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XXIV CONGRESO NACIONAL Y DE ORGANISMOS DE CONTROL
Posadas, 15, 16 y 17 de Noviembre de 2017
Tema 2
La innovación en el control público
Título del trabajo
Gestión por resultado, desarrollo y control
Autores:
Dr. Paprocki, Eduardo Bruno
Dr. Fleita, Juan Ignacio
Tribunal de Cuentas de la Provincia de Misiones
1
INDICE
RESUMEN...............................................................................................................................................3
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION..................................................................................................4
CUERPO DEL TRABAJO............................................................................................................................4
PLANTEO DEL PROBLEMA, OBJETIVO E HIPÓTESIS.................................................................................4
MARCO TEÓRICO....................................................................................................................................4
Las teorías presupuestarias................................................................................................................5
Antecedentes en otros países............................................................................................................6
DESARROLLO..........................................................................................................................................8
La organización pública como sistema de producción........................................................................8
Falla de la administración pública......................................................................................................9
Evaluación..........................................................................................................................................9
Indicadores verificables....................................................................................................................10
Objetivos de la evaluación................................................................................................................10
Objeto de la evaluación....................................................................................................................10
Criterios de la evaluación.................................................................................................................11
Diseño de la evaluación....................................................................................................................11
Limitaciones.....................................................................................................................................12
Marco de desarrollo.........................................................................................................................12
Consideraciones...................................................................................................................................13
Resistencia al cambio en la administración pública..............................................................................13
Obtención de avances del monitoreo..................................................................................................14
El cambio en el control de los tribunales de cuentas...........................................................................14
CONCLUSION........................................................................................................................................15
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Y FUENTES DE INFORMACION............................................................18
ANEXOS................................................................................................................................................19
2
Gestión por ResultadoMejora continua de los servicios del Estado mediante la definición de
objetivos, la planificación y la evaluación.
En la búsqueda de un Estado socialmente eficiente y abarcativo, institucionalizamos
procesos que permitan definir con claridad las prioridades al tomar decisiones y reasignar
recursos de acuerdo con esas prioridades. Además, promovemos la cultura de la eficiencia
pública con énfasis en la calidad de los servicios, el logro de resultados y la rendición de
cuentas que aumente la transparencia de la gestión1.
https://www.argentina.gob.ar/modernizacion/ejes/gestionporresultados
RESUMEN
En la visión moderna en la ejecución presupuestaria en que las erogaciones del estado tienen
que ser de “producción de bienes y servicios” que es, lo que justifica el accionar del estado.
En efecto, este en cualquiera de sus manifestaciones tiene que destinar los ingresos que
obtienen del pueblo a través de su política tributaria para que el mismo retorne hacia el mismo
pueblo como bienes o servicios que redunden en un bienestar general, seguridad, salud,
educación, cultura y bienestar social.
Evaluar los resultados de la Gestión es un método que puede promover una cultura
orientada a los resultados que serviría para tomar decisiones útiles; para establecer un
sistema de retroalimentación para mejorar y una sistema de información útil para la rendición
de cuenta.
Entendiendo que la Gestión Pública es exigida por los ciudadanos, está obligando a las clases
políticas a ser más eficientes en la administración de los recursos que se obtienen, lo que
obliga a los Tribunales de Cuentas Provinciales a adecuar la visión sobre el control, en el
marco normativo que rige, para explorar aspectos que se adecuarían para poder controlar y
cumplir su función.
Para introducir gestión por resultado requiere de un proceso no solamente de implementación,
sino también, de acompañamiento por parte del más alto nivel político.
1https://www.argentina.gob.ar/modernizacion/ejes/gestionporresultados
3
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
El presente trabajo busca explorar la Gestión por Resultado, y analizar como desde los
Tribunales de Cuentas y Órganos de Control se podría arbitrar medidas para su control.
Para ello se han relevado la utilización de este método en otros países más desarrollados, y los
antecedentes doctrinarios que existe sobre ese tema.
A la luz de esos antecedentes se evalúa la aplicación de esos principios en nuestros
organismos, las medidas que se deberían implementar, y una ponderación personal de la
factibilidad del logro de controlar una gestión por resultado, y avanzamos demás en la forma
de rendir cuentas, si cambia o no, y si podemos efectuar cargos a rendiciones en función de
que se logre o no los objetivos propuestos.
CUERPO DEL TRABAJO
PLANTEO DEL PROBLEMA, OBJETIVO E HIPÓTESIS
Ante el avance de las exigencias de la población sobre un Estado más transparente en la
administración de los recursos, de la cual no estamos ajenos, y de alguna manera van a
impactar en los Órganos de Control, van a obligar a cambiar en dicha dirección. Queremos
ante este avance evaluar si resulta posible implementar el control en un escenario de ejecución
de gestión por resultado, y si así fuera, que aspectos resultarían necesarios adecuarlos en
nuestro esquema actual de control para acompañar este proceso de transparencias, y si
tenemos que cambiar o no la forma en que rinden cuentas ante nuestro organismo los
cuentadantes.
Como hipótesis de trabajo se plantea que la presión por los cambios viene con tanta
intensidad, que resulta prioritario acompañar estos desde los Órganos de Control.
En este trabajo nos proponemos como objetivo evaluar si resulta posible el cambio, y
controlar una Gestión por Resultado, desentrañar los aspectos que habría que adecuarse.
MARCO TEÓRICO
Abarca este estudio, comprender las teorías de administración y presupuesto que rigen este
tipo de gestión, y resultará útil relevar las experiencias en otros países que implementaron
estas teorías.
4
Las teorías presupuestarias
Podemos citar dos teorías de presupuesto público. La primera “teoría de la elección pública”,
que se basa en la preferencia de los votantes individuales transformados en clientes de los
políticos. Actores: electores, políticos, burocracia y grupos sociales.2
La teoría de las decisiones colectivas sostiene que el presupuesto y en general el Gobierno son
el punto de confluencia de individuos racionales que procuren maximizar su propia
satisfacción posibilitando la distribución de ingresos y riquezas a través del Estado.
Estas dos corrientes nos llevan a una discusión de las teorías. Una corriente sostiene que el
Estado siempre busca mejorar el nivel de satisfacción general y a ella se encamina una
función de utilidad delegada.
La otra corriente sostiene que no es útil trabajar con función de utilidad delegada, que lo
importante es entender que el presupuesto es el resultado de conjunto de fuerzas políticas
donde priman las relaciones de intercambio voluntarios entre los individuos, y que para
perfeccionarlo es necesario entender ese proceso político.
Como conclusión podemos decir que el presupuesto y su composición pueden analizarse en
términos económicos buscando ver en cada paso como las distintas situaciones afectan a la
función de bienestar de la sociedad.
Lo que tenemos que percibir es qué busca el Gobierno para sus actos; quien gana y quien
pierde con sus decisiones y si lo plasmado en el presupuesto se materializa en buenos
resultados.
Las teorías nos enseñan que en esta formación existen cuatro categorías de actores: los
votantes, los políticos, los miembros de la burocracia y los grupos de interés.
Cada grupo controla algo y orientado a intercambiar algo o todo lo que controla para
conseguir sus objetivos. Así encontramos grupos motivados por la ley del menor esfuerzo, y
otros que se disponen a una gran dosis de esfuerzo e imaginación.
La escuela de la teoría del bienestar sostiene que debe buscarse una función de bienestar
social y trabajar con esa función. Entonces tenemos que analizar la aplicación de los
conocimientos económicos para mejorar el bienestar de la sociedad.
La teoría de las decisiones colectivas, en cambio, sostiene que es poco pertinente analizar el
mérito de las distintas medidas; es preferible estudiar cómo se llega a distintas soluciones, y la
mejor manera de proveer reglas adecuadas para ordenar la acción del Estado bajo un sistema
de Gobierno o de organización social reputada como deseable.
2Blanck Duncan, 1948; James Buchanan, 1962, 1972 y 1984)
5
Con un presupuesto adecuado, se pueden adoptar métodos para corregir fallos del mercado
que la sociedad no puede atacar porque los costos de hacerlo superan los beneficios que
traería tal corrección. Y si tenemos claro que los fines de la política económica busca la
eficiencia; estabilidad de precio; redistribución del ingreso; pleno empleo; procurar un
equilibrio de las cuentas exteriores y crecimiento económico, el presupuesto sería un punto
focal a través del cual se cumplen una parte de los objetivos de la política económica,
especialmente en todo aquello a la asignación de los recursos, distribución y estabilización.
Nada mejor que la frase de Juan Bautista Alberdi3cuando escribió: “No hay parámetro más
exacto para medir el grado de sensatez y civilización de cada país que su ley de presupuesto.
Nos dice si el país se halla en manos de explotadores o está regido por hombres de honor, si
marcha la barbarie o camina a su engrandecimiento, si sabe dónde está y hacia dónde va, o se
encuentra a ciegas sobre su destino y posición.”
Que mejor que una gestión por resultado para la mejor planificación de recurso de actividades
del Estado, generando un marco para la toma de decisiones y la conducción de programas;
estableciendo responsabilidades por el manejo de recursos y el logro de objetivos.
Para Cayetano Licciardo, la razón de ser del presupuesto hace a la esencia de ética del Estado,
que está dada por su función de “gerente del bien común” y, en tal sentido, asegurar lo
jurídicamente necesario para la convivencia en un clima de “cooperación social”.4
En nuestro concepto actual el presupuesto público es, básicamente un instrumento de
programación económica y social, de Gobierno, de administración y necesariamente un acto
legislativo.
Más que nunca se justifica entonces un método donde se cumplen los objetivos, y donde se
juzgue la no obtención de los mismos porque en ese caso caeríamos en el primer concepto
básico de que es un gasto y no una erogación de producción, donde la gestión por resultado
busca medir la producción de la inversión en la erogación.
Antecedentes en otros países
Debe considerarse que países como Chile y Colombia, e inclusive México, llevan más de una
década en el proceso de implementación de un presupuesto por resultado y requieren de
conocimientos especiales, que son, verdaderas herramientas metodológicas que manejan el
3Bases y puntos de partida para la organización política de la República Argentina (1852). Juan Bautista Alberdi4autor cit; “La importancia del Presupuesto”, artículo publicado en “La Nación” del 15/1/98)
6
ciclo de políticas públicas como ser los marcos lógicos, la evaluación de consistencia y
resultados, la evaluación de imitadores, la evaluación de procesos y la evaluación de los
impactos. Deberíamos buscar, en consecuencia, la coordinación de las funciones de monitoreo
y evaluación para que la información del ciclo de las políticas públicas sean factibles.
Ilustración 1- Transparencia presupuestaria. Observatorio del gasto.
5
Pero queda definir qué es la gestión por resultado: “La gestión por resultados es una
combinación de sistemas, valores y procedimientos para lograr más y mejores resultados, con
igual o menor cantidad de recursos. A diferencia del sistema burocrático donde los
procedimientos rígidos, la centralización de decisiones y la conformidad con la norma
determinan el éxito, la gestión por resultados enfoca a la organización en la realización de los
objetivos deseados, otorgándoles mayor flexibilidad para gestionar sus recursos a cambio de
una transparencia total en las operaciones y decisiones, y un monitoreo estricto de los
resultados alcanzados”6.
Significa esto, que cualquiera sea el lineamiento que se tome para la evaluación debe
contemplar una integración por la planificación de la política del Gobierno y el presupuesto
público.
Reafirmaría estos principios los conceptos que existen doctrinariamente de lo que es el
presupuesto.
En el sector privado lo define como “expresión cuantitativa formal de los objetivos que se
propone alcanzar la administración de la empresa en un periodo, adoptando las estrategias
necesarias para lograrlo”7. Para el sector público implica un plan político, un plan de acción,
una herramienta de política económica, un vehículo de solidaridad, una fuente de armonía
entre las clases sociales e incluso parte fundamental de un plan general de Gobierno con 5Imagen de página web de México. “Transparencia Presupuestaria, Observatorio del Gasto”. Agosto 2017.6Daniel McBride González, “La gestión por resultados: un cambio cultural necesario en el sector público“. Junio 2011. Universidad ESAN. Lima Perú.7Burbano Ruiz, 1988:9
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componentes políticos, económicos y sociales. Debe considerarse básicamente que el
presupuesto es una “herramienta” de la política económica que busca incidir en el
comportamiento de los que consumen, los que ahorran o los que invierten.
DESARROLLO
La organización pública como sistema de producción
Concebir a la Administración Pública como productora de bienes y servicios para satisfacerlas
necesidades del ciudadano, implica un cambio de paradigma fundamental, y no solamente
erogativa. El proceso partiría de los insumos básicos, con sus etapas de autorización, análisis
de los recursos humanos; la tecnológica a aplicar y la información requerida, y la existencia
de recursos financieros. Todos estos insumos están destinados a los sistemas de gestión o sea
los procesos de producción y de prestación de servicios, de ellos surge producto final y los
resultados que se buscan.
Los criterios de evaluación tienden a buscar la eficiencia, la economía, la efectividad y en
especial la calidad del impacto que se logre de la gestión, y ellos en conjunto nos van a
impactar en la responsabilidad de los funcionarios y van a transparentar las operaciones
mejorando la legalidad y la legitimidad.
En todo este proceso la evaluación y monitoreo constituyen la principal herramienta ya que
ellos tienden a promover una cultura orientada a los resultados, y esa información nos sirve
para la toma de decisiones para una retroalimentación y mejorar en forma continua los
procesos, sistemas y funciones, llevando finalmente a la información adecuada para la
rendición de cuentas.
Para el sector público se debe plantear dentro del control los siguientes parámetros:
a) Quién comisiona la evaluación;
b) Qué se va a evaluar;
c) Quien realiza la evaluación;
d) Quién y cómo utiliza la información y la recomendación.
Falla de la administración pública
Existen teorías actuales para establecer cuáles son las fallas de la administración pública y en
función de ello se hace difícil medir cuales son los productos eficientes que recibe la
ciudadanía.
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Como consecuencia los órganos de control deberían establecer un sistema de monitoreo y
evaluación que lleven a la mejora de la administración pública.
Para ello deben cumplir dos requisitos:
En los programas de planificación operativa se debe realizar una comparación de lo ejecutado
con los resultados esperados. Y en la información a procesar debe tomarse una comparación
de la misma con la toma de decisiones.
Pero no es lo mismo evaluar que monitorear
Evaluación
La evaluación debe hacerse a partir de un proceso de retroalimentación continua y
generalmente para evaluar la programación se utiliza una matriz identificando la lista de
problemas, posteriormente se hace la formulación que surge del análisis de los problemas, de
los objetivos y de las alternativas, procedente a ejecutar en base a la matriz obtenida.
En el proceso de evaluación analizamos los indicadores de resultado y el impacto de la
acción, pero a diferencia del monitoreo que establece un seguimiento continuo, este analiza en
un momento en el tiempo y compara la información con otra del pasado.
Por lo tanto la utilización de la información va a ser diferente en cada caso.
Los sistemas y monitoreos de evaluación van a brindar y proveer a los estamentos políticos de
los elementos de juicio necesarios que para tomar las decisiones, puedan continuar, reducir,
aumentar o eliminar determinadas intervenciones; el objetivo final, la asignación de recursos
más eficientemente.
Con esta información los recursos con que cuentan cada programa de ejecución van a llevar a
obtener uno de los resultados, primero ya han cumplido con sus metas o han perdido prioridad
o lo segundo, aún no han logrado los objetivos que fueron trazados; o también a su vez nos
permiten un rediseño de los actos que no hayan logrado resultados propuestos; o bien por esos
procesos de retroalimentación continua le permiten ampliar los objetivos de aquellos
programas que han sido efectivos.
Es importante en el monitoreo y evaluación de la inversión, ya que en esta etapa podamos
encontrar una mayor eficiencia de los montos invertidos y así podemos incrementar la calidad
de las coberturas trazadas.
Para los órganos de control que a esta altura ya tendrían que tener un seguimiento in situ y
para los órganos de ejecución, deben permitir tomar decisiones más acertadas, orientadas a
verificar la calidad y transparencia de la gestión y con eso las rendiciones de cuentas van a ser
adecuadas y ajustadas a los procedimientos.
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Indicadores verificables
Son aquellos que nos permiten observar en forma indirecta los objetivos del proyecto y debe
ser:
a) Específico: debe estar relacionado directamente con la variable a medir;
b) debe ser medible;
c) debe estar disponible a un costo aceptable;
d) debe estar relacionado a un objetivo preciso;
e) debe ser disponible en un tiempo aceptable.
Objetivos de la evaluación
Los objetivos que persiguen la evaluación se someten a la siguiente pregunta:
1) ¿Por qué queremos evaluar?
2) ¿Quién quiere saber?
3) ¿Qué es lo que se va a evaluar?
4) ¿Qué espacio de tiempo se quiere evaluar?
5) ¿Qué queremos saber de lo que se va a evaluar?
1) ¿Por qué queremos evaluar?
Es fundamental este punto para conformar y realizar la rendición de cuentas que es la base
que hace a los órganos de control. También sirve para la asignación de tareas, y aprender de
los hechos sucedidos.
2) ¿Quién quiere saber?
Están destinados a los que ejecutan y a los que consumen la información y es fundamental
para corregir las variables que se puedan dar durante el proceso.
Y aquí surgen los motivos que pueden ser explícitos o implícitos, personales u
organizacionales.
Objeto de la evaluación
3) ¿Qué es lo que se va a evaluar?
En este caso vamos a encontrar el objeto y el nivel de la evaluación y el análisis se va a
fundamentar en proyectos individuales, en programas individuales o sectoriales, y la política
trazada.
4) ¿Qué espacio de tiempo se quiere evaluar?
En la evaluación debería establecerse cuantos ciclos de programación se busca.
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Criterios de la evaluación
¿Qué queremos saber de lo que se va a evaluar?
Debe tenerse en cuenta la ECONOMÍA de los ingresos asignados a los objetivos aplicados; la
EFICACIA, la relación de los objetivos fijados y los resultados obtenidos; la EFICIENCIA, la
relación input aplicado, output producido; la EFECTIVIDAD, relación output producido ,
resultado conseguido; IMPACTO, grado de modificación que se consigue; EQUIDAD,
relación ,distribución , valor público; SATISFACCION, relación de expectativas esperadas
satisfechas.
Diseño de la evaluación
La metodología a seguir es la siguiente:
La designación del evaluador: quién y por qué va a ser el que va a evaluar.
Establecer el tiempo: cuando vamos a evaluar
Definir la muestra: qué actividades y datos vamos a utilizar en el análisis
Posteriormente debemos hacer la recolección de datos y el análisis de los mismos.
En todo el marco temporal debemos evaluar la programación, la ejecución y la evaluación de
impactos.
Dentro de las herramientas tenemos que considerar el análisis del beneficiario; de los
conflictos de género; de riesgo y sobre todo determinar cuáles son los escenarios.
Dentro de los métodos hay que tener en cuenta los PARCITIPATIVOS (considerando el
acceso a los recursos; el análisis de tareas; el análisis de necesidades y el juego de roles) esto
nos llevaría a una planificación por objetivos dentro del marco lógico.
Los métodos cualitativos desarrollando la observación directa; los grupos de expertos; las
entrevistas en profundidad y las entrevistas desestructuradas.
Por últimos los métodos cuantitativos debemos considerar las encuestas, los distintos análisis
que deben efectuarse y por último la correlación.
Limitaciones
Las evaluaciones presentan como principales limitaciones los recursos disponibles que es
tarea dada por la relación coste-calidad.
La información disponible que depende de las bases de datos y lugares en los cuales tengamos
que acceder.
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Y por último, la disposición a cooperar de los actores implicados.
Marco de desarrollo
Las preguntas que podemos formularnos son:
1) ¿PARA QUE EVALUAR?
Debemos replantearnos cuál es la visión que queremos estratégicamente y que nos genere
valor.
2) ¿QUE DEBEMOS EVALUAR Y CUAL ES EL NIVEL A CONSIDERAR?
Para ello el planteo está dirigido a establecer hasta donde evaluamos.
3) ¿QUE HACEMOS CON LA INFORMACION EVALUADA?
La información está dirigida a cómo usar la información que se recibe para mejorar la
gestión.
Con respecto al punto primero el alcance estaría dado en aprender de qué y de quién, y
orientarnos al mejoramiento continuo.
También debemos analizar si los recursos otorgados son suficientes para los logros de los
objetivos y la importancia que le asignamos a la unidad que se evalúa.
Y por último deberíamos verificar si los logros obtenidos luego de los procesos de
retroalimentación cumplen con los objetivos del programa como del presupuesto y de la
promesa del Gobierno.
En síntesis la evaluación de los resultados de la gestión parte de cuáles fueron los propósitos
iníciales y ayudan a mejorar la gestión con una asignación correcta del presupuesto, y que en
definitiva va a mejorar los programas en ejecución con una planificación estratégica de las
políticas públicas, y finalmente determinar las responsabilidades en las rendiciones de
cuentas.
La correcta evaluación por parte de los órganos de control van a llevar a una modernización
del Estado y su gestión y la de transparencia y responsabilidad a la misma.
La evaluación de la información se va a basar en la accesibilidad y confianza y en determinar
cuáles son las consecuencias de sus resultados.
Por eso es importante fijar que tipo de indicadores se van a usar, el equipo de recolección de
datos, el rigor metodológico y la interpretación de cada indicador.
Los inconvenientes que podemos encontrar van a estar dados en la información que no sea
completa, o que llegue demasiado tarde lo que haría que la información no sea confiable y por
lo tanto no hay incentivo para utilizarla.
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Consideraciones
Nivel de utilización de la información cuando la misma no satisface las expectativas.
Avances técnicos, estará basada en la confiablidad de la información.
No se considera al individuo como parte de la evaluación.
Cuanta información se dará después al público.
Analizamos aquí la secuencia del monitoreo que arranca de considerar y determinar cuáles
son los indicadores del insumo del proceso y producto, establecer un seguimiento continuo
para poder por un proceso de retroalimentación recoger los desvíos y para ello se hace
imprescindible en forma permanente se recoja la información.
Resistencia al cambio en la administración pública
El principal problema que se presenta es la falta de apoyo para los cambios que puedan surgir
de los ámbitos de decisión.
Esto crea una dificultad en las motivaciones. También se los puede presentar en los procesos
de definición de tareas donde son pocos claros los elementos de monitorear y evaluar las
responsabilidades en la ejecución o de los mecanismos de retroalimentación, como no tener
claro quiénes son los funcionarios responsables. De aquí surge un nuevo problema, la
resistencia de ciertos funcionarios por la sensibilidad de que se fiscalicen sus actividades, ya
sean por las críticas, por las correcciones sugeridas o por el costo político que tengan que
enfrentar por aquellos procesos mal encarados.
También debe tenerse en cuenta la falta de concientización de los funcionarios públicos a no
tener responsabilidades claramente definidas y finalmente llegar a una errónea evaluación del
mismo en función a los resultados.
Así tenemos aquellos cuyo margen de acción es muy escaso para utilizar modificaciones que
surgen del proceso de retroalimentación de ese monitoreo de evaluación y, como
consecuencia, concluye que el mismo no tiene utilidad.
También se tiene aquellos casos, que no hay participación de todos los involucrados donde la
ejecución de los programas cuentan con éxito es más remoto. Generalmente las estructuras del
Estado son meramente burocráticas sin una clara identificación que permitan acopiar la
información de una forma correcta.
Para solucionar todas estas dificultades debe haber una perfecta articulación entre la
formulación, ejecución, monitoreo y la evaluación del plan operativo.
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Para ello surge que el monitoreo de evaluación se extiende al análisis de actividades y
proyectos realizados y sobre el plan operativo teniendo en cuenta que los indicadores nos van
a ir informando sobre el cumplimiento de lo programado, resolviendo los objetivos generales,
parciales y específicos, y el avance a estos de sus actividades y proyectos.
Si tenemos en cuenta que los objetivos son los mismos que contienen el plan operativo, estos
no pueden ser variados bajo ninguna circunstancia y las actividades y proyectos son las
previstas en el documento del plan aprobado. Pero el monitoreo que estamos realizando nos
puede orientar a como modificar los proyectos, siempre y cuando estén de acuerdo con un
sujeto técnico y con la financiación.
Si previo a la evaluación y monitoreo contamos con el plan operativo institucional, vemos
que la tendencia de un seguimiento periódico va a tender a hacer correcciones y ajustes a
tiempo. Utilizando indicadores de insumos, procesos y productos, y se va a realizar sobre la
base y matriz del monitoreo y aquella evaluación que se haga de forma definitiva.
Obtención de avances del monitoreo
Estos avances nos van a permitir comparar actividades y metas programadas con la ejecución
a la fecha de corte, y de ahí surgiría el analizar el grado de cumplimiento de los objetivos
planeados y cuando corresponda realizar los ajustes.
Estos pueden ser la reformulación de actividades, proyectos y tareas, o bien, el cambio en las
prioridades dejándonos en definitiva un operativo reprogramado.
En cambio cuando el plan operativo es reprogramado el documento de gestión va a ser
originado por el cambio de las prioridades y es el producto de las acciones de monitoreo.
Concluimos entonces que los informes y recomendaciones y las evaluaciones de monitoreo
van a llevar al insumo a formular; a los planes operativos reprogramados y a los planes
operativos para los próximos años.
El cambio en el control de los tribunales de cuentas
¿Cuál es el alcance del control por los Tribunales de Cuentas y otros órganos similares?
Ahí llegamos a la etapa de reformulación de la Jurisdicción y competencia de las leyes tal cual están
concebidas.
Entraríamos en una etapa de definiciones, en primer lugar el sistema utilizado de cuentas que establece
una gestión por resultado. El marco legal tendría que facultar al Tribunal de Cuentas a medir la
gestión, facultándole a utilizar herramientas para poder medir los logros de producción del
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presupuesto, y en su caso de existir metas no alcanzadas, traducir y cuantificar el daño que puede
ocasionarse por no alcanzar los objetivos y los responsables.
En cuanto a la legalidad, de la erogación debe ser controlada dentro de las normas de las leyes
contables, pero sin que ella sea el fundamento de por cumplimentarla, el gasto haya sido improductivo,
en consecuencia debiendo adecuar las normas a una compatibilización de la legalidad para llegar a los
resultados propuestos.
CONCLUSION
El ciudadano busca la eficiencia del Estado a través de la ejecución de sus programas, y estos se
encuentran en forma total en la ley de presupuesto, por lo que debería plantearse programas en los
cuales se puedan medir o resolver en una gestión por resultado. Pero también debe adecuar la función
de los Órganos de Control que dado a lo complejo también requiere una reformulación, y cambiar su
estructura creando departamentos multidisciplinarios para poder corregir y evaluar. De un seguimiento
como el planteado, se va a determinar las deficiencias y los obstáculos para establecer un proceso de
retroalimentación continua los ajustes necesarios.
La ejecución y el controla realizarse, va a estar orientado hacia las actividades, metas y objetivos
propuestos, elementos todos estos que a la gestión le permita tomar decisiones estratégicas.
Los informes que surjan de los análisis van a ser de los avances de las actividades programadas, que se
deben basar desde el principio del mismo a través del estudio de un equipo de trabajo que acompañe
los planes operativos, que establezcan un sistema de recopilación y análisis de la información y la
elaboración de un informe que establezca los avances y logros, los problemas encontrados, si se
determinaron medidas correctivas y si fueron ejecutadas las mismas.
Debe tenerse presente que si bien es una tarea grande a realizar, es la única forma que tiene el
ciudadano de verificar realmente la aplicación del presupuesto como una medida de producción, y si
los resultados son los que en definitiva van a medir la efectividad de una gestión de gobierno.
El control a realizarse debe tener en primer lugar una definición clara del objetivo que se pretende
lograr, y lo más importante establecer parámetros para ir midiendo e informando sobre el avance de
los objetivos y la corrección de sus desvíos pero para ello debe establecerse indicadores que sirvan
para medir los desvíos y los ajustes necesarios para la retroalimentación.
También debe considerarse, cuales técnicas y que instrumentos se van a utilizar para la recopilación y
medición de la misma, debiendo los órganos de ejecución y control, proveer los recursos humanos,
presupuestarios y tecnológicos que van a ser requeridos.
Por ejemplo para controlar las obras agua potable que se realizan en varias localidades o escuelas,
tenemos que reunir técnicos preparados para medir la capacidad de la fuente de donde se logra el agua
que permita un abastecimiento suficiente y permanente, y de calidad apta para el consumo humano.
De nada serviría ejecutar y controlar la legalidad de la contratación, y los aspectos formales si no se
logra los objetivos de proveer el agua en cantidad y calidad necesaria.
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Vimos muchos casos en la práctica de los Tribunales de Cuentas de obras costosísimas que se
realizaron para proveer agua en escuelas rurales, con la construcción de grandes tanques y que
posteriormente las napas subterráneas no permitían la provisión de agua a los chicos en forma
suficiente.
La inversión en función de los programas respondía a la documentación y al plan de obras, pero los
resultados indicaban que se trataba de un gasto inútil, amparándose los organismos ejecutores en el
“riesgo minero”.
Debemos analizar entre otras cosas las técnicas para recibir la información, y otras formas que se
utilizan una vez terminada un proyecto, que son las encuestas y las entrevistas a los beneficiarios, y
dado que la medición va a determinar la responsabilidad, es importante medir si lo alcanzado es
relevante y confiable, o sea que no pueda determinarse en base a presunciones, con la evaluación
correcta del plan, que permita obtener la eficacia, la eficiencia y la efectividad de la inversión.
Como operan los informes de control delos Tribunales de Cuentas, que podrían ser periódicos o
anuales.
La toma de decisiones acerca del cumplimiento o no de lo planificado quedaría expuesto; o
demostraría cuales son los desvíos para el logro de sus objetivos y sus causas; cuales son los
principales problemas detectados y en lo posible cuales son las medidas correctivas que se sugieren,
llegando finalmente a las conclusiones y recomendaciones.
De allí surgiría, cuando pese a las recomendaciones de evaluación no se lograron las metas y objetivos
estamos llegando a que se transformó en un gasto la ejecución, generando o pudiendo generar así, un
daño para la hacienda pública, cuantificable, por el monto ejecutado y los logros no alcanzados.
La parte que generaría mayores inconveniente seria medir el impacto social de un plan determinado,
por ejemplo la erradicación de la pobreza, pero tuvimos casos de lograr más resultados a nivel
nacional anteriormente que buscaban la educación de las niñas de 12 a 18 años estableciéndole una
asignación por estudiar o terminar la primaria o secundaria, al poco tiempo de implementado se
estableció una asignación de igual monto por natalidad, el caso llevo a que la mayor parte de las niñas
que estudiaba dejaran la escuela para buscar tener hijos.
Es un caso típico de responsabilidad en un programa superpuesto por otro, como no hubo evaluación
ni monitoreo de que la producción para escolaridad terminara en un gasto inútil.
El nuevo sistema de gestión por resultado deberá implementarse ya que volvemos a la premisa del que
el presupuesto cuando apruebe las erogaciones es para producir y no para gastar, y los órganos de
control deben estar preparados para enfrentar el desafío de seguimiento.
En la República de Ecuador, la gestión de las obras publicas tiene un sistema de monitoreo
permanente por parte de la contraloría general que interviene con equipos interdisciplinario desde los
pliegos de las obras hasta la finalización de la obra y más aún algo muy difícil que esta entro del
sistema legal que es la revisión del impacto ambiental. En la gestión por resultados debería seguirse
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igual temperamento en el control para llegar a resultados ciertos y una medición de los logros y
objetivos.
El caso citado de Ecuador, el presupuesto prevé un porcentaje del total de las obras presupuestadas
destinado a conformar los equipos interdisciplinarios y técnicos para completar los órganos de
contralor.
A los análisis doctrinarios de que crear un órgano de control con capacidad de analizar la gestión sería
crear un súper administrador. En el caso de gestión por resultados no se analiza la gestión en sí, sino
los resultados obtenidos, y si realmente se cumplió con las metas pautas y objetivos del presupuesto.
El control concomitante de los Tribunales de Cuentas, apunta a evaluar para establecer
recomendaciones que permitan lograr los objetivos. Estas recomendaciones en esta instancia pueden o
no ser aplicadas por los ejecutores, pero en caso de no alcanzarse los objetivos propuestos, deberían se
pasibles de juzgamiento y eventualmente sufrir cargos.
En nuestro país, hace pocos años tímidamente empezó a hacer referencia a una gestión por resultado
en anuncios oficiales propiciando inclusive una página web pero solamente con título que no refleja
más que una mera idea de servicio.
Ya de nada serviría presupuestos de gastos en un sistema político plagado de denuncias de corrupción,
y donde el ciudadano no percibe la gestión del gobierno tendiente a lograr el bienestar de la población.
Por ello es imprescindible adecuar los programas a una gestión por resultado donde se vea la solución
a los problemas del hambre, la pobreza, la educación, la delincuencia, etc. y ello solo se va a lograr
cuando transparentemos los fondos públicos como destino final de un control eficiente.
Los que sirven a su tiempo, salvan una familia, un
pueblo, una nación, son los que perduran para siempre
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Y FUENTES DE INFORMACION
MAKÓN MARCOS PEDRO.“EL MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS EN LOS ORGANISMOS DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA NACIONAL”. Documento presentado como ponencia en el V Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y la Administración Pública, República Dominicana, 2000.
ALBERDI JUAN BAUTISTA. “Bases y puntos de partida para la organización política de la República de Argentina”. 1983.
LICCIARDO CAYETANO A., Pensador Preclaro”, Licciardo, Cayetano A., Ed. Macchi, Buenos Aires, 2000
McBRIDE GONZALEZDANIEL, “La gestión por resultados: un cambio cultural necesario en el sector público“. Junio 2011. Universidad ESAN. Lima Perú
Ley 24.156 “ADMINISTRACION FINANCIERA Y DE LOS SISTEMAS DE CONTROL DEL SECTOR PUBLICO NACIONAL”. Argentina.
Ley 24.629 “EJECUCION PRESUPUESTO - REORGANIZACION ADMINISTRATIVA NORMAS PARA LA EJECUCION DEL PRESUPUESTO Y LA REORGANIZACION ADMINISTRATIVA”. Argentina.
Sitio Web www.argentina.gob.ar/modernizacion/ejes/gestionporresultados.Argentina. 24 de Agosto de 2017.
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ANEXOS
https://www.argentina.gob.ar/modernizacion/ejes/gestionporresultados
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