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Europäische Betriebsräte
Krefeld
30. April 2007
Zahlen
[909]816
431
49
Art.13 Art.6
1994 20071996
2.257
Die EBR-Richtlinie
1994 EU
1996 national
1999 Art. 15 Revision
04/2004
5 5 922
41 43 4660 64 66 72
104120
133
210
265
8 11 12 16
344
56
8 6
28
14 6 6 17 24 28 2539 37
57 51
79
109123
0
120
21 3 240
50
100
150
200
250
300
350
GR Lx PT NO ES IE AT DK FI IT BE CH SE NL FR UK DE CZ PL HU CA US JP AU ZA OT
MNCs affected by the EWC Directivenumber of affected multinationals having an EWC
450
Probleme der EBR-Arbeit
nur eine Sitzung pro Jahr (81 %)
Gewerkschaften spielen keine explizite Rolle
Fusionen und Übernahmen
Kein Verhandlungsmandat
Probleme der EBR-Arbeit
Spartenvertretung
Keine Gesamt- oder Konzernbetriebsräte in einigen Ländern (GB, B, E, I)
Interkulturelle Verständigungsprobleme
November 2002 EGB-Konferenz Århus (Dänemark)
Revision der EBR-Richtlinie
Revision der EBR-Richtlinie
September 2003 Sondierungsstellungnahme
Europäischer Wirtschafts- und Sozialausschuss
04/2004 Konsultation Nr. 1 06/2004
09+10/2004 Sozialpartnerseminare
03/2005 Konsultation Nr. 2 07/2005
September 2006
StellungnahmeEuropäischer Wirtschafts- und Sozialausschuss
Unterrichtung und Anhörung soll präzisiert werden
Zeitpunkt der Unterrichtung und Anhörung
Einführung eines verstärkten Konsultationsverfahrens
Mindestbelegschaft:
1000 > 500 (insgesamt) 150 > 100 (in 2 Ländern)
Anpassungsklausel für Fusionen
Mehr Sitzungen pro Jahr
Mehr Rechte für die Gewerkschaften
Schulungen
Einbeziehung weiterer Länder
Forderungen des EGB
EBR in der PraxisEntwicklung im Laufe der Zeit
Symbolischer EBR = ohne eigenes Selbstverständnis
Dienstleistender EBR=
Informationsquelle
Projektorientierter EBR=
internes Arbeitsgremium
Beteiligungsorientierter EBR= Interessenvertretung
gegenüber derKonzernleitung
EBR in der Praxis – EWC in practiceCEE en pratique
Typologie Prof. Platzer
Management
EBR - EWC - CEE
Symbolischer EBR
EBR in der Praxis – EWC in practiceCEE en pratique
Typologie Prof. Platzer
EBR - EWC - CEE
Management
Dienstleistender EBR
EBR in der Praxis – EWC in practiceCEE en pratique
Typologie Prof. Platzer
EBR - EWC - CEE
Management
Projektorientierter EBR
EBR in der Praxis – EWC in practiceCEE en pratique
Typologie Prof. Platzer
EBR - EWC - CEE
Management
Beteiligungsorientierter EBR
EBR in der PraxisTypologie von Prof. Kotthoff
Der marginalisierte EBR: Fehlstart
Der EBR im Leerlauf:der zahnlose Tiger
Der deutsche EBR-Vorsitzende
als Fürsprecher der Diaspora
Der EBR als mitgestaltendes Abeitsgremium
Der EBR als Informationsanalytiker:das Florettfechten
Vertrauensbildung !!
Aber wie geht das?
• Alles braucht seine Zeit• Interkulturelle Offenheit• Austausch über Sozialstandards• Effiziente Arbeit im Lenkungsausschuß
Welche Faktoren begünstigen die Strategiefähigkeit des EBR?
EBR-Sitzungen - EWC meetingsréunions du CEE
1999
Unternehmen company - entreprise
EBR – EWC
CEE
Präsidium - steering committee - comité executif
AlcatelAlcatel 2 6
BayerBayer 1 10
INGING 4 2
SiemensSiemens 1 3
SüdzuckerSüdzucker 1 0
VivendiVivendi 1 1
VolkswagenVolkswagen 2 2
Gewerkschaftliche Anbindung
• EBR ohne gewerkschaftliche Betreuung• EBR mit unverbindlich-distanziertem Kontakt zur
Gewerkschaft• EBR mit gewerkschaftlicher Beteiligung• Gewerkschaft koordiniert die EBR-Arbeit intensiv
Welche Faktoren begünstigen die Strategiefähigkeit des EBR?
Die Haltung des Konzernmanagements
• Zu teuer, zu zeitaufwendig• Befürchtungen (Konsensmodell „wird überrumpelt“)• Daher: EBR soll nur Informationsgremium sein
• Aber: in der Praxis ist EBR-Arbeit ein Prozeß, auch ein Lernprozeß für das Management
• EBR-Vorsitzender bekommt Zugang zum Konzernchef
Welche Faktoren begünstigen die Strategiefähigkeit des EBR?
• Über den EBR wird die Sozialpartnerschaft ausgebreitet
• EBR als Bühne für die Propagierung der Konzernstrategie
• EBR informiert die Europaleitung über die wirkliche Stimmung an der Basis
Was wünscht sich die Konzernleitung vom EBR?
• EBR ist wichtig, um die Strategie zu erkennen und den eigenen Standort/das eigene Land einzuordnen
• Kontakt zum europäischen Top-Management• Gegeneinander-Ausspielen ist sehr erschwert• Am wichtigsten: der direkte Kontakt der
Arbeitnehmervertreter untereinander
Was sind real die Vorteile des EBR?
• „Ich kann mir vorstellen, daß sich das Gremium mal in Richtung Verhandlung entwickelt.“
• „Ich hoffe, daß der EBR dann auch Vereinbarungen abschließen kann und daß die Sprachprobleme behoben sind. Wir müssen dahin kommen.“
• „Der EBR wird wichtiger sein als die nationalen Gremien. Auf der Managementseite ist es heute schon so.“
Wo stehen wir in zehn Jahren?
• Es geht nicht um „Mitbestimmung“, sondern um Verhandlungsrechte
• Wichtigster Punkt: Mitsprache bei Produktionsverlagerungen
• Beispiel: General Motors• Beispiel: Positionspapier des EMB (Juni 2005) für
den Umgang mit Restrukturierungen
Braucht der EBR Mitbestimmung?
• Entwicklung eines Frühwarnsystems• Volle Einhaltung der Info- und Beratungsrechte• Bildung einer ad hoc-Arbeitsgruppe• Völlige Informationstransparenz• Schaffung einer gemeinsamen politischen Plattform• Erwägung konkreter Verhandlungslösungen• Entwicklung einer Kommunikationsstrategie• Planung grenzüberschreitender Aktivitäten• Beteiligung am EU-Fusionskontrollverfahren• Bindende Verpflichtung (intern + mit Arbeitgeber)
EMB-Grundsätze bei grenzüberschreitenden Umstrukturierungen