie dyskusji
Zadawanie pytań Wykładowcy orazhellip
Krytyczna ale obiektywna ocena wykładoacutew
Istota sprzedaży
Sprzedaż (wąsko rozumiana) ndash jest to proces
przekonywania potencjalnego nabywcy do dokonania
zakupu
Sprzedaż (szeroko rozumiana) ndash jest to sztuka
przekonywania drugiej osoby do zrobienia czegoś co my
chcemy osiągnąć
Dobry sprzedawca wie że nie sprzedaje swoim klientom
cech produktu tylko korzyści wyniki i wartość
Istota sprzedaży
W sprzedaży opartej na stosunkach wzajemnych najważniejsze
są uczciwość i prawość Jeżeli potrafisz udawać że się nimi
cechujesz to masz sprawę z głowy
W naszym sektorze mamy coś co nazywamy wskaźnikiem 10-3-1
To znaczy że na każde 10 wizyt składanych przez sprzedawcę
zaledwie w trakcie 3 zdoła on przedstawić ofertę a jeżeli ma wysoki
wskaźnik powodzenia może doprowadzić do 1 transakcji
Potrzeba nam ludzi ktoacuterych nie będzie zniechęcać tak wiele
niepowodzeń
Sprzedaż jako proces kreowania i
komunikowania wartości
W przeszłości utalentowanym handlowcem był ktoś kto potrafił bdquoinformować o
wartościrdquo Jednakże w miarę coraz większego upodobniania się produktoacutew każdy z
konkurujących przekazuje w istocie taka samą informację
Obecnie potrzeba więc sprzedawcoacutew ktoacuterzy potrafią bdquotworzyć
wartośćrdquo pomagając klientowi zarobić lub zaoszczędzić większą ilość
pieniędzy Sprzedawcy muszą przejść od namawiania do doradzania
Może to mieć postać pomocy technicznej rozwiązywania trudnego problemu
klienta a nawet pomagania klientowi w zmianie całego sposobu
prowadzenia przez niego interesoacutew
Kotler Ph Marketing od A do Z (ss180-182)
Sprzedaż jako proces kreowania i
komunikowania wartości
bdquoWartość jest to zaspokajanie wymagań klienta przy
możliwie najniższym koszcie nabycia posiadania i
użytkowaniardquo
Kotler Ph Marketing od A do Z s184
Wartość dostarczona klientowi jest roacuteżnicą pomiędzy
całkowitą wartością oferty dla klienta oraz całkowitym
kosztem jaki musi on ponieść w związku z jej pozyskanie
Sprzedaż jako proces kreowania i
komunikowania wartości
Zadania sprzedawcoacutew w kreowaniu wartości dla klienta
Pomoc nabywcom w obniżaniu ich kosztoacutew
Polityka dodatkowych korzyści dla nabywcoacutew
Dostosowanie oferty do indywidualnych potrzeb wymagań i preferencji nabywcoacutew
Większa wygoda przy zakupie lub zamawianiu produktu
Szybsza obsługa
Więcej i lepsze usługi
Konsultacje szkolenia oraz instruktaż
Inne jakie
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
W praktyce rynkowej sprzedaż przybiera roacuteżnorodne nieraz niezwykle
zroacuteżnicowane formy Nasza uwaga ze względu na istotę zagadnienia będzie się
koncentrować przede wszystkim na problematyce związanej z zarządzaniem tzw
zewnętrznym personelem sprzedażowym tj na sprzedawcach realizujących sprzedaż
ktoacuterzy pracują na rzecz obsługi aktualnych bądź potencjalnych klientoacutew lub
wykonują roacuteżnorodne zadania wspierające sprzedaż firmy ale poza jej siedzibą
Praca tego rodzaju sprzedawcoacutew przeważnie znacznie się roacuteżni swą złożonością
poziomem pożądanych predyspozycji oraz kompetencji od wymagań stawianych
bdquosprzedawcom wewnętrznymrdquo ktoacuterzy obsługują wyłącznie klientoacutew
bdquoprzychodzących do firmyrdquo
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Personel sprzedażowy firmy kontaktuje się z klientami
Klienci kontaktują się z personelem sprzedażowym firmy
Osobiście Telefonicznie bądź poprzez
Internet
Osobiście Telefonicznie bądź poprzez
Internet
Sprzedaż realizowana przede wszystkim przez producentoacutew bądź wyspecjalizowanych pośrednikoacutew handlowych na rzecz odbiorcoacutew przemysłowych
Roacutewnież obejmuje poniższe sytuacje sprzedażowe
producenci sprzedają swoje produkty bezpośrednio do gospodarstw domowych
detaliści sprzedają produkty bezpośrednio do gospodarstw domowych
Organizacje typu non-profit przekazują produkty bądź świadczą usługi na rzecz odbiorcoacutew instytucjonalnych bądź gospodarstw domowych
Sprzedaż wewnętrzna realizowana poprzez dział sprzedaży bądź biuro obsługi klienta firmy
Sprzedaż w punkcie sprzedaży detalicznej lub w hurtowni w ramach obsługi tradycyjnej lub preselekcji
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Sprzedawca reprezentuje swą firmę na zewnątrz zazwyczaj więc opinie
klientoacutew o niej i o jej produktach kształtują się na podstawie wrażeń jakie
pozostawiają po sobie sprzedawcy a nie urzędnicy czy robotnicy zatrudnieni w
firmie
Inni pracownicy są ściśle nadzorowani przez przełożonych natomiast sprzedawca
pracujący w terenie nie podlega bezpośredniej kontroli lub też jest ona
minimalna sprzedawcy chcąc osiągnąć sukces muszą wykazywać kreatywność
wytrwałość oraz inicjatywę a wszystko to wymaga silnej motywacji
Sprzedawcy muszą na ogoacuteł wykazywać więcej taktu dyplomacji i
wyrobienia towarzyskiego niż przedstawiciele innych zawodoacutew kontakty z
klientami wymagają wysokiego poziomu inteligencji emocjonalnej i umiejętności
interpersonalnych
Sprzedawcy należą do nielicznych pracownikoacutew uprawnionych do wydawania
pieniędzy firmowych przeznaczają je na reprezentację transport oraz inne
wydatki związane z działalnością
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Na niektoacuterych stanowiskach sprzedawcy muszą poświęcać dużo czasu na
podroacuteże co odrywa ich od domu i rodziny zdarza się że mają do czynienia z
klientami ktoacuterzy nie chcą kupować ich produktoacutew utrudnienia te a także
obciążenia związane z długim dniem pracy i podroacuteżami wymagają znacznie
większej odporności psychicznej i wytrzymałości fizycznej niż jest to
konieczne w innych zawodach
Sprzedaż to ciężka praca Wymaga inteligencji pragnienia osiągnięć oraz
umiejętności pokonywania przeszkoacuted
Marketing a sprzedażhellip
hellip po prostu cywilizowana postać działań wojennych w
ktoacuterych większość bitew wygrywa się za pomocą słoacutew idei i
logicznego myślenia
Albert W Emery
Marketing a sprzedaż
Marketing to znacznie więcej niż sprzedaż
Działalność marketingowa obejmuje szereg funkcji marketingowych w szczegoacutelności
1 Funkcje związane z kreowaniem produktu i przekazywaniem praw do jego
użytkowania
Planowanie produktu
Zakup
Sprzedaż
2 Funkcje związane z fizyczną dystrybucją produktoacutew i usług
Standaryzacja i sortowanie
Magazynowanie
Transport
3 Funkcje ułatwiające
Gromadzenie i analiza informacji marketingowych
Finansowanie działalności marketingowej
Ponoszenie ryzyka marketingowego
Rola personelu sprzedażowego
Rola personelu sprzedażowego
W przeciwieństwie do innych narzędzi promocji marketingowej takich
jak reklama promocja sprzedaży czy public relations sprzedaż
osobista opiera się na bezpośrednim kontakcie sprzedawcoacutew z
potencjalnymi klientami i polega na dwustronnej komunikacji ktoacutera
obejmuje nie tylko prezentację produktoacutew firmy ale powinna roacutewnież
zawierać rozwiązywanie problemoacutew klientoacutew firmy w celu stworzenia z
nimi długotrwałych relacji
Kotler Ph Amstrong G Saunders J Wong V [2002] ss 922-23
Rola personelu sprzedaży
1 Pozyskuje nowych klientoacutew
2 Przekazuje klientom informacje o firmie i jej ofercie
3 Sprzedaje produkty (usługi) firmy obecnym klientom
4 Tworzy długotrwałe relacje z klientami
5 Rozwiązuje problemy klientoacutew
6 Zapewnia klientom właściwą obsługę
7 Pomaga klientom przy odsprzedaży produktoacutew
8 Uczy klientoacutew korzystania z zakupionego produktu
9 Tworzy dobrą atmosferę w kontaktach z klientami
10 Dostarcza firmie informacji o rynku
Rola personelu sprzedażowego
Kształtowanie i realizacja polityki marketingowej Firmy
Informowanie innych działoacutew i komoacuterek o zmianach jakie zachodzą na rynku przede wszystkim w obszarze potrzeb oczekiwań i preferencji nabywcoacutew
Rola personelu sprzedażowego
FIRMA
Rynek
Personel sprzedaży
Reprezentacja interesoacutew Firmy wobec Klientoacutew
Przedstawienie opinii i interesoacutew nabywcoacutew wobec
Firmy
Rola personelu sprzedaży
Kształtowanie wizerunku Firmy
Rola personelu sprzedażowego
USA ndash 26 milionoacutew pracownikoacutew zatrudnionych w szeroko pojętych służbach sprzedaży
RP ndash 12 mln osoacuteb zatrudnionych w handlu i dystrybucji
150 000 zewnętrznego personelu sprzedażowego
Rep-oacutew
PecHowcoacutew
Jeżeli praca to tylko w sprzedaży
Co roacuteżni poszczegoacutelne produkty
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Podstawowe rodzaje zadań sprzedażowych
Ułatwianie sprzedaży
Wspieranie sprzedaży
Rozwijanie sprzedaży
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Ułatwianie sprzedaży Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Wspieranie sprzedaży Merchandiserzy
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Sprzedawcy stacjonarni
przygotowywanie i przekazywanie
dokumentacji handlowej oraz
logistycznej
pobieranie należności za zakupione
towary i ich ewentualną windykację
wydawanie zamoacutewionych przez
klientoacutew towaroacutew
udzielanie Klientom niezbędnych
informacji
Sprzedawcy ekspedienci
wykładanie i znakowanie produktoacutew
podawanie i pakowanie towaroacutew klientom
przyjmowanie należności od nabywcoacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu oraz
nadzorowanie towaroacutew znajdujących się w punktach sprzedaży
Sprzedawcy konwojenci
transport produktoacutew z miejsc wytworzenia do miejsc
zakupu bądź finalnej konsumpcji
załadowywanie oraz wyładowywanie produktoacutew
przyjmowanie należności oraz zamoacutewień od
dystrybutoroacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu i płatności
windykacja należności od dystrybutoroacutew bądź
finalnych klientoacutew
Wspieranie sprzedaży
Merchandiserzy
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1 Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie
2 Proces zarządzania personelem sprzedażowym i jego składowe
3 Organizowanie wysiłku sprzedażowego
4 Pozyskiwanie personelu sprzedażowego
5 Szkolenie oraz coaching sprzedawcoacutew
6 Kierowanie operacyjną działalnością personelu sprzedażowego
7 Motywowanie oraz wynagradzanie specjalistoacutew ds sprzedaży
8 Menedżer ds sprzedaży
9 Kontrola i ocena działalności sprzedawcoacutew
10 Diagnoza zespołoacutew sprzedażowych
11 Wspomaganie procesu sprzedaży
12 Głoacutewne problemy zarządzania działem sprzedaży w okresie recesji
13 Kulturowe uwarunkowania zarządzania zespołami sprzedażowymi
14 Przyczyny i konsekwencje fluktuacji sprzedawcoacutew
15 Etyczne aspekty zarządzania organizacją sprzedażową
Agenda
1 Istota sprzedaży
2 Sprzedaż jako proces kreowania i komunikowania wartości
3 Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy sprzedawcy
4 Sprzedaż a marketing
5 Rola personelu sprzedażowego
6 Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
7 Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czego nie można robić na moich wykładach
Zakazane na zajęciach
Konsumpcja pierwszego i drugiego śniadania
Konsumpcja napojoacutew alkoholowych
Palenie papierosoacutew
Czytanie prasy zwłaszcza Gazety Wyborczej
Granie w karty
Słuchania muzyki np z odtwarzacza LP3
Rozmawianie z kolegami i koleżankami
Korzystanie z telefonoacutew komoacuterkowych
etc
Zaleca sięhellip
Systematyczna obecność
Notowanie uwag i sugestii wykładowcy
Cywilizowana wymiana opinii
Aktywne uczestnictwo w zajęciach formie dyskusji
Zadawanie pytań Wykładowcy orazhellip
Krytyczna ale obiektywna ocena wykładoacutew
Istota sprzedaży
Sprzedaż (wąsko rozumiana) ndash jest to proces
przekonywania potencjalnego nabywcy do dokonania
zakupu
Sprzedaż (szeroko rozumiana) ndash jest to sztuka
przekonywania drugiej osoby do zrobienia czegoś co my
chcemy osiągnąć
Dobry sprzedawca wie że nie sprzedaje swoim klientom
cech produktu tylko korzyści wyniki i wartość
Istota sprzedaży
W sprzedaży opartej na stosunkach wzajemnych najważniejsze
są uczciwość i prawość Jeżeli potrafisz udawać że się nimi
cechujesz to masz sprawę z głowy
W naszym sektorze mamy coś co nazywamy wskaźnikiem 10-3-1
To znaczy że na każde 10 wizyt składanych przez sprzedawcę
zaledwie w trakcie 3 zdoła on przedstawić ofertę a jeżeli ma wysoki
wskaźnik powodzenia może doprowadzić do 1 transakcji
Potrzeba nam ludzi ktoacuterych nie będzie zniechęcać tak wiele
niepowodzeń
Sprzedaż jako proces kreowania i
komunikowania wartości
W przeszłości utalentowanym handlowcem był ktoś kto potrafił bdquoinformować o
wartościrdquo Jednakże w miarę coraz większego upodobniania się produktoacutew każdy z
konkurujących przekazuje w istocie taka samą informację
Obecnie potrzeba więc sprzedawcoacutew ktoacuterzy potrafią bdquotworzyć
wartośćrdquo pomagając klientowi zarobić lub zaoszczędzić większą ilość
pieniędzy Sprzedawcy muszą przejść od namawiania do doradzania
Może to mieć postać pomocy technicznej rozwiązywania trudnego problemu
klienta a nawet pomagania klientowi w zmianie całego sposobu
prowadzenia przez niego interesoacutew
Kotler Ph Marketing od A do Z (ss180-182)
Sprzedaż jako proces kreowania i
komunikowania wartości
bdquoWartość jest to zaspokajanie wymagań klienta przy
możliwie najniższym koszcie nabycia posiadania i
użytkowaniardquo
Kotler Ph Marketing od A do Z s184
Wartość dostarczona klientowi jest roacuteżnicą pomiędzy
całkowitą wartością oferty dla klienta oraz całkowitym
kosztem jaki musi on ponieść w związku z jej pozyskanie
Sprzedaż jako proces kreowania i
komunikowania wartości
Zadania sprzedawcoacutew w kreowaniu wartości dla klienta
Pomoc nabywcom w obniżaniu ich kosztoacutew
Polityka dodatkowych korzyści dla nabywcoacutew
Dostosowanie oferty do indywidualnych potrzeb wymagań i preferencji nabywcoacutew
Większa wygoda przy zakupie lub zamawianiu produktu
Szybsza obsługa
Więcej i lepsze usługi
Konsultacje szkolenia oraz instruktaż
Inne jakie
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
W praktyce rynkowej sprzedaż przybiera roacuteżnorodne nieraz niezwykle
zroacuteżnicowane formy Nasza uwaga ze względu na istotę zagadnienia będzie się
koncentrować przede wszystkim na problematyce związanej z zarządzaniem tzw
zewnętrznym personelem sprzedażowym tj na sprzedawcach realizujących sprzedaż
ktoacuterzy pracują na rzecz obsługi aktualnych bądź potencjalnych klientoacutew lub
wykonują roacuteżnorodne zadania wspierające sprzedaż firmy ale poza jej siedzibą
Praca tego rodzaju sprzedawcoacutew przeważnie znacznie się roacuteżni swą złożonością
poziomem pożądanych predyspozycji oraz kompetencji od wymagań stawianych
bdquosprzedawcom wewnętrznymrdquo ktoacuterzy obsługują wyłącznie klientoacutew
bdquoprzychodzących do firmyrdquo
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Personel sprzedażowy firmy kontaktuje się z klientami
Klienci kontaktują się z personelem sprzedażowym firmy
Osobiście Telefonicznie bądź poprzez
Internet
Osobiście Telefonicznie bądź poprzez
Internet
Sprzedaż realizowana przede wszystkim przez producentoacutew bądź wyspecjalizowanych pośrednikoacutew handlowych na rzecz odbiorcoacutew przemysłowych
Roacutewnież obejmuje poniższe sytuacje sprzedażowe
producenci sprzedają swoje produkty bezpośrednio do gospodarstw domowych
detaliści sprzedają produkty bezpośrednio do gospodarstw domowych
Organizacje typu non-profit przekazują produkty bądź świadczą usługi na rzecz odbiorcoacutew instytucjonalnych bądź gospodarstw domowych
Sprzedaż wewnętrzna realizowana poprzez dział sprzedaży bądź biuro obsługi klienta firmy
Sprzedaż w punkcie sprzedaży detalicznej lub w hurtowni w ramach obsługi tradycyjnej lub preselekcji
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Sprzedawca reprezentuje swą firmę na zewnątrz zazwyczaj więc opinie
klientoacutew o niej i o jej produktach kształtują się na podstawie wrażeń jakie
pozostawiają po sobie sprzedawcy a nie urzędnicy czy robotnicy zatrudnieni w
firmie
Inni pracownicy są ściśle nadzorowani przez przełożonych natomiast sprzedawca
pracujący w terenie nie podlega bezpośredniej kontroli lub też jest ona
minimalna sprzedawcy chcąc osiągnąć sukces muszą wykazywać kreatywność
wytrwałość oraz inicjatywę a wszystko to wymaga silnej motywacji
Sprzedawcy muszą na ogoacuteł wykazywać więcej taktu dyplomacji i
wyrobienia towarzyskiego niż przedstawiciele innych zawodoacutew kontakty z
klientami wymagają wysokiego poziomu inteligencji emocjonalnej i umiejętności
interpersonalnych
Sprzedawcy należą do nielicznych pracownikoacutew uprawnionych do wydawania
pieniędzy firmowych przeznaczają je na reprezentację transport oraz inne
wydatki związane z działalnością
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Na niektoacuterych stanowiskach sprzedawcy muszą poświęcać dużo czasu na
podroacuteże co odrywa ich od domu i rodziny zdarza się że mają do czynienia z
klientami ktoacuterzy nie chcą kupować ich produktoacutew utrudnienia te a także
obciążenia związane z długim dniem pracy i podroacuteżami wymagają znacznie
większej odporności psychicznej i wytrzymałości fizycznej niż jest to
konieczne w innych zawodach
Sprzedaż to ciężka praca Wymaga inteligencji pragnienia osiągnięć oraz
umiejętności pokonywania przeszkoacuted
Marketing a sprzedażhellip
hellip po prostu cywilizowana postać działań wojennych w
ktoacuterych większość bitew wygrywa się za pomocą słoacutew idei i
logicznego myślenia
Albert W Emery
Marketing a sprzedaż
Marketing to znacznie więcej niż sprzedaż
Działalność marketingowa obejmuje szereg funkcji marketingowych w szczegoacutelności
1 Funkcje związane z kreowaniem produktu i przekazywaniem praw do jego
użytkowania
Planowanie produktu
Zakup
Sprzedaż
2 Funkcje związane z fizyczną dystrybucją produktoacutew i usług
Standaryzacja i sortowanie
Magazynowanie
Transport
3 Funkcje ułatwiające
Gromadzenie i analiza informacji marketingowych
Finansowanie działalności marketingowej
Ponoszenie ryzyka marketingowego
Rola personelu sprzedażowego
Rola personelu sprzedażowego
W przeciwieństwie do innych narzędzi promocji marketingowej takich
jak reklama promocja sprzedaży czy public relations sprzedaż
osobista opiera się na bezpośrednim kontakcie sprzedawcoacutew z
potencjalnymi klientami i polega na dwustronnej komunikacji ktoacutera
obejmuje nie tylko prezentację produktoacutew firmy ale powinna roacutewnież
zawierać rozwiązywanie problemoacutew klientoacutew firmy w celu stworzenia z
nimi długotrwałych relacji
Kotler Ph Amstrong G Saunders J Wong V [2002] ss 922-23
Rola personelu sprzedaży
1 Pozyskuje nowych klientoacutew
2 Przekazuje klientom informacje o firmie i jej ofercie
3 Sprzedaje produkty (usługi) firmy obecnym klientom
4 Tworzy długotrwałe relacje z klientami
5 Rozwiązuje problemy klientoacutew
6 Zapewnia klientom właściwą obsługę
7 Pomaga klientom przy odsprzedaży produktoacutew
8 Uczy klientoacutew korzystania z zakupionego produktu
9 Tworzy dobrą atmosferę w kontaktach z klientami
10 Dostarcza firmie informacji o rynku
Rola personelu sprzedażowego
Kształtowanie i realizacja polityki marketingowej Firmy
Informowanie innych działoacutew i komoacuterek o zmianach jakie zachodzą na rynku przede wszystkim w obszarze potrzeb oczekiwań i preferencji nabywcoacutew
Rola personelu sprzedażowego
FIRMA
Rynek
Personel sprzedaży
Reprezentacja interesoacutew Firmy wobec Klientoacutew
Przedstawienie opinii i interesoacutew nabywcoacutew wobec
Firmy
Rola personelu sprzedaży
Kształtowanie wizerunku Firmy
Rola personelu sprzedażowego
USA ndash 26 milionoacutew pracownikoacutew zatrudnionych w szeroko pojętych służbach sprzedaży
RP ndash 12 mln osoacuteb zatrudnionych w handlu i dystrybucji
150 000 zewnętrznego personelu sprzedażowego
Rep-oacutew
PecHowcoacutew
Jeżeli praca to tylko w sprzedaży
Co roacuteżni poszczegoacutelne produkty
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Podstawowe rodzaje zadań sprzedażowych
Ułatwianie sprzedaży
Wspieranie sprzedaży
Rozwijanie sprzedaży
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Ułatwianie sprzedaży Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Wspieranie sprzedaży Merchandiserzy
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Sprzedawcy stacjonarni
przygotowywanie i przekazywanie
dokumentacji handlowej oraz
logistycznej
pobieranie należności za zakupione
towary i ich ewentualną windykację
wydawanie zamoacutewionych przez
klientoacutew towaroacutew
udzielanie Klientom niezbędnych
informacji
Sprzedawcy ekspedienci
wykładanie i znakowanie produktoacutew
podawanie i pakowanie towaroacutew klientom
przyjmowanie należności od nabywcoacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu oraz
nadzorowanie towaroacutew znajdujących się w punktach sprzedaży
Sprzedawcy konwojenci
transport produktoacutew z miejsc wytworzenia do miejsc
zakupu bądź finalnej konsumpcji
załadowywanie oraz wyładowywanie produktoacutew
przyjmowanie należności oraz zamoacutewień od
dystrybutoroacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu i płatności
windykacja należności od dystrybutoroacutew bądź
finalnych klientoacutew
Wspieranie sprzedaży
Merchandiserzy
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Agenda
1 Istota sprzedaży
2 Sprzedaż jako proces kreowania i komunikowania wartości
3 Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy sprzedawcy
4 Sprzedaż a marketing
5 Rola personelu sprzedażowego
6 Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
7 Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czego nie można robić na moich wykładach
Zakazane na zajęciach
Konsumpcja pierwszego i drugiego śniadania
Konsumpcja napojoacutew alkoholowych
Palenie papierosoacutew
Czytanie prasy zwłaszcza Gazety Wyborczej
Granie w karty
Słuchania muzyki np z odtwarzacza LP3
Rozmawianie z kolegami i koleżankami
Korzystanie z telefonoacutew komoacuterkowych
etc
Zaleca sięhellip
Systematyczna obecność
Notowanie uwag i sugestii wykładowcy
Cywilizowana wymiana opinii
Aktywne uczestnictwo w zajęciach formie dyskusji
Zadawanie pytań Wykładowcy orazhellip
Krytyczna ale obiektywna ocena wykładoacutew
Istota sprzedaży
Sprzedaż (wąsko rozumiana) ndash jest to proces
przekonywania potencjalnego nabywcy do dokonania
zakupu
Sprzedaż (szeroko rozumiana) ndash jest to sztuka
przekonywania drugiej osoby do zrobienia czegoś co my
chcemy osiągnąć
Dobry sprzedawca wie że nie sprzedaje swoim klientom
cech produktu tylko korzyści wyniki i wartość
Istota sprzedaży
W sprzedaży opartej na stosunkach wzajemnych najważniejsze
są uczciwość i prawość Jeżeli potrafisz udawać że się nimi
cechujesz to masz sprawę z głowy
W naszym sektorze mamy coś co nazywamy wskaźnikiem 10-3-1
To znaczy że na każde 10 wizyt składanych przez sprzedawcę
zaledwie w trakcie 3 zdoła on przedstawić ofertę a jeżeli ma wysoki
wskaźnik powodzenia może doprowadzić do 1 transakcji
Potrzeba nam ludzi ktoacuterych nie będzie zniechęcać tak wiele
niepowodzeń
Sprzedaż jako proces kreowania i
komunikowania wartości
W przeszłości utalentowanym handlowcem był ktoś kto potrafił bdquoinformować o
wartościrdquo Jednakże w miarę coraz większego upodobniania się produktoacutew każdy z
konkurujących przekazuje w istocie taka samą informację
Obecnie potrzeba więc sprzedawcoacutew ktoacuterzy potrafią bdquotworzyć
wartośćrdquo pomagając klientowi zarobić lub zaoszczędzić większą ilość
pieniędzy Sprzedawcy muszą przejść od namawiania do doradzania
Może to mieć postać pomocy technicznej rozwiązywania trudnego problemu
klienta a nawet pomagania klientowi w zmianie całego sposobu
prowadzenia przez niego interesoacutew
Kotler Ph Marketing od A do Z (ss180-182)
Sprzedaż jako proces kreowania i
komunikowania wartości
bdquoWartość jest to zaspokajanie wymagań klienta przy
możliwie najniższym koszcie nabycia posiadania i
użytkowaniardquo
Kotler Ph Marketing od A do Z s184
Wartość dostarczona klientowi jest roacuteżnicą pomiędzy
całkowitą wartością oferty dla klienta oraz całkowitym
kosztem jaki musi on ponieść w związku z jej pozyskanie
Sprzedaż jako proces kreowania i
komunikowania wartości
Zadania sprzedawcoacutew w kreowaniu wartości dla klienta
Pomoc nabywcom w obniżaniu ich kosztoacutew
Polityka dodatkowych korzyści dla nabywcoacutew
Dostosowanie oferty do indywidualnych potrzeb wymagań i preferencji nabywcoacutew
Większa wygoda przy zakupie lub zamawianiu produktu
Szybsza obsługa
Więcej i lepsze usługi
Konsultacje szkolenia oraz instruktaż
Inne jakie
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
W praktyce rynkowej sprzedaż przybiera roacuteżnorodne nieraz niezwykle
zroacuteżnicowane formy Nasza uwaga ze względu na istotę zagadnienia będzie się
koncentrować przede wszystkim na problematyce związanej z zarządzaniem tzw
zewnętrznym personelem sprzedażowym tj na sprzedawcach realizujących sprzedaż
ktoacuterzy pracują na rzecz obsługi aktualnych bądź potencjalnych klientoacutew lub
wykonują roacuteżnorodne zadania wspierające sprzedaż firmy ale poza jej siedzibą
Praca tego rodzaju sprzedawcoacutew przeważnie znacznie się roacuteżni swą złożonością
poziomem pożądanych predyspozycji oraz kompetencji od wymagań stawianych
bdquosprzedawcom wewnętrznymrdquo ktoacuterzy obsługują wyłącznie klientoacutew
bdquoprzychodzących do firmyrdquo
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Personel sprzedażowy firmy kontaktuje się z klientami
Klienci kontaktują się z personelem sprzedażowym firmy
Osobiście Telefonicznie bądź poprzez
Internet
Osobiście Telefonicznie bądź poprzez
Internet
Sprzedaż realizowana przede wszystkim przez producentoacutew bądź wyspecjalizowanych pośrednikoacutew handlowych na rzecz odbiorcoacutew przemysłowych
Roacutewnież obejmuje poniższe sytuacje sprzedażowe
producenci sprzedają swoje produkty bezpośrednio do gospodarstw domowych
detaliści sprzedają produkty bezpośrednio do gospodarstw domowych
Organizacje typu non-profit przekazują produkty bądź świadczą usługi na rzecz odbiorcoacutew instytucjonalnych bądź gospodarstw domowych
Sprzedaż wewnętrzna realizowana poprzez dział sprzedaży bądź biuro obsługi klienta firmy
Sprzedaż w punkcie sprzedaży detalicznej lub w hurtowni w ramach obsługi tradycyjnej lub preselekcji
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Sprzedawca reprezentuje swą firmę na zewnątrz zazwyczaj więc opinie
klientoacutew o niej i o jej produktach kształtują się na podstawie wrażeń jakie
pozostawiają po sobie sprzedawcy a nie urzędnicy czy robotnicy zatrudnieni w
firmie
Inni pracownicy są ściśle nadzorowani przez przełożonych natomiast sprzedawca
pracujący w terenie nie podlega bezpośredniej kontroli lub też jest ona
minimalna sprzedawcy chcąc osiągnąć sukces muszą wykazywać kreatywność
wytrwałość oraz inicjatywę a wszystko to wymaga silnej motywacji
Sprzedawcy muszą na ogoacuteł wykazywać więcej taktu dyplomacji i
wyrobienia towarzyskiego niż przedstawiciele innych zawodoacutew kontakty z
klientami wymagają wysokiego poziomu inteligencji emocjonalnej i umiejętności
interpersonalnych
Sprzedawcy należą do nielicznych pracownikoacutew uprawnionych do wydawania
pieniędzy firmowych przeznaczają je na reprezentację transport oraz inne
wydatki związane z działalnością
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Na niektoacuterych stanowiskach sprzedawcy muszą poświęcać dużo czasu na
podroacuteże co odrywa ich od domu i rodziny zdarza się że mają do czynienia z
klientami ktoacuterzy nie chcą kupować ich produktoacutew utrudnienia te a także
obciążenia związane z długim dniem pracy i podroacuteżami wymagają znacznie
większej odporności psychicznej i wytrzymałości fizycznej niż jest to
konieczne w innych zawodach
Sprzedaż to ciężka praca Wymaga inteligencji pragnienia osiągnięć oraz
umiejętności pokonywania przeszkoacuted
Marketing a sprzedażhellip
hellip po prostu cywilizowana postać działań wojennych w
ktoacuterych większość bitew wygrywa się za pomocą słoacutew idei i
logicznego myślenia
Albert W Emery
Marketing a sprzedaż
Marketing to znacznie więcej niż sprzedaż
Działalność marketingowa obejmuje szereg funkcji marketingowych w szczegoacutelności
1 Funkcje związane z kreowaniem produktu i przekazywaniem praw do jego
użytkowania
Planowanie produktu
Zakup
Sprzedaż
2 Funkcje związane z fizyczną dystrybucją produktoacutew i usług
Standaryzacja i sortowanie
Magazynowanie
Transport
3 Funkcje ułatwiające
Gromadzenie i analiza informacji marketingowych
Finansowanie działalności marketingowej
Ponoszenie ryzyka marketingowego
Rola personelu sprzedażowego
Rola personelu sprzedażowego
W przeciwieństwie do innych narzędzi promocji marketingowej takich
jak reklama promocja sprzedaży czy public relations sprzedaż
osobista opiera się na bezpośrednim kontakcie sprzedawcoacutew z
potencjalnymi klientami i polega na dwustronnej komunikacji ktoacutera
obejmuje nie tylko prezentację produktoacutew firmy ale powinna roacutewnież
zawierać rozwiązywanie problemoacutew klientoacutew firmy w celu stworzenia z
nimi długotrwałych relacji
Kotler Ph Amstrong G Saunders J Wong V [2002] ss 922-23
Rola personelu sprzedaży
1 Pozyskuje nowych klientoacutew
2 Przekazuje klientom informacje o firmie i jej ofercie
3 Sprzedaje produkty (usługi) firmy obecnym klientom
4 Tworzy długotrwałe relacje z klientami
5 Rozwiązuje problemy klientoacutew
6 Zapewnia klientom właściwą obsługę
7 Pomaga klientom przy odsprzedaży produktoacutew
8 Uczy klientoacutew korzystania z zakupionego produktu
9 Tworzy dobrą atmosferę w kontaktach z klientami
10 Dostarcza firmie informacji o rynku
Rola personelu sprzedażowego
Kształtowanie i realizacja polityki marketingowej Firmy
Informowanie innych działoacutew i komoacuterek o zmianach jakie zachodzą na rynku przede wszystkim w obszarze potrzeb oczekiwań i preferencji nabywcoacutew
Rola personelu sprzedażowego
FIRMA
Rynek
Personel sprzedaży
Reprezentacja interesoacutew Firmy wobec Klientoacutew
Przedstawienie opinii i interesoacutew nabywcoacutew wobec
Firmy
Rola personelu sprzedaży
Kształtowanie wizerunku Firmy
Rola personelu sprzedażowego
USA ndash 26 milionoacutew pracownikoacutew zatrudnionych w szeroko pojętych służbach sprzedaży
RP ndash 12 mln osoacuteb zatrudnionych w handlu i dystrybucji
150 000 zewnętrznego personelu sprzedażowego
Rep-oacutew
PecHowcoacutew
Jeżeli praca to tylko w sprzedaży
Co roacuteżni poszczegoacutelne produkty
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Podstawowe rodzaje zadań sprzedażowych
Ułatwianie sprzedaży
Wspieranie sprzedaży
Rozwijanie sprzedaży
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Ułatwianie sprzedaży Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Wspieranie sprzedaży Merchandiserzy
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Sprzedawcy stacjonarni
przygotowywanie i przekazywanie
dokumentacji handlowej oraz
logistycznej
pobieranie należności za zakupione
towary i ich ewentualną windykację
wydawanie zamoacutewionych przez
klientoacutew towaroacutew
udzielanie Klientom niezbędnych
informacji
Sprzedawcy ekspedienci
wykładanie i znakowanie produktoacutew
podawanie i pakowanie towaroacutew klientom
przyjmowanie należności od nabywcoacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu oraz
nadzorowanie towaroacutew znajdujących się w punktach sprzedaży
Sprzedawcy konwojenci
transport produktoacutew z miejsc wytworzenia do miejsc
zakupu bądź finalnej konsumpcji
załadowywanie oraz wyładowywanie produktoacutew
przyjmowanie należności oraz zamoacutewień od
dystrybutoroacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu i płatności
windykacja należności od dystrybutoroacutew bądź
finalnych klientoacutew
Wspieranie sprzedaży
Merchandiserzy
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Czego nie można robić na moich wykładach
Zakazane na zajęciach
Konsumpcja pierwszego i drugiego śniadania
Konsumpcja napojoacutew alkoholowych
Palenie papierosoacutew
Czytanie prasy zwłaszcza Gazety Wyborczej
Granie w karty
Słuchania muzyki np z odtwarzacza LP3
Rozmawianie z kolegami i koleżankami
Korzystanie z telefonoacutew komoacuterkowych
etc
Zaleca sięhellip
Systematyczna obecność
Notowanie uwag i sugestii wykładowcy
Cywilizowana wymiana opinii
Aktywne uczestnictwo w zajęciach formie dyskusji
Zadawanie pytań Wykładowcy orazhellip
Krytyczna ale obiektywna ocena wykładoacutew
Istota sprzedaży
Sprzedaż (wąsko rozumiana) ndash jest to proces
przekonywania potencjalnego nabywcy do dokonania
zakupu
Sprzedaż (szeroko rozumiana) ndash jest to sztuka
przekonywania drugiej osoby do zrobienia czegoś co my
chcemy osiągnąć
Dobry sprzedawca wie że nie sprzedaje swoim klientom
cech produktu tylko korzyści wyniki i wartość
Istota sprzedaży
W sprzedaży opartej na stosunkach wzajemnych najważniejsze
są uczciwość i prawość Jeżeli potrafisz udawać że się nimi
cechujesz to masz sprawę z głowy
W naszym sektorze mamy coś co nazywamy wskaźnikiem 10-3-1
To znaczy że na każde 10 wizyt składanych przez sprzedawcę
zaledwie w trakcie 3 zdoła on przedstawić ofertę a jeżeli ma wysoki
wskaźnik powodzenia może doprowadzić do 1 transakcji
Potrzeba nam ludzi ktoacuterych nie będzie zniechęcać tak wiele
niepowodzeń
Sprzedaż jako proces kreowania i
komunikowania wartości
W przeszłości utalentowanym handlowcem był ktoś kto potrafił bdquoinformować o
wartościrdquo Jednakże w miarę coraz większego upodobniania się produktoacutew każdy z
konkurujących przekazuje w istocie taka samą informację
Obecnie potrzeba więc sprzedawcoacutew ktoacuterzy potrafią bdquotworzyć
wartośćrdquo pomagając klientowi zarobić lub zaoszczędzić większą ilość
pieniędzy Sprzedawcy muszą przejść od namawiania do doradzania
Może to mieć postać pomocy technicznej rozwiązywania trudnego problemu
klienta a nawet pomagania klientowi w zmianie całego sposobu
prowadzenia przez niego interesoacutew
Kotler Ph Marketing od A do Z (ss180-182)
Sprzedaż jako proces kreowania i
komunikowania wartości
bdquoWartość jest to zaspokajanie wymagań klienta przy
możliwie najniższym koszcie nabycia posiadania i
użytkowaniardquo
Kotler Ph Marketing od A do Z s184
Wartość dostarczona klientowi jest roacuteżnicą pomiędzy
całkowitą wartością oferty dla klienta oraz całkowitym
kosztem jaki musi on ponieść w związku z jej pozyskanie
Sprzedaż jako proces kreowania i
komunikowania wartości
Zadania sprzedawcoacutew w kreowaniu wartości dla klienta
Pomoc nabywcom w obniżaniu ich kosztoacutew
Polityka dodatkowych korzyści dla nabywcoacutew
Dostosowanie oferty do indywidualnych potrzeb wymagań i preferencji nabywcoacutew
Większa wygoda przy zakupie lub zamawianiu produktu
Szybsza obsługa
Więcej i lepsze usługi
Konsultacje szkolenia oraz instruktaż
Inne jakie
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
W praktyce rynkowej sprzedaż przybiera roacuteżnorodne nieraz niezwykle
zroacuteżnicowane formy Nasza uwaga ze względu na istotę zagadnienia będzie się
koncentrować przede wszystkim na problematyce związanej z zarządzaniem tzw
zewnętrznym personelem sprzedażowym tj na sprzedawcach realizujących sprzedaż
ktoacuterzy pracują na rzecz obsługi aktualnych bądź potencjalnych klientoacutew lub
wykonują roacuteżnorodne zadania wspierające sprzedaż firmy ale poza jej siedzibą
Praca tego rodzaju sprzedawcoacutew przeważnie znacznie się roacuteżni swą złożonością
poziomem pożądanych predyspozycji oraz kompetencji od wymagań stawianych
bdquosprzedawcom wewnętrznymrdquo ktoacuterzy obsługują wyłącznie klientoacutew
bdquoprzychodzących do firmyrdquo
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Personel sprzedażowy firmy kontaktuje się z klientami
Klienci kontaktują się z personelem sprzedażowym firmy
Osobiście Telefonicznie bądź poprzez
Internet
Osobiście Telefonicznie bądź poprzez
Internet
Sprzedaż realizowana przede wszystkim przez producentoacutew bądź wyspecjalizowanych pośrednikoacutew handlowych na rzecz odbiorcoacutew przemysłowych
Roacutewnież obejmuje poniższe sytuacje sprzedażowe
producenci sprzedają swoje produkty bezpośrednio do gospodarstw domowych
detaliści sprzedają produkty bezpośrednio do gospodarstw domowych
Organizacje typu non-profit przekazują produkty bądź świadczą usługi na rzecz odbiorcoacutew instytucjonalnych bądź gospodarstw domowych
Sprzedaż wewnętrzna realizowana poprzez dział sprzedaży bądź biuro obsługi klienta firmy
Sprzedaż w punkcie sprzedaży detalicznej lub w hurtowni w ramach obsługi tradycyjnej lub preselekcji
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Sprzedawca reprezentuje swą firmę na zewnątrz zazwyczaj więc opinie
klientoacutew o niej i o jej produktach kształtują się na podstawie wrażeń jakie
pozostawiają po sobie sprzedawcy a nie urzędnicy czy robotnicy zatrudnieni w
firmie
Inni pracownicy są ściśle nadzorowani przez przełożonych natomiast sprzedawca
pracujący w terenie nie podlega bezpośredniej kontroli lub też jest ona
minimalna sprzedawcy chcąc osiągnąć sukces muszą wykazywać kreatywność
wytrwałość oraz inicjatywę a wszystko to wymaga silnej motywacji
Sprzedawcy muszą na ogoacuteł wykazywać więcej taktu dyplomacji i
wyrobienia towarzyskiego niż przedstawiciele innych zawodoacutew kontakty z
klientami wymagają wysokiego poziomu inteligencji emocjonalnej i umiejętności
interpersonalnych
Sprzedawcy należą do nielicznych pracownikoacutew uprawnionych do wydawania
pieniędzy firmowych przeznaczają je na reprezentację transport oraz inne
wydatki związane z działalnością
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Na niektoacuterych stanowiskach sprzedawcy muszą poświęcać dużo czasu na
podroacuteże co odrywa ich od domu i rodziny zdarza się że mają do czynienia z
klientami ktoacuterzy nie chcą kupować ich produktoacutew utrudnienia te a także
obciążenia związane z długim dniem pracy i podroacuteżami wymagają znacznie
większej odporności psychicznej i wytrzymałości fizycznej niż jest to
konieczne w innych zawodach
Sprzedaż to ciężka praca Wymaga inteligencji pragnienia osiągnięć oraz
umiejętności pokonywania przeszkoacuted
Marketing a sprzedażhellip
hellip po prostu cywilizowana postać działań wojennych w
ktoacuterych większość bitew wygrywa się za pomocą słoacutew idei i
logicznego myślenia
Albert W Emery
Marketing a sprzedaż
Marketing to znacznie więcej niż sprzedaż
Działalność marketingowa obejmuje szereg funkcji marketingowych w szczegoacutelności
1 Funkcje związane z kreowaniem produktu i przekazywaniem praw do jego
użytkowania
Planowanie produktu
Zakup
Sprzedaż
2 Funkcje związane z fizyczną dystrybucją produktoacutew i usług
Standaryzacja i sortowanie
Magazynowanie
Transport
3 Funkcje ułatwiające
Gromadzenie i analiza informacji marketingowych
Finansowanie działalności marketingowej
Ponoszenie ryzyka marketingowego
Rola personelu sprzedażowego
Rola personelu sprzedażowego
W przeciwieństwie do innych narzędzi promocji marketingowej takich
jak reklama promocja sprzedaży czy public relations sprzedaż
osobista opiera się na bezpośrednim kontakcie sprzedawcoacutew z
potencjalnymi klientami i polega na dwustronnej komunikacji ktoacutera
obejmuje nie tylko prezentację produktoacutew firmy ale powinna roacutewnież
zawierać rozwiązywanie problemoacutew klientoacutew firmy w celu stworzenia z
nimi długotrwałych relacji
Kotler Ph Amstrong G Saunders J Wong V [2002] ss 922-23
Rola personelu sprzedaży
1 Pozyskuje nowych klientoacutew
2 Przekazuje klientom informacje o firmie i jej ofercie
3 Sprzedaje produkty (usługi) firmy obecnym klientom
4 Tworzy długotrwałe relacje z klientami
5 Rozwiązuje problemy klientoacutew
6 Zapewnia klientom właściwą obsługę
7 Pomaga klientom przy odsprzedaży produktoacutew
8 Uczy klientoacutew korzystania z zakupionego produktu
9 Tworzy dobrą atmosferę w kontaktach z klientami
10 Dostarcza firmie informacji o rynku
Rola personelu sprzedażowego
Kształtowanie i realizacja polityki marketingowej Firmy
Informowanie innych działoacutew i komoacuterek o zmianach jakie zachodzą na rynku przede wszystkim w obszarze potrzeb oczekiwań i preferencji nabywcoacutew
Rola personelu sprzedażowego
FIRMA
Rynek
Personel sprzedaży
Reprezentacja interesoacutew Firmy wobec Klientoacutew
Przedstawienie opinii i interesoacutew nabywcoacutew wobec
Firmy
Rola personelu sprzedaży
Kształtowanie wizerunku Firmy
Rola personelu sprzedażowego
USA ndash 26 milionoacutew pracownikoacutew zatrudnionych w szeroko pojętych służbach sprzedaży
RP ndash 12 mln osoacuteb zatrudnionych w handlu i dystrybucji
150 000 zewnętrznego personelu sprzedażowego
Rep-oacutew
PecHowcoacutew
Jeżeli praca to tylko w sprzedaży
Co roacuteżni poszczegoacutelne produkty
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Podstawowe rodzaje zadań sprzedażowych
Ułatwianie sprzedaży
Wspieranie sprzedaży
Rozwijanie sprzedaży
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Ułatwianie sprzedaży Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Wspieranie sprzedaży Merchandiserzy
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Sprzedawcy stacjonarni
przygotowywanie i przekazywanie
dokumentacji handlowej oraz
logistycznej
pobieranie należności za zakupione
towary i ich ewentualną windykację
wydawanie zamoacutewionych przez
klientoacutew towaroacutew
udzielanie Klientom niezbędnych
informacji
Sprzedawcy ekspedienci
wykładanie i znakowanie produktoacutew
podawanie i pakowanie towaroacutew klientom
przyjmowanie należności od nabywcoacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu oraz
nadzorowanie towaroacutew znajdujących się w punktach sprzedaży
Sprzedawcy konwojenci
transport produktoacutew z miejsc wytworzenia do miejsc
zakupu bądź finalnej konsumpcji
załadowywanie oraz wyładowywanie produktoacutew
przyjmowanie należności oraz zamoacutewień od
dystrybutoroacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu i płatności
windykacja należności od dystrybutoroacutew bądź
finalnych klientoacutew
Wspieranie sprzedaży
Merchandiserzy
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Zaleca sięhellip
Systematyczna obecność
Notowanie uwag i sugestii wykładowcy
Cywilizowana wymiana opinii
Aktywne uczestnictwo w zajęciach formie dyskusji
Zadawanie pytań Wykładowcy orazhellip
Krytyczna ale obiektywna ocena wykładoacutew
Istota sprzedaży
Sprzedaż (wąsko rozumiana) ndash jest to proces
przekonywania potencjalnego nabywcy do dokonania
zakupu
Sprzedaż (szeroko rozumiana) ndash jest to sztuka
przekonywania drugiej osoby do zrobienia czegoś co my
chcemy osiągnąć
Dobry sprzedawca wie że nie sprzedaje swoim klientom
cech produktu tylko korzyści wyniki i wartość
Istota sprzedaży
W sprzedaży opartej na stosunkach wzajemnych najważniejsze
są uczciwość i prawość Jeżeli potrafisz udawać że się nimi
cechujesz to masz sprawę z głowy
W naszym sektorze mamy coś co nazywamy wskaźnikiem 10-3-1
To znaczy że na każde 10 wizyt składanych przez sprzedawcę
zaledwie w trakcie 3 zdoła on przedstawić ofertę a jeżeli ma wysoki
wskaźnik powodzenia może doprowadzić do 1 transakcji
Potrzeba nam ludzi ktoacuterych nie będzie zniechęcać tak wiele
niepowodzeń
Sprzedaż jako proces kreowania i
komunikowania wartości
W przeszłości utalentowanym handlowcem był ktoś kto potrafił bdquoinformować o
wartościrdquo Jednakże w miarę coraz większego upodobniania się produktoacutew każdy z
konkurujących przekazuje w istocie taka samą informację
Obecnie potrzeba więc sprzedawcoacutew ktoacuterzy potrafią bdquotworzyć
wartośćrdquo pomagając klientowi zarobić lub zaoszczędzić większą ilość
pieniędzy Sprzedawcy muszą przejść od namawiania do doradzania
Może to mieć postać pomocy technicznej rozwiązywania trudnego problemu
klienta a nawet pomagania klientowi w zmianie całego sposobu
prowadzenia przez niego interesoacutew
Kotler Ph Marketing od A do Z (ss180-182)
Sprzedaż jako proces kreowania i
komunikowania wartości
bdquoWartość jest to zaspokajanie wymagań klienta przy
możliwie najniższym koszcie nabycia posiadania i
użytkowaniardquo
Kotler Ph Marketing od A do Z s184
Wartość dostarczona klientowi jest roacuteżnicą pomiędzy
całkowitą wartością oferty dla klienta oraz całkowitym
kosztem jaki musi on ponieść w związku z jej pozyskanie
Sprzedaż jako proces kreowania i
komunikowania wartości
Zadania sprzedawcoacutew w kreowaniu wartości dla klienta
Pomoc nabywcom w obniżaniu ich kosztoacutew
Polityka dodatkowych korzyści dla nabywcoacutew
Dostosowanie oferty do indywidualnych potrzeb wymagań i preferencji nabywcoacutew
Większa wygoda przy zakupie lub zamawianiu produktu
Szybsza obsługa
Więcej i lepsze usługi
Konsultacje szkolenia oraz instruktaż
Inne jakie
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
W praktyce rynkowej sprzedaż przybiera roacuteżnorodne nieraz niezwykle
zroacuteżnicowane formy Nasza uwaga ze względu na istotę zagadnienia będzie się
koncentrować przede wszystkim na problematyce związanej z zarządzaniem tzw
zewnętrznym personelem sprzedażowym tj na sprzedawcach realizujących sprzedaż
ktoacuterzy pracują na rzecz obsługi aktualnych bądź potencjalnych klientoacutew lub
wykonują roacuteżnorodne zadania wspierające sprzedaż firmy ale poza jej siedzibą
Praca tego rodzaju sprzedawcoacutew przeważnie znacznie się roacuteżni swą złożonością
poziomem pożądanych predyspozycji oraz kompetencji od wymagań stawianych
bdquosprzedawcom wewnętrznymrdquo ktoacuterzy obsługują wyłącznie klientoacutew
bdquoprzychodzących do firmyrdquo
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Personel sprzedażowy firmy kontaktuje się z klientami
Klienci kontaktują się z personelem sprzedażowym firmy
Osobiście Telefonicznie bądź poprzez
Internet
Osobiście Telefonicznie bądź poprzez
Internet
Sprzedaż realizowana przede wszystkim przez producentoacutew bądź wyspecjalizowanych pośrednikoacutew handlowych na rzecz odbiorcoacutew przemysłowych
Roacutewnież obejmuje poniższe sytuacje sprzedażowe
producenci sprzedają swoje produkty bezpośrednio do gospodarstw domowych
detaliści sprzedają produkty bezpośrednio do gospodarstw domowych
Organizacje typu non-profit przekazują produkty bądź świadczą usługi na rzecz odbiorcoacutew instytucjonalnych bądź gospodarstw domowych
Sprzedaż wewnętrzna realizowana poprzez dział sprzedaży bądź biuro obsługi klienta firmy
Sprzedaż w punkcie sprzedaży detalicznej lub w hurtowni w ramach obsługi tradycyjnej lub preselekcji
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Sprzedawca reprezentuje swą firmę na zewnątrz zazwyczaj więc opinie
klientoacutew o niej i o jej produktach kształtują się na podstawie wrażeń jakie
pozostawiają po sobie sprzedawcy a nie urzędnicy czy robotnicy zatrudnieni w
firmie
Inni pracownicy są ściśle nadzorowani przez przełożonych natomiast sprzedawca
pracujący w terenie nie podlega bezpośredniej kontroli lub też jest ona
minimalna sprzedawcy chcąc osiągnąć sukces muszą wykazywać kreatywność
wytrwałość oraz inicjatywę a wszystko to wymaga silnej motywacji
Sprzedawcy muszą na ogoacuteł wykazywać więcej taktu dyplomacji i
wyrobienia towarzyskiego niż przedstawiciele innych zawodoacutew kontakty z
klientami wymagają wysokiego poziomu inteligencji emocjonalnej i umiejętności
interpersonalnych
Sprzedawcy należą do nielicznych pracownikoacutew uprawnionych do wydawania
pieniędzy firmowych przeznaczają je na reprezentację transport oraz inne
wydatki związane z działalnością
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Na niektoacuterych stanowiskach sprzedawcy muszą poświęcać dużo czasu na
podroacuteże co odrywa ich od domu i rodziny zdarza się że mają do czynienia z
klientami ktoacuterzy nie chcą kupować ich produktoacutew utrudnienia te a także
obciążenia związane z długim dniem pracy i podroacuteżami wymagają znacznie
większej odporności psychicznej i wytrzymałości fizycznej niż jest to
konieczne w innych zawodach
Sprzedaż to ciężka praca Wymaga inteligencji pragnienia osiągnięć oraz
umiejętności pokonywania przeszkoacuted
Marketing a sprzedażhellip
hellip po prostu cywilizowana postać działań wojennych w
ktoacuterych większość bitew wygrywa się za pomocą słoacutew idei i
logicznego myślenia
Albert W Emery
Marketing a sprzedaż
Marketing to znacznie więcej niż sprzedaż
Działalność marketingowa obejmuje szereg funkcji marketingowych w szczegoacutelności
1 Funkcje związane z kreowaniem produktu i przekazywaniem praw do jego
użytkowania
Planowanie produktu
Zakup
Sprzedaż
2 Funkcje związane z fizyczną dystrybucją produktoacutew i usług
Standaryzacja i sortowanie
Magazynowanie
Transport
3 Funkcje ułatwiające
Gromadzenie i analiza informacji marketingowych
Finansowanie działalności marketingowej
Ponoszenie ryzyka marketingowego
Rola personelu sprzedażowego
Rola personelu sprzedażowego
W przeciwieństwie do innych narzędzi promocji marketingowej takich
jak reklama promocja sprzedaży czy public relations sprzedaż
osobista opiera się na bezpośrednim kontakcie sprzedawcoacutew z
potencjalnymi klientami i polega na dwustronnej komunikacji ktoacutera
obejmuje nie tylko prezentację produktoacutew firmy ale powinna roacutewnież
zawierać rozwiązywanie problemoacutew klientoacutew firmy w celu stworzenia z
nimi długotrwałych relacji
Kotler Ph Amstrong G Saunders J Wong V [2002] ss 922-23
Rola personelu sprzedaży
1 Pozyskuje nowych klientoacutew
2 Przekazuje klientom informacje o firmie i jej ofercie
3 Sprzedaje produkty (usługi) firmy obecnym klientom
4 Tworzy długotrwałe relacje z klientami
5 Rozwiązuje problemy klientoacutew
6 Zapewnia klientom właściwą obsługę
7 Pomaga klientom przy odsprzedaży produktoacutew
8 Uczy klientoacutew korzystania z zakupionego produktu
9 Tworzy dobrą atmosferę w kontaktach z klientami
10 Dostarcza firmie informacji o rynku
Rola personelu sprzedażowego
Kształtowanie i realizacja polityki marketingowej Firmy
Informowanie innych działoacutew i komoacuterek o zmianach jakie zachodzą na rynku przede wszystkim w obszarze potrzeb oczekiwań i preferencji nabywcoacutew
Rola personelu sprzedażowego
FIRMA
Rynek
Personel sprzedaży
Reprezentacja interesoacutew Firmy wobec Klientoacutew
Przedstawienie opinii i interesoacutew nabywcoacutew wobec
Firmy
Rola personelu sprzedaży
Kształtowanie wizerunku Firmy
Rola personelu sprzedażowego
USA ndash 26 milionoacutew pracownikoacutew zatrudnionych w szeroko pojętych służbach sprzedaży
RP ndash 12 mln osoacuteb zatrudnionych w handlu i dystrybucji
150 000 zewnętrznego personelu sprzedażowego
Rep-oacutew
PecHowcoacutew
Jeżeli praca to tylko w sprzedaży
Co roacuteżni poszczegoacutelne produkty
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Podstawowe rodzaje zadań sprzedażowych
Ułatwianie sprzedaży
Wspieranie sprzedaży
Rozwijanie sprzedaży
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Ułatwianie sprzedaży Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Wspieranie sprzedaży Merchandiserzy
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Sprzedawcy stacjonarni
przygotowywanie i przekazywanie
dokumentacji handlowej oraz
logistycznej
pobieranie należności za zakupione
towary i ich ewentualną windykację
wydawanie zamoacutewionych przez
klientoacutew towaroacutew
udzielanie Klientom niezbędnych
informacji
Sprzedawcy ekspedienci
wykładanie i znakowanie produktoacutew
podawanie i pakowanie towaroacutew klientom
przyjmowanie należności od nabywcoacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu oraz
nadzorowanie towaroacutew znajdujących się w punktach sprzedaży
Sprzedawcy konwojenci
transport produktoacutew z miejsc wytworzenia do miejsc
zakupu bądź finalnej konsumpcji
załadowywanie oraz wyładowywanie produktoacutew
przyjmowanie należności oraz zamoacutewień od
dystrybutoroacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu i płatności
windykacja należności od dystrybutoroacutew bądź
finalnych klientoacutew
Wspieranie sprzedaży
Merchandiserzy
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Istota sprzedaży
Sprzedaż (wąsko rozumiana) ndash jest to proces
przekonywania potencjalnego nabywcy do dokonania
zakupu
Sprzedaż (szeroko rozumiana) ndash jest to sztuka
przekonywania drugiej osoby do zrobienia czegoś co my
chcemy osiągnąć
Dobry sprzedawca wie że nie sprzedaje swoim klientom
cech produktu tylko korzyści wyniki i wartość
Istota sprzedaży
W sprzedaży opartej na stosunkach wzajemnych najważniejsze
są uczciwość i prawość Jeżeli potrafisz udawać że się nimi
cechujesz to masz sprawę z głowy
W naszym sektorze mamy coś co nazywamy wskaźnikiem 10-3-1
To znaczy że na każde 10 wizyt składanych przez sprzedawcę
zaledwie w trakcie 3 zdoła on przedstawić ofertę a jeżeli ma wysoki
wskaźnik powodzenia może doprowadzić do 1 transakcji
Potrzeba nam ludzi ktoacuterych nie będzie zniechęcać tak wiele
niepowodzeń
Sprzedaż jako proces kreowania i
komunikowania wartości
W przeszłości utalentowanym handlowcem był ktoś kto potrafił bdquoinformować o
wartościrdquo Jednakże w miarę coraz większego upodobniania się produktoacutew każdy z
konkurujących przekazuje w istocie taka samą informację
Obecnie potrzeba więc sprzedawcoacutew ktoacuterzy potrafią bdquotworzyć
wartośćrdquo pomagając klientowi zarobić lub zaoszczędzić większą ilość
pieniędzy Sprzedawcy muszą przejść od namawiania do doradzania
Może to mieć postać pomocy technicznej rozwiązywania trudnego problemu
klienta a nawet pomagania klientowi w zmianie całego sposobu
prowadzenia przez niego interesoacutew
Kotler Ph Marketing od A do Z (ss180-182)
Sprzedaż jako proces kreowania i
komunikowania wartości
bdquoWartość jest to zaspokajanie wymagań klienta przy
możliwie najniższym koszcie nabycia posiadania i
użytkowaniardquo
Kotler Ph Marketing od A do Z s184
Wartość dostarczona klientowi jest roacuteżnicą pomiędzy
całkowitą wartością oferty dla klienta oraz całkowitym
kosztem jaki musi on ponieść w związku z jej pozyskanie
Sprzedaż jako proces kreowania i
komunikowania wartości
Zadania sprzedawcoacutew w kreowaniu wartości dla klienta
Pomoc nabywcom w obniżaniu ich kosztoacutew
Polityka dodatkowych korzyści dla nabywcoacutew
Dostosowanie oferty do indywidualnych potrzeb wymagań i preferencji nabywcoacutew
Większa wygoda przy zakupie lub zamawianiu produktu
Szybsza obsługa
Więcej i lepsze usługi
Konsultacje szkolenia oraz instruktaż
Inne jakie
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
W praktyce rynkowej sprzedaż przybiera roacuteżnorodne nieraz niezwykle
zroacuteżnicowane formy Nasza uwaga ze względu na istotę zagadnienia będzie się
koncentrować przede wszystkim na problematyce związanej z zarządzaniem tzw
zewnętrznym personelem sprzedażowym tj na sprzedawcach realizujących sprzedaż
ktoacuterzy pracują na rzecz obsługi aktualnych bądź potencjalnych klientoacutew lub
wykonują roacuteżnorodne zadania wspierające sprzedaż firmy ale poza jej siedzibą
Praca tego rodzaju sprzedawcoacutew przeważnie znacznie się roacuteżni swą złożonością
poziomem pożądanych predyspozycji oraz kompetencji od wymagań stawianych
bdquosprzedawcom wewnętrznymrdquo ktoacuterzy obsługują wyłącznie klientoacutew
bdquoprzychodzących do firmyrdquo
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Personel sprzedażowy firmy kontaktuje się z klientami
Klienci kontaktują się z personelem sprzedażowym firmy
Osobiście Telefonicznie bądź poprzez
Internet
Osobiście Telefonicznie bądź poprzez
Internet
Sprzedaż realizowana przede wszystkim przez producentoacutew bądź wyspecjalizowanych pośrednikoacutew handlowych na rzecz odbiorcoacutew przemysłowych
Roacutewnież obejmuje poniższe sytuacje sprzedażowe
producenci sprzedają swoje produkty bezpośrednio do gospodarstw domowych
detaliści sprzedają produkty bezpośrednio do gospodarstw domowych
Organizacje typu non-profit przekazują produkty bądź świadczą usługi na rzecz odbiorcoacutew instytucjonalnych bądź gospodarstw domowych
Sprzedaż wewnętrzna realizowana poprzez dział sprzedaży bądź biuro obsługi klienta firmy
Sprzedaż w punkcie sprzedaży detalicznej lub w hurtowni w ramach obsługi tradycyjnej lub preselekcji
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Sprzedawca reprezentuje swą firmę na zewnątrz zazwyczaj więc opinie
klientoacutew o niej i o jej produktach kształtują się na podstawie wrażeń jakie
pozostawiają po sobie sprzedawcy a nie urzędnicy czy robotnicy zatrudnieni w
firmie
Inni pracownicy są ściśle nadzorowani przez przełożonych natomiast sprzedawca
pracujący w terenie nie podlega bezpośredniej kontroli lub też jest ona
minimalna sprzedawcy chcąc osiągnąć sukces muszą wykazywać kreatywność
wytrwałość oraz inicjatywę a wszystko to wymaga silnej motywacji
Sprzedawcy muszą na ogoacuteł wykazywać więcej taktu dyplomacji i
wyrobienia towarzyskiego niż przedstawiciele innych zawodoacutew kontakty z
klientami wymagają wysokiego poziomu inteligencji emocjonalnej i umiejętności
interpersonalnych
Sprzedawcy należą do nielicznych pracownikoacutew uprawnionych do wydawania
pieniędzy firmowych przeznaczają je na reprezentację transport oraz inne
wydatki związane z działalnością
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Na niektoacuterych stanowiskach sprzedawcy muszą poświęcać dużo czasu na
podroacuteże co odrywa ich od domu i rodziny zdarza się że mają do czynienia z
klientami ktoacuterzy nie chcą kupować ich produktoacutew utrudnienia te a także
obciążenia związane z długim dniem pracy i podroacuteżami wymagają znacznie
większej odporności psychicznej i wytrzymałości fizycznej niż jest to
konieczne w innych zawodach
Sprzedaż to ciężka praca Wymaga inteligencji pragnienia osiągnięć oraz
umiejętności pokonywania przeszkoacuted
Marketing a sprzedażhellip
hellip po prostu cywilizowana postać działań wojennych w
ktoacuterych większość bitew wygrywa się za pomocą słoacutew idei i
logicznego myślenia
Albert W Emery
Marketing a sprzedaż
Marketing to znacznie więcej niż sprzedaż
Działalność marketingowa obejmuje szereg funkcji marketingowych w szczegoacutelności
1 Funkcje związane z kreowaniem produktu i przekazywaniem praw do jego
użytkowania
Planowanie produktu
Zakup
Sprzedaż
2 Funkcje związane z fizyczną dystrybucją produktoacutew i usług
Standaryzacja i sortowanie
Magazynowanie
Transport
3 Funkcje ułatwiające
Gromadzenie i analiza informacji marketingowych
Finansowanie działalności marketingowej
Ponoszenie ryzyka marketingowego
Rola personelu sprzedażowego
Rola personelu sprzedażowego
W przeciwieństwie do innych narzędzi promocji marketingowej takich
jak reklama promocja sprzedaży czy public relations sprzedaż
osobista opiera się na bezpośrednim kontakcie sprzedawcoacutew z
potencjalnymi klientami i polega na dwustronnej komunikacji ktoacutera
obejmuje nie tylko prezentację produktoacutew firmy ale powinna roacutewnież
zawierać rozwiązywanie problemoacutew klientoacutew firmy w celu stworzenia z
nimi długotrwałych relacji
Kotler Ph Amstrong G Saunders J Wong V [2002] ss 922-23
Rola personelu sprzedaży
1 Pozyskuje nowych klientoacutew
2 Przekazuje klientom informacje o firmie i jej ofercie
3 Sprzedaje produkty (usługi) firmy obecnym klientom
4 Tworzy długotrwałe relacje z klientami
5 Rozwiązuje problemy klientoacutew
6 Zapewnia klientom właściwą obsługę
7 Pomaga klientom przy odsprzedaży produktoacutew
8 Uczy klientoacutew korzystania z zakupionego produktu
9 Tworzy dobrą atmosferę w kontaktach z klientami
10 Dostarcza firmie informacji o rynku
Rola personelu sprzedażowego
Kształtowanie i realizacja polityki marketingowej Firmy
Informowanie innych działoacutew i komoacuterek o zmianach jakie zachodzą na rynku przede wszystkim w obszarze potrzeb oczekiwań i preferencji nabywcoacutew
Rola personelu sprzedażowego
FIRMA
Rynek
Personel sprzedaży
Reprezentacja interesoacutew Firmy wobec Klientoacutew
Przedstawienie opinii i interesoacutew nabywcoacutew wobec
Firmy
Rola personelu sprzedaży
Kształtowanie wizerunku Firmy
Rola personelu sprzedażowego
USA ndash 26 milionoacutew pracownikoacutew zatrudnionych w szeroko pojętych służbach sprzedaży
RP ndash 12 mln osoacuteb zatrudnionych w handlu i dystrybucji
150 000 zewnętrznego personelu sprzedażowego
Rep-oacutew
PecHowcoacutew
Jeżeli praca to tylko w sprzedaży
Co roacuteżni poszczegoacutelne produkty
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Podstawowe rodzaje zadań sprzedażowych
Ułatwianie sprzedaży
Wspieranie sprzedaży
Rozwijanie sprzedaży
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Ułatwianie sprzedaży Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Wspieranie sprzedaży Merchandiserzy
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Sprzedawcy stacjonarni
przygotowywanie i przekazywanie
dokumentacji handlowej oraz
logistycznej
pobieranie należności za zakupione
towary i ich ewentualną windykację
wydawanie zamoacutewionych przez
klientoacutew towaroacutew
udzielanie Klientom niezbędnych
informacji
Sprzedawcy ekspedienci
wykładanie i znakowanie produktoacutew
podawanie i pakowanie towaroacutew klientom
przyjmowanie należności od nabywcoacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu oraz
nadzorowanie towaroacutew znajdujących się w punktach sprzedaży
Sprzedawcy konwojenci
transport produktoacutew z miejsc wytworzenia do miejsc
zakupu bądź finalnej konsumpcji
załadowywanie oraz wyładowywanie produktoacutew
przyjmowanie należności oraz zamoacutewień od
dystrybutoroacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu i płatności
windykacja należności od dystrybutoroacutew bądź
finalnych klientoacutew
Wspieranie sprzedaży
Merchandiserzy
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Istota sprzedaży
W sprzedaży opartej na stosunkach wzajemnych najważniejsze
są uczciwość i prawość Jeżeli potrafisz udawać że się nimi
cechujesz to masz sprawę z głowy
W naszym sektorze mamy coś co nazywamy wskaźnikiem 10-3-1
To znaczy że na każde 10 wizyt składanych przez sprzedawcę
zaledwie w trakcie 3 zdoła on przedstawić ofertę a jeżeli ma wysoki
wskaźnik powodzenia może doprowadzić do 1 transakcji
Potrzeba nam ludzi ktoacuterych nie będzie zniechęcać tak wiele
niepowodzeń
Sprzedaż jako proces kreowania i
komunikowania wartości
W przeszłości utalentowanym handlowcem był ktoś kto potrafił bdquoinformować o
wartościrdquo Jednakże w miarę coraz większego upodobniania się produktoacutew każdy z
konkurujących przekazuje w istocie taka samą informację
Obecnie potrzeba więc sprzedawcoacutew ktoacuterzy potrafią bdquotworzyć
wartośćrdquo pomagając klientowi zarobić lub zaoszczędzić większą ilość
pieniędzy Sprzedawcy muszą przejść od namawiania do doradzania
Może to mieć postać pomocy technicznej rozwiązywania trudnego problemu
klienta a nawet pomagania klientowi w zmianie całego sposobu
prowadzenia przez niego interesoacutew
Kotler Ph Marketing od A do Z (ss180-182)
Sprzedaż jako proces kreowania i
komunikowania wartości
bdquoWartość jest to zaspokajanie wymagań klienta przy
możliwie najniższym koszcie nabycia posiadania i
użytkowaniardquo
Kotler Ph Marketing od A do Z s184
Wartość dostarczona klientowi jest roacuteżnicą pomiędzy
całkowitą wartością oferty dla klienta oraz całkowitym
kosztem jaki musi on ponieść w związku z jej pozyskanie
Sprzedaż jako proces kreowania i
komunikowania wartości
Zadania sprzedawcoacutew w kreowaniu wartości dla klienta
Pomoc nabywcom w obniżaniu ich kosztoacutew
Polityka dodatkowych korzyści dla nabywcoacutew
Dostosowanie oferty do indywidualnych potrzeb wymagań i preferencji nabywcoacutew
Większa wygoda przy zakupie lub zamawianiu produktu
Szybsza obsługa
Więcej i lepsze usługi
Konsultacje szkolenia oraz instruktaż
Inne jakie
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
W praktyce rynkowej sprzedaż przybiera roacuteżnorodne nieraz niezwykle
zroacuteżnicowane formy Nasza uwaga ze względu na istotę zagadnienia będzie się
koncentrować przede wszystkim na problematyce związanej z zarządzaniem tzw
zewnętrznym personelem sprzedażowym tj na sprzedawcach realizujących sprzedaż
ktoacuterzy pracują na rzecz obsługi aktualnych bądź potencjalnych klientoacutew lub
wykonują roacuteżnorodne zadania wspierające sprzedaż firmy ale poza jej siedzibą
Praca tego rodzaju sprzedawcoacutew przeważnie znacznie się roacuteżni swą złożonością
poziomem pożądanych predyspozycji oraz kompetencji od wymagań stawianych
bdquosprzedawcom wewnętrznymrdquo ktoacuterzy obsługują wyłącznie klientoacutew
bdquoprzychodzących do firmyrdquo
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Personel sprzedażowy firmy kontaktuje się z klientami
Klienci kontaktują się z personelem sprzedażowym firmy
Osobiście Telefonicznie bądź poprzez
Internet
Osobiście Telefonicznie bądź poprzez
Internet
Sprzedaż realizowana przede wszystkim przez producentoacutew bądź wyspecjalizowanych pośrednikoacutew handlowych na rzecz odbiorcoacutew przemysłowych
Roacutewnież obejmuje poniższe sytuacje sprzedażowe
producenci sprzedają swoje produkty bezpośrednio do gospodarstw domowych
detaliści sprzedają produkty bezpośrednio do gospodarstw domowych
Organizacje typu non-profit przekazują produkty bądź świadczą usługi na rzecz odbiorcoacutew instytucjonalnych bądź gospodarstw domowych
Sprzedaż wewnętrzna realizowana poprzez dział sprzedaży bądź biuro obsługi klienta firmy
Sprzedaż w punkcie sprzedaży detalicznej lub w hurtowni w ramach obsługi tradycyjnej lub preselekcji
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Sprzedawca reprezentuje swą firmę na zewnątrz zazwyczaj więc opinie
klientoacutew o niej i o jej produktach kształtują się na podstawie wrażeń jakie
pozostawiają po sobie sprzedawcy a nie urzędnicy czy robotnicy zatrudnieni w
firmie
Inni pracownicy są ściśle nadzorowani przez przełożonych natomiast sprzedawca
pracujący w terenie nie podlega bezpośredniej kontroli lub też jest ona
minimalna sprzedawcy chcąc osiągnąć sukces muszą wykazywać kreatywność
wytrwałość oraz inicjatywę a wszystko to wymaga silnej motywacji
Sprzedawcy muszą na ogoacuteł wykazywać więcej taktu dyplomacji i
wyrobienia towarzyskiego niż przedstawiciele innych zawodoacutew kontakty z
klientami wymagają wysokiego poziomu inteligencji emocjonalnej i umiejętności
interpersonalnych
Sprzedawcy należą do nielicznych pracownikoacutew uprawnionych do wydawania
pieniędzy firmowych przeznaczają je na reprezentację transport oraz inne
wydatki związane z działalnością
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Na niektoacuterych stanowiskach sprzedawcy muszą poświęcać dużo czasu na
podroacuteże co odrywa ich od domu i rodziny zdarza się że mają do czynienia z
klientami ktoacuterzy nie chcą kupować ich produktoacutew utrudnienia te a także
obciążenia związane z długim dniem pracy i podroacuteżami wymagają znacznie
większej odporności psychicznej i wytrzymałości fizycznej niż jest to
konieczne w innych zawodach
Sprzedaż to ciężka praca Wymaga inteligencji pragnienia osiągnięć oraz
umiejętności pokonywania przeszkoacuted
Marketing a sprzedażhellip
hellip po prostu cywilizowana postać działań wojennych w
ktoacuterych większość bitew wygrywa się za pomocą słoacutew idei i
logicznego myślenia
Albert W Emery
Marketing a sprzedaż
Marketing to znacznie więcej niż sprzedaż
Działalność marketingowa obejmuje szereg funkcji marketingowych w szczegoacutelności
1 Funkcje związane z kreowaniem produktu i przekazywaniem praw do jego
użytkowania
Planowanie produktu
Zakup
Sprzedaż
2 Funkcje związane z fizyczną dystrybucją produktoacutew i usług
Standaryzacja i sortowanie
Magazynowanie
Transport
3 Funkcje ułatwiające
Gromadzenie i analiza informacji marketingowych
Finansowanie działalności marketingowej
Ponoszenie ryzyka marketingowego
Rola personelu sprzedażowego
Rola personelu sprzedażowego
W przeciwieństwie do innych narzędzi promocji marketingowej takich
jak reklama promocja sprzedaży czy public relations sprzedaż
osobista opiera się na bezpośrednim kontakcie sprzedawcoacutew z
potencjalnymi klientami i polega na dwustronnej komunikacji ktoacutera
obejmuje nie tylko prezentację produktoacutew firmy ale powinna roacutewnież
zawierać rozwiązywanie problemoacutew klientoacutew firmy w celu stworzenia z
nimi długotrwałych relacji
Kotler Ph Amstrong G Saunders J Wong V [2002] ss 922-23
Rola personelu sprzedaży
1 Pozyskuje nowych klientoacutew
2 Przekazuje klientom informacje o firmie i jej ofercie
3 Sprzedaje produkty (usługi) firmy obecnym klientom
4 Tworzy długotrwałe relacje z klientami
5 Rozwiązuje problemy klientoacutew
6 Zapewnia klientom właściwą obsługę
7 Pomaga klientom przy odsprzedaży produktoacutew
8 Uczy klientoacutew korzystania z zakupionego produktu
9 Tworzy dobrą atmosferę w kontaktach z klientami
10 Dostarcza firmie informacji o rynku
Rola personelu sprzedażowego
Kształtowanie i realizacja polityki marketingowej Firmy
Informowanie innych działoacutew i komoacuterek o zmianach jakie zachodzą na rynku przede wszystkim w obszarze potrzeb oczekiwań i preferencji nabywcoacutew
Rola personelu sprzedażowego
FIRMA
Rynek
Personel sprzedaży
Reprezentacja interesoacutew Firmy wobec Klientoacutew
Przedstawienie opinii i interesoacutew nabywcoacutew wobec
Firmy
Rola personelu sprzedaży
Kształtowanie wizerunku Firmy
Rola personelu sprzedażowego
USA ndash 26 milionoacutew pracownikoacutew zatrudnionych w szeroko pojętych służbach sprzedaży
RP ndash 12 mln osoacuteb zatrudnionych w handlu i dystrybucji
150 000 zewnętrznego personelu sprzedażowego
Rep-oacutew
PecHowcoacutew
Jeżeli praca to tylko w sprzedaży
Co roacuteżni poszczegoacutelne produkty
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Podstawowe rodzaje zadań sprzedażowych
Ułatwianie sprzedaży
Wspieranie sprzedaży
Rozwijanie sprzedaży
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Ułatwianie sprzedaży Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Wspieranie sprzedaży Merchandiserzy
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Sprzedawcy stacjonarni
przygotowywanie i przekazywanie
dokumentacji handlowej oraz
logistycznej
pobieranie należności za zakupione
towary i ich ewentualną windykację
wydawanie zamoacutewionych przez
klientoacutew towaroacutew
udzielanie Klientom niezbędnych
informacji
Sprzedawcy ekspedienci
wykładanie i znakowanie produktoacutew
podawanie i pakowanie towaroacutew klientom
przyjmowanie należności od nabywcoacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu oraz
nadzorowanie towaroacutew znajdujących się w punktach sprzedaży
Sprzedawcy konwojenci
transport produktoacutew z miejsc wytworzenia do miejsc
zakupu bądź finalnej konsumpcji
załadowywanie oraz wyładowywanie produktoacutew
przyjmowanie należności oraz zamoacutewień od
dystrybutoroacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu i płatności
windykacja należności od dystrybutoroacutew bądź
finalnych klientoacutew
Wspieranie sprzedaży
Merchandiserzy
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Sprzedaż jako proces kreowania i
komunikowania wartości
W przeszłości utalentowanym handlowcem był ktoś kto potrafił bdquoinformować o
wartościrdquo Jednakże w miarę coraz większego upodobniania się produktoacutew każdy z
konkurujących przekazuje w istocie taka samą informację
Obecnie potrzeba więc sprzedawcoacutew ktoacuterzy potrafią bdquotworzyć
wartośćrdquo pomagając klientowi zarobić lub zaoszczędzić większą ilość
pieniędzy Sprzedawcy muszą przejść od namawiania do doradzania
Może to mieć postać pomocy technicznej rozwiązywania trudnego problemu
klienta a nawet pomagania klientowi w zmianie całego sposobu
prowadzenia przez niego interesoacutew
Kotler Ph Marketing od A do Z (ss180-182)
Sprzedaż jako proces kreowania i
komunikowania wartości
bdquoWartość jest to zaspokajanie wymagań klienta przy
możliwie najniższym koszcie nabycia posiadania i
użytkowaniardquo
Kotler Ph Marketing od A do Z s184
Wartość dostarczona klientowi jest roacuteżnicą pomiędzy
całkowitą wartością oferty dla klienta oraz całkowitym
kosztem jaki musi on ponieść w związku z jej pozyskanie
Sprzedaż jako proces kreowania i
komunikowania wartości
Zadania sprzedawcoacutew w kreowaniu wartości dla klienta
Pomoc nabywcom w obniżaniu ich kosztoacutew
Polityka dodatkowych korzyści dla nabywcoacutew
Dostosowanie oferty do indywidualnych potrzeb wymagań i preferencji nabywcoacutew
Większa wygoda przy zakupie lub zamawianiu produktu
Szybsza obsługa
Więcej i lepsze usługi
Konsultacje szkolenia oraz instruktaż
Inne jakie
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
W praktyce rynkowej sprzedaż przybiera roacuteżnorodne nieraz niezwykle
zroacuteżnicowane formy Nasza uwaga ze względu na istotę zagadnienia będzie się
koncentrować przede wszystkim na problematyce związanej z zarządzaniem tzw
zewnętrznym personelem sprzedażowym tj na sprzedawcach realizujących sprzedaż
ktoacuterzy pracują na rzecz obsługi aktualnych bądź potencjalnych klientoacutew lub
wykonują roacuteżnorodne zadania wspierające sprzedaż firmy ale poza jej siedzibą
Praca tego rodzaju sprzedawcoacutew przeważnie znacznie się roacuteżni swą złożonością
poziomem pożądanych predyspozycji oraz kompetencji od wymagań stawianych
bdquosprzedawcom wewnętrznymrdquo ktoacuterzy obsługują wyłącznie klientoacutew
bdquoprzychodzących do firmyrdquo
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Personel sprzedażowy firmy kontaktuje się z klientami
Klienci kontaktują się z personelem sprzedażowym firmy
Osobiście Telefonicznie bądź poprzez
Internet
Osobiście Telefonicznie bądź poprzez
Internet
Sprzedaż realizowana przede wszystkim przez producentoacutew bądź wyspecjalizowanych pośrednikoacutew handlowych na rzecz odbiorcoacutew przemysłowych
Roacutewnież obejmuje poniższe sytuacje sprzedażowe
producenci sprzedają swoje produkty bezpośrednio do gospodarstw domowych
detaliści sprzedają produkty bezpośrednio do gospodarstw domowych
Organizacje typu non-profit przekazują produkty bądź świadczą usługi na rzecz odbiorcoacutew instytucjonalnych bądź gospodarstw domowych
Sprzedaż wewnętrzna realizowana poprzez dział sprzedaży bądź biuro obsługi klienta firmy
Sprzedaż w punkcie sprzedaży detalicznej lub w hurtowni w ramach obsługi tradycyjnej lub preselekcji
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Sprzedawca reprezentuje swą firmę na zewnątrz zazwyczaj więc opinie
klientoacutew o niej i o jej produktach kształtują się na podstawie wrażeń jakie
pozostawiają po sobie sprzedawcy a nie urzędnicy czy robotnicy zatrudnieni w
firmie
Inni pracownicy są ściśle nadzorowani przez przełożonych natomiast sprzedawca
pracujący w terenie nie podlega bezpośredniej kontroli lub też jest ona
minimalna sprzedawcy chcąc osiągnąć sukces muszą wykazywać kreatywność
wytrwałość oraz inicjatywę a wszystko to wymaga silnej motywacji
Sprzedawcy muszą na ogoacuteł wykazywać więcej taktu dyplomacji i
wyrobienia towarzyskiego niż przedstawiciele innych zawodoacutew kontakty z
klientami wymagają wysokiego poziomu inteligencji emocjonalnej i umiejętności
interpersonalnych
Sprzedawcy należą do nielicznych pracownikoacutew uprawnionych do wydawania
pieniędzy firmowych przeznaczają je na reprezentację transport oraz inne
wydatki związane z działalnością
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Na niektoacuterych stanowiskach sprzedawcy muszą poświęcać dużo czasu na
podroacuteże co odrywa ich od domu i rodziny zdarza się że mają do czynienia z
klientami ktoacuterzy nie chcą kupować ich produktoacutew utrudnienia te a także
obciążenia związane z długim dniem pracy i podroacuteżami wymagają znacznie
większej odporności psychicznej i wytrzymałości fizycznej niż jest to
konieczne w innych zawodach
Sprzedaż to ciężka praca Wymaga inteligencji pragnienia osiągnięć oraz
umiejętności pokonywania przeszkoacuted
Marketing a sprzedażhellip
hellip po prostu cywilizowana postać działań wojennych w
ktoacuterych większość bitew wygrywa się za pomocą słoacutew idei i
logicznego myślenia
Albert W Emery
Marketing a sprzedaż
Marketing to znacznie więcej niż sprzedaż
Działalność marketingowa obejmuje szereg funkcji marketingowych w szczegoacutelności
1 Funkcje związane z kreowaniem produktu i przekazywaniem praw do jego
użytkowania
Planowanie produktu
Zakup
Sprzedaż
2 Funkcje związane z fizyczną dystrybucją produktoacutew i usług
Standaryzacja i sortowanie
Magazynowanie
Transport
3 Funkcje ułatwiające
Gromadzenie i analiza informacji marketingowych
Finansowanie działalności marketingowej
Ponoszenie ryzyka marketingowego
Rola personelu sprzedażowego
Rola personelu sprzedażowego
W przeciwieństwie do innych narzędzi promocji marketingowej takich
jak reklama promocja sprzedaży czy public relations sprzedaż
osobista opiera się na bezpośrednim kontakcie sprzedawcoacutew z
potencjalnymi klientami i polega na dwustronnej komunikacji ktoacutera
obejmuje nie tylko prezentację produktoacutew firmy ale powinna roacutewnież
zawierać rozwiązywanie problemoacutew klientoacutew firmy w celu stworzenia z
nimi długotrwałych relacji
Kotler Ph Amstrong G Saunders J Wong V [2002] ss 922-23
Rola personelu sprzedaży
1 Pozyskuje nowych klientoacutew
2 Przekazuje klientom informacje o firmie i jej ofercie
3 Sprzedaje produkty (usługi) firmy obecnym klientom
4 Tworzy długotrwałe relacje z klientami
5 Rozwiązuje problemy klientoacutew
6 Zapewnia klientom właściwą obsługę
7 Pomaga klientom przy odsprzedaży produktoacutew
8 Uczy klientoacutew korzystania z zakupionego produktu
9 Tworzy dobrą atmosferę w kontaktach z klientami
10 Dostarcza firmie informacji o rynku
Rola personelu sprzedażowego
Kształtowanie i realizacja polityki marketingowej Firmy
Informowanie innych działoacutew i komoacuterek o zmianach jakie zachodzą na rynku przede wszystkim w obszarze potrzeb oczekiwań i preferencji nabywcoacutew
Rola personelu sprzedażowego
FIRMA
Rynek
Personel sprzedaży
Reprezentacja interesoacutew Firmy wobec Klientoacutew
Przedstawienie opinii i interesoacutew nabywcoacutew wobec
Firmy
Rola personelu sprzedaży
Kształtowanie wizerunku Firmy
Rola personelu sprzedażowego
USA ndash 26 milionoacutew pracownikoacutew zatrudnionych w szeroko pojętych służbach sprzedaży
RP ndash 12 mln osoacuteb zatrudnionych w handlu i dystrybucji
150 000 zewnętrznego personelu sprzedażowego
Rep-oacutew
PecHowcoacutew
Jeżeli praca to tylko w sprzedaży
Co roacuteżni poszczegoacutelne produkty
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Podstawowe rodzaje zadań sprzedażowych
Ułatwianie sprzedaży
Wspieranie sprzedaży
Rozwijanie sprzedaży
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Ułatwianie sprzedaży Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Wspieranie sprzedaży Merchandiserzy
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Sprzedawcy stacjonarni
przygotowywanie i przekazywanie
dokumentacji handlowej oraz
logistycznej
pobieranie należności za zakupione
towary i ich ewentualną windykację
wydawanie zamoacutewionych przez
klientoacutew towaroacutew
udzielanie Klientom niezbędnych
informacji
Sprzedawcy ekspedienci
wykładanie i znakowanie produktoacutew
podawanie i pakowanie towaroacutew klientom
przyjmowanie należności od nabywcoacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu oraz
nadzorowanie towaroacutew znajdujących się w punktach sprzedaży
Sprzedawcy konwojenci
transport produktoacutew z miejsc wytworzenia do miejsc
zakupu bądź finalnej konsumpcji
załadowywanie oraz wyładowywanie produktoacutew
przyjmowanie należności oraz zamoacutewień od
dystrybutoroacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu i płatności
windykacja należności od dystrybutoroacutew bądź
finalnych klientoacutew
Wspieranie sprzedaży
Merchandiserzy
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Sprzedaż jako proces kreowania i
komunikowania wartości
bdquoWartość jest to zaspokajanie wymagań klienta przy
możliwie najniższym koszcie nabycia posiadania i
użytkowaniardquo
Kotler Ph Marketing od A do Z s184
Wartość dostarczona klientowi jest roacuteżnicą pomiędzy
całkowitą wartością oferty dla klienta oraz całkowitym
kosztem jaki musi on ponieść w związku z jej pozyskanie
Sprzedaż jako proces kreowania i
komunikowania wartości
Zadania sprzedawcoacutew w kreowaniu wartości dla klienta
Pomoc nabywcom w obniżaniu ich kosztoacutew
Polityka dodatkowych korzyści dla nabywcoacutew
Dostosowanie oferty do indywidualnych potrzeb wymagań i preferencji nabywcoacutew
Większa wygoda przy zakupie lub zamawianiu produktu
Szybsza obsługa
Więcej i lepsze usługi
Konsultacje szkolenia oraz instruktaż
Inne jakie
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
W praktyce rynkowej sprzedaż przybiera roacuteżnorodne nieraz niezwykle
zroacuteżnicowane formy Nasza uwaga ze względu na istotę zagadnienia będzie się
koncentrować przede wszystkim na problematyce związanej z zarządzaniem tzw
zewnętrznym personelem sprzedażowym tj na sprzedawcach realizujących sprzedaż
ktoacuterzy pracują na rzecz obsługi aktualnych bądź potencjalnych klientoacutew lub
wykonują roacuteżnorodne zadania wspierające sprzedaż firmy ale poza jej siedzibą
Praca tego rodzaju sprzedawcoacutew przeważnie znacznie się roacuteżni swą złożonością
poziomem pożądanych predyspozycji oraz kompetencji od wymagań stawianych
bdquosprzedawcom wewnętrznymrdquo ktoacuterzy obsługują wyłącznie klientoacutew
bdquoprzychodzących do firmyrdquo
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Personel sprzedażowy firmy kontaktuje się z klientami
Klienci kontaktują się z personelem sprzedażowym firmy
Osobiście Telefonicznie bądź poprzez
Internet
Osobiście Telefonicznie bądź poprzez
Internet
Sprzedaż realizowana przede wszystkim przez producentoacutew bądź wyspecjalizowanych pośrednikoacutew handlowych na rzecz odbiorcoacutew przemysłowych
Roacutewnież obejmuje poniższe sytuacje sprzedażowe
producenci sprzedają swoje produkty bezpośrednio do gospodarstw domowych
detaliści sprzedają produkty bezpośrednio do gospodarstw domowych
Organizacje typu non-profit przekazują produkty bądź świadczą usługi na rzecz odbiorcoacutew instytucjonalnych bądź gospodarstw domowych
Sprzedaż wewnętrzna realizowana poprzez dział sprzedaży bądź biuro obsługi klienta firmy
Sprzedaż w punkcie sprzedaży detalicznej lub w hurtowni w ramach obsługi tradycyjnej lub preselekcji
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Sprzedawca reprezentuje swą firmę na zewnątrz zazwyczaj więc opinie
klientoacutew o niej i o jej produktach kształtują się na podstawie wrażeń jakie
pozostawiają po sobie sprzedawcy a nie urzędnicy czy robotnicy zatrudnieni w
firmie
Inni pracownicy są ściśle nadzorowani przez przełożonych natomiast sprzedawca
pracujący w terenie nie podlega bezpośredniej kontroli lub też jest ona
minimalna sprzedawcy chcąc osiągnąć sukces muszą wykazywać kreatywność
wytrwałość oraz inicjatywę a wszystko to wymaga silnej motywacji
Sprzedawcy muszą na ogoacuteł wykazywać więcej taktu dyplomacji i
wyrobienia towarzyskiego niż przedstawiciele innych zawodoacutew kontakty z
klientami wymagają wysokiego poziomu inteligencji emocjonalnej i umiejętności
interpersonalnych
Sprzedawcy należą do nielicznych pracownikoacutew uprawnionych do wydawania
pieniędzy firmowych przeznaczają je na reprezentację transport oraz inne
wydatki związane z działalnością
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Na niektoacuterych stanowiskach sprzedawcy muszą poświęcać dużo czasu na
podroacuteże co odrywa ich od domu i rodziny zdarza się że mają do czynienia z
klientami ktoacuterzy nie chcą kupować ich produktoacutew utrudnienia te a także
obciążenia związane z długim dniem pracy i podroacuteżami wymagają znacznie
większej odporności psychicznej i wytrzymałości fizycznej niż jest to
konieczne w innych zawodach
Sprzedaż to ciężka praca Wymaga inteligencji pragnienia osiągnięć oraz
umiejętności pokonywania przeszkoacuted
Marketing a sprzedażhellip
hellip po prostu cywilizowana postać działań wojennych w
ktoacuterych większość bitew wygrywa się za pomocą słoacutew idei i
logicznego myślenia
Albert W Emery
Marketing a sprzedaż
Marketing to znacznie więcej niż sprzedaż
Działalność marketingowa obejmuje szereg funkcji marketingowych w szczegoacutelności
1 Funkcje związane z kreowaniem produktu i przekazywaniem praw do jego
użytkowania
Planowanie produktu
Zakup
Sprzedaż
2 Funkcje związane z fizyczną dystrybucją produktoacutew i usług
Standaryzacja i sortowanie
Magazynowanie
Transport
3 Funkcje ułatwiające
Gromadzenie i analiza informacji marketingowych
Finansowanie działalności marketingowej
Ponoszenie ryzyka marketingowego
Rola personelu sprzedażowego
Rola personelu sprzedażowego
W przeciwieństwie do innych narzędzi promocji marketingowej takich
jak reklama promocja sprzedaży czy public relations sprzedaż
osobista opiera się na bezpośrednim kontakcie sprzedawcoacutew z
potencjalnymi klientami i polega na dwustronnej komunikacji ktoacutera
obejmuje nie tylko prezentację produktoacutew firmy ale powinna roacutewnież
zawierać rozwiązywanie problemoacutew klientoacutew firmy w celu stworzenia z
nimi długotrwałych relacji
Kotler Ph Amstrong G Saunders J Wong V [2002] ss 922-23
Rola personelu sprzedaży
1 Pozyskuje nowych klientoacutew
2 Przekazuje klientom informacje o firmie i jej ofercie
3 Sprzedaje produkty (usługi) firmy obecnym klientom
4 Tworzy długotrwałe relacje z klientami
5 Rozwiązuje problemy klientoacutew
6 Zapewnia klientom właściwą obsługę
7 Pomaga klientom przy odsprzedaży produktoacutew
8 Uczy klientoacutew korzystania z zakupionego produktu
9 Tworzy dobrą atmosferę w kontaktach z klientami
10 Dostarcza firmie informacji o rynku
Rola personelu sprzedażowego
Kształtowanie i realizacja polityki marketingowej Firmy
Informowanie innych działoacutew i komoacuterek o zmianach jakie zachodzą na rynku przede wszystkim w obszarze potrzeb oczekiwań i preferencji nabywcoacutew
Rola personelu sprzedażowego
FIRMA
Rynek
Personel sprzedaży
Reprezentacja interesoacutew Firmy wobec Klientoacutew
Przedstawienie opinii i interesoacutew nabywcoacutew wobec
Firmy
Rola personelu sprzedaży
Kształtowanie wizerunku Firmy
Rola personelu sprzedażowego
USA ndash 26 milionoacutew pracownikoacutew zatrudnionych w szeroko pojętych służbach sprzedaży
RP ndash 12 mln osoacuteb zatrudnionych w handlu i dystrybucji
150 000 zewnętrznego personelu sprzedażowego
Rep-oacutew
PecHowcoacutew
Jeżeli praca to tylko w sprzedaży
Co roacuteżni poszczegoacutelne produkty
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Podstawowe rodzaje zadań sprzedażowych
Ułatwianie sprzedaży
Wspieranie sprzedaży
Rozwijanie sprzedaży
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Ułatwianie sprzedaży Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Wspieranie sprzedaży Merchandiserzy
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Sprzedawcy stacjonarni
przygotowywanie i przekazywanie
dokumentacji handlowej oraz
logistycznej
pobieranie należności za zakupione
towary i ich ewentualną windykację
wydawanie zamoacutewionych przez
klientoacutew towaroacutew
udzielanie Klientom niezbędnych
informacji
Sprzedawcy ekspedienci
wykładanie i znakowanie produktoacutew
podawanie i pakowanie towaroacutew klientom
przyjmowanie należności od nabywcoacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu oraz
nadzorowanie towaroacutew znajdujących się w punktach sprzedaży
Sprzedawcy konwojenci
transport produktoacutew z miejsc wytworzenia do miejsc
zakupu bądź finalnej konsumpcji
załadowywanie oraz wyładowywanie produktoacutew
przyjmowanie należności oraz zamoacutewień od
dystrybutoroacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu i płatności
windykacja należności od dystrybutoroacutew bądź
finalnych klientoacutew
Wspieranie sprzedaży
Merchandiserzy
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Sprzedaż jako proces kreowania i
komunikowania wartości
Zadania sprzedawcoacutew w kreowaniu wartości dla klienta
Pomoc nabywcom w obniżaniu ich kosztoacutew
Polityka dodatkowych korzyści dla nabywcoacutew
Dostosowanie oferty do indywidualnych potrzeb wymagań i preferencji nabywcoacutew
Większa wygoda przy zakupie lub zamawianiu produktu
Szybsza obsługa
Więcej i lepsze usługi
Konsultacje szkolenia oraz instruktaż
Inne jakie
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
W praktyce rynkowej sprzedaż przybiera roacuteżnorodne nieraz niezwykle
zroacuteżnicowane formy Nasza uwaga ze względu na istotę zagadnienia będzie się
koncentrować przede wszystkim na problematyce związanej z zarządzaniem tzw
zewnętrznym personelem sprzedażowym tj na sprzedawcach realizujących sprzedaż
ktoacuterzy pracują na rzecz obsługi aktualnych bądź potencjalnych klientoacutew lub
wykonują roacuteżnorodne zadania wspierające sprzedaż firmy ale poza jej siedzibą
Praca tego rodzaju sprzedawcoacutew przeważnie znacznie się roacuteżni swą złożonością
poziomem pożądanych predyspozycji oraz kompetencji od wymagań stawianych
bdquosprzedawcom wewnętrznymrdquo ktoacuterzy obsługują wyłącznie klientoacutew
bdquoprzychodzących do firmyrdquo
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Personel sprzedażowy firmy kontaktuje się z klientami
Klienci kontaktują się z personelem sprzedażowym firmy
Osobiście Telefonicznie bądź poprzez
Internet
Osobiście Telefonicznie bądź poprzez
Internet
Sprzedaż realizowana przede wszystkim przez producentoacutew bądź wyspecjalizowanych pośrednikoacutew handlowych na rzecz odbiorcoacutew przemysłowych
Roacutewnież obejmuje poniższe sytuacje sprzedażowe
producenci sprzedają swoje produkty bezpośrednio do gospodarstw domowych
detaliści sprzedają produkty bezpośrednio do gospodarstw domowych
Organizacje typu non-profit przekazują produkty bądź świadczą usługi na rzecz odbiorcoacutew instytucjonalnych bądź gospodarstw domowych
Sprzedaż wewnętrzna realizowana poprzez dział sprzedaży bądź biuro obsługi klienta firmy
Sprzedaż w punkcie sprzedaży detalicznej lub w hurtowni w ramach obsługi tradycyjnej lub preselekcji
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Sprzedawca reprezentuje swą firmę na zewnątrz zazwyczaj więc opinie
klientoacutew o niej i o jej produktach kształtują się na podstawie wrażeń jakie
pozostawiają po sobie sprzedawcy a nie urzędnicy czy robotnicy zatrudnieni w
firmie
Inni pracownicy są ściśle nadzorowani przez przełożonych natomiast sprzedawca
pracujący w terenie nie podlega bezpośredniej kontroli lub też jest ona
minimalna sprzedawcy chcąc osiągnąć sukces muszą wykazywać kreatywność
wytrwałość oraz inicjatywę a wszystko to wymaga silnej motywacji
Sprzedawcy muszą na ogoacuteł wykazywać więcej taktu dyplomacji i
wyrobienia towarzyskiego niż przedstawiciele innych zawodoacutew kontakty z
klientami wymagają wysokiego poziomu inteligencji emocjonalnej i umiejętności
interpersonalnych
Sprzedawcy należą do nielicznych pracownikoacutew uprawnionych do wydawania
pieniędzy firmowych przeznaczają je na reprezentację transport oraz inne
wydatki związane z działalnością
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Na niektoacuterych stanowiskach sprzedawcy muszą poświęcać dużo czasu na
podroacuteże co odrywa ich od domu i rodziny zdarza się że mają do czynienia z
klientami ktoacuterzy nie chcą kupować ich produktoacutew utrudnienia te a także
obciążenia związane z długim dniem pracy i podroacuteżami wymagają znacznie
większej odporności psychicznej i wytrzymałości fizycznej niż jest to
konieczne w innych zawodach
Sprzedaż to ciężka praca Wymaga inteligencji pragnienia osiągnięć oraz
umiejętności pokonywania przeszkoacuted
Marketing a sprzedażhellip
hellip po prostu cywilizowana postać działań wojennych w
ktoacuterych większość bitew wygrywa się za pomocą słoacutew idei i
logicznego myślenia
Albert W Emery
Marketing a sprzedaż
Marketing to znacznie więcej niż sprzedaż
Działalność marketingowa obejmuje szereg funkcji marketingowych w szczegoacutelności
1 Funkcje związane z kreowaniem produktu i przekazywaniem praw do jego
użytkowania
Planowanie produktu
Zakup
Sprzedaż
2 Funkcje związane z fizyczną dystrybucją produktoacutew i usług
Standaryzacja i sortowanie
Magazynowanie
Transport
3 Funkcje ułatwiające
Gromadzenie i analiza informacji marketingowych
Finansowanie działalności marketingowej
Ponoszenie ryzyka marketingowego
Rola personelu sprzedażowego
Rola personelu sprzedażowego
W przeciwieństwie do innych narzędzi promocji marketingowej takich
jak reklama promocja sprzedaży czy public relations sprzedaż
osobista opiera się na bezpośrednim kontakcie sprzedawcoacutew z
potencjalnymi klientami i polega na dwustronnej komunikacji ktoacutera
obejmuje nie tylko prezentację produktoacutew firmy ale powinna roacutewnież
zawierać rozwiązywanie problemoacutew klientoacutew firmy w celu stworzenia z
nimi długotrwałych relacji
Kotler Ph Amstrong G Saunders J Wong V [2002] ss 922-23
Rola personelu sprzedaży
1 Pozyskuje nowych klientoacutew
2 Przekazuje klientom informacje o firmie i jej ofercie
3 Sprzedaje produkty (usługi) firmy obecnym klientom
4 Tworzy długotrwałe relacje z klientami
5 Rozwiązuje problemy klientoacutew
6 Zapewnia klientom właściwą obsługę
7 Pomaga klientom przy odsprzedaży produktoacutew
8 Uczy klientoacutew korzystania z zakupionego produktu
9 Tworzy dobrą atmosferę w kontaktach z klientami
10 Dostarcza firmie informacji o rynku
Rola personelu sprzedażowego
Kształtowanie i realizacja polityki marketingowej Firmy
Informowanie innych działoacutew i komoacuterek o zmianach jakie zachodzą na rynku przede wszystkim w obszarze potrzeb oczekiwań i preferencji nabywcoacutew
Rola personelu sprzedażowego
FIRMA
Rynek
Personel sprzedaży
Reprezentacja interesoacutew Firmy wobec Klientoacutew
Przedstawienie opinii i interesoacutew nabywcoacutew wobec
Firmy
Rola personelu sprzedaży
Kształtowanie wizerunku Firmy
Rola personelu sprzedażowego
USA ndash 26 milionoacutew pracownikoacutew zatrudnionych w szeroko pojętych służbach sprzedaży
RP ndash 12 mln osoacuteb zatrudnionych w handlu i dystrybucji
150 000 zewnętrznego personelu sprzedażowego
Rep-oacutew
PecHowcoacutew
Jeżeli praca to tylko w sprzedaży
Co roacuteżni poszczegoacutelne produkty
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Podstawowe rodzaje zadań sprzedażowych
Ułatwianie sprzedaży
Wspieranie sprzedaży
Rozwijanie sprzedaży
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Ułatwianie sprzedaży Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Wspieranie sprzedaży Merchandiserzy
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Sprzedawcy stacjonarni
przygotowywanie i przekazywanie
dokumentacji handlowej oraz
logistycznej
pobieranie należności za zakupione
towary i ich ewentualną windykację
wydawanie zamoacutewionych przez
klientoacutew towaroacutew
udzielanie Klientom niezbędnych
informacji
Sprzedawcy ekspedienci
wykładanie i znakowanie produktoacutew
podawanie i pakowanie towaroacutew klientom
przyjmowanie należności od nabywcoacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu oraz
nadzorowanie towaroacutew znajdujących się w punktach sprzedaży
Sprzedawcy konwojenci
transport produktoacutew z miejsc wytworzenia do miejsc
zakupu bądź finalnej konsumpcji
załadowywanie oraz wyładowywanie produktoacutew
przyjmowanie należności oraz zamoacutewień od
dystrybutoroacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu i płatności
windykacja należności od dystrybutoroacutew bądź
finalnych klientoacutew
Wspieranie sprzedaży
Merchandiserzy
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
W praktyce rynkowej sprzedaż przybiera roacuteżnorodne nieraz niezwykle
zroacuteżnicowane formy Nasza uwaga ze względu na istotę zagadnienia będzie się
koncentrować przede wszystkim na problematyce związanej z zarządzaniem tzw
zewnętrznym personelem sprzedażowym tj na sprzedawcach realizujących sprzedaż
ktoacuterzy pracują na rzecz obsługi aktualnych bądź potencjalnych klientoacutew lub
wykonują roacuteżnorodne zadania wspierające sprzedaż firmy ale poza jej siedzibą
Praca tego rodzaju sprzedawcoacutew przeważnie znacznie się roacuteżni swą złożonością
poziomem pożądanych predyspozycji oraz kompetencji od wymagań stawianych
bdquosprzedawcom wewnętrznymrdquo ktoacuterzy obsługują wyłącznie klientoacutew
bdquoprzychodzących do firmyrdquo
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Personel sprzedażowy firmy kontaktuje się z klientami
Klienci kontaktują się z personelem sprzedażowym firmy
Osobiście Telefonicznie bądź poprzez
Internet
Osobiście Telefonicznie bądź poprzez
Internet
Sprzedaż realizowana przede wszystkim przez producentoacutew bądź wyspecjalizowanych pośrednikoacutew handlowych na rzecz odbiorcoacutew przemysłowych
Roacutewnież obejmuje poniższe sytuacje sprzedażowe
producenci sprzedają swoje produkty bezpośrednio do gospodarstw domowych
detaliści sprzedają produkty bezpośrednio do gospodarstw domowych
Organizacje typu non-profit przekazują produkty bądź świadczą usługi na rzecz odbiorcoacutew instytucjonalnych bądź gospodarstw domowych
Sprzedaż wewnętrzna realizowana poprzez dział sprzedaży bądź biuro obsługi klienta firmy
Sprzedaż w punkcie sprzedaży detalicznej lub w hurtowni w ramach obsługi tradycyjnej lub preselekcji
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Sprzedawca reprezentuje swą firmę na zewnątrz zazwyczaj więc opinie
klientoacutew o niej i o jej produktach kształtują się na podstawie wrażeń jakie
pozostawiają po sobie sprzedawcy a nie urzędnicy czy robotnicy zatrudnieni w
firmie
Inni pracownicy są ściśle nadzorowani przez przełożonych natomiast sprzedawca
pracujący w terenie nie podlega bezpośredniej kontroli lub też jest ona
minimalna sprzedawcy chcąc osiągnąć sukces muszą wykazywać kreatywność
wytrwałość oraz inicjatywę a wszystko to wymaga silnej motywacji
Sprzedawcy muszą na ogoacuteł wykazywać więcej taktu dyplomacji i
wyrobienia towarzyskiego niż przedstawiciele innych zawodoacutew kontakty z
klientami wymagają wysokiego poziomu inteligencji emocjonalnej i umiejętności
interpersonalnych
Sprzedawcy należą do nielicznych pracownikoacutew uprawnionych do wydawania
pieniędzy firmowych przeznaczają je na reprezentację transport oraz inne
wydatki związane z działalnością
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Na niektoacuterych stanowiskach sprzedawcy muszą poświęcać dużo czasu na
podroacuteże co odrywa ich od domu i rodziny zdarza się że mają do czynienia z
klientami ktoacuterzy nie chcą kupować ich produktoacutew utrudnienia te a także
obciążenia związane z długim dniem pracy i podroacuteżami wymagają znacznie
większej odporności psychicznej i wytrzymałości fizycznej niż jest to
konieczne w innych zawodach
Sprzedaż to ciężka praca Wymaga inteligencji pragnienia osiągnięć oraz
umiejętności pokonywania przeszkoacuted
Marketing a sprzedażhellip
hellip po prostu cywilizowana postać działań wojennych w
ktoacuterych większość bitew wygrywa się za pomocą słoacutew idei i
logicznego myślenia
Albert W Emery
Marketing a sprzedaż
Marketing to znacznie więcej niż sprzedaż
Działalność marketingowa obejmuje szereg funkcji marketingowych w szczegoacutelności
1 Funkcje związane z kreowaniem produktu i przekazywaniem praw do jego
użytkowania
Planowanie produktu
Zakup
Sprzedaż
2 Funkcje związane z fizyczną dystrybucją produktoacutew i usług
Standaryzacja i sortowanie
Magazynowanie
Transport
3 Funkcje ułatwiające
Gromadzenie i analiza informacji marketingowych
Finansowanie działalności marketingowej
Ponoszenie ryzyka marketingowego
Rola personelu sprzedażowego
Rola personelu sprzedażowego
W przeciwieństwie do innych narzędzi promocji marketingowej takich
jak reklama promocja sprzedaży czy public relations sprzedaż
osobista opiera się na bezpośrednim kontakcie sprzedawcoacutew z
potencjalnymi klientami i polega na dwustronnej komunikacji ktoacutera
obejmuje nie tylko prezentację produktoacutew firmy ale powinna roacutewnież
zawierać rozwiązywanie problemoacutew klientoacutew firmy w celu stworzenia z
nimi długotrwałych relacji
Kotler Ph Amstrong G Saunders J Wong V [2002] ss 922-23
Rola personelu sprzedaży
1 Pozyskuje nowych klientoacutew
2 Przekazuje klientom informacje o firmie i jej ofercie
3 Sprzedaje produkty (usługi) firmy obecnym klientom
4 Tworzy długotrwałe relacje z klientami
5 Rozwiązuje problemy klientoacutew
6 Zapewnia klientom właściwą obsługę
7 Pomaga klientom przy odsprzedaży produktoacutew
8 Uczy klientoacutew korzystania z zakupionego produktu
9 Tworzy dobrą atmosferę w kontaktach z klientami
10 Dostarcza firmie informacji o rynku
Rola personelu sprzedażowego
Kształtowanie i realizacja polityki marketingowej Firmy
Informowanie innych działoacutew i komoacuterek o zmianach jakie zachodzą na rynku przede wszystkim w obszarze potrzeb oczekiwań i preferencji nabywcoacutew
Rola personelu sprzedażowego
FIRMA
Rynek
Personel sprzedaży
Reprezentacja interesoacutew Firmy wobec Klientoacutew
Przedstawienie opinii i interesoacutew nabywcoacutew wobec
Firmy
Rola personelu sprzedaży
Kształtowanie wizerunku Firmy
Rola personelu sprzedażowego
USA ndash 26 milionoacutew pracownikoacutew zatrudnionych w szeroko pojętych służbach sprzedaży
RP ndash 12 mln osoacuteb zatrudnionych w handlu i dystrybucji
150 000 zewnętrznego personelu sprzedażowego
Rep-oacutew
PecHowcoacutew
Jeżeli praca to tylko w sprzedaży
Co roacuteżni poszczegoacutelne produkty
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Podstawowe rodzaje zadań sprzedażowych
Ułatwianie sprzedaży
Wspieranie sprzedaży
Rozwijanie sprzedaży
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Ułatwianie sprzedaży Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Wspieranie sprzedaży Merchandiserzy
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Sprzedawcy stacjonarni
przygotowywanie i przekazywanie
dokumentacji handlowej oraz
logistycznej
pobieranie należności za zakupione
towary i ich ewentualną windykację
wydawanie zamoacutewionych przez
klientoacutew towaroacutew
udzielanie Klientom niezbędnych
informacji
Sprzedawcy ekspedienci
wykładanie i znakowanie produktoacutew
podawanie i pakowanie towaroacutew klientom
przyjmowanie należności od nabywcoacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu oraz
nadzorowanie towaroacutew znajdujących się w punktach sprzedaży
Sprzedawcy konwojenci
transport produktoacutew z miejsc wytworzenia do miejsc
zakupu bądź finalnej konsumpcji
załadowywanie oraz wyładowywanie produktoacutew
przyjmowanie należności oraz zamoacutewień od
dystrybutoroacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu i płatności
windykacja należności od dystrybutoroacutew bądź
finalnych klientoacutew
Wspieranie sprzedaży
Merchandiserzy
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Personel sprzedażowy firmy kontaktuje się z klientami
Klienci kontaktują się z personelem sprzedażowym firmy
Osobiście Telefonicznie bądź poprzez
Internet
Osobiście Telefonicznie bądź poprzez
Internet
Sprzedaż realizowana przede wszystkim przez producentoacutew bądź wyspecjalizowanych pośrednikoacutew handlowych na rzecz odbiorcoacutew przemysłowych
Roacutewnież obejmuje poniższe sytuacje sprzedażowe
producenci sprzedają swoje produkty bezpośrednio do gospodarstw domowych
detaliści sprzedają produkty bezpośrednio do gospodarstw domowych
Organizacje typu non-profit przekazują produkty bądź świadczą usługi na rzecz odbiorcoacutew instytucjonalnych bądź gospodarstw domowych
Sprzedaż wewnętrzna realizowana poprzez dział sprzedaży bądź biuro obsługi klienta firmy
Sprzedaż w punkcie sprzedaży detalicznej lub w hurtowni w ramach obsługi tradycyjnej lub preselekcji
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Sprzedawca reprezentuje swą firmę na zewnątrz zazwyczaj więc opinie
klientoacutew o niej i o jej produktach kształtują się na podstawie wrażeń jakie
pozostawiają po sobie sprzedawcy a nie urzędnicy czy robotnicy zatrudnieni w
firmie
Inni pracownicy są ściśle nadzorowani przez przełożonych natomiast sprzedawca
pracujący w terenie nie podlega bezpośredniej kontroli lub też jest ona
minimalna sprzedawcy chcąc osiągnąć sukces muszą wykazywać kreatywność
wytrwałość oraz inicjatywę a wszystko to wymaga silnej motywacji
Sprzedawcy muszą na ogoacuteł wykazywać więcej taktu dyplomacji i
wyrobienia towarzyskiego niż przedstawiciele innych zawodoacutew kontakty z
klientami wymagają wysokiego poziomu inteligencji emocjonalnej i umiejętności
interpersonalnych
Sprzedawcy należą do nielicznych pracownikoacutew uprawnionych do wydawania
pieniędzy firmowych przeznaczają je na reprezentację transport oraz inne
wydatki związane z działalnością
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Na niektoacuterych stanowiskach sprzedawcy muszą poświęcać dużo czasu na
podroacuteże co odrywa ich od domu i rodziny zdarza się że mają do czynienia z
klientami ktoacuterzy nie chcą kupować ich produktoacutew utrudnienia te a także
obciążenia związane z długim dniem pracy i podroacuteżami wymagają znacznie
większej odporności psychicznej i wytrzymałości fizycznej niż jest to
konieczne w innych zawodach
Sprzedaż to ciężka praca Wymaga inteligencji pragnienia osiągnięć oraz
umiejętności pokonywania przeszkoacuted
Marketing a sprzedażhellip
hellip po prostu cywilizowana postać działań wojennych w
ktoacuterych większość bitew wygrywa się za pomocą słoacutew idei i
logicznego myślenia
Albert W Emery
Marketing a sprzedaż
Marketing to znacznie więcej niż sprzedaż
Działalność marketingowa obejmuje szereg funkcji marketingowych w szczegoacutelności
1 Funkcje związane z kreowaniem produktu i przekazywaniem praw do jego
użytkowania
Planowanie produktu
Zakup
Sprzedaż
2 Funkcje związane z fizyczną dystrybucją produktoacutew i usług
Standaryzacja i sortowanie
Magazynowanie
Transport
3 Funkcje ułatwiające
Gromadzenie i analiza informacji marketingowych
Finansowanie działalności marketingowej
Ponoszenie ryzyka marketingowego
Rola personelu sprzedażowego
Rola personelu sprzedażowego
W przeciwieństwie do innych narzędzi promocji marketingowej takich
jak reklama promocja sprzedaży czy public relations sprzedaż
osobista opiera się na bezpośrednim kontakcie sprzedawcoacutew z
potencjalnymi klientami i polega na dwustronnej komunikacji ktoacutera
obejmuje nie tylko prezentację produktoacutew firmy ale powinna roacutewnież
zawierać rozwiązywanie problemoacutew klientoacutew firmy w celu stworzenia z
nimi długotrwałych relacji
Kotler Ph Amstrong G Saunders J Wong V [2002] ss 922-23
Rola personelu sprzedaży
1 Pozyskuje nowych klientoacutew
2 Przekazuje klientom informacje o firmie i jej ofercie
3 Sprzedaje produkty (usługi) firmy obecnym klientom
4 Tworzy długotrwałe relacje z klientami
5 Rozwiązuje problemy klientoacutew
6 Zapewnia klientom właściwą obsługę
7 Pomaga klientom przy odsprzedaży produktoacutew
8 Uczy klientoacutew korzystania z zakupionego produktu
9 Tworzy dobrą atmosferę w kontaktach z klientami
10 Dostarcza firmie informacji o rynku
Rola personelu sprzedażowego
Kształtowanie i realizacja polityki marketingowej Firmy
Informowanie innych działoacutew i komoacuterek o zmianach jakie zachodzą na rynku przede wszystkim w obszarze potrzeb oczekiwań i preferencji nabywcoacutew
Rola personelu sprzedażowego
FIRMA
Rynek
Personel sprzedaży
Reprezentacja interesoacutew Firmy wobec Klientoacutew
Przedstawienie opinii i interesoacutew nabywcoacutew wobec
Firmy
Rola personelu sprzedaży
Kształtowanie wizerunku Firmy
Rola personelu sprzedażowego
USA ndash 26 milionoacutew pracownikoacutew zatrudnionych w szeroko pojętych służbach sprzedaży
RP ndash 12 mln osoacuteb zatrudnionych w handlu i dystrybucji
150 000 zewnętrznego personelu sprzedażowego
Rep-oacutew
PecHowcoacutew
Jeżeli praca to tylko w sprzedaży
Co roacuteżni poszczegoacutelne produkty
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Podstawowe rodzaje zadań sprzedażowych
Ułatwianie sprzedaży
Wspieranie sprzedaży
Rozwijanie sprzedaży
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Ułatwianie sprzedaży Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Wspieranie sprzedaży Merchandiserzy
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Sprzedawcy stacjonarni
przygotowywanie i przekazywanie
dokumentacji handlowej oraz
logistycznej
pobieranie należności za zakupione
towary i ich ewentualną windykację
wydawanie zamoacutewionych przez
klientoacutew towaroacutew
udzielanie Klientom niezbędnych
informacji
Sprzedawcy ekspedienci
wykładanie i znakowanie produktoacutew
podawanie i pakowanie towaroacutew klientom
przyjmowanie należności od nabywcoacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu oraz
nadzorowanie towaroacutew znajdujących się w punktach sprzedaży
Sprzedawcy konwojenci
transport produktoacutew z miejsc wytworzenia do miejsc
zakupu bądź finalnej konsumpcji
załadowywanie oraz wyładowywanie produktoacutew
przyjmowanie należności oraz zamoacutewień od
dystrybutoroacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu i płatności
windykacja należności od dystrybutoroacutew bądź
finalnych klientoacutew
Wspieranie sprzedaży
Merchandiserzy
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Sprzedawca reprezentuje swą firmę na zewnątrz zazwyczaj więc opinie
klientoacutew o niej i o jej produktach kształtują się na podstawie wrażeń jakie
pozostawiają po sobie sprzedawcy a nie urzędnicy czy robotnicy zatrudnieni w
firmie
Inni pracownicy są ściśle nadzorowani przez przełożonych natomiast sprzedawca
pracujący w terenie nie podlega bezpośredniej kontroli lub też jest ona
minimalna sprzedawcy chcąc osiągnąć sukces muszą wykazywać kreatywność
wytrwałość oraz inicjatywę a wszystko to wymaga silnej motywacji
Sprzedawcy muszą na ogoacuteł wykazywać więcej taktu dyplomacji i
wyrobienia towarzyskiego niż przedstawiciele innych zawodoacutew kontakty z
klientami wymagają wysokiego poziomu inteligencji emocjonalnej i umiejętności
interpersonalnych
Sprzedawcy należą do nielicznych pracownikoacutew uprawnionych do wydawania
pieniędzy firmowych przeznaczają je na reprezentację transport oraz inne
wydatki związane z działalnością
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Na niektoacuterych stanowiskach sprzedawcy muszą poświęcać dużo czasu na
podroacuteże co odrywa ich od domu i rodziny zdarza się że mają do czynienia z
klientami ktoacuterzy nie chcą kupować ich produktoacutew utrudnienia te a także
obciążenia związane z długim dniem pracy i podroacuteżami wymagają znacznie
większej odporności psychicznej i wytrzymałości fizycznej niż jest to
konieczne w innych zawodach
Sprzedaż to ciężka praca Wymaga inteligencji pragnienia osiągnięć oraz
umiejętności pokonywania przeszkoacuted
Marketing a sprzedażhellip
hellip po prostu cywilizowana postać działań wojennych w
ktoacuterych większość bitew wygrywa się za pomocą słoacutew idei i
logicznego myślenia
Albert W Emery
Marketing a sprzedaż
Marketing to znacznie więcej niż sprzedaż
Działalność marketingowa obejmuje szereg funkcji marketingowych w szczegoacutelności
1 Funkcje związane z kreowaniem produktu i przekazywaniem praw do jego
użytkowania
Planowanie produktu
Zakup
Sprzedaż
2 Funkcje związane z fizyczną dystrybucją produktoacutew i usług
Standaryzacja i sortowanie
Magazynowanie
Transport
3 Funkcje ułatwiające
Gromadzenie i analiza informacji marketingowych
Finansowanie działalności marketingowej
Ponoszenie ryzyka marketingowego
Rola personelu sprzedażowego
Rola personelu sprzedażowego
W przeciwieństwie do innych narzędzi promocji marketingowej takich
jak reklama promocja sprzedaży czy public relations sprzedaż
osobista opiera się na bezpośrednim kontakcie sprzedawcoacutew z
potencjalnymi klientami i polega na dwustronnej komunikacji ktoacutera
obejmuje nie tylko prezentację produktoacutew firmy ale powinna roacutewnież
zawierać rozwiązywanie problemoacutew klientoacutew firmy w celu stworzenia z
nimi długotrwałych relacji
Kotler Ph Amstrong G Saunders J Wong V [2002] ss 922-23
Rola personelu sprzedaży
1 Pozyskuje nowych klientoacutew
2 Przekazuje klientom informacje o firmie i jej ofercie
3 Sprzedaje produkty (usługi) firmy obecnym klientom
4 Tworzy długotrwałe relacje z klientami
5 Rozwiązuje problemy klientoacutew
6 Zapewnia klientom właściwą obsługę
7 Pomaga klientom przy odsprzedaży produktoacutew
8 Uczy klientoacutew korzystania z zakupionego produktu
9 Tworzy dobrą atmosferę w kontaktach z klientami
10 Dostarcza firmie informacji o rynku
Rola personelu sprzedażowego
Kształtowanie i realizacja polityki marketingowej Firmy
Informowanie innych działoacutew i komoacuterek o zmianach jakie zachodzą na rynku przede wszystkim w obszarze potrzeb oczekiwań i preferencji nabywcoacutew
Rola personelu sprzedażowego
FIRMA
Rynek
Personel sprzedaży
Reprezentacja interesoacutew Firmy wobec Klientoacutew
Przedstawienie opinii i interesoacutew nabywcoacutew wobec
Firmy
Rola personelu sprzedaży
Kształtowanie wizerunku Firmy
Rola personelu sprzedażowego
USA ndash 26 milionoacutew pracownikoacutew zatrudnionych w szeroko pojętych służbach sprzedaży
RP ndash 12 mln osoacuteb zatrudnionych w handlu i dystrybucji
150 000 zewnętrznego personelu sprzedażowego
Rep-oacutew
PecHowcoacutew
Jeżeli praca to tylko w sprzedaży
Co roacuteżni poszczegoacutelne produkty
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Podstawowe rodzaje zadań sprzedażowych
Ułatwianie sprzedaży
Wspieranie sprzedaży
Rozwijanie sprzedaży
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Ułatwianie sprzedaży Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Wspieranie sprzedaży Merchandiserzy
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Sprzedawcy stacjonarni
przygotowywanie i przekazywanie
dokumentacji handlowej oraz
logistycznej
pobieranie należności za zakupione
towary i ich ewentualną windykację
wydawanie zamoacutewionych przez
klientoacutew towaroacutew
udzielanie Klientom niezbędnych
informacji
Sprzedawcy ekspedienci
wykładanie i znakowanie produktoacutew
podawanie i pakowanie towaroacutew klientom
przyjmowanie należności od nabywcoacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu oraz
nadzorowanie towaroacutew znajdujących się w punktach sprzedaży
Sprzedawcy konwojenci
transport produktoacutew z miejsc wytworzenia do miejsc
zakupu bądź finalnej konsumpcji
załadowywanie oraz wyładowywanie produktoacutew
przyjmowanie należności oraz zamoacutewień od
dystrybutoroacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu i płatności
windykacja należności od dystrybutoroacutew bądź
finalnych klientoacutew
Wspieranie sprzedaży
Merchandiserzy
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Zakres sprzedaży osobistej a specyfika pracy
sprzedawcy
Na niektoacuterych stanowiskach sprzedawcy muszą poświęcać dużo czasu na
podroacuteże co odrywa ich od domu i rodziny zdarza się że mają do czynienia z
klientami ktoacuterzy nie chcą kupować ich produktoacutew utrudnienia te a także
obciążenia związane z długim dniem pracy i podroacuteżami wymagają znacznie
większej odporności psychicznej i wytrzymałości fizycznej niż jest to
konieczne w innych zawodach
Sprzedaż to ciężka praca Wymaga inteligencji pragnienia osiągnięć oraz
umiejętności pokonywania przeszkoacuted
Marketing a sprzedażhellip
hellip po prostu cywilizowana postać działań wojennych w
ktoacuterych większość bitew wygrywa się za pomocą słoacutew idei i
logicznego myślenia
Albert W Emery
Marketing a sprzedaż
Marketing to znacznie więcej niż sprzedaż
Działalność marketingowa obejmuje szereg funkcji marketingowych w szczegoacutelności
1 Funkcje związane z kreowaniem produktu i przekazywaniem praw do jego
użytkowania
Planowanie produktu
Zakup
Sprzedaż
2 Funkcje związane z fizyczną dystrybucją produktoacutew i usług
Standaryzacja i sortowanie
Magazynowanie
Transport
3 Funkcje ułatwiające
Gromadzenie i analiza informacji marketingowych
Finansowanie działalności marketingowej
Ponoszenie ryzyka marketingowego
Rola personelu sprzedażowego
Rola personelu sprzedażowego
W przeciwieństwie do innych narzędzi promocji marketingowej takich
jak reklama promocja sprzedaży czy public relations sprzedaż
osobista opiera się na bezpośrednim kontakcie sprzedawcoacutew z
potencjalnymi klientami i polega na dwustronnej komunikacji ktoacutera
obejmuje nie tylko prezentację produktoacutew firmy ale powinna roacutewnież
zawierać rozwiązywanie problemoacutew klientoacutew firmy w celu stworzenia z
nimi długotrwałych relacji
Kotler Ph Amstrong G Saunders J Wong V [2002] ss 922-23
Rola personelu sprzedaży
1 Pozyskuje nowych klientoacutew
2 Przekazuje klientom informacje o firmie i jej ofercie
3 Sprzedaje produkty (usługi) firmy obecnym klientom
4 Tworzy długotrwałe relacje z klientami
5 Rozwiązuje problemy klientoacutew
6 Zapewnia klientom właściwą obsługę
7 Pomaga klientom przy odsprzedaży produktoacutew
8 Uczy klientoacutew korzystania z zakupionego produktu
9 Tworzy dobrą atmosferę w kontaktach z klientami
10 Dostarcza firmie informacji o rynku
Rola personelu sprzedażowego
Kształtowanie i realizacja polityki marketingowej Firmy
Informowanie innych działoacutew i komoacuterek o zmianach jakie zachodzą na rynku przede wszystkim w obszarze potrzeb oczekiwań i preferencji nabywcoacutew
Rola personelu sprzedażowego
FIRMA
Rynek
Personel sprzedaży
Reprezentacja interesoacutew Firmy wobec Klientoacutew
Przedstawienie opinii i interesoacutew nabywcoacutew wobec
Firmy
Rola personelu sprzedaży
Kształtowanie wizerunku Firmy
Rola personelu sprzedażowego
USA ndash 26 milionoacutew pracownikoacutew zatrudnionych w szeroko pojętych służbach sprzedaży
RP ndash 12 mln osoacuteb zatrudnionych w handlu i dystrybucji
150 000 zewnętrznego personelu sprzedażowego
Rep-oacutew
PecHowcoacutew
Jeżeli praca to tylko w sprzedaży
Co roacuteżni poszczegoacutelne produkty
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Podstawowe rodzaje zadań sprzedażowych
Ułatwianie sprzedaży
Wspieranie sprzedaży
Rozwijanie sprzedaży
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Ułatwianie sprzedaży Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Wspieranie sprzedaży Merchandiserzy
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Sprzedawcy stacjonarni
przygotowywanie i przekazywanie
dokumentacji handlowej oraz
logistycznej
pobieranie należności za zakupione
towary i ich ewentualną windykację
wydawanie zamoacutewionych przez
klientoacutew towaroacutew
udzielanie Klientom niezbędnych
informacji
Sprzedawcy ekspedienci
wykładanie i znakowanie produktoacutew
podawanie i pakowanie towaroacutew klientom
przyjmowanie należności od nabywcoacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu oraz
nadzorowanie towaroacutew znajdujących się w punktach sprzedaży
Sprzedawcy konwojenci
transport produktoacutew z miejsc wytworzenia do miejsc
zakupu bądź finalnej konsumpcji
załadowywanie oraz wyładowywanie produktoacutew
przyjmowanie należności oraz zamoacutewień od
dystrybutoroacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu i płatności
windykacja należności od dystrybutoroacutew bądź
finalnych klientoacutew
Wspieranie sprzedaży
Merchandiserzy
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Marketing a sprzedażhellip
hellip po prostu cywilizowana postać działań wojennych w
ktoacuterych większość bitew wygrywa się za pomocą słoacutew idei i
logicznego myślenia
Albert W Emery
Marketing a sprzedaż
Marketing to znacznie więcej niż sprzedaż
Działalność marketingowa obejmuje szereg funkcji marketingowych w szczegoacutelności
1 Funkcje związane z kreowaniem produktu i przekazywaniem praw do jego
użytkowania
Planowanie produktu
Zakup
Sprzedaż
2 Funkcje związane z fizyczną dystrybucją produktoacutew i usług
Standaryzacja i sortowanie
Magazynowanie
Transport
3 Funkcje ułatwiające
Gromadzenie i analiza informacji marketingowych
Finansowanie działalności marketingowej
Ponoszenie ryzyka marketingowego
Rola personelu sprzedażowego
Rola personelu sprzedażowego
W przeciwieństwie do innych narzędzi promocji marketingowej takich
jak reklama promocja sprzedaży czy public relations sprzedaż
osobista opiera się na bezpośrednim kontakcie sprzedawcoacutew z
potencjalnymi klientami i polega na dwustronnej komunikacji ktoacutera
obejmuje nie tylko prezentację produktoacutew firmy ale powinna roacutewnież
zawierać rozwiązywanie problemoacutew klientoacutew firmy w celu stworzenia z
nimi długotrwałych relacji
Kotler Ph Amstrong G Saunders J Wong V [2002] ss 922-23
Rola personelu sprzedaży
1 Pozyskuje nowych klientoacutew
2 Przekazuje klientom informacje o firmie i jej ofercie
3 Sprzedaje produkty (usługi) firmy obecnym klientom
4 Tworzy długotrwałe relacje z klientami
5 Rozwiązuje problemy klientoacutew
6 Zapewnia klientom właściwą obsługę
7 Pomaga klientom przy odsprzedaży produktoacutew
8 Uczy klientoacutew korzystania z zakupionego produktu
9 Tworzy dobrą atmosferę w kontaktach z klientami
10 Dostarcza firmie informacji o rynku
Rola personelu sprzedażowego
Kształtowanie i realizacja polityki marketingowej Firmy
Informowanie innych działoacutew i komoacuterek o zmianach jakie zachodzą na rynku przede wszystkim w obszarze potrzeb oczekiwań i preferencji nabywcoacutew
Rola personelu sprzedażowego
FIRMA
Rynek
Personel sprzedaży
Reprezentacja interesoacutew Firmy wobec Klientoacutew
Przedstawienie opinii i interesoacutew nabywcoacutew wobec
Firmy
Rola personelu sprzedaży
Kształtowanie wizerunku Firmy
Rola personelu sprzedażowego
USA ndash 26 milionoacutew pracownikoacutew zatrudnionych w szeroko pojętych służbach sprzedaży
RP ndash 12 mln osoacuteb zatrudnionych w handlu i dystrybucji
150 000 zewnętrznego personelu sprzedażowego
Rep-oacutew
PecHowcoacutew
Jeżeli praca to tylko w sprzedaży
Co roacuteżni poszczegoacutelne produkty
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Podstawowe rodzaje zadań sprzedażowych
Ułatwianie sprzedaży
Wspieranie sprzedaży
Rozwijanie sprzedaży
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Ułatwianie sprzedaży Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Wspieranie sprzedaży Merchandiserzy
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Sprzedawcy stacjonarni
przygotowywanie i przekazywanie
dokumentacji handlowej oraz
logistycznej
pobieranie należności za zakupione
towary i ich ewentualną windykację
wydawanie zamoacutewionych przez
klientoacutew towaroacutew
udzielanie Klientom niezbędnych
informacji
Sprzedawcy ekspedienci
wykładanie i znakowanie produktoacutew
podawanie i pakowanie towaroacutew klientom
przyjmowanie należności od nabywcoacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu oraz
nadzorowanie towaroacutew znajdujących się w punktach sprzedaży
Sprzedawcy konwojenci
transport produktoacutew z miejsc wytworzenia do miejsc
zakupu bądź finalnej konsumpcji
załadowywanie oraz wyładowywanie produktoacutew
przyjmowanie należności oraz zamoacutewień od
dystrybutoroacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu i płatności
windykacja należności od dystrybutoroacutew bądź
finalnych klientoacutew
Wspieranie sprzedaży
Merchandiserzy
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Marketing a sprzedaż
Marketing to znacznie więcej niż sprzedaż
Działalność marketingowa obejmuje szereg funkcji marketingowych w szczegoacutelności
1 Funkcje związane z kreowaniem produktu i przekazywaniem praw do jego
użytkowania
Planowanie produktu
Zakup
Sprzedaż
2 Funkcje związane z fizyczną dystrybucją produktoacutew i usług
Standaryzacja i sortowanie
Magazynowanie
Transport
3 Funkcje ułatwiające
Gromadzenie i analiza informacji marketingowych
Finansowanie działalności marketingowej
Ponoszenie ryzyka marketingowego
Rola personelu sprzedażowego
Rola personelu sprzedażowego
W przeciwieństwie do innych narzędzi promocji marketingowej takich
jak reklama promocja sprzedaży czy public relations sprzedaż
osobista opiera się na bezpośrednim kontakcie sprzedawcoacutew z
potencjalnymi klientami i polega na dwustronnej komunikacji ktoacutera
obejmuje nie tylko prezentację produktoacutew firmy ale powinna roacutewnież
zawierać rozwiązywanie problemoacutew klientoacutew firmy w celu stworzenia z
nimi długotrwałych relacji
Kotler Ph Amstrong G Saunders J Wong V [2002] ss 922-23
Rola personelu sprzedaży
1 Pozyskuje nowych klientoacutew
2 Przekazuje klientom informacje o firmie i jej ofercie
3 Sprzedaje produkty (usługi) firmy obecnym klientom
4 Tworzy długotrwałe relacje z klientami
5 Rozwiązuje problemy klientoacutew
6 Zapewnia klientom właściwą obsługę
7 Pomaga klientom przy odsprzedaży produktoacutew
8 Uczy klientoacutew korzystania z zakupionego produktu
9 Tworzy dobrą atmosferę w kontaktach z klientami
10 Dostarcza firmie informacji o rynku
Rola personelu sprzedażowego
Kształtowanie i realizacja polityki marketingowej Firmy
Informowanie innych działoacutew i komoacuterek o zmianach jakie zachodzą na rynku przede wszystkim w obszarze potrzeb oczekiwań i preferencji nabywcoacutew
Rola personelu sprzedażowego
FIRMA
Rynek
Personel sprzedaży
Reprezentacja interesoacutew Firmy wobec Klientoacutew
Przedstawienie opinii i interesoacutew nabywcoacutew wobec
Firmy
Rola personelu sprzedaży
Kształtowanie wizerunku Firmy
Rola personelu sprzedażowego
USA ndash 26 milionoacutew pracownikoacutew zatrudnionych w szeroko pojętych służbach sprzedaży
RP ndash 12 mln osoacuteb zatrudnionych w handlu i dystrybucji
150 000 zewnętrznego personelu sprzedażowego
Rep-oacutew
PecHowcoacutew
Jeżeli praca to tylko w sprzedaży
Co roacuteżni poszczegoacutelne produkty
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Podstawowe rodzaje zadań sprzedażowych
Ułatwianie sprzedaży
Wspieranie sprzedaży
Rozwijanie sprzedaży
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Ułatwianie sprzedaży Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Wspieranie sprzedaży Merchandiserzy
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Sprzedawcy stacjonarni
przygotowywanie i przekazywanie
dokumentacji handlowej oraz
logistycznej
pobieranie należności za zakupione
towary i ich ewentualną windykację
wydawanie zamoacutewionych przez
klientoacutew towaroacutew
udzielanie Klientom niezbędnych
informacji
Sprzedawcy ekspedienci
wykładanie i znakowanie produktoacutew
podawanie i pakowanie towaroacutew klientom
przyjmowanie należności od nabywcoacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu oraz
nadzorowanie towaroacutew znajdujących się w punktach sprzedaży
Sprzedawcy konwojenci
transport produktoacutew z miejsc wytworzenia do miejsc
zakupu bądź finalnej konsumpcji
załadowywanie oraz wyładowywanie produktoacutew
przyjmowanie należności oraz zamoacutewień od
dystrybutoroacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu i płatności
windykacja należności od dystrybutoroacutew bądź
finalnych klientoacutew
Wspieranie sprzedaży
Merchandiserzy
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Rola personelu sprzedażowego
Rola personelu sprzedażowego
W przeciwieństwie do innych narzędzi promocji marketingowej takich
jak reklama promocja sprzedaży czy public relations sprzedaż
osobista opiera się na bezpośrednim kontakcie sprzedawcoacutew z
potencjalnymi klientami i polega na dwustronnej komunikacji ktoacutera
obejmuje nie tylko prezentację produktoacutew firmy ale powinna roacutewnież
zawierać rozwiązywanie problemoacutew klientoacutew firmy w celu stworzenia z
nimi długotrwałych relacji
Kotler Ph Amstrong G Saunders J Wong V [2002] ss 922-23
Rola personelu sprzedaży
1 Pozyskuje nowych klientoacutew
2 Przekazuje klientom informacje o firmie i jej ofercie
3 Sprzedaje produkty (usługi) firmy obecnym klientom
4 Tworzy długotrwałe relacje z klientami
5 Rozwiązuje problemy klientoacutew
6 Zapewnia klientom właściwą obsługę
7 Pomaga klientom przy odsprzedaży produktoacutew
8 Uczy klientoacutew korzystania z zakupionego produktu
9 Tworzy dobrą atmosferę w kontaktach z klientami
10 Dostarcza firmie informacji o rynku
Rola personelu sprzedażowego
Kształtowanie i realizacja polityki marketingowej Firmy
Informowanie innych działoacutew i komoacuterek o zmianach jakie zachodzą na rynku przede wszystkim w obszarze potrzeb oczekiwań i preferencji nabywcoacutew
Rola personelu sprzedażowego
FIRMA
Rynek
Personel sprzedaży
Reprezentacja interesoacutew Firmy wobec Klientoacutew
Przedstawienie opinii i interesoacutew nabywcoacutew wobec
Firmy
Rola personelu sprzedaży
Kształtowanie wizerunku Firmy
Rola personelu sprzedażowego
USA ndash 26 milionoacutew pracownikoacutew zatrudnionych w szeroko pojętych służbach sprzedaży
RP ndash 12 mln osoacuteb zatrudnionych w handlu i dystrybucji
150 000 zewnętrznego personelu sprzedażowego
Rep-oacutew
PecHowcoacutew
Jeżeli praca to tylko w sprzedaży
Co roacuteżni poszczegoacutelne produkty
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Podstawowe rodzaje zadań sprzedażowych
Ułatwianie sprzedaży
Wspieranie sprzedaży
Rozwijanie sprzedaży
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Ułatwianie sprzedaży Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Wspieranie sprzedaży Merchandiserzy
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Sprzedawcy stacjonarni
przygotowywanie i przekazywanie
dokumentacji handlowej oraz
logistycznej
pobieranie należności za zakupione
towary i ich ewentualną windykację
wydawanie zamoacutewionych przez
klientoacutew towaroacutew
udzielanie Klientom niezbędnych
informacji
Sprzedawcy ekspedienci
wykładanie i znakowanie produktoacutew
podawanie i pakowanie towaroacutew klientom
przyjmowanie należności od nabywcoacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu oraz
nadzorowanie towaroacutew znajdujących się w punktach sprzedaży
Sprzedawcy konwojenci
transport produktoacutew z miejsc wytworzenia do miejsc
zakupu bądź finalnej konsumpcji
załadowywanie oraz wyładowywanie produktoacutew
przyjmowanie należności oraz zamoacutewień od
dystrybutoroacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu i płatności
windykacja należności od dystrybutoroacutew bądź
finalnych klientoacutew
Wspieranie sprzedaży
Merchandiserzy
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Rola personelu sprzedażowego
W przeciwieństwie do innych narzędzi promocji marketingowej takich
jak reklama promocja sprzedaży czy public relations sprzedaż
osobista opiera się na bezpośrednim kontakcie sprzedawcoacutew z
potencjalnymi klientami i polega na dwustronnej komunikacji ktoacutera
obejmuje nie tylko prezentację produktoacutew firmy ale powinna roacutewnież
zawierać rozwiązywanie problemoacutew klientoacutew firmy w celu stworzenia z
nimi długotrwałych relacji
Kotler Ph Amstrong G Saunders J Wong V [2002] ss 922-23
Rola personelu sprzedaży
1 Pozyskuje nowych klientoacutew
2 Przekazuje klientom informacje o firmie i jej ofercie
3 Sprzedaje produkty (usługi) firmy obecnym klientom
4 Tworzy długotrwałe relacje z klientami
5 Rozwiązuje problemy klientoacutew
6 Zapewnia klientom właściwą obsługę
7 Pomaga klientom przy odsprzedaży produktoacutew
8 Uczy klientoacutew korzystania z zakupionego produktu
9 Tworzy dobrą atmosferę w kontaktach z klientami
10 Dostarcza firmie informacji o rynku
Rola personelu sprzedażowego
Kształtowanie i realizacja polityki marketingowej Firmy
Informowanie innych działoacutew i komoacuterek o zmianach jakie zachodzą na rynku przede wszystkim w obszarze potrzeb oczekiwań i preferencji nabywcoacutew
Rola personelu sprzedażowego
FIRMA
Rynek
Personel sprzedaży
Reprezentacja interesoacutew Firmy wobec Klientoacutew
Przedstawienie opinii i interesoacutew nabywcoacutew wobec
Firmy
Rola personelu sprzedaży
Kształtowanie wizerunku Firmy
Rola personelu sprzedażowego
USA ndash 26 milionoacutew pracownikoacutew zatrudnionych w szeroko pojętych służbach sprzedaży
RP ndash 12 mln osoacuteb zatrudnionych w handlu i dystrybucji
150 000 zewnętrznego personelu sprzedażowego
Rep-oacutew
PecHowcoacutew
Jeżeli praca to tylko w sprzedaży
Co roacuteżni poszczegoacutelne produkty
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Podstawowe rodzaje zadań sprzedażowych
Ułatwianie sprzedaży
Wspieranie sprzedaży
Rozwijanie sprzedaży
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Ułatwianie sprzedaży Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Wspieranie sprzedaży Merchandiserzy
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Sprzedawcy stacjonarni
przygotowywanie i przekazywanie
dokumentacji handlowej oraz
logistycznej
pobieranie należności za zakupione
towary i ich ewentualną windykację
wydawanie zamoacutewionych przez
klientoacutew towaroacutew
udzielanie Klientom niezbędnych
informacji
Sprzedawcy ekspedienci
wykładanie i znakowanie produktoacutew
podawanie i pakowanie towaroacutew klientom
przyjmowanie należności od nabywcoacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu oraz
nadzorowanie towaroacutew znajdujących się w punktach sprzedaży
Sprzedawcy konwojenci
transport produktoacutew z miejsc wytworzenia do miejsc
zakupu bądź finalnej konsumpcji
załadowywanie oraz wyładowywanie produktoacutew
przyjmowanie należności oraz zamoacutewień od
dystrybutoroacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu i płatności
windykacja należności od dystrybutoroacutew bądź
finalnych klientoacutew
Wspieranie sprzedaży
Merchandiserzy
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Rola personelu sprzedaży
1 Pozyskuje nowych klientoacutew
2 Przekazuje klientom informacje o firmie i jej ofercie
3 Sprzedaje produkty (usługi) firmy obecnym klientom
4 Tworzy długotrwałe relacje z klientami
5 Rozwiązuje problemy klientoacutew
6 Zapewnia klientom właściwą obsługę
7 Pomaga klientom przy odsprzedaży produktoacutew
8 Uczy klientoacutew korzystania z zakupionego produktu
9 Tworzy dobrą atmosferę w kontaktach z klientami
10 Dostarcza firmie informacji o rynku
Rola personelu sprzedażowego
Kształtowanie i realizacja polityki marketingowej Firmy
Informowanie innych działoacutew i komoacuterek o zmianach jakie zachodzą na rynku przede wszystkim w obszarze potrzeb oczekiwań i preferencji nabywcoacutew
Rola personelu sprzedażowego
FIRMA
Rynek
Personel sprzedaży
Reprezentacja interesoacutew Firmy wobec Klientoacutew
Przedstawienie opinii i interesoacutew nabywcoacutew wobec
Firmy
Rola personelu sprzedaży
Kształtowanie wizerunku Firmy
Rola personelu sprzedażowego
USA ndash 26 milionoacutew pracownikoacutew zatrudnionych w szeroko pojętych służbach sprzedaży
RP ndash 12 mln osoacuteb zatrudnionych w handlu i dystrybucji
150 000 zewnętrznego personelu sprzedażowego
Rep-oacutew
PecHowcoacutew
Jeżeli praca to tylko w sprzedaży
Co roacuteżni poszczegoacutelne produkty
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Podstawowe rodzaje zadań sprzedażowych
Ułatwianie sprzedaży
Wspieranie sprzedaży
Rozwijanie sprzedaży
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Ułatwianie sprzedaży Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Wspieranie sprzedaży Merchandiserzy
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Sprzedawcy stacjonarni
przygotowywanie i przekazywanie
dokumentacji handlowej oraz
logistycznej
pobieranie należności za zakupione
towary i ich ewentualną windykację
wydawanie zamoacutewionych przez
klientoacutew towaroacutew
udzielanie Klientom niezbędnych
informacji
Sprzedawcy ekspedienci
wykładanie i znakowanie produktoacutew
podawanie i pakowanie towaroacutew klientom
przyjmowanie należności od nabywcoacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu oraz
nadzorowanie towaroacutew znajdujących się w punktach sprzedaży
Sprzedawcy konwojenci
transport produktoacutew z miejsc wytworzenia do miejsc
zakupu bądź finalnej konsumpcji
załadowywanie oraz wyładowywanie produktoacutew
przyjmowanie należności oraz zamoacutewień od
dystrybutoroacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu i płatności
windykacja należności od dystrybutoroacutew bądź
finalnych klientoacutew
Wspieranie sprzedaży
Merchandiserzy
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Rola personelu sprzedażowego
Kształtowanie i realizacja polityki marketingowej Firmy
Informowanie innych działoacutew i komoacuterek o zmianach jakie zachodzą na rynku przede wszystkim w obszarze potrzeb oczekiwań i preferencji nabywcoacutew
Rola personelu sprzedażowego
FIRMA
Rynek
Personel sprzedaży
Reprezentacja interesoacutew Firmy wobec Klientoacutew
Przedstawienie opinii i interesoacutew nabywcoacutew wobec
Firmy
Rola personelu sprzedaży
Kształtowanie wizerunku Firmy
Rola personelu sprzedażowego
USA ndash 26 milionoacutew pracownikoacutew zatrudnionych w szeroko pojętych służbach sprzedaży
RP ndash 12 mln osoacuteb zatrudnionych w handlu i dystrybucji
150 000 zewnętrznego personelu sprzedażowego
Rep-oacutew
PecHowcoacutew
Jeżeli praca to tylko w sprzedaży
Co roacuteżni poszczegoacutelne produkty
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Podstawowe rodzaje zadań sprzedażowych
Ułatwianie sprzedaży
Wspieranie sprzedaży
Rozwijanie sprzedaży
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Ułatwianie sprzedaży Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Wspieranie sprzedaży Merchandiserzy
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Sprzedawcy stacjonarni
przygotowywanie i przekazywanie
dokumentacji handlowej oraz
logistycznej
pobieranie należności za zakupione
towary i ich ewentualną windykację
wydawanie zamoacutewionych przez
klientoacutew towaroacutew
udzielanie Klientom niezbędnych
informacji
Sprzedawcy ekspedienci
wykładanie i znakowanie produktoacutew
podawanie i pakowanie towaroacutew klientom
przyjmowanie należności od nabywcoacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu oraz
nadzorowanie towaroacutew znajdujących się w punktach sprzedaży
Sprzedawcy konwojenci
transport produktoacutew z miejsc wytworzenia do miejsc
zakupu bądź finalnej konsumpcji
załadowywanie oraz wyładowywanie produktoacutew
przyjmowanie należności oraz zamoacutewień od
dystrybutoroacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu i płatności
windykacja należności od dystrybutoroacutew bądź
finalnych klientoacutew
Wspieranie sprzedaży
Merchandiserzy
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Rola personelu sprzedażowego
FIRMA
Rynek
Personel sprzedaży
Reprezentacja interesoacutew Firmy wobec Klientoacutew
Przedstawienie opinii i interesoacutew nabywcoacutew wobec
Firmy
Rola personelu sprzedaży
Kształtowanie wizerunku Firmy
Rola personelu sprzedażowego
USA ndash 26 milionoacutew pracownikoacutew zatrudnionych w szeroko pojętych służbach sprzedaży
RP ndash 12 mln osoacuteb zatrudnionych w handlu i dystrybucji
150 000 zewnętrznego personelu sprzedażowego
Rep-oacutew
PecHowcoacutew
Jeżeli praca to tylko w sprzedaży
Co roacuteżni poszczegoacutelne produkty
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Podstawowe rodzaje zadań sprzedażowych
Ułatwianie sprzedaży
Wspieranie sprzedaży
Rozwijanie sprzedaży
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Ułatwianie sprzedaży Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Wspieranie sprzedaży Merchandiserzy
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Sprzedawcy stacjonarni
przygotowywanie i przekazywanie
dokumentacji handlowej oraz
logistycznej
pobieranie należności za zakupione
towary i ich ewentualną windykację
wydawanie zamoacutewionych przez
klientoacutew towaroacutew
udzielanie Klientom niezbędnych
informacji
Sprzedawcy ekspedienci
wykładanie i znakowanie produktoacutew
podawanie i pakowanie towaroacutew klientom
przyjmowanie należności od nabywcoacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu oraz
nadzorowanie towaroacutew znajdujących się w punktach sprzedaży
Sprzedawcy konwojenci
transport produktoacutew z miejsc wytworzenia do miejsc
zakupu bądź finalnej konsumpcji
załadowywanie oraz wyładowywanie produktoacutew
przyjmowanie należności oraz zamoacutewień od
dystrybutoroacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu i płatności
windykacja należności od dystrybutoroacutew bądź
finalnych klientoacutew
Wspieranie sprzedaży
Merchandiserzy
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Rola personelu sprzedaży
Kształtowanie wizerunku Firmy
Rola personelu sprzedażowego
USA ndash 26 milionoacutew pracownikoacutew zatrudnionych w szeroko pojętych służbach sprzedaży
RP ndash 12 mln osoacuteb zatrudnionych w handlu i dystrybucji
150 000 zewnętrznego personelu sprzedażowego
Rep-oacutew
PecHowcoacutew
Jeżeli praca to tylko w sprzedaży
Co roacuteżni poszczegoacutelne produkty
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Podstawowe rodzaje zadań sprzedażowych
Ułatwianie sprzedaży
Wspieranie sprzedaży
Rozwijanie sprzedaży
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Ułatwianie sprzedaży Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Wspieranie sprzedaży Merchandiserzy
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Sprzedawcy stacjonarni
przygotowywanie i przekazywanie
dokumentacji handlowej oraz
logistycznej
pobieranie należności za zakupione
towary i ich ewentualną windykację
wydawanie zamoacutewionych przez
klientoacutew towaroacutew
udzielanie Klientom niezbędnych
informacji
Sprzedawcy ekspedienci
wykładanie i znakowanie produktoacutew
podawanie i pakowanie towaroacutew klientom
przyjmowanie należności od nabywcoacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu oraz
nadzorowanie towaroacutew znajdujących się w punktach sprzedaży
Sprzedawcy konwojenci
transport produktoacutew z miejsc wytworzenia do miejsc
zakupu bądź finalnej konsumpcji
załadowywanie oraz wyładowywanie produktoacutew
przyjmowanie należności oraz zamoacutewień od
dystrybutoroacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu i płatności
windykacja należności od dystrybutoroacutew bądź
finalnych klientoacutew
Wspieranie sprzedaży
Merchandiserzy
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Rola personelu sprzedażowego
USA ndash 26 milionoacutew pracownikoacutew zatrudnionych w szeroko pojętych służbach sprzedaży
RP ndash 12 mln osoacuteb zatrudnionych w handlu i dystrybucji
150 000 zewnętrznego personelu sprzedażowego
Rep-oacutew
PecHowcoacutew
Jeżeli praca to tylko w sprzedaży
Co roacuteżni poszczegoacutelne produkty
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Podstawowe rodzaje zadań sprzedażowych
Ułatwianie sprzedaży
Wspieranie sprzedaży
Rozwijanie sprzedaży
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Ułatwianie sprzedaży Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Wspieranie sprzedaży Merchandiserzy
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Sprzedawcy stacjonarni
przygotowywanie i przekazywanie
dokumentacji handlowej oraz
logistycznej
pobieranie należności za zakupione
towary i ich ewentualną windykację
wydawanie zamoacutewionych przez
klientoacutew towaroacutew
udzielanie Klientom niezbędnych
informacji
Sprzedawcy ekspedienci
wykładanie i znakowanie produktoacutew
podawanie i pakowanie towaroacutew klientom
przyjmowanie należności od nabywcoacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu oraz
nadzorowanie towaroacutew znajdujących się w punktach sprzedaży
Sprzedawcy konwojenci
transport produktoacutew z miejsc wytworzenia do miejsc
zakupu bądź finalnej konsumpcji
załadowywanie oraz wyładowywanie produktoacutew
przyjmowanie należności oraz zamoacutewień od
dystrybutoroacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu i płatności
windykacja należności od dystrybutoroacutew bądź
finalnych klientoacutew
Wspieranie sprzedaży
Merchandiserzy
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Jeżeli praca to tylko w sprzedaży
Co roacuteżni poszczegoacutelne produkty
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Podstawowe rodzaje zadań sprzedażowych
Ułatwianie sprzedaży
Wspieranie sprzedaży
Rozwijanie sprzedaży
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Ułatwianie sprzedaży Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Wspieranie sprzedaży Merchandiserzy
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Sprzedawcy stacjonarni
przygotowywanie i przekazywanie
dokumentacji handlowej oraz
logistycznej
pobieranie należności za zakupione
towary i ich ewentualną windykację
wydawanie zamoacutewionych przez
klientoacutew towaroacutew
udzielanie Klientom niezbędnych
informacji
Sprzedawcy ekspedienci
wykładanie i znakowanie produktoacutew
podawanie i pakowanie towaroacutew klientom
przyjmowanie należności od nabywcoacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu oraz
nadzorowanie towaroacutew znajdujących się w punktach sprzedaży
Sprzedawcy konwojenci
transport produktoacutew z miejsc wytworzenia do miejsc
zakupu bądź finalnej konsumpcji
załadowywanie oraz wyładowywanie produktoacutew
przyjmowanie należności oraz zamoacutewień od
dystrybutoroacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu i płatności
windykacja należności od dystrybutoroacutew bądź
finalnych klientoacutew
Wspieranie sprzedaży
Merchandiserzy
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Co roacuteżni poszczegoacutelne produkty
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Podstawowe rodzaje zadań sprzedażowych
Ułatwianie sprzedaży
Wspieranie sprzedaży
Rozwijanie sprzedaży
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Ułatwianie sprzedaży Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Wspieranie sprzedaży Merchandiserzy
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Sprzedawcy stacjonarni
przygotowywanie i przekazywanie
dokumentacji handlowej oraz
logistycznej
pobieranie należności za zakupione
towary i ich ewentualną windykację
wydawanie zamoacutewionych przez
klientoacutew towaroacutew
udzielanie Klientom niezbędnych
informacji
Sprzedawcy ekspedienci
wykładanie i znakowanie produktoacutew
podawanie i pakowanie towaroacutew klientom
przyjmowanie należności od nabywcoacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu oraz
nadzorowanie towaroacutew znajdujących się w punktach sprzedaży
Sprzedawcy konwojenci
transport produktoacutew z miejsc wytworzenia do miejsc
zakupu bądź finalnej konsumpcji
załadowywanie oraz wyładowywanie produktoacutew
przyjmowanie należności oraz zamoacutewień od
dystrybutoroacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu i płatności
windykacja należności od dystrybutoroacutew bądź
finalnych klientoacutew
Wspieranie sprzedaży
Merchandiserzy
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Podstawowe rodzaje zadań sprzedażowych
Ułatwianie sprzedaży
Wspieranie sprzedaży
Rozwijanie sprzedaży
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Ułatwianie sprzedaży Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Wspieranie sprzedaży Merchandiserzy
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Sprzedawcy stacjonarni
przygotowywanie i przekazywanie
dokumentacji handlowej oraz
logistycznej
pobieranie należności za zakupione
towary i ich ewentualną windykację
wydawanie zamoacutewionych przez
klientoacutew towaroacutew
udzielanie Klientom niezbędnych
informacji
Sprzedawcy ekspedienci
wykładanie i znakowanie produktoacutew
podawanie i pakowanie towaroacutew klientom
przyjmowanie należności od nabywcoacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu oraz
nadzorowanie towaroacutew znajdujących się w punktach sprzedaży
Sprzedawcy konwojenci
transport produktoacutew z miejsc wytworzenia do miejsc
zakupu bądź finalnej konsumpcji
załadowywanie oraz wyładowywanie produktoacutew
przyjmowanie należności oraz zamoacutewień od
dystrybutoroacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu i płatności
windykacja należności od dystrybutoroacutew bądź
finalnych klientoacutew
Wspieranie sprzedaży
Merchandiserzy
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Ułatwianie sprzedaży Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Wspieranie sprzedaży Merchandiserzy
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Rozwijanie sprzedaży Sprzedawcy kreujący popyt na złożone technicznie i użytkowo produkty materialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Sprzedawcy kreujący popyt na skomplikowane usługi oraz inne produkty niematerialne
Pracujący pojedynczo
Pracujący w zespołach sprzedażowych
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Sprzedawcy stacjonarni
przygotowywanie i przekazywanie
dokumentacji handlowej oraz
logistycznej
pobieranie należności za zakupione
towary i ich ewentualną windykację
wydawanie zamoacutewionych przez
klientoacutew towaroacutew
udzielanie Klientom niezbędnych
informacji
Sprzedawcy ekspedienci
wykładanie i znakowanie produktoacutew
podawanie i pakowanie towaroacutew klientom
przyjmowanie należności od nabywcoacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu oraz
nadzorowanie towaroacutew znajdujących się w punktach sprzedaży
Sprzedawcy konwojenci
transport produktoacutew z miejsc wytworzenia do miejsc
zakupu bądź finalnej konsumpcji
załadowywanie oraz wyładowywanie produktoacutew
przyjmowanie należności oraz zamoacutewień od
dystrybutoroacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu i płatności
windykacja należności od dystrybutoroacutew bądź
finalnych klientoacutew
Wspieranie sprzedaży
Merchandiserzy
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Rodzaje zadań sprzedażowych i kategorie sprzedawcoacutew
Sprzedawcy stacjonarni
Sprzedawcy konwojenci
Sprzedawcy ekspedienci
Sprzedawcy stacjonarni
przygotowywanie i przekazywanie
dokumentacji handlowej oraz
logistycznej
pobieranie należności za zakupione
towary i ich ewentualną windykację
wydawanie zamoacutewionych przez
klientoacutew towaroacutew
udzielanie Klientom niezbędnych
informacji
Sprzedawcy ekspedienci
wykładanie i znakowanie produktoacutew
podawanie i pakowanie towaroacutew klientom
przyjmowanie należności od nabywcoacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu oraz
nadzorowanie towaroacutew znajdujących się w punktach sprzedaży
Sprzedawcy konwojenci
transport produktoacutew z miejsc wytworzenia do miejsc
zakupu bądź finalnej konsumpcji
załadowywanie oraz wyładowywanie produktoacutew
przyjmowanie należności oraz zamoacutewień od
dystrybutoroacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu i płatności
windykacja należności od dystrybutoroacutew bądź
finalnych klientoacutew
Wspieranie sprzedaży
Merchandiserzy
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Sprzedawcy stacjonarni
przygotowywanie i przekazywanie
dokumentacji handlowej oraz
logistycznej
pobieranie należności za zakupione
towary i ich ewentualną windykację
wydawanie zamoacutewionych przez
klientoacutew towaroacutew
udzielanie Klientom niezbędnych
informacji
Sprzedawcy ekspedienci
wykładanie i znakowanie produktoacutew
podawanie i pakowanie towaroacutew klientom
przyjmowanie należności od nabywcoacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu oraz
nadzorowanie towaroacutew znajdujących się w punktach sprzedaży
Sprzedawcy konwojenci
transport produktoacutew z miejsc wytworzenia do miejsc
zakupu bądź finalnej konsumpcji
załadowywanie oraz wyładowywanie produktoacutew
przyjmowanie należności oraz zamoacutewień od
dystrybutoroacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu i płatności
windykacja należności od dystrybutoroacutew bądź
finalnych klientoacutew
Wspieranie sprzedaży
Merchandiserzy
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Sprzedawcy ekspedienci
wykładanie i znakowanie produktoacutew
podawanie i pakowanie towaroacutew klientom
przyjmowanie należności od nabywcoacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu oraz
nadzorowanie towaroacutew znajdujących się w punktach sprzedaży
Sprzedawcy konwojenci
transport produktoacutew z miejsc wytworzenia do miejsc
zakupu bądź finalnej konsumpcji
załadowywanie oraz wyładowywanie produktoacutew
przyjmowanie należności oraz zamoacutewień od
dystrybutoroacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu i płatności
windykacja należności od dystrybutoroacutew bądź
finalnych klientoacutew
Wspieranie sprzedaży
Merchandiserzy
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Sprzedawcy konwojenci
transport produktoacutew z miejsc wytworzenia do miejsc
zakupu bądź finalnej konsumpcji
załadowywanie oraz wyładowywanie produktoacutew
przyjmowanie należności oraz zamoacutewień od
dystrybutoroacutew
wystawianie dowodoacutew zakupu i płatności
windykacja należności od dystrybutoroacutew bądź
finalnych klientoacutew
Wspieranie sprzedaży
Merchandiserzy
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Wspieranie sprzedaży
Merchandiserzy
Sprzedawcy konsultanci techniczni
Sprzedawcy misjonarze
Sprzedawcy bdquopolitycznirdquo
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Merchandiserzy
dbałość o sposoacuteb prezentowania i przechowywania produktoacutew w punktach sprzedaży detalicznej
kontrolowanie stanu zapasoacutew produktoacutew u dystrybutoroacutew
uzupełnianie produktoacutew na poacutełkach stojakach w szafach chłodniczych i lodoacutewkach zlokalizowanych w punktach sprzedaży detalicznej
zapewnianie właściwych materiałoacutew promocyjnych i ekspozycyjnych w podległych punktach sprzedaży detalicznej
pomoc w organizowaniu i w realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży detalicznej obsługiwanych klientoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Misjonarze
dostarczanie aktualnym i
potencjalnym klientom oraz tzw
bdquopośrednikom promocyjnymrdquo
informacji o produktach firmy ich
zastosowaniach oraz
właściwościach
szkolenie personelu potencjalnych
klientoacutew lub dystrybutoroacutew
wpływanie na pozytywny wizerunek
reprezentowanej firmy
kształtowanie dobrych
długotrwałych relacji pomiędzy
dostawcą a odbiorcami i
użytkownikami jego produktoacutew oraz
pośrednikami promocyjnymi
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Sprzedawcy polityczni
Ich głoacutewnym obowiązkiem jest wspieranie sprzedaży
Tworzą ekskluzywną i bardzo specyficzną kategorię sprzedawcoacutew
Zazwyczaj występują w roli pośrednikoacutew pomiędzy firmą-
dostawcą a decydentami reprezentującymi odbiorcę organizacyjnego
ktoacutery często wywodzi się z sektora publicznego
Zadania sprzedawcoacutew politycznych często pokrywają się z
szeroko rozumianą działalnością lobbistyczną a ich działalność bywa
utożsamiana z nieetycznymi praktykami korupcyjnymi
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Armia przedstawicieli medycznych w Polsce
ponad 9000 osoacuteb
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Rozwijanie sprzedaży
Sprzedawcy kreujący
popyt na złożone
technicznie i użytkowo
produkty materialne
Sprzedawcy kreujący
popyt na
skomplikowane usługi
oraz inne produkty
niematerialne
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Kreatorzy popytu
identyfikacją ocena i selekcja klientoacutew
nawiązywanie kontaktoacutew i sondowanie klientoacutew
przygotowanie i prezentacja oferty
wyjaśnianie obiekcji zgłaszanych przez potencjalnych klientoacutew
negocjowanie warunkoacutew i finalizowanie transakcji oraz
realizacja działań potransakcyjnych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Utrzymanie wysokiej efektywności w długim przedziale czasu
oraz harmonijny rozwoacutej firmy mogą się dokonywać tylko
woacutewczas gdy dysponuje ona atutami cenionymi przez
rynek
Zbioacuter tych atutoacutew określamy mianem przewagi
konkurencyjnej
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Posiadanie przewagi konkurencyjnej przez firmę oznacza iż jest
ona uznawana za lidera rynkowego czyli firmę dominującą
Tzn taką ktoacutera posiada bdquonajwiększy udział na rynku danego
produktu zazwyczaj przewodzi innym firmom w sprawie zmian
cen wprowadzania nowych produktoacutew zakresu dystrybucji i
intensywności promocji(hellip)
Lider jest punktem odniesienia dla konkurentoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Według ME Portera trwała przewaga konkurencyjna firmy
zwykle opiera się na jednej z trzech podstawowych rodzajach
strategii a są nimi odpowiednio
Strategia wiodącej pozycji kosztowej
Strategia zroacuteżnicowania (dyferencjacji) oferty
Strategia koncentracji na wybranej grupie nabywcoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
1 Na czym polegają uprzednio wymienione strategie konkurowania
2 Jakie są ich implikacje dla służb sprzedaży firmy
3 Czy służby sprzedaży są źroacutedłem przewagi konkurencyjnej
4 W czym owa przewaga może się przejawiać
5 Jakie korzyści odnosi firma z jej posiadania
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa
Celem tej strategii jest uzyskanie i utrzymanie niskich w
poroacutewnaniu z bezpośrednią konkurencją kosztoacutew
operacyjnych umożliwiających firmie skuteczną rywalizację
cenową
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Wiodąca pozycja kosztowa - podstawowe działania to
inwestowanie w urządzania produkcyjne w celu stworzenie efektywnej skali produkcji
energiczne dążenie do obniżki kosztoacutew poprzez zdobywanie doświadczenia
kontrola kosztoacutew bezpośrednich i ogoacutelnych
unikanie marginalnych klientoacutew
minimalizacja wydatkoacutew w zakresie B+R promocji służb sprzedażowych i serwisu
konieczność uzyskania wysokiego względnego udziału w rynku
konieczność pozyskania przez firmę korzystnego dostępu ważnych zasoboacutew
ograniczony tj wąski i płytki asortyment produktoacutew
podstawowe wersje asortymentowe tj produkty proste do wytwarzania i serwisu
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
orientacja przede wszystkim na obsługę dużych nabywcoacutew
dążenie do pozyskania jak największych potencjalnych klientoacutew
minimalizacja kosztoacutew sprzedaży
agresywna polityka cenowa podstawowym narzędziem
sprzedawcy
wynagradzania personelu sprzedażowego bazujące na systemie
prowizyjnym
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Dyferencjacja (umiejętność roacuteżnicowania oferty)
Motywem przewodnim jest zroacuteżnicowanie produktu lub usługi wytwarzanej przez firmę poprzez
stworzenie czegoś co może zostać w branży uznane z unikalne
bdquoodkrycierdquo skutecznego na danym rynku sposobu roacuteżnicowania oferty produktowej firmy
wytworzenie komunikowanie i dostarczanie nabywcom podwyższonej wartości ze względu na unikalność oferty
pozyskanie lojalności wybranych grup nabywcoacutew ze względu na określony sposoacuteb roacuteżnicowania oferty
możliwość pobierania od klientoacutew wyższych niż przeciętne rynkowe cen
szansa na zwiększenia wartości sprzedaży oraz rentowności przypadającej na przeciętnego klienta ze względu na wysoką jakość i więzi lojalności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Komunikowanie klientom wartości a strategia ustalania ceny
Więcej za większą cenę
Więcej za tę samą cenę
To samo za niższą cenę
Mniej za znacznie niższą cenę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
wysiłek sprzedażowy personelu jest skierowany na uzyskanie wysokiej jakości obsługi sprzedażowej oraz posprzedażowej
głoacutewnym instrumentem wykorzystywanym przy sprzedaży produktoacutew firmy jest unikalność oferty i poziom usług oferowanych klientom
dążenie do pozyskania klientoacutew o wysokiej potencjalnej rentowności tj o niskiej wrażliwości cenowej oraz dokonujących dużych zakupoacutew
personelowi sprzedażowemu stawiane są bardzo wysokie wymagania odnośnie wiedzy i kompetencji w zakresie sprzedaży obsługi klienta oraz komunikacji
wynagradzanie personelu sprzedażowego opiera się na skomplikowanych tzw mieszanych systemach kompensacji
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Koncentracja na potrzebach i preferencjach określonej grupy nabywcoacutew
Strategia ta zaleca
koncentrowanie się firmy na określonej grupie nabywcoacutew
określonej grupie asortymentowej procesie technologicznym
bądź rynku geograficznym
perfekcyjne rozpoznanie potrzeb i preferencji wybranej grupy
nabywcoacutew
lepsze niż bezpośredni konkurencji dostosowanie oferty do
wymagań grupy docelowej bądź w inny sposoacuteb zdefiniowanego
rynku
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Implikacje dla zarządzania służbami sprzedażowymi
sprzedawcy dążą do uzyskania pozycji ekspertoacutew w zakresie realizacji operacji związanych z obsługą wybranego rynku
uwaga personelu sprzedażowego zaangażowanego w obsługę klientoacutew koncentruje się na eksponowaniu korzyści dla wybranej grupy nabywcoacutew
koncentracja czasu i wysiłku sprzedażowego na najbardziej opłacalnych klientach
oparcie systemu wynagradzania sprzedawcoacutew na narzędziach stymulujących powstanie relacji lojalności pomiędzy firmą a jej służbami sprzedaży
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Czy służby sprzedaży firmy mogą stać się źroacutedłem jej
przewagi konkurencyjnej
Przewaga konkurencyjna bazująca na służbach sprzedaży
Aspekt ilościowy Aspekt jakościowy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma A posiada 1000 docelowych klientoacutew wymagających 2 efektywnych
kontaktoacutew na miesiąc dla realizacji odpowiedniego poziomu sprzedaży i dla
lepszego zaspokajania ich wymagań Oznacza to konieczność realizacji 24000
wizyt handlowych rocznie Każdy z zatrudnionych przez tę firmę sprzedawcoacutew
może zrealizować przeciętnie jedynie 3 wizyty dziennie przeznaczając na tę
działalność 4 dni w tygodniu
Zakładając że każdy ze sprzedawcoacutew poświęca na pracę 50 tygodni w roku
przekłada się to na potrzebę posiadania 40 przedstawicieli handlowych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt ilościowy przewagi konkurencyjnej bazującej na służbach
sprzedażowych
Firma B posiada jedynie 20 handlowcoacutew Nie może zatem zapewnić takiego samego co
firma A poziomu bdquopokryciardquo rynku
Oznacza to że jej przedstawiciele rzadziej kontaktują się z klientami docelowymi albo
docierają do 2 - krotnie mniejszej liczby klientoacutew
Tak więc ze względu na większą liczbę zatrudnionych przedstawicieli handlowych firma A
może zaroacutewno docierać do większej liczby klientoacutew jak też lepiej ich obsługiwać
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Aspekt jakościowy przewagi konkurencyjnej
bazującej na służbach sprzedażowych ndash firma
posiada lepszych sprzedawcoacutew i lepiej nimi
zarządza
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Symptomy i konsekwencje uzyskania strategicznej przewagi konkurencyjnej
Ale co to właściwie oznacza że mamy lepszych sprzedawcoacutew
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej i efektywniej sprzedawać
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak to wszystko bdquoprzekłada sięrdquo na sprzedaż koszty rentowność i zysk
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepiej dopasowani do warunkoacutew pracy osobowościowo oraz pod
względem posiadanych kwalifikacji i umiejętności
Badania wskazują że przeciętnie rzecz biorąc roacuteżnice w wynikach osiąganych przez
najgorszych przeciętnych i najlepszych pod względem dopasowania sprzedawcoacutew mogą
się kształtować się jak
139
Zatem najlepszy sprzedawca firmy może sprzedawać 9-krotnie więcej
niż jej najgorszy przedstawiciel handlowy i aż 3 ndashkrotnie więcej niż
sprzedawca o przeciętnej wydajności
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy potrafią skuteczniej sprzedawać gdyż lepiej opanowali proces
skutecznej sprzedaży bezpośredniej oraz techniki sprzedaży
Jak to wpływa na wyniki firmy
1 Nasi sprzedawcy potrafią pozyskać większą liczbę klientoacutew w danej jednostce czasu lub pozyskać zakładaną liczbę klientoacutew w kroacutetszym przedziale czasowym Efekt identyczny jak posiadanie przewagi ilościowej
2 Nasi sprzedawcy potrafią przeciętnie rzecz biorąc sprzedać więcej na 1 transakcję uzyskują zwykle wyższe ceny a także lepsze warunki płatności dzięki efektywnemu zastosowaniu technik sprzedażowych
3 Nasi sprzedawcy potrafią przekształcić klientoacutew nieopłacalnych w klientoacutew rentownych
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są lepsi w nawiązywaniu i utrzymaniu relacji z
klientami oraz w dostarczaniu im wartości Są zatem w stanie
utrzymać lojalnych (stałych i zadowolonych) klientoacutew
Badania rynkowe potwierdzone obserwacją rynku wskazują że
1 Stali nabywcy kupują z czasem coraz więcej jeżeli są bardzo zadowoleni
2 Koszty obsługi stałego klienta stają się coraz niższe
3 Bardzo zadowolony klient często poleca sprzedającemu innych potencjalnych klientoacutew
4 Stali klienci nie są wrażliwi na cenę
5 Stali klienci mogą być źroacutedłem wielu cennych pomysłoacutew oraz innowacji rynkowych i szybciej akceptują nowe produkty wprowadzane na rynek przez firmę
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Nasi sprzedawcy są bardziej lojalni wobec firmy
Jak ten czynnik wpływa na jej pozycję (przewagę) konkurencyjną
Niższe wskaźniki defraudacji (czasu środkoacutew finansowych i trwałych)
Mniejsza rotacja i niższe z tym związane koszty rekrutacji szkoleń itp
Większe zaangażowanie w pracę
Mniejsze roszczenia płacowe (finansowe) wobec firmy
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Sprzedawcy firmy jako źroacutedło jej przewagi konkurencyjnej
Co to właściwie oznacza że firma lepiej zarządza służbami sprzedaży
Firma ma dobrą strategię i plan sprzedaży
Firma potrafi pozyskać dobrych kandydatoacutew na sprzedawcoacutew
Firma potrafi przygotować sprzedawcoacutew do realizacji zadań
Firma potrafić wyznaczać i komunikować cele sprzedażowe
Firma potrafi prawidłowo zorganizować wysiłek sprzedawcoacutew
Firma potrafi należycie wspierać ich wysiłek sprzedażowy
Firma potrafi sprzedawcoacutew należycie motywować w tym nagradzać
Firma potrafi monitorować kontrolować i oceniać wysiłek sprzedawcoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
Zalecana literatura
Cybulski K(2010)Zarządzanie działem sprzedaży firmy PWN Warszawa
Cybulski K (2014) Zjawisko fluktuacji sprzedawcoacutew w świetle badań empirycznych
Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Futrell Ch M (2004) Nowoczesne techniki sprzedaży Oficyna Ekonomiczna
Krakoacutew
Steward G (1995) Skuteczne zarządzanie sprzedażą Wyd Prof Szkoły Biznesu
Krakoacutew
Tracy B Scheelen M F (2000) Nowoczesny menedżer sprzedaży Muza SA
Warszawa
Zoltners AA Sinha P Lorimer ES (2005) Zwiększenie efektywności działu
sprzedaży Oficyna Ekonomiczna Krakoacutew
