businessWINGISSN 0256-7830; 44. Jahrgang, Verlagspostamt A-8010 Graz; P.b.b. 02Z033720M

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Anreizsysteme - der Stein der Weisen?

Seite 14

Merkmale einer guten Mitarbei-terführung Seite 6

Scheitern Techno-kraten und Idea-listen

Seite 10

Perspektive Führung

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Perspektive Führung

EdITorIAl

Liebe Leserin, lieber Leser,

wenn Sie wie ich schon über viele Jahre hindurch unsere WINGbusiness Titelthemen verfolgen, wird Ihnen aufgefal-len sein, dass wir so ziemlich jeden betrieblichen Themen-bereich durch die Anfügung des Wortes „-Management“ veredelt haben. Es ging uns dabei also nicht nur um die fachlichen Inhalte sondern auch um den Umsetzungs- bzw. den Ausführungsaspekt. Dabei haben wir thematisch die „Führung“ ein wenig aus den Augen verloren. Dies und der anlässlich der Emeritierung meines Kollegen Univ. Prof. Dr. Reinhard Haberfellner erschienene Band „Perspektive Füh-rung“ sind die Gründe, uns mit dem Thema in diesem Heft näher zu befassen.

Unter „Führung“ im Business Kontext versteht man so-wohl das Festlegen einer neuen, zukunftsweisenden Ziel-richtung für eine Gruppe als auch, dass dafür Sorge getra-gen wird, dass die betroffene Gruppe dieser Richtung auch folgt. Die Person mit dieser Aufgabe nennt man, aufgrund der Tatsache, dass das deutsche Wort schon negativ besetzt ist, Leader. Dem gegenüber steuert das „Management“ den Personal- und Mitteleinsatz einer Gruppe über die Zielerrei-chung unter Einhaltung bestehender Prinzipien und Wert-haltungen des Unternehmens.

Beides, Führung und Management kommen nicht ohne einander aus. Jede Führungskraft muss beide Fähigkeiten besitzen – wiewohl es deutlich mehr ausgeprägte Manager als Leader gibt.

So richtig spannend wird es aber erst, wenn das Eine ohne das Andere auftritt. Wenn es einem Leader zu sehr an Umsetzungskompetenz fehlt, wird es seiner hoch moti-vierten Gruppe nicht möglich sein, die gesteckten Ziele zu erreichen.

Viel öfter sind, wie schon gesagt, Manager ohne Füh-rungseigenschaften anzutreffen. Dort haben Controller und Buchhalter das Sagen. Prozesse laufen optimiert, KVP- Pro-gramme und Leistungsmetriken sind installiert. Auf die Frage nach dem Grund, dem Ziel des Ganzen, herrscht be-tretenes Schweigen. In solchen Unternehmen gibt es erfah-rungsgemäß einen hohen Selbstbeschäftigungsgrad.

Natürlich faszinieren uns erfolgreiche Leader mehr als Manager – genauso wie „Strategie“ spannender erscheint, als Controlling.

Für mich ist Steve Jobs das eindrucksvollste Beispiel für jemanden mit ausgeprägten Führungseigenschaften. 1976 begründete er mit seinen Freunden Steve Wozniak und Ro-

nald Wayne die Apple Computer Company, die 1984 mit dem Apple Macintosh den ersten kommerziell erfolgreichen Computer mit graphischer Bedienoberfläche entwickelt hat. Einen zwischenzeitlichen Ausstieg von Apple nutzte er zum einen, um mit NeXT ein Unternehmen zu gründen, das die Basis für Apples heutiges Betriebssystem legte und zum an-deren ein Filmstudio mit dem Namen Pixar. Die bei Pixar entwickelten Technologien revolutionierten nachhaltig die Animation von Trickfilmen und gehören heute zum Disney Konzern. Zurück bei Apple führte er „seine“ Firma zu nie da gewesenen Höhenflügen. Die Produkte iMac, iPod, iPhone und iPad haben (Computer-) Geschichte geschrieben. Das Faszinierende an Steve Jobs ist seine Fähigkeit, Visionen zu entwickeln und ganz besonders seine Gabe, Menschen zu begeistern. Das gilt sowohl für seine Mitarbeiter, seine In-vestoren als auch seine Kunden. Seine Rede anlässlich der Graduierung an der Stanford Universität aus dem Jahr 2005 gibt einen eindrucksvollen Beweis seiner Persönlichkeit und ist auf youtube als Video verfügbar (Stichwort „steve jobs stanford commencement speech 2005“).

Somit haben wir uns entschlossen, dieses Heft unter das Motto „Perspektive Führung“ zu stellen und möglichst viele Aspekte dieses Themas zu beleuchten.

Unser erster Beitrag dazu mit dem Titel „Merkmale ei-ner guten Mitarbeiterführung“ stammt von Dipl.-Ing. Dr. Wolfgang Keplinger, Vorstand für Operations der Webasto AG. Dipl.-Ing. Dr. Wolfgang Egle, Vorstand für Technik und Strategie der Vogel&Noot Holding AG, diskutiert in seinem Beitrag „Scheitern Technokraten und Idealisten?“ die Bedeu-tung der Willensdurchsetzung für die Führung.

Kritisch setzt sich anschließend Dipl.-Ing. Dr. Michael Lang, Unternehmensberater bei der Consult AG, mit der Sinnhaftigkeit von Anreizsystemen auseinander. Interkul-turelle Aspekte der Führung aus eigener Erfahrung disku-tiert Dipl.-Ing. Dr. Gerhard Neubauer, Finanzvorstand des türkischen Unternehmens Baskent Elektrik. Wie bedeutend Informations- und Kommunikationstechnologien für die zeitgemäße Führung sind, bestätigt Dipl.-Ing. Dr. Klaus Stadlbauer, Leiter der International Affairs bei der Telekom Gruppe. Führungsaspekte im Bereich des Einkaufs beleuch-tet Dipl.-Ing Dr. Christian Schuh, Leiter der europäischen Supply Management Practice, beim Unternehmensberater A.T. Keraney. Wie wichtig es ist, strategische Führungsziele immer wieder anzupassen und welche es beispielsweise sein können, stellt Dipl.-Ing. Dr. Björn Fellner, Leiter der Unter-nehmensentwichlung der Hainzl Industriesysteme, in seinem Aufsatz dar. Dipl.-Ing. DDr. Manfred Reichl, ehemaliger, langjähriger Geschäftsführer der Unternehmensberatung Roland Berger, gewährt uns Einblicke in die Führungsinter-na einer Unternehmungsberatung. Den Abschluss unseres Themenschwerpunktes bildet ein Beitrag von Dipl.-Ing. Dr. Wolfgang Lindheim, kaufmännischer Geschäftsführer der Porsche Consulting GmbH zum Aspekt der „Führungsauf-gabe Prozessinnovation“.

Ich hoffe, dass Ihnen die Artikel, die wir in diesem Heft für Sie zusammengestellt ha-ben, gefallen und verbleibe im Namen des Redaktionsteams mit freundlichen Grüßen,

Ihr Sieg fried Vössner

WINGbusiness 1

o.Univ.-Prof.

dipl.-Ing. dr.

Siegfried Vössner

Steve JobsBildquelle: © Apple Inc

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Top-Thema: Perspektive Führung

Wolfgang KeplingerMerkmale einer guten Mitarbeiterführung 6

Wolfgang EgleScheitern Technokraten und Idealisten? 10Willensdurchsetzung als Essenz der Führung?

Michael LangAnreizsysteme - der Stein der Weisen? 14

Gerhard NeubauerFühren in fremder Kultur 17Wider das Vorurteil

Klaus StadlbauerInformations- und Kommunikationstechnologien in der Führung 20

Christian Schuhder agile Einkauf 2�Erfolgsgarant in volatilen Zeiten

Björn FellnerPatterns of Strategic Flexibility �0

Manfred ReichlManaging Management Consultancies �5

Wolfgang LindheimFührungsaufgabe Prozessinnovation 40

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Inhaltsverzeichnis

EdITorIAl Perspektive Führung �

CAll for PAPErS Themenschwerpunkt: Marktorientierte Unternehmungsentwicklung 9

in WINGbusiness Heft 0�/2011

CENTErFold Siegfried Vössner reinhard Haberfellner - zum Abschied?

FACHArTIKEl Norbert Obermayr ProZESSE BEHErrSCHBAr MACHEN 4� 2. Teil: die Grundlage aller Prozessplanungen: „richtige“ Planzeiten

WING-INTErN Josef W. Wohinz Zum 70. Geburtstag von dipl.-Ing. Albert Pietsch Vize-Präsident von 1984 bis 2001 42

Iris Uitz der zweite WI-Tag in luzern 49

WING-rEGIoNAl Johann Hintner In unseren Adern fließt Farbe 47 Bericht über die Exkursion des regionalkreises Tirol zum Adler Werk in Schwaz am 19. November 2010

Michael Geiger Besuch bei der Fa. KÜNZ GmbH in Hard 48 WING-regional Vorarlberg

Vorstellung regionalkreisleiter Salzburg 28

Vorstellung regionalkreisleiter Wien/Bgld. und Tirol 50

UNINACHrICHTEN Fabrik 2011 51

MEdIENCorNEr Buchrezensionen 52

WINGNET Mit einem look IN der Konkurrenz voraus 54

IMPrESSUM Impressum 54

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ToP-THEMA

Wolfgang Keplinger

Merkmale einer guten Mitarbeiterführung

„Was kennzeichnet erfolgreiche Unternehmen, hinsichtlich welcher Charakteristiken unterscheiden sie sich von weniger erfolgreichen?“ - über einige Jahre hinweg war dies ein Forschungsschwerpunkt des von Prof. Reinhard Haberfellner geleiteten Instituts für Unternehmensführung und Organisation (UFO). Vor diesem Hintergrund möchte ich hier eigene Erfahrungen (natürlich unterstützt durch einige Anregungen aus der entsprechenden Li-teratur) zum Thema „Merkmale einer guten Mitarbeiterführung“ niederschreiben. Gute Mitarbeiterführung ist ein Thema, das für mich mit jedem zusätzlichen Jahr meiner eigenen Berufserfahrung an Bedeutung gewinnt.

Bedenkt man, dass die externen Fak-toren zunächst einmal für alle Un-

ternehmen einer Branche gleich sind, dann ist die Kernfrage, warum die er-folgreichen Unternehmen die Risiken besser beherrschen und die Chancen besser nutzen. Basierend auf Beobach-tungen in vielen Unternehmen, die ich in den letzten 20 Jahren im Zuge mei-ner beruflichen Tätigkeit kennenge-lernt habe, möchte ich zwei Merkmale, die erfolgreiche Unternehmen immer wieder auszeichnen, hervorheben:

eine gute Mitarbeiterführung und ein stabiles und bewährtes Werte-system

Beide Merkmale geben einem Unter-nehmen die Fähigkeit und die Kraft, sowohl intuitiv als auch systematisch die wesentlichen Risiken, ebenso wie

die Marktchancen zu erkennen, die eigenen Kräfte zu bündeln und für gezielte Aktivitäten einzusetzen. Diese interne Kraft wird entscheidend durch die im Unternehmen vorherrschenden Werte und den Umgang der Führungs-kräfte mit den Mitarbeitern bestimmt, die es erfolgreichen Unternehmen ermöglicht, die Mitarbeiter und Ihre Fähigkeiten unter dem Gesichtspunkt Professionalität und menschliches Mit-einander in Richtung Unternehmens-erfolg auszurichten.

Das Wertesystem definiert die „Per-sönlichkeit“ des Unternehmens, es ist Skelett, Herz und DNA des Unterneh-mens gleichzeitig und bestimmt seine gewollten und ungewollten Eigen-schaften. Somit ist es auch eine Grund-voraussetzung, um eine gute Mitarbei-terführung überhaupt zu ermöglichen.

Es ist der Kompass für die gut ausge-wählten und gut ausgebildeten Füh-rungskräfte, um auch bei schweren Winden die Mitarbeiter innerhalb der richtigen Bahnen und Leitplanken er-folgreich zum (Unternehmens-)Erfolg zu führen.

Was sind nun die Merkmale einer guten Mitarbeiterführung? Sie basiert nach meiner Erfahrung auf folgenden vier Merkmalen:

1. Eine in sich ruhende und abgerun- dete Führungspersönlichkeit2. Wertschätzung und Würdigung der Geführten, Einfühlung und soziale Intelligenz3. Vorhandensein eines stabilen (Unternehmens-) Wertesystems4. Anwendung einer situativen Füh-rung, d.h. Beherrschung mehrererFührungsstile

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ToP-THEMA

1 Eine in sich ruhende und abgerun-dete Führungspersönlichkeit

Gut führen kann nur derjenige, der weiß, wo er steht, wo er hin will und der auch die Persönlichkeit und Fähig-keiten hat, andere auf dem Weg sowohl emotional als auch sachlich mitzuneh-men.

Wissen, wo man steht

Dieses Wissen wird eine Führungs-kraft nur dann erlangen, wenn sie die Fähigkeit besitzt, sich selbst kritisch zu hinterfragen: Wo liegen meine Stärken, wo die Schwächen? Wie gehe ich mit den eigenen Schwächen um? Verdränge ich sie? Stehe ich zu ihnen, oder noch besser - arbeite ich daran, sie zu elimi-nieren? Wie gehe ich mit den eigenen Stärken um? Protze ich mit Ihnen, rü-cke ich mich selbst in den Mittelpunkt, oder gehe ich damit bescheiden um, im Bewusstsein, mich auf sie verlassen zu können, wenn ich sie brauche.

Wissen, wo man hin will

Nur, wer in sich ruht, wer einen si-cheren Hafen hat, zu dem er zurück-kehren kann, wird das dadurch ja nur mehr beschränkte Risiko eingehen, zu neuen Ufern aufzubrechen.

Eine Voraussetzung dafür, zu erken-nen wo man hin will, ist es, geistig jung zu bleiben. Offen zu sein für die Ver-änderungen, die in der Welt vor sich gehen. Nur wenn man diesen offen gegenübersteht, wird man neue Ziele leichter erkennen, sie suchen und fest-legen.

Wichtig für eine gute Führungskraft ist dabei, dass der Führende nicht bei jeder Veränderung leichtfertig den Kern seiner Persönlichkeit aufgibt, im Grunde seiner Persönlichkeit also im-mer noch „er selber bleibt“. Dass er die für ihn typischen Kanten und Ecken beibehält. Kurzum: bei aller Verände-rung sich selber immer treu bleibt.

Andere sowohl emotional als auch sach-lich mitnehmen

Zunächst einmal zur „Erlernbarkeit“ von Führung: kann man sie „lernen“, oder ist es eine angeborene Fähigkeit? Ich bin davon überzeugt, dass man Führung „lernen“ kann – nicht im Hör-saal, aber im Verlauf seiner Berufspra-

xis. Je mehr (gute) Vorgesetzte man in seinem Berufsleben erlebt, desto mehr kann man über Führung lernen, sofern man Führungssituationen mit offenen Sinnen aufnimmt.

Überlegen Sie, wer war Ihr bester Vorgesetzter? Warum, in welcher Hin-sicht? Was konnten sie von ihm/ihr ler-nen? Es gibt Vorgesetzte, die über Fra-gen führen, andere, die über Visionen führen, oder über einen freundschaft-lichen Teamspirit und auch solche, die über klare Ansagen führen. Von jedem können Sie positive Elemente eines gu-ten Führungsverhaltens mitnehmen. Sie müssen aber Sensibilität, Interesse für derartige Fragen, offene Augen und Ohren haben.

Zurück zum „Mitnehmen“ der Mitarbeiter. Ich habe bei jüngeren Führungskräften öfters erlebt, dass sie versuchen, ihre Mitarbeiter entweder nur emotional oder nur sachlich mit-zunehmen. Keines von beiden ist allein ausreichend, wesentlich ist die wirk-same Kombination. Denn die Kunst, die Mitarbeiter zu begeistern und auf dem Weg zur erfolgreicheren Abtei-lung, zum erfolgreicheren Bereich oder gar zum erfolgreicheren Unternehmen mitzunehmen, liegt in der Kombinati-on, die Mitarbeiter sowohl emotional als auch sachlich abzuholen und auf den Veränderungsweg mitzunehmen.

In den 80er- und 90er-Jahren wurde - nach Jahren der Betonung einer sach-orientierten Führung - die Bedeutung der emotionalen Intelligenz für die erfolgreiche Mitarbeiterführung ent-deckt. Emotionale Intelligenz handelt von dem Vermögen, uns selbst und un-sere Beziehungen zu anderen effektiv zu steuern (2). Ohne emotionale Intelligenz wird kein Führender seine Mitarbeiter auf seinen Weg mitnehmen können. Sie setzt sich aus vier grundlegenden Fähigkeiten zusammen: Selbstreflexi-on, Selbstmanagement, soziales Be-wusstsein und Sozialkompetenz.

Und das Positive an der emotionalen Intelligenz: anders als der Intelligenz-quotient, der weitgehend genetisch bestimmt ist und sich im Laufe des Lebens nur wenig verändert, können die Fähigkeiten der emotionalen In-telligenz in jedem Alter entdeckt und weiterentwickelt werden.

2 Wertschätzung und Würdigung der Geführten, Einfühlung und soziale Intelligenz

Eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass der Geführte die Führung anneh-men kann, ist dann gegeben, wenn ihm der Führende Wertschätzung und Würdigung entgegenbringt.

Wertschätzung

Die Wertschätzung leitet sich daraus ab, dass der Führende Mitarbeiter nicht nur als Produktivfaktor, sondern als ganze Personen und Persönlichkeiten schätzt. Wenn der Führende nicht nur um die Stärken einer Person Bescheid weiß, sondern auch ihre Mühen und Anstrengungen wahrnimmt, ist das be-reits Zeichen einer Wertschätzung

Würdigung

Ein Mitarbeiter wird gewürdigt, wenn er in seiner Gesamtheit als Mensch be-achtet und geachtet und nicht allein auf seine Arbeitskraft reduziert wird. In jeder Abteilung wird man Mitar-beiter finden, die auf der beruflichen Leistungsskala nicht ganz oben stehen. Lernt man diese aber im privaten Um-feld kennen, dann sind dies oftmals würdevolle Persönlichkeiten, die einen Verein leiten, Überdurchschnittliches in einem Hobbybereich leisten, sich überdurchschnittlich in sozialen Be-langen engagieren oder andere positive Eigenschaften besitzen.

Erfolgreiche Führungskräfte verste-hen es, über Würdigung dieser außer-beruflichen Leistung, den Gruppenstel-lenwert dieser Mitarbeiter zu fördern und sie dadurch sogar zu einer verbes-serten beruflichen Leistung zu führen.

Soziale Intelligenz und Einfühlung

Goleman/Boyatzis weisen in (3) auf neue Erkenntnisse der Hirnforschung hin und zeigen, wie Führungskräfte die Stimmung im Team und damit auch dessen Leistung verbessern kön-nen, indem sie lernen, die biologischen Gesetze der Empathie zu nutzen. Da sie mit meinen persönlichen Beob-achtungen sehr gut übereinstimmen, möchte ich wesentliche Erkenntnisse hier kurz wiedergeben:

Spiegelneuronen in unserem Ge-hirn bringen uns dazu, unbewusst die

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ToP-THEMA

Emotionen und Handlungen unseres Gegenübers aufzugreifen und zu imi-tieren. Mitarbeiter neigen daher dazu, die Emotionen und Handlungen ihres Chefs zu spiegeln. Insofern ist es von großer Bedeutung, dass der Führende positive Emotionen zeigt. So wurde zum Beispiel empirisch nachgewiesen, dass Vorgesetzte, die negatives Feed-back mit einem Lächeln überbringen, zufriedenere Mitarbeiter haben, als solche, die mit kritischer Miene Lob verteilen. Erfolgreiche Führungskräfte bringen zum Beispiel ihre Mitarbeiter dreimal so oft zum Lachen wie mittel-mäßige Führungskräfte.

Wissenschaftliche Erkenntnisse von Goleman/Boyatzis belegen, dass es vor allem sieben Eigenschaften sind, die so-zial intelligente Führungskräfte kenn-zeichnen:

Einfühlungsvermögen: wissen was die Mitarbeiter motiviert und wel-che Bedürfnisse sie habenEinklang: hören auf die Mitarbeiter, zuhören, Gedanken über deren Ge-fühle machenUnternehmensbewusstsein: Gespür für die Wertvorstellungen einer Ab-teilung entwickeln, Netzwerke und unausgesprochene Normen erken-nenEinfluss: andere Menschen überzeu-gen, Unterstützung von wichtigen Leuten holenMitarbeiterentwicklung: Mitarbeiter verstehen und einfühlsam coachen, persönliche Zeit in Mitarbeiter in-vestieren, Feedback zur beruflichen Weiterentwicklung gebenInspiration: Formulierung inspirie-render Visionen, positives emotio-nales Klima in einer Gruppe erzeu-gen, das Beste aus den Mitarbeitern herausholenTeamarbeit: sämtliche Mitarbeiter ins Team bringen, ermutigen zur Team-/Zusammenarbeit

3 Vorhandensein eines stabilen (Un-ternehmens-) Wertesystems

Sich führen lassen hängt vielfach mit Vertrauen in die Führungspersönlich-keit zusammen. Vertrauen entsteht dann, wenn der Führende planbar, verlässlich und vorhersehbar ist. Dazu hilft, wenn sich Führender und Geführ-ter an dem gleichen (Unternehmens-) Wertesystem orientieren. Darum ist

das Vorhandensein eines stabilen und bekannten Unternehmens-Wertesys-tems so wichtig. Der Führende selbst sollte darüber hinaus über ein eigenes, persönliches Wertesystem verfügen, das sich von jenem des Unternehmens nicht prinzipiell unterscheidet. Die Mitarbeiter sollten das Wertesystem des Vorgesetzten kennen und sich dar-an ausrichten können. Gute Führende öffnen sich den Mitarbeitern gegenü-ber und machen ihr persönliches Wer-tesystem erkennbar.

Bei kleineren Unternehmen wird oftmals ein ungeschriebenes, aber sehr wohl vorhandenes Wertesystem gelebt. Ab einer bestimmten Unternehmens-größe und vor allem dann, wenn es mehrere Standorte gibt, ist es aber not-wendig, dass das Unternehmens-Wer-tesystem niedergeschrieben wird. Und dass es regelmäßig besprochen und im täglichen Leben kontinuierlich ange-wendet wird. Alleine der Prozess des Niederschreibens erfordert eine umfas-sende Auseinandersetzung damit, was die Kernwerte eines Unternehmens sind oder sein sollen. Langfristig wird ein großes Unternehmen nur dann er-folgreich sein, wenn es über ein schrift-lich niedergelegtes und auch gelebtes Wertesystem verfügt.

Und jedem Führenden sei empfoh-len: Legen Sie insbesondere in stressig-en Zeiten Phasen der inneren Einkehr ein, und besinnen sie sich gerade dann wieder auf die Unternehmens-Werte. Sie sind der Kompass in turbulenten Zeiten, sie helfen, wieder die Erdung und die Orientierung zu finden.

Ein Vergleich der Unternehmens-Wertesystemen aus drei Unternehmen der Automobil- und Automobilzuliefer-industrie in Deutschland zeigt – neben einigen unternehmensindividuellen Werten – vor allem 7 Wertebereiche, die wiederkehrend benannt werden, und somit von übergreifender Bedeu-tung zu sein scheinen. Es sind dies:

1. Unternehmerisch, verantwortlichhandeln2. Leistung erbringen3. Langfristig und nachhaltig handeln4. Erneuerung und Innovation5. Mitarbeiterorientierung6. Respektvoller Umgang miteinander7. Vorbild der Führungskräfte

4 Anwendung einer situativen Füh-rung, d.h. Beherrschung mehrerer Führungsstile

Jede gute Führungkraft weiß, dass nicht alle Mitarbeiter nach dem glei-chen Schema zu führen sind. Mit erfah-renen Mitarbeitern wird man Dinge ganz anders angehen (können), als mit neuen, die noch in der Phase der Ein-arbeitung sind. Eine situative Führung ist notwendig. Voraussetzung dafür ist, dass der Führende mehrere, unter-schiedliche Führungsstile beherrschen muss und auch (intuitiv) entscheidet, welcher Führungsstil in welcher Füh-rungssituation der richtige ist.

Blanchard u.a. (1) unterscheiden vier grundsätzlich unterschiedliche Füh-rungsstile:1. Lenkender Stil (hoher dirigierrender, geringer sekundierender Anteil)2. Trainierender Stil (hoher dirigie-render, hoher sekundierender Anteil)3. Unterstützender Stil (niedriger diri-gierender, hoher sekundierender An-teil)4. Delegierender Stil (niedriger dirigie-render, niedriger sekundierender An-teil)Jede Führungskraft wird – in Abhän-gigkeit von den gerade geführten Men-schen- entscheiden müssen, welcher Stil hier angemessen ist. Tendenziell sollte sie bestrebt sein, die Mitarbeiter mög-lichst bald in Gruppe 4. zu bringen, in der Mitarbeiter weitgehend selbständig arbeiten können. Gute Führungskräfte sind auch gute Trainer und haben selb-ständige, tüchtige Mitarbeiter.

Ein ausgesprochener Führungsfeh-ler wäre es, sich permanent über Mit-arbeiter der Gruppen 1. bis 3. zu ärgern und alle Arbeit jenen aufzuladen, die erfahren und tüchtig sind. Damit wür-de man Gruppe 4 leistungsmäßig dau-ernd überbeanspruchen, sie dadurch zu frustrieren und auf der anderen Seite gute Gelegenheiten zur Förderung der anderen versäumen. Führungskräfte, die sich darüber beklagen, dass sie nie-manden oder nur wenige Leute haben, an die man Aufgaben delegieren kann, sind in der Regel selbst daran schuld. Wer sonst, als sie selbst hätte hier in der Vergangenheit versagt.

Das wichtigste Ergebnis zuletzt: der Erfolg einer Führungskraft wächst mit der Zahl der von dieser Führungskraft

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ToP-THEMA

dipl.-Ing. dr.

Wolfgang Keplinger

Vice President ope-rations, Webasto AG München

beherrschten Führungsstile. Oder an-ders herum: erfolgreiche Chefs beherr-schen mehr als einen einzigen Füh-rungsstil. Sie verhalten sich flexibel – je nach den Umständen und Erfordernis-sen.

Zusammenfassung

Wenn Sie eine gute Führung ihrer Mitarbeiter anstreben, dann sollten sie nach meiner Erfahrung

Kontinuierlich an sich selber arbei-ten, damit sie in sich ruhen und wis-sen wo sie hin wollenEine hohe Wertschätzung für ihre Mitarbeiter haben, und sie diese Wertschätzung natürlich auch er-kennen lassen Sich auf ein stabiles und bewährtes (Unternehmens-)Wertesystem bezie-hen können – oder sollte dies nicht gegeben sein, dann zu versuchen, ein solches im Unternehmen zu etablierenUnd zu guter Letzt: über möglichst viele unterschiedliche Führungsstile verfügen, die sie auch je nach erfor-derlicher Führungssituation zielge-richtet einsetzen. Und hier gilt die Erlernbarkeit: was immer sie heute noch nicht bezüglich „guter Mit-arbeiterführung“ beherrschen, Sie

können es erler-nen. Starten Sie gleich jetzt!

Literatur

(1) Blanchard K., Zigarmi P., Zig-armi D.: Der Mi-nuten-Manager : Führungsstile, Ro-wohlt 2007

(2) Goleman D.: Durch flexibles Füh-ren mehr erreichen, Harvard Business Manager 2000

(3) Goleman D., Boyatzis R.: Soziale Intelligenz – Warum Führung Einfüh-lung bedeutet, Harvard Business Mana-ger 2009

Autor:

Dipl.-Ing. Dr. Wolfgang Keplinger

1981 – 1987 Studium Wirtschaftsin-genineurwesen-Maschinenbau an der TU Graz.

1988 – 1992 Assistent und Promotion am Institut für Unternehmensfüh-rung und Organisation der TU Graz

bei o.Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.sc.techn. Reinhard Haberfellner.

1992 – 2003 Unternehmensberater bei A.T. Kearney im Bereich Operations

2004 – 2005 Selbständiger Unterneh-mensberater im Bereich Merger & Ac-quisitions

2006 – 2009 Mitglied der Geschäfts-bereichsleitung im Unternehmensbe-reich Aftermarket und Special OE der Hella KGaA Hueck & Co, weltweit verantwortlich für die Aftermarket-Logistik

2009 - heute Vice President Operations für den Bereich Global Comfort Solu-tions der Webasto AG

Call for Papers

Themenschwerpunkt: Marktorientierte Unternehmungsentwicklung

in WINGbusiness 03/2011

Beschreibung

Für die Ausgabe 03/2011 laden wir Autoren ein, wissenschaftliche Ar-tikel (WINGPaper) zum Thema „Marktorientierte Unternehmungs-entwicklung“ einzureichen.Gerne nehmen wir Arbeiten ent-gegen, welche den Themenkreis „Marktorientierte Unternehmungs-entwicklung“, unter besonderer Be-

rücksichtigung der Strategie-, Prozess-, Produkt- und Personalperspektive, zum Inhalt haben.

Hinweise für Autoren:Vorlagen zur Erstellung eines WING-papers und konkrete Layout-Richtli-nien sind als Download unter:http://www.wing-online.at/services/wingbusiness/medienfolder.htmloder per E-Mail verfügbar.

Autoren können ihre Beiträge zum Themenschwerpunkt als PDF an office@wing-online.at übermitteln.

Die Ergebnisse des Reviews werden dem Autor innerhalb von 4-8 Wo-chen nach Einsendung des Artikels zugestellt.

Annahmeschluss: 30.06..2011

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ToP-THEMA

Wolfgang Egle

Scheitern Technokraten und Idealisten?

Willensdurchsetzung als Essenz der Führung?

Willensbildung und Willensdurch-setzung

Führung gliedert sich in die beiden großen Aufgabenkomplexe: Willensbil-dung und Willensdurchsetzung. Bei der Willensbildung, dem Herausfinden des richtigen WAS hilft uns das erworbene Wissen technischer, betriebswirtschaft-licher und humanistischer Natur.

Wir haben Analysetools zur Verfü-gung, die wir anwenden können, wir können Denkmodelle in unsere spezi-elle Situation projizieren und daraus Schlüsse ziehen bzw. auch mit einge-übten Methoden und Techniken rich-tige Lösungen herausarbeiten. Sind wir ratlos, können sehr gut ausgebildete Berater beigezogen werden, die uns schnell und kompetent helfen, heraus-zufinden WAS zu tun ist und auch An-leitungen zur Umsetzung geben.

Dieses richtige WAS dann Realität werden zu lassen, ist jedoch die urei-genste Aufgabe des Managements, der Führungskräfte, die dafür von den Ei-gentümern und auch dem Gesetzgeber

mit den entsprechenden Kompetenzen ausgestattet sind. Damit ist angerissen, worauf dieser Artikel hinaus will:

Für mich liegt ein erheblicher Teil der Kunst der Führung in der Wil-lensdurchsetzung, dem WIE. Wie geht man es an, damit motiviert im Sinne des Ganzen gearbeitet wird. Wie geht man es an, damit notwendige Ver-änderungen geschehen. Je größer die zu führenden Einheiten sind, desto schwieriger wird dies, weil das Behar-rungsvermögen großer Tanker ungleich stärker ist als der von kleinen wendigen Schiffen.

Die Organisation in großen Unter-nehmen ist meist fest geregelt und von den Beteiligten gut eingeübt. Die Füh-rungskraft kann nicht im ganzen Un-ternehmen körperlich und so mit allen Möglichkeiten der Kommunikation an-wesend sein, sondern muss für Verän-derungen zunächst die Führungskader gewinnen, meist auch selbst gestande-ne Persönlichkeiten, die sich vielleicht selbst Hoffnungen auf den Chefposten machten.

Wir haben gelernt: Willensdurch-setzung ist Anordnung und Kontrol-le. Vergleichbar dazu sind beim tech-nischen Regelsystem Stellgröße und Regelgröße. So zu steuern funktioniert in technischen Systemen hervorragend und könnte auch hervorragend in der Unternehmensführung gelingen, hät-ten wir es mit dem Idealbild des sach-orientierten Mitarbeiters und Kollegen zu tun, der uneigennützig stets das Bes-sere für die Sache, das Unternehmen will.

Dies ist aber nicht der Fall, wir ha-ben es nicht mit idealen Menschen zu tun, sondern mit realen, die Wünsche und Begehrlichkeiten haben, Sorgen und Nöte, Stärken und Schwächen. Wir haben in der Ausbildung zum Wirtschaftsingenieur auch über „wei-che“ Sachgebiete wie Betriebssoziolo-gie, Transaktionsanalyse und Motivati-onstheorien gelernt.

Jeder humanistisch wache Student hat spätestens dann kapiert, dass wir die Menschen für das richtige WAS gewinnen müssen, um es in und mit

Foto: Immanuel Kant

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ToP-THEMA

einem Kollektiv auch zu erreichen. Eine geschätzte Vorstandskollegin ei-ner Tochtergesellschaft hat mir vor Jah-ren den Satz mit auf den Weg gegeben: „Die Leute tun ja doch nur das, was sie wollen.“ Sie hat damit hauptsächlich das wirkliche, engagierte Tun und we-niger das disziplinierte, persönlichen Schaden abwendende Gehorchen ge-meint. Und eine sehr erfolgreiche US-Managerin hat gemeint „I may not al-ways have been the most imaginative person. But I always was the strongest in getting things done“.

Führung in autoritären vs. demokra-tischen Gesellschaften

Es ist historisch erwiesen, dass große Veränderungen (meist auch sehr viele schlechte) in geradezu unheimlicher Geschwindigkeit und Konsequenz in Diktaturen bewirkt werden. In der Ge-genwart gibt uns die wirtschaftliche Entwicklung in China ein sehr gutes Beispiel. Innerhalb weniger Jahre wer-den als strategisch wichtig erkannte Wirtschaftszweige in Höllentempo mit riesigen Kapazitäten aufgebaut oder es werden wirtschaftliche Maßnahmen mit aller Konsequenz realisiert. Von den ca. 40 derzeit auf der Welt im Auf-bau befindlichen Kernkraftwerksein-heiten sind 20 in China. Warum funk-tioniert das in Diktaturen so gut?

Demokratische Gesellschaften sind zum Wohle der Menschen von der Frei-heit des Einzelnen geprägt. Die Men-schen haben Mitspracherechte und ihre Menschenrechte werden respektiert. Er-kauft wird dies allerdings mit kompli-zierten Willensbildungsprozessen und eher vorsichtiger Willensdurchsetzung. Wie langwierig die im Vorfeld von Ent-scheidungen erforderlichen Abstim-mungsprozesse sind und mit wie viel Kompromissen Veränderungen dann entschieden werden, können wir täg-lich der politischen Berichterstattung entnehmen. In der Willensdurchset-zung ist aber trotz aller Vorsicht auch in demokratischen Systemen die Sank-tion das wichtigste Durchsetzungsins-trument. Wenn man Gesetze, Regeln nicht befolgt, wird man bestraft oder man erhält zumindest keine Vergünsti-gungen.

Machiavelli schreibt in seinem Il Principe: „Die Menschen sind immer schlecht, wenn sie nicht durch den Zwang der Notwendigkeit gut ge-

macht werden“. In seinem Titus Livius schreibt er: “Nächst der Neuerungs-sucht sind die hauptsächlichsten An-triebe der Menschen Liebe und Furcht. Es gebietet über sie daher ebenso wohl, wer ihnen Liebe als wer ihnen Furcht einflößt. Doch findet, wer gefürchtet wird, zumeist mehr Gefolgschaft und Gehorsam als einer, für den man Liebe fühlt.“ Gelten diese alten Lehren heute noch?

Macht und Willensdurchsetzung in unseren Wirtschaftsunternehmen

Die Führungskräfte in Unternehmen werden von den Eigentümern in ihre Funktion gehoben. Die Sanktionsmög-lichkeiten, die ihnen zur Verfügung stehen, sind stark und reichen bis zur Kündigung von Mitarbeitern. Diese ist für die meisten Mitarbeiter mit mone-tären und anderen Nachteilen verbun-den. Daneben hat die Führungskraft ein großes Repertoire der Förderung des Einzelnen zur Verfügung. Sie kann den Zuarbeitenden die Karotte der Karriere und damit des Wohlstandes, der Achtung und Wertschätzung vor die Nase hängen.

Ist damit Führung im privatwirt-schaftlich organisierten Unternehmen einfach?

Nach meiner Erfahrung liegen die Umstände irgendwie in der Mitte zwi-schen Diktaturen und Demokratien. Führungskräfte in privatwirtschaft-lichen Unternehmen haben zweifellos wirksame Macht- und Sanktionsmög-lichkeiten und nutzen diese auch. Das starke Korrektiv ist die Effizienz und Wirtschaftlichkeit, mit der das Kollek-tiv tätig ist. Werden von der Führung zu stark diktatorische Methoden an-gewandt, so leiden darunter die Moti-vation, Eigeninitiative, Kreativität und damit die Wirtschaftlichkeit der Leis-tungserbringung.

Bekannt sind die Betriebskli-mauntersuchungen mit erschreckend hohen Anteilen an Mitarbeitern, die innerlich gekündigt haben. Hohe Pri-orität hat bei der Besetzung von Füh-rungspositionen deren Fähigkeit zur Willensdurchsetzung. Aber es ist auch bekannt, dass das Ansehen, das eine Führungskraft bei der Belegschaft ge-nießt, ein wichtiges Kriterium bei der Personalauswahl ist. Ich darf an dieser Stelle einen Pressebericht von APA/

Reuters über eine Nachbesetzung im Vorstand der Lufthansa zitieren:

Als aussichtsreichster Kandidat für die Nachfolge des Österreichers gilt … Cargo-Chef Carsten Spohr. Er hat die Frachts-parte der Airline trotz massiver Einbrüche in der Wirtschaftskrise rasch wieder auf Wachstumskurs gebracht - unter anderem mit Kurzarbeit und Gehaltskürzungen. Dennoch gilt er bei den Gewerkschaften als beliebt. „Er hat mit offenen Karten ge-spielt und schnell gehandelt. Spohr ist ein Mann der klaren Worte“, sagte eine mit der Situation vertraute Person.

Dieses Beispiel macht erkennbar, dass eine Willensdurchsetzung auch gegen den Widerstand der später „Un-terlegenen“, von diesen durchaus akzep-tiert werden kann, wenn sie merken, dass der Führende fair und einsichtig gehandelt hat.

In den Sattel kommen und dort bleiben

Zweifellos sind für viele Menschen Führungspositionen sehr begehrt. Es sind die damit verbundenen Möglich-keiten zur Gestaltung, das Erreichen großzügigerer Lebensbedingungen oder die Bewunderung durch Andere die treibenden Faktoren. Das Gedränge um Führungspositionen ist meist groß und die Aspiranten fighten oft mit al-len Mitteln. Es kann in der Profilierung als durchsetzungsstarke, loyale, sach-kundige Persönlichkeit bestehen, als Mensch mit Benehmen, Witz und Esp-rit, der andere von einer Sache überzeu-gen und dafür gewinnen kann.

Die Betonung liegt dabei besonders auf Mensch, der angreifbar ist, der präsent ist mit seinen Stärken und mit seinen Marotten. Es besteht auch aus „Gutes tun und darüber reden“; Aufga-ben anzupacken, die dem eigenen Auf-gaben- und Kompetenzbereich zwar fern, aber von Kollegen nur unbefriedi-gend erledigt werden. Zum Fighten ge-hört auch, zu Konflikten bereit zu sein, die Bereitschaft sich zu exponieren und angegriffen zu werden.

Ist es gelungen, im Sattel zu sein, so gilt es, dort auch zu bleiben. Führer kennzeichnet der Wille zur Macht und sich diese erhalten zu wollen. Nicht selten geht dies soweit, dass von Füh-rern auch negativ selektiert wird, d.h. dass aufstrebende, sich profilierende Persönlichkeiten - wie auch immer

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– „weggeräumt“ werden. Solche abso-lut negativen Zustände zu vermeiden, ist eine wichtige Aufgabe der obers-ten Organe der Gesellschaften. Leider wird dies sehr oft ignoriert, weil es mit dem Exekutivorgan ja sonst gut klappt. Wachsende Unternehmen tun sich in derartigen Situationen leichter. Die Zahl der guten Leute, die an der Ba-sis der Pyramide beginnen und denen Entwicklungsmöglichkeiten und Kar-rieren geboten werden können, ist bei Wachstum naturgemäss grösser.

Bedeutung von Angst und Furcht

Beim zentralen Faktor Willensdurch-setzung können meines Erachtens drei verschiedene Verhaltensweisen von Führungskräften beobachtet werden.

1 Laissez-faire

Diese Führungskräfte führen eigent-lich nicht, sondern kompensieren das Verhalten ihrer Mitarbeiter, das oft nicht in ihrem Sinn ist, durch verstärk-te eigene Arbeit. Sie sind oft Experten ihres Fachgebietes und man vernimmt gelegentlich ihr Stöhnen unter der ho-hen Belastung und über die Unzuläng-lichkeiten ihrer Mitarbeiter.

Auch kritisieren sie die eigenen Mit-arbeiter nach außen, fürchten sie gleich-zeitig und sind sehr gefährdet, zu der Kategorie zu gehören, die aufstrebende Kollegen abserviert. Sie beherrschen das Wechselspiel zwischen „Zucker-brot und Peitsche“ nicht, belohnen und kritisieren zum falschen Zeitpunkt die Falschen, hauen drauf wenn Unterstüt-zung angesagt wäre und dulden, wenn sanktioniert werden sollte.

2 Despoten

Diese Führungskräfte sind mächtige Personen und Meister der Willens-durchsetzung. Alles geschieht nach ihrem Willen. Die Mitarbeiter spuren. Despoten schrecken nicht davor zurück sich mit Angst und Furcht durchzuset-zen. Geliebt zu werden ist ihnen einer-lei und sich zu exponieren bedeutet Lustgewinn. Zuckerbrot und Peitsche beherrschen sie bravourös, alles was „Laissez-faire–Streber“ falsch machen, machen sie richtig.

Sie setzen Lob und Tadel in der rich-tigen Dosis zum richtigen Zeitpunkt

ein. Nicht Willfährige sanktionie-ren sie und zeigen dies offen. Sie sind mutig und stellen sich auch riskanten Aufgaben. Auch Despoten sind ge-fährdet zur Kategorie der Wegräumer aufstrebenden Nachwuchses zu ge-hören. Despoten sind eher schlechte Zuhörer. Trotzdem können sie gute Führungskräfte sein. Nämlich dann, wenn sie von sich aus das richtige WAS erkennen, oder aber das Wechselspiel zwischen väterlichem Zuhören und brutaler Willensdurchsetzung beherr-schen. Despoten hinterlassen keine entwickelten Organisationen. Fallen sie aus, so fehlen sie wirklich.

Ihre Mitarbeiter sind nicht selbstän-dig und verlangen nach dem Leader, der die Entscheidungen trifft und sagt, wo es lang geht. Mitarbeiter die sich ar-rangiert haben und tun, was der Leader will, fühlen sich durchaus wohl und finden Anlehnung.

3 Charismatische Führer

Unter dieser Kategorie möchte ich jene Führungskräfte einordnen, die Mit-arbeiter begeistern können. Antoine de Saint Exupéry, der Autor des „Klei-nen Prinzen“, schreibt: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu be-schaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten end-losen Meer.“

Im „Kleinen Prinzen“ finden sich viele weitere Textstellen, die das Ver-halten derartiger charismatischer Füh-rungskräfte beschreiben. Die Menschen lieben diese Führer und hängen an ih-ren Lippen und ihren Empfehlungen. Große religiöse und geistig politische Führer, wie z.B. Mahatma Ghandi zählen zu dieser Kategorie. Mitarbeiter sind diesen Führern im Voraus gehor-sam, sie haben keine Angst vor Eigen-initiative, die eventuell nicht passen könnte.

Diese Führer bekommen ihre Ab-sichten getan, ohne dass sie unmit-telbar - höchstens abstrakt und ferne - mit Furcht und Angst agieren müs-sen. Solche Führer zeichnen sich durch positives Denken aus. Ihr Handeln soll zum Wohle aller Beteiligten sein. Sie

suchen und lieben Win-Win Situati-onen, die eigentlich die Basis eines je-den Geschäftes sein sollte.

Diese Geschäfte halten dann auch und bringen gute Erträge. Schwächen zeigen solche Führer, wenn es darum geht, zu sanieren, Menschen etwas weg-nehmen zu müssen. Sie lieben die Men-schen und möchten geliebt werden.

Jede Führungskraft verfügt über Ele-mente aller drei Verhaltensweisen, je-doch in unterschiedlicher Ausprägung. Wünschenswert wäre es, zwischen diesen je nach Situation richtig variie-ren zu können. Es gibt Situationen, in denen man es laufen lassen muss, es gibt Situationen in denen man neue Horizonte vermitteln muss und es gibt Situationen, und diese sind am häufigs-ten, in denen man dafür sorgen muss, dass Dinge schnell und richtig erledigt werden.

Erfolg: Conditio sine qua non

Ich habe versucht hier einige Aspekte der Führung, aus meiner persönlichen Sicht und Erfahrung darzustellen. Je-der junge Mensch sollte sich meines Erachtens gut überlegen, ob er oder sie wirklich eine Führungsposition in der Wirtschaft anstreben sollen, ob sie bereit sind zu den unausweichlichen Konflikten.

Und sich fragen, ob es nicht besser sei, sich als Spezialist zu profilieren statt Führungsverantwortung zu su-chen.Oder überhaupt einen Beruf an-zustreben, der weniger leistungsbetont ist, weniger von der Beurteilung durch andere Personen abhängig ist, wie eine Führungsposition in der Wirtschaft.

Der Vorstandsvorsitzende eines sehr großen öffentlichen Unternehmens hat im Interview - auf seine Gage an-gesprochen - gesagt, dass dies eher ein Schmerzensgeld als ein Lohn sei. Zu-gegebenermaßen war es in diesem Un-ternehmen schwer, als richtig erkannte Maßnahmen zügig umzusetzen. Wer seine Gage jedoch als Schmerzensgeld empfindet, ist meines Erachtens fehl am Platz. Ich habe den Verdacht, dass er resignierend in Richtung laissez-fair unterwegs ist.

Persönlich habe ich meine Entschei-dung fürs Management nur selten be-reut und es ist mir meist große Genug-tuung, gemeinsam mit den Kollegen

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ToP-THEMA

dipl.-Ing. dr.techn.

Wolfgang Egle

Vorstand Technik, Strategie, Vogel & Noot Holding AG, Wien

und Mitarbeitern erfolgreich zu sein. Die Betonung liegt auf erfolgreich sein.

Mit dem Erfolg ist es als Führungs-kraft wie mit der Gesundheit.

Der Erfolg ist nicht alles, aber ohne Erfolg ist al-les nichts. - Glück auf!

Autor:

Dipl.-Ing. Dr.techn. Wolfgang Egle

Geboren 1959, aufgewachsen in Vor-arlberg, verheiratet, zwei erwachsene

Söhne, lebt in Wels(OÖ) Gymnasium Bregenz, HTL Maschinenbau, Studium Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau TU - Graz1985 - 1989 Assistent am UFO, Dissertation bei Prof. Haberfellner Einstieg in die Wirt-schaft als Controller bei Condor Beteili-gungs AG, Wels.

Seit 1992 Vogel & Noot Packaging, tätig als Geschäftsführer/Vorstand bei Tochtergesell-schaften im Ausland und Inland, seit 2010 Vorstand Technik, Strategie der Vogel & Noot Holding AG, Wien2002 bis 2006 Geschäftsführer der Hoval GmbH, Marchtrenk

Six Sigma Austria gewinnt Seminaranbieter-Ranking

Das Industriemagazin führte Mitte Jänner 2011 eine Umfrage bei 5.000 Vorständen, Geschäftsführern und Personalentscheidern durch (Rück-lauf: 412).

Abgefragt wurden insgesamt 80 Seminaranbieter in neun Kategorien.

Die Fragen lauteten:

Welchen Eindruck haben Sie von der Qualität der Inhalte dieses Se-minaranbieters und deren Vermitt-lung?

Haben Sie schon persönliche Er-fahrungen mit diesem Anbieter gemacht?

Six Sigma Austria erhielt den Spit-zenwert 4,333 beim Kriterium „Qua-lität“ und 4,5 beim Kriterium „Image“ vom Höchstwert 5.

Damit liegt Six Sigma Austria nicht nur in der Kategorie „Produktion & Fertigung“ an erster Stelle, sondern erhält generell die beste Bewertung unter allen getesteten Seminaran-bietern!

Six Sigma Austria lässt damit auch die renommiertesten Seminaranbie-ter hinter sich.

Dipl.-Ing. Dr. Berndt Jung und Dipl.-Ing. Christian Edler

Werbeeinschaltung

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Michael lang

Anreizsysteme - der Stein der Weisen?

Veränderte Rahmenbedingungen wie zunehmender Kostendruck, neue Wettbewerbssituationen, Ab-satzprobleme in den Märkten u.ä. sind durch hoch qualifizierte und motivierte Mitarbeiter zu meis-tern. Anreizsysteme sollen dabei helfen, Mitarbeiter zur Leistungserbringung im Sinne der Unterneh-mensziele zu bewegen. So wurden 2008 an der Wallstreet Bonuszahlungen in der Höhe von 18,4 Mrd. $ ausgeschüttet; dies obwohl unzählige Banken durch intensive Geldmittelflüsse des Staates finanziell gestützt werden mussten. Legt man diese Zahl auf die Mitarbeiter um, führt dies zu einem durchschnittlichen Bo-nus von 112.000 $ je Mitarbeiter. Angesichts der Krise und der jüngsten Diskussionen über Gehaltsobergren-zen von Managern kann man nachvollziehen, dass das Thema Anreizsystem einer detaillierten Analyse bedarf.

Menschen unterliegen zweierlei Ar-ten von Motivation. Zum einen

tun sie Vieles, weil sie für Ihr Tun – in welcher Form auch immer - belohnt werden bzw. Belohnung erwarten (von außen gesteuerte, extrinsische Motiva-tion). Zum anderen unternehmen Sie jedoch auch Vieles aus sich heraus, aus Eigenantrieb (von innen gesteuerte, in-trinsische Motivation).

Eine häufige Form der extrinsischen Motivation wird in finanziellen An-reizen gesehen: der Mensch ist ein ei-gennütziges Individuum, das in erster Linie an einem hohen Einkommen interessiert ist. („homo oeconomicus“). Je mehr Geld ein Individuen für eine

Tätigkeit bekommt, desto mehr wird es sich anstrengen, um eine gute Leistung zu erbringen. Im Gegensatz dazu steht die intrinsische Motivation, die sich in der gängigen Literatur in 3 Kategorien unterteilen lässt,

Motivation durch die Tätigkeit an sichMotivation durch das Einhalten von Normen Motivation durch das Erreichen eines gesetzten Ziels

Es ist nun nahe liegend, intrinsische und extrinsische Motivation zu kombi-nieren, um das beste Ergebnis für ein Unternehmen zu erreichen. Diese Zau-

berformel funktioniert aber nicht ohne weiteres. Die einschlägige Fachliteratur spricht von einem „Verdrängungsef-fekt“, wonach sich beide Motivierungs-formen teilweise sogar negativ beein-flussen: Kinder, die ursprünglich von sich aus gerne Schulaufgaben gemacht haben, verlieren einen Teil des Interes-ses, wenn ihnen eine Belohnung für die Erfüllung der Aufgabe gegeben oder in Aussicht gestellt wird.

In der Folge werden zunächst unter-schiedlichen Mitarbeitertypen plakativ hins. ihrer Grundcharakteristika dar-gestellt und anschliessend hins. Ihrer Zugänglichkeit für verschiedene An-reizsysteme analysiert.

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Einkommensmaximierer

Diese sind stark extrinsisch motiviert, sehen einen Hauptnutzen also im er-zielbaren Entgelt bzw. Gehalt. Das Ein-kommen dient zur Bedürfnisbefriedi-gung mittels Konsum von Gütern und Dienstleistungen. Der Einkommens-maximierer ist das klassische Mensch-bild des „homo oeconomicus“ und rea-giert demnach systematisch auf äußere Anreize.

Statusorientierte

Diese Menschen sind ebenfalls extrin-sisch motiviert. Ihre Motivation ist stark von der wahrnehmbaren Ein-schätzung durch andere Menschen be-einflusst. Dieser Typ zieht Nutzen aus dem Vergleich mit anderen Personen in seiner „Referenzgruppe“. Der status-orientierte Mensch ist sehr kompetitiv, möchte sich also positiv von anderen absetzen. Gleichzeitig vermindern Er-folge anderer seinen Nutzen. „Statuso-rientierte“ schätzen auch symbolische Anerkennung, sind weniger materia-listisch eingestellt als die Einkommens-maximierer.

Die Grenzen zu den Einkommenma-ximierern sind allerdings fliessend, da ein hohes Einkommen natürlich auch mit hohem Status verbunden wird, z.B. im Sinne einer sichtbaren Anerken-nung durch den Arbeitgeber.

Loyale

Dieser Mitarbeitertyp hat die Ziele der Organisation zu seinen eigenen gemacht. Typische Beispiele sind lang-jährige Mitarbeiter, die sich sehr stark mit der eigenen Organisation identifi-zieren.

Formalisten

Diese Mitarbeiter haben die als richtig geltenden Verfahren als Zielsetzung angenommen und ihre konsequente Befolgung ist Teil ihres Wesens gewor-den. Typische Beispiele findet man bei Juristen, Verwaltungsbeamten, Tech-nikern (Normen) u.a.

Selbstbestimmte:

Dieser Mitarbeitertyp ist überwiegend auf eigene, auch nicht materielle Ziele konzentriert und kümmert sich wenig

um andere Aspekte oder Personen. Ty-pische Beispiele sind Weltverbesserer, Mitarbeiter in Non-Profit-Organisati-onen oder Freiwilligen-Vereinen. Diese Mitarbeiter sind innerlich bewegt und wollen Ziele erreichen und diejenigen Mittel einsetzen, die sie selbst für rich-tig erachten. Auch selbstbewusste Men-schen mit starker Persönlichkeit, die in sich ruhen und wenig von außen beein-flusst werden können, zählen zu dieser Kategorie.

In der Folge sollen verschiedene Ar-ten von Anreizen hins. ihrer Wirkung auf die vorher beschriebenen Typen be-sprochen werden:

Leistungslohn

Bei Einkommensmaximierern sind alle Bedingungen erfüllt, die dazu führen, dass eine Steigerung des va-riablen Gehaltsbestandteils zu einer Steigerung der Arbeitsleistung führt. Voraussetzung ist allerdings eine klare Zuordnung der Entlohnung zu spezifischer Leistung, da Leis-tungen, die nicht belohnt werden, von diesem Mitarbeitertyp nicht er-bracht werden. Statusorientierte Mitarbeiter kön-nen mithilfe eines Leistungslohnes zu einem erhöhten Arbeitseinsatz motiviert werden, wenn Sie sich da-mit gegenüber anderen Mitarbeitern und Personen differenzieren kön-nen. Loyalität lässt sich nicht kaufen, son-dern wird von Menschen von innen heraus freiwillig gegeben. Eine Be-zahlung strikt nach Leistung wird von loyalen Mitarbeitern als Signal dafür genommen, dass sie selbst un-terbewertet und messbare Leistun-gen von der Organisation eher über-bewertet werden. Personen, die einen großen Wert auf korrekte Verfahren legen, werden einen Leistungslohn nicht unbedingt begrüßen, da er die aus ihrer Sicht falschen Verhaltens-weisen belohnt und evtl. auch die Gefahr besteht, dass ihre Ziele und Kriterien unterbewertet werden. Da-her kann ein Leistungslohn auch kontraproduktiv sein. Selbstbestimmte werden, wenn sie durch einen Leistungslohn profi-tieren, dies akzeptieren, ohne dem Sachverhalt allerdings grosse Bedeu-tung beizumessen.

Lob

Einkommensmaximierer werden Lob allein nicht besonders schätzen, da sie sich „dafür nichts kaufen kön-nen“. Statusorientierte Mitarbeiter wer-den auf Lob und Anerkennung be-sonders positiv reagieren, weil sie dadurch gegenüber anderen heraus-gehoben werden. Loyale Mitarbeiter sind für Anerken-nung empfänglich, wenn dadurch die Verbindung mit „ihrer“ Organi-sation betont wird. Formalisten sind für Lob nur mäßig empfänglich, denn sie „tun ja nur ihre Pflicht“.Selbstbestimmte stehen Lob eher ge-lassen gegenüber, da darin auch eine Vereinnahmung durch andere gese-hen werden kann.

Befehl – Sanktionen

Sanktionen setzen klare Anordnungen, Zielvereinbarungen o.ä. im Sinne von artikulierten Erwartungen voraus. Das Wissen um Sanktionen macht den Mit-arbeitenden bewusst, dass die Nicht-Erreichung von Erwartungen nicht folgenlos sein wird und kann somit die Wahrscheinlichkeit der Erreichung eines bestimmten Ergebnisses durchaus erhöhen. Loyale und Selbstbestimmte werden mit Befehl-Sanktionen sicher-lich am meisten Mühe haben, da dies ihren Mentalitäten zuwiderläuft.

Formalisten mögen mit Befehl-Sanktionen sogar sehr einverstanden sein, wenn dies die Durchsetzung der von ihnen gewünschten Formalismen unterstützt.

Partizipation

Für Selbstbestimmte ist die Partizi-pation an der Zielsetzung ein wich-tiger Motivationsfaktor.Bei allen übrigen Typen gibt es keine eindeutige Zuordnung hinsichtlich der Motivationswirkung.

Unterschiedliche Mitarbeitertypen ste-hen in der Praxis natürlich auch unter-schiedlichen Organisationen (Privatfir-men, NPO, öffentliche Verwaltung,…) gegenüber. Das Gleichgewicht zwi-schen den richtigen Mitarbeitertypen

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zu der richtigen Organisation wird von mehreren Faktoren beeinflusst:

Selbstselektion: Mitarbeitertypen wählen die ihnen am besten entspre-chende Organisation (Formalisten entscheiden sich z.B. eher für die öf-fentliche Verwaltung,…).Mitarbeiter ändern ihre Präferenz-gewichte: Mitarbeitertypen können das Gewicht der einzelnen Argu-mente in ihrer Nutzenfunktion ver-ändern: Möchte eine Person in einer wirtschaftlich sehr erfolgreichen Fir-ma tätig sein, die durch hohe Gehäl-ter bekannt ist, wird sie als Einkom-mensmaximierer auftreten. Selektion durch die Organisation: Organisationen werden sich bemüh-en, die für Sie optimal passenden Mitarbeiter zu bekommen. So wer-den karitative Unternehmen versu-chen, Mitarbeiter für Leistungspo-sitionen zu gewinnen, die sich mit den Zielen der Organisation beson-ders identifizieren.

Fazit

Mitarbeitermotivation ist ein sehr komplexes Thema und kann in den seltensten Fällen mit Pauschalangebo-ten und Standardleistungen erreicht werden. Angesichts der zunehmenden Knappheit an gut ausgebildeten Mit-arbeitern und Führungskräften muss dieses Thema mit dem notwendigen Management-Fokus betrachtet werden. Unternehmen, die diese Entwicklung verschlafen, werden in absehbarer Zeit einen signifikanten Wettbewerbsnach-teil haben. Dieser Artikel sollte aufzei-

gen, dass Mitarbei-termotivation nur durch Berücksich-tigung von unter-schiedlichen Fak-toren erfolgreich sein kann. Dies be-deutet in der Pra-xis zwar einen hö-heren Aufwand für die Führung der Mitarbeiter, führt jedoch langfristig zu einem besseren Ergebnis.

Literatur

Lehmann, M. (2006): „Möglich-keiten und Grenzen der Ausgestal-tung von Anreizsystemen für freie Mitarbeiter“, Positionspapier Uni-versität Duisburg – Essen. Bleicher, K. (1985): „Zur strategischen Ausgestaltung von Anreizsystemen für Führungsgruppen in Unterneh-men“, In: Zeitschrift Forschung und Organisation, 54 Jg. (1) 21 – 27.Frei, B. (2000):“ Leistung durch Leis-tungslohn? – Grenzen marktlicher Anreizsysteme für das Management-verhalten“, in ZfBF, Sonderheft 44, S 67-95Frei, B (2001): „Die Grenzen ökono-mischer Anreize – Was Menschen motiviert“, NZZ 2001 Nr 114; S 25. Herzberg, F. (1968): „one more time: how do you motivate employees?“ in Harvard Business Review 46, 1. (1968); S 53 – 62.

Kollenz W, (1998): „Anleitung zur Demotivation – Lernen aus Füh-rungsfehlern“; Linde Verlag Spiegel online: “Milliardenprämien - Obama geißelt Bonuszahlungen an der Wall Street“ vom 18.06.2010Sprenger R. (1993): „Mythos Moti-vation – Wege aus einer Sackgas-se“, Campus Verlag Frankfurt/New York, 5. Auflage

Autor:

Dipl.-Ing. Dr. techn. Michael Lang (31) ist Wirtschaftsingenieur und hat an der TU Graz promoviert.Bis zum Jahr 2006 war er als Univer-sitätsassistent am Institut für Unter-nehmungsführung und Organisation beschäftigt.Seit 2006 ist er in der internationalen Managementberatung tätig. Aktuell ist er Account Manager bei der Firma CONSULTING AG mit Hauptsitz in Wien. Er ist gebürtiger Steirer, verhei-ratet und hat eine Tochter.

dipl.-Ing. dr.

Michael lang

Account Manager, CoNSUlT AG, Wien

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Gerhard Neubauer

Führen in fremder Kultur

Wider das Vorurteil

Unzählige Bücher, Artikel, Reden und Filme über Führen in fremder Kultur wurden schon ge-druckt, publiziert, geschwungen und gedreht. Wer ‘leadership culture international’ googled lan-det bei 26.300.000 Einträgen. Nothing left to be discussed. Einfach den richtigen Artikel wählen, le-sen, anwenden, fertig. Noch ein kurzes Training in ‘intercultural management’ und ab ins Flugzeug.

Meine persönliche Erfahrung dazu ist kurz und mit einem Satz zusammengefasst: Hüte Dich vor Vorurteilen. Warum, sollen die nächsten Zeilen zeigen.

1 Die Entscheidung

Im Herbst 2008 wurde ich darauf an-gesprochen, eine neue Funktion in der Türkei, genauer gesagt, in Ankara, zu übernehmen. Die Aufgabe war span-nend, die Position und das ‘compensa-tion package’ attraktiv. Die Herausfor-derung reizte mich auch deshalb, weil ich schon immer den Wunsch hatte, es einmal in fremder Umgebung zu versu-chen. Also zugesagt. Mit Vorbehalt.

Was macht man, wenn man über ein Land, einen Ort und die Menschen dort so gut wie Nichts weiß? Richtig. Man kauft sich einen Reiseführer und konsultiert Wikipedia. Schon mal ver-sucht, einen Reiseführer über Ankara zu kaufen? Tatsächlich? Gratuliere. Ich konnte keinen finden. Die durch-

schnittliche Anzahl von Seiten, die in einem 300-seitigen Türkei-Reiseführer der Stadt Ankara gewidmet ist, liegt bei – drei. Ein Prozent. Für die Hauptstadt eines Landes mit rund 75 Millionen Einwohnern, die selbst 4,5 Millionen Menschen beherbergt. Also nichts mit desk research. Man muss schon hin.

Lektion 1: Literaturstudium hilft nicht wirklich weiter.

Also ein langes Wochenende blockiert, Ticket gekauft, Hotel reserviert und einige Termine mit Botschaft, Aussen-handelsdelegierten und sonstigen Kon-takten organisiert. Weekender gepackt und fact finding mission gestartet.

Wenn man als Österreicher in die Türkei einreisen will, braucht man

ein Visum. Das gilt nicht für alle Na-tionalitäten. Das ist eine Reaktion auf die sehr restriktive Handhabung von Visaanträgen von türkischen Staatsbür-gern, die nach Österreich reisen möch-ten. 15 EURO am Flughafen bezahlt (ja, EURO, kein Umtausch in Türkische Lira erforderlich) und ein Klebeetikett im Reisepass erhalten. Kein Antrag, kei-ne Wartezeit, wer zahlt, darf ins Land.

Lektion 2: Die Türkei ist ein materialisti-sches Land.

Die Ankunft in Ankara gestaltet sich unkompliziert. Die Fahrt vom Flugha-fen in das Stadtzentrum (sofern man da-von sprechen kann) erklärt rasch, war-um es keinen Reiseführer für Ankara gibt. Es gibt Nichts zu sehen. Trotzdem ist nach zwei Tagen klar: Hier kann

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man leben. Einfach und nicht schlecht. Vertrag unterschrieben.

2 Der Erstkontakt

Das Unternehmen, für das ich arbei-ten soll, ist ein 50/50 joint venture eines türkischen und österreichischen Part-ners. Joint control. Also habe ich einen gleichberechtigten türkischen Kollegen im Vorstand. Ein gemeinsames Abend-essen mit dem Aufsichtsratsvorsitzen-den soll das Eis brechen und den ersten Kontakt harmonisch gestalten.

Mein zukünftiger Kollege ist Türke, ca. 50 Jahre alt, stammt aus Ankara, lebte und arbeitete bisher in Istanbul, ist Absolvent eines Elite Colleges, hat an der METU (türkisches MIT) stu-diert, ein MBA in den USA, 5 Jahre dort, ebenso wie im Irak, Iran, in Ös-terreich, Deutschland und in der Slo-wakei gearbeitet.

Lektion 3: Nicht jeder Türke fährt Taxi.

Der Abend verläuft holprig, nur die Tatsache, dass alle Teilnehmer kulti-viert sind, verhindert ein Desaster. Die Diskussion ist geprägt von Missver-ständnissen und Irritationen, die nicht auf sprachliche Probleme zurückzu-führen sind.

Wie sich zwei Monate später he-rausstellt, beruhen sie auf unterschied-lichen Informationen, die wir über die jeweilige Rolle des Anderen von un-seren Eigentümern erhalten haben. Es hat der gemeinsamen Zusammenarbeit bedurft, um herauszufinden, dass wir einander schätzen und hervorragend zusammenarbeiten können.

Lektion 4: Unklare Kommunikation und anfängliche Missverständnisse sollen kein Hindernis sein, zueinander Vertrauen zu fassen.

3 Die ersten Monate

Meine ersten Wochen und Monate wa-ren geprägt von Aktenstudium, Analy-sen und Meetings. 24/7 im Geschäft. Mein Kollege stellt sich zunehmend als nett, humorvoll, geistreich, gebildet, erfahren, modern und extrem fleißig heraus. Es gibt keine Stunde des Tages, an der wir nicht (via E-Mail) kommu-

nizieren. Das gilt für das gesamte Ma-nagementteam, das wir im Laufe dieser ersten Wochen rekrutieren. Ich sollte an dieser Stelle kurz erläutern, was wir eigentlich machen:

Die türkische Regierung (ja, die kon-servative, islamistische mit der kopf-tuchtragenden Präsidentengattin) hat entschieden, weite Bereiche der unter Atatürk (das ist der noch immer allge-genwärtige Gründer des jetzigen tür-kischen Staates) und den folgenden Re-gierungen staatlich geführten Industrie zu liberalisieren und zu privatisieren.

Dazu zählt auch die Energiewirt-schaft. Die Türkei hat Tradition in der Adaption bzw. direkten Übernahme von Gesetzen und Regulatorien aus ‘westlichen’ Ländern. Weite Teile des türkischen Rechtes sind identisch mit deutschem, schweizerischem und ita-lienischem Recht. Wer hier eine Woh-nung kauft, lässt sie parifizieren und geht zum Notar.

Lektion 5: Die Türkei hat ein westliches Rechtssystem.

Die Konsortialpartner, für die wir ar-beiten, haben im Zuge der Privatisie-rung das EVU gekauft, das Ankara und Umgebung versorgt. 3 Millionen Kun-den, 64.000 Quadratkilometer, 5.200 Mitarbeiter. Einfach an den Meistbie-tenden versteigert.

Lektion 6: Die Türkei ist ein materialisti-sches Land (aber das hatte ich schon).

Die dazu passende Regulierung ist identisch mit der EU-Regulierung be-treffend die Liberalisierung der Elektri-zitätswirtschaft.

Lektion 7: Die Türkei setzt EU-Regulie-rung konsequent um (nur der Ordnung halber: Die Türkei ist kein EU Mitglied).

Aber zurück zum Arbeitsumfeld, wir wollen ja über Führen in fremder Kultur diskutieren. Mein direktes Ar-beitsumfeld stellt sich als professionell und hochmotiviert heraus.

Lektion 8: Nicht alle Türken sitzen den ganzen Tag im Kaffeehaus

(es gibt im Übrigen kaum Kaffeehäu-ser in der Türkei, die Nationalgetränke sind Tee und Raki, was wiederum iden-

tisch mit Ouzo/griechisch und Pastis/französisch ist. Aber das darf ich mei-nen türkischen Freunden nicht sagen).

4 Die Restrukturierung

Das Unternehmen, das wir übernom-men haben, war über Jahrzehnte staat-lich geführt und defizitär. Wir sind angetreten, daraus ein profitables Ge-schäft zu machen. Also müssen wir Et-was verändern. Die Vorgangsweise ist strukturiert und dem gesamten Füh-rungsteam bekannt.

Jeder hat bereits Erfahrung mit Re-strukturierungen, ich bin der Einzige, der die Branche und das Geschäft kennt. Wir implementieren SAP/ERP und bereiten die Einführung eines modernen Abrechnungs- und CRM-Systems vor. Wir führen ein weitestge-hend papierloses Büro, in den Manage-mentmeetings sitzt jeder mit Laptop, das Protokoll wird online von meiner Sekretärin über den Beamer für alle sichtbar projiziert.

Sie schreibt in Türkisch, weil das übernommene mittlere Management nicht englisch spricht und übersetzt es später ins Englische. Manche der Dis-kussionen werden in Türkisch geführt und in englisch für die Entscheidung zusammengefasst.

Lektion 9: Man muss nicht Alles verste-hen, das Ergebnis zählt.

Mein Finanzchef, der direkt an mich berichtet, spricht kaum Englisch. Er ist erfahren, integer und verlässlich. Ich vertraue ihm und behalte ihn.

Lektion 10: Man muss nicht die gleiche Sprache haben, um kommunizieren und einander vertrauen zu können.

Ich werde nicht enttäuscht.

Unabhängig davon entscheide ich aber, auf der Managementebene für Budgetierung und Reporting einen jüngeren, englisch sprechenden Mitar-beiter als Nachfolger aufzubauen. Die Suche gestaltet sich schwierig, ich füh-re das (sehr junge, frisch rekrutierte, 5 Mitarbeiter) Team direkt selbst.

Das Reporting Team rekrutiert sich weitestgehend aus dem Wirtschafts-

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dipl.-Ing. dr.

Gerhard Neubauer

CFo Baskent Elektrik dagitim A.S., Ankara

prüfer Umfeld. Alle haben eine Univer-sitätsausbildung, sind unglaublich flei-ßig und hochmotiviert. Wir arbeiten lange und oft auch am Wochenende. Niemand beschwert sich, das Gegenteil ist der Fall.

Es dauert 5 Monate, bis ich den rich-tigen Kandidaten finde, dem ich das Team übertragen möchte. Genau so lange dauert es auch, um die jungen Mitarbeiter davon zu überzeugen, dass ich es ernst meine, wenn ich sie nach ihrer Meinung frage. Sie wurden erzo-gen, Antworten mit Fakten zu geben, aber nicht, um Fragen zu stellen.

Lektion 11: Man braucht Geduld, um Kulturunterschiede zu verstehen und damit umzugehen.

5 Die Gesellschaft

Nach vier Monaten, es ist mittlerweile Sommer, finde ich endlich Zeit, mich ein wenig mit dem gesellschaftlichen Umfeld abseits des unmittelbaren Ar-beitsumfeldes auseinanderzusetzen. Ich habe Kontakt zu Türken, die ich bei verschiedenen Anlässen kennengelernt habe und die ich auch privat treffe. Es gibt Einladungen zu Abendessen, Gar-tenpartys, dem Besuch einer neu eröff-neten Ausstellung oder einfach auf ein Bier in ein angesagtes Lokal.

Die Gesellschaft in Ankara stellt sich letztlich als Abbild jeder beliebigen Ge-sellschaft heraus. Es gibt reiche und arme, gebildete und einfache Menschen in der Stadt. Verglichen mit Istanbul, dem wirtschaftlichen Zentrum der Türkei, ist Ankara langweilig, aber ein-facher und die gesellschaftlichen und Vermögensunterschiede sind nicht so dramatisch.

Die Gesellschaft ist westlich, aller-dings im US-amerikanischen Sinne, nicht im europäischen. Die liebste Freizeitbeschäftigung (neben Picknick) ist window shopping in der Shopping Mall. Sieben Tage die Woche, 10:00 am bis 10:00 pm. Starbucks- und Mc-Donalds-Dichte sind höher als in jeder europäischen Stadt.

Die jungen Mädchen interessieren sich für Kleider und Mobiltelefone, die

jungen Burschen für Mobiltelefone und Mädchen. Die Röcke sind kurz und die Nächte lang.

Lektion 12: Das Stadtleben in der Türkei ist weder orientalisch noch islamistisch.

Das Bild ändert sich rasch und dra-matisch, sobald man die Stadtgrenzen überschreitet. Kleine Orte und Dörfer wirken ärmlich, die Infrastruktur ist schlecht, Frauen tragen lange Kleider und Kopftücher auf der Straße.

Je weiter östlich, desto konservati-ver wird die Gesellschaft und desto stärker ist die Bedeutung der Religion erkennbar. Das Land ist karg und das Leben hart und entbehrungsreich. Tatsächlich.

Lektion 13: Die Türkei ist nicht homogen.

Ich spreche noch immer nicht Tür-kisch. Die Sprache ist zwar gut struk-turiert, aber voll-kommen anders aufgebaut als lateinische Sprachen. Sie ist verwandt mit Ungarisch, Finnisch und Japanisch. Kommt angeblich von den Wanderbewegungen der jewei-ligen Völker.

Anyway, jedenfalls kann ich mit Menschen, die nicht Englisch sprechen, so gut wie gar nicht kommunizieren. Trotzdem sind alle freundlich zu mir. Mein bestes Fenster in die ‘normale’ türkische Gesellschaft ist mein Fahrer.

Er hat 6 Jahre auf einem Kreuzfahrt-schiff gearbeitet und spricht hervorra-gend Englisch. Mit ihm unterhalte ich mich oft über das Leben in türkischen Familien. Es erinnert mich an meine Kindheit. Ich bin auf dem Land aufge-wachsen, inmitten einer großen ‘Ver-wandtschaft’.

Hochzeiten hatten 150 Gäste, am Wochenende war immer irgendein On-kel oder eine Tante auf Besuch. Meine Großmütter trugen Kopftücher, meine Mutter nicht.

Meine Tante, die in der Stadt wohnte, trug einen Minirock und lange, offene Haare. Meine Großmutter schüttelte bei ihrem Anblick nur den Kopf. Am Sonntag zog man sich schön an und ging in die Kirche. Ich wiederhole, es erinnert mich an meine Kindheit in den siebziger Jahren.

Lektion 14: Kultur ist nicht nur eine Frage des Ortes, sondern auch der Zeit.

Zusammenfassung:

Hüte Dich vor Vorurteilen (siehe Ein-leitung).

Autor:

Gerhard Neubauer Dipl.-Ing., Dr.techn. ist Absolvent des Wirtschaftsingenieur-studiums der TU Graz, war UFO Assis-tent/Dissertant 1993/1995 und ist Alum-ni der Harvard Business School 2001.

Er hat seine berufliche Laufbahn in der Telekomindustrie begonnen und in Deutschland, Tschechien und Österr-reich gearbeitet. Seit mehr als einem Jahrzehnt hält er verschiedene Manage-mentpositionen in Energieversorgungs-unternehmen.

Seit 2009 ist er als CFO von Baskent EDAS, dem regionalen Stromversorger in und um Ankara/TR mit rund 3,2 Millionen Kunden tätig.

Gerhard Neubauer konzentriert sich auf Unternehmensfusionierung, Reor-ganisation und Turnaround und ist ein aktives Mitglied der internationalen Versorgerbranche.

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Klaus Stadlbauer

Informations- und Kommunikationstechnologien in der Führung Für unsere Kinder scheint es unvorstellbar, aber es hat eine Zeit vor dem Internet gegeben! In den 80-er-Jah-ren hatten wir am IWB einen Textautomaten mit 2 Extra-Erfassungsstationen (Magnetbandkassetten!). Die Bearbeitung am Textautomaten musste von den Sekretariaten gut geplant und eingeteilt werden. Die exter-ne Kommunikation wurde per Telefon über die Telefonzentrale der TU abgewickelt, der Fernschreiber wur-de durch ein Telefaxgerät ersetzt. Die regelmäßige Mitarbeiterführung und Informationsweitergabe wurde beim Kaffee im Sekretariat und in wöchentlichen Besprechungen mit anschliessenden To-do-Listen erledigt.Während die traditionellen Managementmodelle immer noch Gültigkeit haben und eingesetzt werden, hat das Informations- und Kommunikationsverhalten – induziert durch die rasante Technologieentwicklung - wohl am stärksten gewandelt. Ich möchte ein paar aktuelle davon herausgreifen und deren Führungstaug-lichkeit beleuchten, jedoch aus einer sehr subjektiven Sicht aus einem Telekommunikationskonzern heraus.

Videokonferenz-Systeme

Im Jahr 2003 haben wir in der damals entstehenden mobilkom austria group erstmals ein Videokonferenz-System in drei Ländern eingeführt, um die zahl-reichen Koordinationsbesprechungen effizienter gestalten zu können. Aus-gehend von der typischen Form der Besprechung mittels Präsentation über Beamer (klassischerweise an die Stirn-seite projiziert) haben wir dies virtuell auf mehrere Firmen erweitert und die entfernten Teilnehmer auf einem Plas-maschirm angezeigt, während alle die Präsentationen sehen konnten.

Mittlerweile haben sich die Anforde-rungen gewandelt und die aktuelle Ver-sion der Videokonferenzräume sieht ein parallele Ausrichtung des Bespre-chungstisches von zwei großen Bild-

schirmen vor, auf denen einerseits alle Teilnehmer zu sehen sind und anderer-seits die Präsentationen, gemeinsam bearbeiteten Dokumente oder aktuell erklärte Programme gezeigt werden.

Die Kamera ist nun so positioniert, dass mit dem Sprecher auf der anderen Seite ein direkter Blickkontakt möglich ist, was bei einer lebensgroßen Dar-stellung einer einzelnen Person bald wirklich den Eindruck vermittelt, in einem einzigen Raum zu sitzen. Hohe Qualität der Bild- und Tonübertragung und eine optimierte Ausstattung der (nun schon insgesamt 54) Räume er-möglichen diese „Telepräsenz“. Nicht nur Vorstandsbesprechungen, sondern auch Bewerbungsinterviews können so ohne merkbare Einschränkungen abge-halten werden, weil auch die Einschät-zung von non-verbalen Reaktionen

möglich ist. Die Mehrzahl der Video-konferenzen bilden aber immer noch Projektsitzungen in den mittlerweile 8 Firmen in der Gruppe.

Natürlich gibt es auch Grenzen: in-formelle Gespräche „am Rand der Be-sprechung“ sind nicht möglich, längere Aufsichtsratssitzungen oder kreative Workshops werden wegen der Inter-aktion immer noch gemeinsam vor Ort abgehalten und das Pflegen der sozialen Beziehungen und Netzwerke beispielsweise bei einem gemeinsamen Essen sind nicht ersetzbar. Aber wenn man sich bei einem Kick-off-Workshop kennengelernt hat, kann man durchaus mehrere Projektbesprechungen hinter-einander virtuell abhalten.

Abgesehen von der technischen Komplexität einer solchen Kommuni-kationslösung, die durch extrem redu-

Quelle: foto by Michael Schaefer, Michael Schaefer-Design GmbH

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zierte Benutzerschnittstellen handhab-bar gemacht wird, ist eine technische Einschränkung zu beachten: die zeit-liche Verzögerung der Reaktionen. Spontane Antworten, Einwürfe oder Unterbrechungen sind nicht möglich und erfordern ein gewisses Maß an Ge-sprächsdisziplin. Aber es gibt auch eine andere Besonderheit, die gerade bei Videokonferenzen offensichtlich wird: die lokalen Unterschiede der Unterneh-menskulturen.

Exkurs: Interkulturelles Management

Wenn wir einen typischen Verlauf einer Besprechung beobachten, fällt uns in einem südlichen Nachbarland der informelle Charakter von Bespre-chungen auf: zu Beginn – und die Startzeit wird hier eher großzügig aus-gelegt - formieren sich Gruppen, die kaffeetrinkend diskutieren, einzelne Personen wechseln die Gruppen oder klären parallel andere Themen, um dann - wenn alle am Tisch Platz ge-nommen haben - rasch zu einer Ent-scheidung zu kommen. Andere Firmen halten eher konventionelle, formell strukturierte Besprechungen ab, die stark auf den Vorgesetzten fokussiert sind und wo Meinungen zu den The-men ausgetauscht werden, bis dann der Vorsitzende die Entscheidung trifft.

Wenn man nicht durch interkultu-relle Trainings auf so divergierende Her-angehensweisen vorbereitet ist, kann es rasch zu Missstimmungen kommen, warum denn die einen Teilnehmer noch nicht da sind oder Kaffee trinken, während die anderen schon zur Ent-scheidung bereit am Besprechungstisch sitzen. Auch die hierarchische Orientie-rung ist unterschiedlich, in manchen Firmen ist eine Entscheidung unter den Experten abschließend, während in anderen Ländern eine formelle Ent-scheidung auf den nächsthöheren Ebe-nen erwartet wird – und somit hält die eine Seite die Vereinbarung für getrof-fen, während die andere Seite immer noch auf die hierarchische Ansprache wartet.

Ein anderes Beispiel stark unter-schiedlicher Unternehmenskulturen sind die Formen der Kommunikation. Während es bei uns üblich und häu-fig beobachtbar ist, nach einem aus-führlichen Telefonat noch einmal das Ergebnis in einem Mail zusammen-zufassen („... wie soeben telefonisch

besprochen ...“), um der Entscheidung einen offiziellen, finalen Charakter zu verleihen, signalisiert das Senden eines Mails anstelle eines Anrufs an einen Kollegen in CEE genau das Gegenteil, es sei also von so geringer Priorität, dass ich deshalb nicht einmal anrufe. Darauf nicht vorbereitete Kollegen ha-ben sich nicht nur einmal bei mir (als ein Bindeglied innerhalb der Firmen-gruppe) beschwert, warum sie nicht gleich eine Antwort auf das als wichtig erachtete Mail erhalten haben.

Und wenn bei einer Präsentation die bulgarischen KollegInnen den Kopf schütteln, dann darf man sich nicht ir-ritieren lassen, es bedeutet „Ja“!

Nun zurück zu den Vorteilen von Videokonferenzen: Bei gelegentlichen Benutzern ist immer wieder die Freu-de zu beobachten, wenn sie entfernt arbeitende Kollegen in so einer Be-sprechung sehen können, die Begrü-ßungen beim Eintreten in den Raum sind herzlich, fast einer persönlichen Begegnung vergleichbar. Und sofern bei allen Teilnehmern ein gleiches Ver-ständnis von Zweck der Besprechung oder Projektzielen vorherrscht, ist nach der Diskussion in einer Videokonfe-renz durchaus eine Verbindlichkeit von Entscheidungen erzielbar, genauso wie bei lokalen Besprechungen. Dies ist von der gewählten Auftragstechnik abhängig, aber nicht von der Technik der Kommunikation. Im Gegensatz zu einer Verteilung von Aufgaben per Mail oder gar über die Zuordnung von Aufgaben in Outlook, kann hier die Vi-deokonferenz fast wie ein persönliches Gespräch angesehen werden.

Gerade der Einsatz von Videokonfe-renzen hat unsere zahlreichen firmen-übergreifenden Projekte stark unter-stützt, indem sie die Zusammenarbeit gravierend vereinfacht – es sind keine ständigen Reisen und Abwesenheiten für die regelmäßigen Projektbespre-chungen mehr notwendig, von der Kos-tenersparnis ganz zu schweigen. Die Amortisationszeit für die Investition in unser modernes Videokonferenzsystem hat trotz des sechsstelligen Betrags nur wenige Monate betragen!

Kommunikationstechnologien:

Für Information, Aufträge, Rückmel-dungen, rasche Entscheidungen etc. kommen heute neue Techniken neben dem klassischen Weg des Gesprächs -

direkt in Treffen und Besprechungen, indirekt über Telefonate - zur Anwen-dung: vor allem E-Mails und auch SMS. Auch wenn soziale Netzwerke eine immer stärker werdende Rolle spielen und auch firmeninterne Chatsysteme immer häufiger in Firmenintranets integriert werden, haben diese für die Führung nur eine geringere Bedeu-tung.

E-Mails haben einige Vorteile: sie er-möglichen das Beifügen von allen For-men digitaler Dokumente wie Skizzen, Dokumenten bis hin zu Filmen, und ermöglichen eine asynchrone Kommu-nikation, der Gesprächspartner kann zu einem passenden Zeitpunkt ant-worten, sie bieten also einen positiven Beitrag zum Zeitmanagement: keine Zeitverluste durch Störungen, Warten auf das Eintreffen etc., haben aber auch eine extreme Geschwindigkeitsstei-gerung mit sich gebracht. Früher hat man Tage auf die schriftliche Antwort auf einen Brief gewartet, heute wird oft schon innerhalb von Minuten ein Ant-wortmail erwartet. Und das ist auch möglich:

Wir werden von Schreibtisch und PC ortsunabhängig, zum Beispiel durch das iPad, auf dem dieser Text (zumindest zum Teil) geschrieben wird, und durch die Smartphones wie BlackBerry, iPhone oder Android-Ge-räte, die fast die ganze Büroumgebung abbilden können – auf allen Geräten kann ich mit E-Mails, Terminen und Kontakten arbeiten, kann unterschied-liche Dokumente wie Microsoft Word, Excel, Powerpoint, pdf, Grafikdateien etc. ansehen und teilweise bearbeiten, kann Finanz- oder Personaladminis-trationsprozesse steuern und auf In-formationen im Intranet zugreifen. Durch online-Archive bin ich nun gar nicht mehr auf einen konventionellen Arbeitsplatz und die Ablage angewie-sen, sodass z.B. mit einem Laptop die Arbeit ohne Einschränkungen auch bei einer Konzerngesellschaft im Ausland erledigt werden kann, Konzipieren oder Bearbeiten von E-Mails auch im Flugzeug möglich wird, während iPads und Smartphones die Kommunikation, Entscheidungsfindung oder Informa-tionsbeschaffung an fast jedem Ort zu fast jeder Zeit ermöglichen. Und darin liegen auch gravierende Nachteile: Die Grenzen der Work-Life-Balance ver-schwinden, es gibt kein klassisches „au-ßer Haus“ mehr, bei vielen Kollegen er-

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fährt man erst am Ende des Telefonats oder des Mails, dass er sich eigentlich gerade auf Urlaub befindet. Und eben-so ist man überrascht, wenn jemand im Urlaub wirklich nicht erreichbar ist, so sehr ist man schon entweder rasche Reaktionen und sprichwörtlich stän-dige Erreichbarkeit oder zumindest Abwesenheits- oder Presence-Informa-tionen gewöhnt. Über den Zeitverlust durch die Flut von E-Mails rein zur Information oder in Kopie zur Absi-cherung, durch die unnötigen E-Mails oder durch die trotz Ausfilterns des An-teils von 80 bis 90% Spam-Mails immer noch ankommenden unerwünschten E-Mails will ich hier gar nicht reden.

Trotz des intensiven Einsatzes von dieser Kommunikationstechnologie scheint die Anzahl der „echten“ Bespre-chungen zu steigen, die Informations-weitergabe über die Hierarchie wird durch eine parallele Einbindung „al-ler“ Beteiligten ersetzt. Die steigende Komplexität der technischen Lösungen könnte die größere Anzahl der invol-vierten Personen begründen. Ob durch diese Steigerung der Quantität der Be-sprechungen und deren Teilnehmer auch die Entscheidungsgeschwindig-keit entsprechend steigt, ist zu bezwei-feln.

Exkurs: Das Ende des Flip-Charts?

Gerade bei kreativen Besprechungen hat das Medium Flip-Chart viele Vor-teile: man kann spontan skizzieren und damit Systeme oder Prozesse verdeutli-chen, man kann interaktiv erarbeitete Inhalte dokumentieren und somit auch rasch ein Protokoll einer Besprechung anfertigen. Nur kann man es nicht an ein E-Mail anhängen und die Variante des elektronischen Flip-Chart scheint sich nicht recht durchzusetzen, viel häufiger werden die Bögen fotografiert und somit der elektronischen Doku-mentation hinzugefügt.

Genauso wenig kann ein Flip-Chart vernünftig bei Videokonferenzen ein-gesetzt werden, der Blickwechsel auf das Flip-Chart könnte nur mit einem eigenen Kameramann realisiert wer-den. Die Skizze muss ja direkt in die Datenübertragung eingespielt werden und die Teilnehmer sollen keinesfalls den Platz vor der Kamera verlassen, um beispielsweise auf einem elektro-nischen Flip-Chart zu zeichnen. Auch werden kaum Grafik-Tableaus als Al-

ternative in den Videokonferenz- oder Besprechungsräumen eingesetzt, weil meines Erachtens die Größe und die Unmittelbarkeit der Zeichnung weg-fallen und für eine selbstverständliche Benützung die Übung fehlt.

Ich kann mir aber sehr gut vorstel-len, dass ein iPad mit seinen Skizzen-programmen und einem Interface zu Beamer oder Videokonferenzkamera aufgrund der Vertrautheit mit dem Gerät eine Zukunft haben. Wie schon oben erwähnt ist eine Videokonferenz ohnedies für ein kreatives, seminar- oder workshopartiges Arbeiten eher weniger geeignet.

Führung per SMS?

Ganz interessant ist die Kommunika-tion per SMS in Unternehmungen. In vielen Situationen benötigt man kurzfristig Details, einen Status, eine Antwort oder Entscheidungen. Ich kann den Gesprächspartner nicht stö-ren, kann ihn auch nicht erreichen – aber ich kann ein SMS senden und bekomme typischerweise auch bald die gewünschte Antwort. Auch aus Be-sprechungen! Und damit hat das Mul-titasking in vielen Managementebe-nen völlig Einzug gehalten, man folgt der Präsentation oder Diskussion und kommuniziert parallel dazu – zu ande-ren Themen.

Mit der Verbreitung von Smart-phones steigert sich diese Parallelbe-schäftigung bis zum Bearbeiten von E-Mails – und der Einsatz von Laptops bei Besprechungen ermöglicht dann eigentlich schon die normale Tätigkeit, während man physisch parallel dazu in einer Besprechung sitzt und mit dem sprichwörtlichen „halben Ohr“ zu-hört. Vielleicht entwickelt sich daraus eine ganz neue Form der Be-sprechungen? Oder wird es Gerätever-bote geben?

Effective Leader-ship 2020

Laptops, Netbooks, Tablets, Smart-phones und Co. machen uns bei der Tätigkeit orts- und zeitunabhängig, Unified Communications wird die

Kommunikationstechnologien zusam-menfassen und funktional erweitern. Die Geräte werden kleiner, der Bild-schirm soll aber größer werden, viel-leicht falt- oder rollbar. Smarte, kleine Geräte werden uns immer stärker bei Informationsbeschaffung und in allen kommunikativen Themen unterstüt-zen, wobei die Technologie hinter die Benutzerfreundlichkeit treten soll, in-tuitive Bedienung muss Anleitungen und den Rat von Experten überflüssig machen. Moderne Bürokonzepte wer-den den Trend weg vom fixen Arbeits-platz unterstützen.

Und vielleicht ermöglicht dies alles ein neues „Management by walking around“, in dem wir vermehrt auf die Mitarbeiter, Kollegen, Partner – unsere sozialen Netzwerke - zugehen können, virtuell in HD oder gar 3D und immer noch real in einer typischen Teamar-beit.

Autor:

Dipl.-Ing. Dr.techn. Klaus StadlbauerStudium Wirtschaftsingenieurwesen-Maschinenbau an der TU Graz; von 1986 bis 1991 Universitätsassistent an der Abteilung für Unternehmensführung und Organisation.Danach war er in verschiedenen Funk-tionen vom EDV-Projektleiter bis zum kaufm. Geschäftsführer bei einem Le-bensmittelproduzenten beschäftigt. Seit 1996 arbeitete er für die mobilkom aus-tria in unterschiedlichsten Funktionen und war als GF der mobilkom austria group services GmbH aktiv und beklei-dete mehrfach Vorstandsfunktionen bei ausländischen Beteiligungen in der

Telekom Austria Group. Derzeit ist er im Generalsekretariat der TA sowie in Projekten zum Videoconferencing und großen Immobilienprojekten tätig.

dipl.-Ing. dr.techn.

Klaus Stadlbauer

leiter International Affairs, Telekom Austria Group, Wien

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Christian Schuh

der agile Einkauf

Erfolgsgarant in volatilen Zeiten

1 Volatile Zeiten

Noch im Sommer 2008 plante ein ukrainischer Stahlhersteller, 17 Mrd. US-Dollar in die Erweiterung seiner Produktionskapazitäten zu investieren. Nur zwei Monate später standen mehr als die Hälfte der Hochöfen in der Uk-raine still. Was zunächst als ein auf den US-amerikanischen Immobilienfinan-zierungssektor begrenzt erscheinendes Problem begann, entwickelte sich zur größten Wirtschaftskrise seit den 30er Jahren.

Alle Winkel der Welt und nahezu alle Branchen wurden von dieser Kri-se erfasst. Gerade im Einkauf – an der Schnittstelle zum Lieferantenmarkt – wurde der Umschwung besonders stark spürbar. Die noch im Jahr 2008 dominierenden Themen Verkäuferma-rkt, Versorgungsengpässe und Preisauf-trieb wurden durch die neuen Themen Käufermarkt, Insolvenzen von Lie-feranten und Nutzung der fallenden Rohmaterialpreise abgelöst. In von der Krise besonders hart getroffenen Un-ternehmen kam die Einkaufstätigkeit

aufgrund von Absatzrückgängen und übervoller Lager nahezu vollständig zum Erliegen. Durch das entschlossene Einschreiten der großen Volkswirt-schaften mit riesigen Stützungspaketen konnte ein katastrophales Abrutschen der Weltwirtschaft in eine tiefe De-pression vermieden werden. Allerdings macht die daraus resultierende, über-mäßige Verschuldung der Staaten die sich vielerorts abzeichnende Erholung anfällig für Rückschläge. Die wohl wichtigste Lehre aus den Entwicklun-gen der letzten Jahre ist, dass man je-derzeit auf ein Umschlagen der Situati-on gefasst sein muss.

2 Verliert der Einkauf in einer Krise an Bedeutung?

Es stellt sich nun die Frage, was der Ein-kauf beitragen kann, um ein Unterneh-men möglichst unbeschadet durch eine Rezession zu bringen.

Neben der Aufgabe, Transparenz im Markt zu erzeugen, ist der Einkauf na-türlich primär dafür zuständig, die Kos-ten für extern bezogene Produkte und

Leistungen zu senken und gemeinsam mit Lieferanten Wert zu schaffen. Ein drastischer Rückgang des Einkaufsvo-lumens kann einige Beteiligte zumin-dest kurzfristig an der Existenzberech-tigung des Einkaufs zweifeln lassen. Viele Unternehmen in der Automobil-zulieferindustrie und im klassischen Maschinenbau verzeichneten in den Jahren 2008 und 2009 Umsatzeinbrü-che von 50 Prozent und mehr. Die we-nigen noch ankommenden Aufträge wurden oft überwiegend mit Material aus dem Lager realisiert, da man die Lagerbestände in der Erwartung von Lieferengpässen im Jahr 2008 noch ge-hörig gesteigert hatte.

Diese Unternehmen kauften kaum noch etwas ein, der Einkauf hat kaum noch eine Plattform für eine reguläre Interaktion mit Lieferanten und kann damit auch seiner sekundären Rolle als Informationsbeschaffer nur noch sehr eingeschränkt nachkommen. Welchen Beitrag zur Restrukturierung des Un-ternehmens kann der Einkauf unter solchen Umständen überhaupt noch leisten?

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Grundsätzlich stellen sich für Unter-nehmen in einer Wirtschaftskrise ein-kaufsseitig folgende Fragen:

Werden die fallenden Rohmateri-alpreise bereits hinreichend ausge-schöpft?Werden Auswüchse des vergangenen Verkäufermarktes, wie überhöhte Preise, ungünstige Zahlungsbedin-gungen und nicht adäquate Leis-tungen der Lieferanten in der Krise aggressiv genug adressiert?Werden drohende Insolvenzen von Lieferanten rechtzeitig erkannt und bestehen tragfähige Notfallpläne?

3 Bestandsaufnahme der Ausschöp-fung fallender Rohstoffpreise durch die deutsche Industrie

Der Aufbau eines schlagkräftigen Ein-kaufs ist schon in Zeiten eines wirt-schaftlichen Hochs nicht trivial. Ein probates Mittel für den Einstieg ist eine Bestandsaufnahme. Ausgewählt dafür wurde die wohl einfachste der oben ge-stellten Fragen: Werden die fallenden Rohmaterialpreise bereits hinreichend ausgeschöpft?

Der viel beachtete Rohstoffindex von Jim Rogers fiel vom historischen Hoch im Juli 2008 in nur fünf Mo-naten um mehr als 50 Prozent. Rohöl beispielsweise fiel von 150 US-Dollar je Barrel auf rund 50 US-Dollar und der Preis für manche Stahlsorten halbier-te sich. Vom Einkauf war hier ein ho-hes Maß an Agilität gefordert. Zuerst musste er in einem immer knapper erscheinenden Markt die Versorgung der Werke sicherstellen. Bei den dann sinkenden Rohstoffpreisen ging es vor allem darum, die Kosten zu senken.

In vielen Gesprächen mit Einkaufs-verantwortlichen und Mitgliedern der Geschäftsführung verdichtete sich der Eindruck, dass hier erhebliche Poten-ziale ungenutzt blieben. Anstatt aktiv auf Lieferanten zuzugehen, vertrauten viele Unternehmen darauf, dass die Lie-feranten ihnen sinkende Preise auto-matisch weiterreichten. Die folgenden Aussagen belegen dies:

„Wir sind schon froh, dass die Roh-stoffpreise nicht mehr weiter stei-gen.“„Die Lieferanten geben sinkende Rohstoffpreise automatisch an uns weiter.“„Wir wissen nicht genau, wie hoch der Materialeinsatz unserer Liefe-ranten ist.“„Wir haben nicht die Ressourcen, um Bewegungen auf den Rohstoff-märkten zu verfolgen.“„Wir schreiben regelmäßig aus, da-mit sollten wir von fallenden Roh-stoffpreisen profitieren.“

Zunächst galt es, diese Wahrneh-mungen durch eine Bestandsaufnahme in der deutschen Industrie analytisch zu untermauern. Mehr als 100 Vor-standsvorsitzende bzw. Geschäftsfüh-rer großer deutscher Unternehmen der Branchen Prozessindustrie (Chemie, Pharma und Stahl), Maschinenbau, Automobilindustrie, Energie und Ver-sorgung, Transport und Konsumgüter nahmen 2009 daran teil.

Mit den folgenden sieben Fragen wurde untersucht, inwieweit Unter-nehmen die richtigen Hebel nutzen, um die fallenden Rohstoffpreise zu nutzen:

1. Wie rohstoffintensiv sind die Pro-dukte des Unternehmens? 2. In welchem Ausmaß litt das Unter-nehmen unter dem Anstieg der Roh-stoffpreise in den Jahren 2007 und 2008?3. In welchem Ausmaß hat das Unter-nehmen Transparenz über die wich-tigsten Rohstoffmärkte und deren Wertschöpfungskette geschaffen?4. In welchem Ausmaß analysiert das Unternehmen die Kostenstruktur der Zukaufteile und konfrontiert Liefe-ranten mit konkreten Forderungen nach kurzfristigen Preissenkungen?5. In welchem Ausmaß hat das Unter-nehmen wirksame spezifische Maßnah-menpakete zum strategischen Umgang mit Rohstoffen erarbeitet?6. In welchem Ausmaß geben Liefe-ranten fallende Rohstoffpreise proaktiv an das Unternehmen weiter?7. In welchem Ausmaß schöpft das Un-ternehmen die fallenden Rohstoffpreise schon jetzt voll aus?

Insgesamt waren die meisten Teil-nehmer zwar der Ansicht, dass sie über die richtigen Hebel für den Umgang mit Rohstoffen zu verfügten. Aber 68 Prozent der befragten Unternehmen litten in den Jahren 2007 und 2008 unter den steigenden Rohstoffpreisen. Und 77 Prozent der Teilnehmer gaben an, dass ihre Lieferanten die fallenden Rohstoffpreise nicht pro-aktiv weiter-gaben. 43 Prozent der Teilnehmer wa-ren davon überzeugt, dass die vorhan-denen Potenziale bei Rohstoffen besser genutzt werden könnten.

Selbst bei diesem vergleichsweise einfachen Thema besteht also drin-gender Handlungsbedarf.

Abbildung 1: Segmentierung der Teilnehmer nach Branche und Umsatz; Quelle: A.T. Kearney

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4 Der Einkauf muss agil werden

Die Kernfrage lautet hier: Wie kann der Einkauf dazu beitragen, ein Unterneh-men möglichst erfolgreich über einen Konjunkturzyklus zu bringen?

Der Rückblick in die Weltwirtschafts-krise und aktuelle Beobachtungen zei-gen, dass unterschiedliche Branchen, in unterschiedlichen Ländern und Regionen von volatilen Märkten unter-schiedlich stark betroffen sind. Einige Branchen – wie die Pharmazeutische

Industrie und die Energiewirtschaft – kommen zumindest historisch be-trachtet – gut durch Wirtschaftskrisen. Andere Branchen – wie die Hersteller von Konsumgütern – werden von Wirt-schaftskrisen erst erfasst, wenn ein mar-kanter Anstieg der Arbeitslosigkeit die Kaufkraft von Konsumenten deutlich dämpft. Schließlich gibt es Branchen – wie die Automobilindustrie – die von Krisen früh erfasst werden und einen tiefen Einbruch erleiden.

Doch auch innerhalb stark betrof-fener Branchen gibt es markante Un-terschiede. So war General Motors während der Weltwirtschaftskrise in den 30-er-Jahren so gut aufgestellt, dass man durch die Akquisition von Opel nach Europa expandieren konnte. Ähn-lich schien der Volkswagen-Konzern in der Krise von 2008 deutlich besser aufgestellt zu sein als die Branche im Allgemeinen.

Mit der Bewertung der Auswirkung der Krise auf ein Unternehmen ist auch die wichtigste Grundlage für die Beant-wortung der Kernfrage geschaffen, wie der Einkauf dazu beitragen kann, ein Unternehmen erfolgreich über einen Konjunkturzyklus zu bringen.

Je nach konkreter Position eines Un-ternehmens im Konjunkturzyklus, ord-net die nachstehende Abbildung fünf differenzierte Strategien zu:

Management des Risikos mit Liefe-ranten

Kosten senken und Wert steigern mit dem EinkaufsschachbrettNachhaltige Neugestaltung der Lie-ferantenbeziehungenBereinigung des ProduktportfoliosInsourcing zur Kapazitätsauslas-tung/Cash Management

Management des Risikos mit Liefe-ranten

Die Wirtschaft ist über Unternehmen, Branchen, Regionen und Länder hin-weg so verflochten, dass jeder lokale Boom und jede lokale Krise auf die Lie-ferantenlandschaft jedes Unternehmen durchschlägt.

Eine unmittelbar spürbare Aus-wirkung der Krise von 2008 sind z.B. Schwierigkeiten bei der Finanzierung bereits lang geplanter Investitionen, weil die Kreditvergabe der Banken sehr restriktiv gehandhabt wurde.

Gravierend sind ernsthafte, wirt-schaftliche Probleme eines Lieferanten. Es gibt Branchen, in denen mit der Insolvenz von über einem Drittel der beteiligten Lieferanten gerechnet wird. Da diese oft nicht exklusiv in eine Bran-che liefern, können die Kollateralschä-den in anderen Branchen enorm sein.

Ausfälle von Lieferanten kommen auch in der Hochkonjunktur vor. Lie-feranten können auch in Boomzeiten in eine wirtschaftliche Schieflage gera-ten, der Ausfall von Lieferanten kann

auch durch Kapazitätseng-pässe wegen stark steigender Nachfrage bedingt sein – ein Szenario, das es noch in der ersten Hälfte des Jahres 2008 in vielen Branchen gab. Je-denfalls sollte ein Unter-nehmen von teilweisen oder vollständigen Ausfällen eines Lieferanten nicht unvorberei-tet überrascht werden.

Wichtig ist der Aufbau ei-ner Funktion im Einkauf, die das Management des Risikos mit Lieferanten übernimmt, sodass Ausfallrisiken früh-zeitig erkannt und tragfähige Notfallpläne entwickelt wer-den können.

Kosten senken und Wert steigern mit dem Einkaufs-schachbrett

Für die Entwicklung von Beschaffungs-strategien in Abhängigkeit von Nach-frage- und Angebotsmacht wurde das Einkaufsschachbrett (www.Einkaufs-schachbrett.de) entwickelt. Die Logik besteht darin, dass die Beschaffungs-strategie für eine Beschaffungsgruppe von der spezifischen Situation abhän-gen soll, in der sich das Unternehmen befindet. Traditionelle Ansätze im Ein-kauf basieren oft auf Anfragen und Vo-lumenbündelung.

Die 64 Felder im Einkaufsschach-brett bieten je nach Angebots- und Nachfragemacht differenzierte Metho-den zur Kostensenkung und Wertstei-gerung.

Da ein Großteil dieser Methoden bisher nicht im Werkzeugkasten von Einkaufsorganisationen zu finden war, motiviert die Arbeit mit dem Einkaufs-schachbrett dazu, neue und unkonven-

Abbildung 2: Der agile Einkauf quer über den Konjunkturzyklus Quelle A.T.Kearney

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tionelle Lösungswege zu beschreiten. Die stark interdisziplinäre Idee hinter dem Einkaufsschachbrett ist für Füh-rungskräfte aller Funktionsbereiche unmittelbar zugänglich und führt zu einer Aufwertung des Stellenwerts des Einkaufs im Unternehmen.

Besonders ein volatiles wirtschaft-liches Umfeld macht eine kontinuier-liche Überprüfung der Position von Beschaffungsgruppen im Einkaufs-schachbrett erforderlich. Beispielswei-se hat sich für alle Unternehmen, die Stahl einkaufen, die entsprechende Positionierung von Anfang 2008 über Anfang 2009 bis Anfang 2010 drama-tisch verändert. Anfang 2008 bestan-den gravierende Engpässe an Stahl und die Angebotsmacht der Lieferanten war hoch.

Ein Jahr später waren Stahlherstel-ler froh, überhaupt einen Abschluss zu tätigen und Bestände abbauen zu können. Anfang 2010 wiesen viele ökonomische Indikatoren auf eine sich erholende Wirtschaft hin und die zwischenzeitliche Nachfragemacht der Kunden ließ spürbar nach. Jede dieser unterschiedlichen Positionierungen im Einkaufsschachbrett führt zu gänzlich unterschiedlichen Beschaffungsstra-tegien, die in der jeweiligen Situation zum Erfolg führen.

Unabhängig von der gesamtwirt-schaftlichen Situation ist die Positio-nierung im Einkaufsschachbrett indi-viduell für das jeweilige Unternehmen vorzunehmen. Viele Unternehmen be-finden sich auch während einer Rezes-sion in einer komfortablen wirtschaft-lichen Situation. Sie laufen jedoch Gefahr, die sich durch die Krise bie-tenden Chancen am Lieferantenmarkt nicht hinreichend auszuschöpfen. Der Einkauf wird sich nach Jahren ständig steigender Preise über die nunmehrige Trendumkehr freuen.

Das Top-Management wird in der Krise, alarmiert durch die Probleme anderer Branchen, die Aufmerksamkeit primär auf den Absatzmarkt und auf das Schaffen von Reserven für schlech-tere Zeiten konzentrieren. Dabei kann leicht übersehen werden, dass gerade in der Krise Durchbrüche im Einkauf möglich sind, durch eine Neudefiniti-on der Beschaffungsstrategien für alle betroffenen Beschaffungsgruppen. Nur ein agiler Einkauf ist in der Lage, sei-

ne Herangehensweise an den Markt in kurzer Zeit so grundlegend zu verän-dern.

Nachhaltige Neugestaltung der Liefe-rantenbeziehungen

Ein sich veränderndes wirtschaftliches Klima bietet Unternehmen, die gut aufgestellt sind, eine Reihe von Chan-cen an der Schnittstelle zum Lieferan-tenmarkt.

Marktbeobachtungen in den Jah-ren vor der Krise, wie überzogene Forderungen von Lieferanten, durch Lieferengpässe ausgelöste Produkti-onsausfälle, nicht eingehaltene Inno-vationszusagen sind noch frisch. In einem Käufermarkt können Fehlent-wicklungen der vorangegangenen Jah-re korrigiert und grundsätzliche Wei-chenstellungen für die Verbesserung der strategischen Wettbewerbsposition vorgenommen werden. Es geht dabei darum, vor allem mit den großen, wichtigen Lieferanten die Spielregeln über das gesamte Spektrum der Zu-sammenarbeit neu zu definieren. Die entsprechenden Anstrengungen sollen aber nicht vom Gedanken an „Revan-che“ getrieben sein. Unternehmen sollten sich hüten, die Fehler der Lie-feranten zu wiederholen, da einseitig aufgezwungene, unfaire Bedingungen am Ende der Krise zu verstärkten Ge-genreaktionen führen können.

Bei der nachhaltigen Neugestaltung der Lieferantenbeziehungen sollen di-ese quer über alle relevanten Beschaf-fungsgruppen und alle Dimensionen der Zusammenarbeit auf den Prüf-stand gestellt werden. Die Untersu-chungen beginnen beim Beitrag des Lieferanten zur Umsetzung der Unter-nehmensstrategie, erstrecken sich über alle funktionalen Bereiche, die mit dem Lieferanten interagieren (zumeist F&E, Produktion und Einkauf), und schließen auch operative Themen wie Zahlungsziele oder Lagerhaltung ein. Diesem Ist-Profil der Lieferantenbezie-hung wird ein Soll-Profil als eine Ziel-vorstellung, wie die Beziehung in zwei bis drei Jahren idealerweise aussehen sollte, gegenübergestellt.

Daraus sind im Rahmen einer stra-tegischen Bewertung jene Kernpunkte hervorzuheben, die für das Unterneh-men besonders erstrebenswert sind.

Diese bilden dann gemeinsam mit den erwarteten Zielvorstellungen des Liefe-ranten die Grundlage für die Erarbei-tung einer Verhandlungsstrategie. Ziel der Verhandlung ist es, eine vernünf-tige, bessere und nachhaltig wirkende Neugestaltung der Lieferantenbezie-hungen herbeizuführen. Diese wird natürlich primär die Interessen des Unternehmens berücksichtigen, sollte aber auch die Interessen des Lieferanten nicht außer Acht lassen. Denn ein Ge-schäft kann auf Dauer nur stabil sein, wenn es für beide ein Geschäft ist.

Bereinigung des Produktportfolios

In Boomzeiten ist der Druck, eine hohe Komplexität im Produktportfolio direkt anzugehen, dank guter Absatz- und Ergebniszahlen oft nicht groß ge-nug. Eine Krise bietet die Gelegenheit, sich von unprofitablen Geschäften zu trennen und sich optimal für die Zeit in und nach der Krise zu positionieren. Gerade der Einkauf kann bei der Be-reinigung des Produktportfolios eine Schlüsselrolle spielen, da er fast nie der Verursacher hoher Komplexität ist und daher den Status quo unvorbelastet hinterfragen kann. Gleichzeitig verfügt er über detaillierte Kenntnis des aktu-ellen Produktportfolios und erhält aus der Interaktion mit Lieferanten täglich Hinweise auf die Kosten, die von der Komplexität verursacht werden.

Die Bereinigung des Produktport-folios eines Unternehmens kann vom Einkauf federführend vorangetrieben werden. Ebenso wie bei den vier ande-ren differenzierten Strategien, um ein Unternehmen möglichst erfolgreich über einen Konjunkturzyklus zu brin-gen, ist der Einkauf aber auch hier auf eine enge interdisziplinäre Zusammen-arbeit mit anderen Funktionsberei-chen angewiesen. Im ersten Schritt ist Transparenz der Komplexitätskosten über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg herzustellen, insbesondere eine verursachungsgerechte Zuordnung der Komplexitätskosten auf die Kostenträ-ger Produkt und Kunde.

Damit kann man sehr schnell Pro-duktsegmente und Kundengruppen er-kennen, die einen schlechten oder gar negativen Beitrag zur Wertschöpfung aufweisen.

Fortsetzung Seite 29

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ProFESSor rEINHArd HABErFEllNEr, ErINNErUNGEN 1979-2010

CAD angesprochen. Nachdem die konstruktiv orientierten Maschinen-bauinstitute, an welche er die Fragen weitergeleitet hatte, kein Interesse zeigten und die Experten in der Pro-fessorenkurie lediglich meinten, sie hätten zwar schon davon gehört, das wäre aber etwas für HTL-Leute, viel-leicht auch für Wirtschaftsingenieure, aber sicher nichts für einen richtigen Maschinenbauer, der nämlich ein AO-Brett braucht.

Reinhard war zum Glück nicht die-ser Meinung und beschloss dieses The-ma an seinem Institut im Rahmen der Dissertation von Manfred Reichl (ab 1979) gemeinsam mit Prof. Grabowski von der TH Karlsruhe weiter zu un-tersuchen und eine CAD-Lehrveran-staltung einzuführen. Nach etwa 10 Jahren meldeten die Maschinenbaukol-legen dann ihr Interesse an und seither ist CAD auch an der TU Graz im Ma-schinenbau verankert.

Wissenschaftskommunikation

Seit 30 Jahren findet mit großem Erfolg und eben solchem Interesse der Wirt-schaft die Diplomarbeitspräsentation des Fachbereichs für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften (DAP) statt, die Reinhard aufgrund einer Idee, die sein Assistent Reichl aus Stanford, USA, mitgebracht hatte, an der TU Graz in-stallierte.

Mikroelektronik und Technische Datenverarbeitung:

Sehr früh, als die Maschinenbauer noch glaubten, Maschinen werden auch in Zukunft nur aus mechanischen Bau-teilen bestehen, erkannte Reinhard Haberfellner die Elektronik und Infor-matik als wichtige und zukunftswei-sende Strömung im Maschinenbau. Gemeinsam mit dem Elektroniker Prof. Leopold initiierte er einen neu-en Wahlfachkatalog „Mikroelektronik und Technische Datenverarbeitung“, später „Mechatronik“ genannt. Der Rest ist Geschichte.

Rektoratszeit

In seiner Rektoratszeit (1987-1989) führ-te er, damals noch ohne jegliche gesetz-liche Basis, das Amt der Vize-Rektoren ein. Es war ein Team von Freiwilligen, die er gebeten hatte, Teilbereiche wie

Forschung, Lehre, Infrastruktur etc., verantwortlich zu übernehmen. Heute sind diese Vize-Rektoren auch an allen Österreichischen Universitäten selbst-verständlich. Weiters schuf er mit der sechsmal pro Jahr erscheinenden Zeit-schrift „TU aktuell“ die erste nennens-werte mediale Infrastruktur der TU Graz.

1988 legte er den ersten Geschäfts-bericht in der Geschichte der TU Graz vor. Im selben Jahr begann er mit einer strategischen Planung der Struktur der einzelnen Fakultäten. Auf Basis einer Umfrage unter allen Fakultäts- und Senatsmitgliedern der TU Graz, veröf-fentlichte er im neuen Medium „TU aktuell“ (2/1988), die Entwicklungsrich-tungen je Fakultät aus seiner Sicht und regt damit den Strategieprozess an, der die TU Graz dabei unterstützt hat, dies zu werden, was sie heute ist.

Praktische Unternehmungsführung

Von 1995 bis 1998 ließ sich Haberfell-ner von der Universität karenzieren um nicht nur Theorien über Unter-nehmungsführung zu entwickeln, sondern sie und sich auch in der Praxis als Generaldirektor der Styria Medien AG zu beweisen. Der damals im Wis-senschaftsministerium zuständige Sek-tionschef, der die 5-jährige Karenzzeit unterstützte, fragte: „Werden Sie nach-her ein besserer Professor sein?“ „Ja, auf jeden Fall! Wenn es gelingt, habe ich etwas gelernt, wenn nicht, vermutlich sogar mehr.“

Sanierungsgeschäftsführer

Diese Kenntnisse kommen ihm ein paar Jahre später zu gute, als er für die TU Graz das neu gegründete Kompetenz-zentrum „Virtuelles Fahrzeug“ (vif) vor dem Konkurs retten musste. Er sprang als interimistischer Geschäftsführer ein und sanierte das vif innerhalb kürzes-ter Zeit, indem er durch Verhandlung und Unterzeichnung der Kooperati-onsverträge die finanzielle Basis wieder herstellte, einen neuen Geschäftsführer einsetzte und sich danach als Vorsitzen-der des Aufsichtsrats aus der aktiven Geschäftsführung zurückzog.

Das vif entwickelte sich trotz Auto-mobilkrise prächtig und hat Ende 2010 rund 140 Mitarbeiter, bei weiterhin sehr positiven Geschäftsaussichten.

Wissenschaftliche Arbeiten

Neben unzähligen wissenschaftlichen Beiträgen sind wohl zwei Standard-werke zu nennen: „Systems Enginee-ring“, mit 11 Auflagen und 60.000 verk-auften Exemplaren (die 12. befindet sich gerade im Druck und wird im Früh-jahr 2011 im UTB Verlag erscheinen) und sein Wirtschaftsinformatik-Buch „EDV-Wissen für Anwender“, welches in 13 Auflagen mit 100.000 verkauften Exemplaren seine persönliche Bestsel-ler Liste anführt.

Weaknesses (Schwächen)

Gibt es bei so ausgeprägten Stärken auch ebensolche Schwächen? Ganz ge-wiss! Zum Glück sind es wenige. Die beiden wichtigsten müssen jedoch un-bedingt genannt werden, um das Bild seiner Person abzurunden: Reinhard liebt Ehrlichkeit, Transparenz und ganz besonders konstruktive (sehr kons-truktive) Offenheit. Und dabei geht er auch keine Kompromisse ein und im Namen der Sache keinem Konflikt aus dem Weg. Ich bin mir nicht sicher, ob ich diese Schwäche nicht auch zu den Stärken schreiben soll -aber das ist An-sichtssache.

Die zweite Schwäche ist sein Faible für Witze, die er hervorragend erzäh-len kann und zu jeder passenden und weniger passenden Gelegenheit zum Besten gibt – wie den, der die Entste-hungsgeschichte der im akademischen Umfeld sehr gebräuchlichen Worte „Herr Kollege“ erklärt: Als Gott nach der Erschaffung des Menschen noch Ton übrig geblieben war und er damit etwas übermenschlich Perfektes und Schönes, den „Professor“ geschaffen hatte, entdeckte Gott, dass noch ein klein wenig Ton übrig war. Also schuf er das Gegenteil davon. Auf Gottes Fra-ge, wie dieses abscheuliche, dumme, kleingeistige Wesen heißen sollte mein-te der Professor schlau: „Herr Kollege!“ – und wie recht er (Haberfellner) damit hatte.

Opportunities (Chancen)

Von seiner Lehrverpflichtung befreit, bleibt für uns zu hoffen, dass Reinhard Haberfellner genug Zeit findet, um seiner Universität und seinen Kollegen verbunden zu bleiben.

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ProFESSor rEINHArd HABErFEllNEr, ErINNErUNGEN 1979-2010

Threats (Gefahren)

Die größte Gefahr aus heutiger Sicht ist, dass Haberfellner all die Bäume, die er als Abschiedsgeschenk von Freunden und Kollegen bekommen hat, im Waldstück vor seinem Haus zu kultivieren und bewirt-

schaften beginnt und als Schöckl-Förster aus dem öffentlichen Leben untertaucht.

So What?

Im Namen aller Angehörigen des Fachbereichs für Wirtschafts- und

Betriebwissenschaften bedanke ich mich bei ihm für seinen wesent-lichen Beitrag zum Wirtschaftsinge-nieurwesen, die gute Zusammenar-beit und Freundschaft und wünsche ihm alles erdenklich Gute für die Zukunft.

dipl.-Ing. Thomas reuterGeboren am 13.03.1971 in Salzburg.Derzeit beschäftigt bei Stieglbrauerei Salzburg GmbH als Leiter Einkauf.Er studierte an der TU Graz Wirtschaftsingenieurwesen.Welchen Herausforderungen begegnen Ihnen im aktuellen wirtschaftlichen Um-feld ?Vor allem die volatilen Rohstoffmärkte machen es immer schwieriger belastbare Voraussagen zukünftiger Preisentwicklungen zu treffen.Der Trend geht in dieser Situation wieder ganz klar zu langfristigen Vereinba-rungen mit Lieferanten.Wofür braucht man das WING Netzwerk ?Networking wird auch in Zukunft eine wichtige Managementfähigkeit bleiben.Aktuelle Informationen über wesentliche Entwicklungen können zum Teil viel frü-her aus einem aktiven Netzwerk gewonnen werden. Das Netzwerk WING trägt also dazu bei die Zukunftsfähigkeit seines Unternehmens positiv zu beeinflussen.

Kontakt:Stieglbrauerei zu Salzburg GmbHKendlerstraße 15017 SalzburgTel: +43 (0) 662 8387 1200, Fax: +43 (0) 662 8387 116 thomas.reuter@stiegl.at

regionalkreis Salzburg

IN dEN rEGIoNAlKrEISEN STEHEN IHNEN GErNE FolGENdE

ANSPrECHPArTNEr ZUr VErFÜGUNG:

dipl.-Ing. Franz SchätzGeboren am 24.09.70, in Salzburg.Derzeit beschäftigt bei Mercedes-Benz Österreich, verantwortlich für den Ver-trieb LKW - Österreich.Ich studierte an der TU Wien Maschinenbau-Betriebswissenschaften, schrieb meine Diplomarbeit bei der Alois Scheuch GmbH – Einführung eines Q-Manage-mentsystems - und begann 1997 meine berufliche Laufbahn bei Mercedes-Benz.1997-2000 Produktmanagement Sonderfahrzeuge + Marketingunterstützung2000-2006 Marketingleitung NFZSeit 2006 Vertriebsleitung LKW

Kontakt: Mecedes-Benz Österreich Vertriebsges.m.b.HFasaneriestraße 35, 5020 SalzburgTelefon +43-662-4478-204, Fax +43-662-4478-277mailto:franz.schaetz@daimler.com

regionalkreis Salzburg

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ToP-THEMA

Hier gilt es nun, aus einem Maß-nahmenbündel, das vom Anheben der Preise bis zum Streichen der entspre-chenden Produktsegmente reicht, die richtige Maßnahme auszuwählen. Es geht nicht darum, einfach die kleinsten Segmente zu eliminieren.

Die Regulierung der Komplexität kann gezielt zur Differenzierung im Wettbewerbsumfeld oder zur Kosten-minimierung entlang der Wertkette genutzt werden.

Gerade an dieser Stelle ist eine enge Verzahnung mit der Unternehmens-strategie erforderlich. Nachhaltigkeit der Anstrengungen zur Bereinigung des Produktportfolios wird dadurch erreicht, dass Kenngrößen aus dem Komplexitätsmanagement, wie Min-destrenditen pro Produktsegment, in Zielvereinbarungen übersetzt werden und über geeignete Werkzeuge und Systeme eine kontinuierliche Überwa-chung und Steuerung der Komplexität sowie der damit verbundenen Kosten und Strukturentscheidungen ermögli-cht wird.

Insourcing zur Kapazitätsauslastung/Cash Management

In Unternehmen, die stark von einer Krise betroffenen sind, ist der Fokus meist auf kurzfristige Maßnahmen, die das Überleben sichern sollen, einge-engt. Der Einkauf kann hier vor allem beim Abfedern von Remanenzkosten einen wesentlichen Beitrag leisten: Selbst wenn dies gewollt wäre, können Unternehmen den Personalstand nicht schnell genug abbauen, um diesen an den kollabierten Auftragseingang an-zupassen.

Es gilt hier also, Wertschöpfung ins Haus zu holen, mit der die vorhande-nen Mitarbeiter und Maschinen best-möglich ausgelastet werden können. Diese Wertschöpfung von anderen Un-ternehmen zu erhalten ist in einer Kri-

se nicht unmöglich, aber doch sehr an-spruchsvoll. Mehr Erfolg verspricht ein prüfender Blick auf Umfänge, die gegenwärtig von Lieferanten gefer-tigt werden, wenn sie früher vom Un-ternehmen selbst hergestellt und z.B. aus Kapazitätsgrün-den outgesourct wurden. Die erforderlichen Kompe-tenzen sind häufig noch im Haus vor-handen und die Entscheidung, das Outsourcing zumindest temporär – un-ter ausschließlicher Berücksichtigung der Grenzkosten – wieder zurückzu-nehmen, liegt ausschließlich beim Un-ternehmen.

5 Schlussbetrachtungen

Unternehmen müssen sich der neuen wirtschaftlichen Realität stellen: nicht Jahrzehnte nahezu ungebremsten Wachstums sind der Normalzustand, sondern ein permanenter Wechsel zwi-schen Boom und Krise.

Um erfolgreich über die zukünftig wohl noch volatileren Konjunktur-zyklen zu kommen, müssen sich Un-ternehmen permanent die folgenden Fragen stellen:

Was sind die Treiber des gegenwär-tigen Trends?Wie robust sind diese Treiber?In welchen Szenarien kann eine Trendwende eintreten?Wie werden Kunden, Lieferanten und Wettbewerber auf die Trend-wende reagieren?Wie gut ist das Unternehmen auf die Trendwende vorbereitet?

Eine Schlüsselrolle kommt dabei den Kernfunktionen der Wertschöpfung eines Unternehmens zu – also Einkauf, Produktion, Logistik und Vertrieb.

Je agiler diese Kernfunktionen im Er-kennen neuer Situationen und in der Anpassung darauf sind, desto erfolg-reicher werden Unternehmen auch in volatilen Zeiten sein.

Literaturhinweise

Schuh, Ch. u.a.: Das Einkaufsschach-brett. www.einkaufsschachbrett.deSchuh, Ch. u.a.: Der agile Einkauf. Er-folgsgarant in volatilen Zeiten. Gabler, 2011

Autor:

Dipl.-Ing. Dr.techn. Christian Schuh ist Leiter der europäischen Supply Ma-nagement Practice von A.T. Kearney und in Wien ansässig. In seinen 16 Jah-ren bei A.T. Kearney hat er eine Viel-zahl von Projekten für Klienten aus der Anlagenbau-, Automobil-, Rüstungs-, Verpackungs- und Stahlindustrie in Deutschland, Frankreich, Großbritan-nien, Österreich, Ukraine und in den USA verantwortet. Seine Beratungs-schwerpunkte umfassen Einkauf, Pro-duktentwicklung und Organisation.Er ist Autor einer Reihe von Fachbü-chern, darunter „Das Einkaufsschach-brett“, 2008 im Gabler Verlag erschie-nen. Vor A.T. Kearney war er mehrere Jahre bei Unilever tätig. Er hat an der TU Graz Wirtschaftsingenieurwesen/Maschinenbau studiert und war in den Jahren 1989 bis 1992 Universitätsassis-tent am UFO.

dipl.-Ing. dr.techn.

Christian Schuh

leiter der europä-ischen Supply Manage-ment Practice, A.T. Kearney, Wien

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ToP-THEMA

Björn Fellner

Patterns of Strategic FlexibilityIn increasingly turbulent business environments of today’s globalizing economy, where strategically rele-vant changes in the context of industrial organizations are no exceptions anymore, the dominant approaches to firm strategy, like sustainable competitive advantage and strategic fit, have to be explicitly complemented by the notion of strategic flexibility. This paper is identifying and analyzing patterns of strategic flexibility in a firm’s strategy when this firm is facing significant changes in its environmental context. Based on the analy-sis of 35 interview sessions with senior executive managers of 25 companies and 116 incidents, this research is identifying distinguishable forms environmental turbulence, which companies are perceiving in their busi-ness environment and corresponding patterns of strategic flexibility in the strategy of these organizations.

1 Introduction

“Technological change demands an even greater measure of adaptability and versatility on the part of the ge-neral management of a large organiza-tion. Unless management remains al-ert, it can be stricken with complacency – one of the most insidious dangers we face in business.” (Watson T. 1963: 63).

Many incumbent firms in the ma-nufacturing industry of western high-wage countries, which operate in in-ternational or global markets, face a dilemma situation in today’s business environment. To successfully compe-te with emerging firms from so-called low-cost countries, these companies have to increase their efforts for techno-logical innovation, either to maintain a

competitive cost base or to differentiate their products. Either way is often in-creasing technology intensity of these firms, and therefore competitive advan-tage of these companies is increasingly based on technology and technological knowledge and innovation. Additio-nally, already established positions of technological advantage are becoming less sustainable.

In a global analysis of interviews with 1000 chief executive officers (CEOs), a recent IBM study identifies a so-called change gap (IBM 2008: 14). While 83% of all interviewed CEOs expect subs-tantial change in the business context of their organizations, only 61% could confirm that their companies were able to handle substantial change suc-

cessfully in the past. On the one hand, companies are facing a more dynamic and complex technology environment, which increases uncertainty for techno-logy decisions, but also limits durabili-ty of these decisions. At the other hand, the overall criticalness of technology as a strategic variable is increasing.

Fine argues that in this new environ-ment, a firm needs the ability to con-tinually redesign itself and its strategy for chains of temporary technology-ba-sed competitive advantages (Fine C.H. 1996: 5). The ability to change quickly and successfully when facing increa-singly substantial and also unexpected changes in the business environment is proposed to become more critical than ever (IBM 2008: 18). It is exactly

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this ability to change and reconfigure an organization and its strategy when confronted with significant changes, which is summarized by the notion of strategic flexibility (Evans J.S. 1991: 69ff). The qualitative data for the con-clusions in this paper was collected in Austrian, German and Swiss manuf-acturing companies by conducting semi-structured expert interviews with

senior executive managers of these orga-nizations.

2 The Concept of Strategic Flexibility

Although the literature and contri-butions to strategic flexibility are high-ly diverse, some common and central elements were identified, which serve as a basis for a construct of strategic flexibility. For this work the following approach to strategic flexibility is adop-ted:

Strategic flexibility is a state of inten-ded or intentionally endured strategic misfit between the currently attained or pursued strategic positions of com-petitive advantage, the current busi-ness context and the current resource and capability base of an organization. A state of strategic flexibility is created by strategic options on the future adop-tion of alternative or additional forms and sources of competitive advantage.

In stable business environments where competitive advantage is su-stainable, current firm successes and superior performance is a sufficient criterion for sustainability and survival

of a firm. In business contexts, which are affected by strategically relevant change, tomorrow’s economic perfor-mance of a firm may be completely in-dependent from today’s strategic fit, as all competitive advantage is only tem-porary. There is a conflict of goals that does not exist in stable and predictable business environments and which has to be resolved by an adequate balance

between strategic fit and strategic flexi-bility.

Strategic fit is an organizational sta-te of optimal alignment between the current business environment and a company’s resources, capabilities and positions, which realizes or maintains competitive advantage.

Strategic flexibility can be inter-preted as the organizational state of alignment between a company’s re-sources, capabilities and positions, the strategically relevant change in its en-vironment and its strategic options on new forms and sources of competitive advantage. Strategic flexibility in this sense is some form of intentional static strategic misfit or dynamic strategic fit with the business environment.

Parallel to strategic fit with the cur-rent conditions in the business environ-ment, strategies of firms in increasingly turbulent environments also have to support an adequate state of strategic flexibility. An optimal strategy creates an adequate balance between strategic fit and strategic flexibility depending on the degree of turbulence in the busi-ness environment.

3 Empirical Analysis and Results

3.1 Perception of Turbulent Business Environments

The interviewed experts reported on 116 historical and recent cases of stra-tegically relevant changes in their busi-ness environment. Despite significant differences in industry context and the heterogeneity of the studied com-panies, it was possible to cluster these incidents into three generic categories by identifying relevant dimensions:

Known Knowns (48 cases): Strategi-cally relevant incidents in the busi-ness environment were anticipated by the organization before they ac-tually occurred and were sufficiently understood by the organization be-fore they showed any impact.Known Unknowns (42 cases): Stra-tegically relevant incidents in the business environment were anticipa-ted by the organization before they actually occurred but were initially not sufficiently understood.Unknowns (26 cases): Strategical-ly relevant changes in the business environment, which were not anti-cipated before their occurrence and showed direct impact on the organi-zation.

Figure 1 shows the underlying logic of this categorization. While the first di-mension distinguishes between antici-pated and unanticipated incidents (ti-ming of initial perception), the second dimension differentiates the quality of existing knowledge and insights related to the incident and its consequences within the company (quality or percep-tion).

3.2 Identified Patterns of Strategic Flexi-bility

By analyzing how companies manage incidents of turbulence in their busi-ness environment, it was concluded that the perceptions of environmental turbulence by senior managers trigger dynamic strategic decisions. The noti-on dynamic implies two phenomena: First, these patterns evolve and change over time and are not discrete events at a certain point of time, and second, the patterns have a cumulative and path-

ToP-THEMA

Figure 1: Dynamic patterns in strategy depending on timing and quality of perception of an incident of environmental turbulence

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dependent character of commitment and take into account additional or changing insights and assumptions. Depending on timing and quality of perception, three general dynamic change patterns of strategy change were identified. Figure 1 applies this distinction and shows these dynamic change patterns depending on timing and quality of perception of a reported incident.

If a future incident is perceived as a known known, a predict, prepare & enact pattern was identified in the strat-egy of the involved company. If an inci-dent is anticipated but there is a signifi-cant residual ambiguity on the incident and its consequences for the company (known unknowns), the involved or-ganization shows decision patterns in their strategy, which can be interpreted as anticipate, preempt & align pattern. If the incident is not anticipated at all (unknowns), a purely reactive sense, re-spond & renew pattern in the strategy of studied industrial organizations was identified.

3.2.1 PPE-Pattern (Predict, Prepare & Enact) for Known Knowns

This pattern of strategic flexibility where incidents of environmental tur-bulence are predictable and sufficient-ly understood as known knows, show three phases (see Figure 2):

Predicting the future incident of turbulence, its impact on the orga-nization and an adequate strategic response.Preparing for the future realization by designated initiatives as integra-ted part of the intended strategy.Enacting of prepared measures and relevant elements of the intended

strategy, if the incident occurs as predicted. If the incident does not occur as predicted because of wrong initial assumptions or changing cir-cumstances, the recurrence to the initially intended strategy serves as a fallback position.

Case “Known Knowns”: Georg Fischer - Partial substitution of core product tech-nology by alternative and improving process technology �

One of Georg Fischer’s business units is producing precision machinery and automation equipment for tool and mould making. Wire and die-sinking electric discharge machines were initial-ly one of Georg Fischer’s core products and are still part of its current product portfolio. The production process pro-vided by Georg Fischer’s technology was basically without alternative for the applications of Georg Fischer’s customers. In their very beginning, so-called high-speed or high-performance milling systems were regarded as infe-rior to the provided electric discharge machines until technological innova-tions and continuous improvements of this technology enabled the applica-tion of high-speed milling for tool and mould making of Georg Fischer’s cus-tomers. Although high-speed milling and its future potential was regarded as massive threat of obsolescence to one of Georg Fischer’s core technology and flagship product, this partial subs-titution process between competing process technologies was perceived as foreseeable change and was therefore

1 The author is grateful to the interviewees at the studied compa-nies for the permission to publish the cases.

expected and prepared by the company as a known known.

Georg Fischer was preparing and initiating merger and acquisition ac-tivities to get adequate access to in-tellectual property and know-how in the emerging substitution technolo-gy, which was threatening one of the company’s products.

When analyzing 48 incidents which were perceived as known knowns, the predict, prepare & enact pattern emerged as a dominant sequence in strategy change. In all cases the invol-ved companies were completely aware of the upcoming turbulence. The im-pact, timing and the underlying cau-sality of the incident was sufficiently understood by involved decision ma-kers. As the eventual occurrence of the predicted incident and the realization of the consequences for the company were regarded as highly probable, the company prepared by formulating a new intended strategy, which took into account the predicted incident.

Although these incidents were per-ceived as highly probable, their even-tual or complete realization in the future creates a residual uncertainty, whether the prediction turns out right. The complete commitment in form of full enactment and adoption of the prepared measures takes place, if the probable prediction is realizing. Georg Fischer enacted a full commitment to the intended strategy by realizing ma-jor acquisitions in the competing tech-nology, when they were completely confident it is necessary.

In all cases of identified known knowns, the companies immunized themselves for the predicted change by specific creation of strategic options.

3.2.2 APA-Pattern (Anticipate, Preempt & Align) for Known Unknowns

This pattern can be described by three phases (see Figure 3):

Anticipating a future incident of turbulence without full insight on its potential impact and an adequate response by the organization.Preempting the incident of tur-bulence to create additional insight by actively or passively following its

ToP-THEMA

Figure 2: Pattern of Strategic Flexibility for Known Knowns

��WINGbusiness 1/2011

further development in the intended strategy.Aligning of the preempting activi-ties within the intended strategy, if resolving ambiguity allows more specific commitments.

Case “Known Unknowns”: MONDI Business Paper – Diverse substitution and obsolescence scenarios for uncoated fine paper

MONDI Business Paper is a global ma-nufacturer of uncoated fine paper of different quality. Depending on local conditions, the integrated paper mills of MONDI Business Paper use different technologies and resources for its pro-duction processes by eventually produ-cing a certain portfolio of homogenous products.

The actual production process of pa-per is considered to be a mature indus-trial process with many incremental im-provements but with a stable dominant design in process and architecture. One imaginable future scenario for MONDI Business paper is the complete substi-tution of paper by bio-plastic made of renewable organic resources. Plastic extrusion technology could be used to produce paper-like plastic films, which could substitute the entire product by using less energy and creating less en-vironmental emissions over the whole production process.

Additionally to the substitution of conventional paper by plastic, another imaginable scenario is the obsoleteness of paper, because of breakthroughs in mobile electronic devices like e-books, flexible displays, touch screen tech-nology, improved infrastructure and information & communication tech-nology could eventually realize the

long-existing scenario of “paper-free households”.

Next to the preferred scenario of in-cremental developments of the status-quo, MONDI Business Paper perceives these two alternative pictures of the fu-ture as know unknowns, which would imply massive technology discontinui-ties in the case of their realization.

By analyzing reported behaviors of companies triggered by 42 inci-dents that were interpreted known unknowns, the anticipate, preempt & align pattern was identified. In these cases, technology turbulence is percei-ved as either alternative or additional scenario for the future. Although anti-cipated, it creates ambiguity for the or-ganization, because different versions of the future are imaginable.

MONDI Business Paper could ima-gine its own future obsolescence, as its product may become substituted. Although a scenario is a consistent and plausible picture of the future, the ambiguity on if, how, when and why a scenario realizes, keeps these compa-nies from full commitments. Instead, the studied companies preempted the known unknowns with parallel initi-

atives of limited commitment. MON-DI Business Paper prepares a specific involvement into sustainable organic resources and the necessary process technologies.

While these steps initiate an involve-ment into these known unknowns, which somehow correlates with percei-ved probabilities and level of urgencies related to these scenarios, these involve-ments are of limited commitment and specificity. If a known unknown is rea-lizing, the preemptive actions allow to align strategies by gradually changing the intensity and specificity of commit-ments.

3.2.3 SRR-Pattern (Sense, Respond & Renew) for Unknowns

The identified dynamic change pat-tern in strategy when organizations are facing the unanticipated occurrence of environmental turbulence consists of these three distinguishable phases (see Figure 4):

Sensing the actual realization of an incident of turbulence and its im-pact on the organization.Responding to the occurrence by immediate and designated initiati-ves to address resulting threats and opportunities in the currently reali-zing strategy.Renewing the initially intended but obsolete strategy by considering the occurrence of and immediate response to the unanticipated inci-dents of turbulence.

Case “Unknowns”: ANDRITZ – Unan-ticipated breakthrough of substitutive product technology

A business unit of ANDRITZ is pro-viding metal and steel processing facili-

ToP-THEMA

Figure 3: Pattern of Strategic Flexibility for Known Unknowns

Figure 4: Pattern of Strategic Flexibility for Unknowns

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dipl.-Ing. dr.techn.

Björn Fellner

leiter Unternehmensentwick-lung Hainzl Industrie-systeme, linz

ties to their customers. One of the core products and technological know-how of this business unit are galvanization facilities to process steel for high-quali-ty demands of the automotive industry. The galvanization technology by elec-trolytic zinc coating, provided by AN-DRITZ, was considered to be the most reliable process, which was able to ful-fill the highest quality requirements.

An alternative galvanization process, hot dip galvanization, which allows for lower investment and operation costs, was inferior in quality and was initially not used for any high quality applica-tion of ANDRITZ’ customers.

Process innovations made the hot dip technology a reasonable and cheap but unexpected alternative also in seg-ments with higher requirements. With only low anticipation, ANDRITZ was confronted with technological impro-vements of this substitutive technolo-gy and interpreted it as an unexpected and massive threat to one of its core businesses.

Additionally to the cost advantages in investment and operations, it was recognized that there was also a poten-tial for further technological improve-ments. In all 26 cases, where an unan-ticipated incident occurred, immediate attention and a timely and proper re-sponse was required. ANDRITZ re-sponded by prompt strategic actions, which eventually disrupted the existing intended strategy. They did initially not intend to enter hot-dip galvanization technology, but they immediately star-ted external sourcing of technological competence via merger and acquisition activities when hot-dip galvanization became an obvious threat.

4 Concluding Summary

Goal of this pa-per was to study the phenomenon of strategic flexibility in firm strategies of incumbent firms in turbulent business environments. De-pending on when and how good companies perceive these incidents, different patterns of strategic flexibility are changing firm strategies.

This flexibility value of adequate strategic options is embedded in their functionality of creating a potential fle-xibility of choice and to create strategic flexibility before it is actually needed.

References

Evans J.S. 1991: Strategic Flexibility for High Technology Maneuvers: A Con-ceptual Framework, in: Journal of Ma-nagement Studies 28 (1), 69-89.

Fellner, B. 2010: Strategic Flexibility in Technology Strategy, Doctoral Thesis, TU Graz.

Fine C.H. 1996: Industry Clockspeed and Competency Chain Design – An Introductory Essay, Dartmouth Col-lege, Hanover.

Hamilton W.F. 1990: The dynamics of technology and strategy, in: European Journal of Operational Research 47 (2), 141-152. IBM 2008: The Enterprise of the Futu-re, IBM Global CEO Study 2008, www.ibm.com, [October 2009].

Lichtenthaler E. 2002: Organisation der Technology Intelligence, Verlag In-dustrielle Organisation, Zürich.

Watson T. 1963: A Business and Its Be-liefs, McGraw Hill, New York.

Autor:

Dipl.-Ing. Dr.techn. Björn Fellner, Jahr-gang 1978, ist gebürtiger Linzer.Im Anschluss an Matura und EF-Präsenz-dienst nahm er das Studium des Wirt-schaftsingenieurwesens an der TU Wien auf.Nach wissenschaftlicher Mitarbeit am Institut für Verbrennungskraftmaschinen der TU Wien (Prof. Lenz) war er als Uni-versitätsassistent am Institut für Unterneh-mungsführung und Organisation der TU Graz (Prof. Haberfellner) beschäftigt.In seiner Dissertation beschäftigte sich Björn Fellner empirisch mit erfolgreichen Technologiestrategien.In dieser Zeit absolvierte er zahlreiche, mehrmonatige Studien-, Lehr- und For-schungsaufenthalte an Universitäten in England, Kanada und den USA.Aktuell ist Dr. Fellner als Leiter Unter-nehmensentwicklung bei der HAINZL Industriesysteme GmbH mit Sitz in Linz angestellt.

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ToP-THEMA

Manfred reichl

Managing Management Consultancies20 Jahre – davon etwa 15 Jahre als Managing Partner – habe ich in einem internationalen Mangementberatungs-Unter-nehmen gearbeitet. In dieser Zeit habe ich das anfangs praktisch nicht vorhandene Geschäft in Österreich/Central Eas-tern Europe zur zuletzt drittgrößten Region dieses Unternehmens mit etwa 150 Beratern und mehr als 10 Partnern aus-gebaut. Für meinen verehrten Freund, Lehrer und ehemaligen Chef Prof. Reinhard Haberfellner, früher selbst Berater, habe ich im Folgenden einige Überlegungen zu einer Frage angestellt, die mich immer wieder bewegt hat: Ist die Füh-rung eines Beratungsunternehmens normale Führung eines normalen Unternehmens, oder ist das etwas Spezifisches?

Was ist so Besonderes an Top Ma-nagement Consultancies?

Unternehmen, die Unternehmensfüh-rer zu Grundsatzfragen von Strategie und Organisation beraten, erscheinen prima vista als etwas Eigenartiges: sie beschäftigen sich mit etwas nicht Greif-barem, verlangen aber viel Geld dafür („Soft advice for hard currency“ als eines der Standardvorurteile); sie sind ziemlich virtuelle Sammlungen intelli-genter Personen, die immer andere Un-ternehmen beraten; sie haben etwas ge-heimnisvoll Abgeschlossenes, weil ihre Firma nur den Führungskräften gehört (aufgrund dieser Mit-Eigentümerschaft „Partner“ genannt), die damit (oft) viel Geld verdienen; vordergründig werden sie von Managern und von Politikern gemieden und trotzdem kommen wenige ohne sie aus (dass man ohne Berater arbeitet, gehört ja bei vielen Managern – aus welchem Grund auch

immer – zur üblichen Rhetorik und bei Politikern zur Rechtfertigung ge-genüber den Wählern); zwar wird das Engagieren eines Beratungsunterneh-mens meist geheim gehalten, oft aber auch bewusst veröffentlicht, um den Aktionären vor allem in Krisenzeiten ein Gefühl der Sicherheit zu geben und dadurch den Aktienkurs zu treiben.

Trotz all dieser Eigenarten, vor-dergründigen Vorbehalte und hohen Kosten wachsen die großen Top-Ma-nagement-Beratungsunternehmen seit Jahrzehnten (mit wenigen Ausnah-men) von Jahr zu Jahr – was zeigt, dass das Ganze nicht so auf Sand gebaut ist, wie man aufgrund dieser „dubiosen“ Rahmenbedingungen eigentlich an-nehmen müsste.

All diese einander widersprechenden Eindrücke haben in der Öffentlichkeit ein Image entstehen lassen, das eine Mischung aus Bewunderung, Neid, Skepsis und Verachtung zu sein scheint.

Selbst die Führungskräfte dieser Unter-nehmen wissen oft nicht genau, was sie nun wirklich sind: Projektleiter, Gesellschafter, Akquisiteure, Manager oder einfach nur Berater? Und viele wissen auch nicht wirklich, wie so ein Unternehmen nachhaltig zu führen ist. Deshalb notiere ich im Folgenden ein-fach einige Gedankensplitter zu diesem Thema:

Lassen Sie mich zunächst etwas zu Top Management Consultancies sagen: Die Zahl der Beratungsunternehmen ist unüberschaubar und äußerst frag-mentiert. Sogenannte Top Manage-ment Consultancies, die das oberste Management großer Unternehmen umfassend beraten, gibt es aber nur sehr wenige. Außerhalb der USA sind die bekanntesten McKinsey, BCG, Ro-land Berger Strategy Consultants, Booz Allen, AT Kearney und einige mehr. Roland Berger Strategy Consultants ist das einzige Unternehmen nicht-ameri-

Foto: Partnermeeting bei Roland Berger, Wien, foto by Christian Irrgang

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ToP-THEMA

kanischen Ursprungs, das es zu Welt-geltung gebracht hat.

I Was sind die Charakteristika von Top Management Consultancies?

Im Prinzip ist das Geschäftsmodell in der Top Management Beratung relativ einfach und deckt sich mit dem erfolg-reicher Unternehmen aller Branchen: Die besten Mitarbeiter unter der eige-nen Marke sammeln und mit professi-onellen Prozessen möglichst kostenop-timal ein Ergebnis erbringen, das den Kunden immer wieder positiv über-rascht. Was ich mit diesem Satz meine und wie dies auf die Führung eines sol-chen Unternehmens reflektiert, struk-turiere ich in folgende sieben Punkte:

1 Sie sind Markenunternehmen

Namen wie McKinsey, BCG oder Ro-land Berger sind Markennamen – und zwar B2B-Dienstleistungsmarken, die professionellen Kunden Vertrauen in Leistungsversprechen geben sollen, auch wenn dieses zunächst wenig greif-bar ist.

Für Top Manager stellt sich oft die Frage: Welches Beratungsunterneh-men kommt für eine bestimmte Auf-gabenstellung in Frage und welches ist für meine Bedürfnisse das Beste? Das Projekt ist meist besonders wichtig für die Zukunft des Unternehmens, an-spruchsvoll, komplex, nicht genau defi-niert und das Ergebnis ist noch schwer greifbar. Alle großen Consultancies versprechen eine bestmögliche Arbeit und untermauern ihre Kompetenz mit beeindruckenden Referenzen.

Der Preis ist oft nicht wirklich aus-schlaggebend, denn die Arbeit ist meist zu wichtig, als dass man sie dem Bil-ligsten anvertrauen könnte. Und so ist Vertrauen im Endeffekt die einzige Entscheidungsgrundlage für so eine kostenintensive Investition. Dieses Vertrauen bildet sich aus vielen harten und weichen, bewussten und unbe-wussten Faktoren, vor allem aber aus dem Image der Marke, dem Ruf der Personen an der Spitze des Unterneh-mens, evtl. eigenen Erfahrung mit dem Unternehmen und dem Eindruck von jenen Führungspersonen, mit denen man es während der Projektdefinition zu tun hat.

Ist das Markenimage eines Bera-tungsunternehmens schon gegenüber

den Kunden entscheidend, ist es ge-genüber dem „Beschaffungsmarkt“ fast noch wichtiger: es soll dem Un-ternehmen die besten Mitarbeiter, die „Talents“, bringen, die die eigentlichen „Produktionsfaktoren“, die „Profes-sionals“ von Consultancies sind. Die besten Talente zu bekommen, ist der eigentliche Erfolgsfaktor von Bera-tungsunternehmen, denn längerfris-tig erfolgreicher ist der, der die besten Professionals hat. Diesen umworbenen Nachwuchspersönlichkeiten soll die Marke Vertrauen geben, dass sie dort eine anspruchsvolle Arbeitsumgebung, intensive Lernmöglichkeiten, hohe At-traktivität im Lebenslauf und rasche Karriere erwartet.

Die Pflege der Marke des Unter-nehmens ist also die wichtigste und längerfristig entscheidende Aufgabe der Führungskräfte einer Top Manage-ment Consultancy. Sie ist in die ande-ren Erfolgsfaktoren so verwoben, dass sie oft nicht explizit erwähnt wird. Und doch ist diese Markenpflege intensiv und aufgrund des Anspruchsniveaus der Zielgruppen besonders sensibel zu betreiben.

2 Sie wachsen durch Teilung

Tägliche Hauptaufgabe von Partnern ist die Akquisition von Aufträgen und die Auslastung der Mitarbeiter. Erfolg-reich in der Beratung ist nur derjenige, der ein stetig wachsendes Geschäfts-volumen aufweisen kann. Kunden er-warten, dass die Person, der sie das Ver-trauen schenken, während der ganzen Projektarbeit als Ansprechpartner fun-giert und auch für die Ergebnisse gera-de steht. Ein Partner muss also intensiv in die Abwicklung eines Projektes, oft als (oberster) Projektleiter, eingebun-den sein; parallel muss er aber auch das Geschäftsvolumen mit weiteren Ak-quisitionen ausbauen. Dieser „Spagat“ zwischen Projektarbeit und Akquisiti-on bestimmt die tägliche Arbeit eines Partners und ist die größte Hürde, die Nachwuchsführungskräfte übersprin-gen müssen. Viele „ertrinken“ in der täglichen Projektarbeit und schaffen es nicht, sich für den Aufbau eines eigen-ständigen Akquisitionsgeschäfts freizu-schwimmen.

Aufgrund dieser Charakteristik kann ein Partner üblicherweise nur ein begrenztes Geschäftsvolumen selbst managen. Um weiter zu wachsen,

muss er weitere (Nachwuchs-) Partner entwickeln, die den erwähnten Spagat eigenständig schaffen. Wachsen durch Delegieren ist also nur begrenzt mög-lich, das Wachstum eines Beratungsun-ternehmens resultiert aus Zellteilung. Partner, die bewiesen haben, dass sie das Unternehmenswachstum treiben können, indem sie andere führen und zu Partner entwickeln können, erhal-ten üblicherweise breitere Verantwor-tung. Sie beginnen einen ganzen Un-ternehmensteil zu managen, der aus mehreren dieser unternehmerischen Einheiten besteht, und wachsen damit in die Führung der Gesamtgesellschaft hinein.

3 Sie gehören den Führungskräften

Unternehmer sind üblicherweise aus-geprägte Persönlichkeiten. Sie wollen nicht nur relativ unabhängig sein, son-dern auch wie erfolgreiche Unterneh-mer verdienen, also nicht nur ein Ge-halt als Angestellter beziehen, sondern sie wollen an den Gewinnen und am Wertzuwachs des Unternehmens betei-ligt sein. Partner eines Beratungsunter-nehmens sind derartige Unternehmer. Sie flüchten aus Umgebungen, in de-nen sie einengende Hierarchien spüren. Gleichzeitig wissen sie aber auch, dass sie als Einzelpersonen nur Aufträge er-halten würden, die eine begrenzte Grö-ße, Komplexität und damit auch einen begrenzten intellektuellen Anspruch und begrenzte Verdienstmöglichkeiten bieten.

Um anspruchsvollere Projekte und damit höheres Einkommen zu generie-ren, brauchen sie Kollegen, mit denen sie sich ergänzen. Diese Verbindung von unternehmerischer Freiheit auf der einen Seite, und Wachstumsmöglich-keiten und gegenseitigem Ergänzen an-dererseits, erfüllen nur Gesellschaften im Eigentum gleichberechtigter Un-ternehmer, also Partnerschaften. Part-ner die nicht einen fairen operativen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten, passen nicht in eine solche Um-gebung und werden durch ein konse-quentes Up-or-Out-Prinzip aussortiert, meist nicht durch Kündigung, sondern zu beiderseitigem Vorteil durch einen gezielten Umstieg in andere Unter-nehmen. Aus dieser Struktur resultiert auch der Druck nach möglichst hohen Gewinnen des Gesamtunternehmens.

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ToP-THEMA

Dazu stacheln sich die Partner gleich-sam gegenseitig in die Höhe; die gegen-seitige Abhängigkeit erhöht den sozi-alen Druck weiter.

Führung eines Beratungsunterneh-mens heißt also auch: Führen jener Personen, die gleichberechtigte Mit-eigentümer des Unternehmens sind. Die Geführten sind gleichzeitig auch die mitbestimmenden Eigentümer, deren Einkommen direkt vom Erfolg des Unternehmens und damit von der Managementleistung der obersten Füh-rungskräfte abhängt. In dieser Hinsicht erfordert also die Führung von Partner-schaften andere Führungsqualitäten als die Führung hierarchischer Unter-nehmen mit unternehmensexternen Eigentümern.

4 Sie haben professionelle Geschäftspro-zesse

Trotz dieser unternehmerischen und partnerschaftlichen Ausrichtung sind Top Management Consultancies durch-aus hierarchisch aufgebaute Unterneh-men. Bei den Professionals gibt es eine Reihe von Qualifikationshierarchien und auch innerhalb des Partnerkreises sind Abstufungen üblich. Sie müssen deshalb nach genauen und professio-nellen Geschäftsprozessen arbeiten, etwa in der Projektabwicklung, in der Akquisition, in der Kapazitätsplanung, in der Entwicklung der Mitarbeiter, im Know-how-Management etc.

In dieser Hinsicht arbeiten sie wie normale Unternehmen, etwa auch beim Controlling und der Jahrespla-nung, bei den Regeln für die Zusam-menarbeit, hins. einzuhaltender Pro-zessschritte, bei der Qualitätssicherung etc. Wie in jedem Unternehmen erfor-dert dies viele Meetings, die sich mit organisatorischen Herausforderungen, der internen Koordination, mit Ab-stimmungen etc. beschäftigen.

Im Sinne aller Partner müssen die Führungskräfte die Kosten niedrig hal-ten (etwa durch eine möglichst hohe Auslastung der Professionals, durch Kostendisziplin bei internen Services und bei Overheadkosten) und gleich-zeitig auf der Durchsetzung besserer Preise insistieren. Vor diesem Hinter-grund muss das Management profes-sionell und im Sinn des englischen

Wortes „tough“ (fälschlich oft als hart übersetzt) handeln.

5 Sie haben eine kohäsive Unternehmens- und Incentivierungskultur

In solch virtuellen, durch starke un-ternehmerische Persönlichkeiten ge-prägten Umgebungen eine ausgeprägte und kohäsive Unternehmenskultur auf-zubauen, ist nicht einfach: Die Professi-onals arbeiten meist beim Kunden und nur selten in ihren Büros; die unterneh-merischen Einheiten werden von sehr unterschiedlichen Persönlichkeiten ge-führt; und die unmittelbaren Kollegen wechseln von Projekt zu Projekt – alles Faktoren, die zwar eine sehr flexible und leistungsorientierte Arbeitskultur, nicht aber die innere Bindung fördern.

Um das Beratungsunternehmen zu-sammenzuhalten, ihm eine eigenstän-diges Profil zu geben und professio-nelle Prozesse durchzusetzen, sind viele identitätsfördernde Maßnahmen, wie ausgeprägte Markenpflege, alle Arten von Meetings, eine bestimmte Art und Intensität der Kommunikation und sonstige Rituale notwendig. Ausschlag-gebend sind aber die Beurteilungs- und Entlohnungssysteme. Sie müssen ei-genständige (Akquisitions-, Qualitäts-, und Kosten-) Anstrengungen und Er-folge incentivieren, gleichzeitig auch zur Kooperation motivieren, Beiträge zum institutionellen Know-how, die professionelle Einhaltung der Prozesse u.a.m. angemessen belohnen. Das rich-tige Modell, die richtigen Parameter und ihre angemessene Gewichtung zu finden, ist – wie in anderen Unterneh-men – ein dauernder Iterationsprozess.

Entscheidend für die Arbeit der obersten Führungskräfte ist allerdings weniger die konkrete Ausgestaltung dieser Incentive-Modelle (diese wird von Komitees erarbeitet), als die rich-tige, konsistente und konsequente Belohnung und Sanktionierung von außerordentlichem Verhalten sowie das persönliche Vorbild. Die Führung durch persönliches Vorbild scheint mir in der Beratung besonders wich-tig, muss sie doch anders als bei „nor-malen“ Unternehmen gelebt werden. Außerdem erfordert sie einen besonde-ren Arbeitseinsatz, der sich aus einem (strukturellen) Spannungsverhältnis in der Top Management Beratung ergibt, das ich im Folgenden skizziere.

6 Sie sind strukturell auf Vielarbeit und hohe Leistung ausgerichtet.

Als oberste Führungskräfte großer Un-ternehmen sind die Kunden von Top Management Consultancies hochqua-lifiziert und anspruchsvoll. Außerdem sind die Ergebnisse eines Beratungspro-jektes nicht genau definierbar. So ist es ganz natürlich, dass sich (vor allem bei beratungs-unerfahrenen Kunden) Er-wartungsunterschiede ergeben. Viele Kunden erwarten sich wahre Wunder, was durch die oft als hoch empfun-denen Preise unterstrichen wird. Um ein Projekt in der Wahrnehmung des Kunden als erfolgreich erscheinen zu lassen, muss der Berater deshalb die Erwartungen seines Kunden übererfül-len. Eine „nur dem Angebot entspre-chende“ Leistung wird vom Kunden oft als indifferent oder sogar als kritisch wahrgenommen.

Andererseits arbeiten Bera-tungsteams im Rahmen meist knapper Budgets, die üblicherweise als Festpreis-Budgets gestaltet sind. Der Wettbewerb zwischen den Top Management Con-sultancies ist intensiv und wird auch über den Preis geführt. Die Kosten sind dagegen hoch, die Mitarbeiter fast ausschließlich hochqualifizierte Akade-miker, die jederzeit auch anderswo gut verdienen könnten. Ihre Ausbildung ist teuer – auch aufgrund der struktur-bedingt relativ hohen Fluktuation der Professionals, die Beratungstätigkeit oft nur als einen Schritt in ihrer Karrie-re sehen. Zudem verursachen die inter-nen Systeme, vor allem das Know-how-Management, beträchtliche Kosten. Und schließlich ist auch die Tätigkeit der Unternehmensführung nicht di-rekt produktiv und muss auf die Tages-sätze der operativen Berater umgelegt werden.

Dies sehen die wenigsten Kunden, so dass manche über den Wettbewerb und den Vergleich zu Beratungsun-ternehmen anderer Segmente (z.B. zu den wesentlich kostengünstiger arbei-tenden IT- oder prüfungsorientierten Beratungsunternehmen) den Preis zu drücken versuchen. (Übrigens werden Projekte, die ein bequemes Budget ha-ben, oft ineffizient und auch ineffektiv. Meine Erfahrung ist, dass ein angemes-sener Zeitdruck erfolgsentscheidend für alle Arten von Projekten, auch in „normalen“ Unternehmen, ist. Sie

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ToP-THEMA

ufern sonst aus, beziehen immer mehr Aspekte ein und konzentrieren sich nicht auf das Wesentliche. Projektmit-arbeitern ist also im Zweifelsfall immer eher zu viel als zu wenig zuzumuten).

Diese Schere – einerseits die notwen-dige Übererfüllung der Erwartungen, andererseits das knappe Budget – führt dazu, dass die Intensität der Projektar-beit besonders hoch ist, dass sehr ziel-gerichtet gearbeitet und der Arbeitstag intensiv und länger genutzt werden muss.

Auch das oberste Management einer Top Management Consultancy ist übli-cherweise nicht von der operativen Pro-jekt- und Akquisitionsarbeit freigestellt, sonst würden sie den Bezug zur Essenz des Unternehmens, das sie führen, ver-lieren. Außerdem erwarten viele große Kunden, dass die „obersten Berater“ sich nicht nur in die Akquisitionsphase, sondern auch in die Projektarbeit ein-bringen. Und so muss eine Führungs-kraft eines Beratungsunternehmens täglich auch mit den Beratungsteams in der skizzierten „strukturell arbeits-intensiven“ Umgebung zusammen ar-beiten. Die Projektmitarbeiter können sich also ein gutes Bild machen, wie diese Führungskraft arbeitet, wie kom-petent, professionell sie ist und wie sie mit Juniorberatern, Partnerkollegen oder Kunden umgeht, wie sie also die Unternehmenskultur lebt.

Diese operative Beratungsarbeit zu-sätzlich zu den normalen Aufgaben der Unternehmensführung führt tenden-ziell zu einer überproportionalen zeit-lichen Belastung der Managing Partner und zu einer direkteren persönlichen Vorbildfunktion im Vergleich zu Füh-rungskräften in Unternehmen anderer Branchen.

7 Sie sind forschungsintensiv und akku-mulieren Know-how

Beratungsunternehmen sind nicht nur arbeitsintensiv, sondern auch besonders Know-how-intensiv. Branchenwissen, Methoden-Wissen oder Benchmark-Da-ten sind – wie bei jedem wissensbasier-ten Unternehmen – nicht nur für die Gewinnung von Aufträgen, sondern auch für die effiziente Projektarbeit entscheidend. Oft werden sie ja gerade deshalb engagiert, weil man von ihnen den State-of-the-Art lernen möchte.

Üblicherweise denkt man nicht an Beratungsunternehmen, wenn man über forschungsintensive Unterneh-men spricht. Und doch stecken sie oft mehr als 10 % ihres Umsatzes in F & E, beispielsweise in die Erforschung der geschäftlichen Faktoren ganzer Bran-chen (wie derzeit etwa die erneuerbaren Energien) oder in die Entwicklung neuer Methoden, oder in „angewandte Forschung“ wie in die Optimierung von Unternehmensprozessen oder die aussagekräftige Weiterentwicklung von Kennzahlen. Diese Erkenntnisse nutzen sie als Differenzierung im Wett-bewerb. Sie veröffentlichen sie regelmä-ßig in ihren Kundenmagazinen und in Büchern, um ihr Markenprofil zu un-terstreichen und zu schärfen.

Dieses Wissen muss auch aus kon-kreten Kundenprojekten neutralisiert und aggregiert aufbereitet werden. Entscheidend für den Unternehmens-erfolg ist das Institutionalisieren dieses Knowhows, um es für die ganze Firma zugreifbar zu machen. Dazu gehört neben einer hochentwickelten tech-nischen Infrastruktur besonders auch entsprechende Anreize, persönliche Disziplin und auch Disziplinierung.

Aufgabe der Führungskräfte einer Top Managementberatung ist dabei die Vorgabe der grundsätzlichen Richtung dieser „Forschung und Entwicklung“, aber auch das Einbringen der eigenen Erfahrung und die Profilierung z.B. durch Publikationen. Die Schärfung ihres persönlichen intellektuellen Pro-fils erweitert auch das Vertrauen in die Entwicklungs- und Innovationskraft des gesamten Unternehmens und da-mit der Marke.

II Was heißt all dies für die Führung eines Top Management Beratungsun-ternehmens?

Vieles von dem, was ich bisher als Cha-rakteristik und Aufgabe der obersten Führungskräfte von Beratungsunter-nehmen skizziert habe, gilt natürlich auch für Führungskräfte in „norma-len“ Unternehmen: Sie repräsentieren das Unternehmen und dessen Marke, sie treiben die anderen Führungskräf-te an, sie sorgen für professionelle Ge-schäftsprozesse, sie geben die Entwick-lungsrichtung vor und sie bestimmen die Unternehmenskultur durch ihr Vorbild oder durch exemplarische Ent-

scheidungen zu außerordentlichem Ver-halten. Und auch sie arbeiten viel. Und doch scheint mir das Tätigkeitsprofil von Top Managern in Beratungsunter-nehmen anders zu sein. Ich führe das im Wesentlichen auf folgende zwei Charakteristika zurück: 1) Sie managen Partnerschaften, 2) sie führen sehr per-sonenbezogene B2B-Dienstleistungsun-ternehmen und sind damit selbst quasi Produktionsfaktoren, also operative tätige Berater.

Vor der Erläuterung dieser zwei Cha-rakteristika aber noch ein Wort zu den Führungskräften in Beratungsunter-nehmen: Nicht alle Manager in Con-sultancies sind auch Führungskräfte in dem Sinn, wie ich ihn hier verwende. Natürlich managen Projektleiter auch Teams und Projekte, aber sie führen kein Unternehmen. Auch „normale“ Partner führen kein Unternehmen, ob-wohl sie Geschäft akquirieren, einen ei-genen Partnerbereich leiten und mehre-re große Projekte parallel überwachen. Ein Partner zu sein ist zwar meist die Voraussetzung für die Führung eines Beratungsunternehmens, aber das Ma-nagen des Gesamtunternehmens stellt zusätzliche Anforderungen.

Ad 1: Sie managen Partnerschaften – und administrieren sie nicht nur

Die Führung von Gesellschaften, de-ren Führungskräfte gleichzeitig auch Eigentümer sind, kann unterschiedlich ausgestaltet sein: Rechtsanwaltssozie-täten oder Wirtschaftsprüfungskanz-leien praktizieren diese Funktion oft eher als Verwaltungstätigkeit, die ei-ner der Partner nolens volens machen muss, weil die „wertschaffenden“ Part-nerkollegen sie nicht gerne überneh-men. Die Position als Managing Part-ner so einer Partnerschaft wird dabei eher als Leiter der Administration, als Repräsentant gegenüber Behörden, bei Konferenzen und Vereinigungen ver-standen. Manchmal werden diese Posi-tionen sogar im Turnus rotiert.

Derartige Modelle eignen sich in Umgebungen, die keine starken Markt-schwankungen aufweisen, bei denen der Marktzugang reglementiert ist und deren Rahmenbedingungen sich nur langsam ändern, wie z.B. bei Rechts-anwälten, oder die umfangreiche, stark abwickelnde, schematische Tätigkeiten aufweisen wie etwa in Wirtschaftsprü-fungskanzleien.

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Im Gegensatz dazu sind Top Ma-nagement Beratungsunternehmen durchaus hierarchisch strukturiert, mit einer ausgeprägten Erfahrungspyrami-de und einem starken Führungsbedarf. Dieser ergibt sich aus den charakteris-tischen Rahmenbedingungen dieses Geschäfts, etwa den Notwendigkeiten, das Unternehmen rasch wechselnden Marktbedürfnissen anzupassen, es durch die beratungs-typische hohe, Konjunktur-übersensible Volatilität des Marktes zu steuern, das Markenprofil in einem sehr fragmentierten, wettbe-werbsintensiven Umfeld zu schärfen oder aufgrund der signifikanten Scale-Effekte überproportional zu wachsen. Hier braucht es weniger verwaltende als treibende Personen an der Spitze. Sie müssen auch die etwas zwiespäl-tige Einstellung einiger Partner aus-gleichen, die einerseits ein hohes und immer wachsendes Einkommen reali-sieren wollen, selbst in ihrem Bereich, oft aber nur unterproportional dazu beitragen können bzw. wollen. Neben der Führungsstärke ist dabei auch eine besonders hohe soziale Kompetenz erforderlich – immerhin sind die Ge-führten die Eigentümer und wählen üblicherweise ihre obersten Führungs-kräfte direkt.

Ad 2: Sie führen sehr personenbezogene B2B-Dienstleistungsunternehmen – und sie sind daher selbst Produktionsfaktoren, also operativ tätige Berater.

Kein Chef eines großen Industrie- oder Finanzunternehmens steht so sehr im Tagesgeschäft wie die Manager von Be-ratungsunternehmen. Das persönliche Vertrauen, das ihnen ihre Kunden ent-gegenbringen, bedingt, dass sie den Kunden auch jederzeit zur Verfügung stehen, was quasi ein immanenter Teil des Selbstverständnisses von erfolg-reichen Beratern ist. Wie erläutert, dürfen sie sich nicht auf ihre Führungs-funktion zurückziehen und müssen quasi selbst die besten Berater sein.

Top Manager von Beratungsunter-nehmen müssen also ein eigenes Profil haben, das viele Elemente verbindet:

Kompetenz ist Voraussetzung – und zwar nicht nur, weil man diese

Kompetenz un-bedingt braucht, um die Probleme der Kunden zu lösen, sondern vor allem weil sie nötig ist, um nachhaltig den Respekt seiner (Partner-)Kolle-gen zu sichern. Doch nicht je-der, der kom-petent ist, ist auch ein Beratertyp. Bei Menschen in der Wirtschaft kann man Mana-gertypen und Beratertypen unter-scheiden. Ein Managertyp ist eher auf eine Karriere in einer Hierarchie orientiert. Einem Beratertyp geht es dagegen mehr um die Sache und um stetig unterschiedliche Fragestellun-gen; auch sollte er sich gegenüber seinen Kunden nicht in den Vorder-grund drängen, und sollte doch sei-nen Beitrag nicht zu sehr unter den Scheffel stellen. Diese Balance liegt nicht jedem und sie ist ein Grund dafür, dass Seiteneinsteiger ab dem 35. Lebensjahr es schwer haben, sich in diese Arbeits- und Führungsum-gebung zu integrieren.Nicht jeder, der ein kompetenter Be-ratertyp ist, ist auch ein verkaufsori-entierter Unternehmer. Nachhaltige Karriere in der Beratung resultiert fast immer aus dem „Verkaufen“ von Projekten. Immerhin ist die gesamte Mannschaft alle 3 bis 6 Monate neu auszulasten, wofür die Verantwor-tung auf wenigen Personen lastet. Es ist nicht jedermanns Sache, die Kun-den immer wieder mit neuen Ideen pro-aktiv zu kontaktieren und dabei die richtige Balance zwischen un-angenehmer Aufdringlichkeit und der notwendigen Präsenz bei poten-ziellen Kunden zu finden.Nicht jeder, der kompetenter Bera-ter, guter Verkäufer und selbstmoti-vierter Unternehmer ist, ist auch eine professionelle und sozial kompetente Führungskraft, die das Vertrauen seiner vielen gleichberechtigten Mit-eigentümer in seine Führungsfähig-keiten gewinnen und halten kann.

Und schließlich gehört zur Beratung auch eine relativ hohe Frustrations-toleranz und Selbstmotivation, da eine Ablehnung eines arbeitsinten-siven und durchdachten Angebots oft als fehlendes Vertrauen des Kunden in die eigene Person inter-pretiert wird. – Die gleichen Eigen-schaften sind übrigens auch notwen-dig, um damit fertig zu werden, dass die Früchte wochenlanger intensiver Arbeit manchmal nach der Präsenta-tion in einem Schrank des Kunden verschwinden…

Autor:

Manfred Reichl (57) ist Wirtschafts-ingenieur mit Doktoraten in Technik und Rechtswissenschaften (Studien vor allem an der Uni und TU in Graz, sowie in Stanford und am Massachus-etts Institute of Technology). Bis 1987 arbeitete er als Baustatiker in Wien, als Universitätsassistent für Management und Organisation an der TU Graz so-wie als Marketing Programm Manager bei Hewlett Packard in Stuttgart. Ge-nau 20 Jahre war er bei Roland Berger Strategy Consultants, anfangs in Mün-chen, dann Managing Partner in Wien. Zwischen 1992 und 2007 entwickelte er Zentral- und Osteuropa (inkl. Ös-terreich) zur drittgrößten Region von Roland Berger. Heute ist er u.a. Senior Adviser bei der UBS Investment Bank, Investor in kleine Technologiefirmen, Aufsichtsrat in verschiedenen Unter-nehmen und Lehrbeauftragter für „Globalisierung“ an der WU Wien. Er ist Salzburger, 33 Jahre verheiratet und hat zwei erwachsene Töchter.

dipl.-Ing. ddr.

Manfred reichl

ehem. Managing Partner bei roland Berger Stra-tegy Consultants, seit 2007 Investor, Aufsichts-rat und Business Angel, Wien

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ToP-THEMA

Wolfgang lindheim

Führungsaufgabe ProzessinnovationIst die Gestaltung von Prozessabläufen eine Top Management-Aufgabe des 21. Jahrhunderts? Einiges spricht dagegen. Im Vergleich zu Herausforderungen wie Positionierung, Produktinnovation, Internationalisierung oder Personalent-wicklung scheint das Thema eher untergeordnet. Aber immer häufiger beantworten hochangesehene Führungskräf-te die Frage positiv und setzen auch einen signifikanten Anteil ihrer Arbeitszeit für gerade dieses Thema ein. Warum?

Für die Automobilindustrie, einer hochkompetitiven Branche mit ho-

hen Fixkosten und schmalen Margen, sind Prozessorientierung und Prozess-optimierung seit dem Lean Production - Schock der frühen 90er Jahre unbe-strittene Voraussetzung für nachhal-tigen Erfolg. Die Professoren Womack, Jones und Roos zeigten in ihrem Buch The Machine that Changed the World (1) der Weltöffentlichkeit, welche Pro-duktivitäts- und Qualitätsunterschiede aus einer konsequenten Prozessorien-tierung resultieren können.

Die Kennzahlen waren nicht nur für Insider beeindruckend - während die japanischen Hersteller im Durchschnitt 16,8 Mitarbeiterstunden für die Her-stellung eines Fahrzeugs benötigten, betrug dieser Wert für die amerika-nischen Produzenten 24,9 Stunden; für die europäischen Unternehmen wur-den 35,5 Stunden ermittelt - eine Diffe-renz von 111% ! Besonders ernüchterte die Feststellung, dass die eingesetzte Technik weltweit vergleichbar war. Die

Leistungsunterschiede wurden prak-tisch zur Gänze auf unterschiedliche Prozessorganisation und andere Füh-rungsprinzipien zurückgeführt.

Das Potential von Prozessinno-vationen endet nicht beim Thema Effizienz. Insbesondere in Dienstleis-tungsbranchen hat die Gestaltung von Prozessen zentrale Bedeutung für den Kundennutzen. IKEA ist nach wie vor ein eindrucksvolles Beispiel für revolu-tionäre Prozessinnovation - Produktde-sign mit Fokus auf niedrige Herstell-kosten, Marketing über Katalog, das gesamte Sortiment ausgestellt und im Lager zur unmittelbaren Mitnahme verfügbar, Do It Yourself - Montage. Jeder Schritt in der Prozesskette weicht radikal vom traditionellen Modell ab. Der Effekt: Dramatisch höherer Kun-dennutzen und eine Ergebnisqualität, die seinesgleichen sucht.

In fast allen Branchen ist Prozes-sinnovation hochgradig wettbewerbs-relevant und das Thema ist in vielen Unternehmen zu Recht auf der Top

Management Agenda. Die Fragen, was dies konkret bedeutet und wie man zum Prozessinnovations-Champion wird, der den Wettbewerbern einige Prozentpunkte in der Umsatzrendite voraus ist, sind hochinteressant.

Prozessinnovation ist anders, als Produktinnovation. Die zentrale Her-ausforderung liegt darin, Innovation unter Beteiligung großer Teile der Or-ganisation, zu betreiben. Ist zum Bei-spiel ein vielversprechendes Konzept zur Produktionsoptimierung identifi-ziert, geht es darum, dies nicht nur in einem Fertigungsbereich, sondern in allen umzusetzen, und nicht nur im Stammwerk, sondern an allen Standor-ten weltweit. Dies benötigt die aktive Unterstützung aller Führungsebenen, aber insbesondere auch ein hohes Maß von Bereitschaft und Engagement der Mitarbeiter auf der Arbeitsebene. Pro-zessinnovation muss in hohem Maße dezentral und mit ausgeprägter Eigen-ständigkeit der jeweiligen Bereiche erfolgen. Gleichzeitig braucht es auch

Quelle: Porsche Consulting GmbH

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zentrale Steuerung, um wirklich gute Ergebnisse zu erzielen.

Der Schlüssel zur Erfüllung der verschiedenen Anforderungen ist der richtige Einsatz indirekter Führungs-instrumente. Für die zuständigen Füh-rungskräfte heißt dies, dass es gilt, eine Infrastruktur aufzubauen, die den Pro-zess in der Fläche strukturiert und steu-ert. Zu dieser Infrastruktur gehören ty-pischerweise die folgenden Bausteine:

1. Innovative Konzepte:

Ohne innovative Konzepte als Impuls sind keine durchschlagenden Verbesse-rungen zu erwarten. Das Top Manage-ment muss sich der Aufgabe stellen, Konzepte zu identifizieren, auf ihre Po-tentiale hin zu prüfen und auszuwäh-len. Nicht selten gleicht die Situation dem Joghurt-Einkaufen in einem ame-rikanischen Supermarkt. Das Angebot ist gigantisch und die Unterschiede sind nicht sehr offensichtlich. Die füh-renden Unternehmen investieren da-her bewusst in die Entwicklung einer spezifischen Innovationsstrategie.

Sie kann darin liegen, dass man eine Standardphilosophie wie z.B. Lean Management oder Six Sigma übernimmt, oder wie Toyota mit dem Toyota Produktionssystem, ein maßge-schneidertes, übergreifendes Konzept formuliert. Einige Unternehmen geben ihren Bereichen die Freiheit, aus einem Portfolio von Konzepten situationsspe-zifisch auszuwählen, andere bündeln drei bis fünf Konzepte zu einer Welle und fordern deren Implementierung über einen definierten Zeitraum in al-len Bereichen ein. Gemeinsam ist den Ansätzen, dass sie ein unmissverständ-liches Signal setzen, was in Zukunft anders gemacht werden soll. Wenn Just-In-Time als Konzept aufgerufen wird, dann ist klar, dass demnächst nur noch ein Bruchteil der Teile durch das Hochregallager geht.

2. Training:

Insbesondere die unteren Führungs-kräfte und die Mitarbeiter auf der Arbeitsebene müssen die Fähigkeiten erwerben, die für das Unternehmen neuen Konzepte zielorientiert und ef-fizient umzusetzen. Die erfolgreichen Prozessinnovatoren bereiten diese Gruppen auf diese Aufgabe mit sehr gezielt ausgewählten Trainings vor.

Die guten Trainingskonzepte weisen viel mehr Ähnlichkeit zur Arbeit mit Leistungssportlern auf, als mit klas-sischer betrieblicher Weiterbildung. Der Theorieteil ist knapp gehalten, das zu vermittelnde Methodenwissen wird vor allem anhand von Fallbeispielen und Simulationen aktiv erarbeitet. Zur Verstärkung werden praktische Imple-mentierungsbeispiele analysiert. Die Trainer sind sehr praxiserfahren und ihre Rolle geht über das Thema Fähig-keitenaufbau hinaus. Sie haben auch die Aufgabe über ihre persönliche Wir-kung Einstellungen zu verändern und eine hohe Veränderungsmotivation aufzubauen. Am Ende eines Trainings sollen die Teilnehmer darauf brennen, das Erlernte in ihren Bereichen kurz-fristig umzusetzen.

3. Workshops und Projekte:

In welchem Rahmen erfolgt die eigent-liche Veränderung von altem zu neu-em Prozess? Solange nur ein einzelner Mitarbeiter betroffen ist, kann dies zu jedem beliebigen Zeitpunkt passieren. Sobald aber mehrere Mitarbeiter oder Funktionen betroffen sind und auch komplexere technische Aspekte geklärt werden müssen, braucht es einen Rah-men, um die erforderliche Teamarbeit zu organisieren. Ein Format mit hoher Effektivität sind ein- bis zweiwöchige Workshops mit, je nach Aufgabenstel-lung, sechs bis zehn vollzeitig abgestell-ten Teilnehmern.

Diese übernehmen die Aufgabe, in einem überschaubaren Bereich die Pro-zesse vor Ort physisch zu verändern. Von den zehn Arbeitstagen entfallen zwei auf Analyse, zwei auf Konzeptent-wicklung, vier auf die Pilotumsetzung der Verbesserungen und zwei auf die Planung der Nachlaufmaßnahmen sowie die Aufbereitung und Präsenta-tion der Ergebnisse. Diese Workshops sind wie der Start eines Flugzeugs - die Triebwerke liefern volle Leistung, um die gewünschte Flughöhe zu erreichen. Der große Reiz des Formats ist die Sichtbarkeit von Veränderung in kur-zer Zeit. Daneben hat auch klassische Projektarbeit ihren Platz, insbesondere für jene Themen, die komplexere plane-rische Vorleistungen benötigen. Aber auch diese sollten in sehr überschau-bare Abschnitte strukturiert werden, um die Motivationswirkung rascher Fortschritte nicht zu verlieren.

4. Verfolgung der Resultate:

Die erfolgreichen Prozessinnovatoren arbeiten äußerst zielorientiert. Sie haben einen klaren Fahrplan für die angestrebte Wirkung von Aktivitäten auf die operativen Prozesskennzahlen und deren finanziellen Niederschlag in den Budgetgrößen. In der Regel hat jeder Workshop und jedes Projekt eine quantitative Zielsetzung und aus den insgesamt angestrebten Verbesse-rungen wird ein jährlicher Aktivitäten-plan abgeleitet, der in ehrgeizigen Un-ternehmen entsprechend umfangreich ausfällt. Über Zwischenresultate wird mit hoher Frequenz berichtet und die wichtigsten Kenngrößen werden für alle sichtbar dargestellt.

Braucht Prozessinnovation analog zur Produktinnovation eine eigene Organisation? Typischerweise ja. Die beschriebenen Aufgaben sind in der Mehrzahl der Fälle zu umfangreich und zu spezifisch, um sie effektiv neben anderen Verantwortlichkeiten wahr-nehmen zu können. Gegenüber Pro-duktentwicklungsabteilungen können solche Organisationseinheiten aber viel knapper dimensioniert werden - ein ty-pischer Wert liegt bei einer Stelle pro 200 Mitarbeitern. Der von diesen Stel-len generierte Nutzen ist von Unter-nehmen zu Unternehmen sehr unter-schiedlich; siebenstellige Beträge pro Stelle und Jahr sind möglich.

Ist damit die Führungsaufgabe Pro-zessinnovation umfassend beschrie-ben? Nicht ganz. Neben dem Aufbau und dem Betrieb der Infrastruktur gibt es noch zwei wesentlich Aufgaben. Die eine ist die Klärung eventueller per-soneller Konsequenzen. Erfolgt diese frühzeitig im Prozess, so ist gewähr-leistet, dass alle Beteiligten ohne Vor-behalte am selben Strang ziehen. Die zweite Aufgabe ist die Stärkung des Prozesses durch Anerkennung der Er-folge durch das Top Management. Jede sich hierfür bietende Gelegenheiten zu nutzen, ist eine Führungsaufgabe, de-ren Wirkung häufig unterschätzt wird. Die erfolgreiche Umsetzung einer Prozessinnovation ist für sich alleine schon ein kräftiger Motivationsimpuls. Kommen dann noch die Aufmerksam-keit und Wertschätzung der Unterneh-mensspitze hinzu, schafft dies optimale Voraussetzungen für die nächste Inno-vationsrunde und über die Zeit den Nährboden für eine Unternehmens-

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kultur der kontinuierlichen Verbesse-rung!

Literatur:

(1) James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos: The Machine that Chan-ged the World, Harper Perennial 1991

Autor:

Dipl.-Ing. Dr.techn. Wolfgang Lindheim (Jg. 1960)

Studienabschluss Wirtschaftsingeni-eurwesen für Maschinenbau an der TU Graz im Jahr 1983. Universitätsassistent

dipl.-Ing. dr.techn.

Wolfgang lindheim

Kaufmännischer Geschäftsführer der Porsche Consulting GmbH, Bietigheim-Bis-singen

an der Abteilung für Unterneh-mungsführung und Organisation der TU Graz von 1984 bis 1988. Beratungs-tätigkeit für McKin-sey and Company, München von 1988 bis 1994. Leiter Stra-tegie und Unter-nehmensentwick-lung der Dr.Ing.h.c.F. Porsche AG, Stuttgart von 1994 bis 1998. Executive Vice President and CFO der Porsche Cars North America, Atlanta von 1998

bis 2008. Seit 2008 kaufmännischer Ge-schäftsführer der Porsche Consulting GmbH, Bietigheim-Bissingen

Zum 70. Geburtstag von dipl.-Ing. Albert PietschVize-Präsident von 1984 bis 2001

Am 25. Jänner dieses Jahres konnte Dipl.-Ing. Albert Pietsch, Gründungsmitglied und lang-jähriger Vize-Präsident unseres Verbandes, seinen 70. Geburtstag begehen.Albert Pietsch wurde in Bielefeld geboren. Seine Familie übersiedelte mit Ende des Zweiten Weltkriegs nach Graz. Sein Vater, Hochschulprofessor Dipl.-Ing. Dr. Max Pietsch wurde an die Technische Hochschule berufen und prägte Generationen von Wirtschaftsingenieur-Studierenden als Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie. Albert Pietsch begann nach der Matura ebenfalls mit dem Studium des Wirtschaftsingeni-eurwesens und schloss 1965 mit der Zweiten Diplomprüfung ab. Von 1966 bis 1974 war er als Unternehmensberater in der Schweiz und in Deutschland tätig; zu seinen Schwerpunkten zählten insbesondere IT und Controlling.1974 wechselte Albert Pietsch in die Plansee-Gruppe und war dort von 1976 bis 2001 als Vorstandsmitglied tätig. Sein Verantwortungsbereich (als COF) umfasste den Bereich der Finanzen und der Verwaltung. Zwischenzeitlich betreute er auch die Ressorts Marketing, Materialwirtschaft und das Personalwesen. Daneben bekleidete er Geschäftsführungs- und Aufsichtsratspositionen im In- und Ausland. Mit Erreichen der Altersgrenze schied Albert Pietsch aus dem Unternehmen aus. Geradlinigkeit zu den Mitarbeitern und Loyalität zum Unternehmen, zu seinen Kollegen und ganz besonders zu den Eigentümern zeichneten sei-ne berufliche Tätigkeit aus.Der Studienrichtung Wirtschaftsingenieurwesen war Albert Pietsch in all den Jahren stets verbunden. Mehrmals hatten wir bei Exkursionen nach West-Österreich Gelegenheit, seine persönliche Gastfreundschaft und die der Unternehmensgruppe Plansee zu genießen.Mit dem Verband der Wirtschaftsingenieure steht Albert Pietsch seit der Gründung im Jahre 1964 in enger Beziehung. Über viele Jahre war er verantwortungsvoll engagiert. Die Funkti-on eines Vize-Präsidenten nahm er von 1984 bis 2001 wahr. In dieser Zeit lieferte er wichtige Beiträge zur zukunftsorientierten Weiterentwicklung unseres Verbandes. Albert Pietsch ist nach wie vor sehr aktiv. Neben gelegentlicher Mediatoren-Tätigkeit ist er als Wanderer, Skibergsteiger und Kulturreisender mit seiner lieben Frau Heidelore unter-wegs. Wir danken für das hohe Engagement und wünschen noch viele erfüllte Jahre!

Ad multos annos!Josef W. Wohinz

WING-INTErN

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FACHArTIKEl

Norbert obermayr

ProZESSE BEHErrSCHBAr MACHEN

Anforderungen erkennen und Möglichkeiten nutzen

2. Teil: die Grundlage aller Prozessplanungen: „richtige“ Planzeiten

Teil 1 in WINGbusiness 04/2010

Planzeiten stellen den zu erwarteten Zeitaufwand dar, der für die Erfül-

lung einer Aufgabe unter Planbedin-gungen erforderlich sein wird. Plan-bedingungen sind jene betrieblichen Zustände, die normalerweise vorherr-schen, und mit denen gerechnet wer-den kann. Die Betriebsorganisation und das Produktionssystem beeinflus-sen das Planzeitverhalten; eine höhere Planzeitgenauigkeit verbessert aber wiederum die Qualität der Betriebsor-ganisation.

Die Planzeit besteht somit aus zu-mindest zwei Komponenten:a) der unmittelbar vom Mitarbeiter zur Auftragserfüllung benötigten Zeit, undb) den von der Betriebsorganisation ab-hängigen Neben- und Verteilzeiten.

In den meisten Fällen wird nur von dem unter Punkt a) angeführten Zeiten geredet und mit diesen Werten gerechnet. Dabei geht es um jene Zeit, die ein fachlich geeigneter und geübter Mitarbeiter für die Ausführung einer

bestimmten Tätigkeit benötigt. Zwei wesentliche Tätigkeiten werden heute meist unterschieden:

direkt produktive, wertschöpfende Tätigkeiten, die überwiegend in den Hauptzeiten erfasst werden, undindirekt produktive Manipulations- und Handlingtätigkeiten wie Auf-nehmen, Fördern und Ablegen.

Der Zeitanteil für den zweiten Tätig-keitsbereich beträgt je nach Produkt und Fertigungsart oft bis zu 50 %, in einigen Fällen sogar darüber. Dieser Anteil wird aber bei der Planzeitermitt-lung sehr oft nicht erfasst. Es fehlt da-mit bereits ein erheblicher Zeitanteil. Je nach Arbeitsintensität des Ausfüh-renden kann die tatsächlich benötigte Zeit aber auch noch aus einem anderen Grund unterschiedlich sein. Dieser Un-terschied wird in Form des Zeitgrades ausgewiesen. Der Planer rechnet mit einem durchschnittlichen Zeitgrad; je nachdem, ob dieser über- oder unter-schritten wird, wird auch die Ist-Zeit

gegenüber der Planzeit über- oder un-terschritten. Um eine genaue Planzeit-einhaltung zu haben, verlangt dies eine permanente Beobachtung des Leis-tungsgrades.

Die Ermittlung von Planzeiten

Planzeiten werden in der betrieblichen Praxis mittels Uhr gestoppt, mittels Er-fahrung geschätzt, oder mittels verschie-denster Planzeitermittlungsverfahren errechnet. Jede Arbeitsausführung hat mehrere grundsätzlich unterschied-liche Arten von Ablaufabschnitten:a) vorbereitende Tätigkeitenb) Rüsten,c) die unmittelbare Arbeitsausführung (Hauptzeit), undd) nachbereitende Tätigkeiten.

Die unter Punkt c) angeführten Tätig-keiten sind – sofern dazu Maschinen und Anlagen benötigt werden – von der angewendeten Maschinen- und Werkstofftechnologie abhängig und

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können somit sehr oft mittels techno-logischer Werte (Schnittwerte) rechne-risch ermittelt werden. Der meist weit-aus größte Zeitanteil wird allerdings in den Ablaufabschnitten „vorbereitende Tätigkeiten“, „Rüsten“, und „nachbe-reitende Tätigkeiten“ verbraucht. Hier stehen aber dann leider selten techno-logische Verfahren zur Planzeiterrech-nung zur Verfügung.

Daher haben Zeitermittler bereits seit vielen Jahren sich Gedanken ge-macht und Verfahren wie MTM und andere Verfahren entwickelt. Dabei wird die jeweilige Tätigkeit wiederum in kleinste Untertätigkeiten – hinlan-gen, greifen, etc. – zerlegt; die einzel-nen Zeiten können dann mittels soge-nannter Zugriffstabellen summarisch zusammengefasst werden.

Die Verwendung von Planzeiten

Planzeiten stellen in jeder Betriebsor-ganisation die zentralen Daten dar; sie werden mehrfach genutzt, und zwar füra) die Ermittlung von Fertigungskos-ten,b) die Ermittlung von Kapazitätsbe-darfen und damit für eine Kapazitäts-abstimmung (langfristige Kapazitäts-planung),c) die kurz- und mittelfristige Kapazi-tätsplanung (Belegungsplanung)d) die Terminplanung und Lieferzeiter-mittlung,e) die Werkstattsteuerung, und nicht zuletzt auch oft fürf) eine leistungsorientierte Entloh-nung.

Die Verwendung von Planzeiten für die Ermittlung der Fertigungskosten ist wahrscheinlich am verbreitetsten. Aber auch an den anderen Anwendungsbe-reichen (ausgenommen der leistungso-rientierten Entlohnung) kommt heute praktisch keine nennenswerte Unter-nehmung mehr vorbei.

Betrachten wir aber die Qualität der jeweiligen Betriebsorganisation! Kenn-zahlen dafür sind die Nutzungsgrade der Maschinen und Anlagen, die Lie-fertermineinhaltung, der Durchlauf-faktor, der Belegungsfaktor, und andere mehr. Wie eben auch im heutigen mo-dernen Hochleistungssport muss eben alles passen, will man gegenüber dem Wettbewerb die berühmte Nasenlänge

vorne sein; so auch in der Betriebsor-ganisation. Nützen die modernsten Hochleistungsmaschinen wirklich, die Kennzahlen der Betriebsorganisation zu verbessern? Wohl kaum, denn deren Einfluss beschränkt sich auf eine tech-nologische Fertigung und nicht auf die Organisation. Vielmehr ist wichtig, diese durch eine gute Betriebsorgani-sation bestmöglich einzusetzen, um so den Nutzungsgrad hoch und die Kos-ten niedrig zu halten.

Der Zusammenhang zwischen Be-triebsorganisation und Planzeit

Die Qualität einer Betriebsorganisa-tion drückt sich im Vorhandensein aller relevanten Prozesse und deren störungsfreien Zusammenwirken und regelmäßigen Ablauf aus. Variierende Input-Daten wirken sich dabei eben-so störend aus wie unrichtige Daten. Warten viele Unternehmen im Bereich der Mengendaten auf deterministische Marktdaten, so „verlieren“ sie lediglich Zeit und damit Marktanteile. Arbeiten sie jedoch mit unrichtigen Plandaten, so verlieren sie in erster Linie Kosten und in weiterer Folge durch schlechte Logistikkennzahlen auch an Image. Betriebliche Prozesse sind eben oft nicht nur ereignisgesteuert, sondern auch zeitpunktgesteuert; denken Sie z. B. an den Verladezeitpunkt für eine Schiffsfracht.

Planzeiten in der Kapazitätsplanung

Die Summe aller Arbeitsgänge bewer-tet zu Planzeiten und über alle in einer bestimmten Zeit durchzuführender Aufträge (Kunden- oder Werkstattauf-träge) aufaddiert ergibt den erforder-lichen Kapazitätsbedarf. Dem steht ein Kapazitätsbestand an Betriebsmittel gegenüber; dieser ist meist – sieht man von störungsbedingten Ausfällen ab – einfach und sehr genau zu ermitteln. Der Quotient daraus ergibt die Kapazi-tätsnutzung.Was aber ist, wenn die Planzeiten nicht stimmen?

Planzeiten sind regelmäßig gleich falsch

Erfahrene Unternehmer und Betriebs-leiter lernen rasch, mit einer derartigen Gegebenheit zu leben. Mit Ihrem „in-neren Korrekturorgan“ sind sie meist in der Lage, die Situation „richtig“

einzuschätzen und demnach auch zu handeln. Bei kleineren Betriebsorga-nisationen mag das noch gut möglich sein, stößt aber sicherlich bei größeren Betriebseinheiten bald an ihre Gren-zen. Da jeder Betriebsleiter aber auf „Nummer sicher“ gehen will, geht das oft zu Lasten der Kapazitätsnutzung und erhöht die Stundensätze unnöti-ger Weise.

Planzeiten sind unregelmäßig falsch

Die Planbarkeit einer Planzeitabwei-chung ist in diesem Fall nicht möglich. Es kann damit auch zu keinen Reak-tionen und zu Korrekturen kommen. Die Folgen demnach können sein:

a) Planzeiten sind tendenziell zu kurz:Zu kurze Planzeiten führen zu einer

chronischen Überlastung. Die Folgen sind oftmalige und kurzfristige Über-stunden, kurzfristige Auswärtsverga-ben selbst unter sehr hohen Zukauf-kosten, Lieferterminverzögerungen, Umplanungen in der Werkstattsteu-erung und damit Verschiebungen, längeren Durchlauffaktoren und da-mit zu längeren Durchlaufzeiten, was wiederum die Lieferterminsituation verschlechtert. Das alles führt letztlich zu einer angespannten bis überreizten Betriebssituation. Die Kosten steigen, und die Produktivität geht immer mehr in den Keller, wenn nicht geeig-nete Maßnahmen in Form „richtiger“ Planzeiten gesetzt werden.

b) Planzeiten sind tendenziell zu lang:Ein Betrieb mit tendenziell zu langen Planzeiten leidet an chronischer Un-terauslastung und damit von vornher-ein an zu hohen Stundensätzen. Da aber eine Unterauslastung im betrieb-lichen Bereich „nicht sein darf“ werden die Mitarbeiter in diesen Bereichen einfallsreich und „verlängern“ damit die Arbeitszeiten, sodass der Anschein erweckt wird, dass eine Vollauslastung vorhanden ist.Untere Führungskräfte wie Vorarbei-ter, oft auch sogar Meister und Ab-teilungsleiter, decken diesen Zustand wirkungsvoll zu. Dies geht soweit – wie der Autor aus mehreren persön-lichen Erfahrungen weiß – dass sogar Überstunden und Auswärtsvergaben verlangt werden, um den Zustand der „Überlastung“ überzeugend darzule-gen.

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Die qualitative Beurteilung der Plan-zeit-Ist-Zeit - Verteilungskurven

Betrachten wir die Ist-Zeiten in Ab-hängigkeit zu den Planzeiten, so kann die Qualität der ermittelten Planzeiten

durch eine statistische Verteilungskur-ve deutlich gemacht werden. Dabei wird der Mittelwert von Ist-Zeiten und den Planzeiten mit der Ist-Zeit-Vertei-lung gegenübergestellt und qualitativ beurteilt.

Die Beurteilung der Verteilungskur-ve kann zwei hauptsächlichen Kriterien unterworfen werden:

a) Die Abweichung des Mittelwertes der Ist-Zeiten vom Mittelwert der Plan (Soll-)-Zeitenb) Die Verteilungskurve selbst; d.h. die Varianz der Abweichungen des Ist vom Soll. Dabei werden die Ist-Zeiten zu

den Planzeiten ins Verhältnis gesetzt und davon die Varianz ermittelt.

Die Abweichungen der Mittelwerte der Ist-Zeiten von den Planzeiten geben zunächst einmal grundsätzlich an, ob die Planzeiten generell zu kurz oder generell zu lange geplant werden. Dies spielt vor allem bei der langfristigen Kapazitätsplanung, aber auch bei der

Stundensatzkalkulation (Bilanzaus-wertung und Budgeterstellung) eine bedeutende Rolle.

Die Verteilungskurve gibt die Quali-tät der Planzeitermittlung an. Je steiler die Verteilungskurve ist, desto gleich-mäßiger war die Planzeitabweichung. Mit steigender Ungenauigkeit nimmt aber die Planbarkeit für eine Werkstatt-steuerung ab; Plan und Wirklichkeit klaffen immer mehr auseinander.

Die Verteilungskurve ist relativ eng. Die Planbarkeit aufgrund der Planzeit-genauigkeit ist dennoch möglich, vor allem dann, wenn der Planer aus seiner Erfahrung weiß, ob die Planzeiten ge-nerell zu niedrig oder generell zu hoch angesetzt sind. Die Werkstattsteuerung weist damit dennoch eine gewisse Ord-nung auf, die sich jedoch dann aufzu-lösen beginnt, wenn durch die Auf-tragsprioritätsvergaben bei generell zu kurzen Planzeiten die Reihenfolgepla-nung zu sehr verändert wird.

Die Verteilungskurve ist relativ flach.

Die Planbarkeit aufgrund der Planzeit-genauigkeit ist sehr schwer möglich, auch dann, wenn der Planer aus sei-ner Erfahrung weiß, ob die Planzeiten generell zu niedrig oder generell zu hoch angesetzt sind. Eine qualitativ gute Werkstattsteuerung ist dann syste-matisch nicht mehr möglich; sie wird dann praktisch auch meist durch eine sehr kurzfristige Meistersteuerung er-setzt.Eine flache Verteilungskurve kann auch sehr gut an schwankenden Kenn-zahlen erkannt werden. Die Kennzahl der Kapazitätsnutzung schwankt meist ebenso wie die Kennzahl der Lieferter-mineinhaltung.

Einsparungspotential in Bezug auf die Termineinhaltung

Die Termineinhaltung - Liefertreue – ist eine zentrale Kenngröße in der Logistik und bestimmt sehr wesentlich das Verhältnis des Kunden zum Be-trieb. Gerade in Betrieben der Automo-bilzulieferer kann diese Kenngröße zu einem entscheidenden Kriterium wer-den, ob eine Kunden-Lieferantenbezie-hung aufgenommen wird oder nicht.

Grundsätzlich kann gesagt werden: Je mehr die Mittelwerte der Planzeiten von den Mittelwerten der Ist-Zeiten ab-weichen, und je höher die Streuung der

Abb.: Die grundsätzlichen Positionen in 4 Quadranten dargestellt

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Abweichungen der Ist-Zeiten von den Planzeiten sind, desto geringer wird die Liefertreue ausfallen. Es überrascht den erfahrenen Betriebsleiter darum nicht, wenn in Extremfällen eine Liefertreue von weniger als 70% erreicht wird.

Einsparungspotential in Bezug auf die Kapazitätsnutzung

Die Kapazitätsnutzung ist eine zentrale Kenngröße in der Betriebsführung und bestimmt sehr wesentlich die Höhe der Kosten im Betrieb. Schwerer haben es da sicherlich Betriebe, die in Einzel- bis Kleinstserien arbeiten und dazu immer wieder Produkte nach Kundenwunsch bzw. mit vielen kundenspezifischen Varianten haben. Die Ermittlung der Planzeiten ist für diese Betriebe aber umso erforderlicher.

Je nach Betriebstyp sind die Nut-zungsgrade unterschiedlich hoch. Die Differenz zwischen Betrieben mit re-lativ genauen Planzeiten zu gleichar-tigen Betrieben mit eher ungenauen Planzeiten kann mit 3 bis 7% angege-ben werden, in Einzelfällen tw. sogar deutlich mehr.

Neben der optimaleren Betriebsmit-telnutzung kommen Faktoren wie ver-miedene Investitionen und ein besserer Personaleinsatz zum Tragen.

Einsparungspotential in Bezug auf die Stundensatzkalkulation

Je nach Kapazitätsplanung und des damit zusammenhängenden Jahreska-pazitäts-bedarfes ergibt sich mit den Plan- bzw. Budgetkosten der jeweilige Stundensatz des Betriebsmittels. Ist der Stundensatz zu hoch, können Auf-träge verloren gehen, weil diese aus

Preisgründen dann möglicherweise an den Mitbewerber gehen. Der tat-sächliche Stundensatz nähert sich so dem Planstundensatz zwangsläufig an. Ist der Stundensatz zu gering, können Aufträge aufgrund der zu niedrigen Kalkulation angenommen werden, obwohl diese aus Kostengründen ab-gelehnt werden sollten. Zur Misere des zu geringen Preises kommt noch die Misere der fehlenden Kapazität und der schlechten Planbarkeit der Werk-stattsteuerung. Die damit entgangenen Deckungsbeiträge bzw. die zu vermei-denden zusätzlichen Kosten machen schnell einmal ein Potential von 5 bis 10% der Fertigungskosten aus.

Zusammenfassung

Planzeiten sind ein wesentlicher und integraler Bestandteil jeder Produkti-onsplanung und damit auch ein we-sentliches Planungselement für eine Supply- Chain. Die Qualität der Kapa zit ät spla-nung als auch die Qualität der Terminplanung und die Qualität der Grundwer-termittlung für die Kalkulations-sätze hängt ganz entscheidend von der Qualität der Planzeiten ab. Es ist daher absolut nicht verwunder-lich, wenn erfah-rene Betriebslei-ter großen Wert auf „richtige“ Planzeiten legen und eine gute Basis für eine geeignete Planzeitermittlung schaffen.

Planzeiten lassen sich recht gut er-mitteln, indem die einzelnen Tätig-keiten in Tätigkeitsabschnitte zerlegt werden, und wenn dann für jeden die-ser Tätigkeitsabschnitte ein Zeitwert ermittelt wird. Die Zeitwertermittlung für Hauptzeiten (Bearbeitungszeiten) sind meist aufgrund technologischer Bedingungen und der Kenntnis der Basiswerte gut ermittelbar. Dies gilt aber bedeutend weniger für alle Ne-benzeiten; diese sind – im Gegensatz zu den Hauptzeiten – meist nur oder überwiegend vom Menschen abhän-

gig. Daher müssen betriebsspezifische Grundlagen für eine Planzeitermitt-lung geschaffen werden, wenn nicht auf allgemeine Grundwerte wie aus MTM-Tabellen und ähnlichem zurück-gegriffen werden kann. Selbst die viel-fältigsten Nebentätigkeiten lassen sich auf wenige grundsätzliche Tätigkeiten wie „Hinlangen“, „Greifen“, „Bringen“, „Fügen“ etc. reduzieren, die dann in unterschiedlichen Ablauffolgen kom-plexe Tätigkeiten ausmachen können.

Planzeiten sind dynamische Grö-ßen, denn sie hängen sehr von technologischen Werten wie Ma-schinenleistungsdaten und Werkzeug-schnittwerten ab, die laufend verbes-sert werden. Sie hängen aber auch vom Betriebslayout, von Fördermittel, von Hebezeugen und anderen betriebliche Hilfsmittel ab, denn diese beeinflussen die Nebenzeiten. Viele Verfahren der Planzeitermittlung tragen aber den Zeitanteilen für Nebenzeiten wenig

bis gar keine Rechnung. Es ist daher wenig verwunderlich, wenn einerseits zunächst „richtige“ Planzeiten durch diese Veränderungen in „ungenaue“ Planzeiten übergeführt werden, ande-rerseits aber wesentliche Zeitanteile überhaupt fehlen und daher auch bei der Steuerung vernachlässigt werden.

Betrachtet man die Bedeutung der Planzeiten, so ist den Unternehmen an-geraten, ein gutes Planzeitermittlungs-system anzuschaffen oder das beste-hende zu verbessern. Quantifizierbare Umsatzsteigerungen durch „richtigere“ Kalkulationen sowie Kosteneinspa-rungen durch eine höhere Kapazitäts-nutzung ermöglichen Amortisations-

Abb.: Einfluss der Ist-Zeit-Plan-zeit-Abweichung auf die Termin-einhaltung und auf die Kapazi-tätzsnutzung

Abb.: Zusammenhang der Planzeitenabweichung und möglichen Betriebszuständen

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zeiten von oft weniger als einem Jahr. Dazu kommen noch qualitative Ver-besserungen durch höhere Liefertreue und kürzere Lieferzeiten.

Autor:

Dipl.-Ing. Dr. Norbert Obermayr

GF des Ingenieurbüros Dr. Obermayr GmbH. Engineering Consulting und Verwaltungsratspräsident der Dr. Ober-mayr Anstalt für Unternehmensbeglei-tung, FL.

Spezialgebiet Gestaltung von Ferti-gungssystemen und Fabrikplanung

Werksleiter Fa. Doubrava GmbH., Technischer Vorstand Fa. Palfinger

dipl.-Ing. dr.

Norbert obermayr

GF Ingenieurbüro dr. obermayr GmbH

AG, Interimsmana-ger und Geschäfts-führer bei div. Sanierungsfällen, Geschäftsführer Fa. Schösswender s.r.l. in Rumänien.

Unternehmens-berater und Ingeni-eurkonsulent, CMC (Certified Manage-ment Consultant) und CTE (Certified Turnaround Expert), Mitglied Experts Group Bonitätsmanagement und Con-trolling sowie Experts Group Unter-nehmensübernahmen und akkredi-

tierter Wirtschaftstrainer. Allgemein beeideter und gerichtlich zertifizierter Sachverständiger. FH-Lehrbeauftragter für Logistik und für Fabrikplanung.

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WING-rEGIoNAl

Johann Hintner

In unseren Adern fließt Farbe

Bericht über die Exkursion des regionalkreises Tirol zum Adler Werk in Schwaz am 19. November 2010

Vor dem Besuch des Adler Werkes am 19. November 2010 durch die

Mitglieder des Regionalkreises Tirol hatte wohl jeder so seine eigene diffuse Vorstellung von der Herstellung von Lacken und Farben. Diese Vorstellung hat sich bei der Besichtigung der mo-dernsten Lackfabrik Österreichs mit Sicherheit gehörig gewandelt und wei-terentwickelt.

Adler wurde 1934 als Farbenfach-geschäft im historischen Schwaz von Herrn Johann Berghofer gegründet. Von 1974 bis 1984 entstand in drei Baustufen die neue Fabrik am heu-tigen Standort in der Bergwerkstraße am Stadtrand von Schwaz. Mehrere Erweiterungen und die ständige Inte-gration modernster Technologien und Umweltstandards gaben dem Werk das momentane Aussehen: Struktur, Ord-nung und Sauberkeit überall; Sicher-heit und Nachhaltigkeit haben oberste Priorität.

Besonders beeindruckend waren die Labors und die umfangreichen Ein-richtungen der Anwendungstechnik von verschiedenen Lackieranlagen bis hin zur kompletten Fensterbeschich-tungsanlage.

Derzeit sind ca. 460 Mitarbeiter be-schäftigt, davon 75 in der Forschung und Entwicklung. Jährlich werden über 15.000 Tonnen Möbellacke, Bei-zen, Fensterbeschichtungssysteme, Bautenlacke und Holzschutzmit-tel – insgesamt ca. 10.000 Artikel – produziert und entweder direkt oder über den gehobenen Fach-handel an den Endverbraucher vertrieben. Der J a h r e s u m s a t z beträgt an die 75 Mio Euro.

In der Adler-Akademie wird Wissen, Emotion und Begeisterung rund um die Welt der Farben an ca. 700 Teilneh-mer pro Jahr vermittelt.

Wir bedanken uns ganz herzlich bei den Adler Werken und insbesondere beim Geschäftsführer Dipl.-Ing. Dr. Manfred Oberreiter für die interessante Veranstaltung und die Gastfreund-schaft.

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WING-rEGIoNAl

Michael Geiger

Besuch bei der Fa. Hans KÜNZ GmbH in Hard

WING-regional VorarlbergFührung durch Fertigung, Präsentation Engineering und Firmenvorstellung durch Leiter Wing Regional Vorarlberg Dipl.-Ing. Michael Geiger, Leiter Vertrieb bei Hans Künz GmbH.

Neben den zahlreichen Vorarlberger Teilnehmern hat der Besuch der Tiroler WING-Kollegen besonders gefreut.

Foto: Besucher vor einer Greifereinheit eines Elektrolysekranes

Eckdaten der Firma KÜNZ

Anzahl der Mitarbeiter ca. 300, davon in Hard ca. 150.Weitere Standorte: Gross St. Florian, Steiermark Neuer Standort in Kechnec, Slowakei

Produkte:

ContainerkrananlagenSchwerlastkrane (bis 700 to)ElektrolysekraneRechenreinigungsanlagenStahlwasserbau Weitere Infos unter: www.kuenz.com

Vertrieb

Direkter Vertrieb unterstützt von lokalen Partnern

Hauptgeschäftsfeld: Containerkraneca. 60 % Marktanteil in EuropaAusweitung der Geschäftsaktivi-täten auf den Markt USA

Geschäft steht in unmittelbarer Abhängigkeit vom internationalen Transportaufkommen

Ziel das mit dem Angebot verfolgt wird:

Schaffen von KundenzufriedenheitErfahrungen sammeln aus dem Rücklauf der Informationen sind entscheidend für die Weiterentwick-lung des Programms

Engineering:

Sehr innovatives Unternehmen.Bereich Konstruktion/Entwicklung Maschinenbau ca. 40 MitarbeiterBereich Konstruktion/Entwicklung/Inbetriebsetzung Elektrotechnik ca. 15 Mitarbeiter

Diskussion:

Die anschließende Diskussion ist domi-niert vom Thema „Fachkräftemangel“.

Die Ausbildungs-Konzepte der HTLs und der Fachhochschule in Vorarlberg scheinen dem Bedarf der Unterneh-mungen (vor allem in der Qualität der Absolventen) nur teilweise gerecht zu werden.

Oft sehen sich die Unternehmungen mit „überzogenen“ Erwartungen sei-tens der Absolventen konfrontiert.

Die HTL in Bregenz hat zurzeit etwa 50 % mehr Absolventen pro Jahr als noch vor 10 Jahren; dennoch gibt es ei-nen Mangel an Absolventen; vor allem im Bereich Elektrotechnik.Hier scheint der Bedarf schneller ge-stiegen zu sein (durch die Ansiedelung bzw. den Ausbau der entsprechenden Betriebe in Vorarlberg) als der Output der Ausbildungsstätten.

Die Firma Künz bildet überduch-schnittlich viele Lehrlinge aus, bietet Praktika an für HTLs und TU. Diplom-arbeiten werden ebenso betreut.

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WING-INTErN

Iris Uitz

der zweite WI-Tag in luzernUm die Verbindung der Wirtschaftsingenieure und der Verbände über die Grenzen hinaus zu stärken, treffen sich die Präsidenten der drei Verbände - VWI Deutschland, WI Schweiz und WING Österreich - regelmäßig.

So fand am 29. Oktober 2010 im wunderschönen Luzern der zweite Schweizer WI-Tag, wie der Kongress der Vereinigung Wirtschaftsingenieure Schweiz bei Ihnen heißt, statt, zu welchem wir geladen waren.

Nach einer langen Anreise prä-sentierte sich Luzern von seiner

schönsten Seite und wir nutzten den herrlichen Herbsttag um die am gleich-namigen See gelegene Stadt zu erkun-den. Beim Dreiländergipfeltreffen am Nachmittag wurde an der Strategie der Schaffung einer gemeinsamen Mar-ke weiter gearbeitet. Der Markenkern wurde wie folgt konkretisiert: „Wirt-

schaftsingenieure sind wirtschaftswis-senschaftlich ausgebildete Ingenieure mit Integrationskompetenz auf akade-mischem Niveau.“ Desweiteren wurde ein Vorschlag für eine Wort-Bild-Marke präsentiert und ein Plakat ausgearbei-tet.

Am nächsten Tag stand der WI Tag auf dem Programm. Die ganztägige Veranstaltung setzte sich aus einem Kongress, einer anschließenden Verlei-hung des WI-Awards und einem Gala-Dinner zusammen. Als Tagungsort war das Hotel „Schweizerhof“ ausgewählt worden.

Der Kongress war getragen vom Leitgedanken „Hat Erfolg ein Rezept?“. Alle Referenten gaben mehr oder we-niger tief Einblick in ihr persönliches Rezeptbuch. Die angebotenen Gerichte aus den unterschiedlichen Küchen wa-ren sehr vielfältig. Manch ein Redner war der Ansicht, dass Erfolg Kompe-tenz bedingt und man auch den Mut haben soll, die Kompetenz erarbeiten zu wollen. Energie und das Begeiste-rungspotenzial ist für neue Mitarbeiter

neben ihrer fachlichen Kapazitäten un-erlässlich. Wichtig dabei ist es Brücken zu Menschen zu bauen, den Erfolgsfak-tor Mensch zu fördern sowie zu führen und selbst Vorbild zu sein, da niemand glaubwürdig und authentisch wirken kann, wenn er selber nicht dem nach-lebt, was er predigt. Die Empfehlung, jeder müsse persönlich mit Zuversicht, Bescheidenheit und Fleiß leben und arbeiten, damit die Arbeit zur gestal-tenden Tätigkeit wird und einen we-sentlichen Beitrag zum Erfolg darstellt, gefiel mir persönlich besonders gut, ebenso wie das Intermezzo von Werner Koch mit seinen lustigen, selbstskiz-zierten Illustration («Koch-Rezepten») zum Thema Erfolg, welches zur allge-meinen Aufheiterung beitrug. Er gab folgendes Motto mit auf den Weg: «Ein Rezept ist wichtig – der Koch muss es dann umsetzen!»

Trotz der unterschiedlichen Themen war eines allen Vorträgen jedoch ge-mein: Es geht darum, ein Unternehmen – nebst den üblichen Führungsgrundla-gen – mit Werten zu führen und diese authentisch zu leben. Innovation und

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WING-rEGIoNAl

Perspektiven müssen erkannt werden, um den stetigen Wandel anzugehen, denn vor allem Optimisten sind erfolg-reich, Pessimisten in der Regel nicht. (Positives Denken ist schöpferisch, negatives zerstörerisch). Gemäß dem Motto: Die richtigen Dinge richtig tun! Ich persönlich stimme einigen Vortra-genden zu, dass es für Erfolg kein 100%-iges Rezept gibt, sondern dass man immer auf der Suche danach sein muss und auch den Willen und die Beharr-lichkeit nie aufgeben darf. Manchmal braucht Erfolg aber sicherlich auch eine Prise Glück.

Im Anschluss an den Kongress wur-den im Zuge der Verleihung des WI-

Awards die besten Diplomarbeiten von Absolventen der Partnerschulen - wie beispielsweise der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften, der Hochschule Luzern – Technik & Archi-tektur, der Fachhochschule Nordwest-schweiz, der Hochschule für Technik Zürich - von den Studierenden präsen-tiert. Eine Jury hatte die Abschluss-arbeiten im Vorfeld begutachtet und ausgewählt; neben Nachdiplom- und Master- wurden auch Bachelor-Arbei-ten mit einem Preis (Elektrofahrrad) gewürdigt.

Nach einem weiteren Networking-Teil mit Wein und geschmackvollem Apéro-Gebäck durften die Teilneh-

merInnen bei einem Gala-Dinner die tiefgründigen Gespräche weiterführen und den WI-Tag nochmals Revue pas-sieren lassen.

Der zweite WI-Tag war meines Er-achtens ein großer Erfolg; immerhin nahmen an die 100 Gäste aus dem In- und Ausland daran teil. Vielleicht stellt er auch das Rezept für den Erfolg der Vereinigung der Wirtschaftsingenieure Schweiz dar. Besonders die Verbindung des Kongresses als Plattform für Wis-sensaustausch und der Förderung von außergewöhnlichen Leistungen von Studierenden (WI-Award) ist sicherlich ein erfolgsversprechender Weg.

dipl.-Ing. Alexander Kainer

DI Alexander Kainer, geboren am 8.8.1975 in MödlingHerr Kainer studierte an der TU Wien Wirtschaftsingenieurwesen und gründete dort 1997 die Studentengruppe Wingnet. Er ist seit 2001 bei Roland Berger tätig wo er sich auf energiewirtschaftliche Fragestellungen in CEE und Performance-steigerung von Unternehmen konzentriert. Er ist Mitglied der Geschäftsleitung im Büro Wien und Prag und verantwortet die Aktivitäten von Roland Berger im Bereich Utilities in der Danube Region.

Kontakt:Roland Berger Strategy ConsultantsFreyung 3/2/10A-1010 WienTel: +43 (1) 536 02 139, Fax: +43 (1) 536 02 600e-mail: alexander_kainer@at.rolandberger.com

regionalkreis Wien/Burgenland

IN dEN rEGIoNAlKrEISEN STEHEN IHNEN GErNE FolGENdE

ANSPrECHPArTNEr ZUr VErFÜGUNG:

dipl.-Ing. dr. Johann HintnerGeboren am 4. Juli 1961 in Kufstein/Tirol.Er studierte Wirtschaftsingenieurwesen für Maschinenbau an der Technischen Universität Graz. Die folgenden fünf Jahre als Assistent am Institut für Ferti-gungstechnik führten 1990 zur Promotion. Von 1991 bis 1996 war er bei der An-dritz AG beschäftigt: Nach zwei Jahren als Betriebsleiter im Grazer Stammwerk folgte ein zweijähriger Auslandseinsatz in den USA und ein weiteres Expatriate-Jahr in Dänemark. Seit 1997 leitet er die Werkstätten und Dienstleistungsbetriebe bei Swarovski in Wattens.

Kontakt:D. Swarovski KGA-6112 WattensTel. +43 (0)5224 500-2721Fax. +43 (0)5224 501-2721e-mail: johann.hintner@swarovski.com

regionalkreis Tirol

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UNINACHrICHTEN

Fabrik 2011

Systematische und branchenübergreifende Unternehmensbewertung

Der von der Fraunhofer Austria Research GmbH und dem Industriemagazin ausgeschriebene Award „Fabrik 2010“ geht nach seiner erfolgreichen Premiere in die zweite Runde. Mit dem Award wer-den auch 2011 wieder die effizientesten Industriebetriebe Österreichs ausgezeichnet. Wie im Vor-jahr wird auch dieses Jahr wieder der Sonderpreis für die energieeffizienteste Produktion vergeben.

Im österreichweit größten Wettbe-werb für produzierende Unterneh-

men wird nach einem von Fraunhofer Austria Research GmbH entwickelten dreistufigen Bewertungsverfahren Ös-terreichs effizientester Industriebetrieb ausgezeichnet. Den Preis „Fabrik 2010“ gewann die BMW Motoren GmbH vor der Robert Bosch AG und Infineon Technologies. Sie waren nach Auswer-tung ihrer eingeschickten Fragebögen, einer eintägigen Vor-Ort-Evaluierung durch ein Fraunhofer-Team und einer Jury-Bewertung schließlich als Sieger hervorgegangen.

Der Sonderpreis „Energieeffizienz“ 2010 für den Standort mit der umfas-sendsten Lösung ging an die Senoplast Klepsch GmbH in Piesendorf. Das sich durch sein herausragendes Engage-ment im Umweltbereich, eigenem Bi-omasseheizwerk und vielen Projekten und Lösungen zur Energieeinsparung seit fast 30 Jahren zum ökologischen Vorzeigebetrieb entwickelte. Dem Be-wertungsteam bot sich ein bemerkens-wertes Gesamtbild, was sie überzeugte, dem Salzburger Kunststoffhersteller den Sonderpreis Energieeffizienz zu verleihen. Umfangreiche Maßnahmen und große Erfolge zur Steigerung der Energieeffizienz konnten bei vielen Teilnehmern beobachtet werden. Dies unterstreicht die hohe Aktualität und Relevanz des Themas, weswegen es auch 2011 wieder diesen Sonderpreis geben wird.

Aufgrund der Erfahrungen des Wettbewerbs Fabrik 2010 wird der Wettbewerbsablauf für das kommende Jahr angepasst. Um eine noch bessere Vergleichbarkeit der Unternehmen zu gewährleisten, werden im diesjährigen Wettbewerb die Gruppen „Unterneh-men“ und „Großunternehmen“ (An-merkung: Mehr als 5000 Mitarbeiter

im Gesamtunternehmen/ Konzern) unterschieden. Diese Unterteilung basiert auf den in 2010 beobachteten strukturellen und organisatorischen Unterschieden. Besonders im Hinblick auf ein ganzheitliches und vollständig über alle Unternehmensbereiche inte-griertes Produktionssystem waren er-hebliche Unterschiede festzustellen.

Bewertet werden alle teilnehmenden Unternehmen ganzheitlich, entlang ihrer internen Wertschöpfungskette. Untersucht werden unter anderem Pro-duktion, Kunden- und Lieferantenbe-ziehungen aber auch das Management hinsichtlich ihrer Effizienz zur Wert-schöpfung und ihrer Produktivitäts-entwicklung.

Unternehmen die teilnehmen möch-ten, müssen einen online verfügbaren Fragebogen ausfüllen und bei Fraun-hofer Austria einreichen. Da die Ergeb-nisse des Fragebogens diesmal nicht in die Gesamtbewertung eingehen, wer-den verstärkt allgemeine wirtschaft-liche Kennzahlen erhoben um eine objektive Vorab-Bewertung und Aus-wahl der besten Teilnehmer sicherzu-stellen. Die Auswertung wird getrennt in den beiden Gruppen erfolgen. Im Anschluss wird bei den TOP 5 jeder Gruppe durch Mitarbeiter von Fraun-hofer Austria eine Vor-Ort-Evaluierung durchgeführt. Hierbei wird das Unter-nehmen einen Tag lang durch ein Team von Fraunhofer Austria „unter die Lupe genommen“. Der Schwerpunkt dabei wird auf die Highlights des Standortes gelegt werden. Dennoch müssen die Teilnehmer Ihre Leistungsfähigkeit in allen Bewertungskategorien unter Beweis stellen. Dazu zählen unter an-derem die Kundenorientierung, das Auftragsmanagement und die Produk-tionsplanung sowie Aspekte der tech-nologischen Weiterentwicklung und des Managements.

Die Besten zwei Vertreter jeder Gruppe werden abschließend durch eine Expertenjury und die Teilnehmer des Industriekongresses 2011 bewertet. So werden schließlich die beiden Sieger je Kategorie sowie der Gesamtsieger er-mittelt.

In ihren Vorträgen werden die Un-ternehmen Ihren Standort, die High-lights der Maßnahmen zur Verbesse-rung der Produktivität des Standorts, ein ausgewähltes Highlight im Detail sowie Visionen des Unternehmens am Industriekongress 2011 vorstellen.

28 Unternehmen beteiligten sich am Wettbewerb „Fabrik 2010“ des besten Standortes Österreichs. Auch 2011 wer-den sich die Erfolgskriterien nicht ver-ändern. Die Besten werden sich auch heuer wieder durch eine klare Strategie zur konsequenten Steigerung der Effi-zienz auszeichnen. Erfolgsfaktoren für den Sieg in 2010 waren unter anderem erfolgreiche Maßnahmen zur Steige-rung der Produktivität und die konse-quente Implementierung eines unter-nehmensweiten Produktionssystems.

Zusammen mit dem Industriema-gazin hat die Fraunhofer Austria Re-search GmbH mit dem Fabrik-Award einen Wettbewerb initiiert, der nicht nur das Unternehmen mit der effizi-entesten Produktion ausgezeichnet, sondern hat auch zusätzlich die Mög-lichkeit für die teilnehmenden Unter-nehmen geschaffen ihre Highlights vorzustellen und ebenso von den ande-ren Teilnehmern zu lernen. Neben dem reinen Wettbewerbsgedanken möchte Fraunhofer Austria so zur Verbreitung von Best-Practices von österreichischen Unternehmen für österreichische Un-ternehmen beitragen und somit zur nachhaltigen Sicherung von Produkti-vität und Wertschöpfung in Österreich beitragen.

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Arnold, F.:Management- von den Besten lernenHanser Verlag, München, 2010, 431 Seiten, € 24,90ISBN: 3446421776

In diesem Buch werden anhand berühmter Persönlichkeiten aus den unterschiedlichsten Bereichen Aspekte des Managementalltags, aber auch des täglichen Lebens, nachvollziehbar erklärt. Weiters wird anhand dieses Vorgehens auch eindrucksvoll die Bedeutung von bspw. Selbstmotivation oder der Fähigkeit richtig zu planen erklärt. Durch die Strukturierung in kurze „Episoden“ lässt sich das Buch auch sehr gut im Alltag konsumieren

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) þoooo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswertGeorg Premm

Fink, D.; Hartmann, M.:Das Misssing-Link-PrinzipCarl Hanser Verlag, München, 2009, 224 Seiten, € 24,00ISBN: 978-3446417915

Der in diesem Buch behandelte „Missing-Link“ stellt den Unterschied zwischen der aktuellen Evo-lutionsstufe einer Unternehmung und ihrer strategischen, angestrebten Evolutionsstufe dar. Dabei werden Aspekte der Veränderungsfähigkeit, Innovation, Globalität und des gesellschaftlichen Engagements betrachtet. Als Instrument zur Identifizierung des Missing-Links werden jeweils Fragebögen zur Verfügung gestellt. Danach werden Handlungsempfehlungen für die identifizierte Stufe des Missing-Links gegeben. Diese Handlungsempfehlungen werden in die Bereiche Strategie, Mitarbeiter, Prozesse und Technologie unterteilt. Praxisbeispiele runden dieses sehr gut struktu-rierte und praktisch gut brauchbare Werk ab.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooþoo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswert

Ernst Stelzmann

Freund, J.; Götzer, K.:Vom Geschäftsprozess zum Workflow. Ein Leitfaden für die Praxis.Carl Hanser Verlag Wirtschaft, Nov. 2008, 317 Seiten, € 49,90ISBN: 978-3446414822

Die Autoren geben einen Überblick über alle Phasen der Geschäftsprozessorganisation: Von der Projektinitialisierung, über die Analyse und Konzeption bis zur technischen Implementierung. Im Buch integriert ist ein Leitfaden, mit dem Geschäftsprozesse gestaltet werden können. Dieses Buch ist mit vielen Beispielen aus dem IT-Bereich gespickt und aus diesem Grund sehr IT lastig. Im Anhang finden sich Checklisten, welche beim Modellieren von Prozessen sehr hilfreich sein können.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oþooo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswertPaul Pfleger

MEdIENCorNEr

5�WINGbusiness 4/2010

Höfler, M.; Bodingbauer, D.; Dolleschal, H.; Schwarenthorer, F., u.a.:Abenteuer Change Management – Handfeste Tipps aus der Praxis für alle, die etwas bewe-gen wollenFrankfurter Allgemeine Buch, Frankfurt am Main 2010, 214 Seiten, € 25,50ISBN: 978-3-89981-242-8

Jeder von uns ist an gewollten oder ungewollten Veränderungen beteiligt – als Gestalter, als Be-troffener oder einfach irgendwie. Die Autoren führen in diesem Werk äußerst unterhaltsam in die Thematik des Change Managements ein. Die zehn wesentlichen Erfolgsfelder werden auf einzelne Elemente herunter gebrochen und auf jeder Doppelseite durch ein Modell oder eine Geschichte sowie einem Cartoon behandelt. In einem separaten Balken werden Tipps angeführt, die Rat geben, wie man mit typischen Problemen, Tücken und Besonderheiten umgehen kann/soll. Durch und durch ein äußerst humorvolles und nur zu empfehlendes Buch!

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) þoooo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)

Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswertIris Uitz

Königsmaier, H.; Rabel, K.:UnternehmensbewertungLinde Verlag, 1. Auflage, Wien 2010, 672 Seiten, € 98,00ISBN: 978-3-7073-16063

Oftmals wird die Bewertung von Unternehmen in Fachkreisen als die „Königsdisziplin“ der Betriebswirtschaft bezeichnet. Viele meinen zu Recht, zumal diese in den letzten Jahren immens an Bedeutung gewonnen hat. So haben sich für das vorliegende Werk renommierte Wissenschafter und Vertreter der Praxis anlässlich des 70. Geburtstags von Univ.-Prof. Dr. Gerwald Mandl zusammengefunden, um aktuelle und brisante Fragen der Un-ternehmensbewertung aufzugreifen. Unternehmensbewertung wird dabei in ganz unterschiedlichen Kontexten und aus verschiedenen Perspektiven beleuchtet. Der Bogen spannt sich von der Bewertungstheorie über rechtsge-prägte Bewertungsanlässe bis hin zur Rechnungslegung von Unternehmen. Gerade dieser Umstand macht das vorliegende Buch für den interessierten Studierenden, den Praktiker sowie für Lehrende an Hochschulen und Universitäten überaus lesenswert.Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) oooþo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)Empfehlung: erstklassig, sehr empfehlenswert

Bernd Zunk

Wiendahl, H.-P.; Reichardt, J.; Nyhuis, P.:Handbuch Fabrikplanung - Konzepte, Gestaltung und Umsetzung wandlungsfähiger Pro-duktionsstättenCarl Hanser Verlag, München 2009, 608 Seiten, € 169ISBN: 978-3-446-22477-3

Dieses Buch behandelt die Problemstellung der Fabrikplanung und dieses besonders unter der Prä-misse der Wandlungsfähigkeit der zu planenden Produktionsstätten. Es beschreibt dabei das ge-samte Spektrum von den Treibern für Veränderungen von Fabriken, über die verschiedenen Stufen der Planung und dessen Vorgehen bis hin zur Ausgestaltung von Arbeitsplätzen.Es ist ein sehr gut gegliedertes und umfassend beschriebenes Gesamtwerk für das sehr breite Feld der Fabrikplanung.

Eignung/Leserschaft 1 (Anfänger) ooþoo5(Experten)Theorie 1 (nicht behandelt) ooooþ 5 (intensiv)Anwendung 1 (nicht behandelt) oooþo 5 (intensiv)

Empfehlung: gute Arbeit, empfehlenswertNikolaus Mitterer

MEdIENCorNEr

54 WINGbusiness 1/2011

WINGNET

WINGbusiness Impressum

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druckMedienfabrik Graz,Steierm. Landesdruckerei GmbH, 8020 Graz, Dreihackengasse 20Auflage: 2.500 Stk.

WING-SekretariatKopernikusgasse 24/3, 8010 Graz,Tel. (0316) 873-7795, E-Mail: office@wing-online.atWING-Homepage: www.wing-online.at

Erscheinungsweise4 mal jährlich, jeweils März, Juni, Oktober sowie De-zember. Nachdruck oder Textauszug nach Rücksprache mit dem Editor des „WINGbusiness“. Erscheint in wissenschaftlicher Zusammenarbeit mit den einschlä-gigen Instituten an den Universitäten und Fachhoch-schulen Österreichs. Der Wirtschaftsingenieur (Dipl.-Wirtschaftsingenieur): Wirtschaftsingenieure sind wirtschaftswissenschaftlich ausgebildete Ingenieure mit akademischem Studienabschluss, die in ihrer be-ruflichen Tätigkeit ihre technische und ökonomische Kompetenz ganzheitlich verknüpfen.WING - Österreichischer Verband der Wirtschaftsinge-nieure ist die Netzwerkplattform der Wirtschaftsinge-nieure. ISSN 0256-7830

Mit einem look IN der Konkurrenz voraus!Das WINGnet Graz bietet Ihnen in enger Kooperation mit der Technischen Universität Graz exklusiv die Möglichkeit einer Firmenpräsentation mit Recruitingzweck in den Räumen der Universität mit einem ausgewählten Fachpublikum. 1987 zum ersten Mal veranstaltet, stellt ein LookIn eine der besten Mög-lichkeiten dar - unserem Anliegen als Verein entsprechend - den Kontakt zwischen Unternehmen in der Wirtschaft und Studierenden, Professoren/innen und Universitätsassistenten/innen zu forcieren. Auf diesem Weg können Sie Ihr Unter-nehmen bei zukünftigen Mitarbeitern und Entscheidungsträ-gern positionieren und Sie erhöhen Ihren Bekanntheitsgrad bei angehenden Absolventen/innen, Professor/innen und Universitätsassistent/innen. Ein Look IN ist eine der besten Möglichkeiten aktives Recruiting bei zukünftigen, hoch qua-lifizierten Arbeitnehmer/innen zu betreiben. Darüber hinaus können Sie die angehenden Absolventen/innen auf aktuelle Probleme, Strategien und Erwartungen des Managements sensibilisieren, damit diese den Anforderungen von morgen besser entsprechen können. Dermaßen qualifizierte Arbeit-nehmer/innen bieten einen wettbewerbsentscheidenden Fak-tor, den Sie sich durch schnelles Entscheiden für unser Ange-bot sichern können.Einer unserer Projektleiter/innen wird die Organisation und Koordination der Veranstaltung übernehmen, sollten Sie un-

ser Angebot annehmen. Dazu gehört die Bereitstellung der Räumlichkeiten an der TU Graz, alle audio-visuellen Hilfs-mittel und Betreuung dieser durch einen Techniker/in wäh-rend der Präsentation und ein Buffet im Anschluss an die Veranstaltung. Wir übernehmen die Ankündigung der Ver-anstaltung mit Plakaten und Flyern, E-Mailankündigung, Eintragung auf Homepages und noch einige Möglichkeiten mehr. Wir dokumentieren für Sie die Veranstaltung mit Fo-tos, geben Ihnen ein Fragebogen-Feedback und sorgen für Berichterstattung in der Fachzeitschrift WING Business des WING Verbandes. Außerdem werden Sie auf der Partnerseite des TU Graz Career Info-Service mit Ihrem Logo und Firmen-profil für ein Jahr aufgenommen.In Ihrer Präsentation sollten Sie einen gesamtwirtschaftlichen Branchenüberblick schaffen, eine allgemeine Vorstellung Ih-rer Unternehmung, deren Produkte und Dienstleistungen, sowie die Berufsmöglichkeiten, die Sie den Studierenden anbieten können. Mit diesem Erfolgsrezept erreichen Sie ein großes Publikumsinteresse, welches Ihnen eine nachhaltige Reputation bei den Bediensteten und Studierenden sichert und Ihnen einen Zugang zu einem großen Angebot an zu-künftigen, hochqualifizierten Arbeitskräften bietet.Wir stehen Ihnen jederzeit unter veranstaltung@wingnet.at zur Verfügung.