ZARZĄDZANIE PROCESOWE

Jacek WęglarczykJacek Węglarczyk

DLACZEGO ZP ?• Wymagania normy z 2000 roku

/ … podejście procesowe /

• Spójność z zarządzaniem ogólnym

/ … nadzór dokumentacji /

• Potrzeby organizacji /… system wspomaga biznes /

oraz

Peter DRUCKER 

„ Tak zwane przez nas zarządzanie w wielkim stopniu polega na utrudnianiu ludziom pracy ” 

Podstawowym założeniem restrukturyzacji na bazie procesowej jest chęć usunięcia przeszkód, jakie często w tradycyjnym, hierarchicznym zarządzaniu nie pozwalają pracownikowi na

racjonalne zaspokojenie potrzeb klienta

... restrukturyzacja na bazie procesowej ? ...

Zarządzanie procesowe

Business Process Reengineering

Zarządzanie procesowe jest to

1. sposób działania, 2. mający na celu zorientowane na Klienta 3. przekształcenie całkowitej bazy

kosztowej firmy z zastosowaniem 4. metodyki, zwanej reengineeringiem.

Reengineering jest metodą

radykalnego przeprojektowania procesów istniejących w organizacji oraz powiązanej z nimi struktury organizacyjnej w celu optymalizacji wyraźnie ukierunkowanej na klienta produktywności firmy./ p. wykład 2 /.

ZŁOTE MYŚLI reengineeringu

naszym pracodawcą jest klient -zrozumienie jego oczekiwań i realizacja wymagań jest podstawą sukcesu.

bazą dla radykalnych zmian jest wizja firmy -dążymy do określonego ideału działania firmy.

bez zrozumienia i nacisku ze strony naczelnego kierownictwa zmiana się nie uda -każdy ma swoje partykularne interesy – interes naczelnego kierownictwa z zasady najbliższy jest interesowi firmy.

impuls do zmian zwykle przychodzi z zewnątrz - dobre pomysły mają zwykle ludzie niezaangażowani w obecną strukturę władzy.

ambicja ma być taką samą motywacją jak strach czy ból - dobra sytuacja firmy pozwala na podjęcie wysiłków polepszających jej standing.

cierpliwość jest cnotą - radykalne zmiany są akceptowane po pewnym czasie.

czerpanie wzorów od najlepszych ma swoje ograniczenia- nawet najlepsza firmy w branży nie musi być doskonała

/ przykład GENERAL MOTORS /.

Celem wdrożenia zarządzania procesowego nie jest „ stopniowa poprawa ” ; celem jest - „ firma ma działać lepiej niż myśleliśmy, że może działać ”.

PROCES ? …

Proces jest ciągiem powiązanych ze sobą i uporządkowanych działań, polegających na przekształcaniu nakładów w produkt i przynoszących korzyści Klientowi – zewnętrznemu

i/lub wewnętrznemu.

Procesymają związek z innymi podejściami w zakresie metod zarządzania, jak :

• Podnoszenie efektywności na trzech poziomach zarządzania

- organizacją - procesem - stanowiskiem pracy

• Business Process Innovation – doskonalenie procesów poprzez wprowadzanie innowacji w działaniach kluczowych

• Strategiczna Karta Wyników / BSC / - przełożenie wizji strategicznej na działania operacyjne / jedną z perspektyw są procesy wewnętrzne / - będzie na ostatnich zajęciach.

Prezes

Sprzedaż Produkcja Finanse

A1

A11

A12

A13

B1 B2 C1

B11

B12

C2

Zamówienieklienta

Produkt

Każde przekazanie z działu do działu wymaga co najmniej dwu mechanizmów kontrolnych –wydania i przyjęcia, a także transportu / komunikacji / między działami.

Im więcej jest granic, im bardziej zawiła jest serpentyna, tym więcej wykonujemy działań nietworzących wartości z punktu widzenia klienta.

Podejście procesowe …

to traktowanie organizacji jako zbioru procesów i opisanie jej jako mapy powiązań oraz sekwencji procesów.

Procesy / z punktu widzenia budowy mapy jw./można podzielić, jak niżej :

Podział procesów - z punktu widzenia wartości dodanej

  strategiczne, tworzące wartość dodaną ważne dla realizacji wizji i misji firmy oraz sformułowanej strategii ; za które Klient z chęcią zapłaci realizacja zamówienia Klienta, planowanie i realizacja produkcji strategiczne, nie tworzące w.d. ważne jw. i konieczne dla istnienia i rozwoju firmy ; takie za które jest gotów zapłacić Klient wewnętrzny pozyskiwanie i utrzymanie Klienta, badanie i analiza rynku, formułowanie wizji i strategii niestrategiczne, tworzące w.d. Klient za nie zapłaci, z chęcią lub bez, uznając ich niezbędność zarządzanie informacją, kontrola wewnętrzna i zewnętrzna inne, niestrategiczne, nie tworzące w.d. dla Klienta / zewn. ale niekiedy też wewn. / nie mają znaczenia, nie zapłaci, tworzą jedynie koszty zarządzanie personelem, sprawozdawczość wewnętrzna, zakup, transport i składowanie materiałów

Podział procesów

- dla potrzeb mapowania oraz tworzenia struktury procesowej -

opisuje się w następujący sposób :

• zarządcze – zapewnienie skutecznego planowania i funkcjonowania procesów operacyjnych i pomocniczych

oraz usprawnianie całego systemu zarządzania

• operacyjne - związane z dostarczaniem wartości klientom, zwykle tworzą typowy cykl realizacji produktu lub usługi

• pomocnicze – ułatwiające / czasem niezbędne / prowadzenie procesów operacyjnych

• dla potrzeb QMS wyróżnia się także procesy systemowe – mogą być zarządcze lub pomocnicze

Niezależnie od przyjętych podziałów i rozumienia procesów,

jeden pogląd należy uznać za w pełni słuszny :

Optymalizacja działań systemu /czyli w istocie

firmy/ polega na utworzeniu takiej konfiguracji

procesów, w której nacisk położony będzie na

uzyskanie struktury o jak największym udziale

procesów dających wartość dodaną.

Są one najważniejsze z punktu widzenia klienta ;

są także najistotniejsze dla firmy – z punktu

widzenia konkurencyjności i finansów firmy.

Business Process Orientation

to próba zebrania, uściślenia, usystematyzowania i opisaniapodstawowych elementów charakteryzujących organizacjęprocesową – podejście procesowe.

Przedsiębiorstwo realizujące podane dalej zasady posiadazdecydowanie większą zdolność do przezwyciężania przeszkód w otoczeniu, jak i wykorzystywanianieoczekiwanych okazji.

Ujęcie procesowe

obejmuje całościową dokumentację procesową.

Przyjęcie podejścia procesowego wiąże się zodejściem od pionowego, tradycyjnego podziałupracy. Większość procesów nie jest realizowana w jednej komórce, ani nawet w pionieorganizacyjnym.

Dlatego konieczne jest stworzenie ogólnej mapy procesów wraz z opisem ich relacji.

Struktura procesowa

charakteryzuje się płaską hierarchią oraz między-funkcjonalnymi zespołami procesowymi z ichszefami / właścicielami procesów.

Struktura taka zakłada znaczną decentralizacjęuprawnień decyzyjnych dla zespołów procesowych.

Nie oznacza to jednak całkowitego odejścia od tradycyjnej struktury pionowej, lecz współpracętych dwu wymiarów

Zadania procesu

Podejście procesowe powoduje zmiany w sposobiewykonywania pracy.

W miejsce zespołów funkcjonalnych powstają zespoły procesowe. Odpowiedzialne są one zaprzebieg procesu.

System monitorowania procesów

obejmuje opracowanie miar procesów oraz systematyczne kontrolowanie ich osiągania.

Zwykle w systemie miary procesów określanesą jako cele jakości. Ogólnie system taki ma dużowspólnego z zasadami rachunkowości zarządczej.

Kultura procesowa

Odzwierciedla wartości i przekonania skoncentrowane na kliencie, odpowiedzialności i ciągłym doskonaleniu.

Kultura procesowa omawiana będzie w dalszych wykładach.

ZALETY podejścia procesowego to :

• Łatwa identyfikacja zachowań / a nawet działań / zbędnych w systemie – z punktu widzenia wpływu na procesy operacyjne

• Dobre wykonanie działania poprzedzającego jest warunkiem właściwej realizacji działania następnego

i w efekcie – osiągnięcia celu końcowego• … wszyscy członkowie zespołu obsługującego proces

odpowiadają za jego ostateczny wynik.

WADY to :• Wymóg postępowania zgodnie ze ścisłą metodyką podczas identyfikacji działań w ramach procesu• … ścisłą procedurą / potem / w odniesieniu do działań krytycznych w ramach procesu.

   

 Zarządzanieprocesowe

 Optymaliza-cja zatrudn.

 Restruktury-zacja

  TQM

 Kwestiono-wanezałożenia

 podstawowe

 zatrudnienie, wydajność

raportowanie,sprawozdaw-czość

oczekiwania i potrzeby klientów

 Zakres zmiany

 radykalny

zatrudnienie, zakresy odpo-wiedzialności

struktura, organizacja

z dołu do góry

 Koncentracja na

 procesy

 funkcje

 funkcje

 procesy

 Stawiane cele

 całkowita zmiana

 zmiana cząstkowa

 zmiana cząstkowa

 duża zmiana

PORÓWNANIA

Działania podejmowane dla realizacji celów strategicznych / USA /REENGINEE- AUTOMATY- RESTRUK- REDUKCJA OUT-RING ZACJA TURYZACJA PERSONELU SOURCING

88 %78 % 77 %

67 %

40 %

UWAGI KOŃCOWE

1.    Zalety i wady struktury hierarchicznej        … proste zadania pracowników, wzrost liczby zadań,       potrzeba zwiększenia kontroli, rozrost struktury organizacyjnej,       nieefektywność, koncentracja na kontroli i przepływie informacji,         zagubienie klienta, odprofesjonalizowanie decyzji 2.    Potrzeba rozwiązywania problemów u źródeł ich powstawania         czyli … właściciele procesów,         skrócenie czasu realizacji i prewencja zakłóceń,         zminimalizowanie procesów kosztowych 3.    Reengineering jako taki         … środek / metoda / działania         nie jest celem sam w sobie         tym bardziej nie jest środkiem uniwersalnym / np. do poprawy marketingu, rozwoju sprzedaży itp./ 

 PODSUMOWANIEZarządzanie procesowe, jest sposobem realizacji dobrze przemyślanej strategii ; daje zdecydowaną poprawę działalności operacyjnej firmy ; zwiększa bieżącą efektywność ; pozwala na gromadzenie rezerwy finansowej – np. na działania strategiczne, które nie są procesami podstawowymi.   

Rekonstrukcja procesowa, jak każda działalność, może skończyć się niepowodzeniem / prawie 50 % /. Najczęstsze przyczyny to :• brak zaangażowania najwyższego kierownictwa• niedostateczna promocja wśród pracowników• brak gotowości do zmiany kultury firmy 

PODSUMOWANIE cd.Zarządzanie procesowe przyniosło tak zaskakujące sukcesy/ np. obniżenie kosztów nie-operacyjnych firmy o 80 % !!! /, że czasami bywa katalizatorem dalekosiężnych zmian obejmujących kulturę firmy i jej standardy. FIRMY, które przeprowadziły restrukturyzację procesową :    General Electric / jako pierwsza /   General Motors / USA /   Eastman Kodak   PepsiCo   USSprint   Mc Kinsey Przykładem nieudanej rp jest IBM,niedokończonej – Ford.

Zarządzanie procesowe a system jakości

Przyjęcie w normie ISO 9000 : 2000 idei

zarządzania procesowego i metodyki

reengineeringu jako bazy merytorycznej

systemu zarządzania jakością spowodowało,

że ten system / wdrożony i działający /

może stać się dla organizacji katalizatorem

znaczących zmian ukierunkowanych

na szybki rozwój biznesowy.

Literatura :

Manganelli R., Klein M.Rengineering, PWN, 1998

Hammer M., Champy J.Reengineering w przedsiębiorstwie, Neuman Management Institute,

Warszawa,1997

Olszewska K.Przegląd organizacji, 2003

Wypowiedzi J. Welcha – różne czasopisma

Wykłady dla EKOPLANu – dr Jan Brzóska