Whole Manual Strategic Management

MGT 3159

STRATEGIC MANAGEMENT

Centre for Professional Development and LifeLong Learning

UNIVERSITY OF MAURITIUS

CONTRIBUTORS

SUPPORT MATERIALS

Strategic Management – MGT 3159

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Strategic Management, (MGT 3159) was prepared for the Centre for Professional Development and Lifelong Learning, University of Mauritius. The Pro-Vice Chancellor –Teaching and Learning - acknowledges the contribution of the course author: Mr Abendra PATTEN August 2008

All rights reserved. No part of the work may be reproduced in any form, without the written permission from the University of Mauritius , Réduit, Mauritius.


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TABLE OF CONTENTS

About the Course

Chapitre I Le Système Commercial Multilatéral

Chapitre II Définition du Concept de Stratégie

Chapitre III Les Fondements de la Stratégie

Chapitre IV Les Déterminants du Processus Stratégique

Chapitre V Le Diagnostic de L’Entreprise

Chapitre VI Les Outils du Diagnostic

Chapitre VII Les Déterminants de l’Avantage Concurrentiel

Chapitre VIII Les Décisions Stratégiques

Chapitre IX Organisation et Structure

Chapitre X Evaluation des Stratégies

REFERENCE LIST


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ABOUT THE COURSE

Les buts de ce module sont de vous aider à

♦ développer votre faculté d’analyse et un esprit critique. ♦ améliorer votre méthodologie.

LEARNING OBJECTIVES FOR THE COURSE A la fin de ce cours, vous devriez être capable de: Chapitre I Analyser l’impact du Nouvel Ordre Economique International sur

Maurice. Chapitre II Décrire la genèse et l’évolution de la stratégie en tant que discipline à part

entière. Chapitre III Identifier les logiques inhérentes à l’instrumentalisation de la stratégie en

tant que discipline. Chapitre IV Appréhender le processus de réflexion stratégique. Chapitre V Evaluer votre organisation et son environnement. Chapitre VI Appréhender l’ensemble des outils les plus utilisé dans le diagnostic de

l’entreprise. Chapitre VII Expliquer le concept de l’avantage concurrentiel. Chapitre VIII Discriminer entre les différents niveaux de décisions. Chapitre IX Discriminer entre les différents types de structures. Chapitre X Appréhender le processus d’évaluation et de contrôle des stratégies

mises en œuvre.


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HOW TO PROCEED

COURSE MATERIALS The manual is self-contained. A Reference List is provided at the end of the manual if you want to deepen your understanding of strategic management. HOW DO I USE THE COURSE MANUAL? Take a few minutes now to glance through the entire manual to get an idea of its structure. Notice that the format of the different units is fairly consistent throughout the manual. For example, each unit begins with an OVERVIEW, and LEARNING OBJECTIVES sections. The OVERVIEW provides a brief introduction to the unit and provide perquisite skills and knowledge you will have to possess to proceed successfully with the unit. You should then read the LEARNING OBJECTIVES . These objectives identify the knowledge and skills you will have acquired once you have successfully completed the study of a particular unit. They also show the steps that will eventually lead to the successful completion of the course. The learning objectives also provide a useful guide for review. WHERE DO I BEGIN? You should begin by taking a look at the TABLE OF CONTENTS in the MANUAL . The table provides you with a framework for the entire course and outlines the organisation and structure of the material you will be covering. The Course Schedule indicates how you should allocate your workload and what you should be working on in each week to be ready for the respective lecture. You should stick to the Course Schedule to ensure that you are working at a steady space and that your workload does not pile up.


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Proposed Course Schedule

Session Student’s Workplan

01 Read Unit 1

Introduction to module

02 Read Unit 2 Discuss Unit 1;

03 Read Unit 3

Discuss Unit 2

04 Do Assignment in Units 1 2 & 3

Discuss Unit 3

05 Read Unit 4.

Case study I in mauritian context

06 Read Unit 5 Discuss Unit 4

07 Prepare/ Practise for Assignment

Case study II: In mauritian context

08 Read Unit 6 & 7 Do Assignment in Units 4 & 5

Discuss Unit 5

09 Read Unit 7

Discuss Unit 6 & 7

10 Prepare/ Practice for Assignment Do Assignment in Units 6 & 7

Case study III: In mauritian context

11 Read Unit 8 & 9

Assignment due Oral group presentations

12 Read Unit 10

Discuss Unit 8 & 9 Oral group presentations

13 Do Assignment in Units 8, 9 & 10

Discuss Unit 10

14 Revision

Revision

15 Revision

Revision


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ASSESSMENT → COURSE GRADING SCHEME:

Continuous Assessment: 30 marks Examinations: 70 marks

→ CONTINUOUS ASSESSMENT (to be confirmed):

Assignment (Written Assignment) - 15 marks Oral Presentation - 15 marks

→ FINAL EXAMINATIONS :

■ Scheduled and administered by the Registrar’s Office ■ A two-hour paper at the end of the Semester.

STUDY TIPS Much of your time in the course will be spent reading. Your comprehension and assessment of what you read are likely to be best if you heed the following tips: 1. Organise your time. It is best to complete each assigned reading in one sitting. The

logical progression of thought in a chapter/unit can be lost if it is interrupted. 2. Be an active reader. Use question marks to flag difficult or confusing passages. Put

exclamation marks beside passages you find particularly important. Write short comments in the margins as you go. For example, if you disagree with an author’s argument or if you think of examples which counter the position presented, note your opinions in the margin.

If you prefer to leave your book pages unmarked, you can make your notations on “post-

it-notes”. 3. Read critically. You must evaluate, as well as appreciate and understand, what you

read. Ask questions. Is the author’s argument logical? Are there alternatives to the author’s explanations or to the conclusions drawn? Does the information fit with your experience?

4. Take notes. If you make notes on an article or chapter right after finishing it, you reap a

number of benefits. First, note-taking allows you an immediate review of what you have just read. (You will find that this review helps you recall information). Second, it gives


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you an opportunity to reassess your flagged or margin comments. Finally, it gives you a second shot at deciphering any confusing passages.

5. Review your scribbling! Whether or not you make separate notes on your readings,

review your flags, underlining and marginalia. Study closely those passages you considered significant or difficult.

6. Write down your ideas in a course journal. As you progress through the course, the

new information you absorb will stimulate new thoughts, questions, ideas, and insights. These may not be directly related to the subject matter, but may be of great interest to you. Use these ideas to focus your personal involvement in this and other courses.

7. Your ability to explain the subject matter to others is a good test of your true

comprehension of the material. Try explaining the material you are learning to others, classmates or friends, without resorting to jargon. Even if some of them are not directly involved with the techniques discussed in this course, many of the concepts may be of interest to them.

8. Activities found in units will not be marked. We strongly recommend that you do not

skip any of them. They will help you prepare for the graded assignments.

Now, it’s time to get to work. Good luck and enjoy the course!


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CHAPITRE I LE SYSTÈME COMMERCIAL MULTILATÉRAL

Structure du Chapitre

1.0 Résumé

1.1 Objectifs du Chapitre

1.2 Historique des Échanges Internationaux

1.2.1 Le Recul de la Mondialisation

1.2.1.1 Origine des Conflits

1.2.1.2 Conséquences des Conflits

1.2.1.3 L’Objectif de ces Institutions

1.2.2 Les Avancées d’après Guerre

1.2.2.1 Les Obstacles : Le Système Bipolaire

1.2.2.2 La Reprise et l’Avènement de l’OMC

1.3 Qu’est ce que l’OMC ?

1.3.1 Les Principes qui Inspirent l’OMC

1.3.1.1 Un Commerce sans Discrimination

1.3.1.2 La Transparence

1.3.2 Les Objectifs de l’OMC

1.4 Evolution de l’Économie Mauricienne

1.4.1 Trois Décennies de Développement Socio-économiques

1.4.1.1 Les Années 70



1.4.2 Le Profil de l’Économie Mauricienne

Lecture Complémentaire

• Le système commercial multilatéral CNUCED-OMC ; Genève 2000


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1.0 RÉSUMÉ

Ce chapitre vise à expliquer l’évolution du contexte politico-économique au niveau international.

1.1 OBJECTIFS DU CHAPITRE

A la fin de ce Chapitre, vous devriez être capable de :

• Décrire l’évolution du système politique et commercial depuis 1890 à nos jours.

• Décrire l’origine de l’Organisation Mondiale du Commerce.

• Comprendre la nature et le fonctionnement de l’Organisation Mondiale du Commerce.

• Analyser l’impact du Nouvel Ordre Economique International sur Maurice.

1.2 HISTORIQUE DES ÉCHANGES INTERNATIONAUX

Le terme ‘globalisation’ est apparu aux Etats-Unis dans les années 80 pour qualifier

l'interdépendance économique croissante créée par le nouveau mode de production délocalisée,

la libre circulation des biens, des capitaux et de l'information. Cependant, le concept, lui, existe

depuis le XVIème siècle. Depuis cette époque, le système capitaliste repose sur

l'internationalisation de l'économie pour son développement. La quête des marchés extérieurs et

la recherche des capacités productives à moindres coûts étaient à la base des grandes expéditions

et des menées colonisatrices par de nombreux pays du Nord. Mais ce qui va directement

influencer l’histoire contemporaine mondiale, c’est, une loi qui est votée aux Etats-Unis en 1890,

le Sherman Act. La problématique principale est comment peut-elle s’imposer aux mauriciens ?

L’apprenant peut argumenter que Maurice est un Etat indépendant et souverain.


4

Activité 1

Il s’agit donc pour l’apprenant de se reporter à la notion de souveraineté et d’énumérer les

éléments qui peuvent limiter sa portée à travers un cours de droit constitutionnel.

L’objectif du Sherman Act de 1890 c’est de « prohiber tout monopole et toute tentative de

monopole ».

Définitions

Le Monopole

Un monopole est une situation où une organisation est seule à produire et/ou fournir un

bien/service dans un cadre national. Cette organisation peut donc, si elle n’est pas un service

public, imposer aux clients des prix et des conditions qui sont au-delà du raisonnable, c’est-à-

dire, que le prix demandé est supérieur au prix de marché.

Il s’agissait donc pour le législateur américain de casser les monopoles et de privilégier la

concurrence.

La Concurrence

Dans l’analyse économique classique et néoclassique, la concurrence est une situation où

plusieurs concurrents (organisations/firmes) s’affrontent à armes égales pour obtenir des clients à

travers les prix et les conditions attachés à la vente du produit/service.


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Le choix d’un tel système économique indique que les Américains ont privilégié le système

capitaliste, où la détermination des prix sur un marché se fait par la confrontation de l’offre et de

la demande. Le prix dégagé sera le juste prix tel que, le coût moyen égale, le coût marginal.

Depuis cette époque, le système capitaliste repose sur l'internationalisation de l'économie pour

son développement, la quête des marchés extérieurs et la recherche des capacités productives à

moindres coûts. La mondialisation se développera, pour ensuite connaître un recul durant la

première moitié du 20e siècle, marquée par les deux guerres mondiales, l'avènement du

communisme et la grande dépression des années 30.

1.2.1 Le Recul de la Mondialisation

Le recul de la mondialisation dans la première moitié du 20e siècle est principalement dû aux

deux-guerre, 1914-1918 et 1939-1945. Dans la deuxième moitié du 20e siècle, ce sont les

conséquences de la 2e guerre qui ont limité le développement de la mondialisation.

1.2.1.1 Origine des Conflits

L’origine des conflits est principalement le corollaire de problèmes économiques graves qui

engendre une l’instabilité à l’intérieur des frontières d’un pays, mais aussi entre pays frontaliers.

Les deux grandes guerres en sont des exemples flagrants. La première est le résultat de la famine

dans les Balkans, alors que la seconde est la conséquence de la grande crise de 1929.

La différence entre les deux c’est que, dans la première, les Etats Unis se sont enrichis en

vendant des armes, d’où leur réticence à ratifier le traité instituant la Ligue des Nations (ancêtre

des nations unis) et l’Organisation Internationale du Commerce (ancêtre de l’Organisation

Mondiale du Commerce) pendant l’entre deux guerres. Dans la deuxième, ils se sont rendu

compte qu’ils n’étaient plus protégés ni par l’atlantique, ni par le pacifique avec la déculotté de

Pearl Harbour, ce qui les ont obligés à s’investir sur deux fronts.

1.2.1.2 Conséquences des Conflits


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Le résultat ne se fit pas attendre. Dès la fin de la deuxième guerre les Etats Unis ratifièrent les

traités instituant :

• l’Organisation des Nations Unis (ONU) ;

• l’Accord Général sur les Tarifs Douaniers (GATT) ;

• le Fonds Monétaire International (FMI) et la Banque Mondiale.

1.2.1.3 L’Objectif de ces Institutions

• L’ONU La paix par la coopération et la sécurité collective

C’est l’organisation d’un système de coopération et d’un système de sécurité collective. La

charte de l’ONU coiffe l’ensemble des mécanismes régionaux (U.E., OTAN, U.A., etc.).

Au termes de l’article 24 de la charte, les membres de l’ONU confèrent au Conseil de sécurité la

« responsabilité principale du maintien de la paix et de la sécurité internationale » et

reconnaissent qu’en s’acquittant des devoirs que lui impose cette responsabilité, le conseil « agit

en leur nom ».

L’idée derrière la création de l’ONU était d’institutionnaliser un forum pour réguler le système

politique mondiale afin que l’histoire ne se répète plus.

• Le GATT

Le GATT est une série d'accords multilatéraux sur les droits de douanes et les barrières

protectionnistes afin de favoriser le libre échange, le commerce équitable et interdire toute

pratique discriminatoire. En effet, depuis sa création (1947)1, on constate qu'à chaque round, les

1 D’un indice de base 100 en 1947, les droits de douanes ont actuellement un indice de 25.


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droits de douane ont baissé. 23 pays avaient participés aux négociations de Genève en 1947 et ils

étaient 123 en 1986 à Punta Del Este pour le 8e round de négociations.

Le GATT repose sur le principe du libre échange. C’est David Ricardo2qui a donné la vision la

plus claire des avantages du libre-échange dans un exemple resté célèbre, celui du commerce

entre l’Angleterre et le Portugal. Pour cet auteur, l’écart de productivité entre les pays justifiait

leur spécialisation, pour les pays qui enregistraient une meilleure productivité dans tous les

domaines, là où son retard était le moins important. En se spécialisant et en échangeant les

surplus par rapport aux besoins nationaux, chacun est gagnant. Le libre-échange profitait alors à

tous les participants.

Dans un système d’entière liberté de commerce, chaque pays consacre ainsi son capital et son

industrie à tel emploi qui lui paraît le plus utile. Les vues de l’intérêt individuel s’accordent

parfaitement avec le bien universel de toute la société. C’est ainsi qu’en encourageant l’industrie,

en récompensant le talent et en tirant tout le parti possible des bienfaits de la nature, on parvient

à une meilleure distribution et à plus d’économie dans le travail. En même temps,

l’accroissement de la masse générale des produits répand partout le bien-être ; l’échange lie entre

elles toutes les nations3 du monde civilisé par les nœuds communs de l’intérêt, par des relations

amicales et en fait une seule et grande société. Aujourd'hui cette théorie se heurte à la mobilité

des facteurs de production notamment le facteur capital. En effet, un pays qui ne connaît pas

d'avantages absolus peut connaître la délocalisation4 de ses entreprises vers les pays à avantages

absolus au lieu d'une spécialisation selon les avantages relatifs.

2 David Ricardo, Des Principes de l’économie politique et de l’impôt (1817), Flammarion, 1971. David Ricardo est un des fondateurs de l’école classique libérale avec Adam Smith, Thomas R. Malthus et Jean-Baptiste Say. 3 C’est ce principe qui veut qu’on fasse du vin en France et au Portugal, qu’on cultive du blé en Pologne et aux Etats-Unis et qu’on fasse de la quincaillerie et d’autres articles en Angleterre. 4 Un pays a intérêt à se spécialiser dans un produit qui a un coût de production moins élevé que dans les autres pays. Mais même si le pays a un avantage absolu sur tous les produits, il a intérêt à se spécialiser dans certains produits qui ont des coûts de production relativement moins élevé que les autres : concept de l’avantage comparatif. Ces deux concepts reposent sur l’hypothèse qu’il n’existe aucun déplacement des facteurs de production entre les pays et qu’une seule technologie est disponible à la fabrication d’un produit. Or, on constate que les facteurs de production, surtout les capitaux sont très mobiles par le fait que les entreprises (des multinationales) créent des filiales dans des pays vers lesquels elles exportent. C’est ce qu’on appelle la délocalisation, et elle est expliquée par le concept de l’avantage spécifique. Pour qu’une entreprise choisisse la délocalisation, le pays d’accueil doit procurer des avantages spécifiques à l’entreprise ; les gains tirés de ces avantages doivent être supérieurs aux coûts


8

L’idée derrière la création de GATT était, tout comme pour l’ONU, d’institutionnaliser un forum

pour réguler le système économique mondial.

• Le FMI et la Banque Mondiale

Le FMI et la Banque Mondiale ont tous deux été Créé le 1er Juillet, 1944 par une conférence de

44 gouvernements à Bretton Woods, New Hampshire. L'objectif des deux institutions était de

relancer l'économie internationale sur des bases saines au lendemain de la seconde guerre

mondiale. Tous les pays membres du FMI peuvent devenir membres de la Banque mondiale.

La Banque mondiale5 met l'accent sur le financement de projets spécifiques (lesquels absorbent

aujourd'hui encore la majeure partie de ses ressources), mais elle accorde également des prêts à

l'appui d'améliorations générales des politiques économiques. Ces prêts à l'ajustement visent

notamment à faire en sorte que les pays tirent un meilleur parti de ressources limitées en réalisant

des investissements plus rentables et puissent ainsi réduire leurs déficits budgétaires, maîtriser

l'inflation ou renforcer les institutions publiques. En corrigeant les distorsions, les prêts à

l'ajustement peuvent aider les pays en développement à utiliser leurs ressources plus

efficacement et à se donner les moyens d'assurer la croissance à long terme de leur économie.

Le FMI6 occupe quant à elle une position centrale dans le système monétaire international, c’est-

à-dire, dans le système des paiements internationaux et des taux de change entra monnaies

nationales qui permet les transactions entre pays. L’institution à pour but de prévenir les crises

systémiques en encourageant les pays à adopter des politiques économiques saines.

L’idée derrière la création du FMI et de la Banque Mondiale s’était tout comme pour l’ONU et

le GATT, d’institutionnaliser les forums nécessaires pour réguler le système socio-économique

mondial.

de délocalisation, et l’ensemble de ces avantages constituent l’avantage concurrentiel de l’entreprise (competitive advantage) -Extrait du Business Magazine- 19-25 février 2003 5 http://www.banquemondiale.org/apropos/partenariat/fmi.htm 6 http://www.imf.org/external/pubs/ft/exrp/what/fre/whatf.pdf


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1.2.2 Les Avancées d’après Guerre

Avec l’avènement des institutions intergouvernementales sus-mentionnés et ceux issus des

accords de Bretton Woods (Banque Mondial et Fonds Monétaire International) la mondialisation

s’est enclenchée. 8 rounds de négociations commerciales du GATT ont eu lieu entre 1947 et

1994. L’ONU a joué un rôle prépondérant pour éviter des conflits. La banque mondiale et le FMI

ont grandement contribué à aider les pays en développement à se sortir du marasme économique

issu du choc pétrolier de 1973 et 1979.

1.2.2.1 Les Obstacles: Le Système Bipolaire

Raymond Aron7 appelle bipolaire une configuration du rapport de forces telle que la plupart des

unités politiques se groupent autour de deux d’entre elles dont les forces surclassent celles des

autres.

L’avancé de la mondialisation a été néanmoins limitée par le grand conflit est-ouest. En effet,

sorti de la deuxième guerre mondiale, le monde se bipolarise et deux blocs s’affrontent. A

l’Ouest le bloc capitaliste emmené par les Etats unis et à l’Est le bloc communiste emmené par

l’Union Soviétique. Pendant 45 ans toutes les décisions politiques et économiques seront

influencées par cet équilibre.

L’idéologie communiste émerge en octobre 1917 lors de la chute du Tsar Nicolas II en

s’inspirant des thèses de Hegel et de Marx. Pour Karl Marx, toute l’histoire de la société

humaine jusqu’à ce jour est l’histoire de la lutte des classes (le Manifeste, 1848). Marx souligne

que la société est divisée en deux camps ennemis irréductibles : la bourgeoisie, propriétaire du

capital et le prolétariat qui loue sa force de travail. Lénine dont l’idéologie reposait sur la

formule suivante : la politique est l’expression concentrée de l’économie, puis Staline vont

transposer le schéma et créer un régime communiste qui rivalisera après la deuxième guerre

mondiale avec le bloc capitaliste. L’idéologie communiste ne cessera de s’étendre au niveau de


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l’Europe de l’Est, puis l’Asie avec la Chine de Mao et finalement le continent américain lui-

même avec Cuba.

Une autre bipolarisation aura lieu suite à la conférence de Bandoung en 1965 avec la

confrontation entre les pays développés du Nord et les pays les moins avancés et/ou en voie de

développement du Sud. Cette fracture se concrétisera avec la création du groupement des non-

alignés en 1971.

1.2.2.1 La Reprise et L’Avènement de l’Organisation Mondiale du

Commerce (OMC)

La chute du mur de Berlin en 1989 est la conséquence de la politique de réforme (la Perestroïka)

engagé par M Gobatchev en Union Soviétique. Cette chute a entraîné dans son sillage

l’éclatement de l’empire soviétique et la disparition d’un équilibre qui a gouverné le monde

pendant un demi-siècle. En effet, il n’existe depuis 1989 plus de contre pouvoir politique,

économique et militaire aux Etats Unis. Ces derniers ont donc, à partir de 1990 avec la

cacophonie qui régnait aussi bien dans l’ex. Union Soviétique qu’au niveau des chefs d’Etats de

l’Union Européenne, pu imposer leur vision au reste du monde.

C’est ainsi que l’ensemble des pays qui ont participé aux négociations de l’Uruguay round,

signent en 1994 le traité de Marrakech qui en 1995, donne naissance à l’OMC.

7 Aron Raymond ; Paix et guerre entre les nations ; Calmann-Levy, Paris : 1962.


11

1.3 QU’EST CE QUE L’OMC ?

L’OMC en bref

Nombre de membres: 146 pays (au 4 avril 2003)

Budget: 154 millions de francs suisses pour 2003

Effectif du Secrétariat: 550 personnes

Direction: Supatchai Panitchpakdi (Directeur général)

Fonctions:

• Administration des accords commerciaux de l'OMC

• Cadre pour les négociations commerciales

• Règlement des différends commerciaux

• Suivi des politiques commerciales nationales

• Assistance technique et formation pour les pays en développement

• Coopération avec d'autres organisations internationales

Activité 2

Pour comprendre de manière approfondie l’institution qu’est l’OMC, il est recommandé à

l’auditeur doit se reporter au site suivant www.wto.org.


12

Dans la Déclaration ministérielle marquant la fin du cycle (avril 1994) il est dit que : « [Le cycle

d’Uruguay] renforcera l’économie mondiale et conduira à une plus forte croissance des

échanges, des investissements, de l’emploi et des revenus dans le monde entier. »

L’Organisation Mondiale du Commerce8 est un secrétariat né du Protocole de Marrakech et a

pour but de gérer les règles régissant le commerce entre les pays. Au cœur du système se

trouvent une série d’accords9 négociés et signés par la majeure partie des puissances

commerciales du monde. Ces documents constituent les règles juridiques de base du commerce

international. Ils sont essentiellement des contrats, aux termes desquels les gouvernements sont

tenus de maintenir leur politique commerciale à l’intérieur de limites convenues. Bien qu’ils

soient négociés et signés par des gouvernements, leur objectif est d’aider les producteurs de

biens et de services, les exportateurs et les importateurs à exercer leurs activités.

1.3.1 Les Principes qui Inspirent l’OMC10

Les accords de l’OMC sont longs et complexes car se sont des textes juridiques portant sur un

large éventail de domaines d’activité :

• Agriculture

• Textile et vêtements

• Activités bancaires

• Télécommunications

• Marchés publics

• Normes industrielles

• Hygiène alimentaire

• Réglementations

8 « [Le Cycle d’Uruguay] renforcera l’économie mondiale et conduira à une plus forte croissance des échanges, des investissements, de l’emploi et des revenus dans le monde entier. »- Déclaration ministérielle marquant la fin du Cycle d’Uruguay en avril 1994 à Marrakech. 9 GATT de 1947, GATT de 1994, AGCS, ADPIC, Règlements des Différents, Accords sur L’Agriculture, Règlements Sanitaires, Textiles et Vêtement, Normes de Produits, Mesures concernant les Investissements, etc.. 10 Adapté de : Organisation Mondiale du Commerce ; Un commerce ouvert sur l’avenir ; juillet 2001, 2e édition révisée et les informations disponible sur le site www.wto.org


13

• Propriété intellectuelle

• Etc.…

Cependant, un certain nombre de principes simples et fondamentaux constituent le fil conducteur

de tous ces instruments. Ils sont le fondement du système commercial multilatéral.

1.3.1.1 Un Commerce sans Discrimination

Aux termes des accords de l’OMC, les pays ne peuvent pas établir de discrimination entre leurs

partenaires commerciaux.

Si un pays accorde à un autre pays qu’il soit membre ou non-membre, une faveur

(ex. : réduction préférentielle de certains droits de douane) il sera obligé de

l’étendre à tous les autres membres de l’OMC.

C’est le principe de la nation la plus favorisé. Son importance est telle qu’il constitue le premier

article du GATT qui régit le commerce des marchandises. Il est aussi une clause prioritaire dans

l’Accord général sur le commerce des services (AGCS) (article 2), et de l’Accord sur les aspects

des droits de la propriété intellectuelle qui touchent au commerce (ADPIC) (article 4). Ces trois

accords visent les trois principaux domaines d’échanges de l’OMC.

D’autre part, les produits importés et les produits de fabrication locale doivent être

traités de manière égale une fois qu’un produit, service ou élément de propriété

intellectuelle a été admis sur le marché.

C’est le principe du traitement national qui figure aussi dans les trois principaux. Accords de

l’OMC, article 13 du GATT, article 17 de l’AGCS et l’article 3 de l’Accord sur les ADPIC.


14

1.3.1.2 La Transparence

L’ouverture des marchés peut apporter des avantages mais elle exige d’énormes ajustements. En

effet, les entreprises sont à terme appeler à rivaliser à armes égales avec n’importe qu’elle

entreprises où qu’elle se situe dans le monde. Les Accords autorisent les pays depuis 1995 à

introduire les changements pas à pas.

Il est néanmoins tout aussi important de promettre de ne pas renforcer un obstacle

au commerce que de le réduire. Cette promesse permet en effet, aux entreprises de

mieux discerner leurs objectifs stratégiques futurs.

C’est le principe de prévisibilité, grâce à la consolidation.

1.3.2 Les Objectifs de l’OMC

Les objectifs de l’OMC sont les suivants :

1. Le relèvement des niveaux de vie dans les pays membres

2. La réalisation du plein emploi

3. Niveau croissant du revenu réel et de la demande effective

4. Accroissement de la production, du commerce des marchandises et des services

5. Développement durable et protection de l’environnement

6. Aide au développement


15

Activité 3

1. Après avoir analysé les objectifs sus-mentionnés, indiquez de quelles façons

sont-ils conciliables ?

Veuillez illustrer en utilisant des exemples dans le contexte Mauricien.

2. Sur quel principe économique s’appuie la libéralisation des échanges ?

3. Le GATT n’avait pas de véritable pouvoir de sanction. L’OMC est-elle une institution

dotée d’un pouvoir de sanction?

1.4 EVOLUTION DE L’ÉCONOMIE MAURICIENNE

Face à la mondialisation, tous les déterminants de la compétitivité de l’économie mauricienne

ont été remis en cause. Dans ce présent chapitre, un survol de l’économie mauricienne nous

permettra de comprendre à quel point la libéralisation du commerce et l’impératif d’une

productivité accrue est nécessaire pour faire face aux nouveaux défis que nous impose le système

commercial multilatéral. La question est souvent posée: comment va l'économie mauricienne et

surtout quel avenir ? Les plus âgés parmi nous se rappellerons sans doute que, vingt-cinq ans

plus-tôt, il était relativement aisé de répondre à une telle question : on n'avait qu'à estimer

l'ampleur de la prochaine campagne sucrière et le prix auquel le sucre mauricien serait vendu aux

raffineurs britanniques. Et la réponse serait pratiquement trouvée, pour peu que des taxes

abusives ne viennent pas jouer les trouble-fête.

En ce début de l'an 2003, l'économie de notre pays a plusieurs cordes à son arc. Elle est

diversifiée, ayant de manière classique évolué du stade des activités primaires (monoculture de la

canne à sucre) à celui des opérations manufacturières (zones franches d'exportation), suivi de

celui des services (tourisme et services financiers internationaux). Pour répondre aux questions


16

comment va l’économie et quel avenir, il faudra savoir avant-tout comment se porte chacune de

ses composantes principales et surtout qu’elles perspectives s’offrent à elles.

1.4.1 Trois Décennies de Développement Socio-économiques

Il est bon de jeter d'abord un rapide coup d'œil en arrière, car notre situation présente s'adosse à

une toile de fond que nous avons nous-mêmes tissée durant les trois premières décennies de

notre indépendance. Cette toile de fond comporte trois parties:-


La première, ce sont les années soixante-dix, le temps des illusions déçues (le boom sucrier qui

fut de courte durée), du gaspillage budgétaire, de l'endettement public excessif, des tâtonnements

(avec le démarrage fulgurant des zones franches manufacturières suivies de sa quasi-mise en

veilleuse)… Il y a aussi eu le rayon de soleil marqué par la volonté d’avoir un secteur touristique

fort.

Mais cette décennie a également été marquée par de fortes secousses politiques et des grèves

notamment dans les docks et le transport par autobus, se termina dans la catastrophe, avec la

dévaluation de la roupie (29,6 pour cent) et la mise de l'économie au régime curatif du Fonds

Monétaire International (FMI).


Elles commencèrent dans les larmes et se terminèrent dans les rires. Alors que les Mauriciens se

mettaient à se serrer la ceinture pour apprendre à vivre selon les moyens alors disponibles,

survint une série de cyclones, de décembre 1979 à l'été 1981, qui gênèrent considérablement le

programme d'ajustement structurel proposé par le FMI et adopté par le gouvernement.

Une deuxième dévaluation (20 pour cent) s'imposa en 1981 et tout était pratiquement à

recommencer en terme de redressement économique. Simultanément, une intense campagne


17

politique se déroulait à travers le pays. Elle allait déboucher, en juin 1982, sur l'installation d'un

nouveau gouvernement composé entièrement d'une nouvelle équipe, la précédente ayant été

sommairement bouté hors du pouvoir.

Malgré les soubresauts politiques qui continuèrent de marquer cette décennie, l'économie

reprenait quand même ces droits et progressait de telle sorte que des observateurs se plurent à

parler de "miracle mauricien". Ce "miracle" a été l'œuvre des Mauriciens eux-mêmes et non de

quelque magique fée.

Les gouvernements successifs pratiquèrent de saines politiques macroéconomiques (changement

d'orientation des substitutions aux importations vers l'incitation aux exportations, reconnaissance

du secteur des affaires comme créateur d'emplois, usage judicieux des fonds et emprunts publics,

libéralisation graduelle des taux d'intérêt et des importations, une fiscalité moins lourde, etc.…),

les citoyens acceptèrent une nouvelle éthique du travail (jours fériés réduits de plus de moitié

…), bref tous se mirent à l'œuvre pour redresser une économie qui avait été au bord du gouffre.

La récompense se traduisit par le progrès remarquable des zones franches manufacturières pour

l'exportation, la création de dizaines de milliers d'emplois, et la croissance significative du

Produit Intérieur Brut (PIB). Ceci est tout simplement dû à l’entrée massive sur le territoire

mauricien à partir de 1982 de l’Investissement Direct Etranger (IDE) afin de profiter des

avantages (l’un endogène et l’autre exogène) que leur offrait l’économie mauricienne :

1. Facteurs endogènes

a. le faible coût de la main d’œuvre ;

b. une fiscalité réduite ;

c. une roupie très compétitive ;

d. des infrastructures modernes ;

e. les autres incitations de la part de gouvernement.

2. Facteurs exogènes


18

f. les accords préférentiels dont bénéficiait Maurice ;

g. l’augmentation des salaires en Asie du sud est.

Définitions

• Un facteur endogène est un déterminant de la production, généré et contrôlé par le

système lui-même.

• Un facteur exogène est un déterminant de la production qui est généré hors du système.

Ce dernier ne dispose donc d’aucun contrôle sur le déterminant.

Dans les années 70/80 la fonction de production de l’économie mauricienne était une fonction à

deux facteurs tel que :

Ou: K représente le capital et,

W la main d’œuvre non-qualifié.

Le secteur éducatif qui, par définition, est subordonné aux exigences économiques, remplissait

pleinement son rôle en alimentant le secteur textile en une main d’œuvre abondante et pas cher.

En effet, les enfants non classées et dont les parents ne disposaient pas de moyens étaient tout

simplement éjectés du système et ainsi orientés vers cette zone franche. Cette main d’œuvre était

d’autant plus intéressante car elle était dans l’ensemble analphabète.

F (P) = [K, W]


19

Activité 4

1. Ces travailleurs pour la plupart n’avaient même pas le certificat d’études primaire, que

pouvaient-ils revendiquer comme droit ?

2. De plus, éjecter un enfant du système à un tel niveau ne contribue-t-il pas à terme à créer

une population non-redéployable ?

Le système a tellement bien fonctionné que Maurice à connu un développement rapide de 1982 à

199311. A l’origine se sont les investisseurs de HongKong et de Singapour qui sont venus, attirer

par les facteurs sus mentionnés. Malheureusement pour Maurice, qui dit développement dit

augmentation du niveau de vie. Les salaires ont été multipliés par vingt cinq en vingt cinq ans12,

du coup Maurice est devenu moins compétitif que Madagascar ou le Sri Lanka.

Cette augmentation du niveau de vie est la raison principale du retrait progressif de l’IDE du

secteur textile depuis 198713. Heureusement, le départ de l’IDE a été remplacé par le capital

mauricien ce qui nous à éviter une crise économique grave.

1.4.1.3 Les années 90

La troisième et dernière partie de la toile de fond, c'est la décennie quatre-vingt-dix qui s'est

achevée sur des points d'interrogation après avoir débuté avec des avis de recherche. En effet, au

sortir des années quatre-vingts, on se posait des questions sur la pérennité du modèle pour les

années à venir. On parlait de deuxième phase de l'industrialisation, de la nécessité de diversifier

les zones franches d'exportation hors du textile et du prêt-à-porter, bref on cherchait un second

souffle pour l'industrie manufacturière. Les recherches n'aboutirent pas. Alors que le modèle déjà

en place continuait à servir le pays, quoique avec moins d'éclat qu'auparavant, on assistait aussi à

11 Rapport du PRB de 1993 12 Extrait : Capital No. : 70, juillet 97 pp 66-67. 13 Rapport du PRB de 1987


20

une croissance accélérée du tourisme et aux premiers pas du secteur des services financiers

internationaux. En d'autres mots, la diversification s'opérait par la mise en place des services

orientés vers des marchés d'exportation, ce qui venait prêter main forte à des industries (agricole

et manufacturière) qui avaient mûri au fil des années et n'avaient plus la même capacité de

croissance forte.

A partir de 1993, Maurice n’étant plus compétitif au niveau des coûts, la fonction de production

de l’économie change du fait des nouvelles exigences concurrentielles et surtout avec le

développement d’autres secteurs tel les services financiers et le port franc. La fonction de

production qui était à l’origine une fonction à deux facteurs passe à trois facteurs en doit intégrer

le facteur technologique (L).

La fonction est donc la suivante :

Il s’agit pour l’économie mauricienne d’intégrer la technologie dans tous les secteurs productifs

que ce soit le secteur agricole ou la production de biens et les services. Mais pour que

l’économie mauricienne puisse intégrer et utiliser ce facteur, il fallait le produire. Le système

avait donc besoin de ce facteur pour être compétitif, mais ce facteur était extérieur au système,

donc exogène.

L’internalisation d’un facteur de production prend du temps. La technologie en elle-même ne

pouvait pas être internalisé vu qu’elle était produite ailleurs et donc, qu’elle était protégée par

des brevets.

C’est la capacité à l’utiliser pour produire qui devenait l’élément déterminant. Il s’agissait donc

de former le personnel existant à l’utilisation des technologies disponibles dans les différents

secteurs d’activités. Cette formation se faisait donc à un niveau post-scolarisation or, c’est tout le

F (P) = [K, W, L]


21

système éducatif qui nécessite alors un changement. En effet, le système avait été dessiné pour

un système à deux facteurs valable pour les années 70/80 et non pas pour trois.

Malheureusement, la remise en cause du système a pris trop de temps et l’économie mauricienne

à eu du mal à rehausser le niveau de sa production en y intégrant de la valeur ajoutée.

Les gouvernants tergiversaient alors que, vers la fin de la dernière décennie du 20e siècle, sont

apparus des enjeux cruciaux pour le futur de Maurice. Ils sont essentiellement de deux ordres :

ceux qui découlent de l'adhésion de Maurice à l’OMC et ceux qui sont reliés à la régionalisation

et à l'intérêt croissant que portent des hommes d'affaires mauriciens à investir dans des pays

d'Afrique C'est ainsi que les questions économiques à l'ordre du jour à la fin des années 90

comportent bien souvent une composante transfrontalière et la volonté exprimée du nouveau

gouvernement issu des élections de l’an 2000 de développer un cinquième pilier économique

grâce à l’utilisation des Technologies de l’Information et de la Communication ont sans-doute,

forcé les politiciens à recadrer tout le système éducatif.

D’autre part, avec la signature des accords de l’OMC en 1994, le contexte concurrentiel devient

très dynamique, tant et si bien qu’à la fin des années 90, on s’aperçoit que la fonction de

production de l’économie mauricienne a encore évolué. Dorénavant, les différents secteurs qui

composent le tissu économique ont non seulement besoin de maîtriser la technologie, mais ils ont

besoin d’un quatrième facteur, la compétence (S) afin de pouvoir développer des méthodologies

(Routines), pour que les entreprises puissent intégrer ces déterminants concurrentiels de

manières efficaces.

La fonction de production devient alors :

F (P) = [K, W, L, S]


22

Cette mutation de la fonction de production signifie que le profil de l’économie mauricienne a

changé.

1.4.2 Le Profil de l’Économie Mauricienne

En effet, les gouvernants comprennent que le système éducatif doit être complètement revu et

qu’il faut qu’un maximum d’étudiants au niveau tertiaire. Ils décident de la création d’une

deuxième université et la construction de plusieurs écoles secondaires. L’éducation tertiaire se

libéralise et plusieurs institutions fleurissent pour offrir des formations tertiaires à moindre coût.

Malheureusement, cette libéralisation mal encadrée entraîne une balkanisation du système.

Sur un autre point, depuis 1997, on remarque que les entreprises mauriciennes se délocalisent.

Maurice commence donc elle aussi à coloniser tout simplement parce que sa main d’œuvre est

devenue trop chère et que les salaires ont augmenté plus vite que la productivité. N’est-ce le

problème malgache de décembre 2001, il était quasiment sur que toutes les opérations à faible

valeur ajoutée de notre secteur textile aurait été délocalisé pour réduire les coûts.

Cet épisode malgache a démontré que si un pays devient colonisateur, il doit mettre en place des

systèmes pour projeter ses intérêts économiques à l’étranger.

Activité 5

1. (a) Qui doit protéger les intérêts économiques mauriciens à l’étranger ?

(b) Comment doit-on les protéger ?

Sur un autre point, la transformation du profil de l’économie et sa concentration sur des activités

à plus forte valeur ajoutée implique que le facteur W est appelé à disparaître.


23

L’autre facteur qui posera problème c’est le redéploiement de cette main d’œuvre issu

principalement de l’industrie sucrière et du textile. La mise en retraite prématurée n’est sûrement

pas une fin en soi, car il existe beaucoup de travailleurs qui sont relativement jeune et qui ne

pourront pas trouver de l’emploi. Ce sont les familles les plus défavorisés qui seront affectés par

un tel problème.

Une telle situation entraînera une instabilité sociale et des épisodes tels février 1999 ne sont pas

à écarter. Toute instabilité sociale aura des répercussions immédiates sur le système économique

et politique du pays et ses derniers affecteront directement notre industrie touristique.

Le travail de l’officier de police a beaucoup changé durant ces trente dernières années. Il s’agit

maintenant pour vous de réfléchir aux outils que les gouvernants pourraient mettre en œuvre

pour éviter qu’une fracture sociale ne dégénère.


24

CHAPITRE II DÉFINITION DU CONCEPT DE STRATÉGIE


2.0 Résumé


2.2 Historique

2.2.1 La Politique Générale d’entreprise (1908-1959)

2.2.2 La Planification Stratégique (1960-1972)

2.2.3 Le Management Stratégique

2.2.3.1 Les Premières Pierres

2.2.3.2 La Naissance d’une Pensée Stratégique Autonome

2.3 L’Analyse Stratégique

2.0 RÉSUMÉ

Ce chapitre vise à expliquer l’évolution de la stratégie en tant que pensée et son intégration dans

les sciences de gestion.



• Décrire la genèse et l’évolution de la stratégie en tant que discipline à part entière.

• Expliquer les logiques inhérentes à la discipline.

• Identifier les principales écoles de pensées de la discipline et son institutionnalisation en

tant que science.


25

2.2 HISTORIQUE

Le management stratégique a pour fonction d’assurer la compétitivité, la sécurité et la légitimité

de toute organisation. Il n’est donc pas l’apanage des seules entreprises.

Etapes de l’histoire de la discipline

• La politique générale d’entreprise (1908-1959)

• La planification stratégique (1960-1972)

• La stratégie d’entreprise A partir de 1973

2.2.1 La Politique Générale d’Entreprise (1908-1959)

Issue du domaine militaire et si l’on fait abstraction de quelques avant-gardistes isolés, on peut

donc situer dans les années 50 l’émergence de propos structurés consacrés explicitement à la

stratégie ceci pour deux raisons:

Les techniques de gestion nées un siècle plutôt ne s’intéressaient pas à ces décisions que

l’idéologie dominante considère comme relevant du domaine réservé à l’entrepreneur -

propriétaire..

La théorie micro-économique peine à s’affranchir des attributs très restrictifs que Walras

avait conféré à sa firme et qui excluent toute idée de stratégie.

En effet, à cette époque toute création d’entreprise ne pouvait se faire que si l’entrepreneur -

propriétaire disposait des moyens nécessaires pour financer son projet. La distribution du crédit

était très stricte et, seul les banques étaient habilitées à le faire. C’est ainsi que la grande majorité

des entreprises qui se créaient au début du siècle étaient des entreprises familiales.


26

La fonction de production et le système concurrentiel étant relativement simple, les entreprises

étaient créées pour fabriquer des produits standards. Le chef d’entreprise ne devait pas

nécessairement être quelqu’un ayant fait des études de gestion ou maîtriser un métier. C’est ainsi

que bien souvent on retrouvait à la tête de l’entreprise le patriarche de la famille qui avait financé

la création de ladite entreprise.

La structure des entreprises était très simpliste car les cadres n’existaient pas et outre le chef de

famille, et un contremaître, le reste des employés étaient des ouvriers. Parfois, on retrouvait un

comptable dans certaines grosses unités.

Les décisions se prenaient souvent lors du déjeuner familial le dimanche et la stratégie était ainsi

perçu comme étant un domaine réservé uniquement au chef de famille. Mais après la deuxième

guerre mondiale, les déterminants économiques ayant changé, les économies occidentales

connurent une période de croissance où le taux de croissance du Produit Intérieur Brut (PIB)

variait en moyenne entre 20% et 30%. Ce qui fait que le crédit s’est démocratisé et la création

d’entreprise n’était plus l’apanage des riches.

Cette démocratisation de la création à forcer une évolution dans la littérature des sciences de

gestion et c’est ainsi que dans les années 50, on remarquait une intégration du concept de

stratégie dans la littérature surtout à cause de la sophistication du système concurrentiel.

2.2.2 La Planification Stratégique (1960-1972)

La planification qui était essentiellement une activité de type budgétaire dans les années 50, s’est

répandue rapidement jusqu’à devenir une méthode de travail solidement ancrée dans la plupart

des grandes entreprises vers le milieu des années 60. A partir de cette époque, la planification

s’est muée progressivement en une planification stratégique qui, en moins de 10 ans, est devenue

une véritable obsession pour l’ensemble des entreprises américaines ainsi que pour le

gouvernement américain sous la forme du PPBS ou (Planning - Programming - Budgeting

System).


27

La planification s’est développée dans un nombre tellement important de directions différentes

que les auteurs ne peuvent plus en distinguer la forme. Le planificateur peut être un économiste,

un spécialiste des sciences politiques, un sociologue, un architecte ou un scientifique. C’est le

principe de l’effet de mode où chacun cherche à s’approprier un concept nouveau.

Le terme planifier est relativement complexe car il peut vouloir dire plusieurs choses :

1. Planifier, pour certains auteurs, c’est penser le futur. C’est à dire tenir compte du futur.

Le problème avec cette définition c’est qu’elle est sans limite en effet, quelle activité de

l’organisation ne prend pas le futur en considération même s’il s’agit d’activité à court

terme ou d’activité réactive?

2. Planifier, c’est contrôler le futur, c’est à dire pas seulement penser le futur, mais agir sur

lui ou, le créer. Planifier c’est concevoir un futur désiré et les moyens qui permettent de

le réaliser (Ackoff)

3. Planifier, c’est décider, c’est à dire la détermination consciente d’actions définies pour

atteindre des objectifs.

4. Un plan est un ensemble intégré de décisions, c’est à dire l’intégration d’un

ensemble d’activités en un tout, qui a un sens.

5. La planification est une procédure formalisée qui a pour but de produire un résultat

articulé, sous la forme d’un système intégré de décisions.


28

Schéma I: Eléments de la planification stratégique

Activité 1

En vous inspirant des définitions sus-mentionnés, veuillez analyser le fonctionnement de la force

policière à Maurice.

2.2.3 Le Management Stratégique

2.2.3.1 Les Premières Pierres

Elles sont posées tant par des économistes à la suite de A Marshall, que par des théoriciens de

l’organisation:

• Les premiers introduisent implicitement la stratégie dans leur conceptualisation de la

concurrence imparfaite et praticable (Chamberlain, Robinson, Clark, Coase), de

l’innovation (Schumpeter), du risque (Knight). La théorie des jeux lui donne une place

centrale quoique restrictive avec Von Neumann, Morgenstern, Nash et Shubik.

Planification

Décomposé Rationalisé Articulé

Processus formalisé


29

• Les seconds, Fayol puis Barnard s’intéressent à la fonction de direction avant que

Selznick et Porter ne commencent à cerner en quoi l’activité stratégique se distingue de

l’exploitation routinière. Parallèlement, les travaux de March et Simon puis de Cyert et

March conceptualisent les processus de décision et de traitement de l’information.

2.2.3.2 La Naissance d’une Pensée Stratégique Autonome.

Le début des années 60 marque la véritable émergence de la stratégie d’entreprise dans le monde

académique avec la publication de trois ouvrages devenus depuis de grands classiques:

1. A. D. Chandler qui en décrivant l’histoire de quatre grandes entreprises américaines,

montre comment les managers s’inventaient des tâches qui concernent la fixation

d’objectifs et de voies d’action à long terme, l’allocation des ressources ainsi que la

conception d’une structure qui les permettent et les supportent (stratégies et structures de

l’entreprise. Paris Editions d’Organisation, 1972). Dans cet ouvrage, A. D. Chandler

définissait la stratégie comme “La détermination des buts et objectifs d’une entreprise et

le choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre”.

2. En 1965, quatre professeurs à Harvard signent le fameux manuel de politique générale

d’entreprise que les commentateurs ultérieurs érigeront en modèle LCAG. Learned E. P.,

Christensen, C. R., Andrews, K. R., Guth, W. O., Business Policy - Texts and cases;

R.D. Irwin; 1965.

3. L’un d’eux, Andrews, approfondira le concept de stratégie quelques années plus tard. On

peut aujourd’hui mesurer l’importance de ces textes au nombre de dirigeants, de

consultants ou d’étudiants en gestion qui font du LCAG sans même le savoir. Ces

auteurs ont en effet proposé une démarche simple, très ouverte, guidant les dirigeants

dans l’élaboration du diagnostique stratégique :


30

• Forces et faiblesses de l’entreprise.

• Opportunités et menaces de l’environnement.

4. La même année H Igor Ansoff publie : ‘Corporate Strategy’, où il définit clairement la

stratégie comme une règle pour prendre des décisions fondées sur un champ d’activité

(produits-marché), un vecteur de croissance, un avantage concurrentiel et des synergies.

C’est à travers cette littérature que l’analyse stratégique émerge en tant que discipline à part

entière.

2.3 L’ANALYSE STRATÉGIQUE

Toute stratégie doit rester simple, informelle, explicite et articulée. Elle doit être originale. Les

meilleures stratégies résultent d’un processus de conception créatif.

Définition14

La stratégie est l’ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif réalisable.

Elle peut être définie par une série d’éléments tels que15 :

1. La mission

2. La définition d’objectifs clairs et réalistes

3. Le choix du champ de bataille

4. La complémentarité entre les ressources (synergie)

5. Les moyens d’actions nécessaires pour atteindre les objectifs

7. Les priorités.

8. La préparation à l’imprévu.

14 Thiétart R-A. ; Stratégie d’Entreprise ; Paris, Ediscience Internationale : 1996, 2e édition


31

Activité 2

Parmi les éléments susmentionnés, quels sont ceux qui cadrent le plus avec le fonctionnement de

la force policière à Maurice et comment ?

La réalisation d’un projet est toujours à la fois le produit d’une intention et de phénomènes

incontrôlés. Une des fonctions du management stratégique consiste donc à combiner

efficacement les changements souhaités avec ceux que l’on n’a pas voulus, les transformations

délibérées avec les évolutions du contexte. Les stratégies purement délibérées, comme celles

qui sont strictement émergentes, constituent les deux extrémités du spectre des stratégies

possibles16.

Pour être qualifiée de purement délibérée, une stratégie doit connaître une réalisation

scrupuleusement conforme aux intentions de ses promoteurs et satisfaire à trois conditions :

• Des intentions précises doivent avoir été fixées au préalable et de manière suffisamment

détaillée pour qu’aucun doute ne soit permit sur les objectifs effectivement poursuivis.

• Dans la mesure où l’action organisationnelle est collective, il est nécessaire que ces

intentions aient été adoptées par une majorité des membres de l’organisation.

• Il faut que les projets considérés aient connu une exacte réalisation, ce qui exclut que des

événements extérieurs aient pu modifier le cours des prévisions. Cela revient à dire que

l’environnement doit avoir été parfaitement prévisible, dépourvu de toute influence ou

totalement sous contrôle.

15 Extrait de : Thiétart R-A. ; Stratégie d’Entreprise ; Paris, Ediscience Internationale : 1996, 2e édition


32

En ce qui concerne les stratégies strictement émergentes, celles-ci doivent satisfaire à deux

conditions essentielles:

1. Il faut qu’elles forment un dispositif cohérent.

2. Il est nécessaire qu’elles soient exemptes de toute intention préalable.

Entre ces deux situations limites, H. Mintzberg repère huit degrés qui nous mènent du

volontarisme au déterminisme stratégique :

1. La Stratégie est Planifiée: Consignée dans des plans formels, la stratégie repose sur

des intentions précises, articulées les unes aux autres par une instance centrale. La mise

en œuvre est contrôlée rigoureusement. Ce sont des environnements favorables et

prédicables qui conviennent le mieux à ce processus de formation d’une stratégie

essentiellement délibérée.

2. La Stratégie est Entrepreneuriale: Elle prend sa source dans la vision cardinale d’un

leader, mais cela n’implique pas que les différentes initiatives soient rigoureusement

articulées les unes aux autres. La stratégie est en conséquence susceptible d’intégrer les

opportunités qui se présentent. Placée sous le contrôle du chef d’entreprise, l’organisation

vit à l’abri d’une niche. La stratégie est relativement délibérée mais peut intégrer des

éléments émergents.

3. La Stratégie est Idéologique: Elle procède de croyances partagées, les intentions

s’inscrivent dans une vision collective peu sujette à évoluer. Elles respectent des normes

qui font l’objet d’un endoctrinement. L’organisation est souvent pro active vis-à-vis de

son univers stratégique et les conduites ont tendance à être délibérées.

4. La Stratégie est Canalisée: Les dirigeants définissent en termes substantiels

l’enveloppe à l’intérieur de laquelle les autres membres de l’organisation développent des

16 Extrait : Mintzberg H ; Grandeur et décadence de la planification stratégique ; Paris : Dunod ; 1999


33

activités soumises aux sautes de l’environnement. La stratégie est en partie délibérée et

en partie émergente.

5. La Stratégie est Contrôlée: La stratégie trouve sa consistance dans les contrôles

qu’exercent les dirigeants sur les processus (recrutement, promotion,…etc.). En

revanche, le contenu est laissé à l’initiative des responsables opérationnels. La stratégie

est à nouveau en partie délibérée et en partie émergente.

6. La Stratégie est Non Connectée: Des stratégies se développent au sein d’enclaves,

des unités reliées de manière lâche au reste de l’organisation agissent suivant une logique

qui leur est propre et le font en l’absence ou même en contradiction avec les intentions de

la direction générale. Qu’une intention existe ou non au niveau des enclaves, la stratégie

est essentiellement émergente.

7. La Stratégie est Consensuelle: En l’absence d’intentions clairement établies au

niveau central, la stratégie trouve sa cohérence au travers de processus d’ajustement

mutuel qui assurent la convergence d’initiatives autonomes. La stratégie est alors plutôt

émergente.

8. La Stratégie est Imposée: Elle trouve donc son origine dans son environnement.

Celui-ci oriente l’action par injonction ou de manière implicite en limitant les degrés de

liberté de l’organisation. La stratégie est essentiellement émergente.

La stratégie est donc un art appliqué et, la pensée stratégique ne saurait être conçue

indépendamment d’une visée transformatrice. La capacité à utiliser intelligemment les

ressources disponibles est essentielle, c’est-à-dire, l’aptitude à détourner un objet un instrument,

une idée, une institution, etc., de leur système de référence et de leur finalité propre pour les

intégrer dans un système nouveau et leur donner une finalité nouvelle.

Il s’agit maintenant pour l’auditeur de comprendre les différentes écoles de pensée qui sous

tendent cette pensée.


34

CHAPITRE III LES FONDEMENTS DE LA STRATÉGIE


3.0 Résumé


3.2 La Problématique de L’Économie Industrielle

3.3 Les Déterminants de la Théorie des Coûts de Transaction

3.4 La Logique de l’Analyse Transactionnelle

3.4.1 La Spécificité des Actifs

3.4.2 L’incertitude

3.0 RÉSUMÉ

Ce chapitre vise à expliquer les piliers qui sous-tend l’analyse stratégique et leurs interactions.



• Décrire les différents paradigmes qui composent le corpus de l’analyse stratégique

• Identifier les logiques inhérentes à l’instrumentalisation de la stratégie en tant que

discipline

• Identifier les facteurs qui influencent la prise de décision

• Expliquer le fonctionnement de la prise de décision


35

3.2 LA PROBLÉMATIQUE DE L’ÉCONOMIE INDUSTRIELLE

C’est lors de l’organisation du capitalisme industriel américain dans la seconde moitié du 19e

siècle, que se précise progressivement la problématique de base de l’économie industrielle.

En effet, à la fin du 19e siècle, la théorie économique avait beaucoup de peine à s’affranchir de

ses préjugées pour expliquer l’existence des industries et par extension celle des firmes. Les

firmes étaient perçues par l’analyse classique comme une boite noire qui avait pour fonction de

combiner les facteurs de productions : F (P) = [K, W] tel que le prix est égal au coût moyen et au

coût marginal. C’est l’équilibre de longue période du modèle de concurrence pure et parfaite où

les coûts sont identiques et les profits nuls.

Les sciences économiques étaient, en outre, très limitées car elles étudiaient uniquement deux

dimensions ; d’une part, la macroéconomie qui avait pour sujet d’étude les agrégats de l’Etat et

d’autre part, la microéconomie qui avait pour sujet d’étude les ménages.

Le problème majeur de l’économie industrielle était de trouver une explication scientifique quant

à l’existence des industries et essayait d’expliquer comment leurs performances dépendaient de

la structure des marchés et de leurs comportements.


36

Schéma II Paradigme de l’économie industrielle

C’était une volonté flagrante de la part des théoriciens classiques de consolider leur paradigme

parce que l’idéologie dominante du paradigme demeure la concurrence pure et parfaite.

1. Structure des Marchés

Les deux extrémités dans la structure des marchés c’est d’une part, la concurrence pure et

parfaite et, d’autre part, le monopole.

2. Comportements des Firmes

Les deux extrémités dans le comportement des firmes c’est d’une part la guerre par la

concurrence et, d’autre part, l’entente.

3. La Performance

La performance des firmes dans l’industrie sera selon les théoriciens la résultante de la

dialectique entre la structure des marchés et le comportement des firmes :

Structure des marchés

Comportements

des firmes

Performances des

firmes


37

Si la structure du marché tend vers le monopole, alors le facteur comportement n’influence

nullement la performance. La firme peut faire ce qu’elle veut car elle est seule sur le marché.

Si la structure de marché tend vers la concurrence pure et parfaite, alors le comportement devient

un facteur déterminant de la performance des entreprises. Dans ce cas, il s’agit d’analyser s’il

existe des distorsions à cette structure qui peut apparaître sous forme d’entente entre les firmes

qui composent l’industrie.

Activité 1

En vous inspirant des définitions sus-mentionnés, veuillez définir les différents comportements

susceptibles d’influencer la force policière à Maurice en tant qu’organisation ?

Néanmoins, la plus grande difficulté opérationnelle pour les théoriciens classique, réside dans le

problème de l’évaluation des performances et de l’écart qui peut exister entre la réalité et un

optimum difficilement mesurable.

A travers les analyses susmentionnées, il est clair que ces théoriciens ne peuvent plus considérer

la firme comme un facteur abstrait car il est évident que ses derniers sont les facteurs qui

composent l’industrie, d’où la nécessité de nouveaux fondements.

3.3 LES DÉTERMINANTS DE LA THÉORIE DES COÛTS DE TRA NSACTION

En 1937, Ronald Coase17 est le premier à tenter de donner une explication plausible quant à

l’existence des firmes. Les firmes existent selon lui parce qu’elles sont plus efficaces que le

marché.

17 Coase, R. H. ; The Nature of the firm ; Economica : 1937


38

Le raisonnement de Coase est le suivant :

Imaginons qu’un individu fait entreprendre une oeuvre/transaction dont il ne maîtrise pas les

fondements par quelqu’un d’autre. Cette démarche est constituée de plusieurs étapes.

1. Il doit identifier les personnes susceptibles d’accomplir cette transaction de la manière la

plus efficacement possible.

2. Il doit choisir parmi les différents individus celui qui lui semble le plus apte.

3. Il doit ensuite négocier avec l’individu les termes du contrat et déterminer un prix

d’équilibre pour l’exécution de la transaction.

Ces différentes étapes représentent des coûts que doivent supporter le donneur d’ordre et à la fin

rien ne lui garantit que la transaction sera exécuté de manière efficace. Plusieurs éléments

doivent être pris en considération car ils sont les déterminants des coûts de transaction :

• Le concept de rationalité : Herbert A. Simon (1957) ;

• L’information imparfaite et les limites de l’organisation : K. Arrow (1969, 1975) ;

L’économie des coûts de transactions s’est construite en élaborant de nombreuses hypothèses qui

l’éloignent de l’économie néoclassique. Les deux hypothèses qui fondent la logique de

l’économie des coûts de transactions sont d’une part, la rationalité limitée et, d’autre part

l’opportunisme. L’une et l’autre possèdent une dimension cognitive et individuelle.

Le concept de rationalité limitée explique le comportement humain comme intentionnellement

rationnel, mais de manière limitée (Simon, 1961). Cette situation a un impact important sur les

contrats qui, bien qu’ils soient conclus sur une base volontaire, sont le plus souvent incomplets,

car l’individu ne peut jamais vraiment envisager plus que l’ensemble des options possibles

auxquelles il pense. Cela revient à dire que l’agent économique se voit contraint par son


39

incapacité à traiter l’ensemble des informations possibles. L’hypothèse de rationalité limitée

conduit à la notion d’incomplétude des contrats vue dans sa globalité et non réduite à un simple

problème de disponibilité de l’information.

Activité 2

En vous inspirant des hypothèses de comportement sus-mentionnés, veuillez analyser le

comportement de l’agent de police par rapport à la force policière et l’environnement dans lequel

il évolue.

En outre, l’individu est essentiellement motivé par son intérêt personnel et s’avère être capable

de recourir à la ruse (Williamson, 1985). Ceci peut le conduire à vouloir tirer bénéfice ou profit

d’une insuffisance ou d’un aspect non couvert par le contrat et qui se révèle important par la

suite, sans qu’aucun des deux contractants n’ait pu le soupçonner à la signature. L’opportunisme

est ainsi renforcé dans les situations où les engagements réciproques crédibles ne suffisent pas.

Ces deux hypothèses s’éloignent donc de celles de l’agent économique néoclassique capable

d’analyser l’information entièrement connue, totalement libre d’accès et sans coût et pouvant

optimiser ex-post son contrat.

En s’appuyant sur les éléments ci-dessus, il est évident que le donneur d’ordre aura :

1. du mal à identifier la personne capable d’accomplir la transaction le plus

efficacement possible parce qu’il ne connaît pas les déterminants de celle-ci. Le seul

signal efficace c’est le diplôme ;

2. du mal à évaluer le comportement de l’agent lors de la négociation du prix. Du fait de

son inexpérience, le donneur d’ordre ne pourra pas évaluer le comportement

opportuniste de l’agent. Ce dernier pourra en effet, facilement fixer un tarif supérieur

à celui en vigueur.


40

3.4 LA LOGIQUE DE L’ANALYSE TRANSACTIONNELLE

Les économistes néoclassiques considèrent le système de marché comme une merveille. Ce

système n’en possède pas moins un certain nombre de défaillances. Ainsi que le souligne K

Arrow (1959), « la théorie économique traditionnelle souligne que le système de prix est une

source d’informations suffisante, et ceci est assez vrai à l’équilibre. En cas de déséquilibre, une

prime est payée pour l’acquisition d’informations issues de sources autres que les prix et les

quantités ».

Il importe donc de comprendre pourquoi dans de nombreux cas, le système de prix est remplacé

par une structure hiérarchique et administrée par des règles bureaucratiques. L’échange donne

ainsi lieu à la rédaction de contrats détaillés et coûteux.

R Coase (1937, 1960) y a répondu en formulant une intuition simple en soi: « Si certaines

transactions sont générées par les organisations plutôt que par les marchés, c’est que la

solution interne est la plus efficace, c’est-à-dire la plus apte à minimiser leur coût de

réalisation ».

Akerlof (1970) a proposé une illustration frappante des carences du marché en situation

d’information imparfaite à travers l’exemple de la vente des “rossignols” sur le marché de

l’occasion qui tend à prouver que les principaux coûts de transactions sont le plus fréquemment

liés aux problèmes de coordination entre agents économique.

Le système de marché subit des coûts de coordination lorsqu’il éprouve des difficultés à fixer le

prix d’équilibre. Walker et Weber (1987) précisent ces coûts de coordination en détaillant trois

catégories:

1. Les coûts de transfert supportés par un acheteur en changeant de fournisseurs.


41

2. Les coûts d’ajustement supportés par une source qu’elle soit interne ou externe (par

rapport à l’acheteur en réponse à des changements dans les volumes

d’approvisionnements ou dans les spécifications du produit).

3. Les coûts de transaction supportés par les acheteurs du fait du comportement

opportuniste des fournisseurs.

O. Williamson (1985) de son côté distingue les coûts ex-ante et les coûts ex-post. Les Coûts ex-

ante sont les coûts associés à la rédaction, la négociation et la garantie d’un accord alors que les

coûts ex-post prennent plusieurs formes :

• Les coûts de mauvaise adaptation.

• Les coûts de marchandages occasionnés si des efforts bilatéraux sont faits pour corriger

des divergences ex-post.

• Les coûts d’organisation et de fonctionnement associés aux structures de gouvernance.

• Les coûts d’établissement d’engagements sûrs.

D’autre part, O. Williamson (1985) distingue aussi deux attributs essentiels :

• La spécificité des actifs.

• L’incertitude.

3.4.1 La Spécificité des Actifs

Un actif est jugé d’autant plus spécifique que sa valeur d’usage est dépendante d’une transaction

particulière. Les actifs spécifiques peuvent être de différentes natures :

• La spécificité de site : Concerne des équipements qui sont situés sur des sites

géographiques particuliers afin de minimiser les dépenses de stockage et de transport.

Cette spécificité est très fréquente au niveau des industries de matière première.


42

• La spécificité des actifs humains: Concerne les compétences développées au sein d’une

firme par les employés. L’expérience acquise dans un travail particulier et non

l’expérience en général, améliore la performance dans ce travail (activités de service).

• La spécificité des actifs physiques: concerne les actifs développés pour un usage

particulier (exemple: l’aérospatiale).

• La spécificité des actifs dédiés: Concerne les actifs qui sont requis en surplus pour les

besoins d’une transaction et qui n’auraient pas été achetés sans cela (exemple: Le juste à

temps).

• La marque.

• La spécificité temporelle : elle émerge lorsque le respect des délais joue un rôle crucial

dans une activité.

Dans une situation de non-spécificité des actifs, l’organisation du marché s’affirme comme la

plus efficiente parce qu’elle permet de maintenir un niveau élevé d’incitations et de favoriser

l’innovation. Lorsque s’élève la spécificité, le besoin se fait sentir de privilégier la protection de

la transaction et de sa continuité du fait du risque de pertes élevées liées à un type particulier

d’investissement. La spécificité affecte l’organisation de la transaction en modifiant le processus

décisionnel attaché à cette transaction.

3.4.2 L’Incertitude

Nombre de transactions sont simples et peuvent être aisément définies sur un plan contractuel.

En revanche, la construction d’une centrale nucléaire implique un contrat d’envergure. Le

nombre de contingences à prévoir implique de multiples clauses. De plus du fait de la rationalité

limitée, il est impossible de tout anticiper a priori. On parle ici de contrats incomplets. Il est

important d’établir alors des procédures qui seront à même de traiter les problèmes qui ne seront

pas révélés au départ. L’incertitude tire sa source de deux problèmes très complexes :


43

• l’asymétrie d’information entre les parties contractantes

• l’impossibilité de prévoir tout ce qui va advenir et qui tient à la complexité

Ces deux éléments complexes sont le corollaire de la rationalité limité de chaque individu et ceci

influence directement la prise de décision.

C’est ainsi que Herbert Simon distingue deux types de décisions ;

• les décisions programmées, qui correspondent à des problèmes routiniers, auxquels il est

possible de répondre par des procédures et ;

• les décisions non programmées qui concernent des problèmes exceptionnels.

L’ensemble de ses fondements nous démontre que la stratégie en tant que discipline est à la

convergence des chemins entre les sciences économiques et sciences juridiques et que la firme

existe à cause de la contractualisation de l’économie.


44

CHAPITRE IV LES DÉTERMINANTS DU PROCESSUS STRATÉGIQ UE


4.0 Résumé


4.2 Les fondements des organisations

4.2.1 La Philosophie Centrale

4.2.1.1 Les Valeurs Centrales

4.2.1.2 La Vision

4.2.1 La Mission

4.3 Modèle de Fixation des Objectifs

4.3.1 Le Processus

4.3.2 Les Acteurs du Processus

4.3.3 La Nature des Objectifs

4.0 RÉSUMÉ

Ce chapitre vise à expliquer les éléments essentiels qui concourent à définir la meilleure stratégie

possible dans un contexte d’incertitude.



• Appréhender le processus de réflexion stratégique.

• Démontrer la démarche intuitu personae de cette réflexion et définir la notion de

‘conviction’.


45

• Expliquer le processus de fixation des objectifs.

4.2 LES FONDEMENTS DES ORGANISATIONS

Les entreprises et organisations à but lucratif ou non et dont la réussite est durable ont :

• des valeurs centrales,

• une vision et une mission qui ne change pas au cours du temps.

Ce sont leurs stratégies et leurs méthodes qui s’adaptent à l’évolution de l’environnement

concurrentiel.

C’est parce qu’elles ont su préserver l’essentiel tout en cherchant à progresser que beaucoup de

sociétés sont aujourd’hui devenues des références capables de se renouveler et rester

performantes sur le long terme.

Les entreprises performantes sont celles qui ont compris la différence entre ce qui est intangible

et ce qui doit rester ouvert au changement. C’est en effet, cette faculté de pouvoir gérer à la fois

la continuité et le changement qui détermine la capacité pour une organisation d’élaborer une

vision stratégique long terme.

Il convient donc de définir ce qu’est une vision stratégique et d’expliquer comment l’élaborer en

termes pratique dans toutes entreprises ou organisations. Une vision stratégique est formée de

deux éléments principaux :

1. une philosophie centrale ;

2. une conception de l’avenir : la mission.


46

4.2.1 La Philosophie Centrale

La philosophie centrale d’une entreprise ou d’une organisation définit son identité, c’est-à-dire,

le caractère durable qui transcende les cycles de vie de l’entreprise ou de l’organisation, les

innovations technologiques, les théories de management et les changements de dirigeant.

Cette philosophie repose sur deux éléments :

1. les valeurs centrales ;

2. la vision.

4.2.1.1 Les Valeurs Centrales

Les valeurs centrales sont les principes directeurs de toutes entreprises et/ou organisation. Toute

entreprise qui dure choisit seule ces valeurs centrales. Celle-ce n’est en aucun cas dicté par

l’environnement du moment, les impératifs de la concurrence ou les modes de management. Ils

sont intemporels.

Les valeurs centrales ont aussi pour objectif d’aider le personnel à se retrouver dans

l’organisation. Chaque individu doit déterminer si les valeurs qui l’inspirent cadrent avec ceux

de l’organisation à travers les questions suivantes :

• Avons-nous les mêmes valeurs ?

• Pouvons nous nous appuyer sur les mêmes préceptes ?

Ces questions visent à aider toute personne à identifier le dénominateur commun qui participe à

la création d’une cohésion organisationnelle.

Toutes valeurs contribuent à créer un mode de pensée et de fonctionnement dans l’organisation.

Si une organisation a des valeurs tel que le patriotisme et la loyauté, cela veut dire que le mode


47

de pensée et de fonctionnement de cette dernière sera différent, de celle qui a des valeurs tels

l’innovation et le succès.

La convergence des valeurs est un élément essentiel de tout succès. C’est ainsi que les individus

dont les valeurs sont similaires à ceux de la première organisation ne seront sans doute pas

motivés pour travailler dans la deuxième organisation et vice versa.

Les dirigeants meurent, les produits vieillissent, les marchés changent, de nouvelles technologies

apparaissent, les modes de management passent mais, dans une entreprise ou organisation

vraiment performante dans la durée, les valeurs clés doivent perdurer en tant que référence et

source d’inspiration.

Il s’agit donc de pouvoir observer les manifestations des valeurs identitaires d’une entreprise ou

organisation à travers les éléments suivants :

• Le profil et la personnalité des dirigeants.

• Les manifestations symboliques de ces valeurs.

• L’information.

• Les objectifs et les stratégies.

1. Le profil et la personnalité des dirigeants

La personnalité et le comportement des dirigeants marquent très fortement la pérennisation des

valeurs centrales.

2. Les manifestations symboliques de ces valeurs

Ce sont les rituels qui existent au niveau de la direction générale ainsi qu’au niveau de leurs

collaborateurs. Ce sont aussi les symboles de l’environnement de l’entreprise et les conventions

qui cadrent le mode de pensée.


48

3. L’information

Il existe plusieurs problématiques qui oriente la stratégie de communication de l’entreprise. Ces

problématiques déterminent comment l’entreprise arrive à cadrer l’image qu’elle projette afin

que celle-ci soit le reflet de son système de valeur :

• Comment communique-t-on ?

• Quelle est l’attitude de chacun dans la communication interne ou externe ?

• Quel type de communication utilise-t-on ?

4. Les objectifs et les stratégies

Il s’agit de comprendre comment le mode de fixation des objectifs dans l’entreprise et/ou

l’organisation. Les problématiques à considérer sont donc les suivantes :

• Qui décide ?

• Quels types d’objectifs ?

• Quelles types de stratégies ?

• Comment les appliquer ?

• Comment concilier changement et authenticité ?

• Sont-elles connues de tous ?

• Quelles types d’évaluations ?

Ces éléments doivent permettre à tout profane (externe ou interne) de s’immerger dans le

système de valeurs d’une entreprise par l’analyse de documents. Ceci constitue une première

approche formelle surtout si l’individu possède une bonne dose de sensibilité et d’intuition. Le

principe d’analyse repose sur :

1. la capacité à interpréter des données brutes et institutionnalisées ;

2. l’observation des façons d’agir, surtout lors des réunions.


49

1. Liste non-exhaustive des documents à analyser

• Les curriculum vitae des dirigeants et/ou de leurs collaborateurs-clé

• Les documents de formation interne ou externe des cadres

• Les documents de fixation des objectifs et de détermination de la stratégie : (type,

importance, réalisme, clarté, etc..)

• Les documents organisationnels : (statut, structure, centralisation, direction(s), etc..)

• Les règlements sur les procédures : (embauches, rémunération, promotion, licenciements,

etc..)

• Les documents de gestion : (bilans, planification, budgets, etc..)

• La teneur et la consistance des notes internes

• Vérifier si les documents officiels sont distribués dans l’entreprise

2. Liste non-exhaustive des caractéristiques à observer

• La fréquence des réunions

• Les positions de force et les relations de pouvoir

• Les grands traits de la personnalité des acteurs

• La teneur et la consistance des réunions


50

Activité 1

1. a) Veuillez expliciter la philosophie centrale de la force policière à

Maurice?

b) Veuillez énumérer les valeurs centrales qui caractérise cette force

policière en indiquant si elles perdurent ?

2. La force policière est un service public à but non lucratif. Comment est-ce que

ses valeurs doivent-elles être différentes des entreprises à but lucratif ?

4.2.1.2 La Vision

La vision, le deuxième élément constitutif de la philosophie centrale est la raison d’être de

l’entreprise et/ou de l’organisation. Il reflète les idéaux qui motivent le personnel. Il ne se

contente pas en effet, de décrire la production ou la clientèle cible, mais il a pour fonction de

traduire en termes réels l’âme de l’entreprise. Elle ne doit surtout pas être confondue avec des

projets spécifiques ou des stratégies.

On peut en effet atteindre un but ou mener à bien une stratégie en revanche, la vision est par

nature hors de portée. C’est une étoile qui guide l’organisation et le fait même, qu’il soit

inaccessible, cela signifie que l’entreprise ne doit jamais cesser d’encourager les changements

afin de progresser. Malheureusement, par manque de discernement, la vision se confond bien

souvent avec les lignes de produits ou les segments de clientèles.

La question principale pour n’importe quel dirigeant est de comprendre comment définir une

vision.


51

Le rôle principal d’une vision est de guider et d’inspirer l’entreprise. Pour ce faire, il faut

distinguer deux paradigmes, c’est à dire, deux façons de créer des entreprises :

1. Soit l’entreprise est le prolongement du métier d’un individu, c’est-à-dire, que ce dernier

maîtrise un savoir-faire et la création d’entreprise sera l’institutionnalisation de ce métier.

On dit que l’entreprise est issue du capitalisme industriel parce qu’elle existe pour

produire des richesses.

2. Soit l’entreprise est le résultat d’une opportunité d’affaires, c’est-à-dire, qu’un individu

possédant un capital, identifie une opportunité d’affaires sans néanmoins maîtriser le

savoir-faire nécessaire pour réussir dans ce métier. Pour cela il va recruter un personnel

capable de remédier à cette lacune. On dit alors que l’entreprise est issue du capitalisme

financier parce qu’elle existe pour maximiser la rentabilité du capital investit.

La vision qui se dégagera dans le premier cas sera différente de celle qui se dégagera dans le

deuxième, parce que dans le premier cas la genèse de la création c’est l’amour du métier alors

que dans le deuxième c’est la maximisation d’un l’investissement qui est contraire au principe de

guider et d’inspirer.

Au-delà de la philosophie centrale, l’opérationalisation de ces éléments se retrouve dans la

mission de l’entreprise.

4.2.2 La Mission

Elle donne un sens à la multitude d’actions quotidiennes de l’ensemble des personnes qui

travaillent dans une entreprise. La mission est un guide au quotidien et surtout dans la fixation

des objectifs et des stratégies.


52

4.3 MODÈLE DE FIXATION DES OBJECTIFS

Parlant de stratégie d’entreprise, on entend les décisions ou orientations concernant les objectifs

(croissance, rentabilité, plus value sociale), les activités ou les régions géographiques envisagées.

Pour le développement, les investissements majeurs à entreprendre (en recherche

développement, marketing et en production), les positions vis-à-vis des autres acteurs dans le

système concurrentiel (conflits, neutralité, alliances, acquisitions, cessions, etc.); en bref, un

ensemble de choix importants pour le succès de l’entreprise, pour son adaptation à l’évolution de

l’environnement et son influence sur lui.

Augmenter les ventes de 20% d’ici à l’année prochaine, accroître les profits de 10%, telles sont

les quelques ardentes obligations que l’entreprise se fixe et que l’on peut voir énoncées

fréquemment dans la presse ou les comptes rendus annuels d’activité des sociétés.

Il s’agit ici d’orientations à poursuivre. Toutefois, selon la nature de ces orientations, et le niveau

auquel elles se placent, les actions qu’elles vont susciter seront ou d’ordre stratégique, ou d’ordre

opérationnel.

Stratégique

Lorsqu’il s’agira pour une direction générale de faire des choix difficilement

réversibles, tels ceux relatifs à des investissements lourds.

Tactique ou opérationnel

Quand par exemple, les responsables de fonctions ou de produits devront décider

de la meilleure façon d’organiser la production ou d’assurer le lancement d’une

nouvelle marque.


53

Chaque action et décision contribuent à l’ensemble, mais à leur juste mesure et à leur propre

niveau. Mission, objectif stratégique et objectif opérationnel sont issus du même concept, c’est-

à-dire, une direction à suivre est donnée. Un point de mire, vers lequel vont tendre toutes les

actions, proposées.

4.3.1 Le Processus

Pour Mintzberg, le cheminement est différent selon l’approche utilisée.

Pour les défenseurs de l’approche normative (Ansoff), les objectifs sont perçus comme étant

issus d’un processus logique et rationnel. En effet, l’entreprise doit avoir un ensemble de buts

clairement définis qui la poussent dans la direction souhaitée.

Les défenseurs de l’approche consensuelle (Cyert & March) affirment que l’entreprise, qui est

composée de plusieurs coalitions d’individus ayant leurs propres objectifs. La fixation des

objectifs résulte d’un processus de marchandage entre coalitions et entre individus. Ce processus

a pour défaut majeur de mener à des buts qui ne sont pas forcément rationnels. Ces derniers

correspondent plus à des niveaux d’aspiration, ou à des contraintes plutôt qu’à de véritables

objectifs permettant de mobiliser l’ensemble des membres de l’entreprise.

La meilleure solution semble toutefois, se situer entre ces deux grandes orientations. Dans

certaines circonstances, la démarche logique et rationnelle est celle qui domine et qui correspond

le mieux aux exigences imposées par la situation. Dans d’autres cas, le processus de

marchandage est la voie obligatoire.


54

4.3.2 Les Acteurs du Processus

Selon Henry Mintzberg, les objectifs sont formulés suite à un jeu de pouvoirs et d’influences

entre acteurs qui essaient de faire valoir leur point de vue respectif et d’infléchir la volonté de

leurs interlocuteurs dans le sens ils souhaitent. Il existe deux types d’influences :

1. Les influences externes à l’organisation

• Les propriétaires

• Les associés (fournisseurs, clients, concurrents)

• Les syndicats

• Les groupements de consommateurs

• L’Etat)

2. Les influences internes à l’organisation

• Les coordinateurs au sommet (Direction générale)

• L’encadrement

• Services fonctionnels

• Opérationnels

Les acteurs à l’extérieur de l’organisation vont exercer sur cette dernière une influence d’autant

plus forte qu’elle dépend directement d’eux et qu’ils forment un groupe suffisamment uni.

A l’intérieur de l’organisation, les acteurs jouissent également de moyens d’influence diversifiés.

Il s’agit :

• du contrôle personnel par la direction générale.

• du contrôle bureaucratique (normes, règles, procédures).

• du contrôle politique interne (distorsions au niveau de la mise en œuvre).

• du contrôle idéologique (culture organisationnelle).


55

4.3.3 La Nature des Objectifs

L’objectif est un guide montrant la direction à suivre. Il influe sur le type d’actions à

entreprendre. Ainsi, accroître une part de marché de 15% demande des actions différentes de

celles qui sont nécessaires pour améliorer la productivité. L’objectif est aussi une source

d’incitation. Il est utilisé comme base d’évaluation et de contrôle en permettant de vérifier si le

résultat obtenu est conforme à ce qui était projeté, de mettre en œuvre une action corrective

adéquate menant au résultat souhaité.

Activité 2

La force policière est une organisation de service publique.

Pensez-vous que le modèle de fixation des objectifs de Mintzberg est applicable à ce type d’organisation ?

L’objectif a la particularité d’être multidimensionnelle. Il est une base de comparaison entre le

prévisionnel et la réalité effective de l’action considérée. Toute entreprise possède une

multiplicité d’objectifs à long, moyen et court terme et ceci dans plusieurs domaines. P Drucker

en dénombre huit principaux:

1. La position de marché

2. L’innovation

3. La productivité

4. Les ressources financières et logistiques

5. Rentabilité

6. Le développement et la performance de l’encadrement

7. L’attitude et la performance des salariés

8. La responsabilité publique


56

Pour Drucker, il s’agit de trouver un juste équilibre entre le court terme et le long terme, par

exemple : Les directeurs d’usine soviétiques poussaient leur capacité de production à l’extrême

afin d’être promus sans prendre en considération les critères de maintenance, d’où de grave

problèmes d’usure pour leurs successeurs.

D’autre part, la réalisation de certains objectifs peut être selon Drucker, en contradiction avec

certaines contraintes auxquelles les entreprises sont soumises, exemple : minimiser les coûts de

production peut éventuellement nécessiter des séries importantes de fabrication et une

standardisation accrue des produits.

Néanmoins, la complexité de la prise de décision et la contrainte de temps auxquelles les

responsables sont soumis vont empêcher la recherche des objectifs les meilleurs. Les décideurs

seront tenter de déterminer ce qui semble le plus satisfaisant (H A Simon) possible pour

l’entreprise.


57

CHAPITRE V LE DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE


5.0 Résumé


5.2 Démarche Générale

5.2.1 L’analyse des Forces et Faiblesses

5.2.1.1 La Production

5.2.1.2 Le Marketing

5.2.1.3 Le Financement

5.2.1.4 Ressources Humaines

5.2.1.5 Recherche et Développement

5.2.1.6 Organisation et Structure

5.2.2 La Segmentation Stratégique

5.2.3 Les Menaces et Opportunités de l’Environnement

5.2.3.1 Les Caractéristiques de la Demande

5.2.3.2 Les Caractéristiques de l’offre

5.0 RÉSUMÉ

Ce chapitre vise à exposer la philosophie du diagnostic de l’entreprise afin que ce dernier soit le

plus efficace possible.



• Evaluer votre organisation et son environnement.


58

• Appréhender les évolutions potentielles des différentes fonctions/tâches de

l’organisation.

• Expliquer les déterminants du diagnostic stratégique.

5.2 DÉMARCHE GÉNÉRALE

La stratégie vise à adapter l’entreprise à son environnement, à lui permettre de saisir les

opportunités qu’offre l’environnement et se protéger de ses menaces. En conséquence, la

démarche générale de définition ou de révision de la stratégie d’une entreprise ou organisation

peut se décomposer en quatre étapes fondamentales :

Etape I

• Analyse de l’environnement en termes d’opportunités et de menaces

• Définition des scénarios relatifs à l’évolution prévue de l’environnement

Etape II

• Diagnostic des forces et faiblesses de l’entreprise

Etape III

• Définitions des stratégies alternatives en fonction des différents scénarios envisagés

Etape IV

• Sélection de la stratégie à mettre en œuvre et les adaptations retenues selon l’évolution

constatée de l’environnement


59

5.2.1 L’analyse des Forces et Faiblesses

L’Entreprise

Forces

L’Environnement

Opportunités

Faiblesses

Menaces

Schéma I Le Modèle FFMO (SWOT)

Le diagnostic des forces et faiblesses d’une entreprise ou d’une organisation peut se faire selon

deux approches (Jaussaud & alii.) :

1ere approche

Selon les grandes dimensions de l’activité de l’entreprise : (la production, le marketing, le

financement, la gestion des ressources humaines, la recherche-développement et les problèmes

d’organisation. Cette dernière est avant tout une approche fonctionnelle doublée d’une analyse

de la structure de l’entreprise.


60

2e approche

Selon les processus de façon à pallier les limites de la première.

Les principaux points à étudier selon les fonctions sont les suivantes (R A Thietart, 1993) :

5.2.1.1 La Production

La capacité de production ; la qualité de fabrication ; le coût de fabrication ; le délai de

production ; la localisation des unités de production et les effets d’expérience et d’échelle.

5.2.1.2 Le Marketing

La gamme des produits ; la conception du produit ; la qualité du produit ; la part de Marché ; le

prix du produit ; la loyauté de la clientèle ; la qualité et le coût de la distribution ; la publicité ; la

promotion.

5.2.1.3 Le Financement

La rentabilité économique ; le niveau d’endettement ; la structure de l’endettement ; le niveau de

profit ; le niveau de stocks ; le niveau des crédits clients ; les sources de financement ; les

liquidités.

5.2.1.4 Ressources Humaines

Les talents, compétences et savoir-faire ; la capacité d’attirer et de retenir un personnel de

qualité ; la politique de promotion et de récompense ; le système de communication interne ; les

salaires et autres avantages ; le mode de recrutement.


61

5.2.1.5 Recherche-Développement

Le développement des produits ; le potentiel de recherche ; l’existence de brevets.

5.2.1.6 Organisation et Structure

La structure organisationnelle ; les procédures administratives ; le processus de contrôle ; le

processus de prise de décision ; la flexibilité organisationnelle.

Une fois que les caractéristiques particulières ont été identifiées, il s’agit de les évaluer. Il faut,

ainsi, les comparer, d’une part, en termes de forces et faiblesses, aux capacités internes des

concurrents, et, d’autre part, au profil stratégique nécessité par les conditions de

l’environnement.

Activité 1

1. Quels sont les éléments qui composent les grandes dimensions de la MPF ?

2. En quoi la méthode d’évaluation des forces et faiblesses d’une entreprise à but

lucrative diffère d’une organisation comme la force policière ?

Il faut pour cela construire le profil de la capacité concurrentielle inspirée de Raymond-Alain

Thietart18.

Outre le profil stratégique, un autre élément très important dans la dialectique forces-faiblesses,

s’est la capacité pour toute entreprise à définir son secteur d’activité. C’est en effet, toute la

18 Thietart, R-A ; La stratégie d’entreprise Ediscience International, Paris : 1993.


62

problématique de la segmentation stratégique qui vise à aider les entreprises à éviter toute

balkanisation de l’offre.

5.2.2 La Segmentation Stratégique

La segmentation stratégique de l’ensemble des activités d’une entreprise à deux utilités :

o trouver les différents sous-ensembles d’activités ou unités stratégiques composant

l’entreprise (l’activité stratégique) ;

o tester l’organisation et le système d’information stratégique de l’entreprise.

Le principe de la segmentation est universel; il s’agit de percevoir les différences et les

ressemblances entre les éléments d’un ensemble, d’en faire une partition (le découper) en sous-

ensembles (chaque sous-ensemble étant homogène et différent des autres).

Le principe d’analyse typologique s’est de regrouper ce qui se ressemble et séparer ce qui

diffère. Dans le domaine de la gestion des entreprises on segmente un marché (en trouvant les

sous-ensembles de consommateurs qui ont des comportements d’achat semblables), un ensemble

d’entreprises en fonction de leur stratégie dans une même industrie donnée (pour trouver des

“groupes stratégiques”) ou encore on segmente l’ensemble des activités d’une entreprise donnée.

Ceci permet alors de dégager les facteurs clés de succès, c’est-à-dire, les caractéristiques

déterminantes dans le jeu concurrentiel.

L’intérêt d’une telle démarche permet à l’entreprise de mieux formuler ses stratégies. En effet, il

y a quatre niveaux de segmentations pour quatre niveaux de stratégies :

La segmentation stratégique de l’ensemble des activités d’une entreprise aboutit à un découpage

de l’entreprise en Domaines d’Activités Stratégiques (DAS).

Un DAS est un sous-ensemble d’activités d’une entreprise qui ont des facteurs clés de succès

semblables et qui partagent des ressources et des savoir-faire.


63

Une base stratégique est un ensemble de DAS entre lesquels existent des partages de ressources,

ou des partages de savoir-faire, ou des effets d’image, ou des complémentarités de gamme, ou

des cessions internes (réels ou potentiels).

Schéma II Les différents niveaux de segmentations

Entre les domaines d’activité stratégiques d’une même base, il existe donc des liens qui font que

l’on ne peut pas prendre une décision sur un domaine sans affecter un autre domaine de la même

base. Au niveau d’une base stratégique, on formulera une stratégie horizontale qui explicite les

liens que l’on veut établir entre DAS.

Par définition, entre deux bases stratégiques d’une même entreprise, il n’existe pas de lien (réel

ou potentiel) significatif. Il faut noter cependant qu’il existe toujours certains partages de

ressources entre les bases stratégiques d’une même entreprise: Par exemple, le coût de la

direction générale, et des services financiers.

DAS 1

Base Stratégique

DAS 2 DAS 3

Segment de marché 1

Segment de marché 2

Microsegments Microsegment


64

Un DAS n’est jamais totalement homogène. La segmentation marketing devrait prendre ensuite

les relais pour déterminer à l’intérieur de chaque domaine d’activité stratégique les éventuels

segments de marché qui diffèrent selon le comportement d’achat et/ou l’évolution de la

demande.

Schéma III Exemple avec 3 niveaux de segmentations

A l’intérieur de chaque segment de marché, il peut être utile de repérer plusieurs micro-

segments. Ce niveau de micro segmentation est fondamental dans les secteurs des produits et

services de production. Il s’agit d’identifier les différentes entreprises clientes, car chaque client

peut se caractériser par un comportement d’achat original. Il faut être strict sur les critères de

segmentation et les définitions, car les 4 niveaux de segmentation (bases, domaines d’activité,

segments de marché et micro segments) se complètent et s’intègrent.

Chimie

Détergents Fertilisants Lessive

Poudre Liquide Compacte Main


65

A chaque niveau correspondra un niveau de formulation de la stratégie :

o Base Stratégique Stratégie de croissance

o DAS Stratégie concurrentielles

o Segment de marché Stratégie marketing.

o Micro segment Stratégie client.

La segmentation stratégique est une phase préalable à toute analyse de concurrence, elle permet

de trouver les unités au niveau desquelles on portera un jugement sur la position concurrentielle

de l’entreprise et on formulera une stratégie spécifique. Les facteurs clés de succès identifiés au

cours de cette phase seront autant de critère sur lesquels sera évaluée l’entreprise ou

l’organisation car ils indiquent les axes possibles d’amélioration sur lesquels il faudra se

prononcer lors de la formulation de la stratégie.

Elle permet d’identifier la structure des activités de l’entreprise à comparer avec l’organisation

généralement en services, directions, départements, divisions, etc. De façon idéale, à un DAS

devrait correspondre dans l’organisation un département ou une responsabilité de chef de

produit, chef de marché ou chef de gamme. A une base stratégique devrait correspondre dans

l’organisation une division ou un département. La comparaison entre l’organisation et la

segmentation stratégique inspire des adaptions de structure.

L’identification des facteurs clés des succès par activité permet d’ébaucher le système

d’informations prioritaires (stratégiques) que devrait détenir le dirigeant pour orienter les

décisions et contrôler les performances de son unité. De plus, une segmentation stratégique est

déjà un élément de décision dans la mesure où elle annonce que telle et telle activité seront

gérées avec des stratégies différentes et dans la mesure où elle signale les interconnexions

possibles entre activités.

Enfin, un travail de groupe permet d’échanger des points de vue entre cadres d’origines diverses

et de focaliser la réflexion sur ce qui est essentiel (les facteurs de succès). Les discussions sur les

différences d’opinions sur ces points sont des sources de progrès pour l’entreprise et de

développement personnel des cadres.


66

L’identification des Bases Stratégiques et DAS d’une entreprise oriente la définition des

systèmes concurrentiels.

5.2.3 Les Menaces et Opportunités de l’Environnement

Les menaces correspondent aux transformations de l’environnement qui sont susceptibles de

remettre en cause les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Exemple: Les campagnes antitabac qui se développe depuis plusieurs années aux Etats Unis

fournissent une bonne illustration de ce peut être une menace de nature

stratégique.

L’opportunité est un phénomène qui ouvre des voies nouvelles à la réalisation de la stratégie.

Elle réside souvent dans un espace ou une période libre de concurrence. Cette absence de

compétiteurs peut avoir pour origine un manque de discernement. En résumé, l’opportunité

stratégique est une occasion favorisant la réalisation ou la formation d’une stratégie cohérente.

L’audit externe a pour objet d’analyser systématiquement les caractéristiques externes de

chacune des DAS précédemment identifiées lors de la segmentation stratégique. Plusieurs

domaines vont être couverts lors de cette analyse : la demande, l’offre, la concurrence, les

tendances générales socio-politiques, techniques et économiques.

5.2.3.1 Les Caractéristiques de la Demande

Il s’agit d’analyser l’évolution de cette demande, les caractéristiques et la nature de cette

demande ainsi que, la taille et la croissance pour chaque segment de marché.

L’évolution de la demande est généralement influencée par plusieurs facteurs; l’âge de l’activité,

son caractère saisonnier, la démographie, le goût des consommateurs, le style de vie, l’existence

de substituts et les utilisations potentielles nouvelles.


67

Ainsi, selon l’âge de l’activité, l’intensité de la demande et les actions stratégiques adéquates

seront différentes. Une représentation idéalisée de l’évolution de la demande d’un produit est

généralement adoptée à des fins d’analyse. Il s’agit du cycle de vie d’une activité. Ce cycle est

souvent décomposé en 4 phases: introduction, croissance, maturité, déclin. Cette représentation

théorique de la vie d’un produit donne une idée du processus de la demande au cours du temps

par conséquent, elle permet d’anticiper les modifications que va connaître l’environnement

concurrentiel.

Au-delà de cette anticipation, la connaissance de la phase de vie d’une activité peut aussi être

utile pour connaître les actions stratégiques à mettre en œuvre. En effet, l’expertise qu’il faut

posséder et les actions qu’il est nécessaire de développer sont généralement différentes d’une

phase à l’autre. Par exemple, dans les premières phases de vie d’une activité, la publicité et la

promotion accompagnées de prix élevés sont recommandé. A mesure que la maturité et le déclin

s’installent, ces deux variables tendent à devenir moins important. Les caractéristiques de

l’activité et les conditions de concurrence influant également sur les stratégiques à mettre en

œuvre ex. Des biens de grande consommation réclament des politiques différentes de celles

utilisées pour des produits industriels. L’évolution de la démographie, le changement dans le

goût des acheteurs ou dans leur style de vie, l’arrivée de substituts, le progrès technologique sont

d’autres facteurs qui vont également exercer une influence sur la demande.

Une autre caractéristique de la demande résulte de la taille de chaque DAS. En effet, selon les

segments retenus, leur taille et leur croissance peuvent être différentes. Certains ont une taille

insuffisante pour intéresser les grandes entreprises du secteur, d’où l’émergence des PME/PMI.

La nature et caractéristiques de la demande reposent sur les éléments suivants :

Besoin et usage ; motivation d’achat ; sensibilité de la demande au prix ; capacité financière de

la clientèle ; concentration des acheteurs ; fidélité des acheteurs et la fidélité des canaux des

distributions

Alors que l’évolution de la demande repose quant à elle sur les éléments suivants :


68

La stabilité de la demande ; le caractère saisonnier implique des étapes dans le cycle de vie ;

l’influence de la démographie, du goût des acheteurs, de la technologie et du style de vie ;

l’apparition de substituts ; perspectives de nouvelles utilisations, nouveaux marchés, nouveaux

segments.

5.2.3.2 Les Caractéristiques de l’Offre

L’offre d’une industrie, comme la demande du marché, va influer sur les résultats que l’on peut

attendre d’un DAS en termes de profitabilité ou de croissance. Le tableau ci-dessus en résume

les points essentiels.

Exemple

La sous capacité est typique d’une industrie en forte croissance. Dans cette situation, la plupart

des firmes bénéficient d’une situation favorable dans laquelle les prix sont bien tenus. Le marché

absorbera toute la production.

La solution inverse de surcapacité risque de se créer au fur et à mesure du vieillissement du

marché. La surcapacité va exercer une pression sur les prix; chaque entreprise désirant vendre sa

production sur-capacitaire au coût marginal plutôt que de la laisser inutilisée.

C’est ainsi que la recherche par les entreprises d’une plus grande productivité va les inciter à

investir dans des outils techniquement plus avancés. Une surcapacité durable entraîne la

disparition des concurrents les plus faibles financièrement jusqu’au moment où un nouvel

équilibre entre l’offre et la demande est enfin retrouvé.


69

Capacité d’une Industrie o Tout est de savoir si l’industrie sous-capacitaire ou

sur-capacitaire

Structure des coûts o Coût de la main-d’œuvre

o Coût des matières premières

o Existence d’économies d’échelle (fabrication,

distribution, vente)

o Existence de phénomènes d’expérience (BCG)

Economie du secteur

o Barrière à l’entrée

o Barrière à la sortie

o Concentration

o Intégration

o Structure des coûts

Distribution

o Existence de canaux de distribution

o Spécificité de ses canaux

Système financier

o Nature cyclique de l’industrie

o Besoin financier de l’industrie

o Modes de financement de l’industrie

o Sources de financement

Dimensions technologiques et

sociales

o Technologie et maturité de l’industrie

o Technologie et force compétitive de l’entreprise

o Nouveaux acteurs

o Nouveaux défis socio-politiques

o Capacité de l’industrie et son adéquation à la demande


70

Une démarche diagnostic planifiée est essentielle dans l’élaboration de la stratégie de toute

entreprise ou organisation car, elle permet à ces dernières d’évaluer plusieurs types de scénarios

possibles, avant toute décision. Mais, il existe aussi des outils susceptibles d’aider les décideurs à

effectuer un diagnostic efficace.


71

CHAPITRE VI LES OUTILS DU DIAGNOSTIC


6.0 Résumé


6.2 Les Matrices du Portefeuille d’Activités

6.3 La Typologie des Environnements Concurrentiels

6.3.1 L’Homogénéisation des Activités

6.3.2 Les Transferts d’Expérience

6.4 Le Modèle des Cinq Forces Concurrentielles

6.4.1 Le Pouvoir de Négociation des Acheteurs

6.4.2 Le Pouvoir de Négociation des Fournisseurs

6.4.3 La Concurrence dans le Secteur d'Activité

6.4.4 Les Nouveaux Entrants

6.4.5 Les Produits de Substitution

6.5 Les Compétences Clés ou le Métier

6.0 RÉSUMÉ

Ce chapitre vise à exposer l’ensemble des outils pouvant être utiliser pour évaluer le potentiel

d’une entreprise ou organisation dans son environnement respectif.



• Appréhender l’ensemble des outils les plus utilisés dans le diagnostic de l’entreprise.

• Expliquer la philosophie des outils présentés.

• Evaluer les limites des outils présentés.


72

Il existe plusieurs outils spécifiques qui ont été développés dans le but d’aider les dirigeants à

évaluer sur une base objective, le potentiel de croissance de leurs entreprises. Parmi les plus

utilisées on retrouve :

1. Les matrices du portefeuille d’activités.

2. La typologie des environnements concurrentiels.

3. Le modèle des cinq forces concurrentielles.

4. Le concept de compétences clés.

6.2 LES MATRICES DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITÉS

Pour aider l’entreprise dans le diagnostic de son portefeuille d’activités, les grands cabinets de

consultants ont mis au point des outils appelés matrice de portefeuille, parmi lesquels : le Boston

Consulting Group (BCG), Arthur D. Little (ADL) et Mac Kinsey. La plupart des manuels de

références présentent ces matrices de manière détaillée. Nous présenterons succinctement celle

du BCG.

A la fin des années 60, les entreprises gagnaient tellement d’argent (suite aux glorieuses)

qu’elles investissaient ce surplus dans des activités aux logiques différentes. Ces activités étaient

généralement organisées en centre de profit pouvant être gérés comme une structure

indépendante. Ce genre de structure permit aux directions générales d’assigner aux dirigeants

des unités des objectifs de performance et d’allouer les capitaux en fonction de résultats

mesurables.

Selon le BCG19, « dans des entreprises de grande taille, multi-produits et diversifiées, il n’était

pas possible en pratique pour les directions générales de se familiariser en profondeur avec

chacune des activités, chaque produit, chaque segment concurrentiel et la stratégie supposée de

chaque unité. Ceci les conduisit à s’appuyer de plus en plus sur l’optimisation à court terme des

résultats ».


73

A l’échelon de la direction de la société, il n’y avait guère de jugement réel possible quant à la

stratégie globale, si ce n’est que sur la politique financière. Le BCG proposa donc aux

entreprises de considérer leurs collections d’activités non comme des centres de profit mais

comme faisant partie d’un portefeuille d’activités dont chaque élément est caractérisé par un

potentiel financier et des objectifs stratégiques différents :

o certaines activités sont parvenues à maturité et possèdent une position concurrentielle

saine pouvant générer plus de ressources qu’il ne leur en faut pour soutenir leur position ;

o d’autres sont en croissance rapide et, pour renforcer et préserver leur position

concurrentielle naissante, ont besoin de plus d’argent qu’ils ne peuvent en générer.

L’analyse BCG s’appuie sur les hypothèses suivantes :

1. le besoin en liquidités devrait être proportionnel au taux de croissance d’une activité ;

2. la génération de liquidités est fonction de la rentabilité ;

3. la rentabilité est fonction de la position concurrentielle ou de la part de marché.

19 The Boston Consulting Group Inc., The Strategic Perspective: January 1968


74

Etoile

C.F. = B.F.

Dilemmes

C.F. < B.F.

Vaches à lait

C.F > B.F

Poids morts

C.F. < B.F.

Schéma I : La matrice croissance/part de marché

C’est en ce sens que la Matrice croissance/Part de marché a été conçu par le Bruce Henderson.

Toute la finesse est d’avoir un portefeuille bien doté en activités générant des liquidités comme

en activités consommatrices du fait de leurs opportunités de croissance.

Pour comprendre la logique de la matrice BCG, il faut l’analyser en liaison avec le concept de

cycle de vie du produit.

Part de marché relative

1X 2X 3X ~ 4X 0,5X 0,1X

0,1%

X%

Y%

Taux de

croissance du

marché


75

Schéma II : Le cycle de vie du produit

Pendant la phase de lancement, l’investissement initial I0 est un maximum et, cela implique que

le Besoin de Financement (BF) de l’entreprise est supérieur à sa capacité de financement (CF).

La phase de montée représente la croissance de la demande agrégée. Si nous sommes dans

l’hypothèse où la part de marché représente l’avantage concurrentiel, alors cela veut dire que

l’entreprise va devoir investir (endettement et/ou augmentation du capital) pour augmenter sa

capacité de production pour suivre la variation de la croissance (le BF sera supérieur à la CF).

La phase de maturité/plafond veut dire que la demande s’est stabilisée. L’entreprise ne doit

investir que dans la publicité et le marketing pour maintenir les ventes. (le BF et la CF sont bien

souvent équilibrée).

La phase de déclin implique une baisse dans le niveau de la demande. Cette baisse s’étale dans la

durée jusqu’à la suppression. Celle-ci est variable selon la nature des produits. Pendant cette

période, la rentabilité est maximale, tout simplement parce que les investissements ont tous été

amortis (la CF est supérieure au BF).

C’est à partir de ces hypothèses que le BCG développe la logique de sa matrice et dégage quatre

cases :


76

1. Les Dilemmes

Ils participent à des marchés en forte croissance, mais ils n’ont pas encore concrétisé un avantage

sur la concurrence. Ils ne génèrent donc pas de liquidités alors qu’ils ont de gros besoins

financiers pour améliorer leur position et se placer le plus loin possible vers la gauche de la

matrice (voir schéma IV). Sans les capitaux nécessaires, leur croissance sera freinée et ils

glisseront vers les poids morts.

2. Les Etoiles

Ces activités croissent rapidement et ont donc besoin d’investissement. Toutefois, du fait de

leurs bonnes positions concurrentielles, elles génèrent une part substantielle des ressources dont

elles ont besoin, sinon la totalité. Mais l’entreprise doit investir massivement dans la publicité et

le marketing pour maintenir les ventes.

3. Les Vaches a Lait

Les activités situées dans ce quadrant sont à maturités. Elles n’ont donc pas besoins d’énormes

liquidités. Du fait de leurs fortes positions de marché, ces activités doivent même bénéficier d’un

avantage coût-rentabilité et générer beaucoup d’argent.

4. Les Poids Morts

Leurs croissances sont faibles, de même que leurs positions relatives. Ces activités sont

désavantagées par rapport à leurs concurrents. Si le désavantage est énorme, alors il faut

dégager.


77

Remarque

Il existe une porte d’entrée (Dilemme) et deux portes de sorties (Vaches à lait et Poids

mort).

Malheureusement la matrice a souvent été mal utilisée par les entreprises. A la fin des

années 70, le BCG sortit une deuxième matrice pour expliciter l’utilisation de la

première.

6.3 LA TYPOLOGIE DES ENVIRONNEMENTS CONCURRENTIELS

La typologie des structures sectorielles élaborée par le BCG à la fin des années 70, s’est fait le

héraut des stratégies de croissance. La grande taille était censée favoriser l’accumulation

d’expérience et ainsi la baisse des coûts. Force était, en effet, de constater que, les stratégies de

part de marché sont loin de toujours produire les effets attendus. Elles peuvent être contre carrées

par des politiques de spécialisation judicieuses ou par des transferts d’expérience au bénéfice de

concurrents plus modestes. Lorsque c’est le cas, aucun n’a la possibilité de dominer les autres

par les coûts, et, par conséquent, les éliminer.

Deux facteurs caractérisent les systèmes concurrentiels :

1. l’importance de l’avantage qui peut être créé sur les concurrents, et

2. le nombre de moyens de l’obtenir.

Si l’attrait d’un système est fonction de l’importance des gains qu’une stratégie réussie permet

d’espérer, alors seuls sont attrayants les systèmes dans lesquels il est possible d’obtenir sur la

concurrence un avantage substantiel et durable. Cet avantage peut, certes, reposer sur une

position de coûts favorables et un prix bas, mais il peut également être fondé sur la perception

par la clientèle du caractère unique, et donc difficilement comparable, des produits offerts par la

firme.


78

En croisant possibilité de se distinguer et importance des avantages susceptibles d’être acquis de

manière durable, il est possible d’établir la typologie ci-dessous :

Taille de l’avantage concurrentiel

Faible

Forte

Multiples

Environnement

fragmenté

Environnement

de spécialisation

Limitées

Impasse

concurrentielle

Environnement

de volume

Schéma III : La typologie des environnements concurrentiels

1. Les Systèmes Fragmentés

L’entrée dans ces systèmes est relativement aisée et de nombreuses entreprises peuvent coexister

en occupant des créneaux très étroits. La taille n’apporte guère d’avantage et il existe de

multiples possibilités de se distinguer, mais cela n’empêche pas une grande diversité dans les

performances. Dans leurs formes traditionnelles, c’est-à-dire, avant que n’apparaissent les

Benetton et autre Mac Donald, la confection féminine, la réparation automobile et la restauration

étaient autant d’exemples de systèmes concurrentiels fragmentés.

2. Le régime de la spécialisation

Comme celui de la fragmentation, il permet à plusieurs entreprises de coexister sur des créneaux

distincts. Mais, à l’inverse des activités fragmentées, les effets d’échelle et d’expérience sur

certains stades de coûts y sont importants. Comme dans les secteurs où le volume joue un rôle

essentiel, une taille plus importante se traduit par des coûts inférieurs et il peut exister des

différentiels de coûts significatifs entre les firmes installées. Mais, contrairement au régime de

Sources de

différentiation


79

volume où l’offre et la demande sont très homogènes, il existe de multiples manières de se

distinguer de la concurrence. Il faut d’ailleurs souvent ajouter des coûts spécifiques afin de

mieux servir les segments que l’on entend privilégier.

3. Le régime de volume :

L’avantage concurrentiel réside dans la maîtrise des coûts. La taille relative est donc l’élément

déterminant d’une compétitivité qui se joue en termes de coûts. Incapables de se démarquer les

uns les autres ou de se spécialiser sur des segments de marché particuliers, les concurrents n’ont

guère d’autre alternative que l’entente ou l’affrontement par les prix.

4. Les situations d’impasse :

Tout comme le régime de volume, les situations se caractérisent par une grande difficulté à se

distinguer de la concurrence. Soit l’effet de démarcation est très coûteux à obtenir au regard de la

valeur ajoutée, soit-il est facilement annulé par l’imitation. Comme, sous le régime de volume, la

confrontation porte pour l’essentiel sur les prix, mais comme le marché est suffisamment vaste

pour justifier la présence de plusieurs entreprises d’échelle optimale, la part de marché ne

confère pas un avantage décisif. L’expérience ne constitue pas non plus une barrière à l’entrée

suffisante en raison des transferts de savoir-faire et des conduites d’imitation auxquels peuvent

se livrer de nouveaux venus.

Evolution tendancielle et politique de transformation des régimes concurrentiels

Une même activité économique connaît, au cours de son histoire, différents régimes

concurrentiels. Le changement de régime peut être le fait d’évolutions qu’aucun concurrent ne

maîtrise; il peut également résulter de conduites innovantes. Toutefois, des évolutions

incontrôlées peuvent détériorer la situation des firmes installées. Deux processus sont

principalement responsables de cette dégradation :


80

1. L’homogénéisation des activités

2. Les transferts d’expérience

6.3.1 L’Homogénéisation des Activités

Elle lamine les possibilités de démarcation et tend par conséquent, à faire évoluer des systèmes

de spécialisation vers un régime de compétition par les volumes ou vers une impasse. Plusieurs

phénomènes peuvent pousser à l’homogénéisation : une sensibilité accrue de la clientèle au prix,

la disparition de certaines barrières géographiques ou encore l’apparition de techniques de

production plus flexibles.

6.3.2 Les Transferts d’Expérience

Ils réduisent la portée des apprentissages patiemment accumulés. Lorsque ces transferts sont

significatifs, les entrants n’ont pas à souffrir d’un handicap d’expérience et ils peuvent même

parfois disposer d’équipements plus efficaces, parce que, acquis plus récemment.

Avec la démarche proposée par le BCG, les différents systèmes concurrentiels ne constituent pas

une donnée. Ils sont modifiés par les stratégies des concurrents, chacun tendant à imposer une

règle du jeu qui lui soit favorable. Il se peut qu’une firme ait à choisir entre une amélioration de

sa position dans le système et une transformation de celle-ci.

La transformation peut consister à passer d’un système fragmenté à un régime de spécialisation.

C’est ce qu’a fait Mac Donald dans le domaine de la restauration. Ces stratégies s’appliquent

aussi aux secteurs d’impasse. L’activité de transport illustre cette possibilité. Concevoir le

transport comme un service consistant à déplacer des produits quelconques conduit à une

impasse. L’entrée dans le secteur est aisée, la taille ne constitue pas un atout décisif et la

définition à la fois physique et très abstraite du service ne permet guère d’envisager une politique

de démarcation.


81

L’étude de ses systèmes permet de comprendre quand appliquer la matrice croissance/part de

marché. En effet, vu que l’avantage concurrentiel qu’elle caractérise, est représentée par la part

de marché, celle-ci ne pouvait donc être utilisée pour représenter les DAS se trouvant dans un

environnement volume. Les DAS se trouvant dans les autres types d’environnements

concurrentiels ne pouvaient en aucun cas être représentée sur cette matrice.

6.4 LE MODÈLE DES CINQ FORCES CONCURRENTIELLES

Cette partie présente les techniques permettant d'analyser les rendements sectoriels et de

déterminer comment une entreprise peut parvenir à se situer au-dessus de la moyenne, dans son

propre secteur.

Tous les secteurs d'activité ne garantissent pas les mêmes retours en moyenne en termes de

capitaux de la part des investisseurs. Chaque année, le magazine Fortune compare 41 secteurs

d'activité différents sur la base des résultats des 500 plus grandes entreprises américaines. Les

investisseurs peuvent ainsi réagir très vite face aux prévisions de performance. Considérons par

exemple, les actions dans la biotechnologie et les télécoms.

Aux Etats Unis, l'indice de la biotechnologie a presque triplé en quelques mois, puis diminué de

moitié en quelques semaines. Parallèlement, le capital s'est détourné des industries offrant de

faibles perspectives comme l'acier et les produits électroménagers. De toute évidence, la

première action stratégique à adopter est de démarrer dans un secteur porteur.

L'analyse présentée par Michael Porter, professeur à la Harvard Business School, dans son livre

« Competitive Strategy » (1980) constitue un outil précieux pour étudier le type de profit que

nous réservent les différents secteurs d'activité. Selon l'auteur, ces perspectives sont déterminées

par le jeu de cinq forces :

o le pouvoir de négociation des acheteurs ;

o le pouvoir de négociation des fournisseurs ;


82

o l'intensité de la concurrence ;

o la menace de nouveaux entrants ;

o la menace de produits de substitution.

Ces cinq forces ont été examinées à tour de rôle et présentées ci-dessous :

6.4.1 Le Pouvoir de Négociation des Acheteurs

Les acheteurs puissants ont toujours la possibilité de resserrer les marges de leurs fournisseurs.

Aux Etats Unis, le pouvoir d'achat de Wal-Mart, le plus grand distributeur mondial, s'est traduit

par une pression énorme sur les prix de ses fournisseurs dans les secteurs de l'habillement, du

matériel de jardinage et des jouets. Le pouvoir des acheteurs augmente et les profits des

fournisseurs diminuent dans les cas suivants :

1. les volumes achetés sont énormes et concentrés entre les mains d'un petit nombre ;

2. les produits sont relativement standards et la concurrence s'exerce plutôt sur les prix que

sur les caractéristiques des produits ;

3. les acheteurs peuvent intégrer la chaîne en aval, c'est-à-dire fournir eux-mêmes le produit

ou le service.

6.4.2 Le Pouvoir de Négociation des Fournisseurs

Les schémas sont totalement inversés lorsque ce sont les fournisseurs qui détiennent le pouvoir.

Ainsi, Intel domine le marché des microprocesseurs au détriment de nombreux assembleurs dans

le secteur des PC. Les facteurs qui accroissent le pouvoir des fournisseurs sont le contraire de

ceux qui augmentent le pouvoir des acheteurs :

1. les volumes assurés par les fournisseurs sont importants et concentrés ;

2. les produits sont fortement différenciés et il est donc difficile pour les acheteurs de

changer de produit en fonction du prix ;


83

3. les fournisseurs peuvent intégrer la chaîne en amont en contournant les acheteurs dans

leur ensemble.

6.4.3 La Concurrence dans le Secteur d'Activité

Les profits diminuent dès lors que les industries sont fortement concurrentes, et il incombe à

ceux qui dominent le marché de mener une lutte acharnée sur les prix, le marketing et

l'innovation. Le transport aérien aux Etats-Unis a souffert pendant longtemps de la concurrence

constante sur les prix ou sur certains projets facilement imités par les concurrents comme les

programmes de fidélisation. En fait, les industries tendent à devenir très concurrentielles dans les

cas suivants :

1. de nombreux concurrents de même taille luttent continuellement pour le leadership ;

2. la croissance est lente et la concurrence est un jeu dont la somme est nulle dans lequel les

gains d'une société sont équilibrés par les pertes de l'autre ;

3. il y a peu de place pour la différenciation et les sociétés sont enfermées dans une

concurrence vicieuse sur les prix.

On peut considérer que la vision de Michael Porter sur l'interaction entre le pouvoir des

acheteurs, le pouvoir des fournisseurs et la concurrence au sein du secteur d'activité est

comparable à un bras de fer. Ainsi, les profits vont à ceux qui ont le plus de moyens pour

marchander : les acheteurs, les fournisseurs ou le secteur d'activité entre les deux.

6.4.4 Les Nouveaux Entrants

Cependant, les profits peuvent aussi être limités par deux autres forces. Le problème pour de

nombreux secteurs d'activité est la trop grande facilité avec laquelle on peut y pénétrer. Plus les

profits d'un secteur d'activité sont élevés, plus il attire de nouveaux entrants. Dès leur entrée,

ceux-ci gâchent le jeu pour tout le monde. La menace de nouveaux arrivants est forte dans les

situations suivantes :


84

1. les économies d'échelle sont faibles et l'entrée peut être incrémentale ;

2. peu de capitaux sont nécessaires, donc le prix du ticket d'entrée est faible ;

3. il y a peu d'obstacles liés aux tarifs gouvernement taux, aux règlements ou aux brevets.

6.4.5 Les Produits de Substitution

La menace de produits de substitution fait aussi obstacle aux profits. Dans ce cas, la concurrence

ne vient pas des nouveaux entrants, mais des produits ou services capables de répondre à des

besoins similaires. A titre d'exemple, les profits dans le secteur des emballages pour les boissons

sont limités parce que les acheteurs peuvent changer entre des conteneurs en acier, en aluminium

ou en verre. Les produits de substitution deviennent menaçants lorsque :

1. les coûts sont faibles et le transfert entraîne peu d'inconvénients pour les acheteurs ;

2. le ratio prix/performance est similaire.

Dans ce cas, l'alternative choisie pourrait ne pas être la meilleure, mais la moins onéreuse. La

recommandation de Michael Porter est donc de choisir des secteurs d'activité dans lesquels

toutes ces forces sont favorables. Les secteurs d'activité intéressants se distinguent par un petit

nombre de concurrents, un réel pouvoir de négociation entre acheteurs et fournisseurs et peu de

risques liés aux nouveaux entrants ou aux produits de substitution. Le message est clair : la

puissance du marché favorise les profits. La première étape dans une stratégie concurrentielle

consiste justement à choisir un secteur où la concurrence n'est pas intensive.

Certains avancent qu'une telle foi dans la puissance d'un marché stable est aujourd'hui dépassée

étant donné que les start-up Internet et la concurrence internationale bouleversent les marchés et

les technologies. Toutefois, il ne faut pas négliger trop vite la puissance du marché. Même dans

les nouveaux marchés, on voit émerger rapidement de puissants acteurs : Microsoft détient 80 %

du marché mondial des systèmes d'exploitation, Cisco Systems représente les trois-quarts du

marché des routeurs haut de gamme et Corning fabrique la moitié des fibres optiques

américaines. Ces entreprises devraient récolter les fruits de leur situation dominante sur le

marché.


85

S'il est important de choisir un bon secteur avec un potentiel de profit élevé, il faut pouvoir offrir

aux investisseurs une bonne raison de placer leur argent dans votre entreprise plutôt que chez vos

concurrents. Même dans un secteur d'activité prometteur, les investisseurs recherchent les

sociétés qui produisent des résultats au-dessus de la moyenne.

Dans la plupart des secteurs d'activité, la performance des sociétés suit la courbe de Bell. Pour

dépasser la moyenne, les entreprises doivent offrir quelque chose de spécial.

6.5 LES COMPÉTENCES CLÉS OU LE MÉTIER

De là est née l'idée des « compétences clés » (core competencies) développée par les C. K.

Prahalad et Gary Hamel dans leur livre « Competing for the Future » qui nous aide à identifier

les éléments constitutifs de la performance d'une société. Pour Prahalad et Hamel, une

compétence clé englobe généralement un ensemble de savoirs et de technologies qui permettent

à l'entreprise d'améliorer la valeur du produit pour le client.

Ils citent comme exemple Canon qui a l'art d'intégrer la microélectronique, l'optique et la

mécanique de précision pour fabriquer des appareils de photo, des télécopieurs, des imprimantes

et des photocopieurs. Pour qu'une compétence clé soit une source d'avantage concurrentiel, elle

doit présenter trois caractéristiques. D'abord, elle doit être unique, sinon elle a peu de chances

d'engendrer un avantage. Ensuite, elle doit être difficile à imiter sachant que, plus une société

intègre de compétences et de technologies, plus il est devient complexe pour ses concurrents de

l'imiter. Enfin, elle doit être utilisée pour fabriquer des produits non substituables.

Dans un sens, les compétences clés sont encore liées au pouvoir, mais les racines de ce pouvoir

sont ancrées plus profondément dans l'entreprise. En effet, une société qui possède une

compétence unique, difficilement imitable et substituable s'assure un monopole. Du point de vue

des investisseurs, cette entreprise est intéressante puisqu'il est difficile de rivaliser avec elle.


86

La notion de compétences clés a des répercussions radicales sur la stratégie :

Une société devrait se focaliser sur les activités proches de ses compétences fondamentales.

Hamel et Prahalad reprennent l'exemple de Canon : les ordinateurs personnels pourraient très

bien être perçus comme une extension logique de sa présence dans le domaine du matériel de

bureau, mais, ces produits ne faisant guère appel à ses capacités d'intégration, ils restent éloignés

de ses compétences clés. De ce point de vue, la diversification et l'intégration vers le bas ou le

haut de la chaîne de valeur doivent être envisagées avec méfiance.

L'essence de la stratégie concurrentielle est donc de placer la société dans une position qui lui

permettra d'offrir aux investisseurs des rendements à venir supérieurs. Elle assurera de meilleurs

retours sur investissement en évitant la concurrence. Par conséquent, il vaut mieux choisir en

premier lieu un secteur d'activité peu concurrentiel puis se focaliser sur les activités dont la

maîtrise nous est acquise plus qu'à tout autre concurrent.

Activité 1

Les outils exposés ci-dessus ne sont pas exhaustifs.

1. Parmi les outils exposés, quels sont ceux qui pourraient aider la force policière

mauricienne dans son approche diagnostic ?

2. Quels sont les outils non-exposés qui pourraient aider la force policière à approfondir son

diagnostic ?


87

CHAPITRE VII LES DÉTERMINANTS DE L’AVANTAGE CONCURR ENTIEL


7.0 Résumé


7.2 Définition

7.3 Les Caractéristiques de l’Avantage Concurrentiel Individuel

7.3.1 Les Ressources

7.3.1.1 Le Modèle de Référence

7.3.1.2 Le Modèle d’Appartenance

7.3.2 Le ‘Constructivisme Structuraliste’

7.4 Les Caractéristiques de L’Avantage Concurrentiel des Etats

7.5 Les Caractéristiques de L’Avantage Concurrentiel des Firmes

7.5.1 L’Avantage Concurrentiel Court Terme

7.5.2 L’Avantage Concurrentiel Long Terme

7.0 RÉSUMÉ

Ce chapitre vise à expliquer le concept de l’Avantage Concurrentiel et à décomposer cette notion

en critères qui sont évaluables.


88



• Expliquer le concept de l’avantage concurrentiel.

• Identifier les critères qui caractérisent cet avantage concurrentiel.

• Assimiler la méthodologie pour construire un avantage concurrentiel.

• Analyser le concept de Districts et la maîtrise des ressources endogènes.

7.2 DÉFINITION

L’avantage concurrentiel est le terme utilisé par Michael Porter pour décrire la prépondérance

d’une entreprise par rapport aux autres sur un marché donné. La problématique20 de Porter

repose essentiellement sur la durée de cette prépondérance.

Ce même Michael Porter avait en 1980 expliqué que l’avantage concurrentiel de toute entreprise

résulte avant tout de son lieu d’implantation et c’est le même raisonnement qu’il reprend en

199821 où néanmoins il élargit la notion de nation à celle de Districts.

M. Porter définit les Districts comme : « des concentrations géographiques d’entreprises et

d‘organismes interconnectés, dans un secteur donné. Ils regroupent différents acteurs : des

fournisseurs de composants, de machines-outils ou de services et des infrastructures

spécialisées. Ils s’étendent souvent aux canaux de distributions, voire aux clients, ainsi qu’aux

fabricants de produits complémentaires et aux entreprises de secteurs proches en termes de

compétences, de technologies ou d’approvisionnement. Enfin, les Districts incluent les

institutions et organismes gouvernementaux – universités, agences de normalisation, groupes de

réflexion, centres de formation et associations professionnelles – susceptibles d’apporter dans

des domaines spécialisés : enseignement, formation, information, recherche et aide technique.

Un District peut être géographiquement à cheval sur plusieurs pays ».

20 Porter M. ; Impossible de gagner sans stratégie claire ; Essentiel du Management : juillet 1997 21 Porter M. ; les Districts et les choix d’implantation ; Expansion management review : juin 1999


89

L’évolution de la pensée de M. Porter dans cette dialectique Etat - Districts repose

essentiellement sur le fait qu’il y a vingt ans de cela la réussite dépendait des coûts de revient. En

effet, une localité doté d’un port naturel ou d’une main d’œuvre bon marché jouissait alors

souvent d’un « avantage comparatif » décisif vis-à-vis de la concurrence. Vous devez vous

référer au chapitre I car s’est ce qui a aidé Maurice à se développer au début des années 80.

De nos jours, la concurrence est beaucoup plus dynamique. L’approvisionnement global selon

M. Porter permet à tous ceux qui y ont accès de réduire leurs coûts, ce qui minimise le facteur

« avantage comparatif ». Cette situation est d’autant plus exacerbée du fait de l’utilisation par les

entreprises et organisations des technologies de l’information et de la communication. En effet,

l’apparition d’Internet a modifié toutes les données concurrentielles au niveau mondial.

Le succès ne peut alors reposer selon M. Porter que sur l’utilisation intelligente des ressources.

Mais ces ressources, comme nous l’avons précédemment vu dans le chapitre I sont issues du lieu

d’implantation des entreprises. Il s’agit donc de comprendre cette triptyque et les relations qui

peuvent exister entre elles.

Ressources, Entreprise/Organisation et Etat/Districts sont les trois niveaux de segmentation de

l’avantage concurrentiel, comme le démontre le schéma I.


90

Schéma I : La triptyque de l’avantage concurrentiel

Ces trois niveaux son liés car l’avantage concurrentiel d’une entreprise/organisation dépend

avant tout de son lieu d’implantation et l’avantage comparatif du lieu d’implantation dépend des

ressources disponibles ou de sa capacité à en générer.

7.3 LES CARACTÉRISTIQUES DE L’AVANTAGE CONCURRENTIE L INDIVIDUEL

7.3.1 Les Ressources

Les ressources sont les facteurs qui caractérisent la fonction de production d’une économie. Il y a

des lieux d’implantation où la fonction de production est une fonction à quatre facteurs, comme

Maurice, alors que dans d’autres cas, elle peut-être à deux, trois, voire cinq facteurs ou plus.

L’abondance des facteurs détermine l’avantage comparatif du lieu d’implantation.

Ressource

Etat/

Districts

Entreprise/

Organisation


91

La ressource la plus importante dans ce début du 21e siècle c’est le savoir. Patrice Rachline22

souligne pourquoi en faisant remarquer les faits suivants :

o les dépenses qui préparent l’avenir (recherche, marketing, formation) sont de plus en plus

importantes par rapport aux dépenses matérielles courantes ;

o l’intelligence potentielle de tous les ‘gisements de ressources humaines’ devient un enjeu

essentiel dans la compétition économique, d’où la pratique de débaucher des détenteurs

de savoir faire de ses concurrents ;

o après avoir misé sur les développements de l’intelligence artificielle, les organisations

parient sur les techniques et outils permettant de capitaliser et exploiter les savoir que

détiennent ses membres.

D’autre part, une même ressource peut être différente en potentiel et efficiente selon son lieu

d’implantation. Un informaticien sera une ressource différente selon qu’il est formé en Inde, en

France, en Russie ou à Maurice.

La compétitivité d’une ressource en ce qui concerne le facteur S dépend selon J. P. Cot23 de deux

éléments :

1. le modèle de référence

2. le modèle d’appartenance

7.3.1.1 Le Modèle de Référence

Le modèle de référence, s’est le processus de socialisation que domine dans un lieu

d’implantation (zone géographiquement déterminée), c’est-à-dire, l’école publique, l’instruction

religieuse etc.

22 Rachline Patrice ; Les hébreux et l’entreprise apprenante ; Expansion Management Review : décembre 1999 23 Cot Jean-Pierre ; Mounier Jean-Pierre ; Pour une sociologie politique, Seuil : 1974


92

7.3.1.2 Le Modèle d’Appartenance

Le modèle d’appartenance, c’est l’instruction que reçoit l’enfant de son cercle familiale et de ses

fréquentations.

La personnalité de tout individu est le résultat de la confrontation entre le modèle de référence et

le modèle d’appartenance. C’est de cette personnalité que l’individu va dégager les éléments qui

vont lui conférer un avantage par rapport à un autre individu. Pour définir les caractéristiques de

cet avantage concurrentiel, il faut distinguer le contenu du processus.

Activité 1

Imaginons que toutes les ressources sont issues du même moule et subissent le même

apprentissage, pensez-vous qu’ils seront tous compétents au bout du même laps de temps ?

Le contenu24, c’est le bagage académique que tout individu reçoit selon son niveau. C’est la

connaissance, c’est-à-dire, l’ensemble des concepts, théories et techniques que maîtrise un

individu et qui fera de lui une ressource dans un lieu d’implantation. Quand une ressource

intègre un marché, son diplôme est un signal au marché comme quoi elle est présumée

compétente. Mais la compétence en elle-même se développe au cours de l’apprentissage à

l’intérieur de l’organisation, c’est le processus25.

Ce qui fait que certains individus deviennent compétents au bout de deux ans, d’autres au bout

de cinq ans, d’autres encore au bout de dix ans et d’autres jamais. Ceci s’explique par le

‘constructivisme structuraliste’ de Pierre Bourdieu.

7.3.2 Le ‘Constructivisme Structuraliste’

24 Lauriol jacques ; Les représentations sociales dans la décision ; in Laroche Hervé ; Repenser la Stratégie ; Editions Vuibert : 1998


93

Pierre Bourdieu définit-le ‘constructivisme structuraliste26’ à la jonction de l’objectif et du

subjectif : « Par structuralisme ou structuraliste, je veux dire qu’il existe dans le monde social

lui-même, des structures objectives indépendantes de la conscience et de la volonté des agents,

qui sont capables d’orienter ou de contraindre leurs pratiques ou leurs représentations. Par

constructivisme, je veux dire qu’il y a une genèse sociale d’une part des schèmes de perception,

de pensée et d’action qui sont constitutifs de ce que j’appelle habitus, et d’autre part des

structures sociales, et en particulier ce que j’appelle des champs ».

L’élément important dans le raisonnement de Pierre Bourdieu c’est le concept d’habitus.

« L'habitus, comme le mot le dit, c'est ce que l'on a acquis […]. Mais pourquoi ne pas avoir dit

habitude ? L'habitude est considérée spontanément comme répétitive, mécanique, automatique,

plutôt reproductive que productrice. Or, je voulais insister sur l'idée que l'habitus est quelque

chose de puissamment générateur27. » L’habitus selon Bourdieu représente « les structures

sociales de notre subjectivité, qui se constituent d’abord au travers de nos premières

expériences (habitus primaire), puis de notre vie d’adulte (habitus secondaires). C’est la façon

dont les structures sociales s’impriment dans nos têtes et nos corps par intériorisation de

l’extériorité ».

L’habitus est donc selon Pierre Bourdieu : « un système 28de dispositions29 durables30 et

transposables31 ». Les habitus individuels sont également singuliers car il existe aussi bien des

25 Andreu rafael ; Ciborra claudio ; Core capabilities and information technology : an organisational learning approach ; pp 121-137 26 Bourdieu Pierre ; Espace social et pouvoir symbolique ; Minuit : 1987 27 Bourdieu Pierre ; Questions de sociologie, Minuit : 1980, p.134 28 le système représente l’unification des trois composantes. 29 Des inclinaisons à percevoir, sentir, faire et penser d’une certaine manière, intériorisées et incorporées, le plus souvent de manière non consciente, par chaque individu, du fait de ses conditions objectives d’existence et de sa trajectoire sociale. 30 Même si ces dispositions peuvent se modifier dans le cours de nos expériences, elles sont fortement enracinées en nous et tendent de ce fait à résister au changement, marquant ainsi une certaine continuité dans la vie d’une personne. 31 Des dispositions acquises dans le cours de certaines expériences (familiales, par exemple) ont des effets sur d’autres sphères d’expériences (professionnelles, par exemple).


94

classes d’habitus32 et aussi des habitus de classe. En effet, chaque habitus individuel a la

propriété de combiner de manière spécifique une diversité plus ou moins grande d’expériences

sociales, ce qui rend chaque individu différent. C’est cette différence qui fait des individus issus

du même milieu social et ayant eu la même formation sont néanmoins différents en termes de

compétences. D’où l’importance pour les entreprises et organisation à bien identifier leurs lieux

d’implantation.

7.4 LES CARACTÉRISTIQUES DE L’AVANTAGE CONCURRENTIE L DES ETATS

En sus de ses ressources33 il y a un élément très important que la littérature des sciences de

gestion peine à intégrer et qui est un facteur déterminant dans le développement économique

d’un pays, celui d’institution34.

Toute société selon Emile Durkheim est un ensemble de «faits moraux, une combinaison sui

generis d'institutions ».

Par institution, Durkheim désigne : « toute forme organisée – famille, éducation, justice –

accomplissant une fin sociale, une fonction, que le critère d'utilité ne définit ni n'explique » en

effet, «l'organe est indépendant de la fonction», car « les causes qui le font être sont

indépendantes des fins qu'il sert».

L'analyse fonctionnelle de Durkheim implique que « si l'intrication des groupes,

l'interdépendance constante des institutions spécifient le social, tout, dans une société, ne relève

pas de la fonction. Ainsi se trouve par avance niée toute valeur explicative aux théories

fonctionnalistes du social dans lesquelles chaque item – idée, coutume, objet, etc. – est censé,

puisque présent, remplir une fin nécessaire dans une unité hors histoire: la satisfaction de

besoins psycho-biologiques fondamentaux ».

32 Habitus proches en termes de conditions d’existence et de trajectoire du groupe social d’appartenance. 33 Ressources naturelles, ressources au sens des éléments intégrés à la fonction de production, infrastructure, etc…


95

En termes plus simplistes, Durkheim définit une institution comme les normes, valeurs et codes

qui caractérisent toute société à un moment donné.

Par ailleurs, « une société se manifeste comme un tout. Elle ne se résume pas à une somme

d'individus ou de groupes: c'est un milieu dont la régulation tient à l'interdépendance de ses

constituants. On ne peut ainsi évaluer la normalité ou le caractère pathologique d'un fait social

qu'en le rapportant à son contexte, au type présenté par la société observée à une période

donnée de son évolution structurelle ». À l'inverse, pour Durkheim, « si l'être humain a une

capacité indéfinie de désir, ce que révèlent les périodes d'anomie, l'expression des besoins est

toujours socialement conditionnée ».

Durkheim fera des institutions son objet premier : « parce qu'elles sont particulièrement

objectivables, qu'elles distinguent les sociétés humaines des sociétés animales et qu'elles

attestent l'unité du genre humain. La sociologie comprendra la morphologie sociale, qui étudie

le substrat de la vie collective (forme et répartition du groupe sur le territoire, de l'habitat, des

communications), et la physiologie sociale, qu'intéressent la genèse et le fonctionnement des

institutions, les «courants sociaux libres», sources de transformations ou créations

institutionnelles ».

Proposer de «considérer les faits sociaux comme des choses» n'est pas les identifier à l'univers

physique, mais invite à garder l'esprit de l'expérimentation rationnelle. Or « la familiarité que

chacun entretient avec sa société grâce à ces formulations spontanées, les prénotions, en chaque

société disponible et aménageable au gré de rationalisations frustes ou sophistiquées », sont,

pour Durkheim, «le premier et le plus grand obstacle» à l'appréhension scientifique des

phénomènes sociaux, car elle est elle-même un phénomène social. De plus, « représentations et

pratiques collectives débordent l'individu par leur nombre, parce qu'elles lui préexistent, mais

aussi par leur ascendant, leur autorité morale. On ne peut donc généraliser, sans risque de

finalisme et de volontarisme arbitraire, des données individuelles psycho-biologiques ou user

d'un modèle qui atomise le réel ». Durkheim s'oppose ainsi à Gabriel de Tarde, qui

34 Durkheim Emile ; Les règles de la méthode sociologique ; Paris : PUF ; 1960


96

«psychologise» le social, et à l'économie libérale classique35, qui fait résulter la valeur de

l'interaction généralisée d'intérêts individuels rationnels.

Puisque l'introspection conduit à rationaliser des a priori, il faut aborder les phénomènes sociaux

«détachés des sujets conscients qui se les représentent», «isolés des manifestations

individuelles», c'est-à-dire, «étudier le fait social par le fait social». Dans De la division du

travail social (1893), Durkheim va dégager les formes de la solidarité sociale en leur substituant

celles du droit, repérables et analysables par le biais des sanctions qui y prédominent. La

généralité ou la fréquence d'un ordre de phénomènes, la contrainte qu'ils exercent peut servir

d'indicateurs mais n'en donne ni définition ni explication. Un fait n'est général et contraignant

que parce que social, et non l'inverse. Par «contrainte», Durkheim renvoie au caractère

«spontané» de la pression sociale, à la résistance des phénomènes sociaux à ceux qui s'y

opposent, et non à l'emploi de la répression par un pouvoir.

En termes simples, le terme institution est ce que le profane appelle dans le langage courrant

culture. La problématique qui se dégage du raisonnement de Durkheim par rapport à la tryptique

de l’avantage concurrentiel est la suivante : La culture est-elle un frein au développement

économique ? En termes plus élaborés : est-ce que la pression sociale limite le potentiel de

développement d’un pays ?

Il est clair si on se réfère à la littérature contemporaine que les sciences de gestion ont eu

tendances à oublier cet aspect de l’analyse et qui malheureusement est le facteur générateur de

l’obscurantisme36. L’Esclavage, l’Europe du 17e et 18e siècle, les événements d’Algérie, entre

autres sont autant d’exemples de l’influence de « pressions sociales » sur le développement

économique d’un pays et, par extension, sur l’épanouissement des individus dans « un District »

et sur la compétitivité des firmes qui y sont implantés.

35 Voir chapitre III 36Bourdieu Pierre ; Propos recueillis par Isabelle Rüf, pour l'émission de Lison Méric «Fin de siècle» du 31/01/1999. Reproduit in Le Temps, 25/01/2002


97

7.5 LES CARACTÉRISTIQUES DE L’AVANTAGE CONCURRENTIE L DES FIRMES

Il y a selon Michael Porter37 deux types d’avantages concurrentiels pour une entreprise:

1. un avantage concurrentiel court terme

2. un avantage concurrentiel long terme

7.5.1 L’Avantage Concurrentiel Court Terme

Dans son article, M. Porter explique que l’avantage concurrentiel court terme est le résultat

d’une course à l’efficacité, c’est-à-dire, en intégrant un changement aux méthodes de

productions. Ces changements sont le résultat de l’application d’outils qui sont pour la plupart

développés par les grands cabinets de conseils et vendus à prix d’or aux entreprises. Parmi ces

outils, M. Porter mentionne notamment : le management de la qualité totale (TQM),

l’externalisation (business process outsourcing), le benchmarking, le reengineering (ou business

process re-design), entre autres.

En effet, les entreprises pour ne pas se faire distancer par leurs rivaux adoptent pour la plupart

ses concepts d’amélioration continue. L’efficacité opérationnelle s’applique à des domaines

divers de limitations de gaspillages, d’utilisation de technologies, de motivation de salariées,

entre autres. Elle représente une source d’écarts de rentabilité, qui, parfois, est très important

entre les entreprises. Selon M. Porter, les Japonais ont prouvé cet état de fait dans les années 80

en offrant des produits à la fois meilleure et moins cher.

Pour M. Porter, l’amélioration constante de l’efficacité opérationnelle est une condition

nécessaire, mais suffisante de rentabilité et ceux pour deux raisons :

1. Elle ne permet pas de conserver durablement un avantage concurrentiel en raison de la

diffusion rapide des meilleures pratiques commerciales, notamment les plus universelles,

37 Porter M. ; Impossible de gagner sans stratégie claire ; Essentiel du Management : juillet 1997


98

relayées par les experts et consultants. Le résultat est que la limite de productivité

augmente pour tous, mais personne n’en tire un avantage décisif.

2. Plus les entreprises font du benchmarking et plus elles se ressemblent. Plus elles sous-

traitent leurs activités à des prestataires spécialisés - souvent les mêmes – plus ces

activités sont semblables. Le résultat sera une convergence concurrentielle entre les

différences entreprises.

Dans ce genre de situation, la concurrence se résume à une course contre la montre pour arriver

le premier à un endroit donné et la vague de fusions de ces dernières années est l’une des

conséquences de cette hyper concurrence. C’est le manque de vision claire et de résultats

significatifs qui ramène les différentes entreprises à ce type de stratégies. Ce type de stratégie

permet de gagner du temps sur le court terme, mais ne donne en aucun cas un avantage durable.

7.5.2 L’Avantage Concurrentiel Long Terme

Pour M. Porter, l’avantage concurrentiel long terme est avant tout le résultat d’un système

d’activités cohérent. Malheureusement, Porter ne nous dit pas comment le faire. C’est

l’ensemble de la littérature qui va se développer à partir du début des années 90 sur les thèmes

des compétences clés, organisations apprenante et modèle de ressources et de compétences qui

nous donne des pistes de réflexion cohérentes.

En s’appuyant sur les théories de Robert M. Grant38 et de Rafael Andreu et Claudio Ciborra39, on

arrive à élaborer sur le raisonnement de M. Porter :

Imaginons qu’une ressource intègre une entreprise à un moment T0 La ressource a été recrutée

sur la base de son diplôme (le contenu). C’est le processus par lequel elle va évoluer à l’intérieur

de l’organisation qui transformera cette ressource en compétence. La durée de la transformation

38 Grant Robert M.; The resource-based theory of competitive advantage : implications for strategy formulation; California Management Review; spring 1991 39 Andreu Rafael ; Ciborra Claudio ; Core capabilities and information technology : an organisational learning approach ; pp 121-137


99

varie selon la ressource. Imaginons qu’une ressource normale devient compétente au bout de 5

ans, soit en T5.

Qu’est ce que la compétence ?

Edgar Morin40 est sans doute celui qui a le mieux définit le concept de compétence. Pour lui la

compétence c’est la connaissance de la connaissance, c’est-à-dire, la méthode. Dans son analyse,

la méthode ne peut être que le résultat d’un processus : l’expérience de la vie et l’expérience

professionnelle. Malheureusement, on remarque, surtout dans les pays anglo-saxons, une

fâcheuse tendance à l’hyper-spécialisation. C’est le business de l’enseignement tertiaire, qui

consiste à offrir des formations très spécialisées41 dès le premier niveau universitaire. C’est ce

que Edgar Morin qualifie d’antinomie et Pierre Bourdieu d’obscurantisme. Le résultat, on le

remarque très bien à Maurice, ce sont des individus incapables de voir le global, car l’essentiel

dans leur raisonnement est fragmenté. Ainsi selon Morin, « L’intelligence parcellaire,

compartimentée, mécaniste, disjonctive, réductionniste, brise le complexe du monde en

fragments disjoints, fractionne les problèmes, sépare ce qui est relié, unidimensionnalise le

multidimensionnel. C’est une intelligence myope qui finit le plus souvent par être aveugle. Elle

détruit dans l’œuf les possibilités de compréhension et de réflexion, réduit les chances d’un

jugement correctif ou d’une vue à long terme. Aussi, plus les problèmes deviennent

multidimensionnels, plus il y a incapacité à penser leur multidimensionnalité ; plus progresse la

crise, plus progresse l’incapacité à penser la crise ; plus les problèmes deviennent planétaires,

plus ils deviennent impensés. Incapable d’envisager le contexte et le complexe planétaire,

l’intelligence aveugle rend inconscient et irresponsable ».

On comprend donc que la compétence est avant tout le résultat d’un processus. Mais au-delà de

la méthode, il existe le savoir-faire42 que Morin qualifie comme la méthode de la méthode.

L’avantage concurrentiel des entreprises qui évolue dans un environnement dynamique repose

essentiellement sur leur aptitude à développer un tel savoir-faire chez les individus. En effet, il

40 MORIN Edgar ; La méthode, 3. La connaissance de la connaissance ; Paris : Seuil, 1986 41 La spécialisation agit comme un outil communication-marketing, car il attire un maximum ‘d’étudiants’ crédules. 42 Andreu Rafael ; Ciborra Claudio ; Core capabilities and information technology : an organisational learning approach ; p 126, figure: 6.2.


100

est important de noter que la compétence et le savoir-faire sont avant tout individuel. S’il y a un

délai normal pour transformer une ressource en compétence, par contre, il n’existe aucune durée

qualifiée pour la transformation d’une compétence en savoir-faire. Cette transformation est

exceptionnelle, et s’est sans doute pour cela qu’il y a très peu d’entreprises qui réussissent et

beaucoup qui échouent.

Si par définition, la compétence et le savoir-faire sont avant tout individuel, cela voudrait dire

que, si l’individu détenant ce savoir ou cette compétence quittait l’entreprise, celle ci perdrait

son avantage concurrentiel.

Activité 2

Veuillez identifier les déterminants de l’avantage concurrentiel de la force

policière Mauricienne?

Pour éviter que cela ne se produisent et pour que l’avantage concurrentiel soit durable au sens de

M. Porter, Rafael Andreu et Claudio Ciborra expliquent que l’entreprise doit tout faire pour que

les compétences et savoir-faire individuels soient transmises à l’organisation. Ce qui fait qu’en

temps normal, la ressources qui intégrera l’organisation à partir de T5, bénéficiera d’un processus

d’apprentissage amélioré par rapport à celui qui prévalait en T0, parce que la compétence

individuelle a été transférée dans les routines organisationnelles de l’entreprise. L’entreprise aura

ainsi un avantage concurrentiel durable grâce à une dynamique culturelle, c’est-à-dire, la remise

en cause de la culture existante en fonction de l’évolution des méthodes.


101

CHAPITRE VIII LES DÉCISIONS STRATÉGIQUES


8.0 Résumé


8.2 Les Stratégies de Croissances au Niveau National

8.2.1 La Stratégie de Spécialisation

8.2.2 L’Intégration

8.2.2.1 L’Intégration Horizontale

8.2.2.1 L’Intégration Verticale

8.2.3 La Diversification

8.2.4 Les Stratégies Inter-Entreprises : Les Stratégies d’Alliances

8.3 L’Internationalisation de L’Entreprise

8.3.1 Caractéristiques de L’Internationalisation

8.3.1.1 Rentabiliser des Compétences Distinctives

8.3.1.2 Les Stratégies de Localisation

8.3.1.3 Abaisser la Courbe d’Expérience

8.3.2 Les Facteurs De Compétitivité à L’international

8.3.2.1 Répondre à La Pression des Coûts

8.3.2.2 Répondre à La Pression de la Demande Locale

8.3.3 Les Choix Stratégiques

8.3.3.1 La Stratégie Internationale

8.3.3.2 La Stratégie Multi–Domestique

8.3.3.3 La Stratégie Globale

8.3.3.4 La Stratégie Transnationale

8.4 Les Stratégies Concurrentielles


102

8.0 RÉSUMÉ

Ce chapitre énumère les différents types de décisions stratégiques qui s’offrent aux décideurs.



• Expliquer la notion de prise de décision.

• Discriminer entre les différents niveaux de décisions.

• Fournir un éventail des décisions par rapport au type de segmentation adoptée (voir

section 5.2.2 du chapitre V).

8.2 LES STRATÉGIES DE CROISSANCES AU NIVEAU NATIONAL

Il existe deux types de croissance:

1. La croissance interne

2. La croissance externe

1. La croissance interne

L’entreprise croît d’elle-même, soit dans son domaine d’activité en augmentant les

investissements hors de son domaine en créant elle-même une nouvelle unité. La croissance

interne est la voie privilégiée pour mettre en œuvre une stratégie de spécialisation dans la phase

de croissance du DAS. La croissance interne aide l’entreprise à préserver sa culture

organisationnelle, son cercle de qualité, son image et son efficience.


103

2. La croissance externe

Elle existe dans les cas suivants :

o Par fusion entre deux ou plusieurs entreprises qui décident de combiner leurs ressources

pour ne former plus qu’une seule entité.

o Par le rachat d’une entreprise par une autre. Elle constitue un puissant moyen de

transformation et de régénération de l’entreprise. Elles peuvent permettre de restructurer

la position stratégique de la firme tant en termes de marchés que de ressources, avec une

ampleur et une rapidité difficile à atteindre par d’autres voies.

Pour utile qu’elle soit, l’opposition entre croissance externe et interne ne rend pas compte de la

variété des modalités de développement que les entreprises peuvent envisager :

1. Il convient de ne pas confondre les situations où la combinaison des ressources est d’or et

déjà réalisée, de celles où elle reste à faire, car l’incertitude stratégique n’est pas la

même.

2. Il faut aussi distinguer les opérations qui impliquent des tiers de celles où les droits de

propriété sont entièrement détenus par une seule entreprise parce que les problèmes de

contrôle ne se posent pas dans les mêmes termes.

Les stratégies de croissances sont au nombre de cinq :

1. la spécialisation

2. l’intégration

3. la diversification

4. les stratégies inter-entreprises

5. l’internationalisation


104

8.2.1 La Stratégie de Spécialisation

Elle consiste à maintenir l’entreprise dans un seul domaine d’activité pour y développer et

exploiter des compétences spécifiques (compétences clés43) sans chercher à y adjoindre de

nouvelles. C’est l’apprentissage collectif de l’organisation notamment en matière de

coordination des différentes activités de production et d’intégration des différents types de

technologies.

Dans cette optique, une entreprise se définit et se conçoit comme un ensemble de compétences et

parmi ces compétences, elle en isole certaines qu’elle juge fondamentales car ayant un impact

stratégique global sur l’ensemble de la firme.

Les stratégies de coûts suivent cette logique de spécialisation, chaque concurrent misant sur

l’effet d’expérience44 pour améliorer sa position de coût et, ainsi sa position concurrentielle. Il en

va de même quand l’entreprise suit une stratégie de différenciation en présentant une offre dont

la valeur est perçue comme différente de l’offre de référence. Elle doit alors travailler le plus

possible les coûts spécifiques sur lesquels elle est susceptible de fonder un avantage

concurrentiel, en faisant jouer l’effet d’expérience.

Au sein du cycle de vie d’une activité45, des moments sont plus propices que d’autres à la

spécialisation. On ne spécialise pas sur un domaine d’activité qui atteint sa maturité mais plus-tôt

dans le cycle, surtout lorsque l’activité présente des perspectives importantes de développement.

Sur un métier neuf et très attractif, le concurrent victorieux sera celui qui aura su croître le plus

rapidement, en concentrant tous ses efforts sur la croissance de la production dans ce domaine

d’activité (spécialisation extensive). En phase de maturité ou de déclin, les positions sont plus

figées, et l’entreprise a le choix entre maintenir la spécialisation qu’elle a développée dans les

43 Hamel G. ; Prahalad C. K. ; Core competencies of the corporation: 1990 44 La théorie de l’effet d’expérience élaborée par le Boston Consulting Group stipule que le coût unitaire total d’un produit décroît d’un pourcentage constant à chaque fois que la production cumulée du produit est multipliée par deux. A chaque doublement de l’expérience cumulée de l’entreprise, dans le DAS considéré, la réduction constatée est généralement comprise entre 10% et 30%.


105

phases précédentes (spécialisation passive), voire accentuer, ou carrément changer de DAS

(diversification).

Les avantages de la spécialisation sont :

1. un moyen d’obtenir une position favorable en termes de coûts/marchés ;

2. une concentration sur un métier qui résultera à terme sur le développement d’un savoir-

faire.

Parmi les inconvénients on retrouve surtout la dépendance de l’entreprise par rapport à un seul

DAS, ce qui à pour effet d’accentué le risque d’exploitation..

8.2.2 L’Intégration

« L’intégration46 se traduit par le remplacement des anciennes transactions marchandes qui

reliaient la firme à ses clients ou fournisseurs par des transactions internes à l’entreprise. On

caractérise ainsi cette stratégie en disant que la firme internalise47 des activités nouvelles

auparavant réalisées à l’extérieur par d’autres entreprises ».

L’intégration peut être de deux types soit, horizontale soit, verticale.

8.2.2.1 L’Intégration Horizontale

Imaginons tout d’abord une filière de conception – production - distribution représentée dans le

schéma I. Si la position d’origine de l’entreprise considérée est C, alors l’intégration horizontale,

c’est la croissance de l’entreprise par acquisition ou fusion avec d’autres entreprises ayant la

même position d’origine et agissant dans le même domaine d’activité.

45 Métaphore consistant à décrire l'existence d'un produit en quatre phases caractéristiques J. Dean et Th. Levitt ont popularisé cette expression qui, selon les cas, est appliquée à une catégorie de produit (ex. : l'automobile) ou à une activité particulière. Chaque phase pose des problèmes spécifiques et suggère des stratégies particulières. 46 Brandam Karine, Clavé Fabienne, Moréra Patrick ; L’intégration verticale est-elle une stratégie adaptée aux distributeurs spécialisés : Decathlon_CAAE : université de Pau : 2001


106

L’intégration horizontale est toujours le résultat d’une croissance externe.

Schéma I La Notion de Filière

8.2.2.2 L’Intégration Verticale

Elle consiste pour une entreprise à prendre en charge des opérations en amont et/ou en aval

d’une position d’origine dans la chaîne de conception – production - distribution d’un produit.

L’intégration amont implique l’absorption de l’activité des fournisseurs, alors que l’intégration

aval implique l’absorption de l’activité des clients.

L’avantage principal de l’intégration verticale c’est qu’on évite la négociation. Le marché ne

fixe plus les conditions de l’échange. Elle se fait sous la forme administrative, d’où, la possibilité

47 Voir section 3.3. du chapitre III

Entreprise : B

Fonction : Fournisseur Mat. Première

Entreprise : A

Fonction : Conception

Entreprise : C

Fonction : Production

Entreprise : D

Fonction : Distribution


107

d’avoir une production à flux-tendus. En effet, si l’entreprise maîtrise l’amont et l’aval, cette

dernière pourra optimiser les opérations de productions par un contrôle plus étroit sur la chaîne

et qualité. Ceci permettra une baisse des coûts de production. L’inconvénient majeur réside dans

l’accroissement du risque lié à l’exploitation.

8.2.3 La Diversification

La diversification dépasse le simple élargissement du champ d’activité de l’entreprise. Alors que

la spécialisation repose sur la mise en œuvre d’un ensemble de savoir-faire unique, la

diversification impose l’utilisation d’un nouvel ensemble de savoir-faire, requis par le nouvel

univers concurrentiel dans lequel l’entreprise pénètre.

Elle consiste donc pour une entreprise à se lancer dans des activités nouvelles pour elle, c’est-à-

dire, la prise en compte d’un nouvel ensemble de facteurs clés de succès. D’où la réduction du

risque associé à l’exploitation de l’activité présente.

Selon la situation stratégique de l’entreprise, les buts visés par une politique de diversification

différeront sensiblement :

o Une entreprise dont la part de marché est marginale dans son activité traditionnelle est

condamnée à un nouveau départ. Dans ce cas, l’ensemble des ressources sera affecté à la

diversification, et l’activité traditionnelle sera abandonnée à court terme.

o Une entreprise dominante dans un DAS entrant à peine en phase de maturité, et

commençant à dégager un certain volume de liquidités utilisables ailleurs, recherchera

une autre activité susceptible d’assurer à ses capitaux une bonne rentabilité.

Il existe ainsi deux types de diversifications, une liée et l’autre pas.


108

La diversification est liée quand une entreprise décide de se lancer dans un autre DAS mais ayant

la même base stratégique48 que l’activité de départ. Alors que la diversification sera non-liée, si

le nouveau DAS à une base stratégique différente de l’activité originelle.

L’avantage de la diversification, c’est la réduction du risque d’exploitation. L’entreprise évite

ainsi toute dépendance par rapport à une activité. Le risque est d’autant plus diversifié, plus

l’activité nouvelle est différente de l’activité initiale.

Malheureusement, l’inconvénient majeur c’est la difficulté pour les entreprises de gérer

simultanément des activités aux logiques différentes.

8.2.4 Les Stratégies Inter-Entreprises: Les Stratégies d’Alliances

On peut définir les stratégies inter-entreprises49 comme « des associations entre plusieurs

entreprises concurrentes, potentiellement concurrentes ou complémentaires qui choisissent de

mener à bien un projet ou une activité spécifique en coordonnant leurs compétences, moyens et

ressources nécessaires plutôt que de se faire concurrence les unes aux autres sur l’activité

concernée ou de fusionner entre elles ou procéder à des cessions ou acquisitions d’activités ».

Il en existe deux types :

1. Vertical : les réseaux d’entreprises reproduisent une intégration verticale de manière

virtuelle.

2. Latéral : les joint-ventures

Les stratégies inter-entreprises procurent aux entreprises associées certains avantages

habituellement obtenus lors d’une concentration mais, sans leur en imposer toutes les

contraintes. Des entreprises alliées peuvent, en unissant leurs forces sur une activité donnée,

48 Voir section 5.2.2 du chapitre V 49 http://decf.descf.free.fr/OGE/OGE_Definitions.htm


109

bénéficier des effets de taille, des économies d’échelle et de l’effet d’expérience, réservés en

principe à des groupes plus importants, sans cependant se fondre totalement dans une entité plus

vaste et sans aliéner définitivement leur autonomie stratégique.

Cette caractéristique des stratégies inter-entreprises a des implications qui vont au-delà de la

stratégie proprement dite. En effet, la protection d’une certaine marge de manœuvre stratégique

se double d’une préservation de l’identité et de la culture interne des entreprises alliées, qui subit

en général des chocs redoutables dans le cas de fusion ou acquisition.

Une autre caractéristique des stratégies inter-entreprises est que, n’étant pas des mariages

irrévocables, elles autorisent un certain degré de réversibilité des décisions stratégiques.

Les entreprises qui s’engagent dans des stratégies inter-entreprises le font pour atteindre des

objectifs déterminés. Les stratégies inter-entreprises mises en place devraient donc en principe

correspondre à une anticipation50, par chaque entreprise impliquée, de l’évolution de l’alliance,

de son issue et surtout de ses effets pour l’entreprise considérée. Le marchandage (ou

transaction) qui entoure très souvent les montages juridiques des alliances élude très largement

ces implications stratégiques pour se focaliser sur des questions de personnes ou des aspects

contractuels, comptables et financiers et la nomination des responsables. Ce marchandage peut

parfois même faire échouer des projets d’alliance ou brider le développement de l’alliance alors

que celle-ci correspond aux intérêts stratégiques des divers partenaires.

50 Ingham Marc ; Management stratégique et compétitivité ; De Boeck Université : 1995


110

8.3 L’INTERNATIONALISATION DE L’ENTREPRISE

Le processus d’internationalisation de l’entreprise est à la fois une conséquence et un facteur

important des nouvelles conditions de la concurrence et de la compétitivité économique pour

l’entreprise. Il concrétise la volonté de croissance de l’entreprise hors du marché national et

impose un nouveau mode de différenciation : Le mode géographique.

Avant le début des années 90, les entreprises s’internationalisaient surtout en fin de cycle sur

leur marché national pour :

1. Augmenter la taille du marché afin de rentabiliser au mieux leurs compétences

distinctives.

2. Réaliser des économies de coûts au travers d’une stratégie de localisation.

3. Abaisser leurs courbes d’expérience beaucoup plus rapidement qu’une entreprise

exclusivement nationale.

8.3.1 Caractéristiques de l’Internationalisation

8.3.1.1 Rentabiliser des Compétences Distinctives

Les compétences distinctives représentent selon Hamel et Prahalad le savoir-faire unique de

l’entreprise considérée, c’est-à-dire, la maîtrise des ressources et des techniques dans l’exercice

d’un métier afin d’assurer une efficience au niveau du rendement, de la qualité et de la création

de valeur. Ces compétences sont pour ainsi dire, la pierre d’angle de l’avantage concurrentiel de

l’entreprise. Grâce à l’internationalisation l’entreprise rentabilisera au maximum le

développement de telles compétences à l’instar de Mac Donald.


111

8.3.1.2 Les Stratégies de Localisation

Avant le début des années 90, le choix du lieu d’implantation selon Bartlett et Ghoshal51

permettait à l’entreprise de réduire ses coûts tout en maintenant une efficience dans son

processus de création de la valeur. Sur un autre point, la localisation permettait aussi le

contournent des barrières douanières. Malheureusement, à tout avantage il y a des inconvénients,

notamment le risque pays, le risque de taux et le risque de change.

8.3.1.3 Abaisser la Courbe d’Expérience

L’augmentation du volume de production due à l’internationalisation augmentera

automatiquement le volume de production cumulée de l’entreprise d’une manière beaucoup plus

rapide d’où, un abaissement au niveau de la courbe d’expérience.

8.3.2 Les Facteurs de Compétitivité à l’International

Les stratégies au niveau du domaine d’activité commandent la stratégie d’internationalisation de

l’entreprise. En effet, les entreprises qui interviennent sur le marché mondial font face selon

Bartlett et Ghoshal à deux types de pressions :

o d’une part, au niveau des coûts et,

o d’autre part, au niveau de la demande locale (différenciation du produit en fonction de la

culture locale).

51 Bartlett Christopher, Ghoshal Sumantra; Managing Across Borders ; The Transnational Solution; Harvard Business School Press : 1998


112

Ces pressions concurrentielles selon Bartlett et Ghoshal, place la firme dans une situation

conflictuelle entre la stratégie qu’elle poursuit et la contrainte exercée par l’environnement

international.

8.3.2.1 Répondre à la Pression des Coûts

Ceci implique nécessairement :

1. la localisation stratégique des unités de production ;

2. d’offrir un produit standard afin d’augmenter au maximum sa production cumulée ;

3. l’impossibilité de se différencier.

8.3.2.2 Répondre à la Pression de la Demande Locale

Ceci implique nécessairement :

1. une stratégie de différenciation au niveau de chaque marché ;

2. un marketing différent du produit selon les marchés ;

3. l’augmentation des coûts car il est impossible à l’entreprise de réaliser des économies

d’échelles ou d’abaisser sa courbe d’expérience.


113

8.3.3 Les Choix Stratégiques

Il existe pour Bartlett et ghoshal quatre types de stratégies selon que l’entreprise privilégie la

stratégie de coûts ou la stratégie d’adaptation à la demande locale :

Stratégie

Globale

Stratégie

Transnationale

Stratégie

Internationale

Stratégie

Multi–domestique

Schéma II : La matrice de l’internationalisation, C Bartlett et S Ghoshal (1998)

8.3.3.1 La Stratégie Internationale

La pression exercée au niveau des coûts et de la demande locale est faible. C’est pourquoi la

stratégie d’internationalisation consiste uniquement selon Bartlett et Ghoshal en un transfert de

valeur vers des marchés étrangers qui ne disposent pas de tels produits. La valeur transférée est

identique au produit d’origine. La direction générale maintient donc un contrôle serré sur la

stratégie produit ainsi que sur la politique de marketing.

Faible

Faible

Forte

Forte

Pression au niveau des coûts

Pression au niveau de la demande locale


114

Une stratégie internationale n’a donc de sens que si l’entreprise dispose de compétences dont les

indigènes des marchés concernés ne maîtrisent ni les ressources, ni les techniques. C’est

pourquoi il n’existera aucune pression au niveau des coûts car il n’y aura aucun produit

concurrent au niveau local. Il n’existera aussi pas pression au niveau de la demande locale car, le

produit est nouveau.

8.3.3.2 La Stratégie Multi–Domestique

La pression pour une différenciation du produit en fonction de la culture locale est élevée.

L’objectif sera donc de satisfaire cette demande locale qui variera d’un marché à l’autre. Les

entreprises poursuivant une stratégie multi–domestique transfèrent des compétences de leur pays

d’origine vers l’étranger. Mais à l’inverse des stratégies d’internationalisation, le produit sera

différent d’un marché à l’autre en fonction des critères de la demande. La création de valeur sera

indépendante pour chaque marché, c’est ainsi que l’entreprise ne pourra faire jouer ni les

économies d’échelles, ni l’effet d’expérience car les coûts induits seront élevés.

Une stratégie multi–domestique n’est efficace que quand la pression au niveau des coûts est

minime. Elle est inadaptée à un environnement de volume (au sens du BCG52).

Cette stratégie induit par ailleurs un processus de décentralisation au niveau des filiales, avec

souvent comme résultat, une absence de coordination entre ces dernières. Au fil du temps, ces

filiales selon Bartlett et Ghoshal deviendront de plus en plus indépendantes et il sera difficile

pour la maison mère de les contrôler.

8.3.3.3 La Stratégie Globale

La pression au niveau des coûts est élevée alors que la demande de différenciation est faible.

Une entreprise poursuivant une stratégie globale se trouve dans un secteur de volume, donc

hyper concurrentiel, où l’accent est mis sur une réduction maximale au niveau des coûts à travers

52 Voir section 6.3 du chapitre VI


115

l’effet d’expérience, les économies d’échelle et les stratégies de localisation (Par exemple,

l’automobile).

8.3.3.4 La Stratégie Transnationale

Pour C A Bartlett et S Ghoshal, les entreprises qui désirent survivre dans un environnement post-

GATT doivent exploiter au maximum :

o l’effet d’expérience ;

o la stratégie de localisation ;

o le transfert des compétences distinctives ;

o les variations de la demande locale.

Selon ces auteurs, toutes firmes multinationales peuvent développer des compétences clés dans

chacun de leurs lieux d’implantation. C’est pourquoi une bonne coordination est nécessaire dans

le cadre d’une stratégie transnationale, que ce soit la coordination entre la maison mère et les

filiales ou coordination entre les filiales elles-mêmes.

En effet, le développement des ressources et des compétences dans l’entreprise devra se faire à la

manière d’une stratégie de réseau, mais latéral dans son fonctionnement. Réussir une stratégie

transnationale c’est réussir en même temps, et une stratégie de coût, et une stratégie de

différenciation.

L’entreprise doit, au-delà des stratégies de croissances, définir sa position concurrentielle sur le

marché. Cette position concurrentielle est caractérisée par les stratégies génériques de M. Porter.


116

8.4 LES STRATÉGIES CONCURRENTIELLES

La compétitivité est « notre capacité à produire des biens et services qui passent le test de la

compétition nationale tandis que nos citoyens jouissent d’un niveau de vie qui est à la fois en

progression et durable »53. Dans ce même élan, selon Woot (1988), « au plan de l’entreprise, la

compétitivité peut être vue comme la capacité d’une firme d’offrir, par rapport à ses

concurrents, des produits de valeur supérieure à coûts égaux ou de valeur égale à coûts

inférieurs (ou encore de combiner ces avantages) et de bâtir ainsi des positions compétitives

avantageuses permettant de réaliser des performances économiques supérieures sur une longue

période». Dans un contexte d’internationalisation de la concurrence, la compétitivité d’une

entreprise serait sa capacité, dans les conditions de concurrence libre et ouverte, de produire des

biens qui passent le test des marchés internationaux tout en lui permettant de maintenir ou

d’améliorer sa rentabilité sur une longue période54.

Quant à la compétitivité au niveau macroéconomique, elle peut être définie comme « la capacité

de produire des biens et services qui satisferont aux conditions de la concurrence internationale

tout en permettant aux habitants d’un pays de bénéficier d’un niveau de vie croissant et

soutenable55».

Il convient aussi de distinguer deux perspectives supplémentaires dans l’analyse de la

compétitivité:

la perspective statique qui consiste à considérer la position compétitive à un moment donné du

temps ; et

la perspective dynamique qui s’appuie sur la capacité de rester compétitif en longue période et

sur les processus par lesquels les sources d’avantages compétitifs peuvent être valorisées.

53 Définit par Laura D’Andrea Tyson, Président de la Commission des Conseillés Economiques dans un article intitulé “who’s bashing whom ?” 54 Source: Woot, 1988, p13 55 Définition de Tyson L, cité par Krugman (1994)


117

On peut distinguer deux types de compétitivité: la compétitivité-prix et la compétitivité

structurelle (ou hors prix)

1. La compétitivité prix est la capacité à proposer, sur le marché, des produits à des prix

inférieurs à ceux de ses concurrents. On peut dénombrer deux compétitivités-prix :

o la compétitivité-prix à l'exportation56

o la compétitivité-prix sur le marché domestique57

2. La compétitivité « hors prix » ou structurelle58 est la capacité à imposer ses produits

indépendamment de leur prix (qualité, services accompagnant le produit, capacité de

s’adapter à la demande diversifiée soit par rapport aux goûts soit par rapport aux

revenus). Elle est relative aux caractéristiques intrinsèques du produit comme sa qualité,

le degré d’innovation que renferme le produit, la notoriété de la marque, etc.

56 La compétitivité-prix à l'exportation se mesure par le rapport entre l'indice des prix à l'exportation des principaux concurrents et l'indice des prix à l'exportation du pays. 57 La compétitivité-prix sur le marché domestique se mesure par le rapport entre l'indice des prix à l'importation d'un produit et l'indice des prix à la production d'un même produit. 58 La compétitivité prix de certains PED a obligé les pays riches à développer la compétitivité structurelle. Elle dépend de plusieurs critères: La diversité des produits : l'entreprise est capable de s'adapter aux besoins des agents. Cela peut être vu de deux façons : différentiation verticale des produits : on va offrir une gamme complète d'un produit, adaptée à la diversité des revenus et différenciation horizontale des produits : le but est de s'adapter à la diversité des goûts.


118

Schéma III Les stratégies génériques de M. Porter (1982)

L’approche de M. Porter à permis de mieux comprendre la notion de compétitivité au niveau de

sa mise en œuvre et du positionnement de la firme. L’identification d’une troisième stratégie

générique La stratégie de niche, hors stratégies de coûts et de différentiation, et des liens qu’il

établit entre ces éléments selon les caractéristiques des secteurs, permettent de rendre compte et

de mieux comprendre les raisons qui peuvent expliquer les différences de performances réalisées

par les entreprises, situées dans des secteurs, au sein d’un secteur ou d’un groupe stratégique.

Les entreprises peuvent donc selon M. Porter, se positionner en se basant soit sur les coûts, soit

sur la différentiation, soit en identifiant une poche de la demande qu’il leur sera facile à s’y tenir.

Activité 1

1. D’après vous, quel type de stratégie serait adapté à la force policière mauricienne ?

Veuillez argumenter votre réponse.

Stratégie de

différentiation

Stratégie de coûts

Niche

Avantage stratégique

Caractère du produit perçu par les clients

Situation de la firme caractérisée par des coûts faibles

Le secteur tout entier

Cible stratégique

Un segment particulier


119

CHAPITRE IX ORGANISATION ET STRUCTURE


9.0 Résumé


9.2 Les Déterminants de la Structure

9.2.1 La Stratégie

9.2.2 La Structure Hiérarchique

9.3 Les Différents Types d’Organigramme

9.3.1 La Structure Simple (Structure Organique)

9.3.2 La Structure Fonctionnelle

9.3.3 La Structure Divisionnelle

9.3.4 La Structure Matricielle

9.4 L’Identité de la Firme

9.4.1 La Théorie de l’Agence

9.4.1.1 Les Coûts de Surveillance

9.4.1.2 Les Coûts de Justification

9.4.2 Le Comportement

9.4.3 Le Leadership

9.0 RÉSUMÉ

Ce chapitre analyse les déterminants de la structure organisationnelle. Il énumère les différents

types de structures organisationnelles.


120



• Décrire l’organisation et sa structure.

• Discriminer entre les différents types de structures.

• Appréhender le concept de hiérarchie et ses contraintes.

• Analyser la dialectique stratégie-structure.

9.2 LES DÉTERMINANTS DE LA STRUCTURE

Après avoir formuler une stratégie, la direction générale doit s’appliquer pour déterminer une

structure organisationnelle afin que la stratégie choisie puisse être appliquée de la meilleure

façon possible (efficacité et efficience).

Pour Henry Mintzberg59, « la structure d’une organisation peut être définie simplement comme

la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes pour ensuite

assurer la coordination nécessaire entre ces tâches ». Une structure représente donc selon

Mintzberg, « l’ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions

que chaque unité de l’organisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre ces

unités ».

Chaque fonction de l’entreprise a besoin d’une structure lui permettant de développer des

compétences distinctives dans le cadre de la création de la valeur d’où une recherche interne

(fonctionnelle) de l’efficience. Mais comme les fonctions de l’entreprise tendent à être de plus en

plus spécialisées, ces derniers (le département ou la fonction) poursuivent souvent des objectifs


121

propres à la fonction concernée et non général. L’idée d’une structure c’est aussi de permettre

aux gestionnaires de coordonner les activités des différentes fonctions ou divisions afin

d’exploiter au mieux leurs compétences et leurs ressources.

9.2.1 La Stratégie

La relation entre structure et stratégie a particulièrement été étudiée par Alfred Chandler60. La

problématique de Chandler était de savoir qui avait une prépondérance sur l’autre : est-ce que

s’était la stratégie qui suivait la structure ou vice versa ? Il a conclu que c’est la structure doit

suivre la stratégie, ce qui implique que la stratégie à une prépondérance sur la structure. Bien que

son affirmation date du début des années 60, Chandler n’a jamais été contesté et cette logique a

du reste été renforcée depuis, notamment par plusieurs auteurs, dont Michael Porter.

Exemples :

o Une entreprise poursuivant une stratégie de domination par les coûts doit d’après

Chandler construire une structure qui faciliterait la coordination entre le département

Recherche-Développement et les activités manufacturières ceci afin d’améliorer à travers

l’innovation le processus de production.

o Une entreprise, poursuivant une stratégie multi-domestique ou globale, doit être capable

de gérer le flot de ressources et de compétences entre les divisions domestiques et

étrangères.

Tout ceci revient à construire une structure organisationnelle pour :

1. Répartir les tâches

2. Intégrer les différentes tâches

3. Déléguer l’autorité

59 Mintzberg Henry ; Structure et dynamique des organisations ; Editions d’organisation : 1982 60 Chandler Alfred D ; Strategy and Structure : Chapters in the History of the American Industrial Enterprise ; MIT press: 1990


122

Les coûts de fonctionnement de l’entreprise représentent les coûts associés à la structure de cette

dernière et à son système de contrôle. Plus une structure est lourde et plus les coûts de

fonctionnement seront élevés.

Schéma I : Relation Structure-Performance

Cette représentation décrit schématiquement les relations de causes à effet entre la structure et la

performance d’une organisation. Il repose sur le même principe que la triptyque qui caractérise

la problématique de l’économie industrielle,61 c’est-à-dire, que la performance d’une entreprise

dépend de sa structure organisationnelle et du comportement des personnes qui la composent.

61 Voir section 3.2 du chapitre III

Structure organisationnelle

optimale

Economie au niveau des coûts

de fonctionnement

Augmente la capacité de l’entreprise à créer de la

valeur

Réduction de coûts donc

réduction des prix

Capacité à se différencier

de la concurrence, donc à

pratiquer des prix élevés

Augmentation du profit


123

9.2.2 La Structure Hiérarchique

La structure hiérarchique est évolutive. Elle varie selon l’age et la nature de l’activité.

L’entreprise choisit aussi le nombre de niveaux hiérarchique en fonction de ses choix

stratégiques et des stratégies fonctionnelles nécessaire pour les atteindre. Pour A D Chandler,

« La structure hiérarchique suit la croissance de l’entreprise en fonction du nombre et de la

diversité des tâches à accomplir ».

Il existe deux extrêmes dans les niveaux hiérarchiques comme le démontre le schéma II : la

structure courte et longue.

1. Dans une structure hiérarchique courte, les compétences sont nécessairement larges, la

coordination plus facile, car la direction est plus accessible. Les décisions sont

centralisées.

2. Dans une structure hiérarchique longue, les compétences sont spécialisées, la

coordination est plus difficile car la direction est pratiquement inaccessible. Il existe

souvent des biais communication, car la structure est décentralisée.

Le passage d’une structure hiérarchique courte à une structure hiérarchique longue n’est pas

nécessairement le résultat d’une croissance linéaire de l’entreprise. D’autres éléments peuvent

intervenir et rompre cet idéal de croissance comme l’a si bien identifié Cyril Northcote

Parkinson, historien anglais né en 1909 dans sa désormais célèbre loi : « le volume de travail

augmente pour remplir le temps disponible » Cette loi tend à montrer que l'on peut toujours

s'inventer des tâches pour remplir le temps de travail défini par des normes institutionnelles. Cet

auteur avait observé durant la seconde guerre mondiale que l'on trouvait toujours des tâches à

faire pour les hommes dans l'armée anglaise et que le fait d'avoir beaucoup de subordonnés était

une source de prestige.


124

Structure longue Structure courte

1 1

2 2

3 3

4

5

6

7

8

Schéma II : Les Niveaux Hiérarchiques

Laurence J. Peter a quant à lui étudié les paradoxes qui poussent une organisation à toujours aller

de plus en plus mal. Son principe le plus connu indique que « dans une hiérarchie, toute

personne tend à s'élever jusqu'à atteindre son niveau d'incompétence ».

Compétences larges coordination facile et

centralisée

Compétences spécialisées, problème de

coordination et de communication, car la

structure est décentralisée


125

En effet, lorsque quelqu'un est nommé à un poste et qu'il remplit correctement sa tâche, il est

promu à un nouveau poste. Le processus se poursuit, lui permettant de mettre ses compétences

au service de tâches toujours plus complexes jusqu'à ce qu'il arrive à un poste où il a atteint son

« niveau d'incompétence ». Il n'est alors plus capable de remplir aussi bien son rôle et n'est donc

plus promu. Il reste alors bloqué au poste où il est le moins compétent.

Laurence J. Peter définit donc « l’incompétence » comme l’incapacité pour un individu à

décoder le complexe. Ce qui pose de gros problèmes de fonctionnement au niveau de toute

structure hiérarchique.

Imaginons une promotion dans une structure hiérarchique longue :

Schéma III : Exemple d’une Structure Hiérarchique

Directeur Général

1e Adjoint 2e Adjoint

S. Adj. 1 S. Adj. 2 S. Adj. 3

Assistante 1 Assistante 2

Dactylo Secrétaire

Niveau: N

Niveau: N-1

Niveau: N-2

Niveau N-3

Niveau: N-4


126

Activité 1

1. Un poste se libère au niveau N-2. Il reste donc deux sous adjoints très efficaces.

Trois candidats postulent pour le poste vacant en interne : les deux assistantes du niveau

N-3, la quarantaine et 10 ans d’expérience dans l’entreprise, et la secrétaire du niveau N-

4, 22 ans, taille mannequin.

C’est le premier adjoint, 45 ans, en instance de divorce, qui décidera.

a) D’après vous, qui est le mieux placé pour avoir le poste ?

b) Quelles en seront les conséquences sur le bon fonctionnement de l’entreprise ?

Il est évident qu’une telle analyse ne peut être que contextuelle et ne peut en aucun cas être

généralisée. En effet, le principe selon laquelle la performance de l’entreprise dépend de sa

structure et des personnes qui la composent est ainsi vérifiée.

9.3 LES DIFFÉRENTS TYPES D’ORGANIGRAMME

L’organigramme est une représentation graphique de la structure de l’entreprise. Il indique de

manière plus ou moins détaillé, les liens entre les différentes fonctions/tâches.

9.3.1 La Structure Simple (Structure Organique)

C’est l’entreprise entrepreneuriale, où une seule personne détient l’autorité hiérarchique et le

pouvoir de décision. Aucune organisation au sens formel du terme n’existe.


127

Environnement interne

de l’organisation

Schéma IV : La Structure Simple

9.3.2 La Structure Fonctionnelle

Il s’agit d’un mode de départementalisation de l’entreprise basé sur la nature des tâches : celles-

ci sont classées en quelques grandes fonctions auxquelles correspondent des services ou des

départements de l’entreprise.

La liste des fonctions et des tâches peut varier d’une entreprise à l’autre. La caractéristique

essentielle d’une telle structure c’est qu’elle soit centralisée. La direction générale étant seule en

position de coordonner les différentes fonctions qui n’ont, chacune isolément, qu’une vue

partielle des problèmes. Elle présente l’avantage de la clarté et de la simplicité puisque tout

acteur peut comprendre aisément son positionnement dans la séquence des tâches et la structure

hiérarchique. C’est un mode d’organisation propice à l’efficience technique et à l’exploitant

d’économies d’échelle, ce qui en fait une solution particulièrement adaptée à la conduite d’une

stratégie de spécialisation.

Entrepreneur


128

En spécialisant les opérateurs sur une nature des tâches, il est possible d’atteindre un fort degré

de connaissance et d’expertise technique.

Schéma V : La Structure Fonctionnelle

L’inconvénient majeur de la structure fonctionnelle est qu’elle favorise le développement

« d’Esprits de Paroisse » entre lesquels la direction générale est souvent amenée à jouer un rôle

d’arbitre. En effet, elle s’accommode assez mal de l’accroissement de la taille de l’entreprise et

du volume de ses activités et ce en raison des difficultés de communication et de l’information

engendrée par l’augmentation concomitante du nombre de niveaux hiérarchiques. Ce type

d’organigramme est de plus inadapté pour les entreprises ayant une diversité géographique.

9.3.3 La Structure Divisionnelle

Par division il faut comprendre un découpage de l’entreprise par : produits, régions, industrie,

domaines d’activités stratégiques, entre autres. La structure divisionnelle possède deux

caractéristiques qui permet au contraire de la structure fonctionnelle d’assurer une croissance

soutenue à l’entreprise concernée:

Direction Générale

Production Ressources Humaines

Marketing Recherche Développement

Finance


129

1. Chaque produit ou unité sera indépendante l’une de l’autre avec tout l’aspect fonctionnel

nécessaire.

2. La Direction générale n’exerce qu’un contrôle financier sur les divisions62.

Exemple : Malgré les restructurations et les dégraissages, le poids du personnel dans les

firmes multinationales américaines est énorme.

Schéma VI : La Structure Divisionnelle

Dans une telle structure, la direction de chaque division est responsable de la gestion au

quotidien de l’entreprise, c’est-à-dire, des opérations au niveau de l’entité que représente une

Direction Générale

Division A Division B Division C

Production Ressources Humaines

Marketing Recherche Développement

Finance


130

division. La direction générale est, quant à elle, responsable des choix stratégiques inter-

divisionnelles et des plans à long terme.

Les avantages d’une telle structure sont :

1. un meilleur contrôle financier, car chaque division représente un centre de profit, donc

possibilité d’utiliser la matrice BCG ;

2. la possibilité pour la direction générale de se concentrer uniquement sur les choix

stratégiques de l’entreprise ;

3. la croissance est maintenue grâce à une meilleure coordination ;

4. amélioration de l’efficience interne.

Les inconvénients sont :

1. le problème d’autorité entre la Direction générale et les divisions ;

2. les distorsions au niveau de la transmission de l’information ;

3. l’excès de compétition entre divisions pour obtenir des ressources ;

4. la recherche-développement est limitée car seule une rentabilité élevée amèneras des

ressources élevées ;

5. les coûts de fonctionnement associés à une structure divisionnelle sont néanmoins très

élevés.

62 Voir section 6.2 du chapitre VI


131

9.3.4 La Structure Matricielle

Schéma VII : La Structure Matricielle

La structure matricielle a été développée par les entreprises de haute technologie afin d’élaborer

de nouveaux produits/services dans des environnements en perpétuel changement.

La structure matricielle résulte d’un mix entre la structure fonctionnelle et la structure matricielle

et elle fonctionne de la manière suivante : des pools de ressources sont constitués selon

différentes spécialisations par la direction fonctionnelle. Ces ressources seront ensuite déployées

selon les demandes émanant des responsables de projets.

L’avantage principal d’une telle structure repose sur la dynamique de développement de

compétence. En effet, les projets étant à durée déterminée, chaque ressource aura l’occasion de

participer à plusieurs projets de différente nature, d’où cette dynamique dans la genèse de

Direction générale

Direction

Direction

projets

Proj. A

Proj. B

Proj. C

Marketing Finance Ress. Humaines


132

compétences. Malheureusement, une fois formées, il est souvent difficile de les retenir. D’autre

part, l’inconvénient majeur réside dans le fait qu’une ressource se retrouve à travailler avec deux

chefs. Une telle structure est aussi difficile à gérer car composé de professionnels.

Nous retiendrons donc que la structure dépend de plusieurs variables et qu’il n’existe pas

d’organigramme idéal. Il s’agit maintenant de comprendre la portée opérationnelle de celles-ci.

9.4 L’IDENTITÉ DE LA FIRME

9.4.1 La Théorie de l’Agence

La théorie de l’agence est tirée de la théorie des contrats et, plus particulièrement, du contrat de

mandat. Le mandat est l’acte par lequel une personne (le mandant) donne à une autre (le

mandataire) le pouvoir de faire quelque chose pour le mandant et en son nom.

La théorie du mandat s’applique à toute organisation dès que cette dernière délègue un pouvoir

ou une autorité à des personnes aux différents niveaux de l’organisation. La théorie de l’agence

permet d’aborder le problème de l’efficacité organisationnelle d’une entreprise en tenant compte

des divergences d’intérêts entre les différents membres de l’organisation.

S. Ross (1974) définit la relation d’agence comme une relation qui s’est créée entre deux ou

plusieurs parties lorsqu’une des deux parties désignées comme l’agent agit soit de la part, soit

comme représentant de l’autre désigné comme le principal, dans un domaine décisionnel

particulier. M. Jensen et W. Meckling (1976) définissent la relation d’agence comme « un

contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal), engage une autre personne

(l’agent) pour accomplir pour leur compte une prestation, ce qui implique la délégation d’un

pouvoir de décision à l’agent ».

L’agent et le principal n’ont pas les même intérêts. De plus on suppose qu’ils sont capables

d’anticiper et de mesurer les conséquences de leur comportement sur leurs objectifs à long terme


133

(carrière). Par conséquent, ils vont chercher à maximiser leur propre utilité dès que l’occasion se

présentera.

Le problème d’agence dans toute organisation est associée à :

1. l’incertitude ;

2. l’imparfaite observabilité des efforts de l’agent ou “hasard moral” ;

3. la détention d’informations par l’agent sachant que le principal les ignore ou “sélection

adverse” ;

4. aux coûts d’exécution de la relation.

9.4.1.1 Les Coûts de Surveillance

Afin que les acteurs minimisent les divergences par rapport à leurs intérêts, le principal dispose

de mécanismes incitatifs pour qu’il puisse orienter l’action de l’agent. En contrepartie, il devra

supporter des coûts de surveillance liés aux actions visant à limiter le comportement opportuniste

de l’agent.

9.4.1.2 Les Coûts de Justification

L’agent devra supporter des coûts de justification. Ils permettent à l’agent de prouver sa bonne

foi, c’est-à-dire, qu’il agira dans l’intérêt du principal.

9.4.2 Le Comportement

La stratégie doit être mise en œuvre par une collectivité humaine. L’action collective passe par le

cerveau humain, et subit donc le filtre de ses capacités cognitives. Pour compliquer les choses,

l’action passe par une structure, avec le jeu d’influences, de mimétismes, de coalitions, de

manœuvre que cela implique.


134

Dès que l’on a affaire à plus d’un individu, les choses se compliquent. En effet, en arrêtant ses

décisions, chaque individu doit tenir compte des décisions prises par les autres individus qui

conditionnent son action. Ainsi, pour déterminer uniquement les conséquences de ses propres

actions, chacun doit savoir ce que décideront les autres. Avant que A ne puisse choisir

rationnellement sa stratégie, il doit savoir quelle stratégie a choisi B et avant que B ne puisse

arrêter la sienne, il doit connaître celle de A.

L’objectif de toute organisation c’est de coordonner la coopération entre plusieurs individus

quelles que soient les intentions des uns et des autres. Le comportement d’un individu unique,

isolé, ne peut en aucun cas atteindre un degré de rationalité élevé. Le nombre d’alternative qu’il

doit étudier est si grand, l’information qui serait nécessaire pour les apprécier est si étendue qu’il

est même difficile de concevoir qu’on puisse se rapprocher de la rationalité objective. Le choix

individuel se fait dans un milieu de « données », c’est-à-dire, de prémisses que le sujet accepte

comme base de son choix; et le comportement n’est « adaptatif » que dans les seules limites

fixées par ces « données ». Une coordination efficace ne peut malheureusement exister sans un

leadership efficace.

9.4.3 Le Leadership

Le concept de leadership est aussi vieux que le concept d'activité organisée. Les organisations

sont menées, avec différents niveaux d'efficacité, par des gens qu'on appelle des leaders ou

meneurs, et cela depuis l'apparition des sociétés organisées.

Il existe plusieurs définitions du leadership. Nous pouvons affirmer qu'il s'agit de l'individu à qui

la tâche incombe de diriger et de coordonner les activités et les gens liés au projet. P. Drucker

définit le leadership comme étant l'exercice d'une influence dénudée d'autorité qui donnera lieu à

l'atteinte des objectifs. Il considère le leadership comme un ensemble de qualités et de

caractéristiques que l'on attribue à ceux qui exercent une telle influence avec brio. Le leadership

n'est pas seulement un attribut mais aussi la somme des actions d'une personne.


135

Sous cette définition, chacun d'entre nous peut assumer le rôle de leader ou de meneur. Pour

McGregor, le leader requiert des habiletés dans les six sphères suivantes : relations

interpersonnelles, habiletés techniques, administrative, intelligence, la connaissance et la

confiance en soi. Les meneurs efficaces sont donc avant tout, flexibles et toujours à l'écoute des

besoins et des motivations de ceux qu'ils dirigent. Ils doivent être conscients de l'impact qu'a leur

comportement sur la performance de ceux qui dépendent d'eux. Bien que les leaders aient

l'habitude d'influencer le comportement de leurs subordonnés, il est parfois nécessaire qu'ils

modifient leurs propres comportements.

La caractéristique principale d’un leader est donc l’aptitude de ce dernier à remettre en cause de

manière perpétuelle ses paramètres de décisions. Cet exercice, selon Pierre Bourdieu, est

pratiquement impossible pour tout être humain qui se respecte. Mais c’est aussi la principale

lacune pour la mise en œuvre efficace des décisions stratégiques.

Activité 2

Veuillez analyser la structure organisationnelle de la force policière mauricienne et proposer des

solutions pour améliorer l’efficacité de cette dernière.


136

CHAPITRE X EVALUATION DES STRATÉGIES


10.0 Résumé


10.2 Les Objectifs de L’Évaluation

10.2.1 Pourquoi Etablir un Système de Contrôle ?

10.2.2 Les Déterminants des Systèmes de Contrôle

10.2.3 Systèmes de Contrôle et Construction de la Stratégie

10.2.3.1 L’Approche Mécanique

10.2.3.2 L’Approche Heuristique

10.3 Le Système Comptable et son Impact sur le Système de Contrôle

10.3.1 La Complexité des Systèmes Comptables

10.3.2 Les raisons du déclin

10.3.3 L’Orientation Externe des Systèmes de Contrôle

10.4 Les Stratégies de Retrait

10.4.1 Les Motifs d’un Retrait

10.4.2 Avantages, Exigences et Risques des Stratégies de Retrait

10.0 RÉSUMÉ

Ce chapitre vise à expliquer les caractéristiques de l’évaluation des stratégies mise en œuvre,

ainsi que l’instrumentalisation de ces caractéristiques ainsi que des procédures de contrôle.



• Appréhender le processus d’évaluation et de contrôle des stratégies mises en œuvre.

• Expliquer la logique de l’instrumentalisation de l’évaluation et sa mise en œuvre.


137

• Distinguer l’approche mécanique de l’approche heuristique.

• Relativiser les chiffres.

10.2 LES OBJECTIFS DE L’ÉVALUATION

La stratégie compte tenu de son aspect prospectif, du temps important qui s’écoule entre le

moment où elle est formulée et l’instant où elle commence à porter ses fruits, de la dilution

relative des responsabilités, du caractère aléatoire de l’environnement dans lequel elle se situe,

de sa nature évolutive dynamique réclame un contrôle dynamique et prospectif.

10.2.1 Pourquoi Établir un Système de Contrôle ?

Un système de contrôle a pour mission de fournir à la direction générale les informations

nécessaires pour évaluer l’impact des décisions stratégiques prises et vérifier si les objectifs fixés

ont été atteints de manière efficace et efficiente. Il s’agit aussi d’évaluer l’efficience de sa

structure dans la mise en œuvre des stratégies. L’information est donc très importante pour

l’entreprise car c’est à partir de ces informations que l’entreprise prendra ses décisions futures.

Exemple:

Une entreprise poursuivant une stratégie de domination par les coûts devra comparer :

1. l’évolution de sa structure de coûts dans le temps ;

2. ses coûts et ceux de ses concurrents directs, c’est-à-dire, ceux poursuivant la même

stratégie concurrentiel dans le DAS concerné ;

3. surveiller ce que fait ses concurrents.

On remarque ainsi la nécessité pour toute entreprise d’obtenir des informations à plusieurs

niveaux, informations désormais essentielles pour sa survie.


138

10.2.2 Les Déterminants des Systèmes de Contrôle

La notion de contrôle est apparue à la fin des années 60 aux Etats Unis dans le cadre du Planning

– Programming – Budgeting - System (PPBS). C’est ce qui par la suite, a donné naissance à une

discipline, connue désormais comme le contrôle de gestion. Le contrôle s’appuyait sur l’analyse

mécanique des indicateurs financiers. C’est le propre de l’analyse qualitative. Mais selon Yves

De Ronge63, « depuis le milieu des années 80, un courant croissant de la littérature comptable

anglo-saxonne dont Kaplan & Johnson en 1987 mettent en cause la pertinence des systèmes

d’informations comptables des entreprises du monde occidental pour guider la prise de

décision ».

Certains auteurs vont parfois jusqu’à l’extrémité pour affirmer que l’inadéquation des systèmes

de contrôle de gestion est une cause majeure de la perte de compétitivité de ces entreprises face à

la concurrence japonaises.

R Anthony64 distingue trois niveaux de contrôle au sein de toute organisation :

1. la planification stratégique ;

2. le contrôle de gestion ;

3. le contrôle opérationnel.

La planification stratégique est définie par R Anthony comme étant « le processus de décisions

quant aux buts de l’organisation et aux stratégies qu’il convient de mettre en place pour les

atteindre ». Le contrôle de gestion est « le processus pour lequel les managers influencent les

autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation ». Alors

qu’il définit le contrôle opérationnel comme « le processus qui permet de s’assurer que les

tâches spécifiques sont exécutées de manière efficiente et efficace ».

63 De Ronge Yves, Contrôle de gestion et compétitivité, in Management Stratégique et Compétitivité, De Boeck Université, 1995 64 Anthony R.; The management control function ; Boston : Harvard Business Press, 1988.


139

Comme nous pouvons à nouveau le constater, l’information est le pilier essentiel de ces

définitions. D’autre part, ces trois niveaux de contrôle sont clairement interdépendants et la

cohérence de leur articulation est un facteur déterminant de la contribution des systèmes de

contrôle à la compétitivité des entreprises.

10.2.3 Systèmes de Contrôle et Construction de la Stratégie

Selon Yves De Ronge, R Simons65 a développé un modèle66 expliquant le rôle et l’utilisation

différente qui peut être faite des systèmes de contrôle en fonction du degré et de la nature des

incertitudes qui caractérisent l’environnement.

Yves De Ronge affirme que « les dirigeants, sur la base de la stratégie choisie, identifient un

certain nombre d’incertitudes qualifiées de stratégiques, définie comme étant celles qui sont

critiques et qui conditionnent la réalisation des objectifs de la firme. Certains systèmes seront

donc sélectionnés pour être utilisés de façon interactive, alors que d’autres fonctionneront de

façon mécanique ».

10.2.3.1 L’Approche Mécanique

Selon R Anthony, un système de contrôle est mécanique quand les dirigeants externalisent une

telle fonction et y prête peu d’attention. Même si les dirigeants décident de garder une telle

fonction en interne, le fait de déléguer sa gestion à des spécialistes ou a des subordonnés indique

que le système n’est pas considéré comme une activité de soutien, mais beaucoup plus comme

une activité périphérique. « Les dirigeants comptent ainsi sur leurs collaborateurs pour attirer

leurs attentions sur un problème que le système identifie quand un résultat s’écarte trop d’un

standard préétabli » (Yves De Ronge, 1995).

65 Simons R., Planning control and uncertainty : A process view, in Accounting and Management : Field study perspectives, Boston, Harvard Business school Press, 1987 66 Modèle représentant le processus (Process model) qui lie la stratégie d’entreprise et les systèmes de contrôle de gestion.


140

Ceci est caractéristique des systèmes comptables et de l’attitude des experts qui à amener cette

profession à la dérive au début des années 80.

10.2.3.2 L’Approche Heuristique

Un système de contrôle est dit heuristique au sens d’Anthony, si les dirigeants sont

personnellement et constamment impliqués dans son fonctionnement au quotidien. Dans cette

optique, ils ont recours au système comme une activité de soutien et exigent de leurs

collaborateurs l’utilisation du système dans la formulation des stratégies.

En choisissant de rendre interactifs certains systèmes de contrôle, le dirigeant envoie un signal

clair à l’ensemble des membres de l’organisation et centre leurs attentions sur les incertitudes

stratégiques qu’il juge essentiel. Ce type d’orientation renforce l’apprentissage organisationnel67

en indiquant aux membres de l’organisation ce qui doit être particulièrement surveillé et dans

quels domaines de nouvelles idées peuvent être proposées.

10.3 LE SYSTÈME COMPTABLE ET SON IMPACT SUR LE SYSTÈME DE CONTRÔLE

10.3.1 La Complexité des Systèmes Comptables

La dérive des systèmes comptables68 au début des années 80 est notamment due à la volonté de

la profession de la complexifié afin d’apparaître comme des experts indispensables au bon

fonctionnement de toute organisation. Pour appréhender cette hypothèse, il est avant tout

indispensable de comprendre la logique systémique et la notion de complexité.

67 Ingham M., Mothe C., Les déterminants de l’apprentissage organisationnel, Revue française de Gestion, janvier-février 2000 68 Kaplan R., Johnson H., Relevance lost: The rise and fall of Management Accounting, Boston, Harvard Business Press: 1987


141

Un système69 est « quelque chose -n'importe quoi- qui a des activités, échange de l'information

avec son environnement et est capable de garder son identité au service d'une finalité. Un

système est arborescent: cette arborescence relie les parties entre elles par ordre de complexité

croissante. Chaque partie est un sous-système, qui peut être un système à part entière ou une

simple brique. L'arborescence s'organise selon le principe du pilotage: pour qu'un système en

pilote un autre, il faut que sa complexité soit égale ou supérieure à celle du système piloté ».

La valeur d'un système est donc supérieure70 à la somme de ses parties. Pour optimiser un

système, il faut optimiser son ensemble, soit l'architecture des parties entre elles. Il ne sert à rien

d'optimiser une partie et non l'ensemble.

Les organisations sont des entités complexes en raison de la multitude de variables qui

interagissent dans le processus de prise de décision. Les sciences de la complexité nous

enseignent aujourd'hui que cette complexité est irréductible, mais que l'on peut y évoluer, voire

la piloter, si l'on se donne un système de pilotage au moins aussi complexe que le système

observé.

Agir sur les phénomènes, c'est d'abord les comprendre en décloisonnant la pensée par une

approche pluridisciplinaire, mais c’est ce que les comptables ne savent pas faire. Nos

organisations naviguent aujourd’hui dans un environnement concurrentiel exacerbé et seule une

démarche heuristique peut aider ces dernières à créer cette synergie systémique de sorte à induire

la compétitivité requise pour réussir.

10.3.2 Les raisons du déclin

« La plupart des systèmes d’information71 comptable ont été conçus dans un environnement

industriel caractérisé par une production de masse de produits standardisés où le facteur

principal de coût était le coût de fabrication où le coût de la main d’œuvre occupait une place

69 Berreby D., La complexité, le chaos et le manager, l’Expansion Management Review : sept. 1998 70 Mintzberg henry, et alii, La stratégie et l’éléphant, l’Expansion Management Review, mars : 1998 71 Berliner C., Brimson J., Cost management for today’s advanced manufacturing: The CAM-I conceptual design, Boston, Harvard Business School Press: 1988


142

prépondérante ». Parmi les entreprises qui se sont fortement automatisés et ont remplacé une

partie importante de la main d’œuvre directe par des machines, les plus performantes ont aussi

adapté leur système comptable en remplaçant l’heure de travail par l’heure machine. Dans

beaucoup de cas, les changements dans l’environnement concurrentiel font que beaucoup

d’entreprises sont de moins en moins capables de produire l’information comptable nécessaire

pour orienter les décisions stratégiques, ceci parce que selon Berliner et Brimson « une part

croissante de la consommation des ressources de l’entreprise ne s’explique plus par le volume

de production, mais par d’autres facteurs, tel la complexité des processus de production ».

Le lecteur remarquera que le système comptable est considéré comme un élément informationnel

essentiel en vu d’évaluer les options stratégiques et non pas comme un système de contrôle. Les

conséquences de l’obsolescence des systèmes d’information comptable peuvent affaiblir la

position concurrentielle de certaines entreprises.

Un système d’information comptable optimal72 n’est pas nécessairement celui qui donne

l’information la plus précise, mais « c’est celui qui équilibre les avantages découlant d’une

précision additionnelle avec le supplément de dépenses qu’entraîne l’obtention de celle-ci. Les

trois principaux facteurs qui déterminent cet équilibre sont l’intensité de la concurrence dans les

marchés où l’entreprise est présente, le coût d’obtention de l’information et le degré de diversité

et de complexité du processus de production et des produits ».

10.3.3 Une tentative de rééquilibrage

Les tenants du rééquilibrage (Porter, 1986) soutiennent que la réussite de la stratégie choisie par

l’entreprise dépend de sa position relative en termes de produits, de structure de coûts et de prix

vis-à-vis de ses concurrents.

Dans ces conditions, « le système de contrôle a pour mission de fournir et d’analyser

l’information financière concernant les produits-marchés où la firme est présente, les coûts et

les structures de coûts de ses concurrents » (Yves De Ronge, 1995). Cette orientation s’appuie


143

essentiellement sur le concept de chaîne de valeur (Porter 1986), et exclut à priori, une vision

non systémique en se centrant sur trois73 axes :

1. la définition de la chaîne de valeur de l’industrie, les positions de l’entreprise et de ses

principaux concurrents et l’attribution à chaque activité créatrice de valeur des actifs et

des coûts ;

2. l’identification selon Govindarajan et Shank, des déclencheurs de coûts de chaque

activité appartenant à la chaîne de valeur de façon à identifier les causes de variation des

coûts de chaque activité ;

3. l’identification sur la base des deux étapes précédentes les avantages compétitifs

potentiels en termes de meilleure maîtrise des coûts ou de reconfiguration de la chaîne de

valeur.

A la suite de M. Porter, les tenants de l’approche stratégique identifient deux inducteurs de coûts

principaux :

1. les inducteurs structurelles, tels la taille, l’étendue du champ d’activités, l’expérience

accumulée, la technologie utilisée et la complexité ;

2. les inducteurs d’exécutions, tels la participation des travailleurs, la recherche de la qualité

totale, l’utilisation des capacités, l’efficience de l’agencement de l’usine, le design des

produits et l’exploitation des liens avec les fournisseurs et les clients.

Les choix en termes d’inducteurs structurels et d’exécution déterminent la position compétitive

d’une entreprise et permet de comprendre sa structure de coûts.

72 Cooper R., Kaplan R., Profit priorities from activity based costing, Harvard Business Review, May-June: 1991 73 Govindarajan V., Shank J., Strategic cost management: The value chain perspective, Journal of Management Accounting Research: 1992


144

10.4 LES STRATÉGIES DE RETRAIT

Les stratégies de retrait impliquent la décision de se retirer plus ou moins graduellement d’un

secteur ou d’un sous secteur en abandonnant soit des clientèles, soit des produits, soit les deux.

10.4.1 Les Motifs d’un Retrait

Une telle décision peut être liée au manque de rentabilité de l’activité dû au renforcement de la

concurrence, à l’évolution de la demande, à la désuétude des produits, entre autres.

Une telle décision peut être aussi prise dans le cas d’une entreprise qui se retire d’un marché

étranger, par exemple, si cette dernière n’arrive pas à trouver de dirigeants capables de s’adapter

à la culture du pays cible.

Sur un autre point, même si l’activité est rentable, l’entreprise pour augmenter ses chances de

réussite, peut décider de concentrer son attention sur une portion du marché géographique ou sur

une clientèle particulière.

Ces motifs déterminent donc la stratégie de dégagement74 choisie par les dirigeants pour se

retirer de certains segments de marchés et se concentrer sur d’autres. Une telle stratégie peut être

choisie selon Martinet « par une entreprise qui, après avoir pendant un certain temps visé une

cible très large, décide en cours de route de se concentrer sur une portion du marché ».

10.4.2 Avantages, Exigences et Risques des Stratégies de Retrait

L’avantage du retrait consiste selon Côté et Malo75 dans « la possibilité, pour le vendeur, de

récupérer totalement ou en partie ses mises de fonds pour les investir dans d’autres activités

plus jeunes, voire nouvelles ».

74 Martinet A. C., Stratégie, Paris, Vuibert : 1983


145

Les exigences de cette stratégie reposent selon Côté et Malo sur :

1. la connaissance du stade de développement du secteur dont on veut se retirer ainsi que la

position relative de l’entreprise dans celui-ci ;

2. la capacité d’évaluer à sa juste valeur le DAS à abandonner, ceci afin de tirer le

maximum de bénéfices au moment de la vente ;

3. la connaissance de la place occupée par l’activité à vendre dans le portefeuille de

compétence de l’entreprise ;

4. le cas échéant, la perte de compétences et de ressources clés, la réduction des synergies et

les charges fixes additionnelles que devront supportées les autres activités.

D’autre part, selon ces auteurs, si on décide de retirer des produits existants de la gamme de

produits, il s’agit de comprendre les exigences suivantes :

1. s’agit-il d’un produit trop vieux qui doit être remplacé par un nouveau produit plus

performant et de meilleure qualité ?

2. s’agit-il d’un produit pour lequel la demande est faible ou en baisse, malgré les efforts de

promotion ?

Par contre l’évaluation des risques repose sur les questions suivantes :

1. le retrait d’un produit, peut-il dépareiller la gamme de produit et ainsi rendre l’entreprise

plus vulnérable par rapport à ses concurrents ?

2. le retrait d’un produit aura-t-il pour effet d’amener les concurrents à occuper la place

laissé libre ?

Une décision de désinvestir coûte cher, car l’entreprise doit mener une intense campagne de

communication, que ce soit en interne et en externe. Elle doit rassurer les employés, les

actionnaires et les différentes parties prenante qu’une telle décision n’est pas catastrophique.

75 Côté Marcel, Malo Marie-claire, La gestion stratégique : une approche fondamentale, Gaetan Morin éditeur : 2002


146

Le désinvestissement n’est pas une stratégie très populaire, mais elle est très utile, car elle

s’accompagne généralement d’un repli temporaire qui permet de consolider ses forces pour

pouvoir mieux les redéployer. Il peut aussi être le signe précurseur d’une liquidation ou d’un

abandon total du d’un secteur d’activités.

Une stratégie de retrait n’est pas très populaire parce qu’elle symbolise l’échec et le manque de

jugement. Il est aussi le résultat de situations d’incertitudes et de non-disponibilité de

l’information.

Ce court chapitre n’avait pas pour ambition de traiter dans le détail les liens unissant la stratégie

et la notion de contrôle. Il se devait néanmoins de mettre en lumière certaines des convergences

et/ou divergences qui existent entre le monde de la stratégie et celui de l’audit comptable. Il est

vrai que le métier d’audit comptable a laissé des plumes que ce soit à Maurice avec le scandale

d’Air Mauritius et au niveau mondial avec ceux de Worldcom et Enron, mais il demeure un

élément essentiel pour le bon fonctionnement des entreprises et organisations.


147

REFERENCE LIST

Books and Journals

Akerlof. (1970). The model of “The Market for Lemons”. (Source: http://web.uvic.ca/~scoones/313/Akerlof.PDF). Akerlof. (1970). Imperfect information Information and increasing monopoly. (Source: http://ppbarros.fe.unl.pt/My%20Shared%20Documents/Aula-ecsaude-03/aula071003.pdf.). Andreu, R & Ciborra, C. (1994) Core capabilities and information technology : an organisational learning approach. Anthony, R. (1988). The management control function. Boston : Harvard Business Press. Aron, R. (1962). Paix et guerre entre les nations. Calmann-Levy, Paris. Bartlett, C. & Ghoshal, S. (1998). Managing Across Borders ; The Transnational Solution. Harvard Business School Press. Berliner, C. & Brimson, J. (1988). Cost management for today’s advanced manufacturing: The CAM-I conceptual design. Boston, Harvard Business School Press. Berreby, D. (septembre 1998). La complexité, le chaos et le manager. ‘Expansion Management Review’. Brandam, K. , Clavé, F. & Moréra, P. (2001). L’intégration verticale est-elle une stratégie

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