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XXXII Congreso Argentino de Agentes de Viajes
San Juan, 5 de mayo de 2006
Rentabilidad de Agencias de Viaje: ¿Qué rentabilidad crea valor?
Dr. Pascual BarbieriDr. Guillermo L. Dumrauf
Asociación Argentina de Agencias de Viajes y Turismo
Qué entendemos por rentabilidad
Es posible, en general, hablar de dos tipos de medidas:
La segunda medida permite una mejor comparación de desempeño, toda vez que permite vincular el resultado con el capital empleado para generarlo. Y si el capital es más humano que físico?
El punto es si esa medida es infalible…
• Rentabilidad en cantidades absolutas (pesos o dólares)
• Rentabilidad en relación al capital invertido o empleado (un porcentaje)
Rentabilidad: ¿cuál es la métrica?
¿Utilidad neta?
¿ROE?
¿Resultado operativo?
¿VAN?
¿TIR?
BEA (beneficio económico agregado)
¿Flujo de caja?
BEA (Beneficio Económico Agregado)
BEA es igual al beneficio antes de intereses menos el costo del capital necesario para generar dicho beneficio:
BEA = (ROIC – WACC) x C
ROIC = retorno sobre el capital invertido (Resultado operativo después de impuestos/C)
C = Capital empleado o invertido
Por ejemplo, si ROIC = 15 % y WACC=10 %, siendo C= $ 1.000.000, el BEA de ese año sería:
BEA = (0,15-0,10) x 1.000.000 = 50.000
El margen directo de una operación es lo que importa Realizar proyectos financiados con deuda barata
siempre es bueno Aumentar las ganancias siempre es bueno Aumentar el flujo de caja siempre es bueno El crecimiento siempre es bueno
Rentabilidad – algunos mitos
¿No nos habremos olvidado de algo?
Fuente: G. L. Dumrauf “Finanzas Corporativas” (2003)Copyright by Grupo Guía S.A.
Mito N°1: el margen directo
Cuando se tiene en cuenta el costo del capital empleado, la operación 1 es la más rentable y la que agrega más valor a la cía
La Agencia “V-Tur” vende un servicio a sus clientes que ha tenido un gran éxito. Se analizaron dos operaciones recientemente realizadas. La primera tiene un margen directo del 10% y se cobra a los 30 días. La segunda tiene un margen del 12% pero se cobra a los 120 días. ¿Cuál es la mejor operación?
Capital empleado
Argentina 2003-2006Gerente: “Presidente, le traigo una oportunidad de inversión excelente. Se trata de invertir hoy $10 millones para obtener $12 millones al cabo de un año. El proyecto puede ser financiado totalmente con deuda al 10%”
Mito N° 2: El mito de la deuda barata
La inversión del accionista es igual a cero y embolsa 1 millón neto al cabo de un año. La tasa de retorno es infinita!!
0 1 año
Inversión -10
Deuda 10
Retorno 12
Repago deuda -11
Desembolso 0 Cash flow accionista 1 millón
En economía no existen los almuerzos gratis…Debemos invertir en este proyecto?
Argentina 2003-2006Gerente: “luego de pagar 1 millón en intereses y devolver el capital, quedará 1 millón para los accionistas. Y además, no hay que invertir nada, con lo cual la tasa de retorno es infinita...”
El mito de la deuda barata
El presidente responde:
“Nuestra compañía tiene un rendimiento del 25% y puede conseguirse ese rendimiento para inversiones con riesgo similar…
Por lo tanto, Usted me ofrece un mal proyecto. Si lo aceptamos, se reducirá el valor del negocio!”
VAN de la inversión
Cálculo erróneo: BEA= (0,20-0,10)x10= 1millón
El mito de la deuda barata
El error es considerar que el costo de la deuda es el costo marginal…
Un proyecto siempre se juzga por SUS PROPIOS MERITOS, prescindiendo de la forma en que se financia
La tasa correcta es siempre el rendimiento de oportunidad de una alternativa de riesgo similarEl costo del capital depende del uso que se hace de éste…
Cálculo correcto: BEA= (0,20-0,25)x10 = - 0,5 millones
Actividad económica y recaudaciónMito Nro 3: Aumentar las ganancias
La firma Tur ha decidido invertir en un negocio debido a que le permitirá:
•Incrementar la utilidad neta
•Incrementar las ganancias por acción
•Incrementar el flujo de efectivo
•Incrementar los dividendos
•Incrementar el ROE
Para inversiones con riesgo similar, puede conseguirse un 15% de rendimiento…
Fuente: G. L. Dumrauf “Finanzas Corporativas”Copyright by Grupo Guía S.A.
Argentina 2003-2006El proyecto tiene el mismo riesgo que la compañía, y se financiaría enteramente con capital propio:
Mito Nro 3: Aumentar las ganancias
Negocio actual Nueva inversiónNegocio actual + nueva inversión Variaciones
Cantidad de acciones 100 50 150Ventas 1400 650 2050
Resultado operativo 167 100 267 Impuestos 40% 67 40 107
Utilidad neta 100 60 160 Capital invertido 1000 500 1500
ROE 10% 12% 11% Ganancias por acción 1,00 1,20 1,07 Dividendos 100 60 160
Todas las medidas de rentabilidad basadas en ganancias aumentan
El gerente expone el proyecto y está a punto de ser aceptado. De repente, uno de los accionistas pide la palabra y dice:
“No debemos aceptar un mal proyecto. Están destruyendo el valor de mi capital!”
Tipo de cambio realMito Nro 3: Aumentar las ganancias
Negocio actual Nueva inversiónNegocio actual + nueva inversión Variaciones
Cantidad de acciones 100 50 150Ventas 1400 650 2050
Resultado operativo 167 100 267 Impuestos 40% 67 40 107
Utilidad neta 100 60 160 Capital invertido 1000 500 1500
ROE 10% 12% 11% Ganancias por acción 1,00 1,20 1,07 Dividendos 100 60 160 PV flujo de efectivo 667 -100 567
Destruiríamos valor por $ 100 millones, que es el VAN negativo de la inversión considerada aisladamente…
El valor de la firma antes del proyecto es V=100 = 667 0,15
Si puede ganarse 15% en negocios de riesgo similar, el valor de la firma después del proyecto sería
V=160 - 500= 567 0,15
Retorno sobreRetorno sobreel capital empleadoel capital empleado
1. Creación de Valor1. Creación de Valor
2. Neutralización de Valor2. Neutralización de Valor
3. Destrucción de Valor3. Destrucción de ValorCosto de CapitalCosto de Capital
Creación de valor con nuevos negocios
Sólo creamos valor cuando el retorno del negocio supera el costo del capital…
Argentina 2003-2006
Mito N°3: el crecimiento (compañías X, Y y “zetas”)
X Y Z ZZ ZZZCapital 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 NOPAT 1.000 800 1.000 1.200 1.200 ROIC 10% 8% 10% 12% 12%Crecimiento 0% 10% 10% 10% 20%Inversión neta (I) - 1.000 1.000 1.000 2.000 FCF=NOPAT - I 1.000 -200 - 200 -800 Tasa retención 0% 125% 100% 83% 167%Múltiplos Unitarios Deprimidos Moderados Altos Muy altos
Creación de valor neutra negativa neutra alta Muy alta
X es un atleta que se mantiene en la competencia
Y es como un “tumor”
Z crece en tamaño, pero no en valor
ZZ crece moderadamente en tamaño y en valor
ZZZ crece fuertemente en tamaño y en valor…
Argentina 2003-2006
-400
-200
0
200
400
600
800
1.000
1.200
1.400
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
NOPAT y Free Cash Flow
-
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
18.000
Valor de la Firma y Capital Invertido
NOPAT Free Cash Flow Valor de la f irma Capital invertido
La firma Y – ROIC<WACC con crecimiento
El NOPAT es mayor al FCF durante el crecimiento, para igualarlo cuando la cía alcanza un estado estacionario
Destrucción de valor
La firma ZZZ – ROIC>WACC con crecimiento vigoroso
Creación de valorMientras el NOPAT crece
hasta el período T, el Free Cash Flow es negativo.
Sin embargo, la cía crea valor en todo momento
La empresa ZZZ es el Michael Jordan de la liga; tiene la misma efectividad de la empresa ZZ (encesta el 12% de los
lanzamientos) pero …lanza el doble de veces al aro!!!
El ganador: ZZZ
ZZ ZZZCapital 10.000 10.000 NOPAT 1.200 1.200 ROIC 12% 12%Crecimiento 10% 20%Inversión neta (I) 1.000 2.000 FCF=NOPAT - I 200 -800 Tasa retención 83% 167%Múltiplos Altos Muy altos
Creación de valor Alta Muy alta
Puntos de referencia
• Las decisiones de negocios deben crear valor. Recuerde que es posible aumentar las ganancias y al mismo tiempo destruir valor
• Las ganancias y los márgenes directos son importantes, pero no olvide que el capital tiene un costo.
• Para crear valor es necesario 2 requisitos: crecimiento con rendimiento superior al costo del capital
Conductores de valor en agencias de viajes
En los márgenes de rentabilidad, no todo es matemáticas. Finanzas y estrategia, están indisolublemente ligados…
Veamos ahora cómo optimizar la vinculación entre ambas disciplinas…
12 Enfoques
Aspectos Estratégicos para la rentabilidad
- Fortalezas- Oportunidades- Debilidades- Amenazas
Aspectos Estratégicos para la rentabilidad
- Plan estratégico para incentivar fortalezas, subsanar debilidades, aprovechar oportunidades y bloquear amenazas.
- Equilibrio entre diversificación y especialización. - Turismo receptivo- Turismo nacional- Turismo emisivo- Corporativo- Congresos - Incentivos- Minorista y/o mayorista- Segmentar mercados- Privilegiar destinos específicos.- Etc.
Aspectos Estratégicos para la rentabilidad
- Fijos o de estructura y variables- Comercialización- Marketing- Operativos- Administración- Capital de trabajo - Financiación- Equipamiento e Infraestructura- Capital de inversión
Aspectos Estratégicos para la rentabilidad
- Capacitación- Motivación- Trabajo en equipo
Aspectos Estratégicos para la rentabilidad
Es importante que reconsideremos continuamente nuestros paradigmas respecto a nosotros mismos, al mundo que nos rodea , a nuestras empresas y a otra gente.
El mundo aparece muy distinto según las perspectivas de cada uno.
Debemos poner mucho cuidado en extraer las lecciones adecuadas de nuestra experiencia, para no hacer lo del gato que se sentó sobre una estufa encendida.
(Mark Twain)
Aspectos Estratégicos para la rentabilidad
Presidente / General
Vicepresidente / Capitanes
Gerentes / Tenientes
Supervisores / Sargentos
Empleados / Soldados rasos
Clientes / Enemigos
PARADIGMA ANTIGUO
Aspectos Estratégicos para la rentabilidad
Clientes
Empleados
Supervisores
Gerentes
Vicepresidente
Presidente
NUEVO PARADIGMA
Aspectos Estratégicos para la rentabilidad
Debemos atender y estar al servicio de las necesidades de nuestros subordinados. De sus necesidades, no de sus deseos.
Necesidades
Realización personalAutoestimaIdentificaciónSeguridad y protecciónAlimento, agua y abrigo.
Aspectos Estratégicos para la rentabilidad
Aspectos Estratégicos para la rentabilidad
- Interna a la empresa- Externa a la empresa
- Horizontal- Vertical- Alianzas estratégicas
Aspectos Estratégicos para la rentabilidad
- Reducción de comisiones
- Servicio profesional – aspectos fiscales y comerciales.
- Servicios y productos complementarios
Descripción del Contexto. Conflictos que inciden sobre la actividad
1. Conflictos bélicos2. Terrorismo3. Inseguridad4. Epidemias5. Cuestiones económicas
- Crisis- Recesión- Reducción de comisiones- Competencia- Disminución de márgenes- Inestabilidad monetaria- Falta de crédito- Costo Fiscal
El contexto macroeconómico
Uno de los factores más importantes y estratégicos en la visión de largo plazo es el tipo de cambio real…
Tipo de cambio real 1979-2006 (Base 100=Dic 2001)
0,00,51,01,52,02,53,03,54,04,55,05,56,0
Dic-79
Dic-80
Dic-81
Dic-82
Dic-83
Dic-84
Dic-85
Dic-86
Dic-87
Dic-88
Dic-89
Dic-90
Dic-91
Dic-92
Dic-93
Dic-94
Dic-95
Dic-96
Dic-97
Dic-98
Dic-99
Dic-00
Dic-01
Dic-02
Dic-03
Dic-04
Dic-05
Dic-06
Dic-07
Dic-08
Dic-09
Dic-10
Convertibilidad
Hiperinflación
Devaluación y abandono de la convertibilidad
Plan AustralHOY: 2,10
5,8
PerspectivaDic. 2010: 1,5/1,6
Conductores de valor en agencias de viajes
0,00,51,01,52,02,53,03,54,04,55,05,56,0
Dic-79
Dic-80
Dic-81
Dic-82
Dic-83
Dic-84
Dic-85
Dic-86
Dic-87
Dic-88
Dic-89
Dic-90
Dic-91
Dic-92
Dic-93
Dic-94
Dic-95
Dic-96
Dic-97
Dic-98
Dic-99
Dic-00
Dic-01
Dic-02
Dic-03
Dic-04
Dic-05
Dic-06
Dic-07
Dic-08
Dic-09
Dic-10
Convertibilidad
HOY: 2,10
Dic 2010: 1,5/1,6
Turismo receptivo
Turismo receptivo
Turismo emisivo
¿Hay un producto/servicio óptimo para cada “ciclo de tipo de cambio real”?
Turismo con tipo de cambio real
TCR bajo TCR intermedio
TCR alto
Fuerte turismo externo, principalmente Brasil y Europa
Crece con PBI?
Intercambio:
Estrategia de diversificación
Afluencia de turismo receptivo
Clientela para hoteles lujosos y paquetes de turismo
Segmentos de negocio hoy
Segmento de negocio
Rentabilidad Rasgos
Compañías aéreas
Comisión a las agencias de entre 1 y 3%; muy pocas dan el 6%
En el pasado fue importante en los ingresos de las agencias; hoy es bastante menor Las cías aéreas quieren vender por Internet
Paquetes de hotelesVaría entre el 10 y el 12% para los paquetes que incluyen hoteles
Convenios con hoteles
Turismo receptivoEn el orden del 30% Tanguerías y
excursiones
Seguro de viajeComisión del 25% Seguro de salud y
cobertura de equipaje. Algunas obras sociales y tarjetas de viaje lo ofrecen
Puntos de referencia
• Producto/servicio estratégico para cada “ciclo de tipo de cambio real”
• Estrategia de diversificación que cree valor. La diversificación sirve para estabilizar resultados, pero mal aplicada, puede destruir valor
El contexto macroeconómico
El tipo de cambio real es importante, pero tipo de cambio real alto, no significa simplemente “dólar alto”
El tipo de cambio real, a la larga, viene definido por el crecimiento de la productividad…
Puntos de referencia
• La clave es mejorar la productividad (eficiencia) para ser competitivos aún en fases de apreciación de nuestra moneda
• Los países que han aumentado su competitividad lo han hecho aumentando su productividad
En turismo, productividad es sinónimo de CALIDAD…
EL MISMOSATISFACTOR
A LOS MISMOS CLIENTES
A TRAVÉS DE LOSMISMOS CANALES DE DISTRIBUCION Y
COMERCIALIZACIÓN
Competitividad es la capacidadpara desarrollar una ventaja
competitiva sostenible en el tiempo que permita alcanzar una
posición favorable (competitiva), al tiempo que se logran
resultados financieros superiores y un crecimiento de la
rentabilidad
1a
2a
El Turista intenta comprar aquello que maximiza el valor que recibe y minimiza el costo que
implica, tanto en tangibles como en intangibles
Valor
Esfuerzo = +Producto / Servicio
Costo
CalidadExperiencia
Incomodidad + Inseguridad
BeneficiosBeneficios
CALIDAD
C.P.C. = CALIDAD PERCIBIDA POR EL CLIENTEP.P. = PRECIO PACTADOV.A. = VALOR AGREGADOC.C. = COSTOS AL CLIENTE
¿CÓMO MEDIR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ?
C.P.C. + V.A.S = P.P. + C.C.
Porque un cliente dejade Comprar ?
70% le servimos mal
12% los productos ya no leson satisfactorios
9% lo convence nuestro competidor
3% cambia de domicilio
5% encuentra mejor precio
1%se muere
¿Por qué un cliente compracon nosotros ?
1% poramistad
3% vive cerca denuestro negocio
5% ofrecemos mejor precio
9% los convencemos más quenuestros competidores
12% nuestros productos les son satisfactorios
70% les damos buen servicio
MOMENTOS DE LA VERDAD
PARA EL CLIENTE UN SOLO PROCESO, AUNQUE PARA LA EMPRESA SON DIFERENTES CONTACTOS, CON DIFERENTES PERSONAS Y/O DEPARTAMENTOS.
LO QUE LE IMPORTA AL CLIENTE, ES EL CICLO COMPLETO; QUE UN SIMPLE MAL CONTACTO PUEDE ECHAR A PERDER.
EL CICLO DEL CLIENTE
• DETERMINAR QUIENES SON MIS CLIENTES INTERNOS
• ACLARAR SUS EXPECTATIVAS
• MEDIR ÍNDICE DE SATISFACCIÓN DE ÉSTAS
• INCREMENTAR CONTINUAMENTE ESTE ÍNDICE
CLIENTES INTERNOS
DIRECCIÓN,GERENTES,
STAFF, OTROS,ETC.
DIRECCIÓN,GERENTES,
STAFF, OTROS,ETC.
CLIENTEEXTERNO
CLIENTEEXTERNO
CLIENTE INTERNO
PERSONAL DECONTACTO
CLIENTE INTERNO
PERSONAL DECONTACTO
TODO MUNDO TIENE CLIENTESTODO CLIENTE TIENE PROVEEDORES
REGLAS:
COMPROMISOS DE LOS
EMPRESARIOS
Mejorar su oferta actual y
aprovechar las oportunidades
que ofrecen las nuevas
tendencias del mercado para
desarrollar y vender productos
turísticos segmentados.
Mejorar su oferta actual y
aprovechar las oportunidades
que ofrecen las nuevas
tendencias del mercado para
desarrollar y vender productos
turísticos segmentados.
Oportunidades:
Nuevas experiencias para el
viajero, únicas e irrepetibles.
Base para un Desarrollo
económico sostenible respetuoso
del Ambiente y la Cultura Local.
TURISMO ALTERNATIVO O TEMÁTICO
No Solventa las Deficiencias del Producto
El Producto:
• Debe renovarse día a día• Adaptarse a las nuevas
tendencias de la demanda• Mantener una buena posición
competitiva
LA PROMOCIÓN:
Producto Turístico1 Global
Un producto turístico es un conjunto de componentes TANGIBLES o INTANGIBLES que incluye:
Recursos y atractivos
Equipamientos e infraestructuras
Servicios
Actividades recreativas
Imágenes y valores simbólicos
que ofrecen unos BENEFICIOS capaces de atraer a grupos determinados de consumidores, porque satisfacen las
MOTIVACIONES y EXPECTATIVAS relacionadas con su tiempo libre.
Producto Turístico
• Pagan por servicios• Buscan experiencias y utilidades• Recursos/atractivos = cosas que ven• Actividades = cosas que hacer• Servicios, equipamiento e
infraestructuras = facilitadores que les permitan hacer o ver algo interesante
Compran sueños, imágenes y promesas
RESUMIENDO
• Un gran componente emocional “Emotion Ware”
• Un gran valor económico, porque es caro
EL TIEMPO LIBRE CONTIENE
EL TIEMPO LIBRE CONTIENE
El pasado El futuro
ActividadPrincipal
+
PrecioPrecio
Servicios Actividades
SP
SP
SPSP
AC
AC
ACAC
Oferta de habitaciones Productos estructurados
SP = SERVICIO PRINCIPALAC = ACTIVIDAD COMPLEMENTARIA
¿Qué buscan los turistas?
MARKETING
- Herramientas- Medios- Productos- Disminución de márgenes
Marketing DirectoMarketing MedibleSegmentar Mercados
EPÍLOGO
Capacitación, Asociación y Creatividad.(P.G.C.)
Sentir, Pensar y Actuar Orgánicamente.(P.J.K.)
Creatividad y decisión para los cambios.
Si no cambias la dirección, acabarás en el lugar exacto adónde te diriges.
(Antiguo proverbio chino)
Asociación Argentina de Agencias de Viajes y Turismo
XXXII Congreso Argentino de Agentes de Viajes
Gracias por la atención…
Dr. Pascual BarbieriDr. Guillermo L. Dumrauf
XXXII Congreso Argentino de Agentes de Viajes
San Juan, 5 de mayo de 2006
Rentabilidad de Agencias de Viaje: ¿Qué rentabilidad crea valor?
Dr. Pascual BarbieriDr. Guillermo L. Dumrauf
Asociación Argentina de Agencias de Viajes y Turismo