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Workshop on:« Monitoring and Evaluating Trade Integration toolkits
Pr JEDLANE Nabil
ENCG de Tanger – [email protected]
10-11 July 2018
Beirut, Lebanon
Chaine de valeur : définition et contexte Avantage et inconvenants Défis Comment stimuler le Développement des
CVR ?
La chaîne de valeur décrit l'ensemble des activités nécessaires afin d'accompagner un produit ou un service de sa source jusqu’au consommateur final et à l’élimination après usage, en passant par toutes les phases de production (combinaison de transformations physiques et apport de différents systèmes de fabrication).
La principale implication de l’approche « chaîne de valeur» est la suivante : l’ensemble des décisions prises à unecertaine étape du processus ont un impact sur les étapessuivantes.
Ces décisions peuvent être irréversibles.
À l’échelle mondiale, les CVM reflètent unefragmentation physique et géographique duprocessus de production suivant une logiqued’optimisation où les entreprises se tournentdavantage vers des sources internationalesd’approvisionnement, en biens et servicesintermédiaires, efficientes et moins onéreuses.
Rendre compte de l’étendue des chaînes devaleur mondiales n’est, toutefois, pas unexercice aisé. En effet, l’absence de donnéesindividuelles pousse souvent à l’exploitationde données alternatives, de qualitérelativement inférieure, comme celles deséchanges de biens intermédiaires.
Cette accélération de la croissance deséchanges de Bien IntermédiairesManufactures, de par le monde, a coïncidéavec l’apparition des pays émergents sur lascène internationale et le déploiementà l’échelle globale des TIC ; l’expansion des CVM, particulièrement aux États‐Unis juste après la récession du début des années 1990 ; et l’entrée en vigueur du GATT, initiant un processusde baisse tarifaire généralisée sur les biensindustriels.
L’intégration dans les chaînes de valeurmondiale (CVM) est souvent considéréecomme un moyen privilégié de parvenir à uneindustrialisation durable. Elle est censéeencourager le développement et lamodernisation du secteur privé et favoriserainsi la création d’emplois et une participationaccrue à l’économie mondiale.
En premier lieu, la fragmentation des pays susceptibles de participer aux CVM les expose à l’opportunisme des entreprises multinationales en matière de stratégie de localisation, car les nouveaux entrants ont un pouvoir de négociation limité.
En second lieu, le rattachement aux CVM nécessite des paramètres de qualité qui ne sont pas faciles à atteindre pour des pays qui enregistrent d’importants déficits d’infrastructures et un fort niveau d’informalité du secteur privé, comme c’est le cas des pays en deveoloppement. Sachant que dans le processus d’industrialisation, il est impossible de sauter les étapes qui mènent à la compétitivité hors-prix, les gains de développement résultant de l’intégration dans les CVM ne peuvent être espérés qu’à long terme.
En troisième lieu, si les pays peuvent setourner vers les CVM pour accroître leursexportations de produits intermédiairesmanufacturés, cela ne résout pas tous lesproblèmes liés à leur balance commerciale,car les biens de consommation continuentd’être importés au lieu d’être produitslocalement.
Ces limites ne doivent pas conduire les pays àrenoncer aux stratégies reposant sur les CVM,mais plutôt les inciter à s’y préparer de façonprogressive. Une approche alternative, axée surle développement de chaînes de valeurrégionales (CVR), offre à cet égard des solutionsde transition pour amorcer une industrialisationcompétitive fondée sur les exportations intra-régionales.
La stratégie des CVR repose sur un systèmede production comparable à celui des CVM auniveau mondial, mais différent en ceci qu’il selimite à l’échelle régionale et vise à produiredes biens finaux, exportés par un pays de larégion.
L’objectif est d’exploiter la demande croissante de produits finis auniveau local pour bâtir des chaînes de production régionalescentrées sur les spécificités de la demande et des modes deconsommation locaux et qui ne subissent pas la contrainte desnormes exigeantes existant au sein des CVM.
Bien que moins dynamiques que le rattachement aux CVM en raisonde la taille plus restreinte des marchés finaux, ces CVR sontsusceptibles d’encourager une industrialisation durable enaméliorant l’intégration, la productivité et la division du travail ausein de la région et en intégrant les entreprises locales à unsystème logistique régional qui sera progressivement optimisé.
Une fois les CVR établies, leurs produitsfinaux pourront également être exportésailleurs dans le monde, notamment versd’autres marchés en développement, ce quipermettra ensuite de consolider etd’améliorer le processus en vue de sonrattachement ultérieur aux CVM.
Ex: Amérique Latine; Asie de l’EST; Afrique australe:
Réduire les effets du protectionnismes;
Alors que les CVM avait toujours une tendance régionale.
Plusieurs études ont montre que Pouramorcer leur développement industriel lespays en développement doivent améliorerleur capacité de production, mettre en placedes infrastructures stratégiques, améliorer lalogistique, encourager le développement dusecteur privé et investir dans le capitalhumain => Conditions nécessaires pourremonter les CVM et R.
1/ Réaliser les conditions nécessaires+
Parallèlement, ils doivent renforcer leurintégration régionale à travers ledéveloppement d’infrastructurestransfrontalières, l’élimination des barrièrestarifaires et non tarifaires et à l’harmonisationdes réglementations et des normestechniques, afin de fluidifier les échanges ausein des CVR.
Les expériences réussies montrent que lesCVR doivent être rattachées à des pôles decroissance: Une logique Centre – Périphérie.
Donc: renforcer le rôle des pôles tout en sedotant d’un cadre incitative pourl’investissement intra-régional. Et pourquoipas un pôle par secteur?
C’est elle qui fera apparaître la structure de la filièreet permettra de détecter les mesures aptes à lareprofiler pour une plus grande efficacité. Il estimportant en effet de bien identifier les domainestechniques, les répartitions par effectif, par chiffred’affaires Il est important en effet de bien identifierles domaines techniques, les répartitions pareffectif, par chiffre d affaires et comment sedistribuent les entreprises en fonction de cescritères.
Ces quatre étapes ne sont pas nécessairement séquentielles etpeuvent être effectuées simultanément.
1. L'équipe de la chaîne de valeur recueille des données auprès desources primaires et secondaires par le biais de la recherche etd'entretiens. 2. L'équipe dresse une carte de la chaîne de valeur,ce qui permet d'organiser les données. 3. En utilisant le cadre dela chaîne de valeur, les données recueillies sont organisées etanalysées plus en détail pour faire ressortir les opportunités etcontraintes au sein de la chaîne. 4. L'analyse des opportunités etcontraintes qui en résulte est examinée en détail avec lesprincipaux acteurs et utilisée dans l'élaboration d'une stratégiepour la chaîne de valeur afin d'améliorer la compétitivité etparvenir à un accord sur la mise à niveau des investissements.
Une bonne analyse de la chaîne de valeurcommence avec une bonne collecte dedonnées, depuis la recherche documentaireinitiale jusqu'aux entretiens finaux. Le cadrede la chaîne de valeur, c'est-à-dire les facteursstructurels et dynamiques qui affectent lachaîne, fournit un moyen efficace d'organiserles données, établir des priorités quant auxopportunités et planifier les interventions.
Le but d'un outil visuel dans le processus d'analyseest de développer une compréhension de lasituation actuelle de l'industrie partagée entre lesacteurs de la filière. L'exercice de cartographiefournit une occasion pour des discussionsmultipartites afin de faire surgir les opportunités etdes obstacles à traiter dans les étapes ultérieures ducycle du projet. Les cartes aident également àrepérer les lacunes qui nécessitent des recherchescomplémentaires.
La troisième étape utilise le cadre de la chaînede valeur pour analyser les donnéesrecueillies. Le cadre est un outil utile pouridentifier des problèmes systémiques auniveau de la chaîne plutôt que de seconcentrer sur les problèmes au niveau desentreprises.
Le but d'un outil visuel dans le processus d'analyseest de développer une compréhension de lasituation actuelle de l'industrie partagée entre lesacteurs de la filière. L'exercice de cartographiefournit une occasion pour des discussionsmultipartites afin de faire surgir les opportunités etdes obstacles à traiter dans les étapes ultérieures ducycle du projet. Les cartes aident également àrepérer les lacunes qui nécessitent des recherchescomplémentaires.
ministère des finances, 2015
Tableau 3. La production de la Somaca et Renault Tanger
ministère des finances, 2015Tableau 3. La production de la Somaca et Renault Tanger
Workshop on:« Monitoring and Evaluating Trade Integration toolkits
Pr JEDLANE Nabil
ENCG de Tanger – [email protected]
10-11 July 2018
Beirut, Lebanon
