WYŻSZA SZKOŁA FINANSÓW I ZARZĄDZANIA · 2017. 10. 10. · Coaching to rozmowa czy też cała seria rozmów dwóch osób. Jedna z osób występuje w roli trenera i jej działania

1

WSTĘP

Coaching jest obecnie traktowany jako jedna z najlepszych metod pomocy i

kierowania rozwojem umiejętności osób, które chcą osiągnąć sukces w określonej dziedzinie,

przy pomocy trenera. Istotnym elementem tej relacji jest partnerstwo i wzajemne zaufanie

między osobistym trenerem, którego z języka angielskiego określamy mianem coach, a jego

podopiecznym.

Podstawowym zadaniem coachingu jest wsparcie osoby objętej coachingiem w

osiągnięciu przez nią uzgodnionych z coachem celów1.

Coach jest jednocześnie osobistym trenerem, mentorem i psychologiem. Musi

posiadać odpowiednie doświadczenie w dziedzinie, która jest przedmiotem coachingu, choć

nie musi mieć własnych sukcesów. Rolą trenera jest odkrywanie i uwalnianie potencjału

tkwiącego w kliencie. Coach przez swoje działania pozwala podopiecznemu stawać się w

pełni sobą lub tym, kim chciałby być.

Coaching skupia się na rozwiązywaniu problemów, a nie na poszukiwaniu ich

przyczyn. Pozwala na rozwój nowych strategii myślenia i działania, dostosowanych do

zaistniałych warunków i pozwalających na wydobywanie mocnych stron ludzi. Pomaga w

omijaniu osobistych barier i ograniczeń, a także ułatwia efektywniejsze funkcjonowanie w

zespole.

Celem pracy jest przybliżenie idei coachingu, jako formy inspiracji zespołu, w dążeniu

do uzyskania lepszych wyników sprzedaży. Pracę zrealizowano na przykładzie firmy Genesis

Consulting zajmującej się rozwojem sieci franczyzowych.

Praca składa się z trzech rozdziałów.

W rozdziale pierwszym przybliżono zagadnienie coachingu, jako tej metody, która

zapewnia partnerstwo pomiędzy coachem i jego podopiecznym, która pozwala na

udoskonalanie działań i poprawę jakości życia. W rozdziale tym zostały także omówione

zasady jakimi kieruje się coaching oraz szczegółowo opisany sposób w jaki przebiega cały

proces.

Rozdział drugi został poświęcono roli trenera w procesie coachingu. Odnosi się on do

podstawowych umiejętności potrzebnych do prowadzenia coachingu przez osobę, która

1 1 http://www.coachfederation.org, z dn. 10.11.2009r.

http://www.coachfederation.org/

2

podejmuje się roli trenera. Pokazane zostały korzyści jakie z udziału w procesie coachingu

czerpią zarówno indywidualne jednostki, jak i całe zespoły.

W rozdziale trzecim ukazano w jaki sposób można poprzez coaching osiągać lepsze

wyniki sprzedaży. Została scharakteryzowana działalność firmy, ze szczególnym

uwzględnieniem pracy coachów wewnętrznych, opierająca się na standardach

proponowanych przez International Coaching Community. Przedstawiono relacje jakie

występują przy budowaniu zespołu, zwizualizowano jak przebiega współpraca oparta na

coachingu oraz omówiono sposoby rozwiązywania problemów. Rozdział odnosi się także do

tzw. mistrzowskiego coachingu, który jest nazywany sztuką zarządzania efektywną

sprzedażą. Poprzez dane liczbowe, uzyskane z działu sprzedaży firmy Genesis Consulting,

zobrazowano jak na skutek coachingu kształtuje się sprzedaż w przedsiębiorstwie.

Do rozdziału trzeciego dołączono standardy International Coaching Community oraz

materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.

3

Rozdział 1. Podstawowe informacje o cochaingu

1.1. Istota coachingu

W chwili obecnej jedną z metod szkolenia pracowników cieszącą się uznaniem

pracodawców jest coaching.

Słowo coaching oznacza przemieszczanie się z jednego miejsca w drugie. Stąd

też określamy mianem coachingu te działania ludzkie, które sprawiają, iż podążamy do

przodu lub dzięki, którym przeprowadzamy zmiany2.

Coaching to rozmowa czy też cała seria rozmów dwóch osób. Jedna z osób występuje

w roli trenera i jej działania zmierzają do takiego ukierunkowania rozmowy, aby przyniosła

ona korzyści drugiej osobie, czyli podopiecznemu, przy czym trener nawiązuje do procesów

rozwoju i uczenia się podopiecznego. W ten sposób zdefiniował coaching J. Patterson3.

Nie jest to precyzyjne określenie, gdyż nie każda znacząca rozmowa to od razu

coaching. Choć możemy przyjąć, że każdy coaching jest znacząca rozmową. Najważniejsze w

tej prostej definicji jest jednak to, że rozmowa prowadzona w ramach coachingu jest w całości

ukierunkowana na rzeczy ważne, a wszystkie poboczne tematy i przekazy są włączane w

istotę rozmowy, a ich znaczenie jest wspólnie odkrywane4.

Inną definicję coachingu przedstawia M. Downey, mianowicie: „Coaching jest sztuką

– w tym sensie, że gdy jest perfekcyjnie realizowany, przestaje liczyć się technika. Coach w

pełni angażuje się w pracę z klientem, a rodzaj relacji można porównać do tańca dwojga

ludzi, w którym najważniejsza jest harmonia i partnerstwo5.”

Bardziej rozbudowaną definicją coachingu przedstwia międzynarodowe

stowarzyszenie coachów czyli International Coach Federation:

„Zawodowi coachowie zapewniają trwałe partnerstwo, stworzone, by pomóc klientom

osiągnąć satysfakcjonujące rezultaty w ich życiu prywatnym i zawodowym. Coachowie

pomagają ludziom udoskonalać swoje działania i poprawiać jakość swojego życia. Coachowie

są szkoleni, by słuchać, obserwować i dostosowywać swoje podejście do indywidualnych

2 B. Scott, Coaching: poznaj tajniki sukcesu, zainwestuj w siebie, Helion, Gliwice 2007, s. 17.

3 J. Starr, Coaching: procesy, zasady, umiejętności, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s. 10.

4 Pod red. P. Smólka, Coaching: inspiracje z perspektywy nauki, praktyki i klientów. Praca zbiorowa, Helion,

Gliwice 2009, s. 13.

5 E. Parsole, M. Wray, Trener i mentor. Udział w coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu uczenia się,

Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 48.

4

potrzeb klienta. Szukają u niego rozwiązań i strategii, wierząc, że jest on z natury kreatywny i

zaradny. Zadaniem coacha jest zapewnić klientowi wsparcie, umożliwiając mu doskonalenie

swoich umiejętności, zasobów i kreatywności, które on już posiada6.”

Coaching według tak pojmowanej formy daje każdemu prawo do nazywania siebie

coachem, przez co o wszystkich swoich umiejętnościach możemy mówić , jako o coachingu7.

Spotykamy się z dwoma podejściami do coachingu: dyrektywnym oraz empatycznym

czyli wspierającym. Coaching dyrektywny to przekazywanie wiedzy, umiejętności jednej

osobie przez drugą, aby osiągnęła ona poprawę w realizacji wytyczonych celów. Wspierające

podejście do coachingu polega natomiast na pobudzaniu, a także na wydobywaniu potencjału

oraz ukrytych zdolności i możliwości. W tak przyjmowanym ujęciu rolą coacha jest

wspomaganie klienta w wydobywaniu z niego potencjału, jego mocnych stron oraz

rozwiązywaniu problemów i pokonywaniu barier. Opiera się na wydobyciu zasobów i

omijaniu deficytów. Coaching to partnerstwo, współdziałanie dwóch jednostek, z których

jedna wiarygodna ma wpływ na drugą, tak aby mogła ona osiągnąć cel czy poprawić

skuteczność. Osoba, która jest odbiorcą nauki coachingu – to klient, który zna kierunek w

jakim to współdziałanie zmierza. Coach jest jedynie towarzyszem wskazującym drogę do

osiągnięcia zamierzonego efektu8.

Coaching jest ukierunkowany na uświadomienie, że można wybierać z różnych opcji,

by przełamać dotychczasowy sposób myślenia i zachowywania się. Stąd też jest on procesem

doskonalenia w określonym obszarze, który chce rozwijać klient, podopieczny czy też osoba,

z którą prowadzony jest coaching. W całości koncentruje się na przyszłości klienta, a

głównym zadaniem jest stworzenie zmian w dotychczasowym życiu poprzez wspieranie

mocnych stron i aktywowanie ukrytych umiejętności. Coaching to partnerstwo prowadzące do

osiągnięcia wytyczonych zamierzeń9. Najbardziej przydaje się tym osobom, które dążą do

osobistego rozwoju i chcą nad sobą pracować i zmieniać sposób działania na bardziej

satysfakcjonujący. Poprzez korzystanie z sesji coachingowych korzystamy z pomocy

przewodnika, którego zadaniem jest pokazanie alternatywnej drogi pomagającej rozwiązywać

6 http:// www.coachfederation.org, z dn. 10.11.2009r.

7 Pod red. P. Smólka, op.cit., s.8.

8 E. Parsole, M. Wray, op. cit., s. 55-56.

9 Pod red. P. Smólka, op.cit, s. 15-17.


5

problemy oraz uzyskiwać niezbędną wiedzę. Tak uzyskana pomoc procentuje w postaci chęci

do działania, a w jej rezultacie pojawiają się nowe pomysły10

.

Rola coacha nie polega na rozwiązywaniu problemów, a jedynie na udzielaniu

pomocy w radzeniu sobie z nimi lub w doskonaleniu się w tym co ktoś robi. Bowiem

coaching jest odkrywaniem własnych niedoskonałości i świadomym ich eliminowaniu.

Coaching pozwala lepiej skoncentrować się na swoich potrzebach, priorytetach, celach oraz

dostrzec nowe źródła energii, z których można czerpać motywację, inspirację i energię11

.

Obecnie coaching stał się częścią kultury organizacyjnej oraz narzędziem

wspomagającym system zarządzania efektywnością w pracy. Jest znakomitym sposobem

rozwijania relacji z ludźmi. Dwustronnym procesem, dzięki któremu człowiek rozwija swoje

umiejętności przez obiektywną ocenę sytuacji oraz otrzymuje informację zwrotną, dzięki

której ma motywację do dalszej pracy12

.

Coaching nie może być traktowany jako trening czy szkolenie, ale raczej jako metoda

wspierania samorealizacji, biorąc pod uwagę posiadane predyspozycje i wyznawane wartości.

Możemy mówić, iż coaching służy do doskonalenia kompetencji oraz pomaga wdrażać nowo

zdobyte umiejętności w codziennym życiu. Pomaga przygotować się do pełnienia nowych ról

zawodowych oraz do bycia bardziej efektywnym w dotychczasowych działaniach. Biorąc pod

uwagę te argumenty możemy podzielić coaching na: coaching umiejętności, efektywności

oraz rozwoju osobistego. Dwa pierwsze spośród wymienionych wiążą się z pełnieniem

określonych ról zawodowych oraz przygotowaniem się do pełnienia nowych. Z kolei

coaching rozwoju osobistego stanowi okazje do wyjścia poza schemat danej roli lub kolejnej

związanej z awansem zawodowym i zastanowienia się nad tym, czy inna forma aktywności

nie byłaby bardziej zbieżna z naszymi wartościami czy dążeniami13

.

Coaching przybiera formę dobrze zorganizowanej sesji. Trener uzyskuje informację na

podstawie swoich obserwacji oraz tego co usłyszy w odpowiedzi na zadawane pytania od

osoby, z którą pracuje. Jeśli ogranicza się tylko do rozmowy z podopiecznym to jest to

coaching nieaktywny. Jeśli obserwuje podopiecznego podczas jego relacji z innymi osobami,

klientami czy kolegami to mamy do czynienia z coachingiem aktywnym14

.

10 B. Scott, op. cit., s. 22.

11 J. Starr, op. cit., s. 12.

12 Pod red. P. Smółka, op. cit., s. 17-18.

13 Pod red. P. Smółka, op.cit., s. 9.

14 Pod red. P. Smółka, op. cit., s. 19.

6

Relacja trenera z podopiecznym polega na szczególnego rodzaju wsparciu, gdyż jest

ukierunkowana na indywidualną sytuację podopiecznego, przy maksymalnej koncentracji na

jego osobie. Odpowiedzi udzielone przez trenera powinny być obiektywne oraz powinny

wskazywać podopiecznemu sposób na pokonywanie przeszkód i motywować go do

podejmowania działań. Najważniejsze w tych rozmowach jest ukierunkowanie osoby, do

której jest skierowany coaching na osiągnięcie sukcesu oraz na osobiste spełnienie15

.

Obecnie ogromne znaczenie ma coaching w działalności gospodarczej, gdyż jest

dobrym sposobem na poprawę wyników i zmotywowanie zasobów ludzkich. Odchodzi się od

tradycyjnej formy nakazów i zakazów, a zachęca się do samodzielnego myślenia. W

momencie, kiedy pojawiają się problemy menedżerowie, którzy stosują coaching nie

pojawiają się automatycznie by je rozwiązać, a wzywają ludzi do samodzielnego

rozwiązywania problemów16

.

Podsumowując, zauważono, że poprzez coaching w danej organizacji korzyści osiąga

zarówno pracownik, jak i przełożony. Przełożony dzięki coachingowi ma możliwość

polepszenia wyników, może uzyskać pożądane w zespole zachowani, może zbudować relacje

partnerstwa z pracownikami, bądź po prostu lepiej poznać podwładnych. 17

Z kolei pracownik

dzięki cochinfowi będzie się rozwijał, osiągał założone cele, poprawiał wyniki pracy,

budował relacje partnerskie, notował wzrost satysfakcji i motywacji do pracy. 18

1.2. Rodzaje coachingu

Coaching występuje w ośmiu głównych odmianach: 19

coaching biznesowy (business coaching) – skierowany do biznesmenów, ze

szczególnym uwzględnieniem specyfiki działalności biznesowej, najczęściej

prowadzony w kontekście firmy;


16 Pod red. P. Smółki, op. cit., s. 21-23.



19 S. Thorpe , Podręcznik coachingu. Kompedium wiedzy dla trenerów i menedżerów, Dom Wydawniczy REBIS,

Poznań 2004, s. 44-45.

7

coaching organizacyjny (corporate coaching) – coaching biznesowy, którego celem

jest wspieranie organizacji (korporacji) w osiąganiu określonych celów, poprawa jej

funkcjonowania i rozwoju;

VIP coaching (coaching strategiczny) – coaching skierowany do osób o strategicznym

znaczeniu dla organizacji np. polityków, członków elit finansowych, szefów wielkich

firm itp.;

coaching menadżerski (executive coaching) – odmiana coachingu skupiająca się na

najwyższej kadrze kierowniczej, skierowana do dyrektorów i prezesów, mająca na

celu zwiększenie efektywności jej działania;

coaching specjalistyczny (expert coaching) – odmiana coachingu skupiona na

specjalistycznej tematyce związanej z zawodem wykonywanym przez klienta;

coaching osiągnięć podwładnego (performance coaching) – coaching nastawiony na

poprawę efektywności działania, osiąganie wyznaczonych celów. Najczęściej

coaching ten prowadzony jest przez przełożonego dla podwładnego;

coaching kariery zawodowej (career coaching) –

odmiana coachingu ukierunkowana na pomaganie w karierze zawodowej;

coaching życiowy (life coaching) – nastawiony na rozwój osobisty klienta,

kształtowanie celów, postaw i zachowań, nad którymi klient chce pracować.

Biorąc pod uwagę liczbę osób, do których coaching jest skierowany możemy

wyróżnić coaching: 20

coaching indywidualny – najczęstsza forma coachingu, polegająca na pracy coacha z

indywidualnym klientem,

coaching grupowy (team coaching, group coaching) – wspieranie rozwoju grup i

zespołów, pomoc w osiągnięciu przez nie zakładanego poziomu efektywności.

1.3. Zasady coachingu

Zasady definiujące coaching to: 21

stałe zaangażowanie na rzecz wsparcia podopiecznego,

20 J. Starr , Coaching: procesy, zasady, umiejętności, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s. 21-

22. 21

J. Starr, op. cit., s. 29.

8

budowa relacji na prawdzie, otwartości i zaufaniu,

odpowiedzialność podopiecznego za osiąganie wyników,

zdolność podopiecznego do osiągania wyników znacznie lepszych od aktualnych,

ukierunkowanie na sposób myślenia i doświadczenia podopiecznego,

przeświadczenie o zdolności podopiecznego do opracowania doskonałego

rozwiązania,

rozmowa oparta na równości.

Pierwsza z wymienionych zasad czyli stałe zaangażowanie na rzecz wsparcia podopiecznego,

opiera się na przeświadczeniu specjalisty, że chce prowadzić coaching z danym

podopiecznym oraz być stale zaangażowanym, w relację jaka płynie z coachingu. Jego

postawa musi być trwała, w przeciwnym razie powinien zastanowić się nad rezygnacją z

zadania.

Relacja coachingowa powinna opierać się na prawdzie i zaufaniu oraz otwartości.

Wiele trudności pojawia się w przypadku, gdy osoba zamawiająca usługę i płacąca za nią, nie

korzysta sama z coachingu lecz kieruje na niego swoich pracowników. Ważne jest

zachowanie uczciwości w relacji ze sponsorem takiego coachingu, gdyż z reguły nie są oni

informowani o treści rozmów z uczestniczącą w nich osobą. Łatwiej wtedy o sprzyjającą

atmosferę podczas sesji coachingowej. Specjalista uzgadnia jedynie, w jaki sposób

poinformuje sponsora o przebiegu sesji i równocześnie uświadamia uczestnika sesji, w jakim

zakresie komunikacja ze sponsorem będzie przebiegać. Często zachęca się sponsora do

regularnych rozmów z osobą, której coaching ma dotyczyć, co ma budować i pogłębiać

zaufanie między nimi oraz polepszyć ich relacje zawodowe. Przyjmuje się regułę, aby nie

mówić o osobie korzystającej z coachingu niczego, czego nie chciałoby się, aby potem

usłyszała22

.

Kolejna z zasad coachingu opiera się na założenia, że jednostka jest w ostatecznym

rachunku odpowiedzialna za swoje życie i osiągane przez siebie wyniki. Głównie dotyczy to

tych miejsc w naszych relacjach, za które jesteśmy odpowiedzialni, mamy nad nimi władzę i

możemy na to wpływać. W ostatecznym wyniku jednostka jest odpowiedzialna za swe życie i

osiągane wyniki.

Przeciwstawną postawą do postawy odpowiedzialności jest postawa ofiary, której

konsekwencją jest to, że ludzie przyjmujący, w jakiejś sytuacji postawę ofiary mają też

22 R. Hargrove, op. cit.,, s. 18-20.

9

skłonność do obwiniania innych. Biorąc pod uwagę coaching, taka postawa upośledza

zdolność podopiecznego do uświadamiania sobie, iż ma realny wpływ na przebieg swego

życia, a także na wyniki. Ludzie myślący w ten sposób ograniczają się do określonej liczby

możliwości. Po pierwsze nie szukają rozwiązania danej sytuacji, po drugie często uważają, że

nie ma to najmniejszego sensu. Obwinianie innych sprawia, że czujemy się ofiarami

kaprysów. Z kolei, gdy staramy się przyjąć odpowiedzialność za sytuację, zyskujemy

poczucie odpowiedzialności za sytuację znajdujemy poczucie, że mamy określoną władzę i

możemy na nią oddziaływać. Osoba odpowiedzialna ma przewagę nad tą, która przyjmuje

postawę ofiary23

.

Poczucie odpowiedzialności nie jest tym samym, co poczucie winy. Pojęcie winy

wiąże się często z przekonaniem zrobienia czegoś w sposób niewłaściwy, kojarzy się ze

wstydem, przestępstwem i karą. Odpowiedzialność z kolei to świadomość własnego wpływu

na daną sytuację. Gdy podopieczny poczuwa się do winy, jego świadomość niewiele zyskuje.

W takiej sytuacji może to prowadzić do przyjmowania postawy męczennika24

.

Coach musi mieć świadomość, że osoba, z którą pracuje jest zdolna intensywniej

istnieć, robić i mieć więcej. W ten sposób wyraża się zdolność podopiecznego do osiągania

wyników znacznie lepszych od aktualnych25

. Proces coachingu zostaje osłabiony, gdy sam

coach nie wierzy w osiągnięcie celu i uważa, że podopieczny nie jest do tego zdolny.

Zmniejsza się wtedy zdolność do wspierania podopiecznego na drodze do osiągnięcia celu.

Sam podopieczny odczuwa brak wsparcia ze strony trenera. Może wtedy dojść do odwrotnego

zjawiska, osiągnięcia przeciwnego efektu, a więc podkopania wiary podopiecznego we

własne siły. Następstwem tego jest nie doprowadzenie podopiecznego do celu. W zasadzie

możemy mówić o uzyskaniu efektu przeciwnego do coachingu. Najważniejsze w rozmowie

coachingowej jest jej ukierunkowanie na podopiecznego, a nie na trenera. Coaching

opierający się na współpracy powinien polegać na udzieleniu pomocy podopiecznemu w

dotarciu do wyznaczonego celu. Powinien być ukierunkowany na myśli podopiecznego, gdyż

są one podstawą, aby w ogóle dochodziło do rozmowy26

.

Podstawową regułą stosowaną w coachingu opartym na współpracy, jest to, aby coach

wykorzystał całą swoją wiedzę i doświadczenie, by osoba korzystająca z coachingu sama

23 J. Starr, op. cit., s.. 38-39.

24 K. Benien, op. cit., s. 45.



10

sobie odpowiedziała na nurtujące ją pytania. Odpowiedź ta powinna być zgodna z tym, co

przyszło coachowi do głowy, ale należy ona w całości do podopiecznego, który samodzielnie

ją wykorzysta i uzyska przez to, to czego pragnie. Miarą sukcesu specjalisty od coachingu jest

sukces osoby, z którą pracuje. Przyjmując praktyczny punkt widzenia rozwiązania

podopiecznego wydają się bardziej właściwe i praktyczne niż zaproponowane przez trenera i

bardziej realne w realizacji, gdyż podopieczny ma większe poczucie odpowiedzialności za

powzięte przez siebie rozwiązania. Profesjonalny specjalista od coachingu musi wystrzegać

się udzielania własnych odpowiedzi. Jednak sam proces coachingu gwarantuje, że wciąż ma

on wpływ na kształtowanie idei i intuicji podopiecznego. Specjaliści od coachingu powinni

wystrzegać się od udzielania rad, gdyż zwiększa to ryzyko, że podopieczny zaakceptuje

zasugerowane rozwiązanie. Dobry coach zachęca podopiecznego do poszukiwania własnych

rozwiązań, inspiruje do bycia bardziej twórczym i energicznym27

.

Ostatnia z zasad coachingu, a więc rozmowa oparta na równości opiera się na pracy z

kimś, kogo wspieramy, w realizacji czegoś czego on sam chce. Jest to zasada oparta na

równości, ograniczająca proces doradztwa. Proces coachingu jest wzmacniany przez

kontynuację pracy z daną osobą, przez dostarczanie stałego wsparcia, choć wciąż przy

poszanowaniu zasady równości. Błędem, jaki często zdarza się popełniać trenerom, jest danie

podopiecznemu do zrozumienia, że zna się on na tym lepiej. Może to doprowadzić do

wyobcowania oraz udzielenia niewłaściwej decyzji. Takie podejście może też zaowocować

brakiem zaufania podopiecznego, związanego ze zmianą postrzegania coacha jako osoby,

która przewyższa go w tej danej sprawie. A jeśli nawet jest zadowolony z podporządkowania,

zmniejsza się jego zdolność do wzięcia odpowiedzialności za własne problemy. Jeśli

podstawą coachingu jest równość i współpraca to stosunek taki owocuje mniejszą ilością

popełnianych błędów oraz większą ilością odkrywanych pomysłów28

.

1.4. Indywidualne korzyści płynące z coachingu

Każda firma myśląca o utrzymaniu swojej pozycji na rynku i o ekspansji, musi

poważnie traktować problem rozwoju zawodowego swoich pracowników. Problem ten polega

na wyborze strategii pozwalającej w jak najlepszy sposób ten rozwój osiągnąć. Kultura, w

27J. Starr, op. cit., s. 44.

28 R. Hargrove, op. cit., s. 44-49.

11

której żyjemy charakteryzuje się tym, iż przywiązuje się wagę do dbania o własne interesy. W

takich warunkach kształci się osoby, dla których nadrzędnym celem ma być dobro

organizacji, dla której pracują, a nie to, na czym zależy indywidualnym jednostką. Czas i

energia tak uwarunkowanych jednostek zostaje zawłaszczona w ten właśnie sposób, że stają

się one trybikami w maszynie, jaką jest dana organizacja. Stąd też bardzo często dzieje się

tak, że ludziom przestaje zależeć na firmie, współpracownikach oraz na wykonywanej

pracy29

.

Dlatego co raz więcej uwagi poświęca się tworzeniu przedsiębiorstw

konkurencyjnych oraz dbających o charaktery ludzi i dbających o ich rozwój30

.

Coaching natomiast staje się pierwszoplanowym narzędziem w działalności firmy,

której zależy na rozwoju pracowników. Z opieki coacha korzystają zarówno indywidualni

pracownicy działów, menedżerowie, jak i osoby, które kierują zespołami ludzi i chcą te

zespoły budować. Coaching jest skierowany do każdej osoby w firmie, która czuje potrzebę

rozwoju i zmiany, a także do tych, których praca wymaga kontaktu z ludźmi31

.

Wyróżniamy cztery rodzaje coachingu indywidualnego: biznes coaching, executive

coaching, coaching menedżerski oraz life coaching. Biznes coaching skierowany jest

szczególnie do menedżerów średniego szczebla, ale również do pozostałych pracowników

firmy, którzy potrzebują indywidualnego treningu w celu doskonalenia określonych

kompetencji, zwiększenia efektywności osobistej oraz zwiększenia efektywności organizacji.

Executive coaching adresowany jest do menedżerów najwyższego szczebla oraz osób

przygotowujących się do awansu na takie stanowiska. Ten rodzaj coachingu ukierunkowany

jest na rozwój umiejętności przywódczych, na budowanie autorytetu oraz na rozwijanie

umiejętności motywowania. Trzeci rodzaj coachingu indywidualnego, czyli coaching

menedżerski, skupia się na procesie doskonalenia kompetencji w obszarze ważnym dla

rozwoju menedżera. Jest nastawiony na osiągnięcie konkretnych rezultatów w środowisku

biznesowym oraz na przyniesieniu przez pracownika wymiernych korzyści dla organizacji.

Ostatni z wymienionych rodzajów czyli coaching życiowy tzw. life coaching dotyczy tych

obszarów, nad którymi pracownik chce pracować32

.

29 S. Abt, Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie., PWN Wydaw. Nauk., Warszawa 1998, s. 165.

30 R. Margrove, op. cit., s. 120 -122.

31 S. Thorpe, op. cit., s. 90-91.

32 B. Scott, op. cit., s. 32-35.

12

Do indywidualnych korzyści jakie osiąga jednostka poprzez coaching, możemy

zaliczyć przede wszystkim samodoskonalenie, samorealizację oraz rozwój. Poprzez coaching

trener pomaga jednostce odkryć jej nie wykorzystane zasoby, którymi dysponuje oraz pomaga

wypracować sposoby na osiąganie indywidualnych celów. Niezaprzeczalnymi korzyściami

dla pracownika jest rozwój jego kariery oraz umocnienie pozycji w firmie. Dodatkowymi

korzyściami, odczuwalnymi zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym, jest większa

pewność siebie, wzrost poczucia własnej wartości oraz pełniejsza samoświadomość. Wśród

pozytywnych rezultatów coachingu należy także wymienić poprawę jakości relacji

międzyludzkich oraz większą atrakcyjność w kontaktach interpersonalnych33

. Z obserwacji

pracowników wynika, że dodatkową korzyścią uzyskaną w wyniku coachingu jest lepsze

radzenie sobie przez nich z uczuciem stresu34

.

Obserwacje i doświadczenia osób, które są coachami wpływają w istotny sposób na

podopiecznych. Za każdym razem przedstawiając swe uwagi w sprawie sytuacji

podopiecznego, trener daje mu pewien zewnętrzny punkt odniesienia, którym podopieczny

może posłużyć się w pracy. Zwłaszcza w sytuacji, gdy jest zachowana równowaga pomiędzy

obiektywnymi danymi, a osobistymi poglądami, stanowi to cenny wkład w cały proces

coachingu35

.

Każdy pracownik musi wiedzieć, czym jest organizacja w obrębie której działa i do

jakiego punktu zmierza, biorąc pod uwagę pojawiające się możliwości z tymi wydarzeniami,

które rozgrywają się w biznesie. Osoby korzystające z coachingu powinny wyjść po za

standardowe myślenie o tym, co już zrobiły i skupić się na tym, co jest jeszcze do zrobienia.

Oceniane są obowiązujące w przedsiębiorstwie strategie sukcesu oraz modele działalności

przedsiębiorstwa oraz zasady rządzące zachowaniami ludzi. Liderzy muszą działać z pewnej

perspektywy i muszą nauczyć się mówić nie tylko o przyszłości. Zarówno dyrektor, jak i jego

bezpośredni podwładni muszą nauczyć się porozumiewać z innymi osobami funkcjonującymi

w firmie za pomocą coachingu, pamiętając o wizji przyszłości i jej realizacji. Przede

wszystkim należy zmienić model rozmowy, na taki, który tworzy atmosferę oraz zmienia

warunki panujące w firmie. Wiąże się to bezpośrednio ze składaniem obietnic i zadawaniem

pytań. Głównym zadaniem liderów jest stałe czuwanie nad przebiegiem transformacji oraz

planowanie kolejnych działań. Proces coachingu musi pomóc podopiecznym w odnajdywaniu

33 S. Blanchard, Coaching : poznaj tajniki sukcesu : zainwestuj w siebie!, Helion, Gliwice 2007, s. 187.

34 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.

35 J. Starr, op. cit., s. 110 - 111.

13

wszystkiego, co wymaga ponownego określenia, jak choćby cel, procesy, kultura czy ludzie.

Ważne jest określenie podstawowych braków, które należy uzupełnić. W tym miejscu

zaczyna się skuteczne działanie. Rolą coacha jest w tym momencie uświadomienie

podopiecznym, iż w tym procesie tworzenia przyszłości muszą zdarzyć się niepowodzenia.

Coach powinien uświadomić swoim podopiecznym, że w przypadku niepowodzeń nie można

zastanawiać się, kto ma rację, a kto się myli, gdyż ten sposób nie posuną się oni do przodu.

Powinien pomóc im uświadomić sobie, co się stało, czego w danym pomyśle zabrakło oraz

pomóc zaplanować im nowy krok36

.

Bardzo często ludzie są ograniczani przez określone uwarunkowania, w firmie może

to być autokratyczne kierowanie ludźmi, biurokracja czy tkwienie w nieaktualnym i

niezapewniającym rozwoju osobistego kieracie. Często pracownicy rezygnują z tego, na

czym im naprawdę zależy, przez co pozwalają, żeby ich przyszłość była kontynuacją

istniejącego stanu rzeczy. Ważna jest w takich sytuacjach rola coacha, powinien on dołożyć

wszelkich starań, aby zmotywować poszczególne jednostki, tak aby w rezultacie efekt był

widoczny dla całej organizacji37

.

Innym sposobem jest zachęcenie samych menedżerów do wzniesienia się ponad

stosowane dotychczas strategie i nastawienia ich na zmiany. Jest to ważny krok na drodze do

przemiany atmosfery w firmie. Rolą coacha jest zachęcanie ludzi do odkrycia własnych

marzeń i stworzenia wizji na przyszłość38

. Transformację danej organizacji należy zawsze

zaczynać od jednostki. Bowiem jeśli jednostka dąży do stworzenia inspirującej atmosfery to

tworzy przestrzeń dla innych osób, aby mogły one w niej tworzyć39

.

1.5. Zyski dla zespołu płynące z coachingu

Coaching grupowy, czyli team coaching, jest ukierunkowany na wsparcie zespołów i

grup pracowników w dokonywaniu zmian oraz w osiąganiu zakładanego poziomu

efektywności pracy zespołowej. Team coaching jest przeprowadzany w trakcie codziennej

36 R. Margrove, op. cit., s. 123-125.

37 E. Parsole, M. Wray, op. cit., s. 58-59.

38 A. McLeod, Mistrzowski coaching. Podręcznik dla menedżerów, HR-owców i trenerów, One Press Exclusive,

Kraków 2003,s. 254-255.

39 J. Starr, op. cit., s. 108 – 109.

14

pracy zespołu oraz w trakcie oddzielnych jego spotkań. Ma na celu wzmocnienie grupy w

realizacji jej celów oraz doskonalenie kompetencji w obszarach koniecznych do jej rozwoju40

.

Wyróżniamy dwa rodzaje coachingu grupowego: interwencyjny i rozwojowy.

Pierwszy z nich jest stosowany w sytuacji, kiedy w sprzyjającej sytuacji wewnątrz organizacji

dla działania danego zespołu, napotyka on na własne, wewnętrzne przeszkody w realizacji

powierzonych zadań. Mogą to być trudności w komunikacji, konflikty czy nieporozumienia.

W takiej sytuacji wsparcie coacha może okazać się najlepszym rozwiązaniem. Drugi rodzaj

team coachingu tzw. rozwojowy jest niezbędny, kiedy sprawnie działający zespół pragnie w

dalszym ciągu zwiększać swoją siłę działania i skuteczność. Może to być związane ze zmianą

uwarunkowań zewnętrznych, częściową zmianą składu osobowego lub też nowymi

wyzwaniami stojącymi przed zespołem41

.

Prowadzenie coachingu skierowanego do całej grupy nie różni się właściwie w żaden

sposób od tego, który jest ukierunkowany na jednostkę. W postępowaniu z zespołem coach

stosuje dokładnie te same metody i wymaga to od niego tego samego zaangażowania jak przy

pracy z poszczególnymi osobami. Sprawa komplikuje się jednak o tyle, że oprócz

wychwytywania poszczególnych reakcji osób znajdujących się w grupie, coach musi także

wychwycić te mechanizmy, które dotyczą grupy jako całości i mają zasadniczy wpływ na to

jak zespół dzięki temu funkcjonuje. Wymaga to od niego większego zaangażowania uwagi i

szybkiego reagowania na pojawiające się kwestie. A także większej czujności w

wychwytywaniu istotnych niuansów, które pojawiają się w funkcjonowaniu grupy.

Równocześnie trener musi odnosić się do tych kwestii, które dotyczą całego zespołu jak i

poszczególnych osób wchodzących w jego skład42

.

Coaching prowadzony pod kątem zespołu ma dwa zasadnicze cele. Po pierwsze dąży

do wykształcenia modelu pracy zadaniowej, a po drugie prowadzi do stymulowania rozwoju

całego zespołu. Stosując model pracy zadaniowej łatwiej nam ukierunkować grupę na

zrealizowanie tego co zostało zamierzone. Najpierw jednak należy zaszczepić idee

współpracy w tak przyjętym stylu, by zaowocowała ona konkretnym działaniem i prowadziła

do określonych rezultatów. Najważniejszym zadaniem jakie spoczywa na całej grupie, a także

40 R. Margrove, op. cit., s. 126.

41 S. Thorpe, op. cit., s. 87 - 88.

42 A. McLeod, op. cit., s. 256 – 258.

15

na osobie, która prowadzi z nią coaching, jest znalezienie sposobu na przeprowadzenie

skutecznego moderowania rozwojem całego zespołu43

.

Zdolność coacha do oddziaływania na całą grupę objętą coachingiem pozwala mu

uzyskać zaufanie i zaangażowanie wszystkich podopiecznych oraz wpływać na nich. Ważne

jest, aby trener potrafił wykorzystać wzajemne podobieństwa i sympatie osób

funkcjonujących w grupie, w ten sposób jest w stanie stworzyć dobrą atmosferę. Przekłada się

ona w rezultacie na wyniki jakie jest w stanie uzyskać cały zespół. Ważne jest także

uświadomienie całemu zespołowi poczucia wspólnych wartości, celów i przekonań. Coach

powinien też podkreślać i zachęcać do przestrzegania takich zasad jak uczciwość,

konsekwencja, otwartość i zaufanie. Postępowanie zgodnie z nimi wpływa na polepszenie

relacji w samym zespole, poza nim, a także na relacje pomiędzy coachem a zespołem.

Specjalista od coachingu powinien przyjąć wysokie standardy osobistych zachowań, które w

naturalny sposób powinny przełożyć się na relacje w całej grupie. Będzie to wymagało

zarówno od niego, jak i od członków zespołu zaangażowania i samodyscypliny44

.

Do najważniejszych korzyści płynących z coachingu dla całego zespołu należy

zaliczyć przede wszystkim usprawnienie pracy zespołowej, wzrost efektywności oraz jakości

realizowanych zadań. Coaching przeprowadzany w grupach wzmacnia zasoby ludzkie,

tworzy silną kadrę menedżerską, która jest chętna do podejmowania nowych wyzwań oraz do

wytyczania ambitniejszych celów. Skuteczny team coaching sprawia, że w zespole wzrasta

gotowość do podejmowania ryzyka i zmian, a pracownicy chętniej identyfikują się z daną

firmą. Korzyścią dla całego zespołu jest też większa skuteczność w realizacji

długoterminowych inwestycji. W kontekście całego przedsiębiorstwa zwiększa się kultura w

jego obrębie, następuje podniesie morale pracowników, a poprzez wewnętrzny rozwój firmy

następuje wzmocnienie jej pozycji na rynku45

.

Poprzez coaching pracownicy osiągają szczyty osobistych możliwości i w ten sposób

przyczyniają się do osiągania lepszych rezultatów przez grupę, a także całą organizację.

Coaching pomaga odkrywać nie poznane jeszcze i nie wykorzystane zasoby pracownika.

Wzmacniając osobę, coaching powoduje wzmocnienie tego ogniwa organizacji, w którym ta

osoba działa46

.

43 J. Whitmore, Coaching for Performance, Nicholas Brandy Editions, Londyn 2002, s. 163.

44 J. Starr, op. cit., s. 108 -109.

45 R. Margrove, op. cit., s. 127.

46 R. Hargrove, op. cit., s. 17.

16

Rozdział 2. Proces coachingu

2.1. Przebieg coachingu

W procesie coachingu główny nacisk jest kładziony na zrozumienie podopiecznego i

celów, które zamierza on osiągnąć. Z każdą kolejną sesją coach uzyskuje większą wiedzę i

znajduje dalsze sposoby uczenia się podopiecznego. Coach na samym początku ustala z

podopiecznym sposób działania tak, aby znał on podstawowe informacje dotyczące

coachingu. By mógł nawiązać swobodną relację i był pełen zapału. Klient musi mieć

świadomość, że trener solidnie dla niego pracuje i bierze odpowiedzialność za jego rozwój.

Musi mieć także poczucie, że jest traktowany indywidualnie i profesjonalnie. Trener powinien

wymagać od podopiecznego profesjonalizmu, etyki oraz wywiązywania się ze złożonych

obietnic47

.

Efektywny przebieg coachingu zapewniają cztery etapy: 48

ustalenie kontekstu coachingu,

zrozumienie i ukierunkowanie,

przegląd procesu i wzmocnienie uczenia się,

zakończenie.

Etapy te zaznaczają się w procesie coachingu albo w sposób naturalny, albo też

wymagają świadomego działania specjalisty i pracy w elastycznych ramach. Również klient

jest bardziej zadowolony jeśli ma świadomość, że praca z nim przebiega według pewnych

określonych ram. Te podstawowe etapy są ze sobą ściśle powiązane i gdy się rozpoczną to

nawzajem się nakręcają w sposób jak najbardziej naturalny.

Pierwszym etapem jest stworzenie przyjaznego kontekstu, a więc tego wszystkiego co

może coaching wspomagać lub go utrudniać. Mogą to być zarówno warunki fizyczne czyli

wybór pomieszczenia czy oświetlenia, jak i też nie fizyczne np. podejście podopiecznego do

coachingu. Kontekst staje się fundamentem efektywnego coachingu. Zwłaszcza, że za jego

pomocą określamy oczekiwania, zasady i poziom świadomości. Jednak nie wszystkie aspekty

coachingu powinny być analizowane, gdyż mogłoby to zburzyć zamierzony efekt i

doprowadzić do rozczarowania, jeśli przedstawiony efekt nie zostanie osiągnięty49

.


48 http://www.coachfederation.org, z dn. 10.11.2009r.



17

Należy zadbać o uzgodnienie technicznych kwestii coachingu. Przede wszystkim czy

istnieje harmonogram sesji, czy ustalono godziny spotkań oraz ich miejsce, a także czy

przewidziano ewentualny udział w danych sesjach jeszcze jakiś innych specjalistów czy

menedżera osoby korzystającej z coachingu. Już samo zapisanie przez podopiecznego

terminów spotkań nastawia go do myślenia o tym, co te sesje mu przyniosą i sprawiają, że

zacznie on przykładać się do jak najlepszego przygotowania się do udziału w każdej kolejnej

sesji.

Warto też uświadomić podopiecznego czym jest coaching, aby mógł on uświadomić

sobie, na czym spotkania będą polegać i czego może się po nich spodziewać. Musi wiedzieć,

że nie jest to szkolenie i będzie zachęcany do wglądu, patrzenia na omawiane sprawy z

innego punktu widzenia. Pozwoli mu to w rezultacie na inne działanie i uzyskanie

odmiennych rezultatów. Dobrze, aby podopieczny zapoznał się z ogólną charakterystyką

coachingu przed pierwszą sesją, na podstawie materiałów pisanych oraz aby jego wątpliwości

zostały rozwiane na pierwszej sesji podczas wstępnej dyskusji50

.

Proces coachingu może być wspomagany przez utrwalanie tego, co dzieje się na sesji

w postaci notatek, prowadzonych przez coacha i podopiecznego. Ważne, aby z góry określić,

iż osoba korzystająca z coachingu ma takie zadanie. Powinna też wiedzieć, że trener będzie

czynił notatki, które będą odczytywane przed każdą sesją. Innym rozwiązaniem jest

nagrywanie sesji i przekazywanie takiego zapisu odbiorcy coachingu. Dzięki temu może on w

wolnej chwili, w ciągu dnia, przesłuchiwać takie nagranie i przypominać sobie daną sesje.

Jednak tu ważne jest, aby obie strony czuły się swobodnie w trakcie takich nagrywanych

spotkań51

.

W momencie, gdy kontekst spotkań jest budowany, coach inicjuje zaangażowanie

podopiecznego w proces coachingu. Podopieczny jest zainteresowany przebiegiem zdarzeń i

stara się w nich aktywnie uczestniczyć. Obserwuje się odbiór relacji coachingowej i im ktoś

silniej się angażuje, tym bardziej nadaje się na podopiecznego w takiej relacji. Możemy

wymienić pewne oznaki świadczące o tym, iż osoba podopiecznego angażuje się w proces

coachingu. Po pierwsze wykazuje się inicjatywą w rozmowie i ma własne pomysły. Po drugie

50 50

J. Starr, op. cit., s. 53-54.

51 S. Thorpe, Podręcznik coachingu. Kompedium wiedzy dla trenerów i menedżerów, Dom Wydawniczy REBIS,

Poznań 2004, s. 82-83.

18

wykonuje zalecenia między sesjami np. wywiązuje się z przyjętych uzgodnień czy

zobowiązań52

.

Drugim etapem coachingu jest zrozumienie i ukierunkowanie. Charakteryzuje się tym,

iż główny nacisk jest położony na to, co podopieczny chce osiągnąć dzięki sesjom i ustalenie

odpowiedniego kierunku tych spotkań. Trener musi poznać podopiecznego. Dobrze, jeśli

pewne informacje zgromadzi jeszcze przed pierwszą sesją. Czasami wystarczą podstawowe

dane o osobie, z którą ma być prowadzony coaching, począwszy od imienia, nazwiska,

danych o jego aktualnym zawodzie, miejscu zamieszkanie, poprzez informacje dotyczące

warunków rodzinnych, aż po ogólne zagadnienia, nad którymi trzeba się będzie skupić w

trakcie sesji53

.

Ważne jest, aby już od pierwszej sesji ustalić, jaki obszar życia podopieczny chce

zmienić czy poprawić. Uzyskując taką informację coach może odpowiednio ukierunkować

podopiecznego na ich osiąganie. Istotne jest, aby rozpoczynając każdą sesję, ustalić z

podopiecznym, co na takim spotkaniu ma zostać osiągnięte. W ten sposób może on

samodzielnie oceniać postępy. Z kolei trener musi znaleźć sposób na stałe podążanie w

kierunku wytyczonego celu, a zarazem być elastycznym, aby przebieg rozmowy sprawiał

naturalne wrażenie. Rozpoczynając pracę z podopiecznym coach powinien rozpocząć od

zrozumienia spraw, nad którymi podopieczny chce pracować podczas sesji. Przynosi to

wymierne korzyści, przez co możemy uświadomić sobie, iż cele coachingu są istotne dla jego

powodzenia. Należy je określać i starać się zrozumieć tak, aby zarówno trener jak i

podopieczny mogli zwiększać postępy.

Ukierunkowanie z pierwszej sesji należy wzmacniać w toku całego coachingu.

Właściwe zrozumienie jest podstawą do rozwoju podopiecznego. A miara sukcesu jest

zaangażowanie na rzecz celu oraz elastyczne podejście do sposobu jego osiągania54

.

Kolejny etap to przegląd procesu i wzmocnienie uczenia się. Stały postęp podczas

coachingu jest utrzymywany poprzez regularne przeglądy jego przebiegu. Coach powinien

dbać zarówno o efektywność sesji coachingowych, jak i o to czy podopieczny odnotowuje

postęp na drodze do wyznaczonego celu. Wśród metod, jakie są stosowane przy kontroli

przeglądu postępów coachingowych są m.in. wypełnianie ankiet między sesjami, dyskusja z

podopiecznym poświęcona postępom w coachingu, zaproszenie trzeciej strony np. innego

52 J. Starr, op. cit., s. 55-58.

53 J. Starr, op. cit., s. 59-63.

54 J. Starr, op. cit., s. 63 - 67.

19

specjalisty od coachingu. Można też zastosować krótki przegląd wykonanego coachingu w

rozmowie telefonicznej albo w wymianie wiadomości e-mail. Właściwie podopieczny

zauważa tylko przeglądy w postaci ankiet, pozostałe trener przeprowadza nieświadomie.

Jednak nadmiar stosowania przeglądu może utrudniać płynność przeprowadzania coachingu.

Z kolei jego brak może skutkować nie wychwyceniem jakiegoś problemu55

.

Równocześnie dokonując przeglądów postępów i wyników coachingu wzmacniamy

proces uczenia się podopiecznego. Łączymy to, czego uczy się podopieczny z korzyściami

jakich doświadcza, np. z lepszymi relacjami z innymi czy z poprawą samopoczucia. Wiążąc

coaching z jego wynikami, osiągamy kilka celów: podopieczny uświadamia sobie korzyści,

jakie przynosi mu zaangażowanie w coachingu, jest zachęcony do dalszego wdrażania się do

nowych zachowań, a jego potencjał jest zauważany przez firmę56

.

Trener posługuje się wieloma metodami aby ocenić wyniki coachingu. Może

wykorzystać ankietę, przeprowadzić z podopiecznym rozmowę w celu omówienia różnic

dostrzeżonych w jego zachowaniu, może porozmawiać z kolegami czy bliskimi

podopiecznego, obserwować podopiecznego w jego środowisku. Jednak gdy coach za

każdym razem ocenia indywidualną sytuacje podopiecznego, może się zdarzyć, że wystarczy

nieformalna dyskusja, Jeśli podopieczny czy jego otoczenie nie odnotowują wyników

coachingu, trener musi się starać poprawić sytuację. Tak aby sponsor miał pewność, że

dobrze inwestuje czas i pieniądze. Zdarza się, że coaching nie przynosi zakładanych

wyników, wtedy obowiązkiem coacha jest zastanowienie się nad przyczynami oraz podjęcie

działań by ten stan rzeczy poprawić. W cyklu uczenia się naturalnym etapem jest pogorszenie

stanu rzeczy, wiąże się to z wypróbowaniem nowych zachowań i jest elementem naturalnym

w cyklu uczenia się57

.

Ostatni etap czyli zakończenie, powinien zostać umiejętnie wdrożony, tak aby

nadmiernie nie wydłużać coachingu. Nie powinien on stać się stałym elementem pracy z

podopiecznym. Coach powinien zadziałać jak katalizator i skupić się tylko na celach

podopiecznego. Z kolei podopieczny musi nauczyć się przyjmować odpowiedzialność za

siebie i swoje decyzje. Obecność tego samego trenera może doprowadzić do utraty poczucia

55 J. Starr, op. cit., s. 68 - 73.

56 S. Thorpe, op. cit., s. 84 - 86.

57 J. Starr, op. cit., s.74-77.

20

niezależności. Warto korzystać z usług różnych trenerów wyspecjalizowanych w określonych

branżach58

.

Podsumowując coaching trener powinien pozostawić podopiecznego z

przeświadczeniem, że jego udział w coachingu był owocny, wskazać sposoby kontynuacji

uczenia się i upewnić się, że podopieczny w razie czego będzie mógł uzyskać wsparcie.

Relacja coachingowa traci na wartości, jeśli podopieczny ma uczucie pozostawienia samemu

sobie. Należy zachęcić go do kontynuowania uczenia się i umacniania się w osiągniętych

wynikach. Specjalista już od rozpoczęcia coachingu powinie pamiętać o tym, iż będzie on

miał swój koniec i powinien on być satysfakcjonujący dla osoby biorącej udział w całym

cyklu sesji coachingowych.

Jeśli coaching był udany, jego zakończenie jest proste. Wskazuje się korzyści

podopiecznemu i z nich czerpie on inspirację do dalszych działań. Jeśli coaching nie przyniósł

oczekiwanych rezultatów przy zakończeniu możemy naprawić tę sytuację. Można wskazać

nowe idee czy wskazać działania, które powinny przyczynić się do poprawy sytuacji. Miarą

sukcesu coacha jest to co mówią o nim jego klienci i podopieczni. Jeśli podopieczny czy też

sponsor coachingu okazują niezadowolenie z jego przebiegu, trener powinien coś z tym

zrobić. Może ich niezadowolenie wynika z niezrozumienia co powinno się podczas coachingu

zdarzyć. Dobry specjalista omawia wszystkie niedociągnięcia, by nie dopuścić do

pozostawienia wrażenia o nieudanych czy niedokończonych działaniach59

.

W celu podtrzymania efektu coachingu stosuje się plan rozwoju osobistego, który jest

ukierunkowany na te obszary, w których podopieczny chce się rozwijać. Cele, jakie on

zawiera są z reguły bardziej odległe i dotyczą zdobywania nowych doświadczeń czy

kwalifikacji. Plan rozwoju jest użyteczny zwłaszcza, wtedy gdy podopieczny ukierunkowuje

swoją dalszą karierę, gdyż daje mu to obraz tego co chciałby jeszcze poprawić. Przy

konstruowaniu planu rozwoju należy zwrócić uwagę na obszar rozwoju, cel rozwoju,

zachowania rozwijające daną umiejętność, działania inicjujące postęp czy termin osiągnięcia

celu. Innymi sposobami zachęcającymi do dalszego uczenia się mogą być także kursy

korespondencyjne, nauka w szkole czy udział w kursach, czytanie fachowej literatury,

nagrywanie sesji coachingowych do samodzielnej ich analizy czy korzystanie z informacji

zwrotnej od najbliższego otoczenia.

58 J. Starr, op. cit., s.78-80

59 J. Starr, op. cit., s. 81 - 82.

21

Tym co charakteryzuje dobrą relację coachingową jest poziom zaangażowania

podopiecznego i wsparcie, jakie otrzymuje on od trenera. Aby uniknąć, po zakończeniu

procesu coachingu, poczucia braku wsparcia trener powinien przygotować podopiecznego do

zakończenia całego procesu, ustalić rodzaj wsparcia, z jakiego będzie mógł korzystać

podopieczny oraz kontrolować sytuacje podopiecznego po zakończeniu coachingu60

.

Podsumowując proces coachingu należy zwrócić uwagę, aby w każdym etapie

znalazły się podstawowe jego elementy. I tak w ustaleniu kontekstu coachingu do

najistotniejszych elementów należą: przekazanie podstawowej informacji, zadbanie o

środowisko fizyczne oraz zaangażowanie podopiecznego w proces coachingu. Etap drugi,

czyli zrozumienie i ukierunkowanie powinien oprzeć się na poznaniu podopiecznego,

uzgodnieniu celów i wyników oraz ewentualnym sporządzeniu profilu osobowości. W

przeglądzie procesu uczenia się i jego wzmocnieniu należy zwrócić uwagę na postępy w

trakcie trwania coachingu, na ocenę wyników coachingu w środowisku podopiecznego oraz

na uzyskaniu informacji zwrotnej od podopiecznego na temat przeprowadzonego coachingu.

Na zakończenie procesu należy zadbać o zadowolenie podopiecznego z przeprowadzonego

coachingu oraz na zachęcenie go do ustawicznego uczenia się i zapewnieni mu poczucia

wsparcia61

.

2.2. Podstawowe umiejętności potrzebne do prowadzenia coachingu

Zgodnie z teorią J. Rogers każdy powinien umieć prowadzić coaching. Jednak

praktyka pokazuje, że niektórzy są do tego lepiej przygotowani od innych. Jest to

uwarunkowane indywidualnymi cechami charakteru, wykształtowaną postawą czy

motywacją. Dla niektórych rozmowy coachingowe są czymś skomplikowanym czy wręcz

frustrującym, a nawet pozbawionym sensu procesem. Rozmowa coachingowa daje możliwość

wykorzystania wszystkich umiejętności, jednak gdyby każdy, kto opanuje umiejętności

coachingowe wykorzystywał je podczas każdej konwersacji, byłby uciążliwy dla swoich

rozmówców62

.

60 J. Starr, op. cit., s. 83 - 84.

61 J. Starr, op. cit., s. 85-90.

62 J. Rogers, Coaching. Podstawy umiejętności, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2009, s. 37-

38.

22

Wśród podstawowych umiejętności, charakteryzujących dobrego specjalistę od

coachingu, możemy wymienić: budowę relacji, słuchanie na różnych poziomach,

posługiwanie się intuicją, zadawanie pytań, wspieranie za pomocą informacji zwrotnych.

Bardzo ważne jest, aby trener był kompetentny, gdyż jego niewyszkolenie może przynieść

więcej szkody niż pożytku. Może to doprowadzić do sytuacji, że prowadzony przez niego

coaching będzie nieefektywny zarówno dla niego, jak i dla podopiecznego. Umiejętności, z

których korzysta coach powinny być wykorzystywane w codziennej praktyce, aby nie uległy

zapomnieniu63

.

Do najważniejszych umiejętności coachingowych należy zaliczyć na pewno

umiejętność budowy relacji. Uczucie sympatii oraz zaufanie, jakie wytwarza się pomiędzy

trenerem a podopiecznym stanowią dobre podstawy przy budowaniu relacji. Najważniejszy

jest sposób, w jaki podopieczny odbiera osobę trenera. Zwłaszcza powinien mieć wrażenie, że

coach jest skupiony całkowicie na nim, darzy go sympatią i zrozumieniem. Wszystko to

wynika ze zdolności trenera do budowania relacji z innymi ludźmi64

.

Podstawą warsztatu specjalisty od coachingu jest rozległa wiedza na temat relacji.

Zwłaszcza sposób, w jaki relacja jest wytwarzana, dlaczego w niektórych przypadkach nie

może zostać nawiązana, jakie istnieją możliwości jej budowy. Trener powinien posługiwać

się umiejętnością nawiązywania kontaktów w sposób elastyczny, tak, aby mógł porozumieć

się z jak największą liczbą osób, z którymi spotka się w trakcie swojej pracy65

.

Relacje międzyludzkie opierają się na ilości dobrych wrażeń odbieranych w rozmowie

oraz na wzajemnym powiązaniu rozmówców. Zazwyczaj, gdy relacje między dwoma

osobami są dobre, czują się one wzajemnie dobrze w swoim towarzystwie. Jednak w

niektórych sytuacjach te bliskie relacje możemy uznać za niepożądane, gdyż istnieje

prawdopodobieństwo zniszczenia innych istniejących już w naszym życiu66

. Jednak czasami

zdarzają się takie osoby, z którymi pomimo prób nie jesteśmy w stanie nawiązać relacji.

Rozmowa z taką osobą pogłębia tylko dzielące różnice czy odrębności. Rozmowa staje się

trudna, a nawet niekomfortowa. Pozornie wydaje się, że w takiej sytuacji nie występuje żadna

relacja, ponieważ jest ona niewyczuwalna, jednak mimo tego ona istnieje67

.

63 B. Scott, op. cit., s. 21-22.

64 J. Starr, op. cit. , s. 90-91.

65 B. Scott, op. cit., s. 19-20.

66 J. Starr, op. cit., s. 92-93.


23

W każdej przeprowadzanej rozmowie występuje pewien określony poziom relacji. W

przypadku, gdy dwie osoby wykazują się podobieństwem, zbudowanie relacji miedzy nimi

jest dość łatwe. Głównie dzieje się tak dlatego, że czujemy się mniej zagrożeni przez kogoś,

kto wydaje nam się podobny do nas. Podobieństwo to może dotyczyć różnych aspektów, jak

choćby wyznawanych wartości i przekonań, poprzez wygląd fizyczny i mowę ciała, aż po

używany język i słowa68

.

Dobry trener powinien znać czynniki, które mają wpływ na rozwijanie relacji oraz

znać metody poprawiające te relacje. Cechami charakterystycznymi dobrej relacji

coachingowej jest poczucie otwartości i wzajemne zaufanie, jakie nawiązuje się pomiędzy

trenerem a podopiecznym. Coach powinien starać się zbudować taką atmosferę otwierając się

wobec podopiecznego i przedstawiając się, jako osoba jak najbardziej godna zaufania.

Sprzyja temu podawanie informacji o własnej sytuacji rodzinnej, ujawnianie własnych opinii,

uczuć i myśli, zachowywanie dyskrecji w sprawach poufnych, udzielanie wsparcia

podopiecznemu poza sesjami coachingowymi oraz stałe działanie zawsze w jak najlepszym

interesie podopiecznego69

.

Drugą z wymienionych umiejętności jakie powinien posiadać dobry coach, po

omówionej już umiejętności budowania relacji, jest umiejętność słuchania na różnych

poziomach. Zazwyczaj nie przywiązuje się do niej większej wagi, choć w procesie coachingu

słuchanie może przynieść dwóm stronom, słuchającemu i słuchanemu, ogromne korzyści.

Dobry słuchacz lepiej rozumie ludzi i sytuacje, w których się znajduje, może też lepiej i

skuteczniej reagować. Nieumiejętne słuchanie rodzi frustrację, a także poważniejsze

konsekwencje. W przypadku relacji coachingowej brak zrozumienia jest barierą nie do

pokonania w osiągnięciu skutecznych wyników. Od specjalisty od coachingu wymaga się by

odsunął na bok swoje osobiste sprawy i skupił się całkowicie na rozmówcy, zachowując

wszystkie zasady efektywnego coachingu. Bardzo często ludzie popełniają błąd koncentrując

się na mówieniu a nie na słuchaniu, a w momencie, kiedy my jesteśmy aktywniejszymi

rozmówcami zmniejszamy naszą zdolność wyciągania informacji od drugiej strony. W ten

sposób ograniczamy czas na przetwarzanie informacji i ograniczamy naszą reakcję na

przyjmowane informacje. Bardzo często ludzie trzymają się sztywno własnej linii

68 J. Starr, op. cit., s. 93-94.

69Ł. Milewski, op. cit., s. 20-21.

24

argumentacji w rozmowie i przez to zamykają się na argumenty wysuwane przez rozmówcę,

w ten sposób nie uzyskują pomocnych im w dalszej rozmowie informacji70

.

Cechą charakteryzująca dobrego specjalistę od coachingu jest to, iż potrafi on słuchać

uważniej i skuteczniej od przeciętnej osoby. Jest on uwrażliwiony na wszelkie poza werbalne

sygnały, nawet te najbardziej subtelne. Może w ten sposób wydobyć na jaw zastrzeżenia oraz

obawy, jakie podopieczny stara się ukryć. W ten sposób może dodatkowo pogłębić rozmowę

z korzyścią dla obu stron71

.

Kolejną umiejętnością wykorzystywaną w coachingu jest posługiwanie się intuicją.

Dobry specjalista od coachingu wie, w jakim kierunku poprowadzić rozmowę, aby

zgromadzić informację i przemyślenia, które są najbardziej istotne. Często zdarza się, że

specjalista, od coachingu dostrzega elementy pomijane celowo przez podopiecznego w

dyskusji i interesuje się, dlaczego zostało to w rozmowie pominięte. Takim spostrzeżeniem

może otworzyć przed rozmówcą jakiś problem lub dać mu inny obraz sytuacji. Jest to

wykorzystanie zdolności, jaką jest intuicja i rozwinięcie jej w umiejętność. Intuicja staje się

czymś, na czym specjalista może polegać oraz dzięki czemu jest w stanie poprowadzić

rozmowę coachingową. Intuicja to wykorzystanie potencjału naszego umysłu, dzięki któremu

wykorzystujemy dostęp do naszych zasobów doświadczeń, wiedzy i mądrości. Możemy

powiedzieć, że intuicja jest metodą komunikowania się ze świadomością. Dzięki niej możemy

wykorzystać nasze myśli, uczucia, wrażenia czy wyobrażenia. Lepsze wykorzystanie intuicji

wymaga praktyki, tak abyśmy mogli otworzyć się na te formy, jakimi się ona posługuje.

Intuicja nie jest niezawodna, jest po prostu innym źródłem myśli i uczuć. Jest jednak tak

subtelnym kanałem informacji, ze łatwo może ulec zatkaniu. Ważne jest dla specjalisty od

coachingu stałe uczenie się i dążenie do jak największej skuteczności i do zachowania

świeżości w poglądach. Zawsze należy w sposób skupiony i zaangażowany powiększać

wiedzę i kwalifikacje72

.

Czwarta z wymienionych umiejętności to umiejętność zadawania pytań. Jest to

umiejętność, którą można w sobie rozwinąć dzięki nauce koncentracji i praktyce. Pytania

zadane w odpowiednim czasie i dobrze sformułowane mogą usuwać bariery, ujawniać

informacje czy wydobywać z podopiecznego wiedzę. Idealnie sformułowane pytanie powinno

mieć trzy podstawowe cechy: posiadać cel, być proste oraz oddziaływać, lecz bez

70 J. Starr, op. cit., s. 109-110.


72 J. Starr, op. cit., s. 128 – 132.

25

uzyskiwania kontroli nad pytanym73

. Najprostsze pytania posiadają najskuteczniejszą moc

oddziaływania, gdyż wydobywają z podopiecznego, do którego jest kierowane pytanie

odpowiedź, w którą wkłada on całą potrzebną energię. Nie musi on jej rozpraszać na

zrozumienie pytania czy na dostosowanie się do użytych w nim sformułowań. Należy jednak

zachować równowagę pomiędzy bezpośredniością zadawanych pytań, a potrzebą

utrzymywania dobrych relacji. Należy unikać skomplikowanych pytań, ponieważ

dezorientują one podopiecznego. Pytania powinny być tak sformułowane, aby podopieczny

chętnie na nie odpowiadał oraz równocześnie przekazywał informacje, które pozwolą posunąć

sesje coachingową do przodu. Proste pytania podczas sesji coachingowej sprawiają, że staje

się ona procesem naturalnym oraz pozwalają podopiecznemu skoncentrować się na własnych

myślach i dzięki temu odpowiada on w sposób naturalny74

.

Poprzez zadawanie pytań osiąga się dwa cele. Po pierwsze gromadzi się informacje,

po drugie, oddziaływuje się na sposób myślenia rozmówcy. Dobry specjalista, od coachingu

stara się osiągnąć oba te cele. Pytania można postawić z różnych powodów np. w celu

zgromadzenia ogólnych informacji, w celu zgromadzenia informacji szczegółowych, aby

pomóc rozmówcy dokładniej coś sobie przypomnieć, aby poznać czyjeś wartości, aby pomóc

rozmówcy dojść do jakiegoś wniosku, aby zachęcić rozmówcę do działania. Specjalista od

coachingu, pomimo, iż często kieruje się intuicją nie zadaje zbyt często przypadkowych

pytań. Bardzo często takie pytania mogą wnieść wiele dobrego do całej rozmowy, zdarza się

jednak, że mogą zawężać dyskusję czy sugerować ocenę, a wręcz wywierać niepotrzebną

presje. Cel pytania powinien być pozbawiony opinii osobistej coacha75

.

Pytania powinny być otwarte i neutralnie postawione, przez co podopieczny może

obiektywniej ocenić omawianą sytuację i zbadać własne myśli na ten temat. Już samo zadanie

jakiegokolwiek pytania podopiecznemu, kieruje jego myśli w odpowiednim kierunku.

Zadanie każdego pytanie nabiera dodatkowego znaczenia przez to, w jaki sposób zostanie ono

wypowiedziane. Każda zmiana tonu głosu, natężenie emocji w nim zawartych czy szybkość

mowy wpływa na sposób, w jaki pytanie zostanie odebrane przez podopiecznego76

.

73 K. Benien, Jak prowadzić trudne rozmowy ,Wydawnictwo WAM, Kraków 2005, s. 37

74 R. Dilts, Od przewodnika do inspiratora czyli Coaching przez duże "C"., Wydawnictwo PINLP G. Peczko,

Warszawa 2006, s. 118.

75 S. Thorpe, op. cit., s. 56.

76 R. Dilts, op. cit., s. 119-120.

26

Celność danego pytania jest bezcennym narzędziem coachingu. Przesuwa punkt

ciężkości, zmienia perspektywę skuteczności i stawia podopiecznego w bardziej

odpowiedzialnym położeniu. Wpływa też na otwarcie się podopiecznego na niedostrzegane

wcześniej rozwiązania oraz ułatwia mu podjęcie działań. Dokonanie takiej zmiany jest

głównym, a nawet naturalnym zadaniem trenera i największą wartością, jaką może uzyskać

podopieczny. W pracy trenera zdarzają się również takie przypadki, gdy pomimo zadawania

celnych pytań podopieczny nie robi postępów i rozmowa grzęźnie w martwym punkcie.

Trener może w takim przypadku zachęcić podopiecznego do myślenia, najlepszym

rozwiązaniem jest zwrócenie uwagi podopiecznego do myślenia na dany temat oraz

połączenia tego z uprzejmie sformułowanym pytaniem. Jeśli zdarzy się tak, iż podopieczny

nie potrafi jednoznacznie i łatwo odpowiedzieć na dane pytanie, trener wciąż ma możliwość

działania poprzez kolejne pytanie czy uwagę, co ma zachęcić do szukania nowych pomysłów

i formułowania rozwiązań77

.

Ostatnia z wymienionych umiejętności, czyli wspieranie za pomocą informacji

zwrotnych, pozwala podopiecznemu spojrzeć w nowy sposób na siebie i swoją sytuację.

Najbardziej oczywistą możliwością jest spojrzenie na siebie oczami trenera78

. Umiejętność

coacha do przekazania swoich spostrzeżeń jest ważna dla przebiegu coachingu, gdyż trafne

informacje zwrotne inspirują i przyśpieszają proces coachingu. Podopieczny jest w

dodatkowy sposób zmotywowany i zmuszony do działania. Najważniejsze jest, aby

specjalista od coachingu nauczył się przekazywać podopiecznemu informację zwrotną

zabarwioną jak najbardziej pozytywną intencją, przygotowaną na podstawie faktów i

zachowań oraz sformułowaną w sposób konstruktywny i korzystny dla podopiecznego79

.

Przekazywana informacja zwrotna dotyczy oceny podopiecznego czy też ogólnie rzecz

ujmując odbiorcy informacji i obejmuje dane, na podstawie, których może on zastanowić się

nad własnymi doświadczeniami czy działaniami. Mamy tu na myśli zarówno ogólne

komentarze, jak i bardziej konkretne działania.

Korzystne oddziaływanie informacji zwrotnej na podopiecznego polega przede

wszystkim na wspieraniu jego uczenia się, na zachęcaniu go i motywowaniu, na dostarczaniu

mu danych, które może on wykorzystać lub też na podsuwaniu punktów widzenia czy też na

pomocy w formułowaniu koncepcji i pomysłów. Ponieważ podopieczny może czegoś nie

77 J. Starr, op. cit., s. 133-139

78 A. McLeod, op. cit., s. 254.

79 J. Starr, op. cit., s. 140-141

27

zauważyć czy unikać pewnych kwestii coach powinien wykorzystać wtedy informację

zwrotną80

. Właściwie podsunięta informacja zwrotna pomaga odbiorcy coachingu spojrzeć na

daną sytuacje w inny sposób lub też poszerzyć horyzonty. Jeśli sam podopieczny prosi o

podanie informacji zwrotnej, a napotyka na opór ze strony trenera może to odczytać, jako

odmowę wsparcia, a nawet pomyśleć, iż jest negatywnie oceniany przez trenera. Jednak w

pewnych sytuacjach przekazywanie informacji zwrotnych nie jest właściwe. Dzieje się tak w

przypadku, gdy podopieczny prosi o informację zwrotną po to, aby uniknąć

odpowiedzialności lub też podanie informacji zwrotnej prowadziłoby do roztoczenia zbytniej

kontroli trenera nad podopiecznym. Również w przypadku, gdy coach posiada zbyt mało

informacji by przekazać wartościową informację zwrotną powinien wstrzymać się z takim

działaniem. Także w sytuacji, gdy udzielenie informacji zwrotnej zakłóciłoby tok rozmowy

lub procesy myślowe podopiecznego, coach powinien wstrzymać się od jej udzielenia81

.

Każdorazowo decyzja w sprawie podawania lub nie podawania informacji zwrotnej, powinna

być oceniana pod kątem korzyści i ryzyka, jakie za sobą niesie. Jednak najważniejsze, aby

informacja ta przekazywana była z pozytywną intencją, formułowana na podstawie faktów i

zachowań oraz konstruktywna i korzystna dla podopiecznego.

Najbardziej efektywne rezultaty informacja zwrotna przynosi wtedy, gdy przynosi

podopiecznemu jakąś korzyść. Może ona prowadzić do głębszego zrozumienia czegoś lub

sformułowania idei, a także zachęcić podopiecznego do produktywnego działania lub

zwyczajnie poprawić samopoczucie. Wyznacznikiem tego czy informacja zwrotna jest

konstruktywna czy nie jest również jej odbiór przez podopiecznego. Dobry specjalista od

coachingu potrafi przekazywać treści trudne czy nie wygodne w sposób łatwy dla

podopiecznego do zaakceptowania. Aby mógł osiągnąć taki efekt powinien w trakcie trwania

całej rozmowy podtrzymywać odpowiedni stan emocjonalny podopiecznego. Dobrze, aby w

tym celu równoważył trudne przesłania ze stwierdzeniami pozytywnymi. Właściwym jest

także stosowanie pytań otwartych, aby podopieczny miał możliwość do zachęcenia

podopiecznego do zmiany punktu widzenia lub przebadania innego toku myślenia. W całym

toku rozmowy powinien też okazywać podopiecznemu wsparcie, zwłaszcza posługując się

sygnałami niewerbalnymi. W całej rozmowie powinien przedstawiając spostrzeżenia,

nawiązywać cały czas do celów, jakie stawia sobie podopieczny82

.

80 R. Margrove, Mistrzowski coaching, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2006, s. 117 -120.

81 J. Starr, op. cit., s. 141-143.

82 R. Dilts, op. cit., s. 118.

28

Osoba odbierająca coaching musi mieć poczucie, że trenerowi zależy na jego sukcesie

i na rozwiązaniu jego problemów, a dzieje się tak poprzez to, że trener umie przedstawić

informacje i spostrzeżenia w sposób akceptowany przez podopiecznego. Należy podkreślić,

że przekazywanie podopiecznemu informacji zwrotnej musi nieść dla podopiecznego jakąś

korzyść. Jeśli ta informacja jest bezpośrednio powiązana z celami podopiecznego to trener ma

ułatwione zadanie, jeśli jednak to powiązanie jest mniej oczywiste, to trener zastanawiając się

nad udzieleniem informacji zwrotnej powinien ustalić w sposób zrozumiały dla

podopiecznego, jakie korzyści zostaną przez niego osiągnięte. Istotne jest, aby coach potrafił

utrzymywać odpowiedni stan emocjonalny, aby niepotrzebnie go nie denerwował ani też nie

zmuszał go do obrony. Trener powinien też zachowywać ostrożność w opisywaniu sytuacji,

tak, aby podopiecznemu łatwiej było przyjąć każdą uwagę83

.

83 J. Starr, op. cit., s. 153-156.

29

Rozdział 3. Coaching a osiąganie lepszych wyników sprzedaży w Genesis Consulting/w

firmie konsultingowej zajmującej się rozwojem sieci franczyzowych

3.1. Genesis Consulting

Genesis Consulting to profesjonalna firma consultingowa działająca na runku od 2002

roku.

Firma powstała na bazie doświadczeń osób skupionych wokół portalu internetowego o

tematyce franczyzy.

Firma specjalizuje się w rozwoju sieci franczyzowych.

W ciągu 7 lat istnienia Genesis Consulting zrealizowała około 150 projektów,

zarówno dla małych firm, jak i dla dużych korporacji.

Właściciela firmy reprezentuje prezes. To on stoi na czele struktury organizacyjnej

firmy. Prezes poprzez swoich kierowników zarządza podległymi działami – marketingu i

reklamy, sprzedaży, księgowości.

Siedziba firmy mieści się w X.

3.2. Coaching w Genesis Consulting

Coaching w działalności firmy stosowany jest od początku jej funkcjonowania.

Zaczęło się od coachingu prowadzonego przez coachów zewnętrznych, a po pewnym czasie

powstał zespół coachów wewnętrznych, który swoimi skrzydłami otacza wszystkich

pracowników, a zwłaszcza kadrę menedżerską firmą84

.

Rozumienie coachingu w Genesis Consulting opiera się na definicji i standardach

proponowanych przez International Coaching Community (ICC) i jest szerzej opisany w

Załączniku nr 1.

Coaching wewnętrzny funkcjonujący w obrębie Genesis Consulting można podzielić

na: 85

coaching prowadzony przez menedżerów w stosunku do swoich pracowników.

Wykonują go menedżerowie, którzy ukończyli ICC.



30

coaching prowadzony przez pracowników HR, którzy ukończyli kurs ICC, zgodny ze

standardami ICC.

coaching wdrożeniowy, skierowany do świeżo upieczonych menedżerów-dyrektorów,

prowadzony przez coachów menedżerów sprzedaży. Charakteryzuje się tym, że jest

bardziej dyrektywny od coachingu rozwojowego oraz zawiera w sobie elementy

doradztwa i konsultacji.

coaching rozwojowy – skierowany do menedżerów-dyrektorów, którzy już wdrożyli

się w pełnienie swojej funkcji i chcą osiągnąć te cele, które sami wybierają i które są

wspólne dla nich i organizacji.

W firmie Genesis Consulting coachowie wewnętrzni są zatrudnieni w strukturze HR.

Obecnie jest zatrudnionych dwóch coachów zajmujących się coachingiem menedżerów

sprzedaży. Jednak mimo tego wszystkie osoby zatrudnione w tym departamencie posiadają

uprawnienia ICC, co daje im możliwość przeprowadzania coachingu wewnętrznego

pracowników firmy.

Coaching w Genesies Consulting jest wykorzystywany do rozwoju pracowników i jest

skierowany do osób o najwyższych osiągnięciach. W obrębie firmy stworzono specjalną

procedurę związaną z wyborem osób do coachingu i samym procesem coachingu (która

została opisana w Załącznik nr 2)86

.

Coaching wewnętrzny przebiega zgodnie z wytycznymi i standardami ICC. Zadania

coacha zawierają w sobie także elementy doradztwa i konsultacji dla dyrektorów niebędących

w procesie coachingu. Na początku każdego roku odbywają się rozmowy diagnozujące

potrzeby rozwojowe dla danego dyrektora i na ich podstawie ustala się plan szkoleń,

coachingów, konferencji oraz studiów MBA87

.

Proces coachingowy dotyczy zwykle trzech obszarów. Po pierwsze rozwoju

kompetencji oraz motywacji menedżerów i pracowników. Po drugie zmiany postaw i

przekonań, tak aby zmniejszyć opór ograniczający możliwości zmian i rozwoju. Trzeci z

obszarów objętych coachingiem dotyczy rozwoju potencjału osobistego pracowników88

.

W Genesis Consulting standardem jest współpraca pomiędzy coachami

wewnętrznymi, a menedżerami średniego i wyższego szczebla. Możliwe jest także

przeprowadzenie coachingu grupowego skierowanego do szefów i ich bezpośrednich



88 www.coachingpartners.pl, z dnia 29 sierpnia 2008 roku.

http://www.coachingpartners.pl/

31

zespołów, przez co częstym tematem takich coachingów staje się rozwój kompetencji

przywódczych. Wśród podstawowych ról jakie spełniają coachowie wewnętrzni jest

wspieranie i rozwijanie kultury coachingowej oraz udzielanie wsparcia dla pracowników

firmy i służenie im radą. Wskazaniem do rozpoczęcia coachingu jest rekomendacja

przełożonego oraz pracowników, którzy są odpowiedzialni za poszczególne departamenty.

Jedynym warunkiem jest gotowość i wola klienta do wzięcia udziału w procesie coachingu89

.

W firmie przeprowadzane są często coachingi grupowe i zespołowe, zarówno przez

coachów wewnętrznych jak i zewnętrznych90

.

Poprzez te procesy następuje wspieranie rozwoju i pomoc w osiągnięciu zakładanego

poziomu efektywności grup. Proces taki jest podobny do coachingu indywidualnego, z tym,

że jego odbiorcą jest grupa. Według relacji osób biorących udział w coachingu wewnętrznym,

w firmie Genesis Consulting, spełnił on ich oczekiwania. Osoby te były zadowolone z

coachingu i czuły, że jego rezultaty przekładają się na różne korzyści, których doświadczają

w pracy, jak i w życiu osobistym. Coaching stał się dla nich inspiracją. Jednak przede

wszystkim zmienił ich nastawienie do pracy na bardziej entuzjastyczne i sprawił, że stali się

bardziej zaangażowani. Obecnie w sposób bardziej przejrzysty widzą postawione przed nimi

zadania i cele, stają się bardziej pewni siebie, są bardziej świadomi swoich wyborów i tego,

co chcą dalej robić91

.

Trenerzy koncentrują się na tym by osiągać sukces małymi krokami. Podkreślają, że

nawet niewielkie zmiany mogą odmienić cały system. W swojej praktyce kładą nacisk na

zwroty myślowe jak poniżej:

wczorajsze „rozwiązania” rodzą dzisiejsze problemy,

silny opór systemu jest wynikiem silnego nacisku,

zanim sprawy zaczną iść gorzej, idą lepiej,

proste wyjścia z sytuacji prowadzą zwykle tam, skąd właśnie chcemy wyjść,

wolniej znaczy szybciej,

czas i przestrzeń oddzielają przyczynę i skutek,

nie ma winnych92

.





32

Praca coacha wewnętrznego w Genesis Consulting, oprócz coachingu menedżerów ds.

sprzedaży, polega także na udziale w różnych projektach i wysyłaniu podopiecznych na

szkolenia prowadzone przez firmy zewnętrzne. Dokładny opis stanowiska coacha znajduje się

w Załączniku nr 3.

3.3. Budowanie zespołu w Genesis Consulting

Trenerzy w omawianej organizacji zajmują się także wspieraniem zespołów

sprzedażowych. W takim przypadku coach tak prowadzi szkolenie by uczestnicy grupy

chętnie wymieniali ze sobą poglądy, łatwo zdobywali informacje zwrotne. Organizacja

wychodzi bowiem z założenia, że jeżeli pracownicy chcą tworzyć zespół (w tym przypadku

sprzedażowy) powinni współpracować ze sobą efektywnie, a więc muszą co jakiś czas

zasięgać informacji, jakie sposoby zachowania oczekiwane są ze strony poszczególnych

członków grupy93

.

W grupie powinien działać system informacji zwrotnej. W przypadku gdy go brakuje

uczestnicy rekompensują sobie chęć wypowiedzenia się, kierując swoje narzekania i

rozdrażnienie na zewnątrz grupy. Zwłaszcza do członków rodziny czy przyjaciół. W ten

sposób łamią zasadę dyskrecji ale przy okazji pozbywają się nagromadzonego napięcia,

poprzez niepochlebne wyrażanie się o partnerach konfliktu oraz o osobie prowadzącej

coaching. Ważne aby informacja zwrotna była dla uczestników konstruktywna oraz dawała

szansę na wykorzystanie zdobytych umiejętności94

.

Trenerzy działający w firmie Genesis Consulting zwracają szczególną uwagę przy

tworzeniu relacji w grupie na uświadomienie poszczególnym członkom zespołu jak ważna

jest komunikacja w grupie. Zachęcają do pozyskiwania informacji zwrotnej przez każdego z

jej członków95

.

Coachowie stymulują członków grupy do koncentrowania się nie tylko na własnych

odczuciach, ale także do formułowania oczekiwań wobec innych osób. Często osoby

funkcjonujące w obrębie jednej grupy przekazują sobie jedynie pozytywne informacje,

zwłaszcza, gdy odczuwają wzajemną bliskość. Poprzez życzliwe uwagi grupa otrzymuje

energię do działania, a poszczególne jednostki mają poczucie wzrostu wzajemnej wartości.




33

Ważne jest, aby członkowie grupy wyrażali także swoje niepokoje i wątpliwości. Mogą to

czynić stosując następujące formy komunikatów:

„Mam nadzieję, że teraz…”

„Moją największą obawą związaną z tobą jest…”

„Mam nadzieję, że ty wykorzystasz…”

„Chciałbym, abyś pomyślał o zrobieniu dla siebie…”

„Myślę, że blokujesz swoje mocne strony poprzez…96

”

Genesis Consulting kładzie także nacisk na niwelowanie tzw. barier w komunikacji w

ramach grupy. Nie jest to pojęcie jednoznaczne. Ludzie mają subiektywne poczucie, co w

danej chwili, czy sytuacji jest dla nich barierą. Wśród najczęstszych barier komunikacyjnych

należą dobre rady. Skłonność do udzielania rad innym, staje się naturalnym elementem naszej

komunikacji. Mało doświadczone osoby, które prowadzą coaching, uważają, że uczestnicy

zajęć oczekują udzielania im rad. Jednak należy odróżnić dzielenie się z kimś w grupie

swoimi spostrzeżeniami i opiniami, od mówienia komuś jak ma się zachować w danej

sytuacji. Ponieważ dobre rady mają charakter kategoryczny bardzo trudno z nimi

polemizować, a zdarza się, że wzbudzają poczucie winy. Z doświadczeń coachów firmy

Genesis Consulting wynika, że jeśli uczestnicy coachingu są skoncentrowani na wzajemnym

udzielaniu sobie rad, pozbawiają się szans wglądu w siebie i nie odnoszą korzyści z udziału w

grupie97

.

Elementem utrudniającym komunikację w grupie jest wypytywanie. Jest to

zachowanie nieproduktywne, a przede wszystkim zakłócające relację oraz dające poczucie, że

nie jesteśmy słuchani i zrozumiani. Trenerzy, budujący zespoły w firmie Genesis Consulting,

nie stosują tego stylu komunikacji, gdyż przeszkadza on innym i maskuje uczucia. Często, jak

sygnalizują uczestnicy coachingów, jest odbierany jako wyraz bezradności prowadzącego i

świadczy o braku pomysłu na skuteczną interwencję98

.

Sposobem na uniknięcie trudnych tematów w grupie jest także zmiana tematu. Jednak

metoda ta służy unikaniu lub odwlekaniu konfrontacji i osoba prowadząca coaching powinna

mieć tego świadomość. Grupa szybko wyczuje obawy, niepewność oraz brak zaufania do

kompetencji coacha99

.





34

Od poziomu motywacji członków grupy zależą efekty jej pracy. Cochowie z Genesis

Consulting starają się wyrobić nawyk stawiania sobie celów. Aby grupa efektywnie

współdziała musi mieć wspólny, trudny cel do osiągnięcia, który oddziałuje na wyobraźnię i

jest przekładany na konkretne zadania. Ponadto grupa musi wypracować akceptowany przez

wszystkich sposób pracy, jej członkowie powinni posiadać uzupełniające się umiejętności

specjalistyczne i interpersonalne, a każdy z nich powinien mieć świadomość, że pracuje na

rzecz grupy i jest przed nią odpowiedzialny100

.

Jak wynika z doświadczeń trenerów Genesis Consulting, skuteczna grupa to taka,

której struktura, prowadzenie i metody działania odpowiadają wymaganiom, jakie stawia

przed nimi określone zadanie. W takiej grupie istnieje bezpośrednia komunikacja, panuje

zaufanie do innych i pomocna atmosfera. Spotkania w obrębie takiej grupy są twórcze i

elastyczne, pomimo współzależności101

.

Zwiększoną efektywność grupy trenerzy uzyskują poprzez coaching w czterech

etapach. Pierwszym etap polega na określeniu zadań do wykonania, a więc tła, zasobów

potrzebnych do wykonania zadania oraz określeniu kryteriów sukcesu. Drugi etap jest

związany z planowaniem czynności do wykonania, z ustaleniem poszczególnych kroków

niezbędnych do wykonania zadania oraz sporządzeniem listy z rozdzieleniem zadań. Etap

trzeci to przystąpienie do działań i realizacja zadania. Czwarty wiąże się z przeglądem

działań, z porównywaniem wykonywanych działań z wcześniej ustalonymi etapami,

zwłaszcza poprzez usprawnienie procedury działania. Na tym etapie w prace grupy włącza się

menedżer dając możliwość krytycznego spojrzenia na przeszłe działania. Grupa w ten sposób

może uczyć się na swoich błędach i sukcesach102

.

3.4. Trening kreatywnego rozwiązywania problemów

Konflikty są elementem niezbędnym w korygowaniu danych spraw. Wdrażanie

nowych rozwiązań wiąże się z konfliktem. Sposób w jaki rozstrzygane są konflikty decyduje

o tym, czy prowadzą one do wzrostu i rozwoju, czy do stagnacji i załamania. Wśród cech

menedżera należy dodać także odporność na sprzeciw i konflikt oraz co najważniejsze każdy




35

menedżer powinien posiadać umiejętność odnajdywania się w konfliktach, którą powinien

kształtować w sobie i w innych103

.

Trenerzy z Genesis Consulting źródła konfliktów upatrują w nadmiernym

uwidacznianiu występujących różnic. Coachowie podkreślają, że konflikty mogą być

bolesne, mogą wywoływać strach, dotknąć, urazić lub też mocno komuś dokuczyć. W wyniku

konfliktu może dojść do sytuacji, gdy ktoś utraci twarz, mogą powodować choroby,

bezsenność, wywoływać poczucie winy i wzbudzać strach przed rozpadem relacji. Z drugiej

strony pozytywne skutki wynikające z prawdziwego rozegrania konfliktu to oczyszczenie

napiętej atmosfery. Zauważono także, że przeczekiwanie konfliktów z nastawieniem, że czas

pracuje na korzyść prowadzi w bardzo nielicznych przypadkach do rzeczywistej jasności,

konstruktywnych rozwiązań i dobrych stosunków104

.

Mówienie o konflikcie w sposób otwarty i szczery, jest najlepszym rozwiązaniem, aby

wrócić do dobrych stosunków i niezakłóconej komunikacji. Często w sytuacji konfliktowej,

nie dajemy sobie czasu na zastanowienie się, działamy intuicyjnie i reagujemy spontanicznie.

Kierujemy się wzorami zachowań naszych autorytetów np. rodziców czy nauczycieli. Jednak

te wzorce niekoniecznie są najlepsze do naśladowania w prowadzeniu sporów czy w

wyjaśnianiu konfliktów105

.

Zdaniem coachów z Genesis Consulting w każdym przypadku można konfliktom

przeciwdziałać. Profilaktyka konfliktu wymaga pogodzenia się z samym sobą. Ludzie

zrównoważenie, obdarzeni spokojem ducha, mają mniej konfliktów niż ludzie niezadowoleni

z siebie, żyjący w nie zgodzie z istotą swojej duszy. Metafora wewnętrznego zespołu

wskazuje jednak, że człowiek w zależności od sytuacji rozpoznaje w sobie różnych członków,

którzy reprezentują różnorakie stanowiska i interesy. Zawsze obowiązuje zasada, że im

bardziej człowiek jest poukładany w swoim wnętrzu, tym rzadziej popada w konflikty na

zewnątrz106

. Jednak pomimo takiego wewnętrznego poukładania nie jest to jednoznaczne z

tym, że osoba taka nie popadnie w żaden konflikt. Może jednak zmniejszy się stopień i zakres

uwikłania w szkodliwe i destruktywne konflikty107

.






36

Istotnym punktem profilaktyki jest demaskowanie nieporozumień. Jak twierdzą

trenerzy zatrudnieni w firmie Genesis Consulting, konflikt rodzi się często w sytuacji, gdy

strony nie zauważyły wcześniej, że się źle zrozumiały. Przy wyjaśnianiu konfliktu okazuje

się, że jeden zrozumiał coś, czego drugi wcale nie miał na myśli108

.

Kolejną możliwością zapobiegania konfliktom jest metakomunikacja. Możemy ją

określić jako komunikacje o komunikacji, a więc jako rozmowę o codziennych stosunkach

między sobą. Jeśli przebiega ona szczerze i oparta jest na prawdzie, jest w stanie osłabić

nagromadzone urazy i frustracje, poprzez samo mówienie o nich. Jak wynika z relacji

coachów firmy Genensis Consulting, po rundzie metakomunikacyjnej można zastanowić się

nad potrzebą wyjaśnień i porozmawiać o ewentualnych źródłach konfliktów. Jeśli zostaną one

pominięte wzrośnie poziom konfliktu, a przebywanie ze sobą w pracy, w obrębie jednej grupy

staje się uciążliwe i żmudne109

.

Nasze zaangażowanie w życie zawodowe polega na tym, że wypełniając swoje

obowiązki musimy poradzić sobie nawet wtedy gdy ich przybędzie. Nawet w momencie gdy

docieramy do granic możliwości i przekraczamy je lub bierzemy na siebie nowe, nieznane

zadania, dobrze jest poszukać wsparcia. Trenerzy z Genesis Consulting podkreślają, że

ośrodkiem uwagi coachingu zawsze jest człowiek w roli, jaką ma do spełnienia. Ponieważ

każdy z nas jest inny i towarzyszy mu jego własny sposób zachowania, cechy i rodzaj

wrażliwości, należy to także uwzględnić w życiu zawodowym. Rolą coacha jest więc w tym

przypadku skoncentrowanie uwagi grupy na tym by utrzymać w polu widzenia role jednostki

grupie, wszystkie przypadające jej zakresy zadań oraz wymagań110

.

Trener, co podkreślają osoby zajmujące się coachingiem w Genesis Consulting, potrafi

dokonywać transformacji nie tylko poszczególnych osób, ale i całych zespołów. Nie jest to

łatwe zadanie, ponieważ nie wystarczy stworzenie wspólnej wizji, sformułowanie

konkretnego planu czy nauczenie grupy właściwych zachowań111

.

Podczas ponownego określania organizacji warto zastosować kilka ogólnie przyjętych

rad stosowanych przez Masterful Coaching, z których również korzystają trenerzy w Genesis

Consulting. Istotne jest aby lider, czyli osoba nadzorująca procesy w firmie, dała początek

tworzeniu wizji przyszłości. Do zadań coacha należy wspieranie lidera w tym zadaniu,

108Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.




37

zwłaszcza w odnajdywaniu właściwej drogi i w trzymaniu się wyznaczonych zadań. Liderzy

odgrywają istotną rolę w realizowaniu wizji przyszłości i w ponownym określaniu

organizacji. Poprzez coaching zespołowy proces określania może objąć tzw. „krytyczną

masę” liderów. Rozpoczęcie coachingu to przede wszystkim wyjście poza obowiązujące w

organizacji strategie sukcesu. Liderzy muszą zastanowić się nad tym, czym stanie się ich

organizacja w obliczu nowych możliwości pojawiających się w biznesie, a nie tylko skupiać

się na tym co już zrobili. Jak podkreślają coachowie z firmy Genesis Consulting, liderzy

muszą nie tylko mówić o wizji przyszłości ale i działać z jej perspektywy. Zarówno dyrektor,

jak i jego bezpośredni podwładni za pomocą coachingu muszą się nauczyć porozumiewania

się z innymi, pamiętając o wizji przyszłości i chęci realizacji. Działanie w tym przypadku

należy rozumieć jako inicjowanie rozmów, które mają na celu dokonanie ponownego

określenia, a nie tylko jako czynność zmierzającą do osiągnięcia efektów. Wiąże się to z

opracowaniem obiecujących projektów, ze składaniem obietnic oraz zadawaniem pytań.

Zadaniem liderów jest czuwanie nad przebiegiem transformacji w sposób stały oraz

planowanie kolejnych działań. Poprzez proces coachingu podopieczny może odnaleźć

wszystko co wymaga ponownego określenia i zdefiniować podstawowe braki do

uzupełnienia. Wpływ trenera pomaga podopiecznym zrozumieć, że proces tworzenia

przyszłości będzie być może obarczony niepowodzeniami oraz uświadomić, że nie można

zastanawiać się nad tym kto ma rację, a kto się mylił. Coach powinien dążyć do tego, aby

podopieczni znaleźli odpowiedź na pytania co się właściwie stało, czego brakuje i pomóc im

w zaplanowaniu następnego kroku. Jednym z głównych zadań trenera jest zachęcanie ludzi do

zmian, aby uwierzyli, że są one możliwe, mimo że nie ma na to dowodów112

.

Coachowie z Genesis Cosulting zachęcają grupy do wspólnego rozwiązywania

problemów. Osoba prowadząca taką grupę ma jedno główne zadanie, pokierować działaniami

i dyskusją grupy tak, aby zajęli się oni rzeczywistym rozwiązywaniem problemu. Każdy

uczestnik staje się w takiej sytuacji rezonatorem dla pomysłów pozostałych członków. Każdy

bierze udział w wysuwaniu i ocenie propozycji. Grupowe rozwiązania problemów są na ogół

lepsze od przeciętnych rozwiązań indywidualnych. Zwiększa się efektywność grup, gdyż

istnieje większa szansa na wychwytywanie błędów, ponieważ więcej osób rozważa

proponowane rozwiązania. Do skutecznych wzorców rozwiązywania problemów przez grupy

należą: wzajemne wypróbowywanie pomysłów, słuchanie w celu zrozumienia, gotowość do

zmiany stanowiska, uczestnictwo wszystkich członków w dyskusji, znajdowanie podniety w

112

38

różnicy zdań, interakcje i dochodzenie do zgodności. Wśród nieskutecznych wzorców należy

wymienić: namawianie do z góry przyjętych opinii, obrona własnego stanowiska do końca,

dyskusja zdominowana przez kilku członków, negatywne reakcje na różnice zdań. Ponadto

każdy członek grupy wnosi nową informację o problemie i poddaje większą liczbę

proponowanych rozwiązań. Zwłaszcza przy trudniejszych problemach koniecznością może

stać się podejmowanie decyzji w sposób kolegialny, gdyż można znaczne ilości informacji

zebrać i ocenić grupowo113

.

Zauważono, że w zależności od tego jak coach poradzi sobie z daną sytuacją, pewne

czynniki mogą okazać się dodatnie lub ujemne. Staje się to szczególnie widoczne w

przypadku braku zgodności. Starcie się kilku koncepcji w grupie może sprzyjać twórczości i

innowacji lub prowadzić do niezadowolenia i wzajemnej niechęci. Doświadczeni coachowie,

a tacy pracują w wewnętrznej strukturze firmy Genesis Consulting, wykorzystują niezgodność

poglądów do generowania twórczych rozwiązań114

.

Innym czynnikiem, który spełnia podobną rolę jest sprzeczność interesów. Gdy

członkowie grupy nie zgadzają się z rozwiązaniem problemu i patrzą na niego z odmiennych

punktów widzenia, coach musi tak zorganizować dyskusję, aby jej członkowie zgodzili się co

do istoty problemu i dopiero wtedy mogli przystąpić do wysuwania proponowanych

rozwiązań.

Kolejnym czynnikiem jest podejmowanie ryzyka. Wiele przykładów świadczy o tym,

że w pewnych sytuacjach grupy podejmują ryzykowniejsze decyzje niż indywidualne osoby.

Także czas może być zaletą lub wadą w podejmowaniu decyzji. Zaletą gdyż prowadzi do

lepszych decyzji i ułatwia ich wdrożenie, wadą ponieważ podwyższa koszty podejmowania

decyzji115

.

Sprzedaż służy zaspokojeniu potrzeb firmy. Tak też jest w przypadku firmy Genesis

Consulting. Ustalając standardy efektywności sprzedaży dla członków zespołu, coach

koncetruje się na stałym podnoszeniu poziomu wyników szklonej grupy. W tym kontekście

należy wziąć pod uwagę indywidualne cechy każdego z pracowników, a nie rozpatrywać to

zagadnienie w kontekście zbiorowym. Należy określić czynniki warunkujących poziom

efektywności sprzedawców oraz zadbać by zwiększyć ich wpływ na ogólną działalność




39

społeczności organizacyjnej. Dobry coach powinien pomóc członkom zespołu w uzupełnieniu

ich zestawu umiejętności o elementy wiedzy specjalistycznej116

.

W firmie Genesis Consulting stosuje się zarówno sesje w terenie oraz sesje

coachingowe odbywające się na terenie firmy. Dzięki sesją w terenie możliwe jest osiąganie

ponadprzeciętnych wyników szkoleniowych. Sprzyja temu przyjazne otoczenie, które

najprawdopodobniej przywołuje miłe odczucia. Dzięki sprzyjającemu miejscu coach ma

szansę skoncentrować się na sukcesach i ma okazję dzielić się ze współpracownikami swoimi

szczerymi odczuciami117

.

Schemat szkoleń poza firmą w Genesis Consulting został opracowany w ten sposób,

aby coach mógł najpierw uzyskać od sprzedawcy, który jest jego podopiecznym,

harmonogram spotkań z klientami na dany dzień, zawierający zarówno informacje na temat

samego klienta oraz powody spotkania i zarys dotychczasowej relacji z firmą118

. Proponuje

się, aby grafik spotkań na ten dzień był przygotowany w sposób, obejmujący zarówno

spotkania z długoletnimi klientami, poprzez tych, którzy znajdują się na różnych etapach

procesu sprzedaży, aż po nowych nabywców119

. Bardzo dobre efekty przynosi poranne

spotkanie ze sprzedawcą w neutralnym otoczeniu, może to być wspólna kawa czy śniadanie w

restauracji. Jest to dobra okazja do przeprowadzenia wstępnej sesji coachingu i okazja do

zorientowania się, co podopieczny sądzi o zadaniach czekających go w danym dniu. Trening

w terenie może być bardzo skuteczny o ile nie przyczyni się do pogrążenia sprzedawcy.

Coach powinien zrobić wszystko, by pracownik poczuł się swobodnie. Warto rozpocząć od

pozytywnych aspektów jego pracy120

.

Jak podkreślają osoby prowadzące coaching w Genesis Consulting, do głównych

przeciwwskazań w odniesieniu do sesji coachingowych w terenie należy przede wszystkim

nie ingerowanie w prywatny czas sprzedawcy w dzień poprzedzający sesję, gdyż może to być

przyczyną dodatkowego stresu. Po drugie trener pod żadnym pozorem nie powinien wtrącać

się do wypowiedzi sprzedawcy, ani ich korygować w obecności klienta, ponieważ traci on w

jego oczach wiarygodność121

. Trener nie powinien oczekiwać od podopiecznego




119 R. A. Simpkins, op. cit., s. 117-119.



40

natychmiastowego opanowania korygowanych umiejętności, ponieważ proces ten przebiega

stopniowo. Podczas sesji w terenie warto skupić się tylko na jednej umiejętności. Stawianie

zbyt wielu wyzwań przed podopiecznym spowoduje, iż przestanie on skupiać się na

rozmowie z klientem. Po zakończeniu spotkania coach powinien udzielić sprzedawcy

wskazówek dotyczących szlifowanej umiejętności. Daje to pracownikowi możliwość

bieżącego korygowania określonych zachowań. Trener po całym dniu sesji coachingowej w

terenie zobligowany jest do poświęcenia czasu na przedstawienie sprzedawcy ogólnych

wniosków na temat jego umiejętności. Ważne aby rozpocząć od pozytywnych aspektów, i

stopniowo przejść do ewentualnej krytyki. Coach dokumentuje swoje notatki ze spotkań w

oficjalnym formularzu oceny. Jedną kopię załącza do akt osobowych pracownika, drugą

otrzymuje on sam122

. Zanim trener uda się na kolejną sesję w terenie z tym samym

pracownikiem, powinien koniecznie przejrzeć wcześniejsze dokumenty. Dzięki temu uzyska

punkt odniesienia do pomiaru wzrostu efektywności123

.

Celem sesji coachingowej prowadzonej na terenie firmy jest doskonalenie

umiejętności w dziedzinie zarządzania i administracji. Trener powinien przemyśleć co chce

osiągnąć w wyniku sesji oraz jakiego rodzaju postępów oczekuje od uczestników. Nie może

jednak zbyt wysoko stawiać poprzeczki. Najlepszym miejscem do tego typu sesji

coachingowych jest spokojny zakątek na terenie firmy. Można w nim przeprowadzić

indywidualne szkolenie pracownika w wymienionych dziedzinach, które musi opanować

każdy gruntownie przygotowany specjalista. Wśród obszarów kompetencji, które są

kształtowane w tym środowisku można wymienić np. współprace między działami,

zarządzanie czasem czy sporządzenie sprawozdań z poniesionych wydatków124

. Sesja na

terenie firmy pozwala na skoncentrowaniu się na tych typach zachowań warunkujących

ogólny sukces handlowy i może przybrać bardziej rozbudowaną formę, gdyż nie jest

ograniczona czasowo. Także w tym przypadku trener powinien pamiętać, aby nie zniechęcić

pracowników poprzez włączenie do sesji nadmiernej liczby zadań. Sesja powinna być

połączona z ogólnym planem zespołu opracowanym z myślą o realizacji celów

organizacyjnych125

.


123 P. Banaszyk, Zasady zarządzania w przedsiębiorstwie, Wyższa Szkoła Bankowa, Poznań 1997, s. 56.



41

Istotne jest aby coach od początku angażował sprzedawcę w swoje działania. Udzielał

mu wyczerpujących informacji na temat programu sesji oraz informował pracownika o

swoich oczekiwaniach. Zwłaszcza powinien zasygnalizować na czym chciałby się skupić i

jakimi metodami oceni czy sesja była skuteczna. Ważny jest wybór dogodnego czasu i

miejsca na przeprowadzenie sesji, zarówno dla podopiecznego, jak i osoby prowadzącej

coaching. Dobrym wstępem do sesji jest stawianie sprzedawcy otwartych pytań o odczucia

związane z omawianym tematem. Poprzez uważne słuchanie odpowiedzi, coach może

wysnuć najwięcej wniosków dotyczących danego sprzedawcy. Trener powinien szczególnie

skupić się na obszarach emocjonalnych związanych z wyrażaniem potrzeb, gdyż wartościują

one omawiany problem. Powinien omówić określone elementy wypowiedzi, posługując się

konkretnymi pytaniami i skupić się na potrzebach w sferze związanej z problemem, który jest

głównym tematem sesji. Wreszcie trener powinien potwierdzić dotychczasowe pytania i

odpowiedzi, co pozwoli sprzedawcy uszeregować swoje wypowiedzi pod kątem ich ważności

i uzupełnić przekazane wcześniej informacje. Coach powinien wyważyć ilość pytań

otwartych i szczegółowych, tak aby pracownik nie miał wrażenia, że jest w pierwszym

przypadku niesłuchany, a w drugim przesłuchiwany126

. Optymalne rezultaty uzyskuje się

ustalając proporcję 1:3, czyli po każdym pytaniu otwartym można zadać trzy lub cztery

pytania konkretne127

. Taki cykl może być powtarzany trzy lub cztery razy. Trener powinien

po omówieniu danych wątpliwości związanych z daną kompetencją czy czynnością, zapytać

osobę korzystająca z coachingu, jakie działania chciałaby podjąć przy rozwiązywaniu danego

problemu. W trakcie ustalania planu działań trener powinien pomóc pracownikowi w

określeniu zasobów niezbędnych do osiągnięcia sukcesu. Wśród najczęściej wymienianych

zasobów możemy wymienić: ludzi, czas, narzędzia i środki. Konieczne jest także, aby

sprzedawca ustalił terminarz do pomiarów postępów, który będzie oczywisty dla niego oraz

trenera128

. Pracownik, przy pomocy coacha, powinien zaplanować większość niezbędnych

działań w początkowym okresie i przewidzieć odpowiednie odstępy miedzy kluczowymi

wydarzeniami. Dzięki temu, co podkreślają osoby zajmujące się coachingiem w firmie

Genesis Consulting, będzie miał czas na odrobienie ewentualnych strat, jeśli coś pójdzie nie

po jego myśli. Sprzedawca powinien być na bieżąco z poszczególnymi etapami realizacji, a


127 A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością : teoria i praktyka, PWN , Warszawa-Poznań 1998, s. 279.


42

coach powinien mieć możliwość śledzenia postępów sprzedawcy na tle ustalonych wydarzeń

kluczowych129

.

Trenerzy z Genesis Consulting przyznają, że może zdarzyć się i taka sytuacja, iż sesja

coachingowa nie spełni do końca oczekiwań pod względem skuteczności. Jeśli w

międzyczasie pojawi się jakiś problem lub wyraźnie jest zauważalny brak postępów, należy

ponownie przeprowadzić sesję coachingową. Jednak w tym przypadku to coach będzie musiał

przeforsować swoje rozwiązania oraz czynniej zaangażować się w ustalenie kluczowych

wydarzeń, tak aby osiągnąć najważniejszy cel czyli podnieść poziom efektywności

sprzedaży130

.

Poprzez poznanie pracowników, uzyskuje się cenne narzędzie, które może pomóc w

przyspieszeniu postępów poszczególnych sprzedawców na drodze do wzrostu efektywności.

W tym kontekście warto opracować system nagród w oparciu o rozpoznane systemy wartości

i zademonstrować, w jaki sposób określone zachowania pomogą pracownikom w osiągnięciu

celów, które uznają za najbardziej wartościowe131

. Trenerzy, którzy są dyrektorami

sprzedaży, powinni trudne sytuacje rozwiązywać szybko i inteligentnie oraz rozróżniać czy

dany problem mogą rozwiązać samodzielnie czy przy wsparciu innych działów. Przed

rozpoczęciem sesji doradczej coach powinien skonsultować się z pracownikami działu

personalnego lub z zewnętrznym radcą prawnym, aby nie natknąć się na te dziedziny, których

nie może albo nie powinien poruszać132

.

3.5. Badania własne w firmie Genesis Consulting

W niniejszej pracy podjęto próbę oszacowania wpływu sesji coachingowych na wynik

sprzedaży dwóch menedżerów.

Na podstawie danych, uzyskanych z działu sprzedaży firmy Genesis Consulting,

prześledzono na przykładzie dwóch losowo wybranych pracowników, efektywność ich



131 D. Bollier, Mierzyć wyżej. Historie 25 firm, które osiągnęły sukces, łącząc skuteczne zarządzanie z realizacją

misji społecznych., Business Press, Warszawa 1999, s. 119.


43

sprzedaży. Obaj pracownicy zajmują stanowisko menedżera sprzedaży i są zatrudnieni w

firmie od początku jej funkcjonowania. Przedstawione dane dotyczą lat: 2007 i 2008.

Coaching jako formę inspiracji zespołu w dążeniu do lepszych wyników sprzedaży,

zaczęto wdrażać w kwietniu 2007 roku. Obaj pracownicy regularnie uczestniczyli zarówno w

sesjach w terenie, jak i w sesjach coachingowych odbywających się w firmie. Przedstawione

niżej dane, w obu przypadkach, dotyczą sprzedaży wygenerowanej podczas udziału w jednym

projekcie prowadzonym przez firmę133

.

2007

Rok

menedżer

1

menedżer

2 2008 rok

menedżer

1

menedżer

2

sprzedaż

w (PLN)

zmiana

m-c do

m-ca

sprzedaż

w (PLN)

zmiana

m-c do

m-ca

sprzedaż

w (PLN)

zmiana

m-c do

m-ca

sprzedaż

w (PLN)

zmiana

m-c do

m-ca

styczeń 10150 10050 styczeń 15510 1,88% 14560 3,50%

luty 10232 0,80% 10230 1,76% luty 15978 2,93% 14990 2,87%

marzec 10421 1,81% 10330 0,97% marzec 16587 3,67% 15330 2,22%

kwiecień 11378 8,41% 10760 4,00% kwiecień 17067 2,81% 15970 4,01%

maj 11987 5,08% 11570 7,00% maj 17167 0,58% 16760 4,71%

czerwiec 12512 4,20% 12350 6,32% czerwiec 17679 2,90% 17980 6,79%

lipiec 13567 7,78% 12789 3,43% lipiec 17867 1,05% 18130 0,83%

sierpień 13978 2,94% 13450 4,91% sierpień 18097 1,27% 18470 1,84%

wrzesień 14390 2,86% 13580 0,96% wrzesień 18490 2,13% 19180 3,70%

październik 14897 3,40% 13780 1,45% październik 19490 5,13% 19780 3,03%

listopad 14990 0,62% 13950 1,22% listopad 20056 2,82% 19950 0,85%

grudzień 15219 1,50% 14050 0,71% grudzień 20780 3,48% 20390 2,16%

Tabela nr 1. Sprzedaż w roku 2007. Tabela nr 2. Sprzedaż w roku 2008.

Źródło: materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting.

Na rysunku numer 2 oraz numer 3 przedstawiono w sposób graficzny sprzedaż obu

menedżerów odpowiednio w 2007 roku oraz w 2008 roku.


44

Rys 2. Sprzedaż menedżerów w roku 2007. Rys 3. Sprzedaż menedżerów w roku 2008.

Źródło: badania własne na podstawie materiałów wewnętrznych firmy Genesis Consulting.

Na podstawie danych, uzyskanych z działu sprzedaży firmy Genesis Consulting,

zauważono że znacznie lepszą sprzedaż od momentu wdrożenia coachingu zarówno w skali

rok do roku (rys. 4 oraz rys. 5), jak i porównując sprzedaż z trzech pierwszych miesięcy 2007

roku (bez programu szkoleniowego) do trzech pierwszych miesięcy 2008 roku (w trakcie

trwania szkolenia) – rys. 6 oraz rys. 7.

Rys 4. Sprzedaż menedżera 1 w latach 2007-2008. Rys 5. Sprzedaż menedżera 2 w latach

2007-2008.


45

Rys 6. Sprzedaż z trzech pierwszych miesięcy Rys 7. Sprzedaż z trzech pierwszych

miesięcy

2007 roku (bez programu szkoleniowego) 2007 roku (bez programu

szkoleniowego)

do trzech pierwszych miesięcy 2008 roku do trzech pierwszych miesięcy 2008

roku

(w trakcie trwania szkolenia) menedżera 1. (w trakcie trwania szkolenia)

menedżera 2.


Coaching jest procesem rozłożonym na kilka miesięcy. Do tego należy dodać kilka

miesięcy na utrwalenie zmian coachingowych, tak więc od rozpoczęcia procesu coachingu do

pomiaru efektywności mija minimum od 6 do12 miesięcy. Oczywiście w tym czasie w firmie

zachodzą samoistne procesy mające na nią wpływ, organizowane są szkolenia, w świecie

zewnętrznym również zachodzą różne zdarzenia, które mają wpływ na jej funkcjonowanie.

Mierzymy efekty coachingu biorąc pod uwagę te czynniki, na które nakładają się niezależne

procesy. Dane uzyskane z działu sprzedaży firmy Genesis Consulting potwierdzają, że średni

wzrost wyników sprzedaży danej osoby o 40 % jest efektem samego procesu coachingu.

Podstawą zaspokojenia wymagań firmy jest sprzedaż. Poprzez ustalanie standardów

efektywności sprzedaży dla członków zespołu, coach koncentruje się na stałym podnoszeniu

poziomu wyników personelu. Powinien wziąć pod uwagę indywidualne cechy każdego z

46

pracowników, a nie rozpatrywać to zagadnienie w kontekście zbiorowym. Zadaniem coach

jest pomóc członkom zespołu w uzupełnieniu ich zestawu umiejętności o elementy wiedzy

specjalistycznej. Coaching to dobrze przemyślana strategia identyfikacji sposobu, w jaki

sprzedawcy postrzegają różne zdarzenia, uzyskiwania ich wsparcia w procesie poszukiwania

najlepszych rozwiązań oraz opracowywania uzgodnionego i wymiernego planu działania,

który ma na celu udoskonalenie zachowań lub podniesienia kwalifikacji.

Biegłość w sztuce trenerskiej, zwłaszcza u dyrektora sprzedaży, wpływa szybciej na

wyniki finansowe niż jakiekolwiek inne działanie. Istnieją ku temu wypróbowane sposoby,

stosowane także w firmie Genesis Consulting. Wśród dwóch najpopularniejszych znajdują

się: sesje w terenie oraz sesje coachingowe odbywające się na terenie firmy.

Praca coacha wewnętrznego, funkcjonującego w Genesis Consulting, polega na

prowadzeniu coachingu menedżerów ds. sprzedaży, wspieraniu ich i rozwijaniu, a także na

udziale w różnych projektach i wysyłaniu podopiecznych na szkolenia prowadzone przez

firmy zewnętrzne. Rolą coacha wewnętrznego jest zmienianie kultury firmy, by przez to

wspierać rozwój kadry menedżerskiej średniego i wyższego szczebla. Coach powinie ułatwić

przejście zmian, wysłuchać wątpliwości, uelastyczniać sposoby myślenia i działania.

Według relacji osób biorących udział w coachingu wewnętrznym spełnił on ich

oczekiwania, osoby te były zadowolone z coachingu i czuły, że jego rezultaty przekładają się

na różne korzyści, których doświadczają. Coaching stał się dla nich inspiracją, zmienił ich

nastawienie do pracy na bardziej entuzjastyczne i sprawił, że stali się oni bardziej

zaangażowani. Poprzez udział w coachingu w sposób bardziej przejrzysty widzą postawione

przed nimi zadania i cele, stają się bardziej pewni siebie, są bardziej świadomi swoich

wyborów i tego, co chcą dalej robić.

Coaching staje się bardziej efektywny poprzez planowanie, przygotowywanie oraz

korzystanie z wszystkich jego etapów tak jak zostały one przedstawione w niniejszej pracy.

Niekoniecznie odpowiadają one rzeczywistemu przebiegowi coachingu, a kolejność

czynności podlega zmianą, ale jest to już uzależnione od kierunku całego przedsięwzięcia.

Coaching oparty na współpracy jest skuteczny poprzez zasady na jakich się opiera.

Pozwala osiągnąć korzyści np. podopieczny ma świadomość, że jest rzeczywiście

wysłuchiwany i docenia wysiłek trenera w zrozumieniu go. Relacja pomiędzy stronami opiera

się na równości, sprzyja otwartości i zaufaniu. Trener nie twierdzi, ze zna wszystkie

odpowiedzi, a podopieczny ma poczucie, że jego wysiłek jest wartościowy. Następuje

dostosowanie do sytuacji podopiecznego pod kątem punktu widzenia oraz idei, trener

uzyskuje przez to poczucie odpowiedzialności. Ponieważ większość idei i pomysłów na

47

działanie pochodzi od podopiecznego, czuje się on odpowiedzialny za działania i skutki

tychże działań. Rozwiązania opracowuje się zgodnie z tym, jak rozumie je osoba

doświadczająca danej sytuacji, toteż są one znacznie bardziej trafne i skuteczne. Myśli i idee

pobudzają podopiecznego do stałego uczenia się. Nawet jeśli jakiś pomysł nie przynosi

rezultatu pożądanego przez podopiecznego, to i tak utożsamia się on z nim i wykazuje

większą gotowość do dalszej pracy, by osiągnąć jak najlepsze wyniki.

48

Załącznik nr 1134

Standardy International Coaching Community

Kwalifikacje:

1. Coachowie starają się jak najlepiej wykonywać swoją pracę z klientem i wykazywać

się podstawowymi kwalifikacjami w coachingu.

2. Coachowie starają się być na bieżąco w kwestii wszelkich nowinek i praktyk

biznesowych, technologii, wymogów prawnych oraz standardów związanych z praca

coacha.

3. Coachowie będą dbać o rozwój i rozszerzanie swoich umiejętności poprzez lekturę,

kontakty i szkolenia.

4. Coachowie mają świadomość swoich umiejętności, mocnych stron oraz ograniczeń.

Będą przyjmować taka pracę, która w ich mniemaniu będzie wykonalna w ramach ich

kompetencji.

5. Coachowie nie wypowiadają twierdzeń, których nie mogą jednoznacznie potwierdzić.

Nie przypisują sobie umiejętności, referencji lub kwalifikacji, których nie posiadają.

Szacunek dla klientów:

1. Coachowie szanują prawo innych osób do posiadania odmiennych przekonań i

poglądów. Nie podejmują prób przekonania innych co do wyższości swoich

poglądów, wartości czy przekonań.

2. Na początku zaistniałej relacji, coach zadba o to, aby klient zrozumiał istotę umowy

coachingu, do jakiej między nimi dochodzi.

3. Coach nie dyskryminuje klienta pod żadnym względem.

4. Coach nigdy nie wykorzystuje klienta w sferze osobistej, finansowej czy tez

seksulanej.

5. Coach jest zobowiązany uzyskać zezwolenie klienta, zanim zechce wykorzystać jego

dane lub rekomendacje w charakterze referencji.

6. Coach szanuje treść wszelkich umów i dotrzymuje obietnic danych klientowi.

134 www.coachingpartners.pl, z dnia 05.01.2009 r.

http://www.coachingpartners.pl/

49

Zawód coacha:

1. Coach szanuje prawa innych odnośnie praw autorskich, praw do ochrony własności

intelektualnej, znaków handlowych i patentów.

2. Coach nie angażuje się dobrowolnie w żadne działania, które mogą zagrozić dobremu

imieniu profesji coacha.

Tajność i konflikt interesów:

1. Coach zachowuje w tajemnicy materiały uzyskane od klienta, z wyjątkiem sytuacji

uzyskania pełnomocnictwa klienta, wymogu prawa lub z innej ważnej przyczyny, takiej

jak nieuchronne wyrządzenie szkody osobom trzecim.

2. Wspomniane materiały mogą być omawiane podczas sesji w cztery oczy lub przy

wykorzystaniu technologii komunikacyjnych, tzn. telefon, komputer, poczta głosowa.

3. Gdy tylko to jest możliwe coach nie będzie podejmował zobowiązań zawodowych, gdy

wcześniej zaistniałe relacje mogą powodować konflikt interesów.

4. Jeśli miał miejsce konflikt interesów, coach dokłada wszelkich starań, aby konflikt

załagodzić w ramach wyznaczonych przez etykę i standardy.

5. Coach może wykorzystać materiały klienta w szkoleniu bądź publikacjach, pod

warunkiem, że materiały nie zawierają danych klientów.

6. Coach ujawni klientowi wysokość wszelkiego wynagrodzenia, które otrzymuje od osób

trzecich w wyniku konsultacji bądź porad udzielanych w sprawach dotyczących klienta.

7. Jeśli jest to stosowane z zawodowego punktu widzenia, coachowie mogą podejmować

współpracę z innymi podmiotami celem udzielenia pomocy klientowi, zawsze jednak za

zgodą klienta.

8. Kiedy coach jest poproszony o świadczenie usług na rzecz osoby lub organizacji na

wniosek osoby trzeciej, musi skrupulatnie ocenić związek pomiędzy dwoma

wspomnianymi podmiotami i ustalić, czy nie zachodzi konflikt interesów odnośnie

odmiennych ról, jakie ma spełniać coach, lub zagadnień związanych z zachowaniem

tajemnic biznesowych.

9. Osoba zatrudniająca coacha nie musi być zarazem klientem. W takiej sytuacji coach

zawczasu ustala z klientem i pracodawcą feedback, jaki otrzyma od niego pracodawca,

jego formę i wymagane przez niego rezultaty.

10. Należy zadbać o to, by kwestie te zostały wcześniej ustalone i zaakceptowane przez

coacha, klienta i pracodawcę i nie naruszać zasad tajności bądź zaufania klienta. Jeśli

strony nie mogą dojść do porozumienia, coach przestaje świadczyć usługi.

50

Feedback i postępy:

1. Coachowie podejmują racjonalne kroki w celu zbadania postępów poczynionych przez

klienta. Jeśli klient nie posuwa się naprzód, należy otwarcie przedyskutować kwestię z

klientem w ramach sesji coachingowej.

2. Coachowie tworzą i zachowują dokumentację zawierającą przebieg swojej pracy z

klientami celem spełnienia wymagań zawodowych i prawnych.

3. Gdy zajdzie potrzeba, coachowie odsyłają klienta od innych profesjonalistów, takich

jak doradca, terapeuta lub lekarz, kiedy dowiedzą się o problemie, który wymaga

szczególnego potraktowania.

4. Coachowie dbają o unikanie niebezpieczeństwa lub szkód, które mogą „sprowadzić”

na siebie, klientów lub inne osoby podczas swojej pracy.

5. W przypadku pojawienia się przeszkód w prowadzeniu coachingu, coach podejmuje

stosowne wysiłki w celu ustalenia nowych warunków z klientem. Jeśli zakłócenia w

coachingu okażą się długotrwałe, może to się wiązać z przydzieleniem klientowi

innego, tymczasowego coacha z ICC.

6. Relacja coachingowa zostaje zakończona z chwilą wygaśnięcia umowy, zaoferuje on

zwrot zapłaconego z góry wynagrodzenia, które obejmowało zakres niedokończonego

coachingu.

Wynagrodzenie:

1. Coach jasno sprecyzuje klientowi kwestie logistyki, wynagrodzenia i terminów

związanych z relacją coachingową.

2. Coach może żądać wynagrodzenia na dowolnym poziomie. Podaje je do wiadomości

podczas trwania relacji coachingowej tak szybko, jak to możliwe.

3. Jeśli wystąpi problem z wypłatą wynagrodzenia, coach zawczasu podejmie kroki

celem wyjaśnienia problemu i ustali z klientem sposoby dalszego postępowania. Jeśli

klient nie zapłaci ustalonego wynagrodzenia, coach może starać się o uzyskanie go na

drodze sądowej.

51

Załącznik nr 2135

Procedura Programu Indywidulanego Coachingu Wewnętrznego

1. Do kogo jest kierowany program i jakich obszarów dotyczy

Program Indywidualnego Coachingu skierowany jest do menedżerów o wysokich

kompetencjach zawodowych, pragnących osiągnąć jeszcze wyższy poziom umiejętności.

Coaching indywidualny to sposób pracy z ludźmi, który ma na celu ich motywację i pomoc w

osiąganiu celów.

Proces coachingowy dotyczy zwykle trzech obszarów:

- rozwoju kompetencji oraz motywacji menedżerów doskonalących się w zakresie nowych dla

siebie obszarów działalności zawodowej lub podejmujących się nowych/strategicznych dla

firmy wyzwań,

- zmiany postaw i nastawień w celu zmniejszenia oporu ograniczającego możliwości zmiany,

rozwoju, działań i osiągnięć skutkujących wypracowaniem nowych rozwiązań sprzyjających

efektywnej realizacji celów poprzez umiejętność doboru adekwatnych metod do ich

osiągania,

- rozwoju potencjału osobistego, dzięki wspieraniu posiadanych przez menedżera zasobów

(możliwości).

2. Warunki rozpoczęcia programu

Coaching winien być prowadzony w taki sposób, by nie kolidował z codziennymi zadaniami i

obowiązkami zawodowymi osoby coachowanej. Terminarz rozpoczęcia i zakończenia cyklu

coachingowego jest uzgadniany z dyrektorem sprzedaży i osobą bezpośrednio

zainteresowaną.

Warunkiem przystąpienia do Programu Indywidulanego Coachingu jest chęć, wola wzięcia w

nim udziału przez osobę coachowaną oraz wzajemna akceptacja osób biorących udział w

procesie tj. uczestnika i coacha.

Coaching jest procesem doskonalenia kompetencji w obszarze, który chce rozwijać dany

dyrektor oddziału. Proces ten jest oparty na partnerskiej relacji i wzajemnym zaufaniu osób

biorących w nim udział.

3.Schemat przebiegu programu

Rozpoczęcie programu inicjuje spotkanie dyrektora sprzedaży, menedżera i coacha, na

którym ostatecznie formułowane są cele coachingu oraz miara ich realizacji. Przyjęte

uzgodnienia są wynikiem rozmowy oraz analizy kluczowych umiejętności dokonanej na

135 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting

52

podstawie dostępnych narzędzi. Ustalenia te są zawarte w podpisanym na koniec spotkania

kontrakcie na coaching.

Program coachingu realizowany jest w formie indywidualnych konsultacji coacha i

uczestnika. Rola coacha polega na wspólnym z uczestnikiem poszukiwaniu sposobów

rozwoju kompetencji, zmiany postaw i nastawień.

Coach zachęca do samodzielności, oferując jednocześnie swoje wsparcie i pomoc, kiedy

okażą się one potrzebne. Metodą pracy coacha jest raczej stymulowanie do poszukiwania

własnych rozwiązań danych sytuacji niż dawanie gotowych rozwiązań i rad.

Coach kreuje takie warunki, które wzmacniają motywację wewnętrzną i prowadzą do

efektywnej realizacji postawionych celów, ponieważ zmiana ma szansę być trwałą tylko

wtedy, jeżeli nastąpi z woli i w wyniku pracy osoby coachowanej.

Coach zobowiązany jest przy tym do całkowitej dyskrecji, obowiązuje go zachowanie

tajemnicy przebiegu sesji coachingowych. Jedynym świadectwem prowadzenia procesu

coachingu jest realizacji postanowień zawartych w kontrakcie.

Standardowa formuła coachingowa:

Ilość sesji coachingowych: 7 (+/-1)

Czas trwania sesji: 1 h – 3 h

Przerwa pomiędzy sesjami: ok. 21 dni

Czas cyklu coachingu: ok. 6 miesięcy

Prowadzący coaching może zobowiązać uczestnika do wykonania określonych zadań

praktycznych pomiędzy sesjami. Każdorazowo jest to przedmiotem umowy coacha z osobą

coachowaną. Pomiędzy sesjami osoba coachowana jest w ścisłym kontakcie mailowym lub

telefonicznym ze swoim coachem. Komunikacja może dotyczyć zadań zleconych do

wykonania, jak i sytuacji wymagającej wsparcia lub konsultacji coacha.

Programa Indywidualnego Coachingu kończy podsumowanie realizacji założeń zawartych w

kontrakcie przez wszystkie strony tj. zlecającego coaching, osoby coachowanej i coacha oraz

ustalenia sposobu dalszej realizacji osiągniętych celów w codziennej pracy.

53

Załącznik nr 3136

Opis stanowiska coacha menedżerów sprzedaży

Racja (cel) istnienia stanowiska

Odpowiada za stały rozwój kompetencji zarządzających kadry menedżerskiej sil sprzedaży

poprzez regularny coaching w oparciu o indywidualne potrzeby i plany rozwoju. W ramach

ścisłej współpracy z silami sprzedaży aktywnie uczestniczy w tworzeniu bazy najlepszych

praktyk sprzedażowych i zarządczych oraz optymalizacji narzędzi rozwojowych sił

sprzedaży.

1. Główne zadania wykonywane na stanowisku

1.1 Prowadzi coaching menedżerów sprzedaży

- Współpracuje z menedżerami sprzedaży w zakresie identyfikowania potrzeb coachingu i

ustala zakres świadczonej pomocy z menedżerami (cele coachingu i kryteria ich

rozliczania).

- Opracowuje i przedstawia menedżerom sprzedaży program indywidualnego rozwoju

poszczególnych menedżerów sprzedaży.

- Diagnozuje sytuację zastaną zespołu/pracownika, ustala wraz z menedżerami sprzedaży

cele i opracowuje plan działań naprawczych.

- Systematycznie monitoruje proces wdrażania/rozwoju oraz ocenę efektów podjętych

działań.

- Współpracuje z menedżerami sprzedaży przy rozwiązywaniu sytuacji kryzysowych.

1.2 Przeprowadza trening w terenie

- Identyfikuje potrzeby i obszary rozwojowe w zakresie konkretnych umiejętności

praktycznych.

- Dzieli się informacjami i umiejętnościami.

- Współopracowuje wraz z kadrą zarządzającą najlepsze metody i sposoby wsparcia w ich

specyficznych środowiskach.

- Analizuje i weryfikuje podczas pracy w terenie skuteczność zaprojektowanych

rozwiązań i dokonuje ich konsekwentnego doskonalenia.

1.3 Opracowuje, aktualizuje i wdraża narzędzia wspierające rozwój sił sprzedaży

- Odpowiada ze stałe usprawnianie, tworzenie, dostarczanie i wdrażanie narzędzi

wspierających funkcjonowanie sił sprzedaży np. rekrutacja, wdrożenie, ocena.

136 Materiały wewnętrzne firmy Genesis Consulting

54

- Współopracowuje wraz z kadrą zarządzającą najlepsze metody i sposoby wsparcia w ich

specyficznych środowiskach.

- Obserwuje działania rynku w kontekście narzędzi wykorzystywanych w sprzedaży

produktów ubezpieczeniowo - finansowych i konfrontuje zaobserwowane praktyki z

narzędziami dostępnymi w Genesis Consulting.

- Na podstawie obserwacji oraz zebranej informacji zwrotnej przedstawia rekomendacje

co do optymalizacji i ewentualnej modyfikacji narzędzi wsparcia i rozwoju sprzedaży.

1.4 Rozwija najlepsze praktyki z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi, tworzy

platformę wymiany doświadczeń między menedżerami

- Odpowiada za ciągłe ewidencjonowanie i przenoszenie najlepszych praktyk

sprzedażowych, tworząc wymianę doświadczeń.

- Ukierunkowuje siły sprzedaży na właściwą metodę i organizację pracy, bazując na

pozyskanych informacjach, inicjuje działania zmierzające do optymalizacji metod i

organizacji pracy.

1.5 Bierze udział w projektach dotyczących rozwoju sił sprzedaży

Wymagane kwalifikacje, umiejętności i doświadczenie.

Minimalny poziom wymagany na stanowisku Optymalny poziom wymagany na

stanowisku

-Wykształcenie wyższe zawodowe

- Certyfikat coacha

-Wykształcenie wyższe pełne (magisterskie)

- Min. 3 lata na funkcjach sprzedażowych lub

szkoleniowych (trener)

- Doświadczenie w kierowaniu ludźmi

- Praktyczne doświadczenie w samodzielnym

prowadzeniu projektów dotyczących

sprzedaży lub rozwoju sił sprzedaży w tym

coachingu indywidualnego sprzedaży min. 1

rok

-5 lat na funkcjach sprzedażowych lub

szkoleniowych, w tym

-Min. 3 lata pracy w Genesis Consulting

-Doświadczenie w zarządzaniu zespołem

sprzedażowym – doświadczenie w coachingu

-Znajomość procedur i regulaminów

sprzedażowych wewnątrzfirmowych

- Znajomość standardów zarządzania

-Bardzo dobra znajomość procesów

biznesowych w firmie

-Znajomość procedur i regulaminów

sprzedażowych wewnątrzfirmowych

- Znajomość standardów zarządzania

- Znajomość metodyki szkolenia i coachingu

-Znajomość uwarunkowań rynkowych i

55

-Znajomość zasad coachingu i wiedza na

temat narzędzi coachingowych

wewnętrznych warunkujących rozwój

sprzedaży

- Sprawna obsługa komputera w pakiecie Office

- Prawo jazdy kat. B

- Umiejętność komunikacyjne i trenerskie

-Umiejętność działania w warunkach presji zadań i terminów

-Umiejętność pozytywnych relacji w warunkach organizacji międzynarodowej i

wielokulturowej

- Umiejętności negocjacyjne i zarządzanie konfliktem

- Umiejętność wpływania na innych

- Umiejętności coachingowe

- Łatwość budowania dobrych relacji interpersonalnych

- Empatia

- Asertywność

- Dojrzałość emocjonalna i samodyscyplina

- Łatwość uczenia się i dążenie do poszerzenia wiedzy

- Elastyczność, odporność na stres, podzielność uwagi

- Otwartość na nowe wyzwania i zmiany

Zakończenie

Coaching rozwinął się znacząco w minionych dwudziestu latach i wciąż się rozwija.

56

Obecnie trener (coach) przestał już być postrzegany jako osoba związana wyłącznie z

dziedziną sportu. Obecnie mamy trenerów w firmach, trenerów osobistych, trenerów

polityków, a nawet trenerów prezydentów.

Coachów spotykamy wszędzie tam gdzie ludzie dążą do sukcesu i spełnienia.

Coaching prowadzony na najwyższym poziomie prowadzi do poprawy sytuacji zawodowej i

osobistej podopiecznego, uczy skutecznego działania, a w konsekwencji polepszenia jakości

pracy.

Dobry trener swoje działanie opiera na podstawowych zasadach coachingu, tj. na: 137

stałym zaangażowaniu na rzecz wsparcia podopiecznego,

budowie relacji na prawdzie, otwartości i zaufaniu,

odpowiedzialności podopiecznego za osiągane wyniki,

zdolności podopiecznego do osiągania wyników znacznie lepszych od aktualnych,

ukierunkowaniu na sposób myślenia i doświadczenia podopiecznego,

przeświadczeniu o zdolności podopiecznego do opracowania doskonałego

rozwiązania,

rozmowie opartej na równości.

Coaching staje się bardziej efektywny poprzez planowanie, przygotowywanie oraz

korzystanie z wszystkich jego etapów tak jak zostały one przedstawione w niniejszej pracy.

Niekoniecznie odpowiadają one rzeczywistemu przebiegowi coachingu, a kolejność

czynności podlega zmianą, ale jest to już uzależnione od kierunku całego przedsięwzięcia.

Coaching oparty na współpracy jest skuteczny poprzez zasady na jakich się opiera.

Pozwala osiągnąć korzyści np. podopieczny ma świadomość, że jest rzeczywiście

wysłuchiwany i docenia wysiłek trenera w zrozumieniu go. Relacja pomiędzy stronami opiera

się na równości, sprzyja otwartości i zaufaniu. Trener nie twierdzi, ze zna wszystkie

odpowiedzi, a podopieczny ma poczucie, że jego wysiłek jest wartościowy. Następuje

dostosowanie do sytuacji podopiecznego pod kątem punktu widzenia oraz idei, trener

uzyskuje przez to poczucie odpowiedzialności. Ponieważ większość idei i pomysłów na

działanie pochodzi od podopiecznego, czuje się on odpowiedzialny za działania i skutki

tychże działań. Rozwiązania opracowuje się zgodnie z tym, jak rozumie je osoba

doświadczająca danej sytuacji, toteż są one znacznie bardziej trafne i skuteczne. Myśli i idee

137 J. Starr, Coaching: procesy, zasady, umiejętności, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s.

183-184.

57

pobudzają podopiecznego do stałego uczenia się. Nawet jeśli jakiś pomysł nie przynosi

rezultatu pożądanego przez podopiecznego, to i tak utożsamia się on z nim i wykazuje

większą gotowość do dalszej pracy, by osiągnąć jak najlepsze wyniki.

Umiejętności i kwalifikacje jakie są potrzebne dobremu specjaliście od coachingu nie

są dla większości z nas zdolnościami naturalnymi. Chcąc prowadzić rozmowy coachingowe,

trzeba stale się uczyć i rozwijać. Niektórym specjalistą od coachingu te czynności przychodzą

w sposób naturalny, ze względu na posiadane cechy osobowości czy zdobyte wcześniej

doświadczenia. Inne umiejętności wiążą się z kompetencjami technicznymi, których zdobycie

wymaga systematycznego uczenia się. Wszystkie umiejętności, wymagają stałego ćwiczenia,

a możliwość ich rozwijania i korzystania z nich pojawiają się w codziennych sytuacjach.

Pewnego rodzaju zachowania lub motywy zachowań stanowią bariery utrudniające

nawiązanie rozmowy coachingowej i prawidłowy udział w jej dalszym przebiegu. Wśród nich

możemy wymienić: za duży udział trenera w rozmowie, zbytnie przejmowanie emocji

podopiecznego, kontrolowanie rozmowy lub dominowanie w niej, założenie o przydatności

własnych doświadczeń, poszukiwanie idealnego rozwiązania, pragnienie, by dobrze wypaść

w rozmowie, skupianie się na tym czego należy unikać. Nawet najlepszy specjalista od

coachingu może wpaść w tego typu pułapki. Biorą się one z naturalnych ludzkich tendencji,

często z chęci niesienia pomocy innym ludziom. Tak więc prowadząc coaching należy

uświadamiać sobie własne zachowania czy myśli, które prowadzą do celu. Należy

przyznawać się do nich, a następnie się od nich uwalniać, pozwalać im odejść. Zastępować je,

skupiając się na innych, bardziej efektywnych intencjach czy zachowaniu. 138

Coaching w Genesies Consulting jest wykorzystywany do rozwoju pracowników i

skierowany przede wszystkim do osób o najwyższych osiągnięciach w firmie. Dzięki

coachingowi pracownicy mają uzyskać lepszą sprzedaż. Proces coachingowy dotyczy trzech

obszarów. Po pierwsze rozwoju kompetencji oraz motywacji menedżerów i pracowników. Po

drugie zmiany postaw i przekonań, tak aby zmniejszyć opór ograniczający możliwości zmian

i rozwoju. Trzeci z obszarów objętych coachingiem dotyczy rozwoju potencjału osobistego

pracowników.

Podstawą zaspokojenia wymagań firmy jest sprzedaż. Poprzez ustalanie standardów

efektywności sprzedaży dla członków zespołu, coach koncentruje się na stałym podnoszeniu

poziomu wyników personelu. Powinien wziąć pod uwagę indywidualne cechy każdego z

138 J. Starr, Coaching: procesy, zasady, umiejętności, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s.

186.

58

pracowników, a nie rozpatrywać to zagadnienie w kontekście zbiorowym. Zadaniem coach

jest pomóc członkom zespołu w uzupełnieniu ich zestawu umiejętności o elementy wiedzy

specjalistycznej. Coaching to dobrze przemyślana strategia identyfikacji sposobu, w jaki

sprzedawcy postrzegają różne zdarzenia, uzyskiwania ich wsparcia w procesie poszukiwania

najlepszych rozwiązań oraz opracowywania uzgodnionego i wymiernego planu działania,

który ma na celu udoskonalenie zachowań lub podniesienia kwalifikacji.

Na podstawie danych uzyskanych z działu sprzedaży firmy Genesis Consulting

zauważono, że w przypadku badanych menedżerów od kwietnia 2007 roku nastąpił

dynamiczny wzrost sprzedaży. Wzrost ten jest szczególnie widoczny na tle pierwszych

miesięcy 2007 roku.

Należy przypuszczać, że obserwowany wzrost dynamiki sprzedaży był wynikiem

prowadzonego coachingu.

Bibliografia

S. Abt, Zarządzanie logistyczne w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1998.

K. Benien, Jak prowadzić trudne rozmowy ,Wydawnictwo WAM, Kraków 2005.

F. V. Birkenbihl, Sygnały ciała: podstawy komunikacji niewerbalnej dla trenerów i ludzi

sukces, Wydawnictwo Astrum, Wrocław 1998.

S. Blanchard, Coaching : poznaj tajniki sukcesu : zainwestuj w siebie!, Helion, Gliwice 2007.

K. Bryczkowska-Kiraga, Szkoła Trenerów Biznesu FRDL : podręcznik trenera, Fundacja

Rozwoju Demokracji Lokalnej, Warszawa 2009.

59

R. Dilts, Od przewodnika do inspiratora czyli Coaching przez duże "C", Wydawnictwo

PINLP G. Peczko, Warszawa 2006.

R. J. Edelmann, Konflikty w pracy, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2002.

R. Hargrove, Mistrzowski coaching, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.

A. McLeod, Mistrzowski coaching. Podręcznik dla menedżerów, HR-owców i trenerów, One

Press Exclusive, Kraków 2003.

Ł. Milewski, Mowa ciała a sukces., Wydawnictwo Złote Myśli, Gliwice 2009.

D. G. Myers, Psychologia społeczna., Zysk i S-ka, Poznań 2003.

E. Parsole, M. Wray, Trener i mentor. Udział w coachingu i mentoringu w doskonaleniu

procesu uczenia się, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.

J. Rogers, Coaching. Podstawy umiejętności, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne,

Gdańsk 2009.

B. Scott, Coaching: poznaj tajniki sukcesu, zainwestuj w siebie, Helion, Gliwice 2007.

P. Smólka, Coaching: inspiracje z perspektywy nauki, praktyki i klientów. Praca zbiorowa,

Helion, Gliwice 2009.

J. Starr, Coaching: procesy, zasady, umiejętności, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,

Warszawa 2005.

S. Thorpe, Podręcznik coachingu. Kompedium wiedzy dla trenerów i menedżerów, Dom

Wydawniczy REBIS, Poznań 2004.

J. Whitmore, Coaching for Performance, Nicholas Brandy Editions, Londyn 2002.

W. Wosińska, Psychologia życia społecznego, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne,

Gdańsk 2004.

Documents

WYŻSZA SZKOŁA FINANSÓW I ZARZĄDZANIA · 2017. 10. 10. · Coaching to rozmowa czy też cała seria rozmów dwóch osób. Jedna z osób występuje w roli trenera i jej działania