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© SBB • Z-IT • AQ Wrg 1
ZIPZIP--BuildBuild
Wie lehrt man eine IT-Organisation lernen
Erfahrungen zur Einführung von CMMI
Matthias Würgler
Düsseldorf, den 11. Mai 2006
© SBB • Z-IT • AQ Wrg 2
Einleitung: die Redner
Hanspeter Straub
IT Qualitymanager
Schweizerische Bundesbahnen SBBInformatikBollwerk 10CH 3000 Bern 65
+41 (0) 51 220 [email protected]
Matthias Würgler
IT Qualitymanager
Schweizerische Bundesbahnen SBBInformatikBollwerk 10CH 3000 Bern 65
+41 (0) 51 220 [email protected]
© SBB • Z-IT • AQ Wrg 3
� Einleitung
� Die SBB und ihre IT
� CMMI-Programm bei der Zentralen IT SBB
� Der Changeprozess
� Verschiedene Zielgruppen
� Der Teambildungsprozess
� Der Teambildungsprozess am Beispiel des FT Z-IT
� Fazit und Ausblick
Inhalt
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Was tun um erfolgreicher zu sein?
� Die bekannten Ratschläge– Mann kann nie genug kommunizieren– Wichtigste Voraussetzung ist die Management-Attention– Setzen Sie Change-Agents ein
� Aber …– Woran erkennt der Leiter eines SPI-Programms
• Wie und wann genügend Informiert wurde ?• Wie er die Management-Attention verbessern kann ?• Wo der Change-Prozess gerade steht ?
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Was tun um erfolgreicher zu sein?
� Die Beobachtung– Der Changeprozess gestaltet sich gemäss den 4 Phasen des
Teambildungsprozess (forming, storming, norming, performing)– Dieser Prozess ist in jeder Zielgruppe wieder zu beobachten
� Die Erfahrung– Wir sind erfolgreicher, wenn wir phasengerecht handeln
• jede Entwicklungsphase hat ihre eigene Gesetzmäßigkeit• Wer die Gesetzmäßigkeit kennt, kann situationsgerecht handeln• Er schätzt die jeweilige Situation schnell ein und kann gleich adäquat
reagieren
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� Einleitung
� Die SBB und ihre IT
� CMMI-Programm bei der Zentralen IT SBB
� Der Changeprozess
� Verschiedene Zielgruppen
� Der Teambildungsprozess
� Der Teambildungsprozess am Beispiel des FT Z-IT
� Fazit und Ausblick
Inhalt
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Die Schweizerischen Bundesbahnen auf einen Blick.
Die SBB – ein komplexes Dienstleistungsunternehmenrund 28‘000 engagierte und kompetente Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sorgen
dafür, dass
� pro Tag 8‘000 - 9‘000 Züge� mit rund 833‘000 Reisende sicher und komfortabel an ihr Ziel gelangen.
Dazu transportiert die SBB auf ihrem Netz von 3‘000 km Länge� pro Tag rund 220‘000 Tonnen Güter und� pro Jahr 17 Mio Tonnen über den Gotthard (die am stärksten befahrene
Gütertransitachse über die Alpen).
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Die SBB – ein Wirtschaftsfaktor.
Die SBB vergibt der Wirtschaft jährlich Aufträge für ca 2.3 Mia CHF
� 5000 laufende Bauprojekte� Reise- und Güterwagen� Lokomotiven� Elektrotechnische Ausrüstung� Maschinen� Werkzeuge und Ersatzteile� Informatik
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Die Organisation der SBB Informatik
Verwaltungsrat
Vorsitzender der Geschäftsleitung
Zentrale Informatik
Z-IT
Kommunikation
Sicherheit & Qualität
Revision
Personenverkehr SBB Cargo Infrastruktur Immobilien
Generalsekretariat
Personal
Corp. Finance & Controlling
Informatik
P-IT G-IPM I-IT
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Die SBB Informatik
Personal� rund 500 Mitarbeitende� Davon 260 bei Z-IT
ICT Kosten� Jährlich rund 360 Mio CHF
0
50
100
150
200
250
jährliche Kosten
ProjekteIT BetriebTelecom
Die IT SBB entwickelt, beschafft und betreibt betriebswirschaftliche IT-Systeme von der Officeplattform über SAP bis hin zu bahnspezifischen Planungs-, Dispositions- und Vertriebssystemen
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� Einleitung
� Die SBB und ihre IT
� CMMI-Programm bei der Zentralen IT SBB
� Der Changeprozess
� Verschiedene Zielgruppen
� Der Teambildungsprozess
� Der Teambildungsprozess am Beispiel des FT Z-IT
� Fazit und Ausblick
Inhalt
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Das CMMI-Programm bei der Zentralen IT SBB
• Etablieren der Prozessorganisation
• Einführung des KVP• Weitere Prozessbereiche
angehen
Fokus:• SCCM• QS• Projektmanagement• Rollout
Einführung Q-Gates
• SW-Enwicklung• Level2-
Prozesse• 6 Projekte
• CMMI-Ausrichtungin der Entwicklung
• ITIL-Ausrichtung im Betrieb
EinführungPilotierungProzess-DefinitionAssessmentStrategie
20072006200520042003
Strategische Ziele:
• Ausrichten der Prozesse zur IT-Systementwicklung am CMMI Standard• Erreichen des Capability Level 3
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Das initiale Assessment
Ziele:� Darstellen der Prozessreife nach einem standardisierten Schema (CMMI)� Aufzeigen von Stärken, Schwächen und Verbesserungspotenzial
Ergebnisse:� Die Prozesse sind gemanaged, aber eine Standardisierung und Nutzbarkeit über
Projekte hinweg ist nicht etabliert� Die Prozessreife und die Qualität der Lösungen ist weitgehend durch die
Experten in den Projekten definiert
primärer Handlungsbedarf in den Prozessen:� Software Configuration- and Changemanagement (SCCM)� Requirementsmanagement (REQM)� Process and Product Quality Assurence (PPQA)
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Prozess-Definition, die Prozesslandkarte ZIP-Build
IT-Projektentwicklung
Anforderungsentwicklung
Design
Implementierung
Evaluation
Rollout
Systemintegration
Konzept Realisierung Einführung
SCCM (Software Configuration – und Changemanagement)
Anforderungsmanagement
Qualitätssicherung (Verifikation & Validation)
Projektmanagement
Grobkonzept
IT-F
ühru
ngsp
roze
sse
IT-B
etrie
bspr
ozes
se
Betrieb
Unt
erst
ützu
ngsp
roze
sse
QG1
STOP GO
QG2
STOP GO
QG3
STOP GO
QG4
STOP GO
QG5
STOP GO
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Die Pilotierung
Die Pilotierung erstreckt sich über die Prozesse:
Projektmanagement
Qualitätssicherung (Verifikation & Validation)
Rollout
SCCM (Sofrware Configuration- und Changemanagement)
Erfolgskritisch:� Auswahl der Pilot-Projekte� Management Attention
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Einführung, die Prozessorganisation
ProzessOwner
ProzessManager
ProzessAnwender
IT Projekt
Prozess Standards(Normativer Bereich)
Prozess Unterstützung(Support Bereich)
IT Prozesslankarte, Vorgaben, Kennzahlen, KVP
Ausbildung, Tools Intranet, Prozess-Handbuch
ProzessOwner
ProzessManager
ProzessAnwender
IT Projekt
Prozess Standards(Normativer Bereich)
Prozess Unterstützung(Support Bereich)
IT Prozesslankarte, Vorgaben, Kennzahlen, KVP
Ausbildung, Tools Intranet, Prozess-Handbuch
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Erfahrungen, Erkenntnisse
� CMMI ist ein generisches Modell. Für die Kommunikation braucht es konkrete Beispiele
� Der Begriff CMMI entwickelte rasch eine Eigendynamik so, dass CMMI bald für alles und jeden herhalten musste. Die Hoffnungen sind gross
� Die Ausrichtung an CMMI erlaubte es SPI-Aktivitäten zu koordinieren
� Man fängt mit der Überzeugungsarbeit bei jeder Gruppe (oberes Management, mittleres Management, Projekte, Mitarbeiter) jeweils wieder bei Null an
� Ein rasches Pilotieren, Ausprobieren der Neuerungen schafft Bewusstsein auf allen Stufen
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� Einleitung
� Die SBB und ihre IT
� CMMI-Programm bei der Zentralen IT SBB
� Der Changeprozess
� Verschiedene Zielgruppen
� Der Teambildungsprozess
� Der Teambildungsprozess am Beispiel des FT Z-IT
� Fazit und Ausblick
Inhalt
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Der ChangeprozessVerschiedene Zielgruppen
EinführungPilotierungProzess-Def.
AssessmentStrategie
Auftaggeber CMMI-ProgrammFührungsteam Z-IT
ProzessownerMittleres Mgt
ProzessanwenderProjekte, Mitarbeiter
Change-AgentsCMMI-Projektteam
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Der ChangeprozessMehrheiten gewinnen: Kräftefeldanalyse
Massnahmen
A: Kritischer Quadrant– Widerstände abklären,– Nutzen rüberbringen– Beziehung pflegen
B: Sind die eigentlichen Projektsponsoren– einspannen– als „Missionare“ einsetzen
C: nach Bedarf informierenD: ausführlich informieren
Ziel: Relevante Personen und Teams unterstützend ins Projekt einbeziehen
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Der ChangeprozessDie 4 Entwicklungsphasen eines Teams
Norming, die OrganisierungsphasePerforming, die Integrationsphase
FormingVorsichtig höflich
kontrolliert
Stormingfordernd aggressiv
konfliktreich
NormingAbsprachen Regeln
Methoden
Performingeffektiv kollegial
flexibel
Forming, die OrientierungsphaseStorming, die Kampfphase
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Der ChangeprozessPhasengerecht handeln
Jede Entwicklungsphase hat ihre eigene GesetzmäßigkeitWer die Gesetzmäßigkeit kennt , kann phasengerecht handeln
� Die Orientierungsphase (forming)– Interesse, Hoffnungen wecken– Motivieren, Marketing– gegenseitiges kennenlernen– Ziele, Nutzen verstehen
� Die Kampfphase (storming)– Raum für Diskussionen schaffen,
Diskussionen auslösen– Eingehen auf Einwände und
Probleme
� Die Organisierungsphase (norming)– Selbstprofilierungen abwarten – Prinzipien, Regeln festlegen– Rollen definieren– Verpflichtungen einfordern
� Die Integrationsphase (performing)– Gemeinsame Ziel- und
Themenorientierung– Kommunizieren, gegenseitig
unterstützen– Effektivität und Effizient periodisch
reflektieren
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Die 4 EntwicklungsphasenAls Beispiel das Führungsteam Z-IT
EinführungPilotierungProzess-Def.
AssessmentStrategie
performingnormingstormingformingLeitungsteam Z-IT
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� Forming-Phase– Der CIO lanciert das Thema unter dem Titel ‚Einführung CMMI‘– Jeder hat seine eigene Vorstellung von CMMI– Alle finden es eine gute Sache
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Die 4 EntwicklungsphasenAls Beispiel das Führungsteam Z-IT
KundeBenchmark
0,00
0,25
0,50
0,75
1,00
1,25
1,50
1,75
2,00
2,25
2,50
2,75
3,00
3,25
3,50
3,75
4,00
4,25
4,50
4,755,00
Projekt-planung
Projekt-steuerung
Lieferantenmanagement
Konfigurationsmanagement
Qualitäts-sicherung
Anforderungsmanagement
Prozess
Reifegradprofil mit Benchmark (exemplarisch)
� Storming Phase– Die Ergebnisse des Assessments rütteln auf
• Potentiale werden erkannt• Schwächen werden sichtbar
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Die 4 EntwicklungsphasenAls Beispiel das Führungsteam Z-IT
IT-Betrieb
•Con
fig.M
gt•I
ncid
entM
gt•P
robl
emM
gt•C
hang
eM
gt•R
elea
seM
gt
IT- ProjektentwicklungFührungs-prozesse
GL-ITCOMIT
Qualitäts-Mgmt
Architektur &Design Board
Risk-Management
Portfolio-Management
Unterstützungsprozesse
Z-IT-OM
CC BaseTechnologies
CC Security
IT-Lieferanten-Management
Z-IT-EK
IT-Ressourcen-& Skill-Mgmt
Finanzen&Controlling
(RDI)
Konzept RealisierungGrobkonzept Einführung Betrieb
•Ser
vice
L.M
gt•C
apac
ityM
gt•A
vala
bilit
yM
gt•C
ontin
uity
Mgt
•Fin
anci
alM
gt
Quality Gates
Prozesslandkarte ZIP-Build
Projektmanagement
Anforderungsmanagement
Anforderungsentwicklung
Design
Implementierung
Evaluation/Beschaffung
Systemintegration
Qualitätssicherung (Verification & Validation)
Rollout
SCCM (Software Configuration- und Changemanagement)
STOP GOSTOP GO STOP GOSTOP GO STOP GOSTOP GO STOP GOSTOP GOSTOP GOSTOP GO
QG1 QG2 QG3 QG4 QG5
� Storming Phase– Erste Ergebnisse aus der Prozessdefinition: Erkenntnisse und Missverständnisse
• CMMI definiert unsere SW-Entwicklungsprozesse• Steht ITIL nicht im Widerspruch zu CMMI• Was machen wir jetzt mit unserem Projektmanagementhandbuch ?
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Die 4 EntwicklungsphasenAls Beispiel das Führungsteam Z-IT
� Norming Phase– Abgrenzung und Integration der CMMI-Initiative mit bestehenden
Prozessverbesserungen• Die SW-Entwicklungsprozesse erhalten einen Namen: ZIP-Build• ZIP-Build wird in das SBB-weite Projektvorgehen eingepasst
Finanzielle Aspekte (RDI)
Organisatorische Aspekte
Wertschöpfungsmanagement
ITArchitektur
IT-Security
SW-Qualität
Betriebliche Aspekte
Abwicklung Business-Projekt
Abwicklung IT-Projekt
Studie Grobkonzept Konzept Realisierung Einführung
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Die 4 EntwicklungsphasenAls Beispiel das Führungsteam Z-IT
� Norming Phase– Wir holen die Leute vom Service-Management (ITIL) an Bord
Abwicklung IT-Projekt
Studie Grob-konzept
Detail-konzept
Reali-sierung Einführung Betrieb
Change Management
Release Management
Incident Mgt
Problem Mgt
Abwicklung Business-Projekt
Konfiguration Management
Capacity Management , Cost Management
… (weitere ITIL-Prozesse)
Service Level Management
ZIP-Run
ZIP-Build
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Die 4 EntwicklungsphasenAls Beispiel das Führungsteam Z-IT
� Performing Phase– Prozessorganisation: Wie setzen wir das ganze Organisatorisch um ?
ProzessOwner
ProzessManager
ProzessAnwender
IT Projekt
Prozess Standards(Normativer Bereich)
Prozess Unterstützung(Support Bereich)
IT Prozesslankarte, Vorgaben, Kennzahlen, KVP
Ausbildung, Tools Intranet, Prozess-Handbuch
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� Einleitung
� Die SBB und ihre IT
� CMMI-Programm bei der Zentralen IT SBB
� Der Changeprozess
� Verschiedene Zielgruppen
� Der Teambildungsprozess
� Der Teambildungsprozess am Beispiel des FT Z-IT
� Fazit und Ausblick
Inhalt
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Der ChangeprozessFazit und Ausblick
EinführungPilotierungProzess-Def.
AssessmentStrategie
performingnormingstormingformingFührungsteam Z-IT
perf.norm.storm.formingMittleres Mgt: Prozessowner
performingnorm.stor.formingProjekte, Mitarbeiter: Prozessanwender
performingnormingst.formingCMMI-Projektteam: Change Agents
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� Der Entwicklungsprozess muss bei allen Zielgruppen vollständig ablaufen� Das Team welches mit den Phasen im Vorsprung ist gibt den Ton an� Es gibt keine Abkürzungen
– Externe Fachberatung ersetzt den Entwicklungsprozess der Organisation nicht– Wer direkt mit performing starten möchte, bleibt meist im forming hängen