Webinar 5 Ð¿Ñ•Ð¸Ð½ÑƒÐ¸Ð¿Ð¾Ð² distribW } ] ñ d v } ( Z v P D v P u v Prosci Webinars – W } ] X o o Z ] P Z Z À X î ó Ä % & & A - / = * , 8 & X ! ( < * , 8

Prosci 5 Tenets of Change Management Prosci Webinars – www.andchange.ru/webinars

5 принципов управления изменениямиВебинар Prosci

© Prosci. All Rights Reserved. 2

Программа: Пять принципов управления изменениями Prosci

Чистый лист

бумаги

simple, logical, and compelling way to define

change management

show the direct connection between the people side of

change and the expected outcomes of the initiative

1

2

3

4

5

Показать зависимость результатов проекта от

управления изменениями

Дать простое и логичное определение управлению

изменениями

1

2



1

2

3

4

5

У изменения должна быть причина.

Изменение организации требует изменений на индивидуальном уровне.

Результат изменений в масштабе организации – это сумма результатов изменений на индивидуальном уровне.

Управление изменениями – это методология для управления человеческой стороной изменений.

Мы применяем управление изменениями, чтобы получить запланированные результаты и выгоды изменений.

Пять принципов управления изменениями Prosci


1

2

3

4

5

У изменения должна быть причина. Каковы причины для изменений?


Кто должен делать свою работу по-другому (и как?) по итогам изменений?


Насколько наши результаты зависят от принятия и использования изменений сотрудниками?


Что мы будем делать, чтобы поддержать принятие и использование?


Как управление изменениями помогает добиться лучших результатов?


3

4



Внутренние Внешние

Триггеры

Цели

Стратегия

Производительность труда

Конкуренция

Требования клиентов

Рыночные и экономические измененияНовые технологии

Регулирование/законодательствоНеобходимость делать большес меньшими затратами

Снижение затрат

Рост доходов

Увеличение доли рынка

Сокращение количества брака

Рост эффективности

Повышение удовлетворенности клиентов

Снижение уровня риска

Постоянные улучшения

Причины изменений Внутренние /Внешние + Триггеры /Цели

Развитие отношений


Текущее состояние

Переходное состояние

Целевое состояние

Покинуть Через Чтобы достичь

Что представляет собой изменение?

Арнольд ван Геннеп“Обряды перехода”

Многие другие исследователи процесса

+

5

6



Состояния изменений в организации:Многие изменения идут одновременно, но все по схеме «Текущее – Переходное – Целевое»

Т П Ц

Т П Ц П Ц П Ц П F

Т П Ц

П Ц

П П Ц Т П Ц

Т П Ц П П

Т T Ц П Ц T ЦТТП Ц

Т П Ц Т П Ц

П Ц Т П

Т П Ц

П Ц П ЦТ

Т П ЦТ П Ц П Ц П Ц П Ц П Ц

Т П Ц Т

Т П

Т П

Ц


ТекущееЦелевое >

Результаты и выгоды изменений происходят от отличий целевого состояния > текущего состояния

7

8



1

2

3

4

5

У изменения должна быть причина. Каковы причины для изменений?











Целевое

Внедрение общих центров обслуживания

Нам свойственно фокусироваться на изменениях на уровне организации

Внедрение ERP

Переезд офиса

Описание и оптимизация бизнес-процессов

Переход в «облако»

9

10



Переходное

П

Текущее Целевое

Т Т Т Т Т

Т Т Т Т Т

Т Т Т Т Т

Т Т Т Т Т

Т Т Т Т Т

П П П П

П П П П П

П П П

П П П П

П П П П П

Ц Ц Ц

Ц Ц Ц Ц

Ц Ц Ц

Ц Ц Ц

Ц Ц Ц Ц

П

П

П

Ц

Ц

Ц

Ц

Ц

Ц

Ц

Ц

Организация меняется тогда, когда меняются люди

Т Т Т

Т Т Т Т

Т


Раньше я работал в старой IT-системе… Теперь я работаю в новой интегрированной IT-системе

Раньше я работал так… Теперь я следую новому бизнес-процессу

Раньше я подчинялся…

Раньше я хранил файлы на своем компьютере…

Теперь я подчиняюсь другому руководителю

Теперь я сохраняю файлы в «облаке»

ЦT

Изменение на уровне организации отражается на уровне каждого сотрудника

11

12



Оценка влияния изменений по 10 аспектамАспект Вчера (до изменения) Завтра (после изменения)

Процессы

Системы

Инструменты

Функционал

Поведение

Представления/отношение/убеждения

Структура подчинения

Оценка эффективности

Вознаграждение

Расположение


Степень влияния изменений

Процессы

Инструменты

СистемыВознаграждение

Оценка эффективности

Структура подчинения

Поведение

Функционал

Расположение

Взгляды/ Отношение/Убеждения

Аспекты работы сотрудника, на

которые влияют изменения

13

14



1

2

3

4

5

У изменения есть причина. Каковы причины для изменений?











Transition

П

Current Future

Т Т Т Т Т

Т Т Т Т Т

Т Т Т Т Т

Т Т Т Т Т

Т Т Т Т Т

П П П П

П П П П П

П П П

П П П П

П П П П П

Ц Ц Ц

Ц Ц Ц Ц

Ц Ц Ц

Ц Ц Ц

Ц Ц Ц Ц

П

П

П

Ц

Ц

Ц

Ц

Ц

Ц

Ц

Ц

Т Т Т Т

Т Т Т Т

Т

Требуется, чтобы люди окончательно перешли из текущего собственного состояния в целевое.

Текущеесостояние

Переходное состояние

Целевое состояние

Переход организации от текущего состояния к целевому

15

16



Три KPI управления изменениями

Насколько хорошо люди работают в новых условиях?

Как много людей участвует в

изменениях?

Насколько быстроосваивают изменения?

Скорость принятия изменений

Фактическое использование

измененийПроизводительность


1

2

3

4

5











17

18


Пн Вт Ср Чт Пт

Еmail в понедельник про тренинг во вторник

для запуска в среду

это НЕ ЛУЧШИЙ способ подготовить сотрудников к

успешным изменениям.


Что такое управление изменениями?Общее определение

На уровне организации: • Компетенция, применяемая руководителями и

менеджерами, чтобы помочь сотрудникамперейти из текущего состояния в целевое

• Способность организации справляться сбольшим объемом изменений и ускоритьпротекание изменений в организации.

На уровне проекта/инициативы: Применение структурированного процесса и набора инструментов для управления человеческой стороной изменений.

19

20



Модель Prosci ADKAR

A

R

A

K

D

Элемент ADKAR: Определение:

Awareness( П о н и м а н и е )

Понимание необходимости изменений

Desire( Ж ел а н и е )

Желание участвовать в изменениях и поддерживать их

Knowledge( З н а н и е )

Знание, как действовать по-новому

Abi l i ty( С п о с о б н о с т ь )

Способность применять требуемые навыки и модели поведения

Reinforcement( З а к р е п л е н и е )

Закрепление для обеспечения устойчивости изменений


Оценка «здоровья» проекта изменений

Лидерство/Спонсорство

Успех

Управление проектом

Управление изменениями

Модель ® PCT™ Prosci

Стратегия,Решения и действия

Техническая сторонаВремя, бюджет, объем

Дизайн, разработка,реализация

Человеческая сторона Индивид + ОрганизацияВовлечение, принятие,

использование

21

22



3-фазный процесс управления изменениями Prosci®

Разработать подход с учетом специфики и масштаба изменений

Разработать планы и результаты для поддержки ADKAR

Обеспечить закрепление изменений

• Оценки готовности• Оценки риска• Индекс влияния изменений

• Специальные тактики• Диаграмма оценки спонсоров• Подготовка команды

• План коммуникаций• Дорожная карта спонсора• План коучинга

• План обучения• План минимизации

сопротивления

• Сбор обратной свяи• Аудит соответствия• Выявление разрывов

• Корректирующие меры• Празднование успехов• Замеры

Всеобъемлющий, основанный на исследованиях структурированный подход

с богатым инструментариемОпределите стратегию

управления изменениями

Подготовьте команду по управлению изменениями

Разработайте спонсорскую модель

Разработайте планы по управлению изменениями

Выполните планы

Соберите и проанализируйте обратную связь

Выполните планы

Примите корректирующие меры и отпразднуйте успехи

Проведите диагностику отклонений от целевого состояния и работу по

минимизации сопротивления


Планы управления изменениями и ADKARA D K A R

План коммуникаций

План коучинга

План обучения

План минимизациисопротивления

Дорожная карта спонсора

23

24



Роли в управлении изменениями

Ключевые роли Зона ответственности во время изменений

Руководители высшего звена

Практики управления изменениями

Проектные команды

Руководители среднего звена

Сотрудники

Быть эффективным спонсором изменений (ABC)

Применять структурированный процесс и инструменты, поддерживать других участников

Разработать и реализовать проектное решения для освоения и использования

Эффективно поддерживать непосредственных подчиненных во время изменений (CLARC)

Принимать, осваивать и использовать изменения

26

Сессии по управлению изменениями Prosci® для всех ролей в трансформации

Основные роли


Менеджеры по изменениям


Менеджерысреднего звена

Рядовые сотрудники

Основные программы

Сессия для спонсоров изменений (0,5-1 день)

Сертификационный тренинг (3 дня)

Программа для проектных специалистов (1 день)

Программа для среднего менеджмента (1 день)

Программа для рядовых сотрудников (0,5 дня)

Ознакомительные программы

Базовый сем

инар по управлению

изменениям

и (1 день)

Воркшопы

Стратегия и управление изменениями

Внедрение УИ на корпоративном уровне

Дистанционное

обучение

Управление портфелем изменений

Говорите об изменениях в

вашей организации на одном языке!

25

26



1

2

3

4

5












48%

62%70%

81%

0%

100%

Poor Fair Good Excellent

14%

32%

52%

71%

0%

100%


15%42%

76%

94%

0%

100%

Poor Fair Good Excellent0%

100%


Мы применяем управление изменениями чтобы…Увеличить вероятность получения результатов изменений

• Достичь целей проекта

• Обеспечить получениевыгод и возврата наинвестиции

• Снизить риски

• Минимизироватьзатраты на переделку

Достигли цели В срок В рамках бюджета

Эффективность управления изменениями

Плохо Удовл. Хорошо Отлично

27

28


29

Сессии по управлению изменениями Prosci® для всех уровней организации

Основные роли


Менеджеры по изменениям


Менеджерысреднего звена

Рядовые сотрудники

Основные программы

Сессия для спонсоров изменений (0,5-1 день)

Сертификационный тренинг (3 дня)

Программа для проектных специалистов (1 день)

Программа для среднего менеджмента (1 день)

Программа для рядовых сотрудников (0,5 дня)

Ознакомительные программы

Базовый сем

инар по управлению

изменениям

и (1 день)

Воркшопы

Стратегия и управление изменениями

Внедрение УИ на корпоративном уровне

Дистанционное

обучение

Управление портфелем изменений

Говорите об изменениях в

вашей организации на одном языке!

Сертификационный курс23-25 июня

Сертификационный курс7-9 июля

Нур-Султан Москва

29

Documents

Webinar 5 Ð¿Ñ•Ð¸Ð½ÑƒÐ¸Ð¿Ð¾Ð² distribW } ] ñ d v } ( Z v P D v P u v Prosci Webinars – W } ] X o o Z ] P Z Z À X î ó Ä % & & A - / = * , 8 & X ! ( < * , 8