CAPITULO IIPLANTEAMIENTO OPERACIONAL1.1. TITULOFactores
psicosociales de la motivacin para desempeo laboral en la empresa
Yura S.A. Arequipa 2014.1.2. DETERMINACIN DEL TEMA Motivacin en el
desempeo laboral DESCRIPCIN.Actualmente la motivacin y el desempeo
laboral es un punto clave para todas las empresas, ya que factores
motivacionales en el desempeo del personal determinan el logro de
objetivos y metas de toda empresa.La motivacin siempre ha sido un
tema importante y uno de los principales problemas dentro de las
organizaciones, ya que la falta de motivacin provoca que la gente
no se esfuerce por hacer un mejor trabajoDebido a lo anterior es
importante saber lo que estimula la accin humana, ya que mediante
el manejo de la motivacin, los directivos podrn hacer que una
organizacin funcione de forma adecuada y cuente con personas ms
satisfechas. Es por ello que se debe conocer cmo influye la
motivacin (intrnseca, extrnseca) en el desempeo laboral de las
personas.Explicacin del tema Ubicando esta problemtica en el
contexto de la empresa la eficiencia de este tipo de organizacin
tambin est determinada por la motivacin del personal, ya que un
trabajador que est motivado tendr un mejor desempeo en su
laborHablar de motivacin es, hablar de una gran cantidad de
definiciones, en trminos generales, se puede considerar que la
motivacin est constituida por todos aquellos factores capaces de
provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo; por
otra parte, se dice que la motivacin son todos aquellos factores
que originan conductas; considerndose los de tipo biolgicos,
psicolgicos, sociales y culturales (Arias Heredia, 2004).Es as, que
la motivacin en cada persona es diferente, debido, a que las
necesidades varan de individuo a individuo y producen diversos
patrones de comportamiento. La capacidad individual para alcanzar
los objetivos y los valores sociales tambin son diferentes, donde
estos ltimos, varan con el tiempo, lo cual, provoca un proceso
dinmico en el comportamiento de las personas que en esencia es
semejante.En este sentido, existen tres premisas que explican el
comportamiento humano (Chiavenato, 2001):El comportamiento es
causado. Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la
herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el
comportamiento de las personas, el cual se origina en internos y
externos.El comportamiento es motivado. En todo comportamiento
humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni
aleatorio; siempre est dirigido u orientado hacia algn objetivo.El
comportamiento est orientado hacia objetivos. En todo
comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad,
expresiones que sirven para indicar los motivos del
comportamiento.De acuerdo a lo anterior y considerando, si las
suposiciones son correctas, el comportamiento no es espontneo, ni
est exento de una finalidad: siempre habr un objetivo implcito o
visible que lo explique. No sin olvidar que el resultado puede
variar indefinidamente, ya que depende de la forma en la cual se
perciba el estmulo, de las necesidades y, del conocimiento que
posee cada persona (Chiavenato, 2001).Orientacin al
mejoramiento.Con el presente trabajo se pretende mejorar la
motivacin para elevar el rendimiento del desempeo laboral en la
empresa Yura S.A.Formulacin del problema El problema de nuestro
trabajo de investigacin queda formulado de la siguiente manera:Cul
son los factores psicosociales de la motivacin para desempeo
laboral en la empresa Yura S.A.?General Determinar la relacin entre
los factores psicosociales de la motivacin para el desempeo laboral
en la empresa Yura S.A.Especficos Identificar los factores
motivacionales que influyen en el desempeo laboral de la empresa
Yura S.A. Identificar el desempeo laboral de la empresa Yura S.A.
Establecer la medida entre los factores motivacionales y el
desempeo laboral en empresas Yura S.A. JustificacinEn una economa
globalizada, los gerentes necesitan conocer las diferencias
sociales, culturales y econmicas para ajustar a ellas sus
organizaciones y su estilo de administracin. Comprender las
caractersticas comunes de la gente dentro de un determinado pas, es
importante si se desea tener xito en el desempeo gerencial.Es tal
la importancia del factor humano que se le considera la clave del
xito de una empresa y la gestin de recurso humano es concebida como
la esencia de la gestin empresarial. La gestin de recursos humanos
constituye, por tanto, un factor bsico para que la empresa pueda
obtener altos niveles de productividad, calidad y competitividad.En
funcin a lo referido se puede evidenciar que la motivacin es un
factor importante para cada persona, ya que con lleva a la ejecucin
de conducta hacia un propsito que el individuo considera necesaria
y deseable.Es por esto que para las organizaciones pblicas o
privadas es de vital importancia tener un personal motivado a fin
de que el desempeo laboral del trabajador sea eficaz y eficiente,
que sea capaz de proporcionar los mejores resultados o mayor
productividad para alcanzar los objetivos. En este sentido el
sector pblico en particular presenta una caracterizacin comn en
cuanto a la motivacin y el desempeo laboral, Esta investigacin
permitir determinar la influencia motivacional como factor
fundamental en el desempeo del personal docente de las
instituciones educativas en estudio.
CAPITULO IIMARCO TEORICO2.1. Antecedentes
Antecedentes internacionalesMndez L (2010) Formulacin, aplicacin
y evaluacin del plan de capacitacin para mejorar las relaciones
interpersonales de los docentes. Tesis para optar el grado de
Maestra en Gerencia Educativa en la Universidad Andina Simn
Bolivar. Quito-Ecuador, tiene como contribuir a la solucin de
conflictos de las relaciones interpersonales en los docentes de la
escuela Concentracin Deportiva de Pichincha. La investigacin es de
tipo exploratoria y procura dar respuestas vlidas a la problemtica
generada por las malas relaciones interpersonales de los docentes,
al percibir un ambiente de intolerancia entre los docentes de la
institucin, ocasionndose una confusin en los roles que debe cumplir
cada profesional en sus diversos espacios laborales. La poblacin
comprende 20 docentes y 3 autoridades del turno vespertino, se
utiliz como instrumentos la recoleccin de datos, la entrevista no
estructurada, la encuesta y la observacin, entre sus conclusiones
tenemos que la informacin recolectada permiti percibir falencias en
varios aspectos de la convivencia del personal docente, tales como
falencias en las relaciones interpersonales, falencias en la
comunicacin, actitudes de intolerancia y confrontacin,
incumplimiento de obligaciones, baja autoestima. Los diferentes
aspectos de esta situacin anmala deban ser tratados a tiempo como
prevencin a posibles cuadros insostenibles agresividad e
intolerancia, que poda desencadenar violencia entre los miembros de
la institucin.Antecedentes nacionalesSegn Verastegui (1998) en
Influencia del tratamiento curricular y de la Capacitacin
Profesional del Docente en La Calidad de la formacin profesional de
alumnos de Institutos Superiores Pedaggicos Pblicos, tesis que
presento para optar el grado de magister UNMSM Facultad de
educacin, Lima. En la presente investigacin los objetivos fueron
determinar si el tratamiento curricular y la capacitacin
profesional de docentes del ISPP influyen en la calidad de la
formacin profesional de los alumnos de los ISPP. Explicar que el
currculo es uno de los factores que ms influye en la calidad de la
formacin profesional. Determinar la influencia de otros factores en
la calidad de la formacin de los alumnos. La metodologa utilizada
fue un tratamiento estadstico realizado mediante la regresin
mltiple, esta permite establecer que efectivamente las puntuaciones
de calidad de la formacin profesional.Segn la investigacin
realizada por Guabloche, (2007) La gestin escolar a travs de la
historia profesional de una directora de escuela pblica en Lima
Metropolitana. Es una tesis que fue sustentada para optar el grado
de magister en educacin con mencin en Gestin de la Educacin de la
Pontificia Universidad Catlica del Per, escuela de graduados, Lima.
Este trabajo de investigacin tuvo como finalidad tratar el tema de
gestin escolar a travs de la exploracin de los aspectos subjetivos,
de experiencia profesional de la directora de escuela pblica de
Lima Metropolitana. El factor subjetivo ya que todo profesor de
escuela desarrolla su trabajo a la luz de conocimientos y
paradigmas; motivaciones y sentimientos; aspiraciones e
intenciones. Adems la actuacin y desenvolvimiento de sus
actividades esta condicionadas a las experiencias cotidianas de su
vida. Por todo ello es que estudiar la gestin demanda una nueva
sensibilidad temporal y situacional. El mtodo seleccionado fue la
historia de vida que constituye un medio para acceder al
significado subjetivo del informante para conocer su trabajo, en
este caso nuestra directora de escuela; adems debe tenerse en
cuenta la participacin del investigador para analizar su
coherencia. El diseo de la investigacin fue flexible, (diseo
emergente); es decir no fue definido completamente desde el inicio,
sino que fue surgiendo en un proceso de su desarrollo, segn los
testimonios de la informante y los anlisis realizados. Lo mismo
ocurri en la etapa de redaccin del informe final. La investigacin
fue cualitativa de carcter exploratorio y de corte inductivo, con
revisin de enfoques tericos sobre la gestin en la escuela con el
objeto de contar con un marco referencial que ayude a procesar la
informacin de la informante, lo que ha organizado y dado forma al
entendimiento que tiene de su experiencia como directora de
escuela. Tambin, en esta lnea presentamos un panorama general de la
gestin y administracin del sector educacin en el periodo de nuestra
investigacin, 1995-2002, con el fin de contextualizar el quehacer
de los directores de escuela pblica en el Per durante esos aos, que
se dio un mbito en la concepcin de la direccin escolar en el sector
educacin. Se ha concluido que la percepcin y practica de nuestra
directora de escuela se dieron condicionada por las fuerzas en
tensin que marcaron los lmites a su gestin y le hicieron revisar la
idea que tuvo de la direccin al momento de aspirar a ella, pues
implicaba una complejidad mayor a la esperada, as como incurrir al
bagaje de experiencia de su historia profesional y a las otras
esferas de relaciones de su vida misma.En cuanto a Zevallos (2007)
en el trabajo de tesis para maestra Diseo de estrategias de
motivacin para mejorar el desarrollo institucional en la I.E. 40002
Al aire libre del cercado de Arequipa- 2007 , en la cual evidencia
un deterioro de las relaciones humanas entre docentes reflejado en
la deficiente comunicacin y falta de liderazgo que afecta
negativamente el desarrollo institucional. Cuyo objetivo planteado
fue disear estrategias motivacionales en las relaciones
interpersonales que permitan mejorar el clima institucional en la
I.E. Al aire libre del cercado de Arequipa. As mismo la hiptesis se
sustenta en: Si se disean estrategias motivacionales de las
relaciones interpersonales que se basan en las teoras de la
motivacin de Abraham Maslow, liderazgo de Max Weber, inteligencia
emocional de Solowey, entonces se lograra mejorar el desarrollo
institucional de la I.E. Al aire libre del cercado de Arequipa. La
metodologa utilizada responde a una investigacin de campo revisando
la dimensin de actitudes de los docentes de la institucin y su
relacin con la participacin en los trabajos de estimulacin hacia el
cumplimiento de tareas as como las motivaciones e intervenciones,
la participacin en programas y jornadas de estimulacin as como en
reuniones de evaluacin. Se ha plateado que el desarrollo
institucional est en funcin de mejorar la gestin educativa y para
ello se tiene que mejorar el clima institucional de manera especial
las estrategias motivacionales, correspondiente a capacitacin,
desarrollo personal y comunicacin afectiva, ya que se ha demostrado
que las relaciones interpersonales sustentadas en estrategias
motivacionales acompaadas de compensaciones econmicas, promociones
laborales, evaluaciones de procesos, incentivos a la identificacin
institucional y el liderazgo, consolidan la organizacin educativa,
por lo tanto su eminente desarrollo institucional. La autora ha
llegado a la conclusin que en la I.E. objeto de estudio es
necesario el fortalecimiento de las relaciones interpersonales para
fortalecer el clima institucional y generar el liderazgo que
conlleve a una eficiente gestin educativa y el trabajo de campo
reflejaba que el 73% de los docentes no tienen visin en sus
propuestas como lder, lo cual conlleva al incumplimiento de
funciones y constantes problemas interpersonales. As mismo existen
carencias de acciones inteligentes y de comunicacin en los agentes
educativos, se demuestra que el 84% de los docentes manifiestan que
existe una falta de solucin oportuna a los problemas. En cuanto a
la organizacin del trabajo y comportamiento de los agentes
educativos, son deficientes, se demuestra que el 76% de docentes no
da oportunidad a la intervencin en el trabajo de la institucin.
Tambin los agentes educativos no intercambian ni sistematizan
experiencias dificultando logros eficientes en las acciones
pedaggicas que sirvan como experiencia para acciones futuras.
Finalmente, las teoras abordadas en la investigacin demostraron que
el clima institucional reflejado en las buenas relaciones
interpersonales permite un exitoso desarrollo personal e
institucional. Y las estrategias motivacionales logradas como
objetivo propuesto podrn permitir que los directivos docentes y
administrativos fortalezcan sus relaciones interpersonales sus
actitudes y conductas en beneficio del servicio educativo.2.2.
Marco Terico2.2.1. Desempeo Laboral.Antecedente HistricoEn la
historia del desarrollo educativo del presente siglo, la informacin
que se tiene al alcance es sobre factores escolares que tienen algn
grado de asociacin con los resultados del aprendizaje de los
alumnos y con otros elementos de su desarrollo personal.Durante
varias dcadas se trabajo en el sector educacin, bajo el supuesto de
que el peso de las condiciones socioeconmicas y culturales externas
al sistema educativo sobre las posibilidades de xito de los
escolares es tan fuerte, que muy poco poda hacerse al interior de
las escuelas, para contrarrestarlas.Desde los aos cincuenta hasta
los ochenta, la investigacin educativa reforz este supuesto.El
resultado ms consistente de la investigacin educativa en estos aos
refera a la capacidad explicativa del contexto socioeconmico y
cultural sobre los logros de la gestin escolar.En el ltimo decenio
el sistema educativo Peruano ha privilegiado los esfuerzos
encaminados al mejoramiento de la calidad de la educacin y en este
empeo se ha identificado al variable desempeo laboral como muy
influyente determinante para el logro de la gestin escolar.Hoy se
aprecia un cierto consenso en la idea de que el fracaso o el xito
de todo sistema educativo dependen fundamentalmente de la calidad
del desempeo de sus docentes. Podrn perfeccionarse los planes de
estudio, programas, textos escolares, construirse magnificas
instalaciones, obtenerse excelentes medios de enseanza, pero sin
futuros docentes eficientes no podr tener lugar el
perfeccionamiento real de la educacin.Entre mltiples acciones que
pueden realizarse para ello, la planificacin de adecuados modelos
instruccionales durante el periodo de formacin docente, juegan
papel de primer orden, pues permite caracterizar su desempeo y por
lo tanto propicia su desarrollo futuro al mismo tiempo que
constituye una va fundamental para su atencin y estimulacin.En
Amrica Latina muchos agentes educativos consideran que para que se
generen necesidades de auto perfeccionamiento continuo de su gestin
en el personal docente, resulta imprescindible que este se someta
consciente y peridicamente a un proceso de evaluacin de su
desempeo.Otros factores educativos, sin embargo, obstaculizan todo
esfuerzo porque se instauren polticas de este tipo en sus sistemas
educativos, a partir de posiciones bsicamente gremiales, que,
tratando de proteger a los docentes olvidan el derecho de los
alumnos a recibir una educacin cualitativamente superior e incluso
no reflexionan en el derecho que tienen los docentes a recibir
acciones de asesoramiento y control que contribuyan al mejoramiento
de su trabajo.Concepto de Desempeo LaboralDVicente (1997, citado
por Bohrquez 2004), define el Desempeo Laboral como el nivel de
ejecucin alcanzado por el trabajador en el logro de las metas
dentro de la organizacin en un tiempo determinado. En tal sentido,
este desempeo est conformado por actividades tangibles, observables
y medibles, y otras que se pueden deducir.Dentro del marco de la
definicin de DVicente (1997, citado por Bohrquez 2004),
conceptualmente se puede decir que el desempeo laboral es el
cumplimiento de funciones con el fin de lograr una meta en un
tiempo determinado.Para Stoner (1994, p. 510), quien afirma el
desempeo laboral es la manera como los miembros de la organizacin
trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes, sujeto a las
reglas bsicas establecidas con anterioridad. Sobre la base de esta
definicin se plantea que el Desempeo Laboral est referido a la
ejecucin de las funciones por parte de los empleados de una
organizacin de manera eficiente, con la finalidad de alcanzar las
metas propuestas.Chiavenato (2002, p. 236), expone que el desempeo
es eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones,
la cual es necesaria para la organizacin, funcionando el individuo
con una gran labor y satisfaccin laboral. Dentro del marco de la
definicin de Para Stoner (1994, p. 510) y Chiavenato (2002, p.
236), operacionalizando ambos conceptos de desempeo laboral se
determina como Conjunto de acciones que realiza el maestro durante
el desarrollo de sus actividades pedaggicas que se concretan en el
cumplimiento de sus funciones y los resultados obtenidos para
lograr el fin requerido.As mismo de todo esto podemos definir al
desempeo como el cumplimiento del deber como algo o alguien que
funciona, el cumplimiento de las obligaciones inherentes a la
profesin, cargo u oficio, actuar, trabajar y dedicarse a una
actividad satisfactoriamente. Son mltiples las definiciones que se
podran dar al respecto.Adems podemos indicar que el desempeo
laboral del docente es centrado en una tarea basada en la
investigacin continua de su propia actuacin, de esta manera ira
tomando conciencia de las situaciones que se le presentan lo cual
determina con su propia evaluacin, as como tambin la evaluacin del
desempeo llevada a cabo por el director y el supervisor
considerndose como una estrategia de motivacin.Roles del DocenteLos
roles del docente estn relacionados con las funciones que debe
poner en prctica en el ejercicio cotidiano de sus actividades
impartiendo educacin. Las instituciones solo pueden funcionar
cuando las personas que estn en sus puestos de trabajo son capaces
de desempear los roles para los cuales fueron seleccionados,
contratadas y preparadas.Factores de Desempeo LaboralDe buena parte
que los maestros peruanos puedan ejercer la docencia, no depende de
un orden sino de una serie de factores dentro de los cuales
pasaremos a mencionar los siguientes:El maestro, en primer lugar
depende del compromiso personal de cada maestro con su desarrollo
profesional y sus desafos de cambio, no se trata de preferencias
individuales ni de modas pasajeras. Se trata de trascender los
lmites de una tradicin pensada para otra poca, que hace mucho quedo
hurfana de respuestas frente a los retos de hoy. Se trata de
evolucionar y madurar nuestra concepcin del rol docente, de
alienarla con los cambios que han operado en el mundo, en las
ciencias humanas, naturales y sociales, as como en la propia
pedagoga, que se nutre de ellas. En consecuencia se trata de asumir
la necesidad del cambio con una actitud abierta, con la certeza de
estar dando un paso adelante en el mbito profesional.Las escuelas,
en segundo lugar depende de la capacidad de los maestros y
directores de escuela para impulsar con conviccin y de manera
resuelta una urgente reforma de institucin escolar.Una reforma de
su organizacin, pues alumnos y profesores necesitan
institucionalizarse, el trabajo en equipo, el aprendizaje
colaborativo, la autoevaluacin continua, la toma de decisiones
compartida, nada de lo cual se puede hacer en una institucin
organizada verticalmente que funciona en base a rutinas congeladas
y no a las acciones de su propia experiencia.Una reforma de tiempo,
pues abrir lugar en las aulas a la investigacin, el debate de
ideas, la experimentacin, la atencin a las diferencias, obliga a
romper el cors de los rgidos horarios convencionales que fragmentan
y restringen las posibilidades de aprendizaje y obliga al maestro a
correr sin prestar atencin de sus estudiantes.Una reforma de
espacio, pues extender el concepto de aula a la propia comunidad,
supone describir los muros de la escuela y permitir que los alumnos
se pongan en contacto directo con los procesos vivos de la cultura
y la produccin de su localidad, para aprender de ellos.En verdad
los cambios instituciones de esta naturaleza, que abren nuevas
posibilidades al desempeo docente, no dependen exclusivamente de la
voluntad de loa maestros. Para lograrse de manera optima en todo el
sistema, pueden hacer falta modificaciones normativas y un cambio
de mentalidad de gestores de la educacin, tanto como de las propias
familias, pero la experiencia demuestra que tampoco son imposibles;
mas aun si los maestros y directores no estn convencidos de su
necesidad, convirtindose en sus principales promotores, esta
transformacin indispensable de la institucionalidad escolar no se
producir por decreto.La gestin, en tercer lugar, depende de la
demanda que pueda generarse desde las propias escuelas de un cambio
sustantivo en la gestin educativa local.El esfuerzo de los maestros
necesita acompaamiento y apoyo, tareas que constituyen una
responsabilidad formal en la gestin educativa establecida por ley,
pero que no puede cumplir por estar sus instancias diseadas
bsicamente para administrar el cumplimiento de normas laborales,
contables y presupuestales antes que para gestionar procesos de
cambio en la calidad del desempeo docente y del funcionamiento
escolar.Es por ello que es urgente una reestructuracin y
reorientacin de la gestin, tampoco depende del maestro, pero tambin
es cierto que no se producir si su necesidad no es explicita y
persistentemente demandada por docentes y directores ni convertida
en un clamor tan unnime que la vuelva prcticamente inevitable.La
poltica educativa, en cuarto lugar, depende tambin de las
expectativas de los maestros respecto al rol de la poltica
educativa y, por lo tanto, a las exigencias que le plantee. La
poltica de evaluacin docente, por ejemplo, necesita enfocarse en el
desempeo del maestro y aportarle la informacin que necesita sobre
sus fortalezas y debilidades de su prctica para que sepa en qu
necesita mejorar.La poltica de formacin debiera basarse en esos
resultados y aportarle las oportunidades, tanto para cultivar esas
fortalezas como para enfrentar sus limitaciones, en vez de
ofrecerle una capacitacin estandarizada.Si las polticas no cumplen
su rol deben saber demandarlo y saber qu es exactamente lo que
esperan que haga para responder a sus necesidades de mejoramiento
profesional.Aprender de la experiencia, en quinto lugar depende de
la capacidad de los maestros y del sistema mismo para aprender de
la experiencia de numerosos maestros peruanos que han logrado
superarse profesionalmente y avanzar hacia niveles superiores de
desempeo.Es el caso de muchos docentes de escuela rural, con nombre
y apellido, en zonas alejadas de Apurmac, Cuzco, Piura, San Martin,
entre otras regiones, donde han logrado que sus estudiantes den
saltos notables en su rendimiento acadmico y darles ellos mismos en
el plano profesional, en el marco de proyectos innovadores
auspiciados por la cooperacin tcnica y aun en medio de las
circunstancias ms adversas.Es tambin el caso de otros maestros de
escuelas pblicas de todo el pas, que en merito a su esfuerzo por
romper los moldes de una practicas profesional, han obtenido
reconocimiento por su capacidad innovadora en prestigiosos
concursos nacionales.Importancia del un buen desempeo laboralEs
importante que todo individuo conozca la importancia de valorar su
desempeo laboral y profesional, al conocer el valor de esto,
implica que podr tener un mejor desempeo laboral, en el lugar donde
este prestando sus servicios, siendo una persona profesionalmente
satisfecha, con la funcin que est desarrollando, podr ejercer su
carrera desde una mejor perspectiva.Se abordara el tema del trabajo
docente, su misin, visin, sus motivaciones y las diferentes
funciones que desempea.El docente debe tener una misin tanto en el
rea laboral, como en lo profesional; que se enfoque en la formacin
integral de los estudiantes donde debe fomentarse el respeto hacia
el centro educativo y hacia sus compaeros, en donde si tuviera
tiempo debera disear proyectos educativos.La labor cotidiana del
proceso educativo que realiza el profesor en la escuela secundaria,
es importante puesto que ocasiona la interaccin con alumnos, en
donde aprovecha los momentos de receso, o dentro de las aulas, para
tener un momento de dialogo con ellos impulsndolos a que cada
estudiante desarrolle su capacidad en las diferentes reas que sean
de su grado.2.2.2. Factores psicolgicos.El concepto factores
psicosociales hace referencia a aquellas condiciones que se
encuentran presentes en una situacin laboral y que estn
directamente relacionadas con la organizacin, el contenido de
trabajo y la realizacin de la tarea, y que tienen capacidad para
afectar tanto al bienestar o la salud (fsica, psquica o social) del
trabajador, como al desarrollo del trabajo. Los factores
psicosociales son susceptibles de provocar daos a la salud de los
trabajadores, pero tambin pueden influir positivamente en la
satisfaccin y, por tanto, en el rendimiento.Segn el Comit Mixto OIT
/ OMS, los factores psicosociales "consisten en interacciones
entre, por una parte, el trabajo, el medio ambiente y las
condiciones de organizacin, y por la otra, las capacidades del
trabajador, sus necesidades, su cultura y su situacin personal
fuera del trabajo, todo lo cual, a travs de percepciones y
experiencias, pueden influir en la salud, el rendimiento y la
satisfaccin en el trabajo".La accin humana es determinante para que
el sistema tcnico de la empresa funcione correctamente. Aunque en
una empresa se establezcan unas medidas tcnicas adecuadas para
prevenir los riesgos laborales, la accin (consciente o
inconsciente) de una persona puede dar al traste con los resultados
esperados.Cuando en una organizacin se produce el equilibrio entre
los factores humanos y las condiciones de trabajo, el trabajo crea
sentimientos de confianza en s mismo, aumenta la motivacin, la
capacidad de trabajo y mejora la salud. Un desequilibrio entre las
oportunidades y las exigencias ambientales, por un lado, y las
necesidades, aptitudes y aspiraciones del trabajador, por otro
lado, producen reacciones de tipo diferente.Las consecuencias
perjudiciales que los factores psicosociales tienen sobre la salud
del trabajador hacen referencia a alteraciones fisiolgicas y
psicosomticas (dolores de cabeza, musculares; trastornos del
sueo.), psquicas (falta de atencin, etc.). Esto crea disfunciones
en la Organizacin dndose un aumento del absentismo, disminucin del
rendimiento, problemas de relacin, desmotivacin laboral, mayor
nmero de accidentes y averas, etc.De esta suerte, los FACTORES
PSICOSOCIALES se podran clasificar:1) Atendiendo a las
caractersticas de la empresa: Dimensin de la Empresa La imagen que
la sociedad tiene de la Empresa Ubicacin Diseo del Centro o Centros
de Trabajo. El lugar de trabajo como factor psicosocial hace
referencia al espacio disponible para cada trabajador, la
distribucin y el acondicionamiento del espacio para ese trabajo,
los equipamientos sociales, etc. Actividad2) Atendiendo a las
caractersticas de los puestos de trabajo: Relativos al AMBIENTE DE
TRABAJO: Iluminacin Ruido Temperatura Ambientes
ContaminadosRelativos a la TAREA: Carga Mental. Autonoma Temporal
Contenido del Trabajo Supervisin-Participacin3) Atendiendo a las
caractersticas de la estructura de la organizacin: Definicin del
Rol Inters por el Trabajador Relaciones Personales4) Atendiendo a
las caractersticas de los recursos humanos: niveles de
comunicacin.La incidencia en la actividad docente de ciertos
trastornos psicolgicos es puesta de manifiesto en numerosos
estudios en los que se plantea: Dificultad de comunicacin Fatiga
psquica Insomnio Neurosis y psicosis Depresiones EstrsLa
comunicacin es el resultado de un entendimiento mutuo entre el
comunicador y el receptor. El ser humano es en esencia un ser
social, y la manifestacin bsica de su sociabilidad es la
comunicacin con los dems. Las dificultades de comunicacin
encuentran su medio natural de manifestacin en la expresin docente.
De esta forma, la comunicacin se convierte en un problema
psicolgico que es necesario superar por los docentes, ya que es el
medio y el instrumento para ejercer su profesin. La incidencia en
la docencia de las dificultades de la comunicacin es media si la
comparamos con otros factores.En cambio, la carga mental, origen de
la fatiga psquica, tiene una importancia capital en el
sector.Asimismo, el estrs guarda una relacin importante con el
trabajo docente. Los desequilibrios entre las aspiraciones y las
necesidades del docente y la imposibilidad de satisfacerlas son
frecuentes.De todo ello, unido a parmetros relacionados con la
violencia en los centros escolares como centros de trabajo y el
tiempo de trabajo, trataremos a la hora de abordar los factores
psicosociales en la docencia.1.1. El estrsLa existencia de gran
nmero de dolencias psicosomticas, producto de las exigencias de la
sociedad actual, y muy en especial en lo referido al mbito laboral,
sujeto a incesantes transformaciones en la organizacin y en las
demandas del trabajo, ha facilitado la difusin y la popularizacin
de un trmino con el que, de un modo genrico, se define esta
situacin: el estrs.El estrs ha sido identificado como uno de los
riesgos emergentes ms importantes en el panorama laboral actual, y
en consecuencia, como uno de los principales desafos para la
seguridad y la salud a que se enfrentan las organizaciones.El estrs
laboral no es un asunto trivial y puede alterar significativamente
la conducta de las personas, perjudicar la calidad de vida y daar
la salud. En la Unin Europea, el estrs relacionado con el trabajo
es el segundo problema de salud ms comn.El trmino estrs es
utilizado como un "cajn de sastre" para referirnos a una amplia
variedad de estados entre los que se encuentra el individuo
afectado por muy diversas presiones. Por todo ello, a la hora de
hablar de estrs nos encontramos con grandes dificultades tanto para
definirlo, acotarlo o explicarlo como para encontrar una metodologa
para medirlo. An as, podemos aproximarnos al concepto al definirlo
como un "conjunto de reacciones emocionales, cognitivas,
fisiolgicas y del comportamiento, ante ciertos aspectos nocivos del
contenido, la organizacin o el entorno de trabajo" (Comisin Europea
2.000).Pero el estrs no est en funcin slo de las demandas del
entorno, sino que depende en gran medida de la percepcin que la
persona tiene de esas demandas y de su capacidad para adaptarse a
ellas.Las causas del estrs: riesgos fsicos _y psicosocialesLa mayor
parte de los investigadores concuerda en los factores exactos del
entorno laboral que pueden causar estrs laboral en los empleados.
Podemos dividir de forma general estos factores en riesgos fsicos
(que incluyen los biolgicos, biomecnicos, qumicos y radiolgicos) y
riesgos psicosociales.Los factores del estrs laboral pueden ser:
Sobrecarga o infracarga de trabajo: El volumen, la magnitud o
complejidad de la tarea (y el tiempo disponible para realizarla)
est por encima o por debajo de la capacidad del trabajador para
responder a la misma. Repetitividad: No existe una gran variedad de
tareas a realizar (son montonas y rutinarias) y/o son repetidas en
ciclos de muy poco tiempo. Ritmo de trabajo: El tiempo de
realizacin del trabajo est marcado por los requerimientos de la
mquina, concediendo la organizacin poca autonoma para adelantar o
atrasar su trabajo al trabajador. Ambigedad de rol: Existe una
inadecuada informacin al trabajador sobre su rol laboral y
organizacional. Conflicto de rol: Existen demandas conflictivas, o
que el trabajador no desea cumplir. Oposicin ante las distintas
exigencias del trabajo, conflictos de competencia. Relaciones
personales: Problemtica derivada de las relaciones (dependiente o
independientes del trabajo) que se establecen en el mbito laboral
tanto con superiores y subordinados como con compaeros de trabajo.
Inseguridad en el trabajo: Incertidumbre acerca del futuro en el
puesto de trabajo. Promocin: La organizacin dificulta o no ofrece
canales claros a las expectativas del trabajador de ascender en la
escala jerrquica. Falta de participacin: La empresa restringe o no
facilita la iniciativa, la toma de decisiones, la consulta a los
trabajadores tanto en temas relativos a su propia tarea como en
otros aspectos del mbito laboral. Control: Existe una amplia y
estricta supervisin por parte de los superiores, restringiendo el
poder de decisin y la iniciativa de los trabajadores. Formacin:
Falta de entrenamiento previo al desempeo de una determinada tarea.
Cambios en la organizacin: Cambios en el mbito de la organizacin
que suponga por parte del trabajador un gran esfuerzo de adaptacin
que no es facilitado por la empresa. Responsabilidad: La tarea del
trabajador implica una gran responsabilidad (tareas peligrosas,
responsabilidad sobre personas, etc.) Contexto fsico: Problemtica
derivada del ambiente fsico del trabajo, que molesta, dificulta e
impide la correcta ejecucin de las demandas del trabajo y que en
algunos momentos por su peligrosidad puedan provocar en el
individuo un sentimiento de amenaza.Efectos de la seguridad y la
salud en el trabajo y medidas de prevencinPosibles efectos en la
salud: Las consecuencias del estrs son muy diversas y numerosas.
Unas son primarias y directas; otras, la mayora, indirectas y
constituyen efectos secundarios o terciarios; unas son, casi sin
duda, resultados del estrs, y otras se relacionan de forma
hipottica con el fenmeno; tambin pueden ser positivas, como el
impulso exaltado y el incremento de auto motivacin. Muchas son
disfuncionales, provocan desequilibrio y resultan potencialmente
peligrosas. Pueden agruparse:a) Efectos psicolgicos. Ansiedad,
agresin, apata, aburrimiento, depresin, fatiga, frustracin,
culpabilidad, vergenza, irritabilidad y mal humor, melancola, poca
estima, amenaza y tensin, nerviosismo, soledad.b) Efectos
conductuales. Propensin a sufrir accidentes, drogadiccin, arranques
emocionales, anorexia, bulimia, consumo excesivo de bebidas o
cigarrillos, excitabilidad, conducta impulsiva, habla afectada,
risa nerviosa, inquietud.c) Efectos cognitivos. Incapacidad para
tomar decisiones y concentrarse, olvidos frecuentes,
hipersensibilidad a la crtica y bloqueo mental.d) Efectos
fisiolgicos. Aumento de las catecolaminas y corticoides en sangre y
orina, elevacin de los niveles de glucosa sanguneos, incrementos
del ritmo cardaco y de la presin sangunea, sequedad de boca,
reduccin de la salivacin, hiperventilacin, dificultad para
respirar, liberacin de glucosa, aumento del colesterol y
triglicridos, trastornos dermatolgicos, etc.e) Efectos
organizacionales. Absentismo, relaciones laborales pobres y baja
productividad, alto ndice de accidentes y de rotacin del personal,
mal clima laboral, antagonismo e insatisfaccin en el
trabajo.Medidas de prevencin: Las acciones preventivas frente al
estrs se podrn centrar bien en el individuo (la formacin ha de
estar lo ms adaptada posible a las tareas a realizar); bien en la
organizacin.Con el objetivo de minimizar los factores de la
organizacin causantes del estrs, el informe del Comit Mixto OIT -
OMS, relaciona las siguientes acciones de intervencin:
Reordenamiento de tareas de manera que se evite la monotona Dar un
mayor contenido a los trabajos simples y repetitivos Modificar la
organizacin del trabajo para conseguir una mayor autonoma y
responsabilidad Mejorar las condiciones ergonmicas y ambientales de
los puestos de trabajo Redistribuir el espacio de trabajo con
vistas a evitar el hacinamiento o el aislamiento Modificar el
tiempo de descanso de manera que haya periodos de descanso pactados
con las personas interesadas Informar con antelacin sobre los
cambios tecnolgicos que se vayan a dar en la organizacin Formacin y
educacin en todos los aspectos relacionados con la salud Facilitar
la participacin de los trabajadores Mejorar la capacidad de ayuda
para las situaciones estresantesEn definitiva, una mejora de las
condiciones de trabajo debera apoyarse en el estudio de las
condiciones ambientales (iluminacin, ruido, calidad del aire,
condiciones termo higromtricas); de los elementos que configuran el
equipamiento del puesto (mobiliario, tiles y herramientas de
trabajo, incluida la informacin y documentacin que se maneja y el
tipo de soporte de esta informacin); de las exigencias de
tratamiento de las informaciones (de solucin de problemas y toma de
decisiones); y de la distribucin del tiempo de trabajo (jornadas y
horarios).De este estudio pueden surgir intervenciones como: la
eliminacin de ruidos, la adquisicin del mobiliario adecuado y su
correcta ubicacin, la mejora de los tiles de trabajo como ayudas en
el tratamiento de la informacin, la eliminacin de jornadas de
trabajo muy largas, la flexibilizacin de los horarios de trabajo,
la posibilidad de poder realizar pausas, y disponer de un lugar
adecuado para ello, etc. El fin ltimo debera ser la adaptacin de
las condiciones de trabajo a las caractersticas de las personas que
lo desarrollan.1.2. El sndrome del "BURN-OUT"Un concepto
relacionado con el estrs es el sndrome de "burnout" o "de desgaste
profesional" o "estar quemado", utilizado para referirse al
desgaste profesional que sufren los trabajadores de los servicios
humanos (educacin, salud, administracin pblica, etc.), debido a
unas condiciones de trabajo que tienen fuertes demandas
sociales.Podemos definir el Sndrome de "Burnout" como un estado de
agotamiento fsico, emocional y mental, causado cuando el sujeto se
involucra en situaciones emocionalmente demandantes, durante un
tiempo prolongado. Se caracteriza por: El cansancio emocional
(prdida progresiva de energa, desgaste, agotamiento, fatiga, etc.).
La despersonalizacin. Manifestada por irritabilidad, actitudes
negativas y respuestas fras e impersonales hacia las personas
(clientes, pacientes, alumnos etc.) La falta de realizacin
personal. Con respuestas negativas hacia s mismo y el trabajo.Los
factores que influyen en el desgaste profesional, debemos
distinguir:1. Factores individuales del trabajador Personalidad:
Edad y aos de ejercicio profesional, sexo, familia y apoyo
social.2. Factores laborales. Profesiones de gente que trabaja con
gente. Condiciones laborales deficitarias en cuanto a medio fsico,
entorno humano, organizacin laboral, condiciones salariales
inadecuadas, sobrecarga de trabajo.Factores sociales.El cuadro de
desgaste profesional va surgiendo de manera paulatina. Se pueden
considerar varias etapas:1 Etapa. Se percibe un desequilibrio entre
demandas laborales y recursos materiales y humanos de formas que
los primeros exceden a los segundos, lo que provoca una situacin de
estrs agudo.2 Etapa. El individuo realiza un sobreesfuerzo para
adaptarse a las demandas. Pero esto slo funciona transitoriamente,
empieza a perder el control de la situacin y van apareciendo
sntomas como menor compromiso con el trabajo, alienacin y reduccin
de las metas laborales. Sin embargo, hasta aqu el cuadro es
reversible.3 Etapa. Aparece realmente el sndrome de desgaste
profesional con la aparicin de sntomas de carcter psicosomtico
(cefaleas, dolores osteomusculares, molestias gastrointestinales,
lceras, prdida de peso, obesidad, cansancio crnico, insomnio,
hipertensin arterial y alteraciones menstruales); de carcter
conductual (absentismo laboral, abuso y dependencia de drogas,
alcohol, caf y otras sustancias txicas, consumo elevado de
cigarrillos, problemas conyugales y familiares y conducta de alto
riesgo como conduccin temeraria); de carcter emocional (falta de
concentracin y rendimiento, impaciencia, irritabilidad, actitudes
recelosas) y de carcter defensivo (el individuo niega las conductas
mencionadas y culpa a los clientes, compaeros, jefes, de su
situacin).4 Etapa: El individuo deteriorado psicofsicamente, hace
que tenga bajas frecuentes, absentismo laboral y falta de eficacia
en su tarea, que lo convierte en un peligro ms que en una ayuda
para los destinatarios de sus servicios.1.3. El hostigamiento
psicolgico en el trabajo: MOBBINGEl trmino mobbing se considera
como una forma caracterstica del estrs laboral y se define como una
situacin en la que una persona o grupo de personas ejercen una
presin psicolgica extrema, de forma sistemtica (al menos una vez
por semana) durante un tiempo prolongado (ms de seis meses) sobre
otra persona en el lugar de trabajo. Tambin se conoce con los
nombres de hostigamiento o psicoterror.Las hiptesis de su origen
estn bsicamente ligadas a dos aspectos: La organizacin del trabajo:
deficiente organizacin, ausencia de inters de los superiores, carga
alta o mal distribuida de trabajo, flujos pobres de informacin,
lderes espontneos no oficiales, conflictos de rol, etc. y La gestin
de los conflictos por parte de los superiores (la negacin del
conflicto o la implicacin activa en el mismo).Desarrollo1a- Fase de
conflicto. Problemas de organizacin del trabajo o problema
interpersonal no resuelto y convertido en crnico.Fase de "mobbing"
o estigmatizacin. Adopcin por una de las partes en conflicto del
comportamiento hostigador individual o en grupo; fase prolongada
por actitudes de negacin de la realidad por el trabajador, los
implicados e incluso por la direccin, que llega a durar en general
algo ms de un ao.3a- Fase de intervencin desde la empresa. Medidas
de la empresa desde algn escaln jerrquico superior para la
resolucin del conflicto:a) Resolucin positiva del conflicto a travs
del cambio de puesto, fomento del dilogo, etc. ob) Resolucin
tendente a desembarazarse del supuesto origen del conflicto a travs
de una mayor culpabilizacin y sufrimiento del afectado (medidor ms
frecuente).4a- Fase de marginacin o exclusin de la vida laboral En
el caso b) citado, se aplican medidas que van desde las bajas
mdicas sucesivas, hasta el despido del trabajador o la pensin por
invalidez permanente, debida a las consecuencias fsicas, psquicas y
sociales que para el afectado tiene este fenmeno de "psicoterror",
con sus consecuentes cargas sociales y econmicas.Consecuencias del
"mobbing"Las consecuencias del "mobbing" son: Para el trabajador
afectado: consecuencias psquicas, fsicas y sociales. Para la
organizacin del trabajo: disminucin del rendimiento, problemas de
comunicacin, absentismo, peor clima social, posibilidad de aumento
de la accidentalidad. Para el ncleo familiar y social: presencia de
persona desmotivada y, posiblemente, con algn trastorno
psiquitrico. Para la comunidad: prdida de fuerza de trabajo,
asistencia a enfermedades, pensiones de invalidez, etc.La
intervencin en los supuestos de Mobbing debe suponer: Apoyo social
al afectado a travs de un compaero de su confianza, el mdico de la
empresa o en el mbito extralaboral. Reconocimiento por parte de la
organizacin de que estos fenmenos pueden existir y planificacin y
diseo de las relaciones sociales en la empresa como parte de su
cultura empresarial. Posibilidad de contar dentro de la empresa con
un servicio de asistencia a los trabajadores. La prevencin del
problema debera atender a las deficiencias del diseo del trabajo,
al comportamiento de los lderes yala proteccin social de la persona
mediante reglas claras, escritas y pblicas sobre resolucin de
conflictos.1.4. La carga mentalEl trabajo conlleva siempre
exigencias fsicas y mentales, pero, en el mbito terico, para
favorecer el anlisis, diferenciamos trabajo fsico de trabajo mental
segn el tipo de actividad que predomine. Si el trabajo es
predominantemente muscular se habla de "carga fsica", si, por el
contrario, implica un mayor esfuerzo intelectual hablaremos de
"carga mental".La carga mental est determinada por: La cantidad y
la calidad de la informacin. La mayor o menor complejidad de la
informacin recibida condicionar, una vez superado el perodo de
aprendizaje, la posibilidad de automatizar las respuestas. El
tiempo. Si el proceso estmulo-respuesta es continuo, la capacidad
de respuesta del individuo puede verse saturada; si por el
contrario existen perodos de descanso o de menor respuesta, el
individuo puede recuperar su capacidad y evitar una carga mental
excesiva.A estos factores, adems, hay que aadir los relativos a las
condiciones fsicas (ruido, temperatura, iluminacin), psicosociales
(relaciones jerrquicas, sistema de comunicacin, etc.) en las que se
desarrolla el trabajo, as como otros de origen extralaboral.Por
otra parte, hay que tener en cuenta al individuo que realiza el
trabajo. Las personas tenemos una capacidad de respuesta limitada
que est en funcin de: La edad, el nivel de aprendizaje, el estado
de fatiga, las caractersticas de personalidad, las actitudes hacia
la tarea (motivacin, inters, satisfaccin), etc.Si la cantidad de
esfuerzo que se requiere excede la posibilidad de respuesta de un
individuo, puede dar lugar a fatiga mental.Se define la fatiga
mental como la alteracin temporal (disminucin) de la eficiencia
funcional mental y fsica. La disminucin de la eficiencia funcional
se manifiesta, por ejemplo, mediante una peor relacin esfuerzo /
resultado, a travs de la naturaleza y frecuencia de los errores,
etc. Pero el alcance de estas alteraciones est en parte determinado
por las condiciones de la persona.La sensacin de monotona, la
hipovigilancia y la saturacin mental son estados similares a la
fatiga mental y tienen en comn con sta, que desaparecen cuando se
producen cambios en la tarea y/o en las condiciones de trabajo. La
monotona y la hipovigilancia slo se diferencian por las
circunstancias en que aparecen: la primera sera un estado de
activacin reducida, de lenta evolucin, que puede aparecer en el
desarrollo de tareas largas, uniformes, repetitivas y se asocia
principalmente a la somnolencia, disminucin y fluctuacin del
rendimiento, y variabilidad de la frecuencia cardiaca. En la
hipovigilancia se reduce el rendimiento en las tareas de
vigilancia.Tambin es centro de inters el llamado lapsus. La persona
que realiza trabajos que requieren toda su atencin y vigilancia
durante prolongados perodos de tiempo est expuesta a lapsus o
bloqueos que actan como mecanismos automticos de regulacin del
organismo frente a la fatiga. La frecuencia y duracin de estos
bloqueos aumenta conforme se prolonga en el tiempo la exigencia de
atencin y de procesamiento de informacin. Estos lapsus pueden
generar desde una disminucin del rendimiento en el trabajo hasta
fallos graves. Por aadidura, en estas circunstancias no hay un
verdadero descanso ni recuperacin del organismo.La relacin entre la
sensacin de fatiga y la motivacin en el trabajo es de tipo inverso,
de manera que la realizacin de una tarea con escasa motivacin por
parte de la persona se acompaa de una pronta aparicin de sntomas de
fatiga. Sin embargo, cuando la motivacin es alta puede no sentirse
fatiga hasta que sta alcance un nivel muy elevado (cercano al
agotamiento). De algn modo, parece que el umbral para la sensacin
de fatiga es distinto segn la motivacin que se tenga para realizar
una actividad y por lo tanto, las energas que se est dispuesto a
aplicar a la misma.Por otra parte, cuando existe un desequilibrio
prolongado entre la capacidad del organismo y el esfuerzo que debe
realizar para dar respuesta a las necesidades del ambiente, puede
aparecer la fatiga crnica. Se da, no por una sobrecarga de trabajo
accidental, sino por una determinada carga que se va repitiendo.
Sus sntomas, que no slo se sienten durante o despus del trabajo
sino que pueden ser permanentes, son los siguientes: Inestabilidad
emocional: irritabilidad, ansiedad, estados depresivos...
Alteraciones del sueo. Alteraciones psicosomticas: mareos,
alteraciones cardacas, problemas digestivosEn general, es el
absentismo laboral de corta duracin, el que ms se relaciona con la
fatiga mental o nerviosa. Se trata de ausencias que pueden ser de
algunas horas o de unos pocos das y que no tienen un substrato de
patologa fsica identificada; la fatiga est relacionada con
alteraciones de la salud como causa y como consecuencia. En estados
de fatiga mental, la persona puede referir cansancio, dolores
errticos de tipo msculo-esqueltico, dolores de cabeza, molestias
digestivas, etc. y las ausencias de corta duracin se deben a una
necesidad del propio cuerpo para descansar; sin embargo, esta forma
de recuperacin slo ser efectiva durante un perodo breve de tiempo,
si es que las condiciones que fomentan la aparicin de la fatiga se
mantienen sin cambios.Intervenciones dirigidas a prevenir la fatiga
desde un enfoque organizacionalLas intervenciones dirigidas a
prevenir la fatiga desde un enfoque organizacional se centran en la
mejora de las condiciones de trabajo y en la reformulacin del
contenido del puesto de trabajo.Una de las recomendaciones ms
universales para prevenir la fatiga consiste en la organizacin del
tiempo de trabajo de manera que permita la realizacin de pausas. La
razn para ello es que la recuperacin tras un trabajo de actividad
mental se consigue principalmente por un descanso ms que por un
cambio de actividad. En algunos puestos de trabajo, aparentemente,
puede parecer que se realizan muchas pausas porque se tiene un
concepto muy amplio de lo que son las pausas. Para el tema que aqu
se trata, no se pueden entender como pausas los tiempos que se est
en alerta, en espera, en actividades sociales de fortalecimiento de
relaciones (con clientes internos o externos) etc.Si se realizan
pausas a lo largo de la jornada de trabajo, se puede prevenir el
estado de fatiga. Pero para que las pausas sean realmente efectivas
deben permitir desconectar de los temas del trabajo y que la
persona pueda apartarse fsicamente del puesto de trabajo, cambiando
el foco de atencin.Cundo hacer pausas? Las pausas deberan
realizarse espontneamente a lo largo de la jornada laboral, en el
momento en que se percibe su necesidad ya que la autodistribucin de
las pausas potencia su poder reparador; sin embargo, cuando esto no
es posible, por razones diversas (personales, tcnicas u
organizativas), se hace necesario un sistema de regulacin de los
descansos.Cuntas pausas? De qu duracin? Para qu? Siempre hay que
tener presente que el nmero, la duracin y la distribucin de las
pausas a lo largo de la jornada de trabajo estn en funcin de la
intensidad del mismo, es decir, de las condiciones y exigencias del
trabajo y de la capacidad de resistencia de la persona.La capacidad
reparadora de las pausas reside en la posibilidad que stas ofrecen
para cortar por unos minutos la actividad que se realiza y cambiar
incluso de entorno, permitiendo desconectar realmente del
trabajo.Estrategias individuales para afrontar y para prevenir la
fatigaAnte la sensacin de fatiga se suelen desarrollar algunas
estrategias de afrontamiento individuales que permiten cierta
continuidad de la actividad laboral, mientras el descanso no es
posible; por ejemplo: se hace ms lento el ritmo de trabajo, se
realizan comprobaciones del trabajo con mayor detalle de lo normal,
se utiliza mayor nmero de recordatorios externos para ayudar a la
memoria (aligerando su carga) y se evitan las tareas ms crticas (si
pueden posponerse). Pero estas estrategias pueden fracasar cuando
la presin de tiempo es importante y no se dispone de recursos
materiales y humanos que funcionen como puntos de apoyo.En
definitiva, la contribucin personal de ms xito para afrontar la
fatiga consiste en su prevencin mediante el fortalecimiento de la
propia capacidad de resistencia a la misma. Cada persona tiene una
capacidad de resistencia a la fatiga que se ve modulada por sus
caractersticas personales (por ejemplo, la edad) y por otros
factores como: los hbitos de alimentacin, de descanso y de
ejercicio. Actuando sobre estos factores, adquiriendo y manteniendo
hbitos saludables: una alimentacin saludable, la prctica regular de
ejercicio fsico moderado y un buen patrn de descanso se influye
positivamente no slo en la propia salud, sino tambin en la
capacidad de resistencia a la fatiga.1.5. Violencia en el lugar de
trabajoUno de los riesgos a los que estn sometidos las personas en
el desempeo de su trabajo deriva de la interrelacin con otras
personas. Los nios pueden ser agresivos y violentos, lo que crea
grandes exigencias y una gran presin emocional a sus profesores.
Esto puede causar estrs, ansiedad, cansancio, depresin y
agotamiento psquico.El concepto de violencia "exterior" en el
trabajo comprende por lo general los insultos, las amenazas o la
agresin fsica o psicolgica ejercidos contra un trabajador por
personas ajenas a la organizacin en la que trabaja, incluidos los
usuarios y clientes, y que ponen en peligro la salud, la seguridad
o el bienestar del trabajador.Los actos agresivos o violentos
adoptan la forma de: Comportamiento incvico - falta de respeto por
los dems; Agresin fsica o verbal - intencin de herir; Ataques -
intencin de hacer dao a la otra persona.Una cuestin que preocupa en
la docencia es la conflictividad escolar a la que el profesorado
tiene que hacer frente, al tiempo que debe emplear en controlar el
mal comportamiento del alumno, desobedece y molesta durante las
clases, se niega a trabajar, insulta y ocasionalmente existen casos
de amenazas (sobre todo en los cursos centrales de la Secundaria
Obligatoria).Las consecuencias para el individuo son muy diversas,
y van desde la desmotivacin y la prdida de satisfaccin por el
trabajo realizado hasta el estrs (incluso para la vctima indirecta,
el testigo del acto o incidente violento), y los daos para la salud
fsica o psicolgica.Pueden darse sntomas postraumticos, como miedo,
fobias y alteraciones del sueo y, en casos extremos, se puede
producir un trastorno de estrs postraumtico.En general, la
vulnerabilidad de cada individuo vara en funcin del contexto en el
que se produce la violencia y de las caractersticas personales de
la vctima. En los casos de violencia fsica, los hechos son bastante
fciles de determinar. Es ms difcil predecir cmo reaccionar la
vctima potencial ante actos reiterados de violencia psicolgica.La
violencia influye asimismo en la organizacin, ya que los que
trabajan en un ambiente de miedo y resentimiento no pueden rendir
al mximo. Los efectos negativos para la organizacin se reflejarn en
un aumento del absentismo, un descenso de la motivacin, una menor
productividad, un deterioro de las relaciones laborales y
dificultades de contratacin.Los integrantes de la empresa deben
adoptar una poltica de no violencia, en el sentido de no permitir
que existan acciones de intimidacin, amenaza, dao ni entre
empleados ni en la relacin entre clientes (entendido en el sentido
ms amplio: pacientes, alumnos, consumidores, etc.) y trabajadores.
En tal sentido ha de asegurarse una persecucin enrgica de hechos o
conductas violentas.Los mandos o gestores, adems de ofrecer los
recursos organizacionales, han de actuar como fuerza motivadora e
impulsora para la prevencin y control de los riesgos.Siendo
conveniente la formacin en habilidades de comunicacin y aprender a
descubrir las reas para la mejora personal y de los dems ofreciendo
respuestas constructivas.El sector educativo es un sector
prioritario para actuar sobre los riesgos psicosociales. Es un caso
tpico en el que el riesgo de violencia no puede eliminarse por
completo, de modo que se hace muy necesaria una buena gestin de la
prevencin. 1.6. El tiempo de trabajoEl tiempo de trabajo es uno de
los aspectos de las condiciones de trabajo que tiene una repercusin
ms directa sobre la vida diaria. El nmero de horas trabajadas y su
distribucin pueden afectar no slo a la calidad de vida en el
trabajo, sino a la vida fuera de l. El tiempo de trabajo hace
referencia a la organizacin y al contenido del trabajo, que son
analizados en funcin del tiempo. Se trata de estudiar los horarios
de trabajo, la duracin de las jornadas, la optimizacin de pausas y
descansos, etc. evaluando la relacin fatiga - descanso y tomando en
consideracin el tipo de trabajo, su contenido y carga, as como los
distintos tipos de organizacin.Dadas las caractersticas humanas, la
actividad laboral debera desarrollarse durante el da, a fin de
lograr una coincidencia entre la actividad laboral y la actividad
fisiolgica. Sin embargo, en algunas actividades es necesario
establecer turnos de trabajo con horarios de trabajo que estn fuera
de los que sera aconsejable, ya sea por necesidades del propio
servicio o por necesidades productivas o del proceso.En un intento
de definicin de los distintos tipos de horario, habitualmente
entendemos por tiempo de trabajo el que implica una jornada laboral
de ocho horas, con una pausa para la comidaEl trabajo a turnos
supone otra ordenacin del tiempo de trabajo: se habla de trabajo a
turnos cuando el trabajo es desarrollado por distintos grupos
sucesivos, cumpliendo cada uno de ellos una jornada laboral, de
manera que se abarca un total de entre 16 y 24 horas de trabajo
diarias.Existen las siguientes formas de organizacin: Sistema
discontinuo: el trabajo se interrumpe normalmente por la noche y el
fin de semana. Supone, pues, dos turnos, uno de maana y uno de
tarde. Sistema semi-continuo: la interrupcin es semanal. Supone
tres turnos, maana, tarde y noche, con descanso los domingos.
Sistema continuo: el trabajo se realiza de forma ininterrumpida. El
trabajo queda cubierto durante todo el da y durante todos los das
de la semana. Supone ms de tres turnos y el trabajo nocturno.El
Estatuto de los Trabajadores define el trabajo a turnos como "toda
forma de organizacin del trabajo en equipo segn la cual los
trabajadores ocupan sucesivamente los mismos puestos de trabajo,
segn un cierto ritmo, continuo o discontinuo, implicando para el
trabajador la necesidad de prestar sus servicios en horas
diferentes en un perodo determinado de das o de semanas".Asimismo
se considera trabajo nocturno el que tiene lugar entre las 10 de la
noche y las 6 de la maana y se considera trabajador nocturno al que
invierte no menos de tres horas de su trabajo diario o al menos una
tercera parte de su jornada anual en este tipo de horario.Los
efectos negativos del turno de noche sobre la salud de las personas
se dan a distintos niveles. Por una parte se ve alterado el
equilibrio biolgico, por el desfase de los ritmos corporales y por
los cambios en los hbitos alimentarios. Tambin se dan
perturbaciones en la vida familiar y social. Desde el punto de
vista ergonmico, es importante tener en cuenta estas consecuencias
y disear el trabajo a turnos de manera que sea lo menos nocivo
posible para la salud de aquellas personas que se encuentran en
dicha situacin.Para recuperarse de la fatiga diaria es necesario
dormir, con variaciones individuales, alrededor de siete horas
durante la noche, de manera que puedan darse todas las fases del
sueo y se facilite la recuperacin fsica durante las primeras horas
de sueo, y la recuperacin psquica en las horas siguientes.En el
trabajo a turnos, sin embargo, esto no es posible, ya que el sueo
se ve alterado, no producindose nunca una adaptacin plena al cambio
horario. Por ejemplo, en el turno de maana, al tener que
despertarse demasiado pronto y acortar las ltimas horas de sueo, se
reduce el sueo paradjico, mientras que en el turno de noche, al
alterar el ritmo sueo/ vigilia, y a causa de la mayor dificultad de
dormir de da -debido a la luz, ruidos, etc.- se observa una
reduccin del sueo profundo, con lo que se dificulta la recuperacin
de la fatiga fsica. Ello hace que se vaya acumulando la fatiga,
provocando, a largo plazo, la aparicin de un estado de fatiga
crnica, que puede considerarse un estado patolgico y que produce
alteraciones de tipo nervioso (dolor de cabeza, irritabilidad,
depresin, temblor de manos, etc.), enfermedades digestivas (nuseas,
falta de apetito, gastritis, etc.) y del aparato
circulatorio.Mejorar las condiciones del trabajo a turnos supone
actuar en el mbito organizativo y, aunque no existe el diseo de una
organizacin de turnos ptima, pueden establecerse unos criterios
para conseguir unas condiciones ms favorables.La actuacin debe
basarse, principalmente, en intentar respetar al mximo los ritmos
biolgicos de vigilia-sueo y alimentacin, as como las relaciones
familiares y sociales.Teniendo en cuenta estos condicionantes, la
organizacin de los turnos debe incluir entre sus objetivos la
proteccin de la salud de los trabajadores. Para ello debern
seguirse las recomendaciones existentes a este respecto. Se debe
emprender una poltica global en la que se consideren los siguientes
factores:La eleccin de los turnos ser discutida por los interesados
sobre la base de una informacin completa y precisa que permita
tomar decisiones de acuerdo con las necesidades individuales.Los
turnos debern respetar al mximo el ciclo de sueo, evitando que el
turno de maana empiece a una hora demasiado temprana. Los cambios
de turno pueden situarse, por ejemplo, entre las 6 y las 7h. las14
y las 15h. y las 22 y alrededor de las 23h. Una variable que se
debe tener en cuenta es la distancia entre el centro de trabajo y
el domicilio de los trabajadores.Los turnos de noche y de tarde
nunca sern ms largos que los de maana, preferiblemente sern ms
cortos.En cuanto a la duracin de cada ciclo, actualmente se tiende
a realizar ciclos cortos (se recomienda cambiar de turno cada dos o
tres das), pues parece ser que, de esta manera, los ritmos
circadianos apenas llegan a alterarse. Sin embargo, la vida de
relacin se hace ms difcil con un ritmo de rotacin tan cambiante,
por lo que puede existir una contradiccin entre el punto de vista
fisiolgico y las necesidades psicosociales de los
individuos.Aumentar el nmero de perodos en los que se puede dormir
de noche: posibilidad de descanso despus de hacer el turno de
noche, acumular das de descanso y ciclos de rotacin distintos a lo
largo del ao.Facilitar comida caliente y equilibrada, instalar
espacios adecuados, prever tiempo suficiente para comer.Disminucin
del nmero de aos que el individuo realiza turnos, limitacin de
edad, etc. La OIT recomienda que a partir de los 40 aos el trabajo
nocturno continuado sea voluntario.Reducir, en lo posible, la carga
de trabajo en el turno de noche. Programar aquellas actividades que
se consideran imprescindibles, intentando evitar tareas que
supongan una elevada atencin en la franja horaria entre las 3 y las
6h. de la madrugada.Dar a conocer con antelacin el calendario con
la organizacin de los turnos.Participacin de los trabajadores en la
determinacin de los equipos.Mantener los mismos miembros en un
grupo de manera que se faciliten las relaciones estables.Establecer
un sistema de vigilancia mdica que detecte la falta de adaptacin y
pueda prevenir situaciones irreversibles.Sentido de la rotacin. Es
posible establecer la rotacin en dos sentidos: uno "natural":
maana-tarde-noche, y uno inverso: noche-tarde-maana. Sobre este
punto no parece haber acuerdo en la doctrina.
CAPITULO IIIMARCO METODOLOGICO3.1. HIPOTESIS Los factores
Psicosociales influyen directamente en el desempeo laboral de los
trabajadores de empresa Yura.3.2. VARIABLESVARIABLES DEPENDIENTE
FACTORES PSICOSOCIALESINDICADORES Turnos rotativos Mala comunicacin
Condiciones del lugar de trabajo Carga de trabajoVARIABLES
INDEPENDIENTES.Desempeo Laboral INDICADORESProductividad Metas
cumplidas3.3. TIPO DE ESTUDIOInvestigacin correlacional dado que el
propsito de la investigacin es el de determinar el tipo de relacin
que existe entre las variables motivacin y desempeo docenteDISEO DE
ESTUDIOEl diseo del presente estudio se considera de tipo
transversal no Experimental, por cuanto son observados los fenmenos
tal y como se producen en su entorno natural, para posteriormente
ser analizados.POBLACION Y MUESTRAPoblacinLa poblacin de estudio
est compuesta por los 30 docentes de las dos instituciones
educativas Muestra30 docentesMETODO DE INVESTIGACIONTECNICAS E
INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOSLa recoleccin de los datos
necesarios para el estudio, se har a travs de la utilizacin de la
tcnica de la entrevista, para la cual se ha elaborado
uncuestionario.El cuestionario, est diseado de tal forma, que
permita obtener las caractersticas o las variables que tienen mayor
influencia en la motivacin El formato empleado para la entrevista
est formado por preguntas cerradas, deopciones mltiples para
facilitar el llenado de la misma por los entrevistadosMETODOS DE
ANALISIS DE DATOSLos datos sern consolidados en tablas estadsticas
El Anlisis de los datos se realizara a travs de cifras porcentuales
y medidas de centralizacin.Para determinar la asociacin entre
variables se utilizara la prueba de la Chicuadrado leda al 95% de
confiabilidad.
BIBLIOGRAFA1. Balderas, Mara (1996). Administracin de los
Servicios de Enfermera. 3 Edicin. Mxico 1995 Interamericana. Mc
Graw Hill.2. Cohen, ngel (1992). Proyectos Sociales. Primera
Edicin3. Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela. 1999
4. Chruden Herbert y Sherman Arthur (1978). Tercera Edicin
Continental, S.A. Mxico. 5. Gmez, Luis (2000). Gestin de los
Recursos Humanos. Mxico. Prentice Hall.6. Gorden, Judith.
Comportamiento organizacional. 5 Edicin Mxico 2000. Prentice
Hall.7. Hidalgo, Carmen y Cabezas Ana (1997). Clima organizacional
en un Centro de Atencin Primaria: Evaluacin de intervencin para
mejorar la satisfaccin laboral del equipo de salud. Trabajo
publicado. Proyecto FONDECYT, Modelo de Atencin de Salud Familiar.
LILACS. Santiago de Chile. 8. Huber, Diane (1999). Liderazgo y
Administracin en enfermera. Mxico Mc Graw Hill Interamericana.9.
Hurtado de Barrera, Jacqueline. (2000). Metodologa de la
Investigacin Holstica. 3 Edicin. Caracas, Venezuela. Fundacin
Sypal.10. Lares, Ana Mercedes. (1992). Responsabilidad legal y
situacin laboral del personal de enfermera en Venezuela. Editorial
Lithocopy. Caracas Venezuela.11. Marriner, Ann y Tomey (1998).
Administracin y liderazgo en enfermera. Espaa, Harcourt Brace.12.
Osipow (1976). Teoras sobre la eleccin de carreras. Mxico:
editorial Trillas.13. Patio Arroyo, Thania (1998). Motivacin para
el Trabajo en el Auxiliar de Medicina Simplificada en los
Ambulatorios del Municipio Andrs Eloy Blanco. Trabajo de Postgrado
no publicado.14. Ramrez, Tulio (1999). Cmo hacer un proyecto de
investigacin. 1 Edicin. Caracas Venezuela. Editorial Panapo.15.
Simms L.M. y Ne Ervin Price (1986). Administracin de los Servicios
de Enfermera. Nueva Editorial Interamericana S.A. Mxico16. Stephen,
Robbins (1996). Comportamiento organizacional. 7 Edicin. Prentice
Hall. Mxico.17. Stephen, Robbins (1999). Comportamiento
organizacional. 8 Edicin. Prentice Hall. Mxico.18. Stoner (1992).
Administracin de personal. Editorial Prentice Hall . 1 edicin
Mxico. Mc Graw Hill. Interamericana.19. Tamayo y Tamayo, Mario
(1998). El proceso de la investigacin cientfica. 3 edicin Mxico
Limusa.20. Toledo de lvarez, Gladis (1996). Mdulo Psicologa
General. 2 Edicin. Impresos F.T. Color SRL. Los Teques Venezuela.
21. Toro, F. y Cabrera, H. (1985). Motivacin para el trabajo.
Conceptos, hechos y evidencias contemporneas. Colombia: Ediciones
Grficas Ltda.
PREGUNTAOBJETIVOHIPTESIS GENERALVARAIBLES
PROBLEMA PRINCIPAL Cul son los factores psicosociales de la
motivacin para desempeo laboral en la empresa Yura S.A.?OBJETIVO
GENERAL Determinar la relacin entre los factores psicosociales de
la motivacin para el desempeo laboral en la empresa Yura S.A.Es
posible que los factores psicolgicos influyan en el desempeo
laboral en la empresa Yura S.A.V IDENPENDIENTE
Factores Psicolgicos
INDICADORES Turnos rotativos Mala comunicacin Condiciones del
lugar de trabajo Carga de trabajo
PREGUNTAS SECUNDARIOS OBJETIVO ESPECIFICO HIPOTESIS
ESPECIFICOVARIABLE DEPENDIENTE
De que manera los factores motivacionales influyen en el
desempeo laboral de la empresa Yura S.A.?Cul es el grado de
desempeo laboral en la empresa Yura S.A?De qu manera se relaciona
los factores motivacionales en el desempeo laboral de la empresa
Yura S.A.? Identificar los factores motivacionales que influyen en
el desempeo laboral de la empresa Yura S.A. Identificar el desempeo
laboral de la empresa Yura S.A. Establecer la medida entre los
factores motivacionales y el desempeo laboral en empresas Yura S.A.
Es posible que el liderazgo tenga efectos positivos en el desempeo
laboral.Es probable que exista una relacin entre el liderazgo y
desempeo laboral.Desempeo Laboral.
INDICADORES
Productividad Metas cumplidas
