Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli.

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-WójcickaProjekt okładki: Jan Paluch Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock.

Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/conprzMożesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

ISBN: 978-83-246-8719-0

Copyright © Helion 2014

Printed in Poland.

• Kup książkę• Poleć książkę • Oceń książkę

• Księgarnia internetowa• Lubię to! » Nasza społeczność

SPIS TRE CI

O AUTORZE 7

WST P 9

1. WIELOBLOKOWY I WIELOSTOPNIOWY RACHUNEKPRZYCHODÓW, KOSZTÓW I POKRY FINANSOWYCH 11

Stopnie rachunku wyników 12

Segmenty (bloki) rachunku wyników 14

Przyk adowe modele wieloblokowe i wielostopniowe rachunki wyników 14

Rozbudowany model wieloblokowego i wielostopniowego

rachunku wyników 17

Dostosowanie systemu finansowo-ksi gowego do wymogów

wieloblokowego i wielostopniowego rachunku wyników 18

Wady i zalety wieloblokowego i wielostopniowego rachunku wyników 19

2. OCENA RENTOWNO CI ZLECE Z ZASTOSOWANIEMTECHNICZNEGO KOSZTU WYTWORZENIA (TKW) 21

Sposób okre lania rentowno ci zlecenia 21

RBH w poszczególnych wydzia ach produkcyjnych 22

Okre lenie TKW produktów 23

Rentowno zlece 23

3. OKRE LENIE POTRZEB RAPORTOWYCH W FIRMIE 27

Kryteria podzia u sprzeda y i organizacji dzia u sprzeda y 27

Etapy budowy systemu raportowania 29

4. BUD ETOWANIE ELASTYCZNE W SPRZEDA Y 35

Bud etowanie elastyczne 36

Struktura sprzeda y jako podstawa bud etów cz stkowych 37

Wykonanie bud etu i analiza odchyle 40

Kup książkę Poleć książkę

4 | Controlling w przyk adach

5. SYSTEM RAPORTOWANIA WSKA NIKÓWEFEKTYWNO CI PRACY PRZEDSTAWICIELIHANDLOWYCH 43

Wska niki efektywno ci 43

Forma raportowania KPI 45

Graficzna prezentacja realizacji celów KPI 46

6. ORGANIZACJA DZIA U SPRZEDA Y W FIRMIEUS UGOWEJ 49

Kryteria podzia u sprzeda y i organizacji dzia u sprzeda y 49

Funkcje podlegaj ce ocenie 50

Struktura dzia u sprzeda y wed ug kryterium geograficznego 51

Struktura dzia u sprzeda y wed ug grup produktów poddawanych zdobieniu 52

Struktura dzia u sprzeda y wed ug rodzaju klienta 53

Struktura dzia u sprzeda y wed ug sposobu obs ugi 54

Struktura dzia u sprzeda y wed ug techniki zdobienia 55

Podsumowanie wszystkich koncepcji nowej organizacji dzia u sprzeda y 56

7. DYWERSYFIKACJA JAKO METODA ZWI KSZENIASPRZEDA Y I KONKURENCYJNO CI FIRMY 57

Dywersyfikacja i jej rodzaje 57

Strategia dywersyfikacji 58

Rola i zadania dzia u sprzeda y w budowaniu strategii dywersyfikacji 59

Planowana rentowno produktów i grup klientów 61

8. STRATEGIA POPRAWY MAR Y 65

Strategia poprawy mar y I stopnia 65

Przedmiot dzia alno ci i struktura sprzeda y firmy 67

System controllingu strategicznego 67

Mar a I stopnia 72

Rola szefa sprzeda y i dzia u sprzeda y w procesie 73

9. WYKRESY: RADAROWY, B BELKOWY, TYPU FLYING BRIDGES 77

Wykres radarowy — prezentacja wska ników o ró nych miarach 77

Wykres b belkowy — graficzna prezentacja struktury sprzeda y 80

Wykres flying bridges — graficzna prezentacja odchyle w sprzeda y

poszczególnych produktów 83

Kup książkę Poleć książkę

S P I S T R E C I | 5

10. STRATEGIA DZIA ANIA W NISZACH RYNKOWYCHJAKO SZANSA NA OSI GNI CIE PRZEWAGIKONKURENCYJNEJ 87

Nisza rynkowa i jej rodzaje 87

Strategia niszy rynkowej 89

Strategia niszy rynkowej jako szansa dla lokalnego biura podró y 90

Analiza ryzyka i mapa ryzyka dla biura podró y 93

11. CROSS-SELLING I UP-SELLING — STRATEGIE SPRZEDA Y 97

Cross-selling 97

Up-selling 98

Strategie cross-sellingu i up-sellingu w hotelarstwie 99

Korzy ci dla firmy i dla klienta wynikaj ce z cross-sellingu i up-sellingu 100

12. ZARZ DZANIE RYZYKIEM OPERACYJNYM ZA POMOC INSTRUMENTÓW POCHODNYCH 103

Ryzyko operacyjne 103

Instrumenty pochodne 104

Swap 106

Opcje 106

Kontrakty terminowe (forward, futures) 106

Kontrakt typu forward jako narz dzie zabezpieczaj ce przed ryzykiem

kursowym w transakcjach z podmiotem zagranicznym 107

13. KOSZTY JAKO CI 111

Klasyfikacja kosztów jako ci 111

Przyk ad rachunku kosztów jako ci 112

14. OPTYMALIZACJA PROCESÓW SPRAWOZDAWCZYCH 119

System sprawozdawczy w firmie 119

Budowa numeru zlecenia 121

Okre lenie rentowno ci firmy w ró nych aspektach 122

15. ANALIZA POTENCJA U STRATEGICZNEGO FIRMY 127

Analiza zasobów firmy 127

Analiza kluczowych czynników sukcesu 128

Mapa kluczowych czynników sukcesu 132

Kup książkę Poleć książkę

6 | Controlling w przyk adach

16. ROLA CONTROLLERA JAKO OSOBY KSZTA TUJ CEJINFORMACJ ZARZ DCZ W FIRMIE 135

Funkcja controllera w procesie pozyskiwania i przekazywania informacji 135

Controller jako organizator systemu informacji w przedsi biorstwie 138

Kompetencje zawodowe i spo eczne controllera 140

Wspó praca controllera z kadr zarz dzaj c oraz reszt przedsi biorstwa 142

Informacja zarz dcza i jej rodzaje 142

Zrównowa ona karta wyników i kluczowe wska niki efektywno ci

jako przyk ad pozyskiwania i przekazywania (prezentacji)

informacji zarz dczej przez controllera 144

17. MACIERZ PROCEDUR JAKO NARZ DZIEZARZ DZANIA PROCESAMI W FIRMIE 147

Macierz procedur 147

Macierz procedur — przyk ad: dzia HR 148

18. WSKA NIKI OCENY DOSTAWCÓW 151

Wska niki oceny dostawców 151

Miesi czna ocena dostawców 152

Podzia na dostawców podstawowych i alternatywnych 152

Kup książkę Poleć książkę

Rozdzia 7.

DYWERSYFIKACJA JAKO METODAZWI KSZENIA SPRZEDA Y

I KONKURENCYJNO CI FIRMYD Y W E R S Y F I K A C J A J A K O M E T O D A Z W I K S Z E N I A S P R Z E D A Y

Przedsi biorstwo produkcyjne, które wytwarza odzie robocz g ównie dla prze-

mys u spo ywczego, boryka si z problemem 25-procentowego spadku sprze-

da y w stosunku do lat wcze niejszych. Poniewa dzia alno firmy jest zwi -

zana jedynie z bran spo ywcz , obni enie poziomu sprzeda y grozi nawet

upadkiem przedsi biorstwa. Podejmowane dzia ania marketingowe czy promo-

cyjne maj ce na celu zwi kszenie sprzeda y nie da y po danych rezultatów.

Przyczyn spadku sprzeda y jest rosn ca liczba firm oferuj cych takie same

produkty w konkurencyjnych cenach. W jednostce podj to decyzj o dywersyfi-

kacji przedmiotu dzia alno ci w celu zwi kszenia sprzeda y, konkurencyjno ci

firmy oraz uzyskania niezale no ci finansowej przedsi biorstwa od jednej gru-

py docelowej klientów z bran y spo ywczej. G ównym celem jest zmniejszenie

ryzyka upadku jednostki poprzez urozmaicenie róde przychodów. W tym

przypadku zostanie zastosowana dywersyfikacja koncentryczna polegaj ca na

rozszerzeniu produkcji o wyroby dla innej ga zi przemys u ni dotychczas, ale

przy zastosowaniu obecnych powi za technologicznych, logistycznych czy te

obs ugiwanego rynku.

DYWERSYFIKACJA I JEJ RODZAJEDywersyfikacja jest dzia aniem polegaj cym na urozmaiceniu asortymentu

produkcji czy us ug, maj cym na celu zmniejszenie ryzyka zwi zanego z pro-

wadzeniem dzia alno ci w jednej bran y. G ównym celem dywersyfikacji jest

wyrównanie strat w jednej ga zi dzia alno ci firmy zyskiem w innej. Dywersy-

fikacja ma wiele zalet:

1. Zmniejsza si ryzyko zwi zane z prowadzeniem dzia alno ci poprzez uroz-

maicenie róde przychodów.

Kup książkę Poleć książkę

5 8 | Controlling w przyk adach

2. Likwidacja jednej grupy produktów czy us ug nie ma wp ywu na stabilno

firmy w tak wielkim stopniu jak w przypadku jednej grupy produktów czy

us ug.

3. Zwi ksza si konkurencyjno firmy.

G ówne rodzaje dywersyfikacji to:

1. Dywersyfikacja horyzontalna — przedmiot dzia alno ci firmy zostaje

rozszerzony o produkty (us ugi) niewykraczaj ce poza bran e, w których

przedsi biorstwo dzia a obecnie.

2. Dywersyfikacja wertykalna — produkcja zostaje rozszerzona o dzia-

anie b d ce faz nast pn lub poprzedni wzgl dem obecnej dzia alno ci

(np. rozszerzenie dzia alno ci firmy produkcyjnej o samodzielne wytwarza-

nie pó fabrykatów u ywanych w produkcji).

3. Dywersyfikacja koncentryczna — przedsi biorstwo rozszerza swoj

dzia alno poza bran , w której funkcjonowa o do tej pory, ale przy zacho-

waniu obecnych technologii i innych procesów.

4. Dywersyfikacja niepokrewna — jednostka podejmuje dodatkowo no-

w dzia alno , ca kowicie inn ni dotychczas prowadzona.

STRATEGIA DYWERSYFIKACJIW ramach dywersyfikacji przedsi biorstwo b dzie si stara o wej do bran y

medycznej poprzez rozszerzenie asortymentu o odzie medyczn przeznaczon

dla szpitali, klinik, prywatnych przychodni stomatologicznych i innych prywat-

nych zak adów leczniczych. W tym celu zostanie opracowana strategia dywer-

syfikacji obejmuj ca nast puj ce elementy sk adowe (rysunek 7.1):

1. Produkcja — okre lenie zada produkcyjnych dla nowej grupy wyrobów

(procesy technologiczne, dostosowanie parku maszynowego, szkolenia dla

pracowników produkcyjnych).

2. Logistyka i magazynowanie — zbadanie, czy obecny system transpor-

towy i magazynowy jest wystarczaj cy dla zapewnienia obs ugi zwi zanej

z now grup produktów.

3. Marketing — przygotowanie akcji marketingowych i promocyjnych dla

nowej grupy wyrobów oraz przygotowanie nowej oferty produktowej.

Kup książkę Poleć książkę

D Y W E R S Y F I K A C J A J A K O M E T O D A Z W I K S Z E N I A S P R Z E D A Y | 5 9

Rysunek 7.1. Sk adowe strategii dywersyfikacji

4. Sprzeda i obs uga klienta — zbadanie konkurencji w bran y odzie y

medycznej, potrzeb rynku oraz okre lenie grupy docelowej klientów.

5. Zasoby ludzkie — pozyskanie z rynku nowych pracowników (sprzedaw-

ców, technologów) maj cych do wiadczenie i wiedz na temat nowej grupy

produktów i klientów z bran y medycznej.

6. Zakupy — wskazanie przez dzia zakupów dostawców nowych materia ów,

cen materia ów oraz ich negocjacja z nowymi dostawcami.

ROLA I ZADANIA DZIA U SPRZEDA YW BUDOWANIU STRATEGII DYWERSYFIKACJIZadania stawiane przed dzia em sprzeda y, zwi zane z tworzeniem za o e stra-

tegii dywersyfikacji, s kluczowe i stanowi podstaw do okre lenia za o e po-

zosta ych elementów planu rozszerzenia dzia alno ci firmy. To w odniesieniu

Kup książkę Poleć książkę

6 0 | Controlling w przyk adach

do tej strategii dzia y: marketingu, produkcji, zakupów, logistyki i magazyno-

wania oraz zarz dzania zasobami ludzkimi b d mog y okre la swoje za o enia

i elementy strategii. Dzia sprzeda y b dzie mia do wykonania kilka podsta-

wowych zada w ramach okre lania za o e strategii rozszerzenia produkcji:

1. Zadanie 1. — badanie potrzeb rynku na wyroby typu odzie medyczna.

2. Zadanie 2. — okre lenie grupy docelowej klientów i ich podzia wed ug kry-

terium wielko ci planowanej sprzeda y czy te rodzaju stosowanej odzie y

medycznej.

3. Zadanie 3. — badanie konkurencji na rynku medycznym.

4. Zadanie 4. — wyznaczenie nowego asortymentu odzie y medycznej dla firmy.

5. Zadanie 5. — okre lenie planowanych bud etów sprzeda y oraz rentowno-

ci poszczególnych produktów i wyrobów (z pomoc dzia ów: controllingu,

produkcji, magazynowania i logistyki, zarz dzania zasobami ludzkimi i za-

kupów).

Dopiero po zako czeniu prac nad czterema pierwszymi zadaniami i przed-

stawieniu ich wyników b d mog y by okre lane kolejne za o enia strategii

w poszczególnych sferach (rysunek 7.2):

1. Produkcja — okre lenie procesu technologicznego dla nowych wyrobów,

kalkulacja kosztów ich wytworzenia.

2. Logistyka i magazynowanie — okre lenie za o e gospodarki maga-

zynowej dla nowych produktów, dostosowanie transportu oraz systemów

magazynowych do nowych indeksów.

3. Marketing — przygotowanie oferty nowych wyrobów i jej promocji skie-

rowanej do poszczególnej grupy docelowej klientów.

4. Zasoby ludzkie — okre lenie potrzeb zwi zanych z zatrudnieniem no-

wych pracowników maj cych odpowiednie do wiadczenie i wiedz doty-

cz c nowych produktów.

5. Zakupy — okre lenie listy surowców, materia ów oraz ich dostawców. Przy-

gotowanie cen materia ów, negocjacja warunków zakupowych u dostawców.

Zadanie 5. dzia sprzeda y b dzie móg zrealizowa dopiero po zako czeniu

prac nad pozosta ymi elementami sk adowymi strategii. Dzia mo e okre li

Kup książkę Poleć książkę

D Y W E R S Y F I K A C J A J A K O M E T O D A Z W I K S Z E N I A S P R Z E D A Y | 6 1

Rysunek 7.2. Zale no ci poszczególnych elementów sk adowych strategii

planowan sprzeda w nowej bran y z podzia em na wyroby i klientów, a w wy-

niku prac poszczególnych innych dzia ów nad za o eniami strategii otrzyma

cz kosztow niezb dn do okre lenia rentowno ci wyrobów czy klientów.

PLANOWANA RENTOWNO PRODUKTÓWI GRUP KLIENTÓWPodstaw takiej analizy jest wyliczenie dla ka dego klienta oraz produktu mar-

y na trzech poziomach. W tym celu zastosowany zostanie rachunek mar y zy-

sku — poszczególne elementy rachunku przedstawia rysunek 7.3.

Kalkulacja mar y sk ada si z nast puj cych warto ci:

1. Przychody — jest to naj atwiejsza do wyliczenia warto w ca ej kalkula-

cji mar owej. Warto sprzeda y danego produktu w analizowanym okresie

mo na uzyska z systemów ksi gowych, sprzeda owych czy te magazyno-

wych. To samo dotyczy warto ci sprzeda y do klientów.

Kup książkę Poleć książkę

6 2 | Controlling w przyk adach

SK ADNIKI KALKULACJI SPOSÓBWYLICZENIA POSZCZEGÓLNYCH SK ADNIKÓWPrzychody ze sprzeda y liczba sprzedanych produktów × cena sprzeda ykoszty bezpo rednie koszty sprzedanych produktów (materia y, wynagrodzenia, pozosta e koszty produkcji)

Mar a I poziomu przychody ze sprzeda y— koszty bezpo redniekoszty po rednie koszty magazynowania, koszty marketingu, koszty dystrybucji produktów

Mar a II poziomu przychody ze sprzeda y— koszty bezpo rednie— koszty po redniekoszty ogólne koszty administracji, zarz du, finansów, ksi gowo ci, HR itp.

Mar a III poziomu przychody ze sprzeda y— koszty bezpo rednie— koszty po rednie— koszty ogólne

Rysunek 7.3. Sk adniki rachunku mar y zysku

2. Koszty bezpo rednie — s to koszty wytworzenia sprzedanych produk-

tów. W sk ad tych kosztów mog wchodzi koszty materia ów zu ytych do

produkcji, energii, pracy ludzkiej oraz inne, zwi zane z produkcj . Te kosz-

ty mo na rozbi na ka dy produkt, dlatego mar a I poziomu jest okre lana

jako najbardziej dok adna.

3. Koszty po rednie — s to koszty sprzeda y, które do produktów czy te

klientów s przypisywane poprzez zastosowanie kluczy podzia u. G ówne

koszty po rednie to: koszty magazynowania, marketingu czy te dystrybu-

cji. Dotycz one obs ugi sprzeda y produktów do klientów i trudno jest je

przypisa bezpo rednio do poszczególnych produktów czy klientów.

4. Koszty ogólne — s to koszty w aden sposób niezwi zane ze sprzeda

produktów. G ówne koszty ogólne to: zarz d, finanse, ksi gowo , admini-

stracja, IT, HR. Nie maj one wp ywu na sprzeda produktów, ale s nie-

zb dne do zapewnienia prawid owego funkcjonowania przedsi biorstwa.

Do poszczególnych produktów równie przypisywane s poprzez zastoso-

wanie kluczy podzia owych (np. warto ci sprzeda y produktów).

Dla przedsi biorstwa zosta a przeprowadzona produktowa analiza mar y

(rysunek 7.4). Dla ka dego produktu wyliczono mar I, II i III poziomu oraz

okre lono procentowy udzia jego sprzeda y w ca o ci sprzeda y w przedsi -

biorstwie. Koszty po rednie i ogólne zosta y rozdzielone w stosunku do udzia-

u poszczególnych produktów w warto ci sprzeda y firmy.

SK ADNIKI KALKULACJI PRODUKT 1 PRODUKT 2 PRODUKT 3 PRODUKT 4 PRODUKT 5 PRODUKT 6 PRODUKT 7 PRODUKT 8 PRODUKT 9 PRODUKT 10 RAZEMPrzychody ze sprzeda y 4890 1 989 4027 5 306 7 522 5851 3 145 3651 9 985 310 46675koszty bezpo rednie 1 577 1 112 1362 3 597 7 269 1941 2 785 848 3 333 99 23922

Mar a I poziomu 3 313 876 2 665 1 709 253 3 910 360 2 803 6 652 212 22 753Mar a I poziomu [%] 67,7% 44,1% 66,2% 32,2% 3,4% 66,8% 11,5% 76,8% 66,6% 68,2% 48,7%

koszty po rednie 1 186 482 977 1 287 1 825 1419 763 886 2 422 75 11322Mar a II poziomu 2 127 394 1 688 422 1 571 2 491 403 1 917 4 230 136 11 431

Mar a II poziomu [%] 43,5% 19,8% 41,9% 7,9% 20,9% 42,6% 12,8% 52,5% 42,4% 44,0% 24,5%koszty ogólne 300 122 247 326 462 359 193 224 613 19 2 866

Mar a III poziomu 1 826 272 1 441 96 2 033 2 131 596 1 693 3 617 117 8 565Mar a III poziomu [%] 37,4% 13,7% 35,8% 1,8% 27,0% 36,4% 18,9% 46,4% 36,2% 37,8% 18,3%

Udzia w ca ej sprzeda y w przedsi biorstwie [%] 10,5% 4,3% 8,6% 11,4% 16,1% 12,5% 6,7% 7,8% 21,4% 0,7% 100,0%

Rysunek 7.4. Produktowa analiza mar y

Kup książkę Poleć książkę

http://program-partnerski.helion.pl