VISOKA POSLOVNA KOLA STRUKOVNIH STUDIJA NOVI SAD

PROCES PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA U FUNKCIJI STRATEGIJSKOG MENADMENTA PREDUZEA

Seminarski rad iz predmeta

OSNOVI MENADMENTA

MENTOR: Mr Joef Kabok

STUDENT: Marko Markovi 995/11 FR

ASISTENT: Nemanja Berber

Novi Sad, oktobar, 2011.

SADRAJ

UVOD

3 4

1. TEORIJSKI POGLEDI NA PROCES PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA 2. ODNOS PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA SA STRATEKIMPLANIRANJEM

5 6 7 7 10 11 11 11 12 13

3. ELEMENTI PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. Analiza okruenja Predvianje potrebe za ljudskim resursima Predvianje ponude za ljudskim resursima Usklaivanje potrebe i ponuda Definisanje i sprovoenje akcionih planova Vrednovanje i kontrola procesa planiranja ljudskih resursa

ZAKLJUNA RAZMATRANJA REFERENCE

2

UVODUspeno definisanje i implementacija strategije preduzea kao odgovor na promene i zahteve okruenja radi ostvarivanja uspenih performansi i opstanka organizacije u dugom roku podrazumeva vrlo kompleksan sistem menadmenta. Aktivna formulacija strategije poznata je kao strateko planiranje, koje razmatra irok i obino dugoroni fokus (Todosijevi, 2009, str. 36). Strateko planiranja predstavlja primarni zadatak za menadere na najviem nivou, i poetnu aktivnost stratekog menadmenta koji je shvaen kao proces usmeravanja aktivnosti preduzea kojim se, na bazi anticipacije ansi i opsanosti, na jednoj, i jakih i slabih strana preduzea, na drugoj strani, identifikuju kritini faktori poslovnog uspeha te se shodno prethodno utvrenoj strategijskoj viziji, opredeljuje misija, razvojni ciljevi kao i pravci, metodi i instrumenti njihove optimalne realizacije u dinaminoj poslovnoj sredini (Todorovi, urii i Janoevi, 2000, str.160). Strateki plan predstavlja bazu za svaku narednu aktivnost planiranja, meu kojima se kao poseban oblik izdvaja proces planiranja ljudskih resursa. Budui da se procesi strategijskog menadmenta i planirnaja ljudskih resursa nalaze u odnosu meuzavisnosti, uspeh jednog zavisi od uspeha drugog procesa i njima svojstvenih rezultata. Da bi se adekvatno moglo sprovesti planiranje ljudskih resursa u jednoj organizaciji potrebno je detaljno analizirati faze i aktivnosti u tom procesu, pronai meusobne veze sa stratekim planiranjem i utvrditi doprinos planiranja ljudskih resursa ostvarenju ciljeva zacrtanih strategijom preduzea. Planiranje ljudskih resursa moe biti shvaeno kao aktivnost kojom se na osnovu promena u poslovnom okruenju i unutar same organizacije vri predvianje potrebne radne snage za konkretnu organizaciju i usklaivanje ponude i tranje za radnom snagom. Obino se definie kao proces anticipacije i stvaranja brige za kretanje ljudi u preduzeu, izvan i unutar preduzea sa svrhom da se osigura raspolaganje potrebnim brojem i strukturom zaposlenih (Savi, Aleksi, Grubi Nei, Tot, 2009). Iz navedenog stie se utisak da se radi o vrlo zahtevnom zadatku koji podrazumeva primenu najsavremenijih analitikih metoda i upravljaih postupaka te je u radu istraen pojam planiranja sa aspekta menadmenta ljudskih resursa, izvrena je analiza meuzavisnosti ostvarenih performansi organizacije i plana radne snage za odreeni posmatrani period, kako bi se mogli utvrditi konkretni efekti planiranja ljudskih resursa na strateki menadment preduzea. Cilj rada je da se ukae na znaaj menadmenta ljudskih resursa kroz aktivnost planiranja u funkciji strategijskog menadmenta.

3

1. TEORIJSKI POGLEDI NA PROCES PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSABudui da se radi o procesu, planiranje ljudskih resursa obuhvata nekoliko faza. Postoji vie pogleda na to koje faze treba da se budu utvrene kao najbitnije za uspeh planiranja. Prema domaim autorima (tangl unjar i Zimanji, 2005, str. 96) postoje etiri znaajne i meusovno povezane aktivnosti: Inventar talenata; Predvianje potreba za radnom snagom; Akcioni plan; Kontrola i vrednovanje. Takoe, neki autori (Todorovi i sar., 2000, str. 586) navode da su kljuni elementi na kojima treba zasnivati proces planiranja ljudskih resursa upravo: Elementi o buduem rastu i razvoju preduzea koji treba da proizilaze iz razvojne politike, strategije rasta (pravca, metoda i tempa rasta), kao i iz seta pojedinanih poslovnih planova razraenih po vremenu izvravanja; Elementi o sadanjem stanju kvalifikacione strukture i stepenu iskorienosti raspoloivog radnog fonda; Elementi na bazi kojih e se oceniti budui zahtevi sa stanovita broja i vrste kvalifikacija, to predstavlja vrenje analitike procene poslova i ocenu produktivnosti rada imajui u vidu pokazatelje tehnikog razvoja i pravce budueg rasta preduzea; Pregled broja i vrste kadrova koji nedostaju to se iskazuje u pogledu sadanjeg stanja i ocenjenih buduih potreba; Uvid u priticanje kadrova koje preduzee stipendira ili su na dokolavanju; Podaci o broju i vrsti kadrova iz postojeeg kolektiva koji su stekli uslove za unapreenje, kao i podaci o onima za koje se predvia da e napustiti kolektiv bilo zbog penzionisanja, sluenja vojnog roka i sl; Mogunost obezbeivanja sredstava za osiguranje potencijalnih profila i kadrova; Stanje i tendencije u razvoju obrazovnih institucija za pojedine profile kadrova i duina njihovog kolovanja; Podaci planova razvoja privrede i posebno grane kojoj preduzee pripada; Projekcije o kretanju drutvenog standarda. Sa druge strane, odreeni autori (Beardwell, Holden i Claydon, 2004, str. 160) smatraju da se proces planiranja ljudskih resursa moe posmatrati kroz istraivanje i analizu, predvianje, planiranje i implementaciju i kontrolu. Isto tako, postoji pogled na planiranje ljudskih resursa (Jackson, Schuler i Werner, 2009, str. 78) koji objanjava da postoji samo tri faze i to skeniranje i procena okruenja, odreivanje cilja koji bi trebao biti ostvaren odreenim aktivnostima ljudskih resursa kao i mera koje se koriste za procenu ostvarenja tih ciljeva, te razvijanje konkretnih planova za ljudske resurse kao i rasporeda za njihovu implementaciju. Pored utvrivanja konkretnih faza u procesu planiranja ljudskih resursa Jackson i Schuler (1990) navode da je veoma bitan aspekt posmatranja i vremenska dimenzija u kojoj se vri planiranje. Oni detaljno objanjavaju kratkorono, srednjorono i dugorono planiranje ljudskih resursa. Razlozi za ovako kompleksan proces planiranja ljudskih resursa nalazi se u tome to planiranje prema Hellreigel i Slocum (2003) poveava prednost preduzea zapoljavanjem pravih ljudi, razvija jasan prikaz ciljeva i poveava sposobnost preduzea da se prilagodi promenama u poslovnom okruenju.

4

Iz svih navedenih koncepcija posmatranja procesa planiranja ljudskih resursa moe se izvesti zakljuak da koliko god oni razliito bili interpretirani svi ukazuju na sloenu aktivnost koja: podrazumeva analitiki rad kroz detaljno odreene faze; nalazi se u vezi sa strategijskim planiranjem, te je na taj nain sastavni deo stratekog upravljanja organizacijom; u velikoj meri utie na ostvarivanje organizacionih ciljeva, na ostvarene performanse organizacije na osnovu ega se moe povezati i uticaj na uspeh organizacije i konkurentsku prednost u savremenim uslovima poslovanja.

2. ODNOS PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA SA STRATEKIM PLANIRANJEMKao to se moe primetiti u elementima planiranja ljudskih resursa autora Todorovia i ostalih, odreene aktivnosti i podaci se odnose na makroekonomsku politiku jedne zemlje, poput obrazovanja, razvoja privrede i drutvenog standarda, to ve ukazuje na povezanost planiranja kadrova sa strategijskim upravljanjem, u ovom sluaju na nivou makroekonomije (drave). Autori su naveli i odreene elemente koji se vezuju za politiku rasta i razvoja preduzea. Budui da se politika rasta u razvoja prikazuje u strategijskom planiranju, i ovde se uvia uslovljenost planiranja ljudskih resursa u odnosu na strategijski menadment. Detaljnija analiza odnosa izmeu strategijskog i planiranja ljudskih resursa moe se prikazati kroz sliku 1 (tangl unjar i Zimanji, 2005, str. 97). Naime, iz strategijske dugorone perspektive, ili perspektivnog planiranja od 10 i vie godina, razvijaju svi ostali planovi, meu kojima je i plan ljudskih resursa.

Slika 1. Odnos izmeu planiranja ljudskih resursa i stratekog planiranja Prema slici 1, planiranje ljudskih resursa moe otpoeti nakon definisanja poslovne strategije kompanije i postavljanja stratekih ciljeva. Kroz aspekte strategijske analize i planiranja dolazi

5

se do dizajniranja poslovnih planova koji su u slubi planiranja svih ostalih funkcija i delova organizacije. Naime, strategijsko planiranje je usmereno na dui vremenski period (10 godina u budunost), ime se dolazi do mogue opasnosti da e menadment preduzea biti orijentisan na svoj plan, ne vodei rauna o trenutnom stanju okruenja. Upravo iz tog razloga, a i po samoj prirodi deavanja, strategijsko planiranje prelazi u taktiko, srednjorono i kratkorono, godinje planiranje, koje je blisko sadanjosti i predstavlja konkretizovane napore preduzea za tekui period. Na svakom nivou planiranja, od strategijskog preko taktikog do operativnog, menadment ljudskih resursa takoe vri planiranje, kao proces koji se nadovezuje na nivoe poslovnog planiranja. Naime, na strategijskom nivou planiranje ljudskih resursa podrazumeva sagledavanje eksternih faktora koji utiu na preduzee, koje su potrebe poslovanja preduzea za ljudskim kapitalom te kako utie menadment na budue poslovanje. Sa druge strane, na taktikom nivou planiranje ljudskih resursa zalazi dublje u analizu i vri predvianje zahteva za ljudskim resursima za odreen vremenski period. U ovom delu planiranja ljudskih resursa prognozira se broj potrebnih radnika za odreene poslovne aktivnosti definisane taktikim poslovniom planom. Poslednji nivo planiranja, operativni (godinji), sa aspekta planiranja ljudskih resursa, podrazumeva primenu menadmenta ljudskim resursima, tj. izradu akcionih planova putem kojih e se sprovesti sve aktivnosti od staffinga preko obuke i razvoja, merenja pe