Yaşayan Dönüşüm · 2016-05-13 · Accenture Teknoloji Vizyonu 2016 Technology Vision 2016 1 Accenture olarak geleceğe yön vereceğini öngördüğümüz ve artık geleneksel

accenture.com/techvision

Yaşayan Dönüşüm

TECHNOLOGY VISION 2016ÖNCE İNSAN: DİJİTAL DÜNYANIN

MERKEZİNDE İNSAN OLACAK

GIRIŞSAYFA 2

DEĞER YARATMANIN YENI DINAMIKLERISAYFA 4

TECHNOLOGY VISION 2016SAYFA 8

“TRENDLERIN MERKEZINDEINSAN VAR”SAYFA 30

İÇİNDEKİLER

Accenture Teknoloji Vizyonu 2016

Technology Vision 20161

Accenture olarak geleceğe yön vereceğini öngördüğümüz ve artık geleneksel hale gelen ‘Teknoloji Vizyonu’nun 2016 versiyonunu büyük bir heyecanla paylaşıyoruz.

Bu yılki Teknoloji Vizyonu çalışmasında yeni dünyayı şekillendiren beş trend sunuyoruz. Ve bu trendlerin özünde “Önce İnsan” yaklaşımı yer alıyor. Çünkü her ne kadar dijitalleşmenin temelinde alt yapı teknolojilerinin gelişimi yatıyor gibi görünse de şirketlerde asıl farkı yaratacak ve başarıyı getirecek olan insan… İşte raporda da her ölçekteki şirketin; çalışanlarının dijital yetkinliklerini güçlendirecek yeteneklerini belirlemeyi, bu yetenekteki kişileri işe almayı onların sürekli gelişimlerine destek vermeyi önceliklendirmesi gerektiğinin altı çiziliyor.

Bugün baktığımızda, teknoloji sayesinde verinin hızlı üretilir, ulaşılabilir olması, internete erişimin hızla artması ve bilgi işlem gücünün artması ile farklı sektörlerdeki şirketlerin işlerinin bir bölümünü dijital işe dönüştürdüklerini görüyoruz. Biz de Accenture olarak, ortaya koyduğumuz, hepsi somut gerçekliğe odaklanan ve işletmelerin dijitale dönüşmesi ortak zemininde buluşan Teknoloji Vizyonu 2016 trendlerini uygulayabilen şirketlerin geleceğin liderleri olacağına ve dijital avantaj elde edeceğine inanıyoruz.

Bu yılın trendlerinin başında ise lider şirketlerin, akıllı otomasyondan rekabet avantajı sağlayacak yeni bir dijital dünya yaratmak için faydalanmaları gerektiği geliyor. Bu dönemde makineler ve yapay zeka iş gücü ise vazgeçilmez unsurlar haline gelecek. Bu trend, her ne kadar ‘Bunlar insanların yerini mi alacak?’ düşüncesini akla getirse de çalışanlar kritik bir unsur olarak karşımızda duruyor. Şirketlerin doğru teknolojiyi seçmesinin yanı sıra bu teknolojileri kullanarak doğru kişilerin doğru adımları atmalarına imkan sağlaması en öncelikli konular arasında yer alıyor.

Diğer yandan platformlar iş dünyasındaki en büyük dönüştürücü unsurlardan biri olarak dikkat çekiyor. 2005 yılında küresel ekonominin yüzde 15’ini oluşturan ve 2020’de yüzde 25 seviyesine çıkması beklenen dijital ekonomide platform modelli iş modelleri değer kazanıyor. Ancak bu platformlar büyük resmin sadece bir parçasını oluşturuyor. Platformlarda yer alan şirketlerin sayıları arttıkça bunların etrafında dijital ekosistemler oluşuyor. Bu dijital ekosistemler bir sonraki teknolojik ve ekonomik dönüşümün temellerini atıyor. Değişimin bir sonraki dalgasını görebilmek için dijital ekosistemlere bakılması gerekiyor. Dijital ekonominin temelini ise güven oluşturuyor. Dijital şirketler, güven oluşturmadan veri toplayamayacağı ve kullanamayacağı için şirketlerin güvenlik ve etik unsurlarını öncelik haline getirmeleri gerekiyor.

Gelecek dijitalde ve bu ekosistemde varlık göstermek ve bu varlığı sürdürmenin özünde insana dokunmak yatıyor. Şirketler, hem çalışanlarını hem de diğer paydaşlarını teknolojiyi daha etkin kullanmaya yönlendirebildiği, onların bu alandaki kabiliyetlerine yatırım yapabildikleri takdirde sonu gelmeyecek dijital dönüşüm içinde var olabilecek. Odak noktasının teknoloji olduğu çağımızda liderliğin sırrı ise merkeze insanı koymak olacak.

Accenture Teknoloji Vizyonu 2016 trendlerinin, bu ekosistemin bir parçası olmanızda vedönüşen dünyada farkınızı ortaya koymada rehberlik edeceğine inanarak Harvard Business Review ile beraber hazırladığımız bu yayını keyifle okumanızı dilerim.

Tolga Ulutaş Accenture Türkiye Genel Müdürü


Giriş

Önce İnsan: Dijital Dünyanın Merkezinde İnsan OlacakDijital dünyada başarıyı yakalayan şirketler

sadece teknolojik unsurlara yatırım yapmakla

kalmıyor, başarılarının temelinde insan

faktörünün yattığının da bilincinde hareket

ediyor. Zekanın ve yetkinliklerin ön plana çıktığı

bir dünyada şirketler, gelişen teknolojilerden

yararlanmak ve bu teknolojilerin hayat verdiği

yeni iş modellerini özümseyebilmek için

kültürlerinde ciddi bir dönüşüm sağlamak

durumunda kalıyor. Bu dönüşümün özünde de

insana dokunmak yatıyor.

Şirketler insanları yani müşterilerini,

çalışanlarını, ekosistemdeki iş ortaklarını,

teknolojiyi kullanarak daha etkili ve başarılı

olmaya yönlendirmek zorunda. Teknoloji,

insanların daha kolay adapte olmaları ve

öğrenmeleri, sürekli yeni çözümler ve fikirler

geliştirmeleri, kesintisiz devam eden değişime

ayak uydurmaları ve ezber bozmaları için bir

araç olarak görülmeli. Tüm odağın teknolojiye

döndüğü bir çağda liderliğin sırrı, insana öncelik

vermek ve merkeze insanı koymak olacak.

“Cihazların birbirine bağlı olduğu bir dünya hayal edin.

İçerik ve hizmetleri ve hatta reklamları dağıtmak için bundan büyük bir

platform olabilir mi?”

David Eun Başkan Yardımcısı, Samsung

Dijital Kültür ŞokuBüyük bir teknoloji devriminin hatta daha

açık söylemek gerekirse dijital devrimin tam

ortasındayız. 2015 yılında dünya ekonomisinin

yüzde 22’sine karşılık gelen dijital ekonominin

hacmi 2020’de yüzde 25’e yükselecek.

Bu gelişmeyle birlikte hayatımızın her alanına

giren teknoloji; yeni çözümleri, yeni yaklaşımları,

yeni iş birliklerini ve iş modellerini beraberinde

getiriyor. Diğer taraftan müşteriler de

dijitalleşmeyle birlikte kabuk değiştiriyor, “dijital

müşteri” kavramı olgunlaşıyor. Milenyum kuşağının

ağırlık kazanmasıyla birlikte sadece müşteri türleri

değişmekle kalmıyor, müşterilerin beklentileri,

bakış açıları, hizmet ve ürünlerden bekledikleri

özellikler de değişim gösteriyor. Bu değişim

dönemi geçici değil, kalıcı... Yeni normal artık bu.

Bu gerçeğin farkına varan şirketler ürünlerini,

hizmetlerini, iş modellerini ve bunları destekleyen

her türlü süreçlerini gözden geçirmek ve yeniden

tanımlamak durumunda kalıyor. Bu değişimin

temelinde de insan faktörü yer alıyor. Yetkinlikleri

güçlendirecek yetenekleri belirlemek, işe almak

ve sürekli gelişimlerine destek vererek onları elde

tutabilmek ve bu yeteneklerle teknolojik unsurları

bütünleştirebilmek her ölçekten şirketin önemli

önceliği haline geliyor.

Etkili ve üretken bir dijital kültür oluşturmak için

nasıl bir strateji izlemek gerekiyor? Bu yaklaşımın

dört bacağı mevcut:


Yıkıcılığı Benimsemek

Değişime UyumDört bacağından en önemlisi olan değişime

uyum, şirketin mevcut faaliyetlerini sürdürürken

değişebilme ve dönüşebilme becerisini ve

kapasitesini ifade eder. “Yeni IT” bakış açısıyla

sürekli hizmet kalitesini geliştirmek için DevOp,

servis temelli mimari (SOA) ve bulut teknolojileriyle

ölçeklenebilirlik; yazılımı hizmet olarak kullanma

(SaaS) yaklaşımıyla etkinlik ve platformlar ile

iş birliğini artırma söz konusu olabilir. Tüm bu

değişimin özünde insan vardır. Bu değişimin

özümsenmesi, kabullenilmesi en kritik faktördür.

Yeni araçlar, yetkinlikler ve modellerle şekillenen

değişimi her seviyede yönetmek durumunda kalan

liderlerin yeni bir rol üstlenmesi gerekir. Yeni nesil

liderler teknolojinin ve değişimin nimetlerinden

yararlanmakla yetinmeyip, yıkıcılığı ve ezberleri

bozmayı kurumlarının DNA’sı haline getirmelidir.

Bir yandan kendi şirketlerinin dinamik yapısını

kurgularken bir yandan da endüstrilerinin sınırlarını

yeniden tanımlamalı ve geleceğin ekosistemlerini

oluşturmada aktif rol üstlenmelidirler.

Veri Temelli OlmakÇok önemli olan bir diğer ayağı da veri temelli

bir yapıya kavuşmaktır. Her ne kadar bu konu

son yıllarda öne çıksa da hâlâ istenilen düzeye

ulaştığı söylenemez. Veri temelli olmak,

analitik ve benzeri yetkinlikleri edinmekle

sınırlı kalmaz, karar verme süreçlerinin de

kökten değiştirilmesini gerektirir. Veri herkes

için erişilebilir olmalı ve sadece insanların

değil makinelerin de içgörüler üzerinden karar

vermelerine yardımcı olmalıdır.

Dijital Risk FarkındalığıDijital ekonomide yaşanan bu hızlı değişim

aynı zamanda bazı riskleri de beraberinde

getiriyor. Dijital şirketler, geleneksel şirketlerin

karşı karşıya kalmadığı birçok riskle yüzleşmek

zorunda. Güvenlik, verilerin gizliliği, veri

kullanımında şeffaflık, yeni teknolojilerin

kullanımında etik konular bunlardan sadece

birkaçı. Liderler bu kaygılara yanıt vermek

için dijital güven oluşturmak ve bu güven

unsurunu ürün ve hizmetlerin ayrılmaz bir

parçası haline getirmek zorunda.

DEĞER YARATMANIN YENI DINAMIKLERI

Dönüşümün hız kesmeden devam ettiği

günümüz iş dünyasında her ölçekten şirket

bu dönüşümde pozisyon almak durumunda.

Accenture Technology Vision trendleri

şirketlerin hâlihazırda hayata geçen veya kısa

vadede etkisini hissettirecek olan dinamikleri

öngörmelerine yardımcı oluyor. Accenture

Türkiye Teknoloji Grubu Ülke Lideri ve Yönetici

Ortağı Emre Hayretci ile trendlerin detaylarını

ve Türkiye’ye yansımalarını değerlendirdik...

4Technology Vision 2016

Technology Vision 2016 “Önce İnsan” mottosunu öne çıkarıyor. Neden teknoloji dünyasında insan bu kadar önem kazanıyor? Accenture olarak son

dört senedir bu trend çalışmasında birbirini

destekleyen temalar üzerinden gidiyoruz. İlk

önce dijital kavramını ve bireyler ile kurumların

dijitalleşmesini öne çıkarmıştık. Sonrasında

bu dijitalleşmenin sadece doğuştan teknolojik

şirketlerde değil endüstri şirketlerinde de kendini

göstereceğini belirttik. Ardından “Biz Ekonomisi”

konseptiyle dijitalin, şirketlerin kullandığı bir

araç, bir yöntem olmaktan çıkıp, birbirleriyle

ortaklaşa çalışma ve ekosistem biçiminde kendini

gösterdiğinden bahsettik. Tüm bunların kesişim

kümesinde teknoloji ve teknolojinin birçok işi

yapabilme konusunda sağladığı avantajlar vardı.

Şimdi artık bunları gerçekten kullanan ve bu

trendleri farklı iş modellerine dönüştürebilen

şirketlerde bir şeyin farklı olduğunu gördük:

İnsan odaklı yaklaşım... Bu şirketlerin, söz konusu

teknolojileri kullanan insanları donatmaya

başladıklarını, bu insanların yetiştirilmesi ve elde

tutulması konusunda çabaların yoğunlaştığını

görüyoruz. Yani tüm bu trendlerin üzerinde

insanın olduğunu vurguluyoruz. Bu teknolojileri

değer yaratma yaklaşımıyla hayata geçirecek

insanlar bizim hâlihazırda elimizde bulunan veya

silo yapıları içerisinde çalışan insan profilinde

değil. Bu insanların milenyum kuşağı özelliklerini

taşıdıklarını biliyoruz ve aynı zamanda bu

insan kaynağı bir yerde hazır biçimde bizleri

beklemiyor. Bu teknolojileri kullanabilecek kişilerin

yetiştirilmesi gerekiyor ve bu yetkinliklere dünya

üzerinde çok hızlı erişebilmek önem kazanıyor.

Burada dikkat çekmek istediğim bir diğer konu

da “insan” derken sadece çalışanlarımızı değil

iş ortaklarımızı, birlikte iş yapılan ekosistemi ve

müşterileri kastediyoruz. Bu insan kaynağının

değişimini ve özelliklerini bu raporda

vurgulamaya çalışıyoruz.

Genel anlamda trendlere bakarsak üst çerçeve olarak neyi görüyorsunuz?Aslına bakarsanız biz bu trendleri belirlerken

önümüzdeki 3-5 yıl içerisinde endüstrileri

dönüştürecek dinamikleri ortaya koymaya

çalışıyoruz. Bu nedenle trendler bugün var

yarın yok yapıda değil, evrilerek ve süreklilik arz

ederek hayatımıza giriyorlar. Trendlerin temelde

oturduğu ortak zemin olarak işletmelerin dijitale

dönüşmesini söyleyebilirim. Bu kavramın da

altına inecek olursak birkaç farklı ayağından söz

edebiliriz. Bunlardan bir tanesi verinin çok hızlı

üretilir ve erişilebilir hale gelmesi... Online olan

kişi sayısı son birkaç yılda çok hızlı arttı ve bu

artış ivmesini yükselterek devam edecek gibi

görünüyor. Diğer bir önemli unsur da bilgi işlem

gücü. Bu alanda çok hızlı bir gelişim söz konusu.

Bu kadar büyük veriyi işleyebilecek altyapıları

çok daha ucuza kurabilme ve kullanabilme şansı

var. Bugün bakıldığında birçok endüstri şirketi

donanım yatırımlarını artırıp hâlihazırda var olan

veriyi yeni algoritmalarla harmanlayarak var olan

bazı işlerini dijital işe dönüştürmeyi başarabildiler.

Bu tarz örnekler arttıkça ve yeni teknoloji

şirketleri hayatımıza girdikçe bu dönüşüm ilgi

çekmeye ve odak haline gelmeye devam ediyor.

Raporda bugün 3 trilyon dolarlık ekonomiden

bahsedildiğini vurguluyoruz ki bunun 2,5 trilyon

dolarlık kısmı platform temelli şirketlerden

geliyor. Geri kalanı da “unicorn” dediğimiz

teknoloji şirketleri tarafından oluşturuluyor. Bu

geçtiğimiz 10 yılda ortaya çıkan bir durum ve

bunun gerçekleşmesinin nedeni sözünü ettiğimiz

yapıların kullanılmasına imkan sağlayacak şekilde

teknolojik imkanların gelişmesi...

Yani bu trendler uzak geleceğe dair fikirlerden ziyade kısa sürede hayata geçecek veya halihazırda hayata geçmiş olan dinamikleri işaret ediyor... Kesinlikle katılıyorum. Bazen trend kelimesi bize

çok ileri gelecekte olacak veya olmayabilecek

hedefleri çağrıştırabiliyor. Fakat bu çalışmamızda

belirlediğimiz trendler somut gerçekliğe

odaklanıyor. Örneğin platform dediğimiz

kavrama baktığımızda şu anda dünya üzerinde

bu modeli başarıyla kurup hayata geçiren birçok

şirket var. Üstelik bu platformları kuranların

hepsi Apple gibi Google gibi doğuştan

teknolojik şirketler de olmayabiliyor. Platform,

özünde şirketin iş yaptığı paydaşlarla birlikte



oluşturduğu bir bütünsel ekosistem. Şirketler

burada yatırımı yapıp bunun üzerinde ortak bir

katma değer üretme fırsatı yakalıyor. Bu süreç

oldukça hızlı. Geleneksel ekonomide şirketler

bir kaynağa sahip olur ve bu kaynağı işleyerek

bir değer elde eder. Bu değer, zincirdeki bir

sonraki halkaya geçer ve lineer biçimde bu

geçiş devam eder. Platform ekonomisinin en

büyük özelliği tamamen talep taraflı olması ve

size sahip olmadığınız bir kaynak üzerinden

değer yaratma imkanı vermesi. Örneğin Apple,

Store platformunu kurarak tam da bunu yaptı.

Yazılımcılara, geliştiricilere sahip olmadan

onların katkı verebileceği bir yapı kurdu ve

yaklaşık 10 milyar dolarlık bir ciroyu spesifik bir

yatırım yapmadan elde edebildi. GM ve Fiat’ın

bağlantılı otomobil yaklaşımları, WeChat’in

platformu, Alibaba’nın kurgusu... Bunlar eskiden

sadece Silikon Vadisi’nden çıkarken artık coğrafi

dağılımın çok genişlediğini görüyoruz. Diğer bir

nokta da bu platformların sağlıktan otomotive

birçok farklı endüstride kendini göstermesi...

Birçok geleneksel endüstrinin kendi sektörleri

dışında iş ortaklarıyla iş yapmayı planladıklarını

görüyoruz. Şirketler kendi alanlarından çıkıp yan

endüstrilerde iş ortağı bulma ve bu ortaklıkla

birlikte yeni bir iş fikrini hayata geçirme

süreçlerini benimsedi. Bu sinerjiyi yakalayan

şirketler bir anda yıkıcı etkiler yaratabiliyor. Bunu

yaparken de büyük yatırımlar gerekmeyebiliyor.

Anlaşılıyor ki platform sizin de favori trendlerinizden. Akışkan işgücü yaklaşımını nasıl değerlendiriyorsunuz?

Tüm bu dijital büyük resme baktığımızda birçok

unsurun hayata geçtiğini ve kullanıma hazır halde

olduğunu görüyorsunuz. Örneğin sanal gerçeklik

bugün hayatın içine girebilen bir teknoloji ancak

sanal gerçekliği bilen ve bu alanda etkili üretim

yapabilen insan kaynağının durumu nedir diye

baktığımızda hâlâ oldukça sınırlı olduğunu

görüyoruz. Geçmişte yıkıcı etkilerin çok daha

sınırlı ve yavaş olduğu dönemde bu tür insan

kaynağını yetiştirmek için zamanınız ve fırsatınız

olabiliyordu. Bugün ise bu trendlerin büyük

bir çoğunluğu hızlı biçimde hayata geçiyor,

birbirleriyle etkileşiyor ve dönüşüyor. Böylesine

bir dünyada insan kaynağını hazır bulmanız

mümkün olamıyor. Bu noktada insan kaynağını

ya var olduğu noktadan tedarik etmeniz ya

da mevcut kaynağı bu alanlara yönelecek

biçimde eğitmeniz gerekiyor. Kaynağı temin

etme konusuna baktığımızda bir ülke olarak dış

kaynak kullanımına yeni yeni alışan bir görüntü

veriyoruz. Çalışanın yanı başımızda oturduğu ve

belirli bir hiyerarşi içerisinde yer aldığı yapılara

alışkınız. Yeni dünyada ise sahip olmadığımız

yetkinliği kullanmamız gerekiyor. Artık bu kaynağı

online olarak, freelance olarak sunan oyuncular

görülüyor. Bugün 1,2 milyar insan online durumda

ve bunlara erişebildiğinizde yapamadığınız birçok

işi bu kaynağı kullanarak yapmanız mümkün

olabilir. Bu kaynağı kullanabilen, bu yöntem

ve metodolojileri benimsemiş şirketler büyük

bir avantaj elde edecek. Ancak bu kaynağı

kullanmak çok da kolay değil. Organizasyonel ve

süreç anlamında birçok yaklaşımı değiştirmek

ve yeniden kurgulamak gerekiyor. Bu trendin

en iyi uygulayıcılarından biri de Accenture...

Yaklaşık 370 bin çalışanımız var ve tüm çalışma

mantalitemiz bu yaklaşım üzerine kurulu.

Accenture’da organizasyon ve eğitim yaklaşımı

çok akışkan bir yapı ortaya çıkardı. Biz bir proje

yaparken dünyanın herhangi bir yerindeki

işgücünü birbiriyle entegre ve tek bir metodoloji

üzerinde kullanabilme yetkinliğini ve eğitim

mekanizmalarımız sayesinde ihtiyaç duyulan bir

beceri setini çok hızlı oluşturabilme özelliğine

kavuştuk.

Türkiye iş dünyası bu trendlerden nasıl faydalanabilir? Aslında her trendin Türkiye’de

ciddi uygulama alanları bulabileceğine

inanıyorum. Akıllı otomasyon dediğimizde

özellikle hizmet ve üretim sektöründe verimliliği

adresliyoruz. Otomasyon yeni bir kavram

değil, 1980’lerden bu yana konuştuğumuz bir

yaklaşım. Bugün verinin ve bilgi işlem gücünün

artmasıyla birlikte manuel yapılan birçok işin

veya sürecin insan eli değmeden, otomatize

biçimde yapılabilmesi mümkün hale geliyor.

Finansal servislerde dahi temel süreçlerin yüzde

37’sinin el değmeden yapılabileceğini öngören

çalışmalar var. Dolayısıyla şirketler, kendi içlerine


bakıp süreçlerinin ne kadarını otomatize edip

yeni yöntemlerle hayata geçirebileceğine

bakmalı. Yapay zeka ve türevi yaklaşımları

süreçlerin içine nasıl katabileceğini düşünmeli.

Akışkan işgücü özellikle ekosistem ve işbirlikleri

kurma noktasına gelen şirketlerin hissedeceği

insan kaynağı yetersizliklerini aşmak için çok

etkili bir bakış açısı. Platform ekonomisinde önce

yerel ölçekte ve küçük boyutta başlayıp daha

sonra dünya ölçeğine taşınabilecek modeller ve

yapılar oluşturmak mümkün. Bu da Türkiye için

bir fırsat olabilir. Bugün bankalar, sağlık sektörü,

devlet, telekomünikasyon şirketleri ve daha

birçok endüstri birbirlerine çok daha fazla değer

katabilecek durumdayken yeterince entegre ve

ortak çalışamıyor. Bu iş birliği yapısının kurulması

artık mümkün ve dünyada çok bariz örnekleri

mevcut.

Dijital güven ve güvenlik konusu özellikle dijital

ekonomiye geçiş söz konusu olduğu andan

itibaren hep bir endişe ve bir bariyer olarak

gündeme geliyordu. Elbette ki dijitalleşmeyle

birlikte güvenlik hep konuşuluyor olacak

ancak güvenliğin çözümü güvende yatıyor.

Özellikle dijital iş modellerine geçen şirketlerin

güveni şirketin kalbine koymaları ve müşteriye

dokundukları her noktada bu güveni onlara

hissettirmeleri gerekiyor. Ancak o zaman

müşteriler o işletmenin güvenli olduğunu

benimsiyor ve diğerlerine bunu anlatıyor.

Bunun en güzle örneklerinden biri Apple... Son

dönemde hukuki süreçlerle de karşı karşıya kalan

Apple sistemini açmamakta direniyor çünkü

bu gibi olaylar sonucunda müşterilerin Apple’a

olan yaklaşımları pekişiyor. Güveni doğuran

temel unsur ise etik. Dolayısıyla şirketlerin güven

yaratabilmek için çok net etik kurallar ortaya

koymaları ve buna uymaları önemli.

Son noktada öngörülebilir yıkıma baktığımızda

son dönemde yıkıcı inovasyon ve ezber bozan

yaklaşımların çok konuşulduğuna şahit oluyoruz.

Bugün bu yıkım net ve açık, kimse de varlığını

veya ne olduğunu sorgulamıyor. Aslında bu yıkım

ekosistemler üzerinden geliyor ve bu iş birlikleri

oluşmaya başladığı andan itibaren gözle görülür

hale geliyor. Örneğin otomotiv endüstrisi ile

içerik ve eğlence endüstrisinin üst üste bindiğini,

ardından buna sağlık ve sigorta endüstrilerinin

eklemlendiğini görebiliyorsunuz. Bu endüstrilerin

birbirleriyle etkileşimleri ve kurmuş oldukları

ortak ekosistemlere bakarak aslında bir sonraki

yıkımın nereden ve nasıl gelebileceğini tahmin

edebiliyorsunuz. Burada yapılması gereken bu

gelişmeleri çok yakından izlemek. Bir yandan

sizin endüstrinize olacak etkilerini tahmin edip

buna karşı kendinizi hazırlarken diğer taraftan

nasıl yeni alanlara ve fırsatlara koşabileceğinizi

analiz etmeniz gerekiyor.

Biz raporumuzda şirketlerin bu trendlerin

çıktılarından faydalanmaları için kendi içlerinde

nasıl bir analiz ve uygulama yapmaları

gerektiğine dair 100 günlük ve 365 günlük basit

planları da sunuyoruz.

Bu trendlerin hayata geçmesinde Accenture şirketlere nasıl yardımcı oluyor? Accenture olarak bu süreçte farklı

roller üstleniyoruz. Bunların başında bu

trendlerin belirlenmesi ve oluşturulması yani Ar-

Ge tarafında yapılan çalışmalar söz konusu. Bu

trendlerin iş dünyasına etkilerini ve yansımalarını

çok yakından izlediğimiz bir danışmanlık iş

birimimiz var. Accenture’ın iş modelinde beş sac

ayağı söz konusu. Bunlardan biri olan strateji

birimi dijital dönüşümün farklı endüstrileri ve

şirketleri nasıl etkileyebileceğini ve şirketlerin

neleri değiştirmeleri gerektiğine yönelik

stratejilerin hazırlanmasına destek oluyor.

Danışmanlık birimimiz de şirketleri bu geleceğe

hazırlıyor, onlara dönüşümü gerçekleştirmeleri

için gerekli olan endüstri uzmanlığını sağlıyor.

Dijital iş birimimiz tüm bu işin dijitalleştirilmesi

noktasında bilfiil süreçleri ve yöntemleri

müşterilerle birlikte, onların yanında durarak

hayata geçiriyor. Teknoloji bölümü ise tüm

bunların hayata geçmesini sağlayan birim.

Operasyon bölümümüz ise bu modellerin

işletilmesi süreçlerinde müşterilerimizin yanında

olarak onlara destek oluyor. Yani fikirden işletime

her noktada yer alabiliyoruz.

TECHNOLOGY VISION 2016DÜNYAYI HER SEFERINDE YENIDEN TANIMLAMAK

Artık her şirket dijitalleşmeden payını alıyor. Teknoloji, organizasyonların ve stratejilerin temel bileşenlerinden biri haline gelse de, inanılmaz bir hızda değişen bir dünyada,

şirketlerde asıl farkı ve başarıyı getirenler insanlar olacak.

Bu yılki Teknoloji Vizyonu çalışmamızda bu yeni dünyayı şekillendiren beş trend belirledik. Her ne kadar trendlerin hepsinde teknoloji temel bileşen olsa da aslında tümünün özünde

ve detayında “Önce İnsan” yaklaşımının yattığını göreceksiniz. Bu trendleri anlayan ve uygulayan şirketler yarının liderleri olacak ve bariz bir dijital avantaj elde edecekler.


Trend 1: Akıllı Otomasyon Akıllı otomasyon yeni dünyada büyümenin ve inovasyonun başlangıç noktası olacak. Yapay zeka tarafından desteklenen çözümler, farklı sistemlerden muazzam miktarda veriyi elde etme ve işleme yeteneği sağlayarak şirketlerin iş modellerini ve iş yapma biçimlerini önemli ölçüde değiştirecek.

Trend 2: Akışkan İş gücüŞirketler sürekli değişen dijital çağa ayak uydurmak için gerekli teknolojilere ve araçlara yatırım yapıyor. Ancak tüm bunların arkasında çok kritik bir unsur daha var: İş gücü, yani çalışanlar... Şirketler doğru teknolojiyi seçmekten daha fazlasını yapmalı. Bu teknolojileri kullanarak doğru kişilerin doğru adımları atmalarına imkan sağlamalı.


Trend 3: Platform EkonomisiYıkıcı inovasyonun bir sonraki aşaması, şu anda farklı endüstrilerde filizlenen, teknolojiyi kullanan ve platformlar tarafından desteklenen dijital ekosistemler tarafından oluşturulacak. Dijital şirketler yaratmak için teknolojinin nimetlerinden başarıyla yararlanan liderler şimdi de ekosistem temelli dijital ekonomide başarıyı getirecek, birbiriyle bağlantılı, ölçeklenebilir ve uyumluluk özellikleri güçlü bir platform ekonomisi ortaya koyuyorlar.

Trend 4: Öngörülebilir YıkımGünümüzde her şirket dijital dünyanın dönüştürücü gücünü anlamış durumda. Ancak bunlar arasında yeni, platform temelli ekosistemlerin ne kadar güçlü ve sürekli bir değişim yarattığını özümseyenlerin sayısı çok da fazla değil. Sadece iş modelleri tepetaklak olmakla kalmayacak. Bu ekosistemler güçlü ve önceden tahmin edilebilir bir yıkım başlattıkça endüstrilerin ve ekonomik segmentlerin tamamı yeniden tanımlanmak zorunda kalacak.

Trend 5: Dijital GüvenYeni teknolojiler yeni ve potansiyel risk alanları doğuruyor. Şirketler, güven ortamı sağlamadan, verileri toplama ve işleme şansına sahip olamayacak. İşte bu nedenle günümüzün en gelişmiş güvenlik çözümleri sadece alan savunması yapmakla kalmıyor, veri konusunda en güncel etik standartlara uyumu da sağlıyor.

Lider şirketler, otomasyonun sağladığı avantajlardan, sadece dijital değişimi ve dönüşümü etkin biçimde yönetmek için değil rekabet avantajlarını koruyup geliştirebilecekleri yeni bir dijital dünya yaratmak için de faydalanmalı. Böylesi bir dönemde makineler ve yapay zeka iş gücünün vazgeçilmez unsurları haline gelecek. Daha önce yapılamayanların kapılarını aralayacak, mevcut yapılan işler de yeniden tanımlanacak.

TREND 1AKILLI OTOMASYON: DIJITAL ÇAĞDAKI YENI IŞ ARKADAŞINIZ

otomasyon ile birlikte gerek şirketlerin gerekse

bireylerin iş yapma biçimleri önemli ölçüde

değişiyor. Makinelerin getirdiği ölçek, hız ve

karmaşık süreçleri kolayca yerine getirebilme

becerileri sayesinde yapabileceklerimizin sınırları

genişliyor. Makinelerin kendilerini organize ettiği,

tedarik zincirinin bağlantılarının otomatik olarak

kurulduğu, üretim sürecinin otomatize edildiği bir

dünyada özelleştirilmiş ürün ve hizmet üreterek

rekabette ayrışma şansı da artıyor.

Böyle bir dünya resmi karşısında şu soru akıllara

geliyor: Acaba makineler ve yapay zeka insanların

Singapur’daki Timbre adlı restoranda yemek

yiyenleri çok farklı bir deneyim bekliyor. Bu

restoranda boşalan tabakları drone’lar masadan

alıyor ve mutfağa götürüyor. Siemens’in “ışıkların

yanmadığı fabrika” olarak nitelenen tesisinde

bazı üretim hatları haftalarca insan müdahalesine

gereksinim duymadan, tamamen otomatize

biçimde çalışabiliyor.

Bir süredir gündemimizde olan “akılı otomasyon”

artık hayatımızın bir gerçeği... Üstelik bu yaklaşım,

bazı işlerin veya süreçlerin makineler tarafından

yapılması anlayışından çok daha derin. Akıllı


yerini mi alıyor? Aslında bu gelişmeler emeğe ve

insan gücüne tehdit değil, bunu destekleyen ve

daha katma değerli alanlara yönelten bir unsur.

Gelecekte başarılı olacak, öncü şirketler insanlar ile

makineler arasında etkin ve verimli bir iş birliğini

sağlayan, buna ortam ve imkan verenler olacak.

Ve artık zamanı geldi... Yazılımlar, her geçen gün

daha fazla süreç ve operasyona dokundukça,

dijital dönüşümün ayak izi arttıkça otomatize

edebileceklerimizin kapsamı da artıyor. Örneğin

yapay zeka... Bir süredir üzerinde konuşulan bu

kavram altın çağını yaşamaya başlıyor. Bilişim

altyapısının bir katmanı haline gelmekte olan

yapay zeka, makinelerin öğrenme ve karar verme

yeteneklerini inanılmaz biçimde artırıyor. Her

geçen gün sayısı artan yapay zeka araçları, bu

alana yapılan inanılmaz yatırımlar ve artan ilgi

sayesinde son dört yılda yapay zeka üzerine

çalışan startup’ların sayısı sadece ABD’de 20 kat

artmış durumda.

İnovasyonla GelişmekLiderlerin önündeki önemli konulardan biri

de akıllı otomasyonu ve yapay zekayı sadece

etkinlik ve maliyet tasarrufu sağlayan bir araç

olarak görmemek. Yarının başarılı şirketleri,

bu kavramlardan faydalanarak ürünlerinin,

hizmetlerinin ve hatta iş modellerinin kapsamını

ve yapısını değiştirebilen ve böylelikle hem

kendilerini hem de endüstrilerini dönüştürebilenler

olacak. Örneğin bugün akıllı solucanlar tehlikeli

maden sahalarında izleme görevi yapıyor, 30

binden fazla Kiva robotu Amazon’un talepleri

karşılamasına yardımcı oluyor, AquaSpy sayesinde

tarım faaliyetleri otomatize edilebiliyor. Sadece

süreçler değil müşteri deneyimleri de dönüşüyor.

Control4 ev otomasyonu yaşamımıza dair birçok

işi otomatikleştiriyor, Panasonic’in Laundroid’i

çamaşırlarınızı yıkıyor, kurutuyor ve katlıyor.

Tüm bu örnekler değişimin ve dönüşümün ne

kadar hızlı hayata geçtiğinin göstergesi. Bu

muazzam değişimi yönetmek isteyen şirketler

önlerine çıkan yeni ürün, yeni teknoloji araçları,

yeni iş birlikleri, yeni modelleri, yeni ekosistemler

ve başka birçok yeniliği etkin biçimde anlamak,

bünyelerine entegre etmek ve yönetmek zorunda.

Birçok endüstride kullanılan akıllı otomasyon şirketler ve toplumlar için değer yaratacak.

Doğal Lisan İşleme: Finans şirketleri, kanuna uyum ve yolsuzluk denetimi için NLP’yi kullanıyor. Bu teknoloji sayesinde elektronik iletişimi izlemek ve farklı işlemler arasındaki ilişkileri ve benzerlikleri gözlemlemek mümkün olabiliyor.

Bilgisayarların Görmesi: Kolluk kuvvetleri bilgisayarın görüntü tanımlama özelliğini kullanarak bir kişiyi bir dijital görüntüden veya video görüntüsünden tanımlama konusunda çalışmalar yürütüyor.

Nedenselleştirme ve Planlama: Genelde otonom robotlar ve insansız cihazlar tarafından gerçekleştirilebilen otomatik planlama ve zamanlama, depolardan perakende mağazalarına ve hatta evlere kadar inecek.

Bilgi Sunumu: Sağlık şirketleri muazzam boyuttaki verileri analiz ederek faydalı çıkarımlar elde etmeye çalışıyor. Doktor isimleri, maliyetler ve şikayet sayısı gibi faydalı veriler sayesinde kök sebeplere inerek maliyetleri düşürmek ve klinik performansı artırmak mümkün olabiliyor.

2015–2018 Robot Satış Tahminleri

Profesyonel Hizmetlere Yönelik Robotlar

152.400 adet19,6 milyar dolar

Kişisel Hizmetlere Yönelik Robotlar

35 milyon adet12,2 milyar dolar


Temel Çıkarımlar• Akıllı otomasyon size yeni bir değişim gücü veriyor olacak.• Yapay zeka, işinizin her alanında kullanabileceğiniz temel bir yetkinlik haline gelecek.• Şirketinizin organizasyon yapısı, kültürü, becerileri ve yapay zekayı kullanma yetkinliğinden faydalanarak “Önce İnsan” yaklaşımını pekiştirin.

Benim Ürettiğim Uygulamalar: Kullanıcılar; sesli komutları, vücut hareketlerini ve daha birçok özelliği kullanarak kendilerine özgü ve basit uygulamalar geliştirebilecek. Kısa zaman içerisinde herkes birer programcıya dönüşecek.

Avatarlar Çağı: Avatarların ve robotların yaygın olarak kullanıldığına şahit olacağız. Bunlar bizim yapamadığımız veya yapmak istemediğimiz işleri yapacak, gitmek istemediğimiz veya gidemediğimiz yerlerde bulunacak.

Tahminler


• Muazzam veri hacimleri: 2002 yılında, 44 zetabayttan fazla veri var olacak ve bunların yüzde 35’i analizler için kullanılabilir durumda olacak.

• Depolama maliyetlerinin düşmesi: Son 30 yıl içinde sabit disklerde veri depolamanın gigabayt başına maliyeti her 14 ayda bir yarıya düştü. Bu maliyet 1980’de 3.488.630 dolarken 2015’de 0,03 dolardı.

• Sınırsız bilişim gücü: Genel erişime açık bulut bilişimin 2015’de dünyada 70 milyar dolarlık hacme erişmesi bekleniyordu.

• Yapay zeka teknolojilerdeki gelişmeler: Sadece ABD’de yapay zeka konusunda çalışan startup’ların sayısı son dört yılda 20 katına çıktı.

• BT kapsamının genişlemesi: Üst yöneticilerin yüzde 88’i BT organizasyonunun kapsamını genişletmesi ve gelişen BT ihtiyaçlarına ayak uydurması gerektiğinde hemfikir.

Teknolojideki hızlı gelişim inovasyon, zeka ve otomasyon konularında yeni olasılıkların kapılarını aralıyor.

Robotik Cerrahi: Da Vinci robotu

sayesinde cerrah daha iyi görebiliyor, daha doğru müdahaleler

yapabiliyor ve daha fazla kontrol

sağlayabiliyor.

Perakende Hizmet Robotu:

OSHbot, müşterilerin basit sorularına yanıt veriyor,

ürünleri tanıyor, envanteri araştırıyor, rehber olarak hizmet veriyor ve hatta donanım uzmanlarını

video sohbetlere yönlendirebiliyor.

Robot Hizmetçi:Aloft oteldeki robot hizmetçi ziyaretçilerin

odalarına ikramlar götürüyor.

AI Kiosk: FURo-S Smart Device

Robot, FURo-S ile etkileşime geçerek

insanların bilet almasına, yön sormasına ve hatta can sıkıcı reklamlardan kaçınmalarına yardımcı

oluyor.

Akıllı Otomasyon100 Günlük Plan 365 Günlük PlanÖnümüzdeki üç aylık dönemde akıllı otomasyon ve yapay zekanın mevcut durumunu daha iyi anlayabilmek için çaba gösterin. Bu teknolojilerin şirketinizde hâlihazırda nasıl kullanıldığına ve bunların optimal kullanım alanlarına odaklanın.

1. Şirketinizin yetkinlik oluşturmak ve yetkinlik açığını kapatmak için yapay zekayı ve analitik becerileri nasıl değerlendirdiğine bakın. Yapay zekanın, karar vermekten kendi evrimini yönetmesine ve inovasyon fırsatlarını belirlemesine dek olası birçok kullanım alanında ne avantajlar sağlayabileceğini belirleyin. Bunlardan yararlanmak için şirketinizi nasıl bir yola yöneltmelisiniz? 2. Emek yoğun iş süreçlerinin bir envanterini çıkarın ve burada otomasyona ve makinelerin öğrenmesine yönelik olası yatırım noktalarını belirleyin. Bunlar, operasyonel yetkinliklerin gelişmesine ve analitik kullanımının yaygınlaşmasına yardımcı olabilir. 3. Sık ve manuel güncellemeler, hızlı bir ölçekleme, veri analizi ve/veya yüksek seviyede kişiselleştirme gerektiren uygulamaları belirleyin. Eğer bir uygulama veriye ihtiyaç duyuyorsa bu uygulama yapay zeka için öncelikli alanlardan biri olabilir. Örneğin: Makinelerin öğrenmesi ve kendilerini yönetmeleri...

4. Bu örneklerle mevcut iş süreçlerinizi ve kurumsal stratejinizi karşılaştırın ve belirli öncelikleri tespit ederek yeni avantajlar oluşturmaya çalışın.

5. Veriye yönelik yetkinliklerinizi artırın: Veri ve otomasyon know-how’ınızı desteklemek için yeni birimler oluşturmaya, satın almalar ve/veya iş ortaklıkları yapmaya açık olun.

6. Otomatize edilecek görevin sorun noktalarını belirleyin: Görev değişimleri, organizasyonel ihtiyaçlar, süreçler ve beceriler gibi... Otomatize görevlerin işgücünün emek yoğun kısmından ayrıştırıldığında hangi yeni ihtiyaçların ortaya çıkabileceğine bakın.

7. Organizasyonun dönüştürülmesi, yeni yetkinliklere yönelik eğitimler ve değişimlerin uygulanması için “Önce İnsan” yaklaşımını benimseyin.

1. 100 Günlük planınızda belirlediğiniz otomasyon projelerinden en önde gelenleri inceleyin. Bunlardan biri için yapay zeka teknolojilerini kullanarak çözüm geliştirin. İşe yönelik etkisini rakamlara dökün ve bu maliyet avantajını kullanarak sonraki projelere zemin oluşturun.

2. Otomasyon projesini ölçeklendirmek için gereken etki ve dönüşüm planlarını oluşturun. Doğru planlama, dönüşümün kolay olmasını sağlar ve böylece işgücü ve mevcut süreçler otomatize edilen bileşenlerle aynı anda ve uyum içinde işlev görebilir.

3. Net tanımlanmış bir senaryoya yönelik olan bir veri setini kullanan bu makinelerin öğrenmesi yazılım çözümünü kurarak hayata geçirin ve kurum içinde makinelerin öğrenmesine yönelik bir yetkinlik oluşturun. Bu çözüm, kişiselleştirme uygulaması gibi gelişmiş bir analitik unsur içermeli.

4. Yeni veri yaklaşımlarını keşfeden bir makinelerin öğrenmesi çözümü deneyin. Yeni bir büyüme ve inovasyon fırsatı yakalamak için (örneğin yeni bir müşteri segmenti veya yeni bir ürün) sonuçları detaylı biçimde inceleyin.

5. Makinelerin öğrenmesine yönelik kullanım alanlarını ve örnekleri eleştirel bir gözle analiz edin. Varılacak sonucu desteklemek veya çürütmek ve alınacak aksiyonlara yardımcı olmak üzere bir kalite güvence süreci oluşturun. Veri bilimcilerinizin veri setlerinizin tamam ve algoritmaların doğru ve uygun olduğundan emin olmasını sağlayın.

6. Veri bilimcilerinizin ve yazılım mühendislerinizin en güncel ve yeni öğrenme ve yapay zeka teknolojilerine yönelik eğitildiklerinden emin olun. Onlara, bu teknolojileri kullanarak potansiyel çözümler geliştirmeleri için zaman tanıyın.

7. Yapay zeka ve veri bilimi konusunda şirketin tepesinden alt kısmına bir stratejik taahhüt oluşturun. Bunların içerisinde Ar-Ge yatırımları, inovasyon programları ve ürün geliştirme de yer alsın.

Bundan 1 yıl sonrasında şirketlerin, otomatize edilmiş zekayı organizasyonlarına sokmuş ve değişimi başlatmış olmaları gerekir. Bunu yapmak için de kural temelli otomasyon yetkinliklerine kavuşmuş olmak, makinelerin öğrenmesine yönelik yeni teknolojileri kullanmak ve en güncel yapay zeka ürünlerini değerlendirmek gereklidir.


2

4

6

7

1

3

5

Şirketler, dijital çağda hız kesmeden devam eden değişime ayak uydurmak için araçlara ve teknolojilere yatırım yaparken çok önemli bir diğer unsura da odaklanmayı ihmal etmiyor: İş gücü... Bugün birçok lider, akışkan iş gücünün yeni rekabet silahı olabileceğinin farkına varmış durumda.

TREND 2AKIŞKAN IŞ GÜCÜ: GÜNÜMÜZÜN DIJITAL IHTIYAÇLARINA UYGUN BIR IŞ GÜCÜ OLUŞTURMAK

GE, bu dönüşüme yönelik örneklerden sadece

biri. Her geçen gün daha fazla şirket sürekli

yaşanan yıkıma ve hızla değişen iş amaçlarına ayak

uydurabilmek için iş gücü yapılarını değiştiriyor ve

yeniden düzenliyor. Eskiden bir kişi hayatı boyunca

aynı işi yaparak yaşayabilirdi. Bugün ise ürünler,

hizmetler ve modeller her an değişime açık ve

roller de her an yeniden tanımlanabiliyor.

Şirketler, bu eğilimleri avantaja çevirmek için

“akışkan iş gücü” yaklaşımına odaklanıyor.

Akışkan iş gücü, şirketin yetenek havuzunu

Bugün herhangi bir startup’ın kapısından

girdiğinizde işlerin farklı yürüdüğünü görebilirsiniz.

Zaten bu şirketler farklı kültürleri, çeviklikleri ve her

şeyi yeniden tanımlama konusundaki arzularıyla

bilinir. Ancak bu özelliklerin büyük ve yerleşik

şirketlere de sıçradığını görmek şaşırtıcı olabilir.

Örneğin GE... Dünyanın en büyük şirketlerinden

biri olan GE, FastWorks adını verdiği bir yaklaşımla,

çalışanlarının bir startup gibi düşünmesini

sağlamaya çalışıyor. Çalışanlarını değişime itiyor,

daha hızlı ve akıllı kararlar almaya çalışıyor ve

müşteriye daha yakın olmanın mücadelesini veriyor.


sürekli güncel ve değişen ihtiyaçlara uyumlu

tutmasına yönelik bir yaklaşım. Böylelikle ürün,

hizmet ve model alanındaki hızlı değişimleri

hayata geçirecek kritik becerilere, inovasyon

yetkinliğine ve farklı bakış açılarına sahip olmak

da mümkün olabiliyor.

İş gücü dünyası da dramatik biçimde değişiyor.

2015 yılı itibariyle artık milenyum kuşağını

oluşturan gençler iş gücünde çoğunluğu

oluşturmaya başladı. Şirketler, bu kuşağın doğal

özellikleri olan teknolojiye yatkınlık ve yenilikçi

düşünce enerjisinden yararlanma şansı yakalıyor.

Şirketler, yetkinliklerin ve özel becerilere sahip

iş gücünün pazarda kendiliğinden oluşmasını

beklemek yerine bunu kendileri oluşturmayı

tercih ediyorlar. Teknoloji sayesinde kitlesel

online öğrenim, ortak çalışma araçları (Slack

gibi) ve tahmine dayalı iş gücü analitiği araçları

sayesinde iş gücünün becerilerini artırmak ve

etkili yönetilmesini sağlamak da kolaylaşıyor.

Bu nedenle uçtan uca ortak çalışma ve iş gücü

yönetimi araçlarına olan ilgi her geçen gün daha

da artıyor.

Şirketler statik ve aynı işi yapmaya odaklanmış

yapılardan vazgeçip değişime hazır olan ve

değişimi yönlendirebilecek iş gücü yapılarına

yatırım yapıyor. Çevik ve akışkan bir iş gücü

yapısı oluşturmak kolay olmayabilir ancak bunu

başaranlar çok daha hızlı ve akıllı bir büyüme

gerçekleştirebilecek. Ve dijital çağda bu hedef bir

arzu değil bir zorunluluk...


Üst düzey yöneticiler daha akışkan bir iş gücünün kendileri için önemli bir rekabet avantajı oluşturduğunun farkına varıyor.

Mevcut Durum

Gelecek

Genelde işletme fonksiyonuna (mühendislik, satış, pazarlama, tasarım vb.) göre düzenlenen silo halinde çalışma yapısı.

İş birliği seviyesi düşük.

İnovasyon genelde resmi olmayan gruplar veya organizasyondaki “yalnız kurtlar” tarafından yürütülüyor.

İş gücü yönetim araçları dağıtık yapıda.

Eğitim özel yapıda, belirli bir araca veya teknolojiye (şirketin halihazırda yatırım yaptığı) yönelik yapılıyor.

Belirli beceriler ve fonksiyonlar etrafında şekillendirilen statik iş gücü yapısı.

Yarın: Projeler etrafında şekillenen ve eğitimi içinde barındıran adaptif iş gücü yapısı.

Tahmine yönelik analitiği ve uçtan uca İK uygulamalarını kullanan veri temelli organizasyon yönetimi.

İş birliğini, çevikliği ve becerilerin paylaşılmasını öncelleyen proje temelli çalışma grupları.

İş gücünün, aralarında resmi iş ortakları ve kitlelerin oluşturduğu platformların da olduğu kurum dışı yetkinliklere erişimin artması.

Sürekli eğitimin temel organizasyonel yetkinlik haline getirilmesi.

Hızlı ve geliştirici hatalar yapmak: Çalışanlara inovasyon yapma fırsatı tanımak.

Otomasyon

Otomasyon daha rutin ve manuel görevlerde de kullanılıyor.

Çalışanların Dağılımı: Üst seviye işlerde (rutin olmayan ve ilişkiye dayanan analitik işler) insan ihtiyacı artıyor. Şirketler yetenekli iş gücünü elde tutma ve bu açığı kapatma şansına sahip olacak.

Beceri Ekonomisi: Şirketler, durumsal iş gücünden yararlanmak üzere stratejiler geliştirebilir, derin teknik bilgi ve beceriye sahip iş gücüne hızlı biçimde erişebilir ve şirket dışındaki deneyim sahiplerine ulaşabilir.

Sürekli Eğitim: Organizasyonlar, eğitimi temel bir yetkinlik haline getirerek kendilerini rekabette ayrıştıracak becerileri geliştirebilirler.

Dijital Nesil: Şirketler, doğru bir strateji oluştururlarsa milenyum kuşağının teknoloji, takım çalışması ve dijital konulara yönelik heyecanından yararlanabilir ve onları yeni girişimlerde değerlendirebilir.

Freelance’in Yükselişi

2020 yılında ABD’deki iş gücünün yüzde 43’ünün freelance olması bekleniyor.

İnovasyon Hızı

Sürekli yeni teknolojiler ortaya çıkıyor ve adaptasyon hızı her zamankinden daha fazla.

Yeni Bir Kuşak

2015’de milenyum kuşağı iş gücündeki en büyük kitle haline geldi. 2025’de bu oran yüzde 76’ya çıkacak.

Fırsat

ProjelerKurumun içindeki

ve dışındaki yetkinlikleri gerektiğinde birleştirmek gerektiğinde ayrıştırmak

için teknolojiyi kullanın.

OrganizasyonOrganizasyonel

becerilerin gerçek zamanlı resmini

çekebilen analitik uygulamalar ile iş

gücünün etkinliğini artırın.

BecerilerTalep edilen becerileri

oluşturabilmek için eğitimi ve öğrenmeyi organizasyonun temel

özelliklerinden biri haline getirin.

Temel Çıkarımlar• İş gücündeki büyük değişimlere bugünden hazırlanın• Çevik iş gücü=Çevik şirket• Dönüşümü şu beş temel unsurda başlatın:

o Eğitimi temel bir yetkinlik haline getirin.o Proje odaklı ve çevik olun.o İş birliğini ve yeni fikirleri destekleyin.o Dağıtık yapıdaki iş gücünü yönetin.o Engelleyen değil harekete geçiren bir organizasyon oluşturun.

Yok Olan Roller: Organizasyon şemaları değişecek ve bu değişimin temel tetikleyicisi yazılımlar olacak. Çalışanlar değişik beceriler edinecek, yenilikler ortaya koyarak hem kendilerinin hem de şirketlerinin amaçlarını gerçekleştiriyor olacaklar.

Gelecek Freelance’de: 10 yıl içinde Global 2000 listesinde yer alan ve tepe yöneticileri dışında tam zamanlı çalışanı olmayan bir şirketin doğduğunu göreceğiz.

Tahminler


Akışkan İş gücü

100 Günlük Plan 365 Günlük PlanAkışkan iş gücü hayata geçmekte olan bir kavram ve yeni bir iş gücü stratejisi için doğru zamandayız.

1. Yetkinliklerdeki eksiklikleri tespit edecek bir analiz gerçekleştirin. İK organizasyonunuz şirketteki boş pozisyonları gözden geçirerek uygun kişiler bulunamadığı için boş kalan yüksek öneme haiz pozisyonları belirlemeli.

2. Organizasyonunuzun eğitim yetkinliğini genişletmek için bir strateji geliştirin. İş gücünüze etkin ve sürdürülebilir bir eğitim verebilmek için teknoloji, tesis ve insan kaynağı alanında hangi yatırımların yapılması gerektiğini belirleyin.

3. Yeni bir etkileşim stratejisi geliştirin ve bunu yaparken genç çalışanların şirketlerinden beklentilerini göz önünde bulundurun. Çalışanların istekli oldukları projelere katılım sağlamalarına, organizasyon içerisinde serbestçe yer değiştirebilmelerine ve dijital teknolojiyi kullanarak kendi becerilerine en uygun işlerde çalışmalarına imkan veren bir plan ortaya koyun.

4. Freelance çalışanlar ve dış kaynaklar ile iş birliğine yönelik kurumsal bir yaklaşım geliştirin. Gerek kısa gerekse uzun dönemli çalışanlarınız arasında işin nasıl dağıtılacağını net biçimde belirleyin ve bunun çalışanlara duyurulmasını sağlayın.

5. Yeni bir “akışkan” pilot proje oluşturun. Gruplarınızdan birine bir proje verin ve amaçlarına varabilmeleri için gerekli olan özerkliği ve kaynakları sağlayın. Bu pilot çalışmayı akışkan bir proje stratejisi geliştirmek için mihenk taşı olarak kullanın.

1. Yeni eğitim stratejinizi hayata geçirin. Önde gelen ihtiyaçlardan biri seçin ve mevcut çalışanlarınızı bu alanda eğitin. Bu projeyi analiz ederek çalışanlarınız için en etkili eğitim kaynaklarının (çalışma kampları, MOOC’lar, kişiselleştirilmiş eğitim vb.) hangileri olduğunu belirleyin.

2. Akışkan proje uygulamalarınızın organizasyonun bütününe yayılması için bir plan oluşturun. Pilot gruplarınızın gelişiminden dersler çıkarın. Nerede başarılı nerede başarısız oldular? Bu bilgiyi kullanarak bu modeli organizasyonunuzun geneline yayacak planı kurgulamak için kullanın.

3. Şirketinizin dış kaynak kullanımında en fazla faydayı nerede sağlayacağını belirlemek için kitle kaynaklarının etkili olabileceği üç alana yönelik üç örnek proje geliştirin. Ardından bu projelerden elde edeceğiniz içgörüleri kullanarak dış kaynakların ve kitle kaynaklarının organizasyonda en fazla faydayı nerelerde oluşturabileceğini belirleyin.

4. İK organizasyonunuzun analitik teknolojiler kullanmasını sağlayın. İK ekibinizden bir takımı veri bilimcilerinizle bir araya getirin ve gelişim göstermesini istediğiniz performans değerleme, işe alım, terfi ve diğer alanlara yönelik destek olabilecek yeni içgörüler elde etmelerine imkan sağlayın. Bu içgörüleri kullanarak yetenekli kişilerin elde tutulması ve işe alınmasına yardımcı olun.

5. İnsan kaynağı yönetim stratejinizin bir alanında tahmine yönelik analizleri kullanın. (Örneğin terfi veya işe alım.) Tahmine dayalı analitiğin mevcut süreçleri nasıl zenginleştirebileceğini göstermek için veri bilimcilerden ve İK uzmanlarından oluşan ekibinizi kullanın.

Bir yıl içerisinde akışkan iş gücü dönüşümü oldukça ilerlemiş olacak. Bu dönüşümü organizasyonunuz içerisinde yaygınlaştırmak için şu hamleleri yapabilirsiniz:


2

4

1

3

5

Teknolojinin gücünü kullanmak isteyen şirketler sadece yeni teknoloji platformlarına yatırım yapmakla kalmıyor, platform temelli iş modellerini ve stratejileri de hayata geçiriyorlar.

TREND 3PLATFORM EKONOMISI: TEKNOLOJIYE DAYALI, DIŞARIDAN GELEN IŞ MODELI INOVASYONU

Peki platform iş modelini bu kadar önemli kılan

nedir? Bu sorunun cevabı dünya ekonomisinin

dönüşümünde gizli. Küresel ekonomi her geçen

gün daha da dijitalleşiyor. 2005’te küresel

ekonominin yüzde 15’i dijital ekonomiden oluşurken

bu oranın 2020’de yüzde 25’e çıkması bekleniyor.

Bu eğilimi yakalayan platform modelli yapılar

da değer kazanıyor. Halka açık olan en büyük 15

platform temelli şirketin piyasa değeri 2,6 trilyon

dolara erişirken henüz halka açılmamış Unicorn

(piyasa değeri 1 milyar dolar ve üstü startup)

şirketlerin toplam değeri 500 milyar doları aşıyor.

Yani platform temelli şirketler bugün 3 trilyon

dolardan daha fazla bir piyasa değerini temsil

ediyor.

Günümüzde platformlar iş dünyasındaki en büyük

dönüştürücü unsurlardan biri olarak dikkat çekiyor.

İş yapma biçimlerini yeniden tanımlayan ve yepyeni

büyüme fırsatları oluşturan bu platformlar etrafında

kurgulanan ekosistemler ve yeni modeller, Sanayi

Devrimi’nden bu yana iş dünyasında yaşanan en

büyük değişimlerden birini gerçekleştiriyor.

Amazon, Alibaba, Google gibi bazı şirketler

doğuştan dijital yapıda olabiliyor. Ancak

bu şirketlerin ortaya koydukları değere ve

inovasyonlara bakıldığında aslında temel

başarılarının ürün ve hizmetlerden ziyade platform

yapılarını hayata geçirmek, bu yapılar etrafında yeni

değer ve iş modelleri geliştirmek olduğu görülüyor.


Yerleşik şirketler de platform iş modeline yönelik

ciddi yatırımlar ve çabalar ortaya koyuyor. Bu

alanda öncü çalışmalar yapanlar arasında Fiat

(bağlantılı otomobiller), Disney (MagicBands

bileklik), Caterpillar (bağlantılı makineler),

Schneider Electric (akıllı şehirler, binalar, evler),

Goldman Sachs (müşteri analitiği), Philips (sağlık

hizmetleri) gibi şirketleri saymak mümkün.

Dışarıdan içe yönlenen yani dış ortamın kaldıraç

etkisini kullanarak inovasyon sağlayan platform iş

modellerinde üç temel yaklaşım ön plana çıkıyor:

1. Network Etkisi/Çift Taraflı Piyasalar: İki farklı

kullanıcı grubunun birbirlerine network etkisi

sağladıkları ve böylelikle talep taraflı ölçek

ekonomisi oluşturacak bir ortak fayda elde

ettikleri durumlarda söz konusudur. Birbiriyle

bağlantıda olan daha fazla kullanıcı ve işlem sunan

platformların network etkisi daha fazla değer

yaratılmasına ve ölçeği genişletilmesine imkan

sağlar.

2. Dağıtım Gücü Kanunu: Dağıtım eğrisinin “uzun

kuyruk” (ürün ve hizmetlerin popülerliğinin azaldığı

ve ilginin zamana yayıldığı dönem) bölümünde

gelir elde etmek üzere ölçek oluşturmaya yönelik

platform temelli iş modelleridir. Modelin temelinde

geleneksel çizgisel değer zinciri modellerinde sıkça

görülen iadelerin önlenmesi yatar.

3. Asimetrik Büyüme ve Rekabet: Ana pazarı

destekleyecek ilave pazar alanları yaratmaya

odaklanır. Bu ilave alanlar genelde sübvanse

edilir (kullanıcılara ücretsiz sunulur) ve birden

fazla endüstriye dokunabilir. İki veya daha fazla

şirketin birbirinden tamamen farklı yaklaşımlar ve

kaynaklarla aynı amaca yönelik faaliyet gösterdiği

durumlarda asimetrik rekabet ortaya çıkar.

Network EtkisiNetwork etkisi olarak da adlandırılan talep taraflı

ölçek ekonomisi önemini artırıyor çünkü bu model

şirketlere sahip olmak zorunda kalmayacakları

kaynakları ve kapasiteyi kullanma şansı tanıyor.

Bunun en güzel örneklerinden biri de Apple’ın

App Store platformu. 2008’de hayata geçirilen

ve bugün 380 binden fazla geliştiricinin

uygulamalarına yer veren bu platformda yer alan

1,5 milyon uygulama; 100 milyar defadan fazla

indirilerek Apple’ın 2015 mali yılı sonunda 33

milyar dolarlık bir gelir oluşturdu. Bunun yüzde

70’i geliştiricilere, yüzde 30’u da Apple’a gitti ki

bu da 10 milyar dolarlık bir gelir anlamına geliyor.

Apple bunu kendine ait olmayan kaynakları ve iş

gücünü kullanarak elde etti.

Teknolojinin ana dinamiğini oluşturduğu önemli

bir makroekonomik dönüşüm dönemini yaşıyoruz.

Bu dönemde küçük startup’lardan büyük yerleşik

şirketlere kadar tüm oyuncuların stratejileri ve iş

modelleri temelinden değişmeye mahkum. İster

savunmaya yönelik ister yeni alanlarda büyümeye

yönelik olsun, her şirketin bir platform stratejisi

geliştirmesi gerekecek.

Böylesi bir dünyada ayakta kalmak ve büyümek

isteyen şirketlerin rollerini ve hedeflerini gözden

geçirmeleri ve iş yapmanın yeni kurallarını

benimsemeleri gerekiyor.


Platform teknolojisinin yapı taşları

1 Temel: Bulut hizmetleri

2 Dijital Bir Arada Tutucu: API stratejisi ve mimari

3 Hızlandırıcı: Açık kaynak ve yeniden kullanılabilir yazılımlar

4 Dijital Define Sandığı: Mobil geliştirme platformları

5 Gerçek Zamanlı İş Modelleri: Nesnelerin interneti tarafından destekleniyor

6 Tutucular: Yazılımın bağımsızlığı ve taşınabilirliği

Piyasa Değerleri – İnternet şirketleri vs Platform Şirketleri

İnternet Şirketleri Apple Axel Springer Copart Fox Communications IAC/InterActive Corp iLive iStart Internet Live Microsystems Netcom Online Netscape PSINet RentPath Storage Computer Corp. Wave Corporation Web.com

Doğuştan Dijital Olan Teknoloji Şirketleri Alibaba Alphabet Amazon.com Apple Baidu eBay Facebook JD.com LinkedIn Netflix Priceline.com Salesforce Tencent Twitter Yahoo!

2,560,902$

(MM$)

16,752$

+%15,187.1

İnternet Şirketleri

Platform Şirketleri

1995 2015

En Büyük 15 Halka Açık Platform Şirketinin Piyasa Değeri: 2,6 trilyon dolar

Özel Yapıdaki “Unicorn” Şirketlerin Piyasa Değeri

500 milyar dolar

TOPLAM: 3 trilyon dolardan fazla

Geleneksel İş Modelleri Platform Temelli İş Modelleri

Değer yaratımı tek taraflı ve çizgisel Değer yaratımı iki taraflı ve sürekli

Temel Çıkarımlar• İş dünyasının yeni kurallarının rüzgarını arkasına alan platform iş modeli, küresel makroekonomik ortamda Endüstri Devrimi’nden bu yana görülen en yıkıcı değişimin yaşanmasına zemin hazırlıyor.• Teknoloji temelli ve doğuştan dijital şirketler rekor piyasa değerlerine ulaşarak dijital ekonomiyi domine etseler de farklı endüstrilerden teknoloji odaklı olmayan şirketler de artık platform stratejileri geliştiriyor.• Platform temelli iş modelleri geliştirmek için teknolojilerin stratejik olarak kullanılması hızla gelişen dijital ekonomide muazzam büyüme fırsatları ortaya koyuyor.

Çok Boyut Aldatıcı Olabilir: Şirketler; müşterilerin ve çalışanların kendi seçtikleri herhangi bir ortamda beş duyuyu bir arada deneyimlemelerine imkan sağlamak için AR, VR ve MR’ın da ötesine geçerek yeni platformlar oluşturuyor. Bu; insanların herhangi bir zamanda dünyanın herhangi bir yerinde sanal olarak bulunabilmelerine ve arkadaşlarıyla buluşabilmelerine imkan vererek soyutlaştırmanın ilk adımlarını şekillendiriyor.

Tahminler

Üretim Dağıtım Pazarlama Tüketici Platform

GeliştiricilerYayıncılarİçerik sahipleriPerakendeHizmetler

Ekosistem


Platform Ekonomisi

365 Günlük Plan

1. Farklı fonksiyonlardan gelen teknoloji, iş ve ekonomi uzmanlarından oluşan bir ekibi yönetecek bir C-seviye yönetici atayın. Bu ekip, platform iş modelleri oluşturmak için fırsatları analiz etmeli ve yönetim kurulunun görüşlerine sunmalı.

2. Platform iş modelinin temelini teşkil eden iş alanlarını belirleyin ve bunları öncelikli hale getirin.

3. Yıkıcı rekabetten zarar görme olasılığı en fazla olan iş alanlarınızı belirleyin. (Bu rekabet yerleşik şirketlerden veya sektörün içinden/dışından yeni şirketlerden gelebilir.) Çekirdek iş alanlarınızı saldırıdan korumak için platform yatırımlarınızı önceliklendirmek üzere bu bilgilerden yararlanın.

4. Platform iş modeli ile mevcut ürün ve pazar stratejilerini uyumlu hale getirin. (Platform iş modelleri geleneksel ürün stratejileriyle bir arada bulunabilir.)

5. İlk bulguları yönetim kuruluna sunun ve platform iş modelinin stratejik büyüme yolu olarak görülmesini sağlamak üzere yukarıdan aşağıya bir taahhüt oluşturun.

6. İş yapmanın yeni biçime yönelik bilgi eksikliklerinizi belirleyin: Talep taraflı ölçek ekonomisi, network etkisi, dağıtım gücü kanunu ve asimetrik rekabet gibi konulara bakın. Platform iş modellerini başarıyla ortaya koyabilmek için bu alanlardaki eksikliklerinizi gidermeye çalışın. Platform iş modelleri konusunda bir bilgi platformu ve eğitim programı oluşturarak işe başlayabilirsiniz.

7. Yeni iş yapma biçimi ve platform iş modelleri hakkında tüm organizasyonu kapsayacak şekilde bir duyurum kampanyası başlatın. Şirketin içinde bu mesajın savunucusu olacak kişileri belirleyin.

8. Platform ekosistemleri geliştirmek için gerekli olan dijital teknolojik yetkinliklerinizi ve bu alanlardaki eksikliklerinizi gözden geçirin. 12 ay içerisinde başarılı pilot programlar tasarlamak, kurgulamak ve hayata geçirmek için bu eksiklikleri gidermeye çalışın.

9. Tüm fırsatları ve tehditleri önceliklendirin ve platform iş modeli yolculuğunu başlatmak için küçük pilot girişimleri hayata geçirin.

1. İşinizin en fazla bilgi gerektiren bölümlerinden birini seçin. Bu alanda bir platform oluşturmak üzere bulut bilişim alanında bir iş ortağıyla birlikte çalışacağınız bir pilot proje başlatmaya yönelik planlara son halini verin.

2. Platformun temellerini kuracak olan bulut bilişim iş ortağınızla resmi anlaşmaları tamamlayın.

3. İşin bazı kısımlarını platform temelli modele dönüştürmek için çok aşamalı bir plan oluşturun.

4. Yönetici eğitimlerini ve bilgi birikiminizi kullanarak endüstrinizin içinde ve dışında yer alan platform fırsatlarını belirleyin.

5. Platform ekosisteminin değerini optimize edebilmek adına, dijital iş ortaklıklarınız ve geliştirici toplulukları ile olan ilişkilerinizi yönetmek üzere resmi bir plan oluşturun.

6. Endüstrinizin içinden ve dışından gelebilecek platform büyüme fırsatlarını, uygun ekosistemleri ve rekabet tehditlerini izleyecek ve raporlayacak bir yaklaşım ortaya koyun.

7. Sektörel segmentasyonun olmadığı ve rekabetin sınırlarının daha belirsiz olduğu bir ekonomik ortama şirketinizin neden uygun olduğunun iletişimini yapın.

Bir yıl içerisinde şirketteki liderlerin yeni iş yapma biçimlerini detaylıca anlamış, platform temelli bir iş modeli stratejisi geliştirmiş ve küçük bir pilot program başlatmış olması gereklidir.


2

4

1

3

9

100 Günlük PlanÖnümüzdeki üç ay içerisinde, platform iş modelinizin ve ekosisteminizin temellerini oluşturacak kapsamlı bir strateji geliştirin.

6

8

5

7

Verimli tarım uygulamaları, akıllı şehirler veya endüstriyel internet gibi hızla gelişen dijital ekosistemler, kurumsal dünyadaki ezberleri bozacak bir sonraki dalganın temellerini atıyor.

TREND 4ÖNGÖRÜLEBILIR YIKIM: DEĞIŞIMIN BIR SONRAKI DALGASINI GÖREBILMEK IÇIN DIJITAL EKOSISTEMLERE BAKIN

yapıyor. Bu çabalar, platformu oluşturuyor. Daha

sonra bağlantılı otomobilleri hayata geçiren

teknoloji etrafında bir ekosistem oluşuyor. Birçok

şirket; bağlantılı otomobillere yönelik bağlantı

noktası, güvenlik ve güvenilir sürüş teknolojileri,

eğlence hizmetleri, sigorta, otomobil paylaşımı ve

daha birçok ilave hizmet ve uygulama geliştiriyor.

Bu ekosistem otomobil üreticilerinin iş modelini ve

ürün yapılarını da yeniden tanımlıyor. Bu üreticiler,

sadece otomobil üretmekle kalmıyor otomobillerin

üzerinden müşterilerle etkileşim kuruyor.

Her ne kadar bu yaklaşım yıkıcı etkilere sahip

olsa da geçmişteki teknolojik gelişmelere kıyasla

çok daha kolay ve net biçimde öngörülebiliyor.

Birçok farklı endüstriden şirket dijital platform

oluşturmak için ciddi yatırımlar yapıyor. Bu

platformlar şirketlerin ürün ve hizmetleri oluşturma

ve sunma biçimlerini önemli ölçüde değiştiriyor

ve bir önceki trendimizde anlattığımız “Platform

Ekonomisi” gelişiyor. Ancak bu platformlar büyük

resmin sadece bir parçası. Platform oluşturan veya

platformlarda yer alan şirketlerin sayıları arttıkça

bunların etrafında dijital ekosistemler de oluşuyor.

İşte bu dijital ekosistemler, bir sonraki teknolojik ve

ekonomik dönüşümün temellerini atıyor.

Bu dönüşümün en iyi örneklerinden biri otomotiv

endüstrisi... Hemen hemen bütün büyük otomobil

üreticileri bağlantılı araçlar üretmek üzere yatırım


Bu nedenle sektöründe bilgi birikimine sahip

olan şirketler ekosistem modelinin kaldıraç

etkisini kullanarak hızlı ve etkili bir büyüme fırsatı

elde edebiliyor. Örneğin sigortacılık endüstrisi...

Bağlantılı otomobillerin ekosisteminden yararlanan

bazı sigorta şirketleri, Google ve Metromile

gibi şirketlerin de desteğini alarak, “kullandığın

kadar sigorta primi öde” temelli modeller hayata

geçirmeye başladı. Tesla, otopilot özelliği olan

otomobilleri sunmaya hazırlanırken Google

sürücüsü, direksiyonu ve gaz pedalı olmayan

otomobiller için önemli yatırımlar yapıyor.

Bu örneklerden de görülebileceği gibi ekosistem

yaklaşımı sadece dijital şirketlere değil her

endüstriden ve yapıdan şirkete fırsat sağlayabiliyor.

Örneğin ilk zamanlarda sadece otomobil ve

sürücü sağlayan bir şirket olan Uber bugün

Boston bölgesinde sağlık hizmetleri de veriyor.

UberHEALTH hizmeti sayesinde lisanslı hemşireler

evinize gelip grip aşınızı yapabiliyor, bazı temel

sağlık hizmetlerini sunabiliyor. Düşünsenize, ABD’de

hangi hastane zinciri veya eczane şirketi Uber’in

rakipleri olacağını aklına getirebilirdi?

Dijital teknolojiler, sektörlerin işleyiş biçimini

değiştirdikçe hemen hemen her sektörde bir

ekosistem ortaya çıkabiliyor. Evler artık akıllı evlere,

üreticiler Endüstri 4,0 yaklaşımına, şehirler akıllı

şehirlere dönüşüyor. Şirketler, bu ekosistemlerin

endüstrilerindeki köklerini ve getireceği yenilikleri

doğru analiz ederek tehditleri ve fırsatları

belirlemek durumunda. Yıkımları önceden görebilen

şirketler, bunu avantaja çevirme şansına sahip

olacak. Ekosistemlerin avantajları veya riskleri her

endüstride farklı hızda ve oranda kendini gösteriyor

olacak. Ancak er ya da geç her endüstri bu

rüzgardan nasibini alacak. Yeni ve farklı oyuncular

alışılmışın dışında bir rekabet ortamı oluştururken

yerleşik şirketlerin bu rekabeti anlaması ve

ekosistemlerin dinamiklerini benimsemesi daha

da önem kazanacak. Bu bilgiyi kullanan şirketler

büyümek için yeni stratejiler geliştirme ve fırsatlara

giden doğru yolu bulabilme şansına sahip olacak.


Platform temelli şirketler rekor piyasa değerleri elde ederek dijital ekonomiyi domine ediyor ve geleneksel engelleri aşarak yepyeni pazarlarda büyüyorlar.

Platform Temelli İş Modelleri Yatırımları Sermaye Çekiyor

Ekosistemin Gücü Kârlılığı ve Şirket Değerini Artırıyor

Büyütecek Sermayeye Erişim: Platform şirketleri, ekosistemlerinden kaynaklanan

rekor seviyede piyasa değerlerine sahipler.

Ekosistem Ekonomisi: Lider şirketler geleneksel engelleri aşarak yeni pazarlara ve endüstrilere giriyor;

büyümede, kârlılıkta ve farklılaşmada yeni boyutlar açıyorlar.

Bağlantılı Sigortacılık

Yeni İş ZekasıVeri analitiğinin sigortacılık endüstrisi üzerinde ciddi etkisi olması bekleniyor.

Yeni İş Modelleriİngiliz sigorta şirketi Direct

Line Group 12 aylık bir pilot çalışmada, bağlantılı otomobillerden 18 milyon

kilometreden fazla veri elde etti.

Allstate ve GEICO gibi büyük sigorta şirketleri performans

temelli, değişken fiyatlandırma sunuyorlar. Bu şirketler, kazalarla

ilişkili olabilen hız, sert fren ve diğer unsurları takip ediyor ve

yüksek riski belirleyebiliyor.

Kullanıcı verileri sigortanın sunulmasına yönelik yeni

yaklaşımları mümkün kılıyor. Örneğin Metromile kilometre

başına kapsam sunuyor, böylelikle müşteriler her ay sabit bir prim ödemektense otomobili

kullandıkça ödeme yapıyorlar.

Temel Çıkarımlar• Kurumsal yıkımın bir sonraki dalgasının temelini dijital ekosistemler oluşturuyor.• Endüstriyel bariyerler giderek belirsizleşiyor ve piyasa gücü yeni oyuncuların eline geçiyor.• Şirketler, yeni rolleri ve yeni yol haritalarını oluşturarak ekosistemlerin yıkıcı güçlerine dayanabilir ve onlara karşı harekete geçebilir.

Liderlerin Ekosistem Oyunu: Strateji ekipleri yıkımları tahmin etmek ve bunların üstesinden gelebilmek için oyunsallaştırmayı kullanabilir.

Endüstriler Yataylaşıyor: Geleneksel endüstri bariyerleri yok oluyor ve yepyeni endüstri segmentlerinin doğmasına zemin hazırlıyor.

Tahminler



2

4

1

3

Öngörülebilir Yıkım

365 Günlük Plan

1. Yeni ekosistem ve dijital iş birliği girişimlerinizi yönetecek bir ekip kurun ve bu ekibin başına C-seviye bir yönetici atayın.

2. İşinizle ilgili ekosistemlerin envanterini oluşturun ve organizasyonunuz üzerinde en fazla etki yapacak olanları önceliklendirin. Gelişen dijital ekosistemlerle ilgili taze bakış açıları verebilecek şirket dışından uzmanların görüşlerini alın.

3. Ekibinizin, gelişmekte olan dijital ekosistemlerden nasıl yararlanabileceğine dair yenilikçi fikirler ortaya atmasını sağlayın. Rekabet etmeyi planladığınız ekosistemlerdeki rekabet durumunu, yeni değer zincirlerini ve uygulama alanlarını gözden geçirin.

4. Bu fikirleri hayata geçirecek bir strateji kurgulayın. Bu yeni yolda yürümek için gerekli olan kaynakları, paydaşları ve yatırımları hazır ederek işe başlayın.

1. Ekosistem stratejinizi destekleyecek iş ortaklıkları oluşturun. Dijital ekosistemlerdeki önemli oyuncuları belirleyin, ortak yapılardan yer alacaklarınızı seçin ve öncü görüşmeleri başlatın.

2. Dijital ekosisteme ilk giriş için bir pilot program oluşturun. Olası yıkımlara açık olan, öncelikleriniz arasında yer alan ve yeni iş birliklerinden değer üretebilecek uygun bir süreci, ürünü veya hizmeti seçin.

3. Dijital ekosistemlerdeki başarıyı belirlemek için yeni ölçütler ortaya koyun. Bu ölçütleri belirlemek için pilot projenizin seyrine bakın ve buradan elde ettiğiniz içgörülerle potansiyel göstergeleri belirleyin. Başarıyı güvenilir biçimde ölçümleyecek ölçütleri elde edene dek bu süreci devam ettirin.

4. Dijital ekosistem stratejinizin yayılmasına yardımcı olacak yeni yetkinlikleri belirleyin. Hangi yeni teknolojik yetkinliklere ihtiyaç var? Şirketiniz belirli bir endüstride deneyime ihtiyaç duyuyor mu? Bu önemli yetkinlikleri ve becerileri elde etmek için bir plan oluşturun.

Bir yıl içerisinde, şirketiniz geleneksel rekabet ile ekosistem ekonomisinin dinamiklerini dengeli biçimde anlamış olmalı.

100 Günlük PlanÖnümüzdeki üç ay içinde, yeni gelişen ekosistemlerin yıkıcı gücünü ve oluşturdukları fırsatları iyice anlayın.

Güven, dijital ekonominin temelidir. Dijital şirketler, güven oluşturmadan, faaliyetlerinin özünü oluşturan veriyi toplayamaz ve kullanamaz.

TREND 5DIJITAL GÜVEN: ETIK VE GÜVENLIKLE MÜŞTERI ILIŞKILERINI GÜÇLENDIRMEK

Kısacası kendi alanında ve endüstrisinde ön plana

çıkmak isteyen her şirket, güvenlik ve etik unsurları

öncelik haline getirmek durumunda.

Rekabetin bu kadar hızlı aktığı, şirketlerin yüz

milyonlarca müşteriye erişebildikleri bir dünyada bu

kolay bir iş değil. Riskler çeşitleniyor ve sistematik

olarak artıyor. Riskin doğru yönetilememesi sonucu

oluşacak bir sıkıntılı durum şirketlerin müşteri

kaybetmelerine, pazar paylarının erimesine ve

şirket değerinin dramatik biçimde düşmesine zemin

hazırlayabiliyor. Yani şirketler ürün ve hizmetlerini

daha en başından güvenlik ve etik unsurlara göre

şekillendirmek zorunda.

Şirketler etik ve güvenlik konusunda yeterince

duyarlı davranmadıklarında ve sıkıntılara neden

Şirketler, dijital ekonominin ağırlık kazandığı bir

ortamda bireylerin, ekosistemlerin ve düzenleyici

kuruluşların güvenini kazanmak için, müşteri

yolculuğunun her aşamasında etik ve güvenliğe

yönelik güçlü bir yaklaşım ortaya koymak

zorundadır. Ürünler ve hizmetler daha tasarlanırken

güvenlik ve etik özellikler dikkate alınmalıdır.

Bunu en yakından hisseden şirketlerden biri de

Apple... 2014 yılında iCloud’da yaşadığı tatsız

deneyimden sonra Apple, güvenin önemini anladı

ve Apple Pay, HealthKit gibi ürünlerinde çok güçlü

bir güvenlik ve etik yapı benimsedi. Hatta son

günlerde telefonun sistemine girmeye yönelik

bir mahkeme kararına karşı çıkan Apple, böylesi

bir müdahalenin müşterilerin bilgilerinin gizliliği

konusunda ciddi sorunlar yaratacağını vurguluyor.


olduklarında sadece müşterilerin değil düzenleyici

kurumların da tepkisini çekiyor. Düzenleyici

kurumların yapacakları temel düzenlemeler sadece

iş ortamının alanını daraltmakla kalmayabiliyor,

şirketlerin inovasyon çabalarının hız kesmesine ve

iş modellerinde kapsamlı değişimler yapılmasına da

neden olabiliyor.

Verinin çok olması kadar doğru analizi ve bağlamsal

özellikleri de önemli. Her şirketin veriye erişimi

aynı seviyede olmadığı için şirketler hatalı hamleler

yaparak itibarlarını ve marka değerlerini zarara

uğratma riski ile karşı karşıya. Örneğin Uber, arz ve

talep temelli bir fiyatlandırma algoritması kullandığı

için Sydney’deki bir rehine krizi sırasında yaşanan

talep artışı nedeniyle otomatik olarak fiyat artırmış

ve ciddi eleştirilere maruz kalmıştı. Facebook

da 700 bin kullanıcıya izinsiz yaptığı uygulama

nedeniyle eleştirel haberlere konu olmuştu. Bunlar

ve benzeri olaylar şirketlerin veri politikalarını

değiştirmelerine neden olmuştu.

Şirketler kendi içlerinde verinin güvenliğini

sağlamakla yükümlü oldukları kadar dışarıdan

unsurların da veriye izinsiz erişimini önlemekle

yükümlüdür. Bu nedenle verinin geçtiği ve

bulunduğu her yerde gelişmiş güvenlik çözümleri

kullanmak önemlidir. AT&T, Coca-Cola, Verizon,

Google, Mazda ve daha birçok şirket güvenlik

konusunda en güçlü sistemleri devreye alma

anlamında tüm altyapılarında ciddi bir dönüşüm

gerçekleştiriyor.

İçinde bulunduğumuz dünyada tek başına

mükemmel bir güvenlik yapısı sorunun tamamını

çözmez. Düzenlemelere uymak da yetmez. Şirketler

net bir güven ortamı oluşturmak, veriyi yönetme

biçimleri ve dijital etik yaklaşımlarıyla riskleri en aza

indirgemeyi amaçlamak durumundadır. Bağlantının

sınırsız olduğu, platformların her geçen gün ağırlık

kazandığı dijital ekonomide geleceğe güvenle

bakmak ve büyümek isteyen şirketlerin güven

sağlamak dışında bir şansı yoktur.


Davranışla

r Yetkinlikler

Dijital Güven

Dijital Etik

Güvenlik

Güven ve Müşteri Yolculuğu

FarklılaşmaEtik ve güvenlik uygulamalarının

şeffaflığı markanızı diğerlerinden farklı

kılabilir.

Yüksek Etik StandartlarYüksek etik ve güvenlik

standartlarına sahip olmak bağlantılı

platformlardakine benzer güncellemeler

gerektirebilir.

Güven Müşterileri CezbederÜrünler ve

hizmetler daha güvenilir hale

geldikçe müşteriler de markanın

savunucusu olur.

Güçlü İlişkileri Korumak

Müşteriler iş ortağı haline gelir ve platformunuza

değer katar. Deney yapmaya daha

fazla alanınız kalır.

Güvenin Rolü:

Düşün Satın Al Entegre Et Geliştir Savun

Müşteri Yolculuğu:

Temel Çıkarımlar• Her tür dijital dönüşümde etik ve güvenlik ana unsurlar olarak görülmeli.• Şirketlerin dijital iş operasyonları arttıkça risklere maruz kalma oranları da artıyor.• Şirketler, risklerden korunabilmek için daha güçlü etik kararlar almalı, harici tehditlere karşı korunabilmek için güvenliği etkin biçimde ele almalı ve ekosistemdeki paydaşlarla güvene dayalı ilişkiler oluşturmalı.• Yeni teknolojileri tedarik ederken güvenlik ve etik bir kriter olarak göz önüne alınmalı.•Müşteri yolculuğundaki her etkileşim noktasında güven oluşturmaya yönelik fırsatlar aranmalı.

Güven Patlaması: Yüksek düzeyde dijital etik hataları yeni idari kurumların, yeni düzenlemelerin ve yeni iş kategorilerinin doğmasına zemin hazırlayacak.

Geleceğe bakıldığında güven ve dijital etik konularının işletme faaliyetlerinde daha kritik bir rol üstelenecek ve sektörel ekosistemlere katılımda asgari standart haline gelecek.

CEO’nun İkizi: Güven büyük önem kazanacak ve Etik Üst Yöneticisi olarak nitelendirilen bir yeni lider profili doğacak.

Tahminler



2

4

1

3

7

Dijital Güven

365 Günlük Plan

1. Sunduğunuz portföydeki güven seviyesini belirlemek için paydaşlarınızın görüşlerine başvurun.

2. Müşteri hizmet kayıtları içerisinde “Güven” kelimesini arayın. Müşterilerin sizin önerilerinizi ve markanızı nasıl algıladığını anlamak için duygu analizi yapın. En az güven duyulan beş öneriyi listeleyin.

3. Veri temelli iş süreçlerinin bir envanterini çıkarın. Bunların her biri için mevcut ve potansiyel güvenlik ve etik unsurları tanımlayın.

4. Üreticiler, iş ortakları ve müşteriler ile güven, dijital etik ve güvenlik kavramlarını kurgulayacak ve yönetecek sorumlu yöneticileri belirleyin.

5. Rakiplerinizin müşterileri ile nasıl güven oluşturduğunu araştırın. Neyin güven oluşturduğunu neyin güveni azalttığını kaydedin. Operasyonlarınız içerisindeki gelişim noktalarını belirlemek için beyin fırtınası yapın.

6. Dijital etik konusunda daha derinlemesine çalışabilmek için bir akademik kurumla, STK ile veya sektörel kurum ile iş birliği yapın. Bulgu ve tavsiyeleri yayınlayın.

7. Veriye daha yakınlaşmak için güvenlik alanındaki fırsatları listeleyin.

1. En az güven duyulan beş ürün listesindeki unsurlarla ilgili kapsamlı bir müşteri yolculuğu analizi yapın ve güven oluşturmaya yönelik fırsatların nerelerde olduğuna bakın.

2. Dijital üst yöneticisi, güven üst yöneticisi veya etik üst yöneticisi atama konusunu yönetim kurulunuzla tartışın. Bu rol, dijital güvenin oluşturulması ve yönetilmesinden sorumlu olmalı.

3. Bir ürün/hizmeti seçerek bunda güven oluşturmaya çalışın. Zaman içerisindeki gelişimi ölçmek üzere ölçütler belirleyin. Sonuçları ürün ekiplerine bildirin ve onları bu hedeflere varmaları için zorlayın.

4. Hem güven hem de veri ve dijital etik konularındaki ölçütleri izlemeye başlayın. Bu veriyi kullanarak şirketinizin yıllık sosyal sorumluluk raporunda güven ve etik uygulamaların da yer almasını sağlayın.

5. Güvenliği veriye daha yakın kılmak için bir çözüm portföyü oluşturun. Bu çözümlerin kullanılmasının riskleri nasıl engellediğini açıklayın. Bu raporu CIO ve CFO’nuzla paylaşın ve sigorta primlerinin düşmesine yardımcı olun.

Bir yıllık süreçte şirketler, güçlü bir dijital etik vurgusuna dijital stratejilerine yer vermeli, yeni güvenlik pilot projelere başlamalı ve müşteri güvenine zarar verebilecek sıkıntılardan kaçınmaya yönelik net planlar oluşturmuş olmalıdır.

100 Günlük PlanÖnümüzdeki üç ay içerisinde halihazırda karşı karşıya oldukları dijital riskleri anlamalı ve geliştirilebilecek noktaları belirlemeli.

65


“TRENDLERIN MERKEZINDEINSAN VAR”Tech Vision trendleri klasik bir öngörüden çok daha öte bir çalışma. İş dünyasının geleceğine yönelik yaklaşımların ve modellerin temelini şekillendiren dinamikleri yansıtan trendler, doğru anlamlandırıldığında ve kullanıldığında önemli bir perspektif ve avantaj penceresi sunabiliyor.

Accenture’ın Sophia Antipolis Innovation Lab Yönetici Direktörü Emmanuel Viale Tech Vision trendlerinin belirlenme sürecini, bu trendlerin önemini ve şirketlerin bunlardan nasıl faydalanabileceklerini anlatıyor.



Accenture’ın bu trendleri belirlemesinin arkasında yatan gereklilik ve nedenler nelerdir? Tech Vision trendlerini 10 yıldır

yayınlıyoruz. Bu, kendimizin ve müşterilerimizin

kullanımı için şekillendirdiğimiz ve dedike bir ekiple

yürüttüğümüz sürdürülebilir bir çalışma haline

geldi. Tech Vision, Accenture olarak bizim kendi Ar-

Ge ve kurum içi yatırımlarımız için mükemmel bir

girdi sağlarken müşterilerimizin yeni teknolojilerle

birlikte yaşayacağı dönüşümü şekillendirmelerine

destek olmak için de çok kullanışlı bir araç.

Her yıl Ocak-Şubat döneminde bu trendleri

yayınlasak da yıl içerisinde bazı spesifik

versiyonlarını da oluşturuyoruz. Örneğin bankacılık,

perakende gibi bazı sektörlere veya güvenlik gibi

bazı fonksiyonlara özel raporlar hazırlıyoruz.

Bu trendleri belirlerken ortak bir kalıp, bir üst çerçeve gözlemlediniz mi? Son dört

yıldır ana kalıp ve örüntünün “dijital” olduğunu

gözlemledik. Dijital kavramının temelini oluşturan

yeni teknolojiler, uygulamalar ve hizmetler son

yıllarda trendlerin merkezinde yer alıyor. Ayrıca her

yıl Tech Vision için bir genel tema da belirliyoruz.

Bu yılın teması: “Önce İnsan.” Ayrıca geçmiş yılların

trendlerini de gözden geçiriyoruz ve iş dünyası

bağlamında bu trendlerin nasıl etki oluşturduğunu

ve hayata geçtiğini de izliyoruz.

Bu yılki trendler içerisinde sizin en önemli bulduğunuz hangisi? Ben bu yılın

ana teması olan Önce İnsan tanımını önemsiyorum.

Robotlar, yapay zeka, büyük veri, giyilebilir

teknolojiler gibi birçok teknolojik gelişmenin

şekillendirdiği dünyamızda en kilit unsurun insan

olduğunu hatırlamak çok önemli. Eğer beş trend

içerisinden birini seçmemi isterseniz ben Dijital

Güven’i tercih ederim. Bu trend teknolojileri, insan

faktörünü, etiği ve belirli bir ölçüde teknolojiler ve

onların kullanımı hakkında felsefi yaklaşımları bir

araya getirip, tek potada eriten bir bağlam içeriyor.

Teknolojik dünyada insan faktörünün önemini biraz daha açar mısınız? Dijital

dünyada insan faktörünün önemi zirveye çıkıyor.

Teknolojiler ancak son kullanıcılar tarafından

benimsenir ve kullanılırsa bir değer ifade edecek.

Drone’lar, robotlar, giyilebilir teknolojiler ve diğer

teknolojik gelişmeler, ancak iş gücü bağlamında

değer ifade ettiğinde anlamlı hale gelecek. Birçok

sensörden ve sosyal medya gibi kaynaklardan

gelen veriler ancak müşterinin güvenini

kazandığında değerli olacak. Burada süper insanlar

yaratmak değil insanları süper kılmak esas olacak.

Şirketler bu trendlerden faydalanabilmek için neler yapmalı? Elbette ki bunlardan

faydalanabilmek coğrafi, kültürel, sosyal birçok

faktöre bağlı ancak şirketler bu trendlerin birine

veya birkaçına odaklanabilir. İşte bu nedenle

geçmişteki trendleri de yeniden değerlendiriyor ve

gözden geçiriyoruz. Ayrıca her trende yönelik 100

günlük ve 365 günlük planlar ortaya koyuyoruz. Bu

“pratik” rehber, trendlerin nasıl uygulanabileceğini

gösteriyor. Özetlemek gerekirse bu trendlerden

en fazla fayda elde edebilmek için şirketler

de hepsinin merkezindeki unsur olan insana

odaklanmalı. Bu insan kavramı kimi yerde çalışanlar

olurken kimi yerde müşteriler veya vatandaşlar

olabilir.

Bu trendlerin hayata geçirilmesi için laboratuvarınızda hangi projeleri yürütüyorsunuz? Ar-Ge planımızı

oluştururken her yıl Tech Vision trendlerinden

yararlanıyoruz. Bu nedenle Yapay Zeka, Dijital

Güvenlik veya Platformlar ve Sistemler gibi

konularda Ar-Ge gruplarımız ve Dijital İş Gücü

gibi alanlarda girişimlerimiz mevcut. Örneğin ben

Blockchain teknolojisi üzerine gerçekleştirdiğimiz

Ar-Ge çalışmalarına yoğun biçimde katılım

sağlıyorum.

Teknoloji ve insan kaynağı açısından baktığınızda bu trendlerin meyvelerini toplayacak noktaya gelebildik mi?Evet kesinlikle o noktadayız. Bu trendlerin

temel bileşenlerini oluşturan birçok gelişmenin

şirketlerde hayata geçtiğini veya test edildiğini

gözlemliyoruz. Örneğin Accenture içerisinde

373 bin çalışan var ve biz de Akışkan İş Gücü

trendinin birçok etkisini bu ekip üzerinde

gözlemleyebiliyoruz.

Documents

Yaşayan Dönüşüm · 2016-05-13 · Accenture Teknoloji Vizyonu 2016 Technology Vision 2016 1 Accenture olarak geleceğe yön vereceğini öngördüğümüz ve artık geleneksel