1. Mutassa be a menedzsment fogalmát, funkcióit és a menedzsment szintjeit, szerepeit! 

A menedzsment egy olyan társadalmilag elkülönült funkció, amely egy szervezet emberi, pénzügyi, fizikai és információs erőforrásai tervezésének, azokról való döntéseknek, szervezésének, vezetésének és irányításának folyamata, a szervezet céljainak eredményes és hatékony megvalósítása érdekében.A menedzsment funkciói:

Tervezés; Szervezés; Irányítás; Vezetés.

Tervezés: a szervezet jövőbeli működésére vonatkozó célokat határozza meg, és dönt a szükséges tevékenységekről és erőforrások, eszközök felhasználásáról (kinek, mit, mikor). Tevékenységei:

Előrejelzés Vállalati politikák kialakítása Célkitűzés Ütemterv Költségvetés Eljárások kidolgozása

Szervezés: az elvégzendő feladatok és az azokat elvégző emberek csoportosítását, elrendezését és összekapcsolása. A célja a legeredményesebb munkavégzés elérése.

Munkakörök kialakítása Erőforrások biztosítása Kapcsolatok létrehozása Szervezeti felépítés kialakítása: az elvégzendő feladatok tartalom és

fontosság szerinti csoportosítása, minimális konfliktus helyzet megvalósítása.

Irányítás: a beosztottak tevékenységének ellenőrzését, a szervezeti célok megvalósítását, és az esetleg korrekciók végrehajtását jelenti.

Követelmények megfogalmazása: az egyén vagy csoport elfogadható teljesítményszintjének meghatározása.

Mérés Értékelés: a tervezett teljesítménytől való eltérés vizsgálata, lényeges

eltérések esetén az okok és a lehetséges korrekciós lépések meghatározása.

Beavatkozás: egy kedvezőtlen folyamat módosítása, illetve egy váratlan kedvező folyamat kihasználása.

Vezetés: a szervezeti tagok viselkedésének tudatos befolyásolását jelenti annak érdekében, hogy azok a meghatározott célok elérése érdekében tevékenykedjenek. A szervezetben levő emberekre összpontosít azok motivációjának kialakításán és fenntartásán keresztül.

Munkaerő biztosítás Képzés Felügyelet Döntéshozatal Motiváció Tanácsadás

1

KommunikációA menedzsment három szintjét különböztetjük meg:

Felsőszintű menedzsment - stratégiai szint, az egész rendszer – elsősorban jövőbeni – működését határozza meg)

Középszintű menedzsment (a részrendszerek, folyamatok, egységek irányítása)

Alsó szintű menedzsment (a működés operatív irányítása)

Menedzser szerepekInterperszonális szerepek

Képviselő: a menedzser a szervezetben a formális hatalom birtokosa, s így a menedzseri beosztás számos kötelezettséggel jár együtt, pl. ünnepségeken vesz részt, dokumentumokat ír alá, látogatókat fogad stb.

Vezető: a legszélesebben értelmezhető menedzseri szerep a vezetés, amely kifejezi a menedzserek és a beosztottak közötti viszonyt, magába foglalja az emberek motiválását és a munkakörnyezet javítására vonatkozó törekvéseket.

Kapcsolattartó: a menedzsereknek széles kapcsolatrendszert kell kialakítaniuk, és mindezt azért teszik, hogy szervezeti egységük részére információkat tudjanak szerezni. Ugyanakkor a menedzser beosztásánál fogva kapcsolatban van a szervezet tagjaival, információt és szolgáltatásokat nyújt, s viszonzásul ő is ugyanezt kapja másoktól.

Információs szerepek Információgyűjtő: a menedzser csomópontként funkcionál a szervezet

mind belső, mind külső információáramlásában, ugyanakkor általános információhordozó is, hiszen a teljes szervezetről többet tud, mint bármelyik csoporttag. Így a menedzseri szerep egyfajta információgyűjtő, megfigyelő szerep.

Információ- elosztó: a menedzsernek az információk nagy részét továbbítania kell a beosztottjai felé, ezek egy része tényeket, más része értékeléseket tartalmaz.

Szóvivő: ebben a szerepben a menedzser feladata az információ továbbítása a kívülállók felé, tájékoztatja a felettes szerveket és más érdekelteket a szervezet teljesítményéről, üzletpolitikájáról és terveiről.

Döntési szerepek Kezdeményező, vállalkozó: a szervezetben végrehajtandó változtatások

nagy részét a menedzser kezdeményezi és dolgozza ki. Ő kutatja fel a lehetőségeket és tárja fel a potenciális problémákat, melyek arra késztetik, hogy kezdeményezzen. Ilyen szituáció lehet pl. egy új termék bevezetése a piacra, egy részleg megerősítése, új berendezések vásárlása, a szervezeti felépítés átszervezése.

Zavarelhárító: ebben a szerepben korrekciókat kell végrehajtania, a menedzsernek az a feladata, hogy a zavart okozó helyzetekben a zavarokat felvállalja, kezelje.

Erőforrás-elosztó: az erőforrások elhelyezésével, átcsoportosításával a menedzser döntően befolyásolja a stratégiakészítő rendszert.

Tárgyaló: a menedzser a tárgyalások résztvevője. Olyan csoportokkal tárgyalnak, amelyek munkájuk normáit meghatározzák és amelyek segítik őket a munkájukban.

2

3

2. Ismertesse a klasszikus és emberközpontú menedzsment irányzatok jellemzőit, képviselőinek munkásságát!

Három alapvető irányzat bontakozott ki a történelem folyamán: A klasszikus, A magatartástudományi Menedzsmenttudományi irányzat.

Integrálásra törekvő irányzatok: A rendszertani, és a A szituációelméleti iskola.

A menedzsment tevékenységei nagyon sokrétűek, ezért számos szempont szerint csoportosíthatók. A tevékenységeket a továbbiakban három fő csoportba sorolva vizsgáljuk:

A munkavégzés és a szervezetek menedzsmentje Emberek menedzsmentje A működés és a termelés menedzsmentje.

A klasszikus menedzsmentAz 1900-as évek elején keletkezett Két iskolát foglal magában:A tudományos menedzsment (Scientific Management) iskolát:Célja: A munkavégzés hatékonyságának növelése. Feltételezése: hogy a leghatékonyabb munkavégzés alapja a munkafolyamatok megfigyelése, mérési eljárások alkalmazása, adatok elemzése.A klasszikus szervezéselmélet iskoláját: az iskola képviselői (akik elsősorban gyakorló menedzserek voltak) úgy vélték, hogy a szervezeteket sikeresen lehet működtetni termelékenység és hatékonyság növelő elvek gyakorlata révén.

1. Tudományos menedzsment (Scientific Management)

A. Munkafolyamatok menedzsmentjeA munkafolyamatok menedzsmentjének elvei: Tudományos alapok - A munkavégzés minden elemére tudományosan

megalapozott módszereket kell kidolgozni. Megfelelő munkaerő - Megfelelő kiválasztási módszerekkel kell a

legalkalmasabb munkást felvenni, majd fejleszteni és tanítani. Együttműködés - A dolgozókkal együttműködve el kell érni, hogy a

tudományosan megalapozott módszereket alkalmazzák. Munkamegosztás - A munkát és a felelősséget egyaránt meg kell osztani

a munkások és a menedzserek között.Frederick Taylor (a tudományos menedzsment „atyja”) más tudományágak ismeretanyagát szisztematikusan alkalmazva, (pl.: az időtanulmányok kialakítása és a bérezési és ösztönzési rendszerek kidolgozása) az ipari gyakorlatban azonnal alkalmazható megoldásokat dolgozott ki és vezetett be.Taylor alapvetően a fizikai munka megszervezését és irányítását igyekezett tudományos alapokra helyezni.

4

Főbb alapelvei: Szellemi és fizikai munka szétválasztása - a fizikai munkás csak az előírt

feladatok végrehajtója legyen. A munkás nem több, mint a gép tartozéka, eszköz a végrehajtásban.

Pályaalkalmassági vizsgálat alapú munkavégézés - A feladatra a megfelelő munkásokat pályaalkalmassági vizsgálattal kell kiválasztani, és a legracionálisabb munkavégzésre kell őket betanítani. Ezen racionális munkavégzést fiziológiai kísérletek, elemzések alapján, az emberi kifáradást alapul véve kell előírni.

Egyéni teljesítmény és munkavégezés - A teljesítményt egyénileg kell előírni, ezek teljesítésétől függ a munkások differenciált bére. Mindenféle csoportmunka eltörlendő, mivel a munkások sokkal kevésbé hatékonyak csoportok tagjaiként, mintha egyéni ambícióikat tápláljuk, ösztönözzük.

Egységesítés, a szabványosítás - Egységesítik a szerszámokat, a készülékeket, a munkaelőírásokat. A gyártást műszakilag tervezni kell, ezt írásba szükséges foglalni, így alakul ki a technológia és a technológus munkaköre.

Vezetői munkairodák - Sem a munkások, sem a művezetők felkészültsége és tapasztalata nem elegendő, hogy a termelés előkészítésével, koordinációjával és ellenőrzésével kapcsolatos feladatokat az elvárt tudományos szintű megalapozottsággal ellássák. Munkairodákat szükséges létrehozni, amelyekben a következő funkcionális vezetők dolgoznak: a programozó, a technológus, a munkanormás, a fegyelmi ügyek felelőse.

B. A munkafolyamatok egyszerűsítéseFrank, Lillian Gilbrecht – Felesleges mozdulatok kiküszöböléseTaylor követői, Frank és Lillian Gilbrecht folytatták a munkatanulmányozási módszereket és továbbfejlesztették a mozdulatelemzést. A kőművesek munkájában 200 %-os teljesítmény javulást értek el a folyamatok egyszerűsítésével, a felesleges mozdulatok kiküszöbölésével, a mozdulatok újszerű kombinációjával.A Taylori munkaszervezési elvet Ford ültette át a legteljesebb mértékben a gyakorlatba., ennek az eredménye a futószalagszerű gyártás (1909).

Óra/napi bér - A futószalag sebességének meghatározása feleslegessé tette az addigi teljesítménybérezést, és így Ford a szalag mellett dolgozóknak időbért (óra-, ill. napibért) fizetett.

8 órás munkanap - A korábban elterjedt rendkívül hosszú munkanapok helyett napi 8 órás munkát írt elő.

Gépeket vitte a munkadarabokhoz - Új elveket érvényesített a futószalag szervezésében. A hagyományos, azaz műhelyrendszerű termelésben a munkadarabot viszik a gépekhez. Ford fordítva gondolkodott: a gépeket vitte a munkadarabokhoz a futószalag mellé, azaz a szalagszerű munkának megfelelően helyezte el a berendezéseket.

Odaviteli rendszer - A hagyományos üzemben az „elhozatal” anyagmozgatási rendszere dominál: a munkás megy a munkadarab után. A futószalag esetében ez nem alkalmazható, ezért Ford általánosan bevezette az „odavitel” rendszerét.

T-modell, szabványosítás - Ford 1906-ban kifejlesztette a tömeggyártásra szánt T-modellt. A gépkocsikhoz sokféle anyag és

5

alkatrész volt szükséges. Ford arra törekedett, hogy kevesebb fajta anyaggal és alkatrésszel kelljen dolgozni.

C. Tervezési módszerekHenry Gantt mérnök, Taylor közeli munkatársa, kialakított egy ábrázolási és tervezési technikát, a Gantt diagramot, amely szemléletesen mutatja meg a tervezett munkafolyamatok és az egyes lépések elvégzéséhez szükséges idők közötti összefüggést. Ez a technika mindmáig használatos a tevékenységek tervezésében és ellenőrzésében.

D. A hatékonyság elveiHarrington Emerson az erőforrások hatékony felhasználására vonatkozó elveket fogalmazott meg. A menedzserek tevékenységében ajánlatos:- Elemzés - a tudományos, objektív és tényszerű elemzések használata,- Célok megfogalmazása,- Összehangolás - a részek és az egész összhangjának figyelemmel

kísérése,- Standardizálás - standardizált módszerek és eljárások használata,- Jutalmazás - a sikeres feladatmegoldáshoz jutalmak társítása.

E. A menedzsment általános funkcióinak meghatározásaTervezés, Szervezés, Irányítás, Vezetés

2. Szervezetek menedzsmentje (Klasszikus szervezetelmélet)

1. Henri Fayol- féle szervezési alapelvek „ a józan ész és a helyes munkarend”

Fókusza a felső vezetési kérdések - A tayloristákkal ellentétben Fayol nem a termelés, ill. a végrehajtó munka megszervezésével foglalkozott, hanem elsősorban a vállalati felső szintű vezetés kérdéseivel. Egyetértett Taylorral abban, hogy a vezetés területén szükséges a specialista vezetők alkalmazása, de ő már működőképesnek látta az egyszemélyi vezetés elvét. Az egyszemélyi vezetés elve Fayol szerint: Egy meghatározott cselekvésre a beosztott csak egyetlen vezetőtől kaphat utasításokat. Ha ezt megsértik, csorbát szenved a vezetői tekintély, megbomlik a fegyelem és a rend, meginog a szervezeti stabilitás. Úgy véli, hogy a funkcionális vezetőkből, azok szakértőiből álló törzskarnak az egyszemélyi vezető munkáját kell támogatnia.A vezetés egy különálló tevékenység - A vezetési funkció nála tehát világosan elkülönül a minden más (műszaki, pénzügyi, kereskedelmi, számviteli, biztonsági) tevékenységtől. Fayol szerint vezetni annyit jelent, mint tervezni, szervezni, közvetlenül irányítani, koordinálni, ellenőrizni. Fayol hierarchia szemlélete: Véleménye szerint a hierarchia a vezetők láncolata, a legfelső vezetőtől a legalsó szintig terjedően, és a hierarchikus út betartását az egyszemélyi vezetés elve indokolja.

6

A hierarchikus út megegyeztetése a gyors cselekvéssel- Felismerte ugyanakkor, hogy a szolgálati út betartása nem mindig célravezető, hiszen a nagyvállalatoknál esetenként igen hosszú az utasítások, közlések áramlásának útja. Abban látta a feladatot, hogy összebékítse a hierarchikus út elvét a gyors cselekvés követelményével. A problémát úgy oldotta meg, hogy egy híd alkalmazását javasolta a szolgálati út rövidre zárása érdekében. A hierarchia elve ugyanis megőrizhető Fayol szerint, ha az azonos szinten levő vezetők felhatalmazzák a nekik alárendelt részlegek vezetőit, ill. beosztottait a közvetlen kapcsolatteremtésre.Főbb Fayoli Szervezési princípiumok

Specializáció Egyszemélyi vezetés – egy dolgozó csak egy menedzsertől kapjon

utasítást, és csak neki számoljon be; Az egyéni érdek alárendelése az egésznek; Igazságos bérezése –teljesítménnyel arányos; Centralizáció – a hatásköröket a felelősségnek megfelelően

delegáljuk; Rend – minden munkakör tartalma és kapcsolata más munkakörökkel

egyértelműen legyen leírva; Lojalitás Kezdeményezések bátorítása – az adott munkakör keretein belül;

2. Max Weber német közgazdász, szociológus Azt mondja a mindenütt fellelhető bürokráciáról, hogy a lehető legjobb szervezeti forma. A bürokrácia alkalmas arra, hogy stabilitásban, fegyelemben, megbízhatóságban felülmúljon minden más szervezeti formációt. A bürokratikus szervezetek nélkül megoldhatatlan a tömegméretű igazgatás, általuk viszont olcsón, tehát gazdaságosan biztosítható a pontos és gyors ügyintézés.A Weber által racionálisnak tekintett „ideális szervezetet” az alábbi ismérvek jellemzik: Specializáció, feladatkörök - a lehető legteljesebben kialakított

specializáció meghatározza a szervezet tagjainak feladatait és kötelességeit. A feladatokat és kötelességeket általánosan és személytől függetlenül rögzítik.

Szabályok, előírások : a szervezetben végzett tevékenységek alapját különféle szabályok jelentik, amelyek kimerítő és megtanulható előírásokat tartalmaznak a hatáskörre, a feladatteljesítésre, a szolgálati útra vonatkozóan.

Hierarchia – fellebbezés, panasz : a bürokrácia az alá- és fölérendeltség szigorúan rögzített rendszerét építi ki, amelyben minden hatóság felett ellenőrző és felügyeleti hatóságok vannak, s a beosztottaknak ugyanakkor minden szinten fellebbezési és panasztételi joguk van felfelé.

Aktaszerűség, írásbeli érintkezés : a bürokratikus igazgatási testület tagjai a feladatok egyöntetű végzése érdekében írásban rögzített szabályok és instrukciók szerint, akták útján érintkeznek.

Szakmai hozzáértés, főfoglalkozás, lojalitás : a bürokratikus szervezet tagjai szakképzett hivatalnokok, akik kinevezés útján kerülnek beosztásukba. A kinevezés – a kompetencia elve szerint – a megkívánt technikai képzettségen vagy a diploma felmutatásán alapul, egyéb szempontok nem jöhetnek szóba. A bürokratikus irányító apparátus

7

élethivatásszerűen végzi munkáját, azaz kizárólagosan, főfoglalkozásként. Tagjai személyükben szabadok, csak a hivatali kötelezettségeknek tesznek eleget, rendszeres pénzbeli juttatásban részesülnek. A bürokratikus szervezettel szembeni lojalitást, a „testületi szellem” kialakítását szolgálja az előléptetési rendszer, amely a hivatalban eltöltött szolgálati időn, vagy teljesítményen, esetleg mindkettő figyelembevételén alapul.

Érzelemmentesség, tárgyilagosság : a bürokratikus apparátus tagja száműzi tevékenységéből a személyes érzelmeket és a részrehajló megfontolásokat. Munkáját a személytelenség és tárgyilagosság jellemzi.

Emberek központú menedzsment Ezek az irányzatok megkérdőjelezték a klasszikus elmélet egyes „antihumánus” alapelveit. Az emberek menedzselésére vonatkozóan két irányzat alakult ki:

Az emberi kapcsolatok irányzata (Human Relations Approach) A magatartástudományi irányzat (Behavioral Science Approach) /ez is

kell???/

1. Az emberi kapcsolatok irányzataA gyáripari fejlődés viharos ütemben változó feltételei között számos új megközelítés is teret kapott, többek között a szervezetekben tevékenykedő embert állította a vizsgálatok fókuszába:

Egyének meghatározó szerepe - a szervezet sikereiben vagy bukásában. Szociális hatások figyelembevétele - Elfogadták a klasszikus irányzat

elveit, de javasolták az egyének magatartásbeli különbségeinek és a csoportok egyénekre gyakorolt hatásainak figyelembe vételét. A munkavégzés társadalmi környezetére koncentráltak.

Az irányzat alapja: a Hawthorne-i kísérletek, melynek során megállapították a pszichológiai és szociológiai tényezők fontosságát a munkahelyen.

Ellenvetéseik a klasszikus irányzattal szemben: A szervezet leszűkítése a formális szervezeti tényezőkre A racionális, természettudományos szemléletmód eluralkodása. Az ember szerepének alulértékelése.

Hawthorne-i kísérletek - vizsgálatok részei:Üzemi munkateljesítmény vizsgálatok, tesztek, mélyinterjúk, csoportbefolyások elemzése.A Hawthorne-i kísérlet négy fázisból állt:Megvilágítási kísérletek:A kísérleti csoport változó megvilágításban, a kontrollcsoport állandó megvilágítás mellett dolgozott. Ha a kísérleti csoport megvilágítási szintjén

8

változtattak, bármilyen irányban, mindkét csoport teljesítménye nőtt. A kutatók következtetése: a világításnak nincs, vagy csak jelentéktelen hatása van a teljesítményre.A relészereldei kísérletek:Vizsgálták a munkakörülmények változtatásának hatását a termelékenységre. Az elszigetelt csoport esetén a munkakörülmények (hőmérséklet, frissítők, stb.) változtatásai kevés hatást gyakoroltak a termelékenységre, a speciális csoportösztönzők javították a termelékenységet.Alkalmazottakkal folytatott interjúk:Vizsgálták az alkalmazottak beállítottságát, feltételezve, hogy a humán tényező jobban befolyásolja a termelékenységet, mint a munkavégzés technikai és fizikai jellemzői. Megállapították, hogy a munkacsoport, mint egész, meghatározza a csoporttagokra vonatkozó teljesítményelvárásokat, kialakítva egy csoportnormát a „tisztességes napi munka” mennyiségére.Munkacsoportok megfigyelése:A telefon alállomások huzalozását végzők munkacsoportjánál végeztek megfigyeléses kísérleteket, feltételezve, hogy a csoportos darabbér eredményeképpen maximális teljesítményre fog törekedni a csapat. Megfigyelték, hogy a „csoportnormát” a csoportos darabbér nem befolyásolta, ugyancsak nem találtak összefüggést a teljesítmény és az intelligencia, vagy más egyéni tulajdonság között. Megállapították, hogy a csoporthoz tartozás által nyújtott biztonság, és elfogadás sokkal meghatározóbb a teljesítményszint kialakításában, mint a fizetés. A kísérleteket számos kritika érte, de ráirányította a figyelmet az emberi tényező szerepére a munkahelyeken.A többéves kutatások következtetései:

A növekvő teljesítmények általában nem a munkakörülmények megváltoztatására, hanem a társas kapcsolatokban, a motivációban és a felügyelet módjában bekövetkezett változtatásokra vezethetők vissza.

A munkateljesítmény erősen függ a munkások érzelmi beállítottságától. A munkacsoportok belső informális struktúrája és normája meghatározó

fontosságú. Nyilvánvaló lett, hogy a munkafeltételek és a munkaszervezet racionális

kialakításán túl igen komoly emberi és társas tényezői is vannak a termelés fokozásának.

Az irányzat eredményei:A gazdálkodó szervezet társadalmi és technikai-gazdasági rendszer is.

Az egyéneket nemcsak gazdasági ösztönzőkkel, hanem különböző társas és pszichológiai tényezőkkel is lehet motiválni.

Az informális munkacsoport szervezeti tényező. A menedzseri módszereket a pszichoszociális megfontolások

bekapcsolásával jelentősen át kell alakítani. A Human Relations irányzatának a demokratikus vezetési stílus jobban megfelel, mint az autokratikus.

A munkások teljesítménye szorosan összefügg munkahelyi megelégedettségükkel. Minél nagyobb az elégedettség, annál nagyobb lesz a munkás teljesítménye.

Működőképes kommunikációs csatornák épüljenek ki a szervezet különböző hierarchikus szintjei között, és ezáltal javuljon az

9

információáramlás. A részvétel, vagyis a participáció segíti a szervezet vezetését.

A menedzsmentnek technikai és szociális képzettségre egyaránt szüksége van.

A szervezeti tagok nagyobb teljesítményre serkenthetőek azáltal, hogy lehetővé teszik számukra bizonyos szociálpszichológiai szükségletek kielégítését.

2. A magatartástudományi irányzat A szociológia, pszichológia és a menedzsment ismeretek fejlődése révén egyre határozottabban körvonalazódott a szervezeti magatartástudomány.Célja: az egyéni-, csoport- és szervezet szintű magatartás vizsgálatát a szervezeti lét feltételei között. Szervezeti viselkedés tanai - Tudományos eszközök, és módszerek segítségével tanulmányozták az emberek viselkedését a szervezetben és ennek alapján következtetéseket, alkalmazási javaslatokat dolgoztak ki a menedzsment számára - Emberi erőforrások menedzsmentje. Menedzsment problémája: Az irányzat képviselői úgy vélték, hogy a menedzsment nem járul hozzá annak elemzéséhez és megértéséhez, ahhoz hogy hogyan növelhető az egyéni és szervezeti teljesítmény. A klasszikus irányzat és az emberi kapcsolatok irányzata túlságosan leegyszerűsítve kezeli az emberek vezetésének kérdését. A magatartástudományi irányzat interdiszciplináris eszközöket alkalmazott, tudományokra építettek: - Pszichológia, az emberi viselkedés vizsgálata, ezen belül az

egyének, az interperszonális kapcsolatok és a szervezeteken belüli viselkedés és attitűdök tanulmányozása.

- Szociológia, az emberek csoportviselkedésének elemzése. Ezen belül elsősorban a formális és informális csoportok kialakulására, a bürokratikus magatartásra és a strukturális kapcsolatokra koncentrálva.

- Antropológia, a tanult magatartás vizsgálata kulturális hatások függvényében. E terület vizsgálata különösen felértékelődik a mai globalizálódó világban, a multinacionális vállalatok korszakában.

Douglas McGregor X-Y elméletKét alternatív vezetési stílust ír le.A vezető munkaerőhöz viszonylását írja le.Az emberi természetről szól.A kétféle attitűd kölcsönösen kizárja egymást, azaz egy vezető vagy tekintélyelvű (X) vagy demokratikus, részvételi elvű (Y) vezetést valósít meg. - Az X-elmélet szerint az alkalmazottakat kényszeríteni, ellenőrizni,

irányítani és büntetni kell annak érdekében, hogy megfelelő erőfeszítést fejtsenek ki a szervezeti célok elérése érdekében.

- Az Y-elmélet szerint a célok elérése a szervezet iránti elkötelezettségtől és a teljesítményekhez kapcsolódó jutalomtól is

10

függ. Az átlagember szívesen tanul, keresi a felelősségvállalás lehetőségét.

Kurt Lewin Az eredményes magatartási változások 3 fázisból tevődnek össze:(1) a meglévő szokások, rutinok, működési sémák felolvasztása, azaz a megrögzült állandóságok felszámolása.(2) az új magatartás felé való elmozdulás, azaz a változás megvalósítása.(3) a megváltozott magatartás rögzítése, azaz befagyasztása.

Abraham Maslow Maslow-féle szükségleti hierarchia modellMotivációs elméletSzámos kritikával illették, de azóta is a legismertebb módját írja le az emberi szükségleteknek. - Önmegvalósítás- Önbecsülés- Társas- Biztonság- Fiziológia

Chester Barnard Kiemelt jelentőséget tulajdonít a szervezeten belüli kommunikációnak, hiszen a kommunikációs rendszer eszköz, amely lehetővé teszi a szervezeti tagok együttműködésének koordinálását. Szerinte az igazgatók feladata a szervezet kommunikációs rendszerének kifejlesztése és fenntartása. A hatékony kommunikáció megvalósításában kiemelt szerep jut az informális szervezetnek is, fontos, hogy a vezető aktívan használja fel az informális kapcsolatokat is a beosztottak megnyerésére.

A MENEDZSMENTIRÁNYZATOK JELLEMZŐINEK ÖSSZEFOGLALÁSA Összegezve elmondható a menedzsment irányzatok kialakulása az adott korszak társadalmi és gazdásági jellemzőivel összhangban történt. Ugyanakkor a mai valóságban is vannak olyan szervezetek, amelyekben a feltételek például a klasszikus vagy az emberi kapcsolatok irányzatának megfelelőek, ezért nem mondhatjuk hogy valamely korábbi irányzat egy újabb irányzat megjelenése után eltűnik. Az irányzatok alapelvei tehát mind a mai napig felfedezhetőek és alkalmazhatók bizonyos szervezetekben.

TUDOMÁNYOS MENEDZSMENT – SCIENTIFIC MANAGEMENTLegfontosabb elvek, módszerek

A (z egyéni) munkavégzés hatékonyságának emelése. Tudományos módszerek használata „az egyetlen legjobb módszer” meghatározására. A munkafeladatok vizsgálata, a

11

kiválasztás és betanítás szerepének hangsúlyozása.

Újdonságok, eredmények A termelékenység és hatékonyság javítása. Tudományos elemzések (mozdulat- és időelemzés) alkalmazása a munka világában. Teljesítményhez kötött bérezés (darabbér és időbér) bevezetése.

Képviselők Frederick W. Taylor, Frank és Lillian Gilbreth, Henry Ford, Henry Gantt, Harrington Emerson

Korlátozások Leegyszerűsített motivációs feltételezések.

KLASSZIKUS SZERVEZETELMÉLET – ADMINISTRATIVE MANAGEMENT

Legfontosabb elvek, módszerek

Az egész szervezet sikeres működésére koncentrálás. Fayol-féle 5 vezetési funkció elkülönítése, 14 szervezési alapelv.

Újdonságok, eredmények A menedzsmentre szakmaként tekint, amely tanítható és fejleszthető. Széles körben használható menedzseri eljárások.

Képviselők Henri Fayol, Max Weber, James Mooney

Korlátozások Az általános módszerek csak bizonyos (környezeti, technológiai vagy személyi) feltételek esetén alkalmazhatók.

EMBERI KAPCSOLATOK IRÁNYZATA – HUMAN RELATIONS APPROACH

Legfontosabb elvek, módszerek

Az informális csoportok befolyásolják a termelékenységet és a viselkedést. A csoportkohézió, státusz és normák összefüggnek az eredménnyel.

12

A szociális igények megelőzik a gazdasági igényeket.

Újdonságok, eredmények A pszichológiai és szociális folyamatok befolyásolják a teljesítményt.

Képviselő Elton Mayo, Mary Parker Follett Korlátozások A kutatások megcáfolták azt az

egyszerű feltételezést, hogy a boldog alkalmazottak produktívabbak.

MAGATARTÁSTUDOMÁNYI IRÁNYZAT – BEHAVIORAL SCIENCE APPROACH

Legfontosabb elvek, módszerek Az emberi magatartás komplexitására helyezi a hangsúlyt. Interdiszciplináris alapokra épít.

Újdonságok, eredmények Betekintést nyújt a motiváció, a csoportdinamika és más interperszonális folyamatok szervezeti megvalósulásába. Ráirányítja a vezetők figyelmét ezekre a kritikus folyamatokra. Vitatták a nézetet, hogy a munkavállalók eszközök, azt a meggyőződést vallották, hogy a dolgozók értékes erőforrások. Maslow-féle szükségleti hierarchia modell, McGregor X-Y elmélete.

Képviselők Douglas McGregor, Abraham Maslow, Kurt Lewin, Chester Barnard, Herbert Simon

Korlátozások Az egyéni viselkedés komplexitása miatt nehéz megjósolni pontosan az alkalmazottak viselkedését. A vezetők egy része nem fogadja el nézeteiket. A kutatási eredményeket gyakran nem közlik a gyakorló vezetők számára érthető formában.

13

3. Jellemezze az alapvető szervezeti formákat! 

A lineáris szervezeti formaLineárisnak nevezzük azokat a szervezeteket, ahol egyvonalas irányítás valósul meg, azaz egyértelmű alá- és fölérendeltség van, a szolgálati út az utasítások és információk továbbításának csatornája.Egyszerű, jól áttekinthető forma. Egyszerű és homogén feladatok esetén sikerrel alkalmazható. Hátránya a rugalmatlansága, a felsőszintű vezetés túlterheltsége és az információ torzulásának veszélye.

1. ábra: Lineáris szervezeti forma

Alkalmazhatóságának feltétele: kisméretű szervezetek esetén, vagy olyan környezetben, ahol minimális a változás, az innovációs kényszer.

A munkamegosztás jellemzői: az elvégzendő feladatok szerint vagy a menedzser határozza meg.

A hatáskörmegosztás jellemzői: a szolgálati utaknak megfelelően csak operatív ügyekben, az első közös főnökön keresztül, a döntési jogkör centralizált, egyvonalas szervezet (minden beosztottnak egy főnöke van, ettől kaphat utasítást, és ennek tartozik beszámolási kötelezettséggel).

A koordináció jellemzői: vertikális jellegű koordináció, a szolgálati úton, hatalmi eszközökkel koordinál.

Előnye: egyértelmű alá- és fölérendeltségi viszony, a feladatok mennyiségének változása esetén a szervezet szélességi és mélységi tagozódása változtatható, egyszerű, jól áttekinthető struktúra, viszonylag egyszerű és homogén feladatok esetén nagyszámú ember irányítható.

Hátránya: a felső szintű vezető tevékenysége rendkívül összetett; a szervezet az új feladathoz nehezen alkalmazkodik, rendszerint új szervezeti egységgel reagál, így nem rugalmas; a szervezeten belüli kommunikáció csak a szolgálati úton megengedett, amely bizonytalanná és lassúvá teheti az együttműködést, így fennáll az információ torzulásának veszélye.

A törzsegységi szervezeti formaA törzsegységi szervezeti forma a lineáris szervezet egy hátrányának kiküszöbölésére jött létre, nevezetesen a vezetők túlterheltségének elkerülésére.

14

2. ábra: A törzsegységi szervezeti forma

A törzsegység a vezetési tevékenység támogatója, mely különböző szakterületek képviselőit foglalja magában. Feladata, hogy információkat szerezzen a szervezetről, a vezetőnek tanácsot adjon. Utasítási joga nincs, ez itt is csak a szolgálati út mentén történik. Nagyobb szervezetekben több vezetési szinten is létrejöhetnek ilyen szerepű egységek, így egy párhuzamos törzsegységi hierarchia jöhet létre. A törzsegység nemcsak a lineáris szervezetekben fordul elő, gyakran társul a funkcionális szervezeti formához is.A funkcionális szervezeti formaA funkcionális szervezetekben a szakterületek (azaz funkciók) szerinti munkamegosztás az alapvető szervezési elv.

3. ábra Funkcionális szervezeti struktúra

Az egyes szakterületek (pl. termelés, pénzügyek, fejlesztés) önálló szervezeti egységben jelennek meg. Ez a forma akkor előnyös, ha a feladatok megoldásához a speciális szakértelem szükséges. Miközben a funkcionális egységeken belül az együttműködés igen szoros, problémát jelent a más egységekkel való együttműködés. A végrehajtás szintjén lévők többszörös irányítás alatt dolgoznak, a vonalbeli vezetés és a funkcionális vezetés egyaránt jogosult utasítások adására. A többvonalas irányítás pedig koordináció problémáját veti fel. A funkcionális szervezetekben ezt sok esetben bürokratikus szabályozással oldják meg.

Alkalmazhatóságának feltétele: stabil környezet esetén, ahol nem jellemzők a piaci, technikai, technológiai változások.

A munkamegosztás jellemzői: az elsődleges munkamegosztás funkciók szerint történik; munkaköri leírások vannak; jellemző a szabályozottság.

A hatáskörmegosztás jellemzői: a döntési jogkörök a funkcióknak megfelelően centralizáltak; a szabályozottság magas fokú, többvonalas szervezet (egy beosztottat egyidejűleg többen is irányíthatnak).

A koordináció jellemzői: a vertikális koordináció szabályozott, kiépített úton; a horizontális koordináció azonos hierarchikus szinteken intézményesített; szabályzatok, formalizált előírások vannak, technokratikus eszközök: tervek, költségvetések segítségével oldja meg a koordinálást.

15

Előnyei: a specializáció a szakértelem és a termelékenység növekedését eredményezi az egységköltségek csökkenése mellett; a szabályozottság egyértelmű, azonos színvonalú feladatvégzést eredményez, bonyolult, nagy erők koncentrálását igénylő feladatok végrehajtását teszi lehetővé.

Hátrányai: a változó környezethez kevéssé tud alkalmazkodni az erőteljes szabályozottság miatt, így a szükséges válaszok csak lassan születnek meg, veszélyezteti a szervezet adaptációs képességét; növekvő diverzifikáció esetén a különböző kapcsolatok nehezen tekinthetőek át, felesleges tartalékok keletkeznek; a kommunikációs nehézségek miatt a horizontális koordináció a szabályzatok ellenére háttérbe szorul, számos esetben elmarad.

A divizionális szervezeti formaA divizionális szervezeti forma jellemzője, hogy fő alkotóelemei nagy önállósággal rendelkeznek, a működéshez szükséges hatáskörök többsége a divíziók kezében van.

4. ábra Divizionális szervezeti forma

Divíziók általában olyan cégeknél jönnek létre, ahol a működés egymástól elválasztható üzletágakban folyik. A divízió szervezésének alapelvei: a termék, a piac és a területi elv.A divíziók önállósága különböző szintű lehet, az önállóság függvényében, költségközpontokként, vagy nyereségközpontként, és beruházási központként is működhetnek. A divizionális szervezeti forma sajátossága az is, hogy mivel a stratégiai szintű döntések a központ kezében vannak, az operatív pedig a divíziókéban, a stratégiai és az operatív irányítás elválik. A divíziók a vállalat elsőszintű vezetőjének irányítása alá tartoznak, irányításukban a kivételek alapján történő kezelési elv valósul meg.

Alkalmazhatóságának feltétele: viszonylag dinamikus környezet esetén, széles a termékskála, eltérő termékféleségek, termékcsaládok alakíthatóak ki.

A munkamegosztás jellemzői: az elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű, azaz termékek, vevők, régiók szerinti divíziók alakíthatóak ki; a divíziókon belül a funkciók szerinti munkamegosztás érvényesül; a stratégiai irányítás a központban van; a taktikai feladatok teljesen, a stratégia meghatározásának csak egy része van a divíziók kezében.

A hatáskörmegosztás jellemzői: a döntések a központ és a divíziók között decentralizáltak, a divízión belüli döntések centralizáltak.

A koordináció jellemzői: horizontális koordináció a divíziók között nincs; az utasítás jellegű vertikális koordináció elenyésző; technokratikus eszközök: tervek, költségvetések, pályázatok segítségével koordinál.

16

Előnyei: a stratégiai és az operatív feladatok jól elkülöníthetőek; a divíziók részére egyértelmű célok határozhatóak meg; a divíziók és a vállalati célok között egyértelmű kapcsolat teremthető; erőteljesen érvényesülhet a piaci orientáció; teljesítményre ösztönző motivációs rendszer alakítható ki.

Hátrányai: párhuzamos funkciók megléte; a decentralizáció létszámnövekedést okoz; a divíziók önállósága érzéketlenné, önzővé teszi a különálló divíziókat.

A mátrix szervezetekA mátrix szervezetekben az alapvető munkamegosztásból adódó tagoltság két fajtája együtt, jelenik meg. Míg a funkcionális szervezetekben a funkció, a divizionális szervezetekben pl. a termék, a mátrix szervezetben a kettő együtt jelenik meg.

5. ábra: Mátrix szervezet

A szervezetben tehát többvonalas irányítás valósul meg. Ez pedig együttes döntéseket tesz szükségszerűvé, ezért a konfliktuskezelés hatásos módszerét igényli. A konfliktus természetes velejárója a mátrix szervezetnek, ezek kifejezetten pozitív szerepet játszhatnak a problémák megoldásában. A mátrix szervezetek egy része stabil, más része dinamikus. A stabil szervezetek jellemző struktúrájában a funkcionális irányítás a termékigazgatói rendszerrel párosul. A dinamikus mátrix szervezetekben a funkcionális irányításhoz projektvezetés párosul, amely a változó projektek miatt dinamikusan változik.

Alkalmazhatóságának feltétele: dinamikusan változó környezet esetén; összetett, jelentős innovációs igénnyel jellemezhető feladatok esetén; tárgyi elvű elkülöníthetőség; konfliktuskezelési készség és képesség a szervezeten belül.

A munkamegosztás jellemzői: egyszerre érvényesül a funkciók szerinti és a tárgyi szemléletű munkamegosztás (többdimenziós); a szabályozottság dominanciája nem teljes, az egyeztetések, a konfliktuskezelés elvárt.

A hatáskörmegosztás jellemzői: a funkcionális és a tárgyi szemléletű vezetők együtt döntenek, azonos kompetenciával rendelkeznek; a döntések decentralizáltak; a szabályozottság, formalizáltság viszonylag alacsony mértékű.

A koordináció jellemzői: a horizontális és a vertikális koordináció a strukturális megoldás alapján biztosított; a személyorientált koordinációs eszközök a meghatározóak.

Előnyei: adaptív, alkalmazkodik a kihívásokhoz; innovatív szemlélet érvényesíthető; kevert struktúrák alakíthatóak ki; a konfliktuskezelés egyben tanulási folyamat.

Hátrányai: a konfliktushelyzet állandó jelenléte; a vezetők rivalizálása; a döntések és a felelősségvállalás elhárítása.

17

18

4. Mi a motiváció tartalma és jelentősége a szervezeti teljesítmény szempontjából, melyek a motiváció tartalom- és folyamatelméletei?

4.3. Motivációelméletek 4.3.1. Korai motivációs elméletek 4.3.2. Tartalomelméleti motivációs elméletek

Maslow-féle szükségleti hierarchia modell Herzberg kéttényezős elméleteMcClelland-féle motivációs Alderfer ERG elmélete

4.3.3. Folyamatelméleti modellekElváráselméleti modell (Vroom) Méltányosságelméleti modell (Adams)Szociális tanuláselméleti modell (Bandura) Célkitűzés-elméleti modell (Locke) Megerősítéselmélet (Skinner)

4.3.4. Porter-Lawler-modell 4.4. Az alkalmazottak motivációjának növelése

ALAPFOGALMAK Cselekvéseink alapvető indítékai azok a késztetések, amelyeket valamely szükséglet jelentkezése hoz létre. Azokat a késztetéseket, amelyek a szükségletet csillapító viselkedésre irányulnak, nevezzük motivációnak. Tágabb értelemben minden célirányos viselkedést motivált viselkedésnek nevezünk. Motívumok A biológiai motívumok (túlélési és szociális, például éhség, utódgondozás) mellett az ember motivációs rendszerében számos olyan motívum is van, amely a tanulás és a szocializáció eredménye (tanult motívumok). A motiváció ebben az utóbbi esetben is az egyénben fellépő feszültségi állapot csökkentésének vagy optimalizálásának igényéből fakad, ezek a motivációk nemegyszer erősebbek a biológiai motívumoknál. Erősebb késztetés nagyobb cselekvési készséggel párosul. Minden vezető számára fontos kérdés, hogy hogyan fokozható az alkalmazottak motiváltsági szintje. A motiváció révén ugyanis beruházás nélkül növelhető a szervezeti teljesítmény. Ugyanígy alkalmazottként nekünk is érdekünk, hogy tisztában legyünk magunk és mások motivációjának mozgatórugóival, hiszen ezáltal megérthető az emberek viselkedése, így növelhető a velük való együttműködés sikeressége. A motiváció fogalmát kétféleképpen is használjuk:

1. egyrészt a belső késztetések megszervezését (pszichológiai eredetű) nevezzük motivációnak,

2. másrészt az ösztönzés szinonimájaként is használjuk, azt a vezetői magatartást jelölve, amellyel beosztottjait a szervezeti célok elérésére készteti (vezetéselméleti fogalom).

A motiváció egy komplex jelenség, ezért nehéz megmondani, hogy hogyan kell másokat ösztönözni. A nehézséget a következő tényezők okozzák:

A motívumok komplex rendszert alkotva befolyásolják az emberi viselkedést, különféle cselekvésekre késztetnek.

Közvetlenül nem figyelhetők meg, csak a viselkedésen keresztül. Az egyes motívumok különböző erősségűek, és dinamikusan

változnak. Minden motivációs elmélet arra a kérdésre keresi a választ, hogy miért úgy viselkednek az emberek, ahogyan az megfigyelhető.

19

A MOTIVÁCIÓ ÉS A TELJESÍTMÉNY, MOTIVÁCIÓS MODELL A szervezeti teljesítmény a meglévő képességek, készségek és a motiváció együttes hatására jön létre adott környezetben. A képesség, készség cselekvési szándék nélkül nem vezet eredményre, de a legerősebb szándék sem elegendő, ha nincsenek meg hozzá a képességek. Teljesítmény=𝑓 (képesség ×motiváció)

A szervezet „képességeit” az egyéni és szervezeti tényezők kölcsönhatása szabja meg. Az input tényezők egyrészt az emberek egyéni képességeivel, szükségleteivel és a csoporthatásokkal írhatók le. Az egyéni jellemzőket nagymértékben alakítják a szervezet jellemzői is. A szervezeti struktúra is befolyásolja az inputtényezőket, mivel a strukturális jellemzők különböző módon korlátozhatják az egyéni mozgásteret (a teljesítmények elérésében is!). A technológia fejlettsége, dominanciája a munkafolyamatban azt eredményezheti, hogy a teljesítmény elsősorban az alkalmazott technológiától függ, ezzel korlátot szab az egyén befolyásoló képességének. A motivációs stratégia az emberi viselkedés megváltoztatására irányuló vezetői tevékenység, ezen keresztül próbál a vezető hatni a beosztottakra a teljesítmények fokozása érdekében. A vezetőnek olyan motivációs stratégiát kell választania, amely figyelemmel van az egyéni képességekre, azok különbségeire, valamint a csoportnormák erre gyakorolt hatására. A szervezeti képességeket jelző input tényezők és a megfelelően megválasztott motivációs stratégia révén létrejön a szervezet szempontjából fontos eredmény: a teljesítmény, illetve az ember szempontjából fontos eredmény: az elégedettség (output tényezők). A munkával való elégedettséget alapvetően a munkafeladat, a másokhoz fűződő viszony és a munkával kapcsolatos elvárások (például a vele járó ellenszolgáltatás) befolyásolják.

MOTIVÁCIÓELMÉLETEK A motivációelméletek mindegyike arra keresi a választ, hogy mi (milyen szükséglet vagy hatás) magyarázza az emberek viselkedését.

20

1. Tartalomelméleti motivációs elméletek A tartalomelméleti modellek azt vizsgálják, hogy milyen faktorok vannak hatással a motivációra, azaz a motivált magatartás tartalmi elemeit (okait) keresik.

Maslow-féle szükségleti hierarchia modell A különböző szükségletek osztályairól, azok egymáshoz való viszonyáról Abraham Maslow dolgozott ki elméletet. Maslow megkülönbözteti a biológiai eredetű hiánymotívumokat, azaz alapszükségleteket azoktól, amelyek a hatékonyabb társadalmi beilleszkedést szolgálják. Az utóbbiakat magasabb rendű vagy fejlődési szükségletnek nevezi.Maslow az alap modelljében a szükségletek öt szintjét határozta meg, ezek a

1. Fiziológiai szükségletek: étel, ital, oxigén, megfelelő hőmérséklet, alvás iránti szükségletek.

2. Biztonsági szükségletek: fizikai védettség, a jövő kiszámíthatósága, pénzügyi tartalékok, egészség és munkabiztonság.

3. Szociális (társas) szükségletek: a valahová tartozás, a barátok iránti szükséglet, annak a lehetősége, hogy szeretetet kapjunk, és adjunk.

4. Elismerés iránti szükséglet: két fő csoportra osztható: belső és külső szükségletekre. A belsők például önbecsülés, elért sikerek, a külsők, például az elismerés, presztízs, odafigyelés iránti szükséglet.

5. Önmegvalósítás szükséglete: a bennünk rejlő képességek megvalósításának szükséglete, önmagunk fejlesztésének igénye. Ez az igényszint sohasem elégíthető ki, a növekedés mindig új igényeket szül.

21

A hierarchia-törvény szerint a hierarchiában magasabb szinten elhelyezkedő szükséglet csak akkor hat a viselkedésre, ha az alapvetőbbek, az alacsonyabb szintűek ki vannak elégítve. A maslow-i motivációs alapelv az, hogy mindig a következő, még kielégítetlen szükséglet motivál. Maslow később továbbfejlesztette modelljét. Kiegészítette további két növekedési szükségleti szinttel az önmegvalósítást megelőzően, ezek a kognitív szükségletek (tudni, megérteni, megmagyarázni dolgokat), esztétikai szükségletek (a szimmetria, rend és a szépség iránti igény). Az önmegvalósítási igény (a kiteljesedés és a saját képességek kiaknázása) kielégítését követően a továbbfejlesztett modellben megjelenik az igény mások segítésére a kiteljesedésben és potenciáljuk kiaknázásában (transzcendencia igény). Az elmélet egyszerű magyarázatot ad az emberi cselekvések okaira, egyértelmű alapot nyújt a motivációs stratégia kialakításához, de van néhány gyenge pontja. Az egyik az, hogy az egyes szükségletek, bármely csoporthoz tartoznak is, nem egyszerre, hanem fokozatosan jelennek meg, így soha nem lehet valamelyik szintet teljesen kielégíteni. További gond az is, hogy szervezetek többsége képes az alacsonyabb rendű szükségletek közvetlen (biztonságérzet nyújtása, csoporthoz tartozás lehetősége, illetve közvetett (pénzbeli juttatások, melyek révén a szükségletkielégítés eszközei megvehetőek) kielégítésére, de messze nem ilyen eredményesek a magasabb rendű szükségletek kielégítésében. A Maslow szerinti ideális szervezeti klíma lehetővé teszi az alkalmazottak potenciáljának kiteljesedését, a rossz klíma viszont frusztrációhoz, alacsony elégedettséghez és nagy elvándorláshoz vezet. Maslow elméletét elterjedten alkalmazzák a szervezeti humánpolitika alakításában. Vizsgálatok szerint az elmélet működőképessége csak az alapszükségletek területén bizonyul megbízhatónak, a magasabb rendű szükségleteknél bizonytalanná válik. Ennek valószínű oka, hogy az emberek magasabb rendű szükségleteiben nagyok az egyéni különbségek.

Herzberg kéttényezős elmélete Ez az egyik legismertebb motivációs elmélet, ami empirikus kutatáson, nagyszámú életpálya-interjún alapul. A kutatás során megkérdezettek szerint más tényezők okoztak elégedettséget és elégedetlenséget: az elégedettség és az elégedetlenség mértéke tehát két, egymástól független skálán mérhető. Az elégedettséget keltő okok inkább a munka tartalmával, az elégedetlenséget keltők a munkakörülményekkel összefüggő tényezők voltak (fontos hozzátenni, hogy a tényezők többsége motivátor és higiénés szerepet egyaránt betölthet, ez függ az egyén belső elvárásaitól, képzettségétől, az elért életszínvonalától és egyéb, makroszintű tényezőktől is).

22

Herzberg motivátoroknak nevezte a munka tartalmával kapcsolatos tényezőket, mert ezek biztosítják az egyén magasabb rendű igényeinek kielégítését, és vezetnek a munkával kapcsolatos elégedettséghez. A tényezők másik csoportja, a higiénés tényezők kedvezőtlen esetben elégedetlenséget váltanak ki. Hiába biztosít a vállalat magas fizetést, jó munkafeltételeket, ezek nem vezetnek magasabb szintű elégedettséghez, csak az elégedetlenség mértékét csökkentik.

A két tényező kapcsolatán láthatjuk, hogy a gyenge higiénés tényezők nagymértékű elégedetlenséghez vezethetnek, de a magas szintű kielégítettség sincs hatással a munkával való elégedettségre (semleges hatású). A motivátorok legrosszabb esetben is csak semleges hatásúak, jó esetben növelik az elégedettséget, és ezzel a teljesítményt. Ezt az

23

összefüggést számos más tanulmány is alátámasztotta, ugyanakkor sok kutató, aki nem az interjú módszerrel dolgozott, lineáris összefüggést tapasztalt mindkét tényező kielégítettségének növekedése és az elégedettség, illetve az elégedetlenség között. Az elmélet nagy előnye, hogy világos eligazítást ad a teendőkről: a higiénés tényezők legalább közepes kielégítése és a motivátorok közepesnél magasabb szintje pozitív hatással van a szervezeti teljesítményre. Az elméletnek több gyenge pontja is van, ezek között a leglényegesebb, hogy túlságosan leegyszerűsíthető, nem veszi figyelembe az egyéni különbségeket, valamint, hogy erősen módszerfüggő. Minden kritikája ellenére menedzseri körökben a legismertebb elmélet, erre épít többek között a munkakörök motiválóbbá tételét célzó munkakör-gazdagítás módszertana is.

McClelland-féle motivációs modell Az elmélet a különféle motívumok vizsgálatára épít. Azt kívánja meghatározni, hogy melyek azok a motívumok, amelyek átlagosnál nagyobb összefüggést mutatnak a magas teljesítményt eredményező magatartással. A motívumok érzelmi jellegű gondolati hálózatok, amelyek erősségük és fontosságuk alapján alkotnak hierarchiát. Ez az elmélet nem az örökölt, hanem a tanult, a szocializáció során kialakult motívumokra koncentrál. David McClelland három, a munkavégzés szempontjából legfontosabbnak feltételezett motívumot vizsgált: a teljesítmény, a hatalom és az affiliációs (társulási) motívumot. A teljesítmény (siker) motívum a sikerek elérésére, a teljesítmény állandó emelésére, mások teljesítményének meghaladására vonatkozó késztetés. A magas teljesítménymotivációjú emberek egyaránt kerülik a túl magas és a túl alacsony kockázatú helyzeteket. A túl magas kockázat esetében elért sikerben nagyobb a szerencse szerepe, mint a saját erőfeszítéseké, túl alacsony kockázat esetén pedig a célelérés nem jelent sikert. Atkinson vizsgálatai szerint az olyan feladathelyzet, amelyben a cél elérése bizonytalan, két egymással ellentétes motívumot válthat ki: a cél elérésének és a kudarc kerülésének motívumát. A teljesítménymotiváció ellentéte tehát a kudarckerülés. A teljesítménymotiváció kialakulásában a bizonytalanság mértékén túl egy másik tényező is szerepet játszik, ez a cél vonzereje (inszentív értéke). Nehéz feladat esetén a cél vonzereje nagyobb, mint könnyű feladat esetén, ha azonban a siker valószínűsége nagy, a vonzerő csökken.A sikerorientáltak szeretnek kockáztatni, próbára tenni önmaguk képességeit. A legerősebb motivációt akkor mutatják, amikor a kudarc és a siker valószínűsége nagyjából egyenlő. A kudarckerülők bizonytalanok önmagukban vagy szorongók. Ők olyan feladatokat választanak, amelyek

24

vagy nagyon könnyűek, így a siker biztosra vehető, vagy olyan nehezek, hogy a bekövetkező kudarc miatt nem kell szégyenkezniük. Az erős teljesítménymotívummal rendelkező emberek – megfelelő feltételek esetén – valószínűleg átlagot meghaladó eredményeket érnek el. Olyan feladatok esetében sikeresek, ahol a feladat kihívó, a kockázat közepes, a megoldás saját munkájuk eredménye, és lehetőség van a felelősségvállalásra. A teljesítménymotívum erőssége ily módon jól magyarázza az egyének sikerét vagy bukását. Tudni kell azonban, hogy az ilyen egyének jelenléte nem minden munkakörben és helyzetben kívánatos. Továbbá számolni kell azzal is, hogy ezek az emberek nem mindig tudnak a munkatársakkal jól együttműködni. A hatalommotívum a mások befolyásolásának fontosságát mutatja. A befolyásolás, a saját tekintély, a presztízs erősítése a hatalom megszerzésének vagy megőrzésének eszköze. A hatalom forrása lehet formális és informális. A hatalmat célja szerint két típusba soroljuk: személyes és szervezeti hatalom. Az erős személyes hatalomra törekvő magatartás jelei: agresszív viselkedés másokkal szemben, erős érzelmi hatások kiváltására való törekvés, saját maga fontosságának, elismertségének növelésére tett erőfeszítések. A szervezeti hatalom megnyilvánulásának tekinthető, ha valaki a szervezeti célok elérése érdekében igyekszik mások erőfeszítéseit összehangolni. A hatalommotívum erőssége (ezen belül elsősorban a szervezeti típusú), de legalább közepes szintje szükséges feltétele a vezetésnek, de még a vezetési szintek közötti felemelkedésnek is. A hatalommotívum és az eredményesség között gyenge, de pozitív korreláció mutatható ki. (Későbbi vizsgálatok azt mutatták, hogy az erős hatalommotiváltság fontos feltétele a sikeres vezetésnek, míg a túl erős teljesítménymotívum gátolja azt.) Az affiliációs (társulási) motívum a mások által való elfogadás iránti igényből fakad. Azok az emberek, akiknek erős az affiliációs motívumuk, barátságos emberi kapcsolatokat alakítanak ki maguk körül. Vannak olyan munkakörök, amelyben ez fontos erény, például vevőszolgálat, egyéb ügyfélkapcsolatokkal járó munkakörök. Ez a tulajdonság, ha nem társul megfelelő erősségű teljesítmény- vagy hatalommotívummal, gyakran nem hatékony. A sikertelenség forrása valószínűleg a társadalmi kapcsolatok megromlásától való félelem. A vizsgálatok nem mutattak ki korrelációt az eredményesség és az erős affiliációs motívum között. Ez nem azt jelenti, hogy a tényleges sikeres vezetők között nem találunk olyanokat, akiknek a hatalom vagy az affiliációs motívumuk volt a legerősebb. Megállapították például, hogy a közepes vagy erősen hatalommotivált és ezzel párosulóan közepes affiliációs motivációval rendelkező emberek nagyon sikeresek karrierjükben – a nem mérnöki pályákon.

25

A menedzsment számára az elmélet tanulsága az, hogy a magas teljesítménymotiváltsággal jellemezhető munkatársaknak kihívó feladatokat kell adni, gyakori visszajelzéssel, a pénz nem erős eszköz esetükben. Az erősen hatalommotiváltaknak mások menedzselésének lehetőségét célszerű felkínálni, az erős társulási motívummal rendelkezőknek pedig szociális interakciókra módot adó munkakört kell biztosítani, mert ez vezet a legnagyobb szervezeti teljesítményhez. A motivációs elmélet alapgondolata szerint tanulás révén (tréningekkel, gyakorlati munkával) elő kell segíteni a teljesítményt befolyásoló motívumok erősítését, az erős korreláció miatt különösen fontos a teljesítmény- (siker-) motívum erősítése, mely már a korai gyermekkori szocializáció során erősíthető önállóan megoldandó feladatok révén, amelyekhez erős támogató magatartást társítanak. Felnőttkorban is fejleszthető a teljesítménymotívum – McClelland szerint – olyan tréningek révén, amelyekben a résztvevőknek a célkitűzés után annak megvalósítási stratégiáját kell kidolgozniuk és megvalósítaniuk. A vizsgálatok azt mutatták, hogy az ilyen tréningek résztvevői sokkal sikeresebbek voltak a későbbi karrierjükben, mint mások. Alderfer ERG elmélete Clayton Alderfer továbbfejlesztette Maslow elméletét, és három szükségleti csoportot definiált, amelyek között hierarchikus viszonyt tárt fel:

Létérdekek (Existence – E): a maslow-i fiziológiai és biztonsági szükségletek megfelelője,

Kapcsolati érdek (Relatedness – R): a társas igény megfelelője, Növekedési igény (Growth – G): az elismerés és önmegvalósítás

iránti igény megfelelője. Alderfer a szükségletek folyamatossága, egyidejű jelenléte mellett érvel, bár hierarchikus szerkezetűnek tekinti a szükségletek rendszerét, de véleménye szerint azok sorrendje lehet egyéni. Az ERG elmélet szerint a személy származása, kulturális környezete határozza meg azt, hogy egyes szükségletek milyen erősségűek. A növekedési szükségletek növekvő mértékű kielégítése tovább növeli az igény megjelenésének intenzitását. Ha valamely igény kielégítése korlátokba ütközik, azt más igények magas szintű kielégítése kompenzálni képes (jellemző módon a magasabb szintű szükségletek kielégítésének akadályoztatása miatt egy alacsonyabb szükségleti szint felerősödik, ezt nevezik a frusztrációs regresszió elvének). Az elmélet azt sugallja a menedzsmentnek, hogy fel kell ismernie a szimultán megjelenő szükségleteket, hiszen azok kielégítésével motiválhat. Továbbá azt, hogy ha a növekedési igény nem kielégíthető, akkor a kapcsolati igényre célszerű koncentrálni.

26

A tartalomelméleti modellekre összefoglalóan igaz, hogy nem képesek a munkával kapcsolatos motiváció komplexitásának magyarázatára, és a Herzberg-féle munkakör-átalakítási elveken kívül kevés gyakorlati fogódzót nyújtanak a menedzsment számára.

2. Folyamatelméleti modellek A folyamatelméleti modellek közös vonása az, hogy azokra az alapvető folyamatokra fókuszálnak, amelyekben a motiváció kialakul.

Elváráselméleti modell (Vroom) Az elváráselmélet a dolgozók motivációját a cselekedet következtében elérhető jutalmak függvényeként magyarázza. Modelljében Victor Vroom arra a feltételezésre épít, hogy az emberek racionális döntéseket hoznak, melyek alapja a gazdasági előny. Ez a modell a személy és a környezet kölcsönhatását a korábbiaknál komplexebb módon kezeli. Vroom modelljében azt fogalmazta meg, hogy az erőfeszítést kiváltó pszichológiai kényszer nagysága a jövővel kapcsolatos elvárások és a jövőbeni eredmény értékes, vonzó volta függvényében alakul ki. A motiváció ereje tehát a jövővel kapcsolatos várakozások és a következmény értéke alapján meghatározható. A motivációs erő egyenlete: 𝑃(𝐸−𝑇)×𝑃(𝑇−𝐾)×𝑉=motivációs erő A várakozások egyik eleme az erőfeszítés-teljesítmény kapcsolat P(E – T) erőssége, azaz annak valószínűsége, hogy adott erőfeszítés milyen teljesítmény elérését teszi lehetővé. A várakozások másik eleme a teljesítmény-következmény kapcsolatra P(T – K) vonatkozik, mely annak becslése, hogy adott teljesítmény milyen valószínűséggel vezet bizonyos következményre. Az erőfeszítés első szintű eredményének lehet több (másodlagos) következménye is (például a kiemelkedő szintű teljesítmény másodlagos következménye lehet az előléptetés lehetősége és egy kiemelt javadalmazás is). A valencia (V) az adott következmény értékét mutatja a döntést hozó személy értékrendszerének tükrében. Ez tehát az egyén egyedi értékrendszeréből fakad, ezért nehezen megjósolható. A valencia értékét módosítja az is, hogy egy személy időben milyen régen kapta meg ugyanazt az ellenszolgáltatást. Ettől saját értékrendszerén belül is leértékelődik vagy felértékelődik ugyanaz a jutalom. A valószínűségi mutatók 0-1 közötti értéket vehetnek fel, a valencia esetében pedig egy skálát alkalmazunk, amelyen az egyik végpont -1 (egyáltalán nem vonzó következmény), a másik végpont +1 (nagyon vonzó következmény). A két valószínűségi érték szorzatát megszorozva a valenciák összegével, a cselekedet motiváló erejének várható értékét kapjuk meg.

27

A fentiek logikus következménye, hogy az alkalmazott az erőfeszítései optimális felhasználására törekedve hozza meg döntéseit. Az elméletből számos gyakorlati következtetés vonható le mások eredményes motiválásával kapcsolatban:

Fontos, hogy az alkalmazottak felismerjék az erőfeszítés és a teljesítmény közötti egyértelmű összefüggést, ehhez a vezetők információkkal, a megtapasztalás lehetőségével segíthetik hozzá őket.

A menedzsment feladata olyan feltételek biztosítása, amelyek között az erőfeszítés valóban a kívánt szintű teljesítményre vezethet. Például olyan reális célokat kell kitűzni, – lehetőleg mérhető formában – amelyeket az adott munkarendszerben el lehet érni, olyan eszközöket, erőforrásokat kell adni, ami az eredményességet segíti.

Az ösztönző rendszer stabil és kiszámítható volta fixálja a teljesítmény-következmény kapcsolatát. Így az erre vonatkozó várakozás értéke közelít az 1-hez. Ez növeli a motiváció erejét.

Az ösztönzés olyan jutalmakra épüljön, amelyeket a dolgozók értékelnek, fontosnak tartanak. Erről felmérések alapján meggyőződhetnek. A fontosság, értékesség érzetének kialakulásában nagy jelentősége van a vezetői példamutatásnak is.

Az így kialakult motiváció, valamint az egyéni és szervezeti képességek együttese vezet a szervezeti teljesítményre. Minél magasabb az egyes elemek erőssége, annál magasabb szintű eredményt lehet elérni.

Méltányosságelméleti modell (Adams) Stacey Adams (1963) szerint az igazságosság érzete, az észlelt egyenlőség nagymértékben fokozza az erőfeszítésre való hajlandóságot. Ezen elmélet alapja, hogy az emberek folyamatosan figyelik az egyenlőség érvényesülését a munkakörnyezetükben, és folyamatosan összehasonlítják az általuk (Person) befektetett erőfeszítések (Input) és a kapott jutalmak (Output) arányát mások Input-Output arányával. Nevezzük a másik személyt referencia (Reference) személynek. 𝑂𝑃𝐼𝑃=𝑂𝑅𝐼𝑅 Ha a vizsgált személy O/I aránya megegyezik a referenciaszemély O/I arányával, akkor méltányosnak ítéli meg a helyzetét. Ha a személy egyenlőséget észlel, az a jelenlegi viselkedés folytatására motiválja őt.

Amennyiben méltánytalanságot észlel, akár maga, akár a másik fél javára, 𝑂𝑃𝐼𝑃>𝑂𝑅𝐼𝑅 vagy 𝑂𝑃𝐼𝑃<𝑂𝑅𝐼𝑅 az feszültséget kelt. A méltánytalanság (feszültség) csökkentésére két lehetséges út van:

28

pszichológiai folyamatok segítségével (például leértékeljük a dolog fontosságát) vagy

különböző akciók kezdeményezésével, amivel változtatunk helyzetünkön, módosítva a saját vagy a referenciaszemély input-, output tényezőjét.

Példák az input tényezőkre: erőfeszítés, képzés, tréning, tapasztalat, lojalitás, kor. Példák a következményekre (kapott jutalmak, output): fizetés, juttatások, költségtérítés, beosztottak száma, cím, rang, státusz szimbólumok, munkafeladatok, szabadidő. A méltánytalanság nyomán motivációt érzünk az egyenlőtlenség csökkentésére, mely a következő akciók révén érhető el:

az inputok megváltoztatása (P vagy R), az outputok értékének megváltoztatása (P vagy R), a saját O/I arányának átértékelése, a referenciaszemély O/I arányának átértékelése, a helyzetből való kilépés, a referenciaszemély megváltoztatása révén.

A méltányosságra, az egyensúlyra törekvés tehát motiváló erejű, a vezető befolyásolhatja, hogy az annak megszűntetésére alkalmas akciók közül a beosztottak azt válasszák, ami a szervezet céljai szempontjából a leghatékonyabb.

Szociális tanuláselméleti modell (Bandura) Az emberekben az utánzásra való hajlam nagyon erős. A megfigyelt magatartást értékeljük, a pozitívan értékelt mintát modellnek tekintjük, és utánozzuk. A szervezetekben leginkább a legjobb teljesítményű kollégát, a vezetőt, a valamiben kiemelkedőt nyújtó embert utánozzuk. Az embereknek meg van az a képességük, hogy felmérjék, vajon képesek-e adott módon viselkedni, és annak a valószínűségét is, hogy a viselkedés a kívánt eredményt eléri-e. A várakozás első fázisa a saját kompetenciájukra vonatkozik, a második pedig a következményre.A motiváció fokozásának legfontosabb eszközei ezek szerint:

Minden vállalaton belüli tréning (filmek, előadások, szerepjátékok) a szociális tanulás elméletére épít.

A belső jutalmazásnak, az önmegerősítésnek nagy szerepe van ebben a folyamatban. A modellnek megfelelő viselkedés, az egyéni teljesítmény standardok meghatározása, elégedettséggel, büszkeséggel tölti el az embert.

A vezetők vagy kollégák is adhatnak közvetlen iránymutatásokat arról, hogy hogyan kell az egyéni standardokat kialakítani, de ezek elfogadása a „tanácsadójának” hatalmi helyzetétől és személyes vonzásától is függ.

29

A szociális tanulás elmélete kiegészítve értékes külső jutalommal a motivációs eljárások egyik leghatékonyabb kombinációját alkotják.

Célkitűzés-elméleti modell (Locke) Edwin A. Locke célkitűzés-elmélete azon a megfigyelésen alapul, hogy a teljesítmény a cselekvési szándékból fakad. Ha a környezet jelenségeit észleljük, azokat értékeljük, és az értékelés nyomán célokat tűzünk ki. E célok elérésének szándéka cselekvési szándékot vált ki. A cselekvési szándék tettekhez, teljesítményekhez vezet.Minél inkább módunkban áll a környezet eseményeit megismerni és értékelni, annál inkább el tudjuk fogadni az ennek alapján megfogalmazott célokat, még abban az esetben is, ha azok megfogalmazásában nem vettünk részt. A célok megértése, elfogadása azok megvalósítására, nagyobb erőfeszítésre ösztönöz. A célok minősége, illetve megfogalmazásának folyamata hatással van a teljesítményre:

Minél összetettebbek a célok, annál jobb eredményre vezetnek, mert a megvalósítás kihívást jelent. Ez azonban csak addig igaz, míg a követelmény az egyéni és szervezeti képességek határait nem haladja meg.

Specifikusan megfogalmazott célok növelik a teljesítés szintjét. Ilyenkor az emberek célirányosabban és hatékonyabban cselekednek, mert tudják, hogy mit kell elérni. Az általános célkitűzések elbizonytalanítanak.

A célkitűzési folyamatba való bevonásnak csak akkor van teljesítménynövelő hatása, ha ennek révén a célkitűzés minősége, pontossága valóban növekszik. Ha a bevonás csak formális jellegű, a bevont dolgozók nem tudnak érdemben közreműködni, akkor ez inkább elégedetlenséget kelt. Az érdemi részvétel növeli a célok megvalósításáért vállalt felelősséget, elkötelezettséget.

A célok megvalósításának folyamatában a teljesítmények visszacsatolása, a teljesítettség állapotának kommunikálása fenntartja a cselekvési szándékot. Visszacsatolások nélkül a cél eltűnik az emberek szeme előtt, nem éreznek különösebb késztetést a tevékenységek folytatására a cél elérése érdekében.

Megerősítéselmélet (Skinner) Burrhus Frederic Skinner fogalmazta meg az 1930-as évek végén, hogy a magatartás elsősorban környezeti hatások következménye. Vizsgálataiban nem is foglalkozott azzal, hogy mi volt a magatartás indítéka, már a tevékenység befejezése utáni állapot érdekelte, mivel a megerősítés a kívánt magatartást csak később követi. Pszichológiai értelemben beszélhetünk pozitív és negatív megerősítésről is. Az emberek általában a

30

pozitív következményekkel járó magatartást megismétlik, míg a negatív következményekkel járó magatartásokat várhatóan elhagyják. A megerősítés négy alaptípusát különböztetjük meg:

1. Pozitív megerősítés (positive reinforcement): azt jelenti, hogy valamely cselekvéshez pozitív következményt kapcsolunk, és ettől várjuk azt, hogy a jövőben ezt a magatartást fogja a beosztott megismételni. Valamely tevékenységet megjutalmazunk, ez a beosztott számára tudatosul, ezért a későbbiekben kedvvel végzi az adott feladatot. Probléma lehet, ha a jutalmazás szokásszerűvé válik, és nincs meg az egyértelmű kapcsolat a jutalmazott magatartás és a jutalom között, illetve ha a megerősítés és a jutalmazott cselekedet között túl hosszú idő telik el. Tipikus formái a jutalmak, előléptetések, elismerés, díjak vagy fizetésemelés.

2. Negatív megerősítés (avoidance): azt jelenti, hogy megszüntetünk valamely olyan következményt, amelyet a beosztott nem szeret, számára kellemetlen, és ezzel megerősít egy olyan magatartást, amelyet szeretnénk elérni.

3. Büntetés (punishment): negatív következmény kapcsolódik egy cselekedethez, például fegyelmi büntetés, jutalom megvonása, rosszabb besorolás vagy akár bírság. Azt várjuk a büntetéssel sújtott személytől, hogy a büntetés alapjául szolgáló cselekedetet nem ismétli meg. A negatív ellenérzések elkerülésének érdekében célszerű más típusú megerősítéssel párhuzamosan alkalmazni a kívánatos magatartás eléréséhez.

4. Kioltás (extinction): a következmény elmaradása a cselekedet megszűnését vonja maga után. Ha egy cselekedet nem kívánatos (például besúgás), ugyanakkor nem ütközik valamilyen szabályba (nem von maga után büntetést), leginkább úgy szüntethetjük meg,

31

ha nem reagálunk rá, így ezzel elveszti jelentőségét, a munkatárs pedig bizonytalanná válik, majd beszünteti a magatartást.

A megerősítés ütemezése és gyakorisága szerint: Meghatározott intervallumú megerősítés (fixed-interval schedule)

esetén meghatározott időközönként történik a megerősítés, a magatartástól függetlenül. Például a hagyományos időbért rendszeres (általában havi) időközönként kapják meg az alkalmazottak, függetlenül a teljesítményüktől. Ez az ütemezés ösztönöz legkevésbé jó teljesítményre, mivel a megerősítés csak az idő függvénye.

Változó intervallumú megerősítés (variable-interval schedule) alkalmazásakor a jutalmazás változó hosszúságú időközönként történik. Például olyan esetben alkalmazzák, ha az értékelés előre nem bejelentett ellenőrzésekhez kötött, így az alkalmazottakat folyamatosan magas teljesítményre ösztönzi.

Meghatározott arányú megerősítés (fixed-ratio schedule) esetén a megerősítés meghatározott számú vagy eredményű cselekedetet követően történik, függetlenül az eltelt időtől. Jó ösztönző erővel bír, az értékesítés területén gyakran alkalmazzák (például 5. vásárló után járó bónusz).

Változó arányú megerősítés (variable-ratio schedule) alkalmazásakor a jutalmazás változó számú megfelelő cselekedetet/magatartást követően történik. Elviekben ez a forma ösztönöz leginkább a kívánt cselekedet gyakoriságának növelésére (mivel minden cselekedet végrehajtása növeli a következő jutalom megszerzésének valószínűségét), azonban ezt a formális bérezési-jutalmazási rendszerben nagyon nehéz kezelni (tervezni és kivitelezni).

A különböző típusú, ütemezésű, illetve gyakoriságú megerősítések együttes alkalmazása jól szolgálja az alkalmazottak motivációjának fenntartását.

3. Porter-Lawler-modell Az előzőekben különféle nézőpontú motivációelméleteket mutattunk be. Megállapíthatjuk, hogy a különbözőségek ellenére számos hasonló vonással is rendelkeznek, amely a tartalom- és folyamatelmélethez történő besorolás alapját képezi. A tartalomelméletek arra koncentrálnak, hogy megállapítsák, mi motiválja az embereket, a folyamatelméletek pedig a motiváció folyamat jellegét emelik ki, azaz arra kíváncsiak, hogy hogyan működik a motiváció. A két csoport egy szélesebb, koncepcionális keretbe összefogható, Porter és Lawler dinamikus motivációs modellje erre tesz kísérletet. A modell magában foglalja a fenti elméletek többségét.Az ábra bal oldalán az első elem a várható jutalom vagy ellenszolgáltatás értéke (1), ezt az erőfeszítés-következmény feltételezett valószínűségével (2) kombinálva alakul ki a döntés az erőfeszítés (3) nagyságáról. Az erőfeszítés azonban nem önmagában határozza meg a jövőbeli teljesítményt (6), azt még befolyásolják a képességek, készségek (4),

32

valamint az érzékelt szerep (5). Ha a személy rendelkezik a minimálisan szükséges képességekkel, és helyesen értelmezi a munkavégzés során nyújtandó szerepét, valószínűleg elfogadható teljesítmény fog nyújtani. A teljesítményt nem szükségszerűen, illetve időben esetleg csak később követi jutalom, ezt érzékelteti az ívelt nyíl. A cselekedeteknek lehetnek belső (intrinzik) és külső (extrinzik) jutalmai (7a és 7b). A személy által észlelt jutalommal kapcsolatos méltányosság érzetét a saját teljesítményéről alkotott kép is befolyásolja. Az elégedettséget (9) tehát a jutalom és az észlelt méltányosság szintje együttesen befolyásolja.

A ciklus során két visszacsatoló kör is van. Az egyik a kapott jutalommal kapcsolatos elégedettséget kapcsolja össze a jutalom értékelésére vonatkozó, a következő folyamatnál jelentkező döntéssel. A második a teljesítmény nyomán érzékelt jutalmat kapcsolja össze a jutalomra vonatkozó jövőbeli elvárással. Szinte minden lényeges motivációs elmélet tartalmi eleme benne foglaltatik ebben a modellben. Maslow magasabb rendű és alapszükségletei, Herzberg higiénés és motivációs tényezői (7a, 7b) is felismerhetők a modellben. McClelland kiemelt motívumai – a teljesítmény, a társulási és a hatalommotívum – a belső jutalom elemei között jelennek meg. Az elváráselméletből a valencia (1) és az erőfeszítés-teljesítmény kapcsolat valószínűsége (2) jelenik meg. A méltányosságelmélet a 8. számú elemben reprezentálódik, amely a méltányosság és az elégedettség közötti kapcsolat révén épül be a folyamatba. A Porter-Lawler-modell nagy előnye, hogy a szervezeti magatartás tanulmányozásában alkalmazott valamennyi lényeges felfogást összefogja. A modell a motivációs folyamat szinte minden lényeges elemét, azok egymással való összefüggésében mutatja be. Ugyanakkor látható, hogy milyen komplex a folyamat, és milyen könnyen fordulhatnak elő olyan hibák, amelyek a menedzsment erőfeszítéseit alááshatják. A modellből a sikerre törekvő menedzserek számára értékes következtetések adódnak:

33

Értékes jutalmakat tűzz ki! Erősítsd az erőfeszítés-jutalom kapcsolatot! A munkakörök kialakításánál biztosíts olyan körülményeket, hogy

az erőfeszítés nagy eredményeket biztosítson! Képzett alkalmazottakat vegyél fel! Fordíts figyelmet a munkavégzés eredményes módjának

betanítására! A feladatok kialakítása során figyelj a teljesítmény

mérhetőségére! Alkalmazz teljesítményalapú jutalmazási rendszert! Tégy meg mindent, hogy a munkatársak a jutalmakat

igazságosnak és méltányosnak érezzék!

___________________________________________________________________________AZ ALKALMAZOTTAK MOTIVÁCIÓJÁNAK NÖVELÉSE Az alkalmazottak motivációjának növelésében a három legfontosabb eszköz a jutalmazás, a célkitűzés, valamint a munkakör-kialakítás és -áttervezés. Jutalmazás Kétféle jutalomról beszélünk a motivációs folyamatban: a belső (intrinzik) és a külső (extrinzik) jutalomról.

1. Intrinzik (belső) motivációról van szó, ha érdeklődésből, szívesen és kedvvel teszünk valamit, s ez önmagában is jutalmazó értékű, hiszen úgy érezzük, mi magunk vagyunk saját cselekvéseink elindítója.

2. Extrinzik (külső) motivációról beszélünk, ha a viselkedést külső jutalmak (és büntetések) váltják ki.

A menedzser elsősorban a külső jutalmazás eszközével élhet, ennek legfontosabb forrása a szervezetben a bérezési-ösztönzési rendszer. Ennek kialakítása során két kritériumot kell szem előtt tartani:

az egyén számára értékes javadalmakat nyújtson; kapcsolódjon egyértelműen a teljesítményhez.

A többféle elemből összeállított ösztönző rendszer nyújthatja leginkább az igények és a teljesítménydimenziók sokféleségének való megfelelést. Célkitűzés A szervezeti teljesítmény emelésének másik eszköze az egyéni és szervezeti célok közötti összhang megteremtése, hiszen mindenki azokért a célokért hajlandó magasabb erőfeszítésre, amelyek saját, egyéni céljaival is összhangban vannak. Ennek létrejöttét elősegítik a következők:

specifikus (pontos és egyértelmű) célok megfogalmazása; komplex célok (kihívást jelentő) kijelölése; célok elfogadtatása.

A célrendszer kialakítása nem ellentmondásmentes. A célok a célhierarchiában nemcsak egymást erősítők és semlegesek lehetnek, de

34

egymást kölcsönösen kizárók is (célkonfliktus van a magasabb juttatási igény és a költségcsökkentés révén elképzelt eredményességnövelés között). Munkakör-átalakítás A specializáción alapuló munkamegosztás esetén a munkakörök egyszerűsítése termelékenységnövekedést okoz, egy ponton túl azonban monotóniához vezet, így az alkalmazottakban elégedetlenséget kelt, demotiváló hatású. A munkakör-átalakítás hatásos eszköz e hatás ellensúlyozására. Lehetséges módszerei a következők:

1. Munkakör-szélesítés: a munkafeladat változékonyságát növeli kiegészítő tevékenységekkel való bővítése révén.

2. Rotáció: a munkafeladatok változatlanok, az alkalmazott mozog a különféle, azonos szintű munkakörök között.

3. Munkakörbővítés: a munkakör mélységének növelését célozza meg, a munkafeladat olyan tevékenységekkel egészül ki, ami motiváló hatású, például önellenőrzés, önirányítás lehetőségével.

4. Munkakör-gazdagítás: Hackman és Oldham (1980), olyan megoldásokat ajánl, amelyben a feladat tartalma és fontossága, az igényelt képességek sokfélesége, az autonómia foka és a visszacsatolás mértéke a munkakörökben úgy van kialakítva, ami a dolgozó számára maximálisan motiváló.

Az alkalmazottak motivációjának növelésében a humánerőforrás-menedzsment tevékenységei, elsősorban az ösztönző rendszer működtetése és a munkakörök kialakítása a meghatározó jelentőségű.

35

5. Mi a vezetési stílus? Ismertesse a tanult stílus-modelleket!A vezetés egy olyan folyamat, amelyben a vezető a szervezet tagjainak magatartását valamilyen cél elérése érdekében alakítja. A vezetés tehát alapvetően egy befolyásolási folyamat. A vezetés a menedzsment egy funkciója, amely a szervezetben lévő emberekre összpontosít, azok motivációjának és teljesítőképességének fenntartása és növelése érdekében.A vezetői hatékonyság egy lényeges összetevője, hogy a vezető milyen módon képes hatni a beosztottakra, befolyásolni azok tevékenységét. Fogadjuk el ezt egy munkadefiníciónak a vezetési stílusra.Klasszikus vezetési stílus elméletek:

tulajdonságelméleti magatartástudományi kontingencia- vagy szituációelméleti

A) Tulajdonságelméleti közelítés: Az empirikus menedzsment iskola képviselői azt vizsgálták, miben különbözik a vezető a beosztottaktól, a sikeres vezető a sikertelentől. Az irányzat vizsgálatainak célja az volt, hogy meghatározzák azon pszichológiai, szociológiai és fizikai jellemzőket, amelyek alapján a potenciálisan jó vezetők kiválaszthatók. Ralf Stogdill 1948-ban közzétett összehasonlító tanulmánya azt mutatta, hogy nem határozható meg egy olyan egységes tulajdonsághalmaz, amely következetesen és erősen kapcsolódik a hatékony vezetéshez, és előrejelző erővel bír a jövőbeli sikerességet illetően. Ugyanakkor vannak olyan tulajdonságok, mint például az intelligencia, amelyek különböző erősséggel, de következetesen kapcsolódnak a vezetéshez. Fred Fiedler és Joe Garcia (1987) kognitív erőforrás-elmélete (támaszkodva lefolytatott vizsgálataira, mely szerint a vezetési képesség közepesen korrelál az intelligenciával) azt állítja, hogy intelligens, tapasztalt, akaratukat érvényesíteni tudó vezetők esetében támogató, stressz-szegény környezetben nagy bizonyossággal megjósolható a teljesítmény mértéke. A tulajdonságelméleti közelítés alaptétele, mely szerint a „vezetés művészet”, „vezetőnek születni kell”, és hogy a vezetői sikeresség a személyes tulajdonságokban rejlik, megdőlt. Világosan látszik, hogy a hatékony vezetésben a környezethez való alkalmazkodás képessége legalább olyan erejű, mint a személyiség. További tanulságként levonható, hogy egyes tulajdonságok hiánya másokkal kompenzálható, és hogy bizonyos készségek (ki)fejleszthetők tanulás és gyakorlás révén. Bebizonyosodott, hogy vannak olyan készségek, amelyek hozzájárulhatnak a sikeres vezetéshez és tanulás, illetve tréning révén fejleszthetők. Ezek a készségek 4 fő csoportba sorolhatóak:

Intellektuális készségek: logikus gondolkodás, integrálás, elvonatkoztatás stb.

Vállalkozói készségek: teljesítmény motiváció, cselekvőkészség, kezdeményező készség stb.

Szocio-emocionális készségek: önkontroll, önállóság, objektivitás, stabilitás, alkalmazkodás stb.

Interperszonális készségek: önbizalom, bizalom, hatóképesség, szocializációs készség, kommunikációs készség stb.

36

Ezeknek a készségeknek megléte, fejlettsége önmagában azonban nem jelent garanciát a hatékony, sikeres vezetésre.

B) Magatartástudományi közelítés: A magatartástudományi irányzat képviselői a vezetői attribútumok helyett a viselkedésre, a vezetők cselekedeteire koncentráltak. A vezetői magatartás tanulmányozása során különböző stílusokat próbáltak megkülönböztetni, elemezték, hogy a vezetői magatartásformák befolyásolják-e az alkalmazottak beállítottságát és teljesítményét. Két fő csoport különíthető el:

döntésközpontú elméletek (Lewin, Tannenbaum-Schmidt) vezető személyiségén alapuló elméletek (Ohio State University, Blake-

Mouton)

1. A vezetői akarat érvényesítése (Lewin) A vezetői magatartást vizsgáló egyik legkorábbi elmélet (Lewin, Lippitt, White, 1939) három vezetési stílus hatékonyságát vizsgálta:

Autokratikus vezetési stílus: A vezető maga jelöli ki a feladatokat, a munkacsoportokat, ellenőriz, értékel, dönt, jutalmaz és büntet, mások véleményének meghallgatása nélkül.

Demokratikus vezetési stílus: A vezető – különböző mértékben – engedi érvényesülni a beosztottak akaratát is. Ez a bevonás igen széles skálán mozoghat.

Laissez-faire passé stílus [ejtsd: lesszé fer passzé]: A vezető nem alkalmaz előírásokat, hanem szabad kezet ad a beosztottaknak a munkafolyamatok alakításában. A vezető biztosítja az erőforrásokat, illetve szükség esetén beavatkozik.

A csoportteljesítmény, az elégedettség és a vezetési stílus között összefüggések fedezhetők fel. A demokratikusan vezetett csoportokban nagyobb a munkával való elégedettség és jobb a teljesítmény minősége. Az autokratikusan vezetett csoportban nagyobb a mennyiségi munkateljesítmény, de a munkavégzés állandó ellenőrzést igényel, a csoporttagok agresszívabb viselkedést tanúsítanak. A vizsgálatok azt is megmutatták, hogy adott helyzetekben az egyik vezetési stílus hatékonyabb, mint a másik. (A sürgős és veszélyes helyzetekben az autokratikus vezetési stílus volt eredményes, valamint akkor is, ha a beosztottak ezt várták el.) Kurt Lewin az eredményesség szempontjából legjobbnak a demokratikus stílust találta. Nagyon elítélően minősítette, és elkerülendőnek tartotta a laissez-faire passé (a „nem vezetés”) stílust.

2. Tannenbaum-Schmidt modellje A Harvard Business School kutatói által az 1950-es években összeállított modellben a főnök-központú, illetve a beosztott-központú vezetési stílusokat helyezték el a skála két végén, és a két szélső pont között még további öt vezetési stílust különítettek el.

37

3. Ohio State University vezetési modellje Az Ohio State University kutatói a vezetési stílust a feladatokhoz és a beosztottakhoz való viszony alapján vizsgálták. A vezetési stílus jellemzőinek kérdőíves felmérése során két egymástól független dimenziót különítettek el, „a feladatok strukturálására való törekvés” és „a pozitív emberi kapcsolatok fontossága” dimenziót.

A két független dimenzió kombinációjából számos vezetési stílus vezethető le, (lásd A, B, C, D típusú vezetők), ezek közül a C-t tartják ideális típusnak. A vizsgálatoknak számos érdekes megállapítása volt:

Akik a pozitív emberi kapcsolatokra való törekvés kérdésénél magas pontszámot értek el (C, D), azok beosztottjainak elégedettsége magas volt; kevesebb volt a fegyelmi probléma, a panasz és a fluktuáció, bár egy adott szint felett az utóbbi kettő már nem változott jelentősen. Ugyanakkor a B típusú vezetők kevesebb ellenállásba ütköztek, ha új feladatokat írtak elő.

A beosztottakra fordított alacsonyabb figyelem egyértelműen és tartósan negatív hatásokkal párosul, rontja a beosztott-vezető kapcsolatot, a vezetővel való elégedetlenséget vált ki.

A mindkét dimenzióban magas pontszámot elérő vezetők voltak a legeredményesebbek, ezért ideálisnak értékelték azokat (bár ennek más kutatások ellentmondanak). Javaslatuk szerint ebbe az irányba kell a vezetőket fejleszteni.

38

Az elméletre építő további vizsgálatok azt mutatták, hogy az eredményességet és a beosztottak elégedettségét további tényezők is befolyásolhatják, melyek a beosztottak jellemzői (tudásuk, gyakorlatuk, elvárásaik, munkakörrel kapcsolatos ismereteik), a vezető jellemzői (a felsőbb vezetőkkel való együttműködés, hasonlóság, befolyásolási képesség) és a feladat jellemzői (sürgősség, vészhelyzet, külső nyomás, a feladat fontossága, a felelősség mértéke stb.).

4. Blake-Mouton-féle Vezetői Rács modell A rács modell bemutatja, miként képesek a vezetők segíteni a szervezet céljainak elérését két tényező révén – az emberekre való odafigyelés és a termelésre való koncentrálás –, ezek a tényezők vezetési orientációként szerepelnek a modellben. A termelésközpontúság alapján megtudhatjuk, mennyire koncentrál a vezető a szervezeti célok elérésére: ide tartozik például az új termék kifejlesztése, munkafolyamatok szervezése, eladási volumen előírása stb. Az emberekre való odafigyelés arra mutat rá, miként felügyeli a vezető azokat a munkatársakat, akik a célok eléréséért küzdenek. Ide tartozik a szervezeti elkötelezettség és bizalom kiépítése, az alkalmazottak személyes értékének elismerése, előnyös munkakörülmények biztosítása, méltányos bérezési struktúra kialakítása vagy a jó szociális kapcsolatok elősegítése. A két tényező adja a modell két dimenzióját, mindkettő esetében egy kilences skálán értékelték annak mértékét (1 – alacsony odafigyelés, 9 – maximális odafigyelés). Ezáltal a különböző variációkból 81 pontot azonosítottak, de ezekből csupán a szélsőértékeket, valamint a középértéket emelték ki és nevezték el.

A vezetési stílusok (amelyek a gyakorlatban leginkább előforduló magatartási formákat tükrözik, így a magatartástudományi stílusirányzat legátfogóbb elméletét adják) legfontosabb jellemzői az alábbiak:

Tekintélyelvű vezetés (9,1): A munkavégzés hatékonysága a munkafeltételek kialakításában rejlik, ebben a humán tényező szerepe nem jelentős.

Klub stílusú vezetés (1,9): Központjában az emberek szükségleteinek maximális figyelembevétele áll. A jó emberi kapcsolatok kellemes, barátságos munkahelyi légkört biztosítanak.

Beavatkozást kerülő vezetés (1,1): A vezető egyaránt minimális erőfeszítéseket tesz a munka elvégzésének befolyásolása és a szervezeti tagok jó közérzetének fenntartása érdekében.

39

Szervezeti ember (kompromisszumos vezetés) (5,5): A vezető az egyensúly, kompromisszum kialakítására törekszik az elvárt munkateljesítmény nyújtása és a kielégítő munkahelyi légkör biztosítása között.

Team menedzsment (9,9): A vezető a szervezeti célokkal való azonosulásra épít. A kapcsolatok a kölcsönös bizalom és elismerés alapján alakulnak, az alkalmazottak elkötelezettsége, a közös érdekeltség magas szintű teljesítményre vezet.

A vezetői rács modell szerint a legeredményesebb vezetési stílus a team menedzsment. A modell eredeti formájában a fenti öt magatartást tartalmazta, azonban a szerzők később ezt két további szemponttal egészítették ki:

Paternalizmus/maternalizmus: olyan vezetőkre jellemző, akik a tekintélyelvű vezetést és a klub stílusú vezetést egyaránt alkalmazzák, ugyanakkor nem integrálják ezt a két stílust. Az ilyen típusú vezetőt hívjuk „jótékony diktátornak”, aki ugyan jóindulatúan, de a célok elérését erőlteti. Lényegében a paternalista/maternalista stílussal úgy kezeli az embereket, mintha azok függetlenek lennének a feladatoktól.

Opportunizmus: ez a stílus olyan vezetőkre jellemző, akik egyéni előrejutásuk érdekében az öt alapstílusokból képzett – bármely – kombinációt alkalmazzák. Az ilyen vezető úgy alkalmazza és váltogatja ezeket a magatartásokat, ahogy éppen a saját személyes érdeke diktálja, azaz az önös érdekeit minden esetben a többi prioritás elé helyezi.

Blake és Mouton rámutattak, hogy a vezetőknek általában van egy domináns stílusuk (amit a legtöbb szituációban alkalmaznak) és egy tartalék stílusuk. Ez utóbbit alkalmazzák abban az esetben, ha nagy nyomás alatt vannak, vagy amikor a hagyományos megoldások nem működőképesek.

C) Kontingenciaelméleti közelítés A magatartástudományi közelítés sokáig nagyon népszerű volt, de az 1960-as évek utáni kutatások azt mutatták, hogy a vezetés körülményei növekvő befolyással vannak a vezetés hatékonyságára. Számos kutatás folyt annak kiderítésére, hogy milyen kontingenciák (szituációs tényezők) játszanak meghatározó szerepet a vezetői hatékonyságban, különösen változó körülmények között. A kontingenciaelméleti/szituációelméleti megközelítés többféle vezetési stílus együttes meglétének tudja be a vezetők sikerességét, az eredményesség pedig attól függ, hogy miként sikerül a vezetési stílust a kontextushoz illeszteni. A vezetők teljesítményének megértéséhez nélkülözhetetlen megérteni a szituációt, amiben a vezetési tevékenység zajlik.

1. Fiedler-féle szituációelméleti modell Fred Fiedler modelljében a helyzetfüggő tényezők már nem az alkalmazottakhoz, hanem a feladatokhoz, illetve a működési környezet elemeihez kapcsolódnak. Ezek különböző alakulása esetén eltérő vezetési stílus alkalmazása ajánlott. A Fiedler-féle kontingenciaelmélet alapvető megállapítása az, hogy a csoportteljesítmény a vezetési stílus és a vezetési helyzet együttes eredménye. A vezetési helyzet meghatározó jellemzői esetében azok kedvező vagy kedvezőtlen voltát vette figyelembe, amikor az eredményes vezetési stílust kívánta meghatározni.

40

A helyzetek közül három szituációs faktor meghatározó szerepére irányítja rá a figyelmet, melyek meghatározhatják a vezetési helyzet minőségét. A vezetési helyzet összetevői (fontossági sorrendben):

Vezető-beosztott kapcsolat : a csoportlégkör, bizalom mértéke, hűség, követők vonzódása vezetőikhez. A vezető elfogadottsága – a pozitív emocionális reakciók jelenléte alapján – lehet jó vagy rossz. Amennyiben a légkör kellemes, a beosztottak bizalommal vannak egymás iránt, kedvelik, és jól kijönnek feletteseikkel, a vezető-beosztott kapcsolatot jónak ítélhetjük. Ha viszont barátságtalan a hangulat, folyamatosak a súrlódások a csoportban, a vezető-beosztott kapcsolat rossz.

A feladat strukturáltsága : annak mértéke, hogy a feladat követelményei mennyire tisztázottak és nyilvánvalóak. A feladatok pontos megfogalmazottsága és strukturáltsága alapján lehet strukturált vagy nem strukturált. A strukturált feladatok mindenki számára egyértelműek, az emberek tudják, mit kell tenniük, a teljesítés módja pedig könnyen szemléltethető, valamint korlátozott számú helyes megoldás létezik. A strukturálatlan feladatok esetén pont az ellenkező helyzetek jellemzőek, így bizonytalanítva el a beosztottak, és a vezetők helyzetét is.

A vezető hatalmi helyzete : annak a mértékét mutatja meg, hogy a vezető mennyire élhet a jutalmazás és a büntetés eszközeivel. A szervezet helyzetéből vagy a vezető beosztásából fakadó hatalom lehet erős vagy gyenge. Ez egyrészt a pozícióból fakadó formális hatalomból adódik, másrészt az informális elfogadottságból. Amennyiben a vezető hatáskörébe tartozik a munkatársak felvétele vagy számukra a béremelés megítélése, úgy hatalmi helyzete erős; ha nem rendelkezik ilyen típusú jogokkal, úgy hatalmi helyzete gyenge.

Fiedler kétféle vezetési stílust különít el: a feladatorientált és a kapcsolatorientált stílust. A stílushoz való tartozás meghatározását a legkevésbé kedvelt munkatárs (LKM) értékelésére vonatkozó attitűdteszt alapján végezte el.

A feladatorientált stílusú vezetés jellemzője az alacsony LKM szám, azaz az ilyen emberek számára a feladatteljesítés sokkal fontosabb, mint az emberi kapcsolatok ápolása.

A kapcsolatorientáltak magas LKM számot produkáltak a tesztben, ők motiváltak a munkacsoportjukkal való előnyös kapcsolatok fenntartásában.

A vizsgálat eredményei alapján Fiedler azt a következtetést vonta le, hogy nem ugyanaz a vezetési stílus alkalmas a különböző helyzetekben: a vezető számára

41

kedvező, illetve kedvezőtlen helyzetekben a feladatorientált stílus az eredményesebb (tehát amikor teljesen rendben mennek a dolgok, illetve amikor teljes a káosz); az átmeneti, illetve bizonytalan helyzetekben pedig a kapcsolatorientált stílus ígér nagyobb eredményeket. Az eredményesség, a beosztottak elégedettsége és a stílus összefüggéseinek vizsgálatai a következő megállapításhoz vezettek:

Kedvező vezetési helyzetben (1, 2, 3 oktáns) a feladatok elvégzésére lehet koncentrálni, mert a munkakörnyezet pozitív hangulatú, a munkatársak elégedettek és együttműködésre nyitottak.

Kedvezőtlen (7, 8 oktáns) helyzetekben a beosztottak előíró vezetést várnak el. Az ezzel kapcsolatos nagyobb elégedettség arra vezethető vissza, hogy a beosztottak ezen stílus mellett úgy érzik, hogy nagyobb valószínűséggel tudják a feladatokat megoldani.

Stresszel terhelt körülmények között, ilyenek a vegyes helyzetek (4, 5, 6 oktáns), a támogató vezetés csökkenti a dolgozók elégedetlenségét, ugyanakkor a vezető jó szociális készségei révén fel tudja oldani a teljesítés akadályait.

Az első lépés ebben az esetben is annak felmérése, hogy az adott vezetési szituációt milyen komponensek alkotják. Ha ez megtörtént, a vezetői stílus és az adott helyzet közötti illeszkedés mértéke már értékelhető. Az ábra alapján jól látszik, hogy a feladatorientált vezető az 1., 2., 3., és 7., 8., helyzetekben, míg a kapcsolatorientált vezető a 4., 5., 6. helyzetekben képes a sikeres működésre. Fontos leszögezni, hogy a nem megfelelő stílusválasztás komoly vezetési problémákat okozhat: ha a stílusunk nem a helyzetnek megfelelő, stresszt és idegességet élünk meg a működésünk során. Stresszhelyzetben azonban sajnos visszatérhetünk korábbi, helytelen vezetési formáinkhoz, ami pedig rossz döntéseket hozhat, és ezáltal negatív vezetői teljesítményt eredményezhet.A modell számos ponton nem ad egyértelmű magyarázatot arra, hogy a csoportok miért így viselkednek, továbbá nagyon erősen módszerfüggő, azaz csak az LKM teszttel összekapcsolva alkalmazható.

2. Hersey-Blanchard szituációelméleti modell A modell lényege – azon túl, hogy több stílust is tudni kell képviselni –, hogy fel kell mérni, milyen szintet képviselnek az alkalmazottak, és az egyes stílusokat minden esetben a beosztottak érettségéhez kell párosítani, tehát a vezetőnek rugalmasan kell tudnia váltani a vezetési stílusok között.

42

Az irányító magatartás lényege, hogy a vezető megmondja, mit, mikorra, hogyan, milyen eszközök igénybevételével kell megtenni – ezt pedig gyakran egyirányú kommunikáció segítségével tisztázza.A támogató magatartás az alkalmazottak számára lehetővé teszi, hogy a különböző helyzeteknek megfelelően munkatársaik és saját maguk számára is komfortos módon végezhessék feladataikat – mindez kétirányú kommunikációval érhető el. A magatartás tipikus elemei lehetnek az inputok bekérése, együttes problémamegoldás, dicséret, információmegosztás és a figyelem.A vezetési stílusok négy típusa különíthető el:

S1 – utasító (kevés támogató, sok irányító magatartás): a vezetők a célelérés kommunikációjára helyezik a hangsúlyt, és kisebb energiát fordítanak az alkalmazottak támogatására. Ilyenkor az instrukcióknak és a folyamatos ellenőrzésnek nő meg a szerepe.

S2 – magyarázó (sok támogató, sok irányító magatartás): a kommunikációnk kétirányú: egyrészt a feladatok teljesítéséről, másrészt a munkatársak szocioemocionális szükségleteinek kielégítéséről szól. Ez pedig a vezetők nagyobb bevonódását igényli, amit a bátorítás és kérések útján lehet megvalósítani. Ebben az esetben is magas még az irányító magatartás.

S3 – támogató (sok támogató, kevés irányító magatartás): a vezetők nem kifejezetten a feladatokra és a célelérésre fókuszálnak, hanem bátorító magatartásukkal az alkalmazottak kompetenciáinak maximális kiaknázására. Tipikus viselkedéselemek lehetnek a figyelem, dicséret, inputkérés, visszacsatolás nyújtása. A mindennapi döntéseket már inkább a beosztottak hozzák meg, de problémák, illetve különböző erőforrás-hiányok esetén természetesen a vezetők elérhetőek számukra.

S4 – delegáló (kevés támogató, kevés irányító magatartás): Egyre kisebb részt vállal a tervezésben, a részletek ellenőrzésében, valamint a célok tisztázásában. Amint a beosztott (vagy a beosztottak csoportja) kidolgozza a megoldást, felhatalmazást és szabad kezet kap a feladatok elvégzésére – az általa legjobbnak ítélt módon. Csak nagyon indokolt esetben avatkozik be a vezető.

A modell másik kritikus eleme az alkalmazottak érettségi szintjeihez kapcsolódik.

É1 (alacsony szakmai érettség, magas pszichikai érettség) : az ilyen alkalmazottak – bár nem értenek a feladathoz, és még nem rendelkeznek a

43

szükséges tudással, illetve képességekkel – lelkesen fognak neki a munkának, nagy bennük a bizonyítási vágy. Ez azonban az egyik legtipikusabb vezetői csapda, hiszen a lelkes hozzáállás nem párosul szakmai hozzáértéssel, így utasító stílust (S1) kell alkalmazni.

É2 (kismértékben növekvő szakmai érettség, alacsony pszichikai érettség) : az ilyen munkatársak esetében már megkezdődött a tanulási folyamat, ugyanakkor a kezdeti kudarcok, illetve a feladatok pontos megismerése miatt a lelkesedés alábbhagy, a beosztott elveszíti belső motivációját, ez sok magyarázattal (S2) küszöbölhető ki.

É3 (változó, de növekvő szakmai érettség, változó pszichikai érettség) : az ilyen típusú munkatársak ugyan már elsajátították a munka elvégzéséhez kapcsolódó szakmai kompetenciákat, ugyanakkor többször elbizonytalanodnak még, hogy képesek-e egyedül elvégezni az adott feladatot, ezért támogatást (S3) igényelnek.

É4 (magas szakmai érettség, magas pszichikai érettség) : ezek a beosztottak már nagymértékben önjáróak, és ezt mind a tudásuk, mind a motivációjuk lehetővé teszi. Ebben az esetben már csak nagyon minimálisan van szükségük bármilyen beavatkozásra, támogatásra, így könnyen delegálhatóak (S4) nekik a feladatok.

Az érettségnek nem megfelelő stílus alkalmazása sikertelenséghez, alacsony hatékonysághoz, kudarcokhoz, végső soron pedig akár a beosztott elvándorlásához is vezethet. Vezetőként továbbá azt sem szabad szem elől veszíteni, hogy az alkalmazottak érettsége nem állandó.Az elmélet rugalmas alkalmazkodást igényel a vezetőktől. A modell kritikája az, hogy az empirikus kutatások csak korlátozottan támasztják alá, ugyanakkor egyszerű, elegáns megoldást nyújt a vezetési stílus kérdésében.

3. Vroom-Yetton-Jago-féle modell A modell alapfeltevése, hogy a vezetői magatartást a feladatnak megfelelően kell megválasztani (normatív). E szerint a vezetési stílus központi, meghatározó szituációs eleme a döntési helyzet maga. A döntési helyzet megítélésének összetevői:✔ A döntés minőségi jellemzői (vannak-e minőségi elvárások, rendelkezünk-e megfelelő információkkal, strukturált-e a probléma) és✔ A beosztottak elfogadási készsége (szükséges-e a beosztottak elfogadása, a saját beosztottaim elfogadnák-e, a dolgozók azonosulnak-e a vállalati célokkal, a beosztottak között van-e véleménykülönbség a legjobb megoldásról).Minden kérdésre igen és nem válasz adható, ennek alapján állítható fel egy döntési fa, melynek végpontjain az eredményesen alkalmazható vezetési stílusok kerülnek feltüntetésre.A modell öt döntéshozatali stílust különböztet meg, a szélsőségesen autokratikustól, a teljes bevonásra épülőig.

Autokratikus I.; a vezető maga dönt a hozzáférhető információk alapján; Autokratikus II.; a vezető a beosztottaktól szerzett információt is

figyelembe veszi döntése során; Konzultatív I.; a vezető megosztja a problémát az egyes beosztottaival,

javaslataikat figyelembe veszi a döntése során; Konzultatív II.; a vezető a problémát a csoport elé tárja, a megvitatás után

döntést hoz;

44

Csoportos; a vezető elnökletével a csoport megvitatja a problémát, amelyben a vezető nem a megoldást, hanem a csoportmunkát irányítja, az így kialakult döntést képviseli.

A meghatározó szituációs tényezők hét szempontját döntési szabályoknak nevezhetjük. A döntési fa mentén valószínűségi tényezőket is beépíthetünk a modellbe. További előnye a fa struktúrának az, hogy az ajánlott vezetési stílusok egyszerűen leolvashatók.

45

6. Ismertesse a szervezeti kultúra fogalmát, összetevőit, a tanult kultúratipológiákat!  

1. Buchowicz szerint: „Vállalati kultúrát úgy lehet fogalmilag meghatározni, hogy az nem más, mint alkalmazottak – vállalatukkal kapcsolatos – véleményének, szokásainak, értékítéleteinek, magatartásának, gondolkodási és cselekvési módjainak összessége.

Összetevői:A szervezeti kultúra csak hosszabb ideje fennálló szervezetekben jöhet létre, magatartásalapú jelenség, hiszen tanulási folyamat eredménye. A szervezet tagjai szocializáció révén sajátítják el. Létrejöttében és változásaiban számos tényező játszik közre.

Az alapítók döntése:A cég alapítói teszik le a kultúra alapköveit. Az alapítók víziója és értékrendje alapvető fontosságú a szervezet normáinak és értékrendjének kialakulásában. Az ő munkájuk az alkalmazottak kiválasztásában, a cég tevékenységi területének, piacának kialakításában és nem utolsó sorban utódaik kijelölésében messzeható következményekkel jár.

Misszió és elvek:A szervezet vezetői megfogalmazzák a missziót, a szervezet jövőbeli pozíciójára vonatkozó elképzeléseket, amelyek általában olyan elemeket is tartalmaznak, mint a környezet elemeivel folytatandó viszonyra vonatkozó elvek (pl. vevőközpontúság). Ezek nyomán alakul ki a szervezet saját azonosságtudata.

Társadalmi szerkezet:A szervezet szociális struktúrája meghatározza az emberek, csoportok közötti interakciók minőségét. A társadalmi struktúra a szervezeti struktúra formális aspektusainak függvényében alakul ki. A kultúra magatartási alapjai ebben gyökereznek.

Normák és értékek:A szervezeti kultúra központi eleme a közös normák és értékrend. A normák a szervezet tagjainak magatartására vonatkozó elvárásokat, az értékrend pedig a tevékenységek és az eredmények preferenciáját fogalmazza meg.

Megőrzött történetek, szimbólumok:A történetek a szervezet múltjából, bár nem mindig teljesek és igazak, de jellemzőek az adott szervezetre. A rituálék, ceremóniák a vállalat jellemző kulturális értékei közé tartoznak. Ezek a tényezők alakítják a normákat és értékeket.

Intézményesített működés:A vállalati politikák, az ösztönzési rendszer, a hatáskörök megosztása, a kommunikáció jellemzői jelentik az intézményesített működés legfontosabb elemeit. A működési mód nagy hatással van az alkalmazottak attitűdjére, magatartására.

46

Kultúratipológiák:A) Handy-féle kultúrák

HatalomkultúraEbben a típusban megtalálható egy központi személy, aki minden irányban hatalmat, befolyást sugároz. Ez a központi személy sokszor az "alapító atya", aki a lényeges tevékenységeket saját kézében tartja, az ő elképzelésének, felfogásának megfelelően kell ezeket elvégezni. A szervezetben általában kevés az írott, formalizált szabály vagy előírás, ezeket a központi személytől eredő szokások, elvárások helyettesítik. A központi személy általában gyorsan, a körülményekhez jól alkalmazkodva tud dönteni és a szervezet működése ennek megfelelően sikeres. Természetesen mindez a központi személy képességeitől, felkészültségétől függ. Ez a kultúra a viszonylag kisméretű szervezetekre jellemző. A probléma a szervezet növekedésével jelenik meg, mivel a központi személy direkt hatása egy bizonyos mértéken túl már nem terjeszthető ki. Ebben az esetben a kisugárzás korlátokba ütközik és a vezető értékrendjének követése nem lehetséges. Egy kritikus mérték elérése után szükséges a szervezetet "kiépíteni" vagy "megszervezni", és az ilyen szervezetben a munkamegosztás már ellehetetleníti a hatalomkultúra alapján történő működést.SzerepkultúraLényegében a bürokratikus szervezetek esetében jellemző kultúratípus. A hatékony működés ebben az esetben azon múlik, hogy a szervezet tagjai pontosan elvégezzék az előre meghatározott feladatokat. A munkamegosztás, a szabályzatok betartása alapvetően fontos a szervezet sikeréhez. Ezért a szervezetben az alapérték az, hogy ki-ki mennyire pontosan végzi el az előírt feladatát, tehát mennyiben játssza el a szerepét. Ebben a kultúrában mindezek alapján a feladat, a munkaköri leírás fontosabb, mint maga a feladatot végző személy. Viszonylag jól kiszámítható környezetben, nem túl gyorsan változó feltételek és követelmények esetében sikeresen működnek az ilyen kultúrát alkalmazó szervezetek. Belsőleg is a viszonylagos stabilitás, a kiszámíthatóság, a biztonság jellemzi a szervezetet, amely kedvező az ilyen beállítottságú beosztottak számára.FeladatkultúraA változó környezet, az erős verseny megköveteli, hogy a szervezet megfelelő időben adjon a kihívásokra értelmes válaszokat. Ilyen körülmények között a reagálás kerül előtérbe, amely azt vonja maga után, hogy az elsődleges érték a szervezeten belül a feladatok megoldása, amelyhez szaktudásra és vállalkozási készségre van szükség. Ehhez a kultúrához szervezetileg a mátrix szervezetek, illetve a projekt-teamek köthetők. A gyorsan változó környezetben fontosabb a cél elérése, a feladat végrehajtása, mint a tevékenységek aprólékos szabályozása.SzemélyiségkultúraSpeciális szervezetek esetében figyelhető meg ez a kultúra. Ilyenek például az ügyvédi irodák, kisebb méretű tanácsadó szervezetek, amelyek központi alakjai a kiemelkedő speciális szaktudással rendelkező személyek, akik lényegében az infrastruktúra biztosítására alakítanak sajátos szervezetet. Közös irodát,

47

titkárságot működtetnek, de a személyiségek autonóm módon dolgoznak és a szervezet lényegében a kiszolgálásukra jön létre.

B) Quinn féle csoportosításAlapja a szervezeti hatékonyság vizsgálata volt. Azt figyelték meg, hogy az egyes szervezetek milyen alapvető erők mentén alakítják ki kultúrájukat, hogy az megfeleljen a belső, illetve külső környezet által támasztott követelményeknek. Az első dimenzió mentén a két ellentétes pólus a következőképpen alakul: az egyik a hatékonyságot tekinti igazán fontosnak, a rugalmasságot, az adott helyzethez alkalmazkodást és a dinamizmust hangsúlyozza. A másik pólus a stabilitást, rendet, ellenőrzést helyezi középpontba. A második dimenzió választja ketté a belső, illetve külső orientációt. A belső az integrációt, egységességet hangsúlyozza (IBM, Hewlett-Packard), míg a külsőnél a differenciáltságon, versengésen van a hangsúly (japán autógyárak).

A négy negyedben a következő kultúratípusok különíthetők el:1. Támogató kultúra

Befelé összpontosít és rugalmas, lényegében a belső humán erőforrások fejlesztésére, ezek jó működési feltételeinek kialakítására, fenntartására helyezi a hangsúlyt.

2. Szabályorientált kultúraBefelé összpontosít, és erőteljes ellenőrzést gyakorol, legfontosabb értéke a stabilitás, aszabályozottság, az eddig elért eredmények megőrzése.

3. Célorientált kultúraKifelé összpontosít, és szoros ellenőrzést gyakorol, alapvető értéke az egyértelmű, célszerűműködési mód fenntartása, a vezetés a célok kitűzését, majd azok elérését tartja a legfontosabbnak.

4. Innovációorientált kultúraKifelé összpontosít és rugalmas, alapvető értéke a külső környezet változásaihoz valóalkalmazkodás megteremtése, a kreativitás és a fejlesztés megvalósítása és fenntartása.

C) Schein-féle szakmakultúrák1. A végrehajtók kultúrája (operators):

Azoknak a kultúrája, akik a szervezet alaptevékenységét végzik, előállítják a termékeket, illetve elvégzik a szolgáltatást. Ez a csoport egy olyan magatartásformát fejleszt ki, amelynek segítségével kezelni, tompítani tudja a menedzserek, vezetők változtatásra irányuló tevékenységének hatását,

48

másrészt kezelni tudja a különböző funkcionális szervezetek beavatkozását, irányítási törekvéseit is.2. A technokraták kultúrája (engineers):

Ez a szakmakultúra a szervezet működésével, rendszereivel, szabályaival foglalkozó

szakemberekre jellemző. Ők azok, akik kicsit ennek a magasabbrendűségében hisznek, nem

szeretik az emberekkel való foglalkozást, szívesen figyelmen kívül hagyják az emberi magatartáskérdéseit.

A fenti két szakmai kultúra sok tekintetben egymással ellentétes, közöttük feszültségek keletkezhetnek. Ennek feloldására szükség van a menedzserek irányító, vezető tevékenységére és ehhez kötődik a harmadik kultúracsoport:3. A vezérek kultúrája (executives)

Ez a magatartás a vállalati legfőbb menedzserek, csúcsvezetők jellemzője. A szerző szerint ezeknél a személyeknél az alapvető érték a pénzügyi szempontok érvényre juttatása, a részvény árfolyam és az osztalék alakítása, a pénzügyi életképesség fenntartása, a stakeholderek (magyarul a szervezethez kapcsolódó érdekek hordozói) jóindulatának megtartása. A vezérek számára a pénzügyi kritériumok a meghatározók, a szervezetben dolgozó emberek, jó esetben is, csak humán erőforrásként jelennek meg, elsősorban költségtényezőként.

D) Hofstede-féle kultúrajellemzőkA nemzeti kulturális különbségek vizsgálatában a legismertebb tipológiát Hofstede alkotta meg, amelyben négy fontos dimenziót vizsgált:

hatalmi távolság azt mutatja, hogy milyen mértékű hatalmi egyenlőtlenséget fogadnak el normálisnak az adott kulturális környezetben.

bizonytalanság kerülése azt mutatja, hogy milyen mértékben tolerálják az adott kultúra egyedei a bizonytalanságot, vagy aggodalmat keltő helyzeteket.

individualitás vagy kollektivizmus, azaz mi a fontosabb: én (és a családom) vagy mi, a csoport, a szervezet.

férfias vagy nőies értékek dominanciája, melyik jellemző a vizsgált kultúrában.

A hatalmi távolság azt mutatja, hogy az adott ország társadalmában milyen mértékű a különbség a vezetők és a végrehajtók között, mennyire élnek a vezető-beosztott kapcsolatban a hatalomgyakorlásnak az erőteljes, formális elemei, illetve miként jelenik meg az engedelmesség, az egyet nem értés kifejezése.A bizonytalanság-kerülés azt jelenti, hogy milyen erős a szabályokhoz ragaszkodás mértéke, illetve a szervezetek tagjai milyen mértékben képesek kezelni, elfogadni a bizonytalanságot, a környezet változékonyságát és kiszámíthatatlanságát.Az individualizmus-kollektivizmus arra utal, hogy az adott ország társadalma mennyiben tartjafontosnak az egyéni szabadságot, az önálló cselekvést. Vannak olyan társadalmak, ahol a közös fellépés, a közösséghez való tartozás, a közösség céljainak elfogadása az alapvető érték, ugyanakkor más országok esetében az egyéni kezdeményezés, az egyéni kockázatvállalás a példa.A férfias-nőies értékek dimenzió arra utal, hogy az adott ország mennyire értékeli a férfias, masculin magatartást és szerepet. Ez a határozottságot, a

49

rámenősséget, az erő alkalmazását jelenti. A nőies vagy feminin értékek többek között a gyengédség, a gondoskodás, az együttérzés, vannak olyan országok, amelyek esetében ennek megléte felértékelődik. Ez a tipológia nagy segítséget nyújthat azoknak a menedzsereknek, akik a különböző országokban működő vállalataikat kívánják eredményes együttműködésre késztetni, ill. azoknak, akik határon túli beruházásokra vonatkozó döntések előtt állnak. A szervezetet, ill. annak egyestagjait megfelelő tréning révén fel lehet készíteni a kulturális különbségek kezelésére.

E) GLOBE kultúra modellA különböző kultúrák összehasonlítására vállalkozott GLOBE (Global Leadership

and Organizational Behavior Effectiveness) kutatási program. Ebben a 7 évig tartó kutatásban 150 kutató vett részt, 61 ország 18.000 menedzserétől gyűjtött és értékelt adatokat a kulturális értékekről, gyakorlatról és a jellemző vezetési megközelítésről.

A GLOBE a kultúrát úgy definiálja, mint közösen vallott értékek, normák, meggyőződések rendszerét. A meggyőződésként értelmezik az emberek feltételezését, véleményét arról, hogy a napi gyakorlatban hogyan működnek a dolgok. Értékeknek nevezik az emberek véleményét arról, hogy a dolgokat hogy kellene jól csinálni.

A GLOBE kutatásban 9 kulturális jellemzőt (attribútumot) vizsgáltak részletesen a különböző

országokban. A résztvevő országok 1-7 terjedő skálán értékeltek minden esetben.

1. Bizonytanság kerülésA bizonytalanság kerülés annak a mértéke, hogy mennyire részesítik előnyben az emberek a strukturált, szabályozott helyzeteket, megoldásokat, a rendet, kiszámíthatóságot, stabilitást az ad hoc megoldásokkal és folyamatokkal szemben. Azok az országok, amelyek bizonytalanság-kerülés jellemzője magas (Svájc, Svédország, Németország) a kiszámíthatóságot, a stabilitást, a rendet, a strukturált életvezetést, a tiszta szabályrendszereket, az egyértelmű elvárásokat igénylik. Ismeretlen helyzetekben elbizonytalanodnak, nem szeretik a változásokat, a kockázatokat és elég rugalmatlanok. Ezzel szemben a bizonytalanságot legjobban tűrő országokban (Oroszország, Magyarország, Görögország) az emberek elviselik az ellentmodásos szabályokat, elvárásokat, és a kockázatvállalás, a változás életük része. Ezekben az országokban nem kedvelik a folyamatok és az eljárások túlzott szabályozottságát.

2. Jövő-orientációEz az attribútum megmutatja, hogy milyen időtávban terveznek, gondolkodnak, hisznek. Mennyire értékelik a jövőorientált viselkedést a tervezésben, befektetésekben. Mennyire tudnak ellenállni az azonnali haszonszerzésnek a hosszabb távú célok elérése érdekében. Ehhez persze bizalomra és kiszámíthatóságra van szükség. Szingapúrban, Svájcban és Hollandiában a jövő-orientáció, hosszabb gondolkodási és döntéshozatali időtáv a jellemző, míg Oroszországban, Lengyelországban, és Magyarországon és Olaszországban az azonnali döntéseket, az ad-hoc megoldásokat részesítik előnyben, illetve viselik el. A jelenlegi Magyarországon az emberek egyáltalán nem hisznek a hosszú távú tervezhetőségben, kizárólag napról-napra „terveznek”, élnek. Alapvetően bizalmatlanok. Jövő-orientáció és a bizonytalanságkerülés összefügg! Mindkettő értelemszerűen erőteljesen jellemzi a volt szocialista országokat.

3. Hatalmi távolság

50

Ez a paraméter az emberek közötti egyenlőtlenség azon fokát, mértékét jelzi, amit egy adott ország népessége elfogadhatónak tart. Kis hatalmi távolság esetén (Izrael, Hollandia, Dánia) az emberek előnyben részesítik a participatívabb, bevonó, demokratikus, delegáló vezetésfelfogást, igénylik a menedzsment partnerségét. Az ilyen társadalmakban az egyenlőtlenség minimalizálására törekszenek az emberek, és a hatalommal rendelkezők nem igyekeznek hatalmukat külsőségekkel megjeleníteni. Itt a változások mindig átmenetesen, folyamatosan történnek. A magas értékkel jellemezhető kultúrákat (Marokkó, Thaiföld, Spanyolország, Oroszország) az egyenlőtlenségek nagyobb elfogadottsága, a hierarchia, az autokratikus vezetésfelfogás, centralizáltság jellemzi. Ezekben az országokban az emberek nagyobb szintű függőséget fogadnak el. A változások itt általában ugrásszerűek, robbanással járnak. Magyarország is a nagyobb távolságot tartók körébe tartozik, de ezt nem tartják jónak az emberek.

4. Individualizmus - Intézményi kollektivizmus ("én" – "mi")Annak a mértéke, hogy egy adott ország népessége mit részesít előnyben; a különálló egyénekként vagy egy csoport tagjaként folytatott közös tevékenységet, az egyéni vagy a közösen hozott döntéseket, illetve egyéni vagy a közös felelősség-vállalást. Az individuális kultúrák az egyének közötti laza, míg a kollektív kultúrák az egyének közötti szoros kötelékekkel jellemezhetőek. (Ez elsősorban a munkahelyi tevékenység végzésére jellemző paraméter.) Az individuális kultúrákban (görög, magyar, német, olasz) nagyra értékelik az autonómiát és a függetlenséget. A kollektív kultúrákban (svéd, japán, dán) az együttműködés, a csoport-harmónia az érték. Ezekben az országokban az emberek inkább hasonlítani szeretnek egymásra, mint különbözni.

5. Kisközösségi kollektivizmusEz a jellemző mutatja meg, hogy a társadalom tagjai mennyire büszkék arra, hogy kicsi közösségek – elsősorban család, szűk baráti kör tagjai. A kutatások szerint azokra az országokra, ahol az emberek büszkék a családjukra, általában az is jellemző, hogy büszkék arra a munkahelyre, ahol dolgoznak. (Ez nem jelenti azt, hogy ott kollektív szemlélettel szeretnek dolgozni!) A kisközösségi kollektivizmus jellemző Iránra, Indiára, Egyiptomra és Kínára, valamint a nemzetközi átlagnál erőteljesebben jellemző Magyarországra és a korábbi szocialista országokra. Itt a családtagoknak és a közeli barátoknak elvárásuk van egymással szemben. Megkülönböztetett bánásmódot igényelnek. A lojalitást teljesen máshogy értelmezik itt, mint azokban az országokban, akiket e paraméter alacsony értéke jellemez (Dánia, Svédország, Finnország, Hollandia). Ott a családtagok és a közeli barátok nem várnak el és nem is mutatnak megkülönböztetett bánásmódot egymás irányában.

6. Humán-orientációEz az attribútum annak mértékét határozza meg, hogy egy közösség mennyire ösztönzi és jutalmazza azt, hogy tagjai gondoskodóak, korrektek, barátságosak, önzetlenek, toleránsak legyenek egymással. A humánorientáció gyengeségére viszont az érzéketlen, másokkal bizalmatlan, másokat kizsákmányoló magatartásformák, gyakran az elterjedt szegénység, a kisebbségek irányában megmutatkozó elutasító magatartás, barátságtalanság utal. Erőteljes humán-orientáció jellemzi Írországot, Indonéziát és Egyiptomot, míg gyenge Németországban, Franciaországban, Spanyolországban és Magyarországon. Ellentmondásosnak tűnhet, hogy bár individuálisak vagyunk és alacsony a humánorientáció mértéke, mégis meglehetősen magas a kisközösségi kollektivizmus értéke, azaz a családhoz, szűk baráti körhöz való ragaszkodás, kötődés. A bizalmatlan országokban gyakran előfordul, hogy a legszűkebb körre korlátozódik a törődés, az összefogás.

51

7. Teljesítmény-orientációEz az attribútum annak mértékét jelzi, hogy egy közösség mennyire várja el, mennyire ösztönzi és jutalmazza a kitűzött célok elérését, a jó teljesítményt és eredményeket. A teljesítmény-centrikusság közvetlenül meghatározza egy társadalom gazdasági szerkezetét és igen erős kapcsolatban áll a gazdasági eredményességgel. Egy társadalom megváltoztatható tagjai teljesítmény-motivációjának megváltoztatásával. A leginkább teljesítmény-orientált országok Szingapúr, Taivan, Új-Zéland, USA. Az emberekben igen erős teljesítmény-kényszer és a kezdeményező készség is. Általában a direkt és lényegre törő kommunikációt használják, és minél hamarabb akarnak a dolgok végére járni. A skála másik oldalán "listavezető" Oroszország, követi Görögország, Olaszország illetve a többi volt szocialista ország. Ezekben az országokban a munka végzés folyamata gyakran fontosabb, mint az eredménye. Nincs tradíciója a mérés – értékelés - visszajelzés hármasának és a tényleges teljesítmény alapú értékelés, ösztönzés sem jellemző. Ez csak szemléletváltással javulhat.

8. Nemi szerepek közötti különbségAzt mutatja meg, hogy az adott társadalom milyen mértékben fogadja el a nemi szerepek közötti különbségtételt. A felmérés szerint Svédország, Dánia, Magyarország, Lengyelország és Szlovénia különbözteti meg legkevésbé ezeket a szerepeket. Ezek a társadalmak fogadják be leginkább a magas képzettségű nőket a döntéshozó testületekbe. Korea, Egyiptom, India és Kína viszont nagy különbséget tart természetesnek és elfogadhatónak a nemek között.

9. AsszertivitásAzt mutatja meg, hogy a társadalom milyen mértékben fogadja el az egyének kemény, konfrontatív magtartásformáit, egyéni érdekérvényesítését, valamint versengését a mérsékelt, mértékletes, szerény, gondoskodó magatartásformákkal szemben. Az erőteljesen asszertív országok (Németország, Ausztria, Görögország, USA, Spanyolország) gyakran versengőek, divatos kifejezéssel “nyomulnak”, de elismerik, tisztelik a győztest. Ezzel szemben Svédországot, Új-Zélandot, Svájcot és Japánt nem jellemzi az asszertív magatartás. (Ez azonban nem zárja ki az eredményes munkavégzést.)

52

7. Mutassa be a csoportok fogalmát, típusait, valamint a csoportfejlődés fázisait! Ismertesse a csoportkohézió, a csoportnorma és a státusz tartalmát!

Csoport: Csoportról akkor beszélünk, ha két vagy több, csoportot alkotó egyén között kommunikáció és interakció figyelhető meg egy feladat elvégzése során. Egymásra hatás nélkül nincs csoport, legfeljebb személyek együttese (Griffin, 2011).

Csoportkohézió: A földrajzi, fizikai közelség, a munkamegosztás csak egyik feltétele a csoport kialakulásának, önmagában azonban nem elegendő. A csoport tartós, stabil létrejöttéhez szükséges a közös felfogás, vélemény, értékrend, gondolkodási rendszer, melyek vonzódást idéznek elő a csoport tagjai között. E kohéziós erő tovább növekszik a közös érdekek, közös célok felismerésével, egyre világosabbá válik azok megfogalmazásával.

A kohéziót segítő tényezők közé sorolhatóak például a csoportok közötti versenyhelyzet, a személyes vonzerő, a kedvező külső megítélés, a célazonosság vagy az interakció, míg gátló tényezőként szerepelhet a túl nagy csoport, a csoporton belüli egészségtelen versengés, egyes személyek előtérbe állítása, illetve korábbi negatív tapasztalatok.

Csoportnorma:A legtöbb csoport kifejleszt specifikus szabályozókat is. A csoporton belül elfogadott konkrét szabályokat, informális követelményeket csoportnormáknak nevezzük. Ezek tájékoztatják a tagokat arról, hogy mi az elvárás velük szemben, hogyan kell viselkedniük. A normák között megjelenhetnek az elvégzendő munkára, a javadalmazásra, az előrejutási-fejlődési lehetőségekre, a munkahelyi viselkedés szabályaira vonatkozó elemek is.

A normák alapvetően négy forrásból eredeztethetőek: 1. Direkt megfogalmazásokból : a team alapítója, vezetője, illetve tagjai

fogalmazzák meg (csoportmunka időbeosztása, részvételi kötelezettség stb.)

2. Nevezetes eseményekből : olyan múltbeli események a szervezet életében, melyek normatív módon befolyásolják a jelenlegi és jövőbeli munkavégzést (konfliktust okozó negatív viselkedés, teljesítménynövelő együttműködési mód stb.)

3. Csoporton belüli kapcsolatokból : az egyes csoporttagok együttműködéseiből szerzett tapasztalatok (együttműködési készség, nyitottság stb.)

4. Viselkedésváltozásból : amikor a csoport tagjai új kihívásokhoz, változásokhoz igazodva, a módosult követelményeknek megfelelő új elvárásokat fogalmaznak meg (új munkamódszer, új munkarend stb.)

A normák korlátozhatják a csoportba került tag viselkedésformáját, a saját, eddig kialakult értékeinek kifejezését, érvényre juttatását. Ha a norma túl szoros korlátot állít, az veszélyeztetheti az egyén szabadságát, ellenállást vált ki. A normákhoz való alkalmazkodásnak három lehetséges formája ismeretes:

Aktív lázadó : az ilyen beállítottságú munkavállaló sem az irányadó, sem a periférikus normákat nem hajlandó elfogadni.

Konformista : a „legkönnyebb eset”, aki minden – szervezetben fellelhető – normaelemet elfogad.

53

Kreatív individualista : a normáknak csak egy részét – irányadó normák – elfogadó munkavállaló, aki ezek betartása mellett független mozgásteret alakít ki magának.

A normák ereje nagymértékben függ attól, hogy az egyén miként vélekedik a megszegésükkel járó esetleges következményekről. A normák nagyobbik részének megszegése nem vezet elbocsátáshoz, de nagy hatása lehet az egyén jövőbeni fejlődési lehetőségére. Fontos megemlíteni a csoportkényszert, a csoportszankciót is. A csoport elvárásaival való szembekerülés, a csoportból való kizáráshoz, kirekesztéshez vezet, mely nagymértékben rontja az egyéni siker lehetőségeit.Státusz:

Minden társadalomban automatikusan kialakul egy hierarchikus értékelési rend, melyben az adott személyt a társadalom, illetve annak egy csoportja elhelyezi. A csoporton belüli státusz függ az egyén:

szervezetben elfoglalt helyétől, megszerzett tekintélyétől, szaktudásától, eddig elért teljesítményétől, kulturális színvonalától, személyes tulajdonságaitól, megjelenésétől, viselkedésmódjától stb.

A csoportba belépő új tagok magukkal hozott tulajdonságai, jellemzői lehetőséget adnak számukra a csoporton belüli státuszuk megalapozására. Igazi státuszuk azonban az együttmunkálkodás, a megismerés során alakul ki. Tényleges teljesítményük és az egész csoport érdekében végzett munkájuk eredményessége fogja meghatározni helyüket a csoport értékelési hierarchiájában. Az egyén általános törekvése, hogy minél magasabb státuszt érjen el. A csoportmunkában az ilyen értelmű előrelépés lehetséges, de persze komoly munkát igényel. A státusz rangját elveszíteni könnyű, ha csalódást okozunk tevékenységünkkel a csoporttagoknak. A magas státusszal rendelkezők mindig nagy hatással vannak a csoport működésére. Még akkor is tisztelik őket, ha személyüket nem túlságosan kedvelik. A magasabb státuszú személyek általában gyakrabban vesznek részt a kommunikációban, mint az alacsonyabb státuszúak. Befolyásuk a csoportra nagyobb, még akkor is, ha nem feltétlenül törekednek mások véleményének megváltoztatására.Csoporttípusok:

A tipizálásnál sokféle szempontot érvényesíthetünk, de mindenképp ismernünk kell a szervezetekben előforduló csoportok két alapvető típusát:

a formális és az informális csoportokat.

A formális csoportokat az intézmény, a vállalkozás igazgatója, menedzsere hozza létre. A belső munkamegosztásnak megfelelően kialakít szervezeti egységeket, osztályokat, üzemeket, műhelyeket, csoportokat. Az állandónak tervezett szervezeti egységek mellett lehet, hogy egy-egy feladat megoldására, egy-egy projekt végrehajtására időszakos feladatmegoldó csoportokat szerveznek, bizottságokat, minőségi köröket létesítenek. Ezekben az esetekben is formális vezetőt jelölnek ki a csoport élére. E szervezeti egységek a rendszeren belüli hierarchiában helyezkednek el, működésük, munkamegosztásuk, a be- és kilépés szabályozott.

54

Az informális csoportok az egyéni érdekek, szükségletek és vonzalmak alapján alakulnak ki – a formális csoportokon belül vagy különböző csoportok tagjaiból. Jellemzői:

tagjai közvetlen személyes ismeretségben vannak, spontán módon alakulnak, a csoport tagjainak száma korlátozott, a tagok között folyamatos kommunikáció és interakció zajlik, a tagság közös érdekeken és értékrendszeren alapszik, a tagoknak meghatározott funkciója alakul ki a csoporton belül.

Az informális csoportok természetes részét képezik a szervezetnek. Az embereknek szükségük van társas kapcsolatokra, kölcsönös támogatásra. Lényeges, hogy a vezetés felismerje az informális csoportok létét, fontosságát, és igyekezzen mindent megtenni, hogy az informális csoportok ne kerüljenek szembe a formális szervezet célrendszerével, hanem azok teljesítéséhez járuljanak hozzá.Csoportfejlődés:

A csoportok nem egyik pillanatról a másikra válnak képessé a sikeres működésre, a teljesítő csoportok meghatározott fejlődési folyamaton mennek keresztül. Bruce Tuckman és Mary Ann Jensen (1977) szerint a csoportépítés folyamatát alapvetően négy szakaszra oszthatjuk, mely egy adott időszakra vagy feladat végrehajtására létrehozott csoport esetén kiegészül egy ötödik szakasszal is Ricky Griffin (2011) szerint:

Alakulás (Forming): egymás és a csoport előtt álló feladatok megismerése, Ütközés (Storming): versengés a státuszokért és szerepekért, Normázás (Norming): csoportnormák, attitűdök, szerepek kialakulása, Teljesítés (Performing): személyes kapcsolatok és a munkavégzés szilárd

mintáinak kifejlődése, Szétválás (Adjourning): a meghatározott időre/célra létrehozott csoportok

létének utolsó fázisa. Az „alakulás” az orientáció időszaka: az emberek keresik a csoport céljait, helyüket a csoporton belül. Ismerkednek a feladatokkal és egymással. Próbálják kialakítani a saját tevékenységüket, igyekeznek megfogalmazni prioritásaikat, és hatással lenni a csoport többi tagjára. Ebben a bizonytalan szakaszban a formálisan kinevezett vezetőnek – nem könnyű – feladata, hogy a csoport kialakulását befolyásolja. Ha nincs formális vezető, akkor a csoport választ ki egyet tagjai közül, elismeri vezetőként. A csoport vezetőjének ekkor meghatározó szerepe van: ő az, aki struktúrát ad a működésnek, az alapszabályok és az akciótervek betartatásával. Kulcsszavak: zavar, bizonytalanság, alapszabályok tesztelése, tapogatózás, célok definiálása, szabályok meghatározása, ismerkedés. Az „ütközés” időszakában egyre több konfliktus kerül felszínre, így sokaknak kényelmetlen lehet. Vita lehet a célokkal, a prioritásokkal kapcsolatban. Ütköznek az érdekek, és a státuszokért, az egyes szerepek betöltéséért megindul a versengés, amely a célok különbözősége miatt sokszor akár személyes ellenségeskedésbe is torkollhat. Az egyet nem értés, a kölcsönös ellenállás leküzdése nagy energiákat emészthet fel. Megjelenik az „engedelmesség”, mely szerint az emberek konform módon viselkednek saját preferenciáik ellenére is (a konformitás egy olyan viselkedési változás, mely egy csoport nyomására megy végbe). A szakasz végére a csoport egyre inkább megtalálja a működéshez szükséges struktúrát. Kulcsszavak: egyet nem értés

55

a prioritásokkal kapcsolatban, harc a vezető szerepért, feszültség, ellenségeskedés, klikkesedés. A „normák kialakulásának” periódusában, kezd megerősödni a kohézió. A közös érdekek felismerése alapján kialakulnak a csoportnormák, betöltődnek a szerepek, a szabályokat egyrészt magatartási normák, másrészt szerepallokáció segítségével fektetik le. A csoporttagok egyre inkább a szorosabb kapcsolatokra törekednek, amikor munkamódszereiket alakítják. Ahogy a tagok megtanulnak nyíltan kommunikálni céljaikról, nagyobb mértékben megindul az információáramlás is a csoportban. Kulcsszavak: konszenzus, elfogadott vezetés, kialakult bizalom, felállított sztenderdek, új stabil szerepek, kooperáció. Ez ad alapot a „teljesítés”-t jelentő működésmód kialakulásához. Ekkor már a személyes kapcsolatok megszilárdulnak, eredményes struktúra ad keretet a működéshez, a közös célok eléréséhez. A csoporttaggá válás megnöveli az érintkezések gyakoriságát, szoros barátságok kifejlődéséhez, kölcsönös szívességekhez, a csoport értékrendjével való egyre fokozódó azonosuláshoz vezet, megvalósul az internalizáció és a kölcsönös függőség. Ennek eredményeképpen az érett csoport már csak a feladatok teljesítésére tud koncentrálni, mindezt a kollaboráció és funkcionális versengés színeiben. Ekkor a legnagyobb a célok iránti elkötelezettség, valamint a problémamegoldó hozzáállás. Kulcsszavak: sikeres teljesítés, rugalmas csoportszerepek, nyitottság, segítőkészség, csalódás és kiábrándulás utáni elfogadás. A „szétválás” a meghatározott időre, illetve célra létrehozott csoportok létének utolsó fázisa, ilyenkor két ok okozhatja a csoport végét: vagy sikerült teljesíteni a feladatot, vagy a tagok kiléptek a csoportból. Ekkor kerül sor a tevékenység eredményeinek összegzésére, a teljesítmények kiértékelésére, esetleg a társas kapcsolatok más munkakapcsolatokra való átörökítésére. A csoport formális megszűnésével ér véget a folyamat. Kulcsszavak: elkötelezettség hiánya, aggodalom a szétválás miatt, vezető iránti pozitív érzelmek, szomorúság, önértékelés. Nem állítjuk, hogy minden csoport mind az öt fázist érinti a működése során: vannak olyanok, amelyek megragadnak egy szinten, emiatt nem válnak sikeressé és hatékonnyá, de a ciklikus oda-vissza lépkedés is megfigyelhető némely csoport esetében. Az egyes fázisokon való végighaladás általában sok időt vesz igénybe, de úgy tűnik, ez a fokozatos fejlődés nélkülözhetetlen az eredményes működéshez.

56

A fejlődés két dimenzióban ábrázolható: egyrészt a csoport tagjai közötti személyes kapcsolatok, másrészt a feladatellátás funkciója tekintetében. A fenti ábrán is nyomon követhetőek a jelenségek és az okok, amelyek egy csoportot sikerre vagy éppen kudarcra vihetnek.

57