UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
Carrera: PSICOLOGÍA
Título: SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIAS DE PRÁCTICAS
PRE-PROFESIONALES EN EL ÁREA ADMINISTRATIVA DE TALENTO HUMANO DEL
GRUPO TORRES Y TORRES
AUTOR: ADRIANA MELISSA CASTILLO JÁCOME
TUTOR ACADÉMICO: PS. SANDRA ORDOÑEZ GARCÍA
GUAYAQUIL – ECUADOR
ABRIL - 2017
DEDICATORIA
El presente trabajo está dedicado en su totalidad a mis padres,
Magdalena y Carlos, ya que sin su esfuerzo nada en mi carrera
hubiese sido posible, a mi hermana Josseline por ser mi pilar, no
solo en este proceso sino en toda mi vida.
A toda mi familia, tías y tíos ya que son una familia unida,
amorosa y comprensiva.
A mis amigos y colegas Susie, Moisés y Bryan por compartir junto
a mi todo este proceso de aprendizaje con su amistad y apoyo
inigualable, también a Alexandra, Washington y Samantha por su
constante preocupación en la realización de este trabajo.
A mis amigas de toda la vida Katherine, Stefany y Cata, ya que
son la prueba de que la amistad siempre perdura a pesar de los
años.
Muchas gracias.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN21.CONTENIDO DEL PROYECTO DE SISTEMATIZACIÓN DE
EXPERIENCIAS PRÁCTICAS DE INVESTIGACIÓN.61.1.CONTEXTO
TEÓRICO6Gestión de Talento Humano6La Gerencia11Teorías
Gerenciales21Calidad de Vida Laboral25Incentivo laboral y
Aprendizaje Organizacional291.2.METODOLOGÍA PARA LA
SISTEMATIZACIÓN331.2.1 Abordaje de Aspectos Contextuales del
Proceso de Sistematización.331.2.2. Enfoque
Metodológico431.3.DESCRIPCIÓN DE LA EXPERIENCIA48Diagnóstico de la
comunidad48Características del grupo48Diseño y planificación de la
intervención49Ejecución e implementación49Evaluación final:
Cualitativa491.4.RECUPERACIÓN DEL PROCESO511.4.1 Reconstrucción
Histórica511.5.ANÁLISIS Y REFLEXIÓN521.5.1 Interpretación
crítica531.6.CONCLUSIONES551.7.RECOMENDACIONES56BIBLIOGRAFÍA57
19
INTRODUCCIÓN
La presente sistematización de experiencia corresponde al
período de prácticas realizadas en la ciudad de Guayaquil desde
Julio a Noviembre/2016 en la empresa Grupo Torres y Torres ubicada
en las calles Rosendo Avilés y José de Antepara.
El Grupo Torres & Torres, está constituido por un conjunto
de empresas dedicadas a brindar un Servicio Logístico Integral de
Comercio Exterior. Torres & Torres, es una compañía
especializada en el Agenciamiento Aduanero, con cobertura a nivel
Nacional, que por más de 20 años viene asesorando a Importadores y
Exportadores, en la búsqueda de mejores alternativas logísticas
dentro de las normas legales aduaneras.
Visión
Satisfacer las necesidades logísticas y operacionales de
nuestros clientes en las áreas de comercio exterior y transporte,
brindando un servicio total y eficiente justo a tiempo.
Misión
Consolidarnos como el mejor operador logístico en comercio
exterior del Ecuador con presencia Internacional.
Valores
· Calidad de servicio
· Vocación de servicio
· Honestidad
· Creatividad y actitud
· Espíritu de superación
· Agilidad y sentido de urgencia
La administración de las empresas en el presente siglo afrontan
grandes compromisos que les exige un reconocimiento constante del
personal que labora en ellas, lo que conduce a la necesidad de una
actualización que conlleve a la formación y cambio de actitudes
ajenas a toda costumbre y conformismo, que converja a la acción
hacia el desarrollo personal, y profesional, es decir, como lo
señala Covey (1998), hacia la proactividad, todo le permitirá,
además de gestionar respondiendo a las exigencias de la actualidad,
encaminar sus funciones en pro de una productividad de la
organización, convirtiéndola de esta manera en un escenario
competitivo.
Desde la historia del hombre, el trabajo forma parte de su
desarrollo como actividad vital, al respecto Betancourt, (2000),
señala que los seres humanos han cambiado a través del tiempo las
condiciones de trabajo y estilo de vida. En este sentido, el
trabajo al ser un hecho eminentemente social ha sufrido
transformaciones correspondientes al desarrollo histórico de la
sociedad en su conjunto, adquiriendo distintas cualidades
dependiendo de la organización del sistema de producción y de la
manera como se distribuyen las riquezas productivas.
Ante esta realidad no se puede eludir, lo determinante que es,
que se le dé importancia a la motivación del personal. En este
marco de ideas, la motivación constituye otro de los aspectos que
permitirían el crecimiento del personal de toda institución. Por
ello, dentro de la psicología social se ha venido estudiando la
motivación con el objetivo de explicar el comportamiento de los
individuos dentro de las empresas.
Al respecto, Hunse (1990) concibe la motivación como el deseo
del individuo "de hacer mucho esfuerzo para alcanzar las metas de
la organización, condicionado por la posibilidad de satisfacer
alguna necesidad individual" (P. 376). De manera tal que, ésta
conlleva a la satisfacción del personal, y ambas referidas
principalmente a la seguridad, donde incluye condiciones seguras de
trabajo, remuneración, beneficios y estabilidad en empleo entre
otras.
Según (Chiavenato 2000) la motivación se relaciona con la
conducta humana, y esta relación se basa en:
· El comportamiento es originado por factores internos y
externos.
· Los deseos, necesidades o impulsos son los motivos del
comportamiento.
· El comportamiento se dirige hacia un objetivo.
En este sentido, el incentivo al personal representa el impulso
para que éstos desempeñen sus funciones dentro del marco de la
satisfacción laboral. En este marco de ideas, un incentivo es un
estímulo que tiene como objetivo motivar a los trabajadores/as,
incrementar la producción y mejorar el rendimiento. A tal efecto,
los sistemas de incentivos son aquellos que se conceden dependiendo
del esfuerzo de una persona y no del tiempo que esa persona ha
permanecido en la empresa. Estos incentivos son otorgados de forma
grupal o individual y permiten que los costes de mano de obra
disminuyan. Haciendo que el trabajador desempeñe mejor su función.
Entre los objetivos del incentivo, se tiene que contribuyen a
motivar a los trabajadores de una empresa para que su función sea
mejor en las actividades que realiza.
Por su parte, el objetivo de las empresas al desarrollar
sistemas de incentivos es mejorar el nivel de esfuerzo de los
empleados, para que esto se lleve a cabo es necesario, que el
incentivo beneficie tanto a la empresa como a los trabajadores.
Sobre la base de los párrafos precedentes, se realiza el
presente informe el cual, pretende estudiar la motivación de los
colaboradores inicialmente diseñando un sistema de recompensas
justas que pueda transcender por un periodo largo de tiempo y que
además pueda reinventarse luego de alcanzadas las primeras metas
propuestas, pudiéndose implementar en todos los demás departamentos
de la compañía.
La importancia de la realización de este trabajo radica en que
según los resultados de los test, encuesta y entrevistas aplicadas,
la motivación de los colaboradores está más orientada al sentido
afiliativo, y se está viendo afectada por la monotonía y tecnicidad
del trabajo, además no son recompensados de ninguna forma y no
tienen objetivos definidos. Por lo que se persigue, implementar un
Plan de Incentivo dirigido a los colaboradores del área de archivo
y digitalización con el fin de aportar alternativas que disminuyan
la problemática diagnosticada durante el desarrollo de las
pasantías.
1. CONTENIDO DEL PROYECTO DE SISTEMATIZACIÓN DE EXPERIENCIAS
PRÁCTICAS DE INVESTIGACIÓN.1.1. CONTEXTO TEÓRICO
Gestión de Talento Humano
Uno de los aspectos que toda institución debe atender en la
actualidad son los cambios y las transformaciones propias del
presente siglo. A tal efecto, la ideología tradicional que se
refiere al talento humano como “recurso”, se fundamentan en la
visión errada de máquina y trabajo más que ser humano y esencia
incluso desde lo emocional y motivacional. En consecuencia, el
término Talento Humano considera a la persona como el capital
principal, con habilidades y características que dan vida,
movimiento y acción a toda organización. Es por ello que gestión
del siglo XXI tiene como responsabilidad responder a los cambios, y
en este sentido la consideración del talento como la columna
vertebral de la organización es el inicio hacia el rescate de lo
humano en el personal. Así, la gestión de ahora ya no está basada
solo en los adelantos tecnológicos sino que ve al personal como la
vía idónea para entender la realidad, innovar continuamente y
enfrentar el futuro.im
Pero para ello es necesario que las organizaciones impulsen una
gestión moderna y ágil, aquella que deje de lado viejos paradigmas
y se concentre en desarrollar y mantener al capital humano con
niveles altos de satisfacción. Por lo que, hablar de desarrollo y
satisfacción del personal, es promover el concepto de Gestión de
Talento Humano.
Como consecuencia de los cambios que pueden ocurrir en la fuerza
de trabajo, muchos de ellos estarán insatisfechos en su lugar de
trabajo. Es aquí donde el incentivo del Talento Humano se vuelve
clave para incidir en el personal y mejorar el orden, la
productividad y el desempeño en el trabajo, incidiendo notablemente
en los resultados de la organización. Por tanto, la Gestión de
Talento Humano, es influir en la relación entre organización y el
personal. Por ende, la dirección del talento humano es una serie de
decisiones acerca de la relación de los empleados que influye en la
eficacia de éstos y de las organizaciones.
En tal sentido, los procesos existen en cualquier organización
aunque no se encuentren identificados ni definidos, constituyen lo
que hacemos y cómo lo hacemos. Prácticamente cualquier actividad o
tarea forma parte de algún proceso.
A este particular, un proceso de gestión con una estructura
organizada, hace que una organización se vuelva eficaz mediante la
colaboración humana. Pero para ello, es necesario que el personal
conozca los sistemas, procesos y procedimientos que se aplican en
la organización, de ahí que es importante mantener documentados
todos los procesos que rigen en la administración. Existen varias
herramientas que coadyuvan a esta finalidad, todas con un solo
objetivo que es mantener actualizada la información, facilitando al
personal la correcta ejecución de las tareas normalizadas. Además
regula la participación de los distintos sectores, así como de
entes externos (usuarios, organismos de control, proveedores,
clientes, etc.).
El área de Talento Humano tiene una dimensión principalmente
social y comportamental, cuyos resultados se reflejan en la empresa
en la parte financiera y de producción, de ahí la importancia de
medir su gestión, y por tanto, de tener unos indicadores que
garanticen y permitan dicha medición.
Uno de los aspectos más importantes para disponer de indicadores
en esta área, es lograr que los objetivos y metas respecto del
personal con la institución sean más claros y al mismo tiempo,
evidenciar si están alineados con los principios y objetivos de la
organización.
Los indicadores de talento humano en palabras de Pacheco (2000),
pueden ser agrupados de la siguiente manera:
Indicadores para el control del desempeño: Son los que tratan de
evaluar y controlar el desempeño de los individuos dentro de la
organización.
Indicadores relacionados con la disciplina y la integración a la
Institución: Están ligados al control y se relacionan con la
aceptación de la autoridad, la disposición a trabajar en equipo y
la actitud hacia las metas y objetivos de la empresa.
Indicadores para el desarrollo del Talento Humano: Relacionados
con la calidad técnica, humana y social del recurso en la empresa.
Aquí encontramos capacitación, motivación y satisfacción de
necesidades de los individuos y los procesos de contratación,
selección y promoción de personal.
Esta clasificación no hace más que confirmar en palabras del
autor, la presencia de los cuatro indicadores macro de Talento
Humano en el cumplimiento de las actividades: Productividad,
Satisfacción Laboral, Ausentismo y Rotación. Con su medición en un
periodo determinado, se puede conocer si el objetivo organizacional
sigue el curso normal o debe hacerse algún correctivo, así “a mayor
satisfacción laboral se tendrá mayor productividad con menor
ausentismo y rotación”, lo contrario “a menor satisfacción laboral
la productividad disminuirá con el aumento correspondiente en los
índices de ausentismo y rotación”. Es una forma rápida y fácil de
medir el estado de la gente con una buena credibilidad en los
resultados.
Por tal motivo, el desafío que se plantea hoy a la gestión del
talento humano, es liderar, y convertir al personal en un ente
activo que genere ventajas competitivas estratégicas a la
organización. Para ello, el disponer de un Proceso de Gestión es
fundamental, ya que garantiza una administración efectiva,
normalizando la ejecución de las actividades y regulando la
participación de los empleados como colaboradores.
A tal efecto, la dirección de Talento Humano debe mantener
actualizados los perfiles de los cargos, ya que es el punto de
partida para un sistema de Gestión por Competencias. A este
respecto, las organizaciones tienen hoy como retos anticipar,
inducir e implantar el cambio, cuyas causas, se relacionan,
fundamentalmente, con mercados globales, el desarrollo de la
tecnología de la información, el capital humano, nuevas formas de
competencia, mismas que están desatando una acción frenética en la
mayoría de organizaciones para encarar la turbulencia de la
modernidad, mediante acciones gerenciales para aplanar, reducir,
reestructurar, en definitiva, para reinventar a sus
organizaciones.
Ahora bien, de acuerdo al Diccionario Enciclopédico Océano
(2001), por talento puede entenderse un sinnúmero de acepciones,
definiciones y sinónimos, por lo que amerita referir algunas de
ellas para relacionarlas y ponerlas en el contexto de la presente
tesis. Así por ejemplo, talento es: “Inteligencia, capacidad
intelectual. Conjunto de cualidades que posee una persona. Aptitud
para el desempeño de una ocupación o la realización de una cosa” En
este orden de ideas, el talento humano, es el aspecto inteligente y
el motor que permite que la institución se convierta en
organización eficaz, eficiente y triunfadora. Sluchevsky (citado en
Blanco 2006) señala al respecto que es la "forma superior de la
actividad reflectora del hombre, mediante la cual éste puede
determinar las conexiones existentes entre los objetos y fenómenos
del mundo que le rodea" (P. 66), y en palabras del mencionado autor
el mejoramiento y desarrollo, al igual que la habilidades físicas,
requiere de entrenamiento permanente y sostenido, es decir,
mantener a la mente activa, poniendo a prueba competencias
cognitivas y emocionales.
Blanco (2006), expresa que el talento humano son profesionales
capaces de desarrollar un sin número de competencias, que le
permite por ejemplo:
1. Analizar con esmero y diligencia los problemas que
encaran;
2. Atender a las causas y las consecuencias de cada
actuación;
3. Ubicar cada parte en el todo al que pertenecen;
4. Leer entre líneas;
5. Escuchar con atención;
6. Descubrir los problemas subyacentes;
7. Ver más allá del horizonte;
8. Abrir espacios a su intuición;
9. Reflexionar sobre sus actos;
10. Poseer sentido crítico edificante;
11. Anticiparse a los acontecimientos;
12. Crear modelos inteligibles;
13. Abordar la complejidad;
14. Generar valiosas ideas innovadoras;
15. Percibir la evolución de los sistemas;
16. Advertir conexiones escondidas;
17. Concluir y sintetizar con facilidad y precisión;
18. Tomar decisiones adecuadas;
19. Enfocar bien sus planes;
20. Manejar rigurosamente los conceptos;
21. Deducir y diagnosticar con acierto
En este sentido, la administración del talento humano como
factor clave de éxito en la gestión empresarial, implica reconocer
que administrar el talento no es lo mismo que manejar recursos,
pues en efecto, el talento corresponde a las personas, es decir, a
seres humanos que poseen sentimientos y expectativas, por lo que
resulta clave advertir que el gerente del presente milenio “se
preocupará por los talentos de las personas, se adaptará en forma
flexible a las diversa exigencias tanto empresariales como del
mercado y fomentará en su organización un ambiente que tolere, que
estimule una variedad de estilos mentales” (Donoso, 2008, P.
18).
Consecuente con estas ideas, Blanco (2006), considera que “...en
la medida que las organizaciones estén compuestas por personas
competitivas, se acercarán cada vez más a formas de desempeño y de
gestión más eficientes, innovadoras, técnicas, éticas y
responsables” (p.4). En este marco, la competitividad se nutre de
la diversidad, entendida como una oportunidad para incrementar la
competitividad y efectividad organizacional, maximizando el talento
e impulsando la innovación de una creciente fuerza de trabajo
diversa. Dentro de esta perspectiva, la diversidad es una
conjunción de similitudes y diferencias de las personas desde
varios puntos de vista, así, desde el ángulo cultural, en etnia,
raza, sexo, educación, religión, idioma, estilos de vida y de
trabajo, valores, creencias, etc.; desde el punto de vista
funcional, por las formas de pensar, sentir y actuar.
De manera tal que, la diversidad del talento humano en el
entorno empresarial del presente siglo, propicia que para la
adopción de correctas decisiones organizacionales se requieran de
diferentes perspectivas para definir estrategias efectivas de
diversidad, que posibiliten según Blanco (ob cit),
· Incrementar la participación de mercado;
· Competir más efectivamente;
· Crear mejores estructuras organizacionales:
· Fortalecer el reclutamiento, selección y desarrollo;
· Utilización plena de las capacidades de los empleados;
· Mejorar la moral y el compromiso;
· Suavizar la transición en situaciones de fusiones,
adquisiciones, etc.
· Tener mayor respuesta ante los cambios de los negocios.
De allí que, la gestión del talento humano debe propiciar un
ambiente adecuado de actualización, motivación e incentivo con el
fin de crear innovación y deseos de que la institución se dirija al
éxito.
La Gerencia
El término de gerencia ha sido motivo de múltiples estudios. A
través del devenir la gerencia se ha definido “como un proceso de
organización y empleo de recursos para lograr objetivos
predeterminados”. Drucker (citado en Alvarado, 2009), el autor la
describe como una institución básica y dominante. Añade, que la
gerencia es la expresión de la creencia en la posibilidad de tener
control sobre la subsistencia del hombre, mediante la organización
sistemática de los recursos económicos.
Por su parte, Conso (2004), expresa que, la administración como
el proceso de diseñar y mantener el ambiente interno propicio para
alcanzar metas comunes mediante un esfuerzo organizado. Se
describe, igualmente, como la actividad que identifica y utiliza
recursos para lograr los objetivos y metas organizacionales; como
el procedimiento que un ejecutivo, director, gerente, o
administrador lleva a cabo, al manejar los distintos aspectos de un
negocio, empresa u organización; o como el proceso de liderazgo,
guía y control de los esfuerzos de un grupo para alcanzar fines
comunes.
A tal efecto, se puede destacar que la administración o gerencia
es el proceso de diseñar y operar un ambiente en que grupos de
personas trabajan en colaboración, contribuyendo al logro de los
objetivos de la organización. Su objetivo fundamental consiste
dirigir acciones tendientes a lograr el éxito institucional. A este
particular, es necesario, mencionar que de acuerdo a la opinión de
Crosby (en Alvarado 2009) la gerencia es "el arte de hacer que las
cosas ocurran". Por su parte Donoso (2008), la define como un
cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección efectiva de una
organización. En la actualidad, existe consenso, entre muchos
autores, al señalar que el término gerencia se puede definir como
un proceso que implica la coordinación de todos los recursos
disponibles en una organización (humanos, físicos, tecnológicos,
financieros), para que a través de los procesos de: planificación,
organización, dirección y control se logren objetivos previamente
establecidos. De esta manera se puede distinguir tres aspectos
claves al definir la gerencia como proceso: en primer lugar, la
coordinación de recursos de la organización; segundo la ejecución
de funciones gerenciales o también llamadas administrativas como
medio de lograr la coordinación y, tercero, establecer el propósito
del proceso gerencial; es decir el dónde queremos llegar o que es
lo que deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber
por qué y cuándo es necesaria la gerencia, qué hace y cómo lo
hace.
De manera tal que, la gerencia es responsable del éxito o
fracaso de una empresa, es indispensable para dirigir los asuntos
de la misma (Fermín, 2001). A tal efecto, siempre que exista un
grupo de individuos que persigan un objetivo, se hace necesario
para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr el mismo. Por otra
parte, los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto
punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y
la gerencia debe proveer liderazgo para la acción del grupo. Al
analizar las funciones gerenciales encontramos la respuesta al qué
hace la gerencia. Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina
académica, es necesario considerarla como un proceso el cual puede
ser descrito y analizado en términos de varias funciones
fundamentales. En ese sentido, García y Martín (2000) señalan que
al describir y estudiar cada función del proceso separadamente,
podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones
separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en un
compartimiento aparte, sin embargo esto no es así, aunque el
proceso, para que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y
cada parte que lo compone discutida separadamente en la práctica,
un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar
simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de
las cuatro funciones: planeamiento, organización, dirección y
control.
Cuando la gerencia es vista como un proceso la planificación es
la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han
sido determinados, los medios necesarios para lograr esos objetivos
son presentados como planes. Estos planes determinan el curso de la
organización y proveen una base para estimar el grado de éxito
probable en el logro de los objetivos. Para poder llevar a la
práctica y ejecutar los planes, una vez que éstos han sido
preparados, es necesario crear una organización la cual señale una
estructura de funciones y una división del trabajo. Es función de
la gerencia determinar el tipo de organización requerida para
llevar adelante la realización de los planes elaborados. A este
particular, se debe destacar la importancia de las funciones
gerenciales. En este orden de ideas, cabe mencionar que, la tercera
función gerencial, es la dirección considerada como una actividad
que tiene que ver con los factores humanos de la organización la
cual envuelve los conceptos de: liderazgo, toma de decisiones,
motivación y comunicación. Por otra parte, la última fase es el
control, la cual tiene como propósito inmediato medir,
cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con
los patrones de actuación, y como resultado de esta comparación,
determinar si es necesario tomar acciones correctivas que encaucen
la ejecución en línea con las normas establecidas.
Elementos de la Gerencia
En opinión de Alvarado (2009), los estudiosos del campo de la
gerencia descomponen, en términos funcionales, la labor
administrativa en seis elementos.
Coordinación de esfuerzos: Una organización comienza cuando dos
personas trabajan juntas para el logro de un objetivo común. Para
obtener mejores resultados deben sincronizar o coordinar sus
esfuerzos. Coordinación es el arreglo ordenado de los esfuerzos;
consiste en ordenar y agrupar una serie de tareas y actividades en
un sistema integrado enfatizando la integración y la sincronización
del insumo de esfuerzos y la vinculación de esos esfuerzos en un
sistema dinámico. En toda agencia hay que realizar multiplicidad de
tareas y normalmente las mismas son realizadas por diferentes
personas. Sin coordinación, los esfuerzos se difuminarían y no se
llegaría a la interacción necesaria para completar el trabajo. La
coordinación es extremadamente importante para el funcionamiento
adecuado de cualquiera organización. Está íntimamente relacionada
con el concepto de liderazgo del gerente, ya que tiene que ver con
la unidad de esfuerzos de los supervisados. El logro de esa unidad
de esfuerzos hace imprescindible la acción del líder.
La coordinación es necesaria por razón de tamaño, complejidad y
diferencia de funciones que existe en los organismos. El gerente
puede lograrla mediante el ejercicio de un liderato edificante; una
comunicación adecuada; la participación de los niveles pertinentes
en la toma de decisiones; y mediante la definición clara de roles y
jurisdicciones. Entre las técnicas que ayudan al gerente a lograr
esta coordinación, se puede mencionar la creación de comités; los
informes periódicos; la formulación clara de criterios y normas y
su difusión; la definición de deberes; la preparación y
actualización de manuales de organización y de trabajo; la
definición y formulación por escrito de todos los procedimientos; y
otras.
Coordinar, es un proceso gerencial y una función ejecutiva
imprescindible en cualquier organización. Requiere labor continua
del gerente. Como coordinador, el ejecutivo tiene que dirigir
constantemente el esfuerzo de los miembros de la institución en
forma ordenada para lograr los resultados previstos y la máxima
eficiencia de las operaciones. Para que la actividad en una
organización transcurra en forma continuada, debe existir cierto
grado de coordinación en los niveles inferiores de la estructura de
la organización.
Una de sus características es que se fundamenta en la autoridad,
o en lo que se conoce como poder coordinador. Esa autoridad es
inherente al cargo de gerente o administrador. Para lograr los
objetivos de su agencia el administrador obviamente tiene que
ejercer su autoridad para coordinar los recursos. Sin embargo, no
todos los funcionarios o los distintos niveles en la organización
tienen el poder coordinador del gerente. Por ello, el administrador
tiene que proveer el necesario y adecuado poder coordinador a los
niveles o funcionarios en quienes delega responsabilidades de
coordinación; tiene que ponderar cuidadosamente la naturaleza de la
coordinación, de modo que la misma pueda lograrse.
La coordinación puede ser afectada adversamente por diversos
factores o circunstancias tales como: frecuentes cambios en las
operaciones del organismo o agencia en sí y en el ambiente social y
económico dentro y fuera de la institución; el número de entidades
(personas, unidades, agencias, etc.) a coordinar; la debilidad o
pasividad del liderazgo a cargo de la coordinación; la complejidad
organizacional del organismo; la diversidad de funciones y de
especializaciones dentro del ámbito a coordinar; y otros.
Departamentalización: Una de las funciones fundamentales del
gerente consiste en organizar al personal de modo que pueda
trabajar en armonía para el logro de los objetivos de su agencia.
La satisfacción, la moral y la ejecución de los subordinados es
mayor y más efectiva en una situación ordenada, por cuanto la
organización influye en el comportamiento del grupo de trabajo y
finalmente en la eficacia del mismo. La estructuración y la
distribución del trabajo en unidades se denominan
departamentalización. Esto consiste en estructurar el todo (la
empresa u organismo) en unidades menores que pueden clasificarse en
áreas, negocios, divisiones, secciones, etc., sobre cada una de las
cuales ejerce su autoridad un administrador o supervisor
responsable por la realización de las labores específicas
asignadas. Todas aquellas tareas o funciones similares deben
agruparse.
Para crear departamentos ha de tomarse en consideración el
ámbito de autoridad o de supervisión de cada nivel directivo,
incluyendo el del jefe máximo. Ha de procurarse además, que el
radio de acción o ámbito de supervisión de cada ejecutivo sea
manejable, de modo que permita ejercer el control adecuado en todos
los niveles de supervisión en la organización.
La estructura organizacional se presenta en forma ilustrada
utilizando un diagrama de organización. Este consiste de una
gráfica que muestra, entre otras cosas, la posición jerárquica u
operacional de las unidades de trabajo y la relación de autoridad y
responsabilidad que existe entre ellas, mediante un conjunto de
figuras geométricas entrelazadas por una serie de líneas.
Siempre existen varias maneras de agrupar o estructurar en
departamentos un organismo. La selección de la más adecuada está
sujeta al criterio o juicio de la alta gerencia.
Delegación: La delegación es una de las estrategias que tiene a
su alcance el gerente para lograr una organización eficaz. En
gerencia moderna, delegar es confiar a un subordinado la misión de
alcanzar un objetivo, dejándole cierta iniciativa y autonomía en la
elección de los medios para llegar al mismo aceptando la idea de
que en la ejecución puede cometer errores de detalle.
La ausencia de delegación o la delegación inadecuada, ambigua o
imprecisa afecta la organización, la empobrece. El gerente que no
delega todo lo que dentro del marco de su responsabilidad y
autoridad es susceptible de ser delegado, priva a su organización
(y a sus subordinados) de crecer. Se limita a sí mismo en la
atención adecuada o plena de aquellas funciones que realmente no se
delegan.
El proceso de delegación consiste de tres pasos: la asignación
de responsabilidad, la delegación de autoridad y la aceptación de
obligación.
a) La asignación de responsabilidad: El vocablo responsabilidad
es usado para referirse, ya sea al trabajo que es asignado, o a la
obligación creada por la asignación de tal trabajo. La
responsabilidad es definida como todos los deberes que deben ser
ejecutados a fin de completar una tarea dada.
b) La delegación de autoridad: El que delega en otra persona le
otorga poderes para que actúe por él. Una persona que posee
autoridad delegada está actuando por, o representando a las
personas de quien recibió la autoridad. La implicación de actuar
por otro es significativa en el proceso organizacional. Aunque la
autoridad es delegada a subordinados para que éstos puedan cumplir
con éxito los deberes que le fueron asignados, el delegante sigue
reteniendo total control sobre la autoridad delegada y puede
revocarla si lo considera necesario.
c) La aceptación de obligación: Cuando un subordinado acepta una
responsabilidad y la autoridad necesaria para ejecutar la misma,
está aceptando también la obligación de cumplir con la encomienda;
se compromete a realizar el trabajo asignado y a utilizar
apropiadamente la autoridad que le fuera delegada. Una delegación
eficaz exige:
· Definir concretamente los objetivos.
· Precisar con claridad cuáles son las atribuciones y
responsabilidades delegadas para alcanzar los objetivos.
· Respaldar al subordinado respecto a las consecuencias que se
derivan de las decisiones tomadas dentro del ámbito de su
competencia.
· No intervenir excepto en situaciones excepcionales.
· Aplicar la delegación paulatinamente; establecer los controles
necesarios, pero no perturbar la marcha normal de la
organización.
· Ejercer la delegación en todos los niveles de la organización
y asumir todas sus consecuencias.
· Mantener la actividad delegada bajo control, observando
siempre la precisión y la claridad en la comunicación.
· El concepto de apoderamiento (“Empowerment”) antes planteado
es una alternativa motivadora y estimulante para ejercer
delegación.
Ámbito de supervisión: El concepto ámbito de supervisión también
se expresa como ámbito de gerencia, radio de acción del supervisor,
alcances de la gerencia, ámbito de control ejecutivo y ámbito de
responsabilidad. Esto es, el número de personas que un
administrador supervisa. No existe un estándar universal que diga
cuál es el ámbito de supervisión efectiva aplicable a todo caso,
aunque sí es obvio que cada caso específico tiene un límite en
cuanto a la capacidad para supervisar efectivamente.
Son muchas las variables importantes que en cada situación
administrativa tienen relevancia para determinar el ámbito de
supervisión efectiva de un gerente o supervisor. Entran en juego la
habilidad, la capacidad y las actitudes del gerente o del
supervisor en áreas tales como la supervisión misma, la delegación
de funciones, la motivación de los empleados, la participación de
subordinados en la toma de decisiones, etc. También cuenta la
capacidad, la actitud y la especialidad técnica del personal bajo
la supervisión del gerente o supervisor.
La magnitud del ámbito de supervisión tiene consecuencias en el
funcionamiento de la organización. En gerencia se habla de ámbito
de supervisión amplio y de ámbito de supervisión estrecho. Una
organización, en la que prevalece un patrón de ámbito de
supervisión estrecho conlleva más niveles de supervisión y por
tanto la cadena de mando es mayor.
Este tipo de supervisión conlleva para la organización una mayor
cantidad de documentos, expedientes y trámites burocráticos. El
flujo de la comunicación entre los niveles de supervisión resulta
más lento afectando esto el desarrollo de los trabajos. También
requerirá mayor número de gerentes y supervisores, creando esto
insatisfacción en los empleados y recargando a su vez el
presupuesto de los organismos.
Por el contrario, en una organización donde prevalece el patrón
de ámbito de supervisión amplio la cadena de mando es menor y por
tanto se reducen los niveles de supervisión. En esta modalidad el
gerente supervisará un número mayor de empleados, con lo cual se
logrará más productividad. Además, demandará más tiempo en la fase
supervisora por lo que el gerente limitará sus labores de
planificación. Por otro lado, un mayor número de empleados
supervisados afectará la comunicación interna con respecto a los
trabajos. Entonces los empleados podrían sentirse ignorados y
causar ausentismo.
El ámbito óptimo de supervisión para cada organización debe ser
determinado por la alta gerencia, tomando en consideración las
variables o elementos que condicionan la supervisión efectiva y el
efecto presupuestario que producen los mismos.
El Proceso de Control: Siempre que un grupo de personas se
constituye en una organización para perseguir un objetivo común,
surge la necesidad de algún tipo de control para evitar que las
órdenes sean mal interpretadas, las normas y los procedimientos
alterados y los objetivos puedan distorsionarse. La función de
controlar consiste del conjunto de acciones, mecanismos,
estrategias e instrumentos que se utilizan para que las actividades
de cualquiera de las áreas de la gerencia se mantengan dentro del
marco de ejecución previamente determinado. Conlleva una estrecha
supervisión para que los planes se realicen; se mantenga la pureza
de los procedimientos; se observen las normas, las reglas y los
principios de la buena gerencia; y para que se cumpla con las
disposiciones de ley, con los enfoques de la política pública y con
otros aspectos.
El proceso de control abarca:
· Diseño e implantación de instrumentos y mecanismos de
control
· Seguimiento y evaluación de la ejecución, y
· Diseño e implantación de medidas correctivas
El éxito del gerente depende, entre otras cosas, del desarrollo
de un sistema efectivo de controles que le permita verificar
periódicamente si la labor que se está realizando corresponde a lo
establecido en las metas según se ha planificado. El gerente no
puede medir si sus subordinados están operando en la forma deseada
a menos que haya desarrollado y definido planes de trabajo y
sistemas de informes periódicos; asignación de funciones y tareas;
establecimiento de normas, estándares, reglas y procedimientos;
formulación y ejecución del presupuesto; preparación, publicación y
distribución de manuales; una estructura eficaz de supervisión a
todos los niveles; y sistemas de auditoría y de evaluación
sistemática.
El proceso de control se lleva a cabo para asegurar que los
recursos y las tareas realizadas cumplan efectivamente con los
objetivos de la agencia o de un componente de ésta. La finalidad
ulterior del empleo de controles es el logro de los objetivos y
metas en un marco de utilización eficiente, económica y efectiva de
los recursos (fondos, personal, espacio, equipo, materiales,
tiempo).
La definición y el establecimiento de las medidas de control se
realiza en función de unos objetivos, metas o exigencias,
establecidas bien por ley, por una responsabilidad pública, o por
unos principios comúnmente aceptados como prácticas deseables de
buena administración.
Teorías Gerenciales
En atención al ámbito administrativo, existen diversos enfoques
o escuelas del pensamiento administrativo quienes explican la
esencia misma del quehacer gerencial.
Existe un buen número de teorías gerenciales cuyo centro es la
persona, éstas hacen énfasis en las relaciones sociales e
interpersonales como factores de primer orden en la motivación
hacia niveles crecientes de productividad.
Entre estas teorías, destaca la de Mc.Gregor (en Chiavenato
2005), creador de la Teoría X, quien señala que el empleado tiene
una repulsión hacia el trabajo y lo evitará en cuanto le sea
posible. Por lo tanto el trabajador tiene que ser obligado a
realizarlo con la fuerza, controlado, dirigido y amenazado con
castigos para que haga un esfuerzo adecuado con el propósito de
lograr los objetivos de la organización. El rechazo es tal, que los
premios no son suficientes para superar la repulsión y las
tendencias de democratizar la actividad laboral resultan muy
perjudiciales, pues el hombre sólo trabaja por medios coercitivos y
con un control externo. Este tipo de empleado, prefiere ser
dirigido, y desean evitar toda responsabilidad, así mismo, tiene
muy baja ambición y sólo le preocupa su seguridad.
Dentro de esta perspectiva, se puede inferir que esta teoría
explica la consecuencia de una técnica administrativa particular,
no describe la naturaleza humana aunque la propone, porque sus
ideas son limitadas, las cuales a su vez impiden ver las
posibilidades de otras prácticas administrativas tales como la
descentralización, la supervisión consultiva y la dirección
democrática.
Cabe considerar, otra teoría importante que sustenta la acción
gerencial es la Teoría Y, planteada por Mc. Gregor en contraste a
la Teoría X, la cual sostiene que el trabajo es tan natural como el
juego y que la mayoría de los empleados son capaces de controlar su
propia conducta y de hacer buenos trabajos, lo que indica que un
administrador no necesita controlar de cerca a los subordinados,
sino más bien que ellos pueden controlar su propio comportamiento.
Los supuestos, las políticas y las expectativas de esta teoría
están centrados en la naturaleza humana; su principio fundamental
es la integración ya que propicia condiciones que permitan a los
miembros de la organización realizar sus propios objetivos,
encaminando sus esfuerzos hacia el éxito.
Por consiguiente, esta teoría ofrece posibilidades para nuevas
prácticas y orientaciones administrativas, que motiven a introducir
cambios y describir nuevos estilos para organizar y orientar los
esfuerzos humanos, dando por hecho que el individuo, va a ejercer
la dirección y control de sí mismo, en su esfuerzo por lograr los
objetivos de la organización y su satisfacción se incrementará como
resultante de su propia contribución.
Visto de esta forma, los estilos gerenciales provenientes de las
teorías señaladas anteriormente, indican que la Teoría X presenta
un estilo gerencial autoritario, mientras que la Teoría Y presenta
un estilo nuevo que es democrático. Sin duda, a pesar de lo
innovador de esta teoría sobre una nueva forma de gerenciar la
organización, sus teóricos y seguidores cayeron en un excesivo
paternalismo; lo cual produjo niveles bajos de producción a las
organizaciones administrativas bajo esta concepción.
Dentro de este orden de ideas, Anthony, (citado en Crosby 2008)
hace referencia a la teoría administrativa de Lickert quien pone de
manifiesto los siguientes tipos de acción gerencial:
· Autoritario-Explotador
· Autoritario-Benévolo
· Consultores
El Autoritario-Explotador. Caracterizado porque todo el poder y
la autoridad para tomar decisiones están centrados en el
administrador, los subordinados no participan en el proceso de toma
de decisiones. La comunicación en este estilo es totalmente
vertical, normalmente se utiliza para dar órdenes a los
subordinados. La participación se realiza en forma unidireccional
sin establecer una interacción entre el gerente y la base
institucional.
Autócrata-Benévolo. Según Lickert, los administradores son
calificados como “lobos con piel de corderos”, ya que éste engaña a
los subordinados haciéndoles creer que ellos participan en la toma
de decisiones utilizando el poder en una forma perspicaz, de igual
manera, induce a los empleados para que acepten cualquier decisión
en beneficio de la institución. Sin embargo, bajo todas estas
circunstancias, los administradores tratan de mantener buenas
relaciones con los subordinados interesándose en tratar con
justicia a los trabajadores.
Consultores. Los administradores tratan de buscar ideas de sus
subordinados, pero no utilizan tales aportaciones, sino que toman
sus propias decisiones, esto hace que los empleados se sientan
engañados y burlados al ver que sus sugerencias no son consideradas
en forma seria y su ayuda tiene poco efecto en las decisiones de
los superiores.
Definitivamente, la gerencia debe adaptarse a los nuevos
conocimientos que demandan los actuales escenarios, no puede
quedarse anclada en el pasado, aplicando viejas teorías,
herramientas, modelos que atentan contra la supervivencia de las
organizaciones donde laboran. Hoy los escenarios son más dinámicos,
sometidos constantemente a cambios, a innovaciones, a turbulencias,
en donde las Alianzas son figuras determinantes en la apertura por
conquistar nuevos mercados, es por ello, que se deben destacar las
características más resaltantes de un gerente, dentro de una
organización, señaladas por Mora, (2007):
· Proactivo.
· Interpretador de los cambios y generador de ellos que
conlleven a crecimiento y éxito de la empresa donde laboran.
· Plenamente identificado con su crecimiento personal y
profesional.
· Capacitado con los actuales conocimientos gerenciales
modernos.
· Ético, comprometido con su responsabilidad social.
· Persuasivo, motivador, participativo.
· Ser un líder gerencial avalado con la aplicabilidad adecuada
del alcance.Estratega, creativo, innovador.
· Con experiencia, habilidades y destrezas comprobadas en el
manejo de las interrelaciones humanas.
Es de hacer notar que, las anteriores características son
también viables en el campo de la salud, puesto que un buen
directivo es aquel que no solamente dirige su equipo y trabaja muy
bien el día a día, sino aquel que siempre tiene puesta la visión a
medio y largo plazo, para saber enfocar las acciones
futuras de manera que vayan siempre encaminadas a aquel objetivo
previsto a largo plazo.
Calidad de Vida Laboral
La competencia a la cual se enfrentan constantemente las
organizaciones, requiere de una actitud innovadora y flexible que
permita a las empresas generar ambientes de trabajo justos,
productivos y potenciadores. Según Toro (2001), la Calidad de Vida
Laboral se refiere a, la existencia objetiva de las condiciones y
realidades del trabajo que promueven en las personas bienestar y
desarrollo, es decir, el esquema de retribución, las condiciones de
salubridad, seguridad e higiene, la calidad del ambiente social, la
calidad del liderazgo, la calidad del diseño del trabajo, el nivel
de empoderamiento, la variedad y atractivo de la tarea, las
posibilidades de movilidad en la organización, los beneficios y
privilegios de todo tipo, asociados a la realización del trabajo o
a la vinculación de la empresa, el trato equitativo y, en general,
todas las circunstancias que vive cotidianamente la persona en el
trabajo. Este concepto de acuerdo al autor,
…incluye la percepción y la evaluación subjetiva que la persona
hace de tales circunstancias y se deben cumplir las tres
condiciones referidas: ser reales; percibidas y valoradas
positivamente por las personas; promover o auspiciar efectivamente
el bienestar y el desarrollo de las persona (Toro, 2001; p.41).
Por lo tanto, la calidad de vida laboral de una organización
está determinada por el entorno y por la manera en que el personal
desarrolla su actividad dentro de esta y deben realizar esfuerzos
para mejorar la vida laboral, así como proporcionar a los
trabajadores una oportunidad de mejorar sus puestos y su
contribución a la institución en un ambiente de mayor
profesionalidad, confianza y respeto.
La Fundación para la Educación en la Responsabilidad Social de
las Empresas (En Anderson, 2006), por su parte, señala que la
calidad de vida laboral, generalmente se refiere a las políticas de
recursos humanos que afectan directamente a los empleados, tales
como compensaciones y beneficios, carrera administrativa,
diversidad, balance trabajo tiempo libre, horarios flexibles de
trabajo, salud y bienestar, seguridad laboral, cuidado a sus
dependientes y beneficios domésticos, por lo que surge la necesidad
por parte de las organizaciones de elaborar políticas y prácticas
innovadoras de calidad de vida en la empresa, que se basen en las
necesidades de todos los trabajadores sin desviarse de los
objetivos de la empresa, con el fin de lograrlos y retener a los
mejores talentos. La competencia global requiere que las
corporaciones se adecuen a innovaciones, diversidades y lugares de
trabajo flexibles.
A tal efecto, los diversos programas de calidad de vida laboral
en la empresa pueden fortalecer la reputación de la compañía entre
sus empleados, consumidores, proveedores e inversionistas y también
con la comunidad en la cual operan, a través de logros como;
mejorar el funcionamiento financiero, incrementar el valor de
mercado, reducir los costos operativos, mejorar la habilidad para
retener y atraer a los mejores empleados, así como, fortalecer la
confianza y lealtad de los empleados.
En este sentido, Palomino (2006), refiere que para lograr
mejoras a largo plazo en la productividad, es indispensable mejorar
la calidad del entorno laboral, ya que la administración
autocrática genera deterioro del mismo, que lleva no solamente a
mayores niveles de ausentismo, tasas de rotación y renuncias, sino
también a la lentitud, el desgano y la indiferencia que
caracterizan a las instituciones esclerosadas.
Asimismo, señala el autor que el personal se retira
psicológicamente de sus labores y predomina la actitud de cumplir
exactamente con el tiempo establecido para sus actividades de
trabajo, el simple hecho de cumplir con su trabajo es con
frecuencia insuficiente si su labor no les permite influir en las
decisiones que lo afectan. La mayor parte de las personas considera
que disfruta de un entorno laboral de alto nivel cuando contribuye
con el éxito de la organización de una manera significativa.
En consecuencia, cuando los gerentes de una organización
descubren que sus integrantes desean contribuir al éxito común y se
empeñan en buscar y utilizar métodos que permitan esa contribución,
lo más probable es que se obtengan mejores decisiones, más altas
tasas de productividad y una calidad muy superior del entorno
laboral; el cual se considera saludable cuando corresponde a las
condiciones que van dirigidas a lograr el bienestar de los
trabajadores, pero no sólo en el sentido de un buen ambiente
físico, sino además de la existencia de buenas relaciones
personales, buena organización, salud emocional y que se promueva
el bienestar familiar y social de los trabajadores a través de la
protección de riesgos, estimulando su autoestima, así como el
control de su propia salud y del ambiente laboral; dentro de este
ámbito, el entorno físico del lugar de trabajo va a impactar
directamente en la salud y seguridad de los trabajadores.
Dentro de este marco, el entorno psico-social tiene un
componente de incertidumbre que afecta el colectivo laboral y que
genera fuertes presiones sobre las condiciones psicosociales y
sobre las condiciones de trabajo. Canal (2002) afirmó que cada
persona puede valorar de manera distinta los estímulos o
perturbaciones, considerando algunos un desafío que lo estimula a
ser mejor y desarrollarse, lo que a otros les parece una terrible
amenaza, jugando un papel importante la valoración a la autoestima,
tolerancia a las frustraciones, seguridad, optimismo, creatividad y
sensación de seguridad no sólo interna sino externa, a través de
redes de apoyo efectivas, sociales y económicas, entre otras.
Llevado todo esto al ámbito laboral y su relación con la calidad de
vida, no cabe duda que la presencia de un estrés no motivante
(reconociendo que es necesario tener un nivel de tensión mínima
para que una persona desarrolle al máximo sus capacidades) es capaz
de afectar drásticamente el hacer personal y de la comunidad
laboral, perturbando el desarrollo personal, familiar y
laboral.
Los componentes que referidos a la calidad de vida laboral según
Anderson (2006) son;
a) Seguridad e Higiene Laboral: se define como el grado en que
los empleados perciben en la organización, un ambiente de trabajo
adecuado y propicio para un buen desarrollo tanto físico como
psicológico e intelectual, con condiciones laborales que permitan
el cumplimiento de las actividades de trabajo sin exposición a
riesgos que puedan afectar su integridad. Incluye los indicadores:
ambiente de trabajo (iluminación, ventilación, áreas de descanso y
limpieza), ergonomía y medidas de protección.
b) Variedad de la Tarea: se considera como el grado en que los
empleados tienen condiciones adecuadas para desempeñar las
actividades relacionadas con su trabajo. Comprendió los
indicadores: información, apoyo y sobrecarga de trabajo.
c) Retribución: se relaciona con el grado de equidad percibida
en la remuneración y los beneficios derivados del trabajo, a través
de los indicadores remuneración, beneficios otorgados por la ley e
incentivos según la productividad.
d) Calidad del Liderazgo, se refiere al grado en que los jefes a
través su dirección, orientan, apoyan, consideran e incentivan a
sus trabajadores, generando confianza como gerentes. Se representó
a través de los indicadores: orientación, comunicación y
dirección.
En vista de la gama de posibilidades que implica la percepción
por parte de cada individuo de la calidad de vida laboral, así como
la gran influencia que ejerce en su desempeño, si hubiera que
elegir los elementos centrales que debieran estar incorporados
directamente en la gestión global de la empresa y el hacer laboral
cotidiano, cabe que considerar la necesidad de construir una
comunidad de valores que permitiera el desarrollo personal,
familiar y laboral de todos los que trabajan en toda organización a
través de una personalización y humanización constante que permita
descubrir y dotar de sentido y significado la vida personal,
familiar y laboral en un todo armónico, recordando la importancia
de la vida cultural y trascendente, especialmente en el mundo de
hoy.
Incentivo laboral y Aprendizaje Organizacional
El aprendizaje organizacional es una estrategia que permite
desarrollar actividades de: nuevas ideas y factibles de poner en
práctica en pro del bienestar no solo de la organización sino
también del personal. Para ello se debe poner en práctica un
conjunto de elementos para potenciar lo que hoy se conoce como
capital intelectual de las diferentes instituciones con el fin de
lograr integrar el conocimiento en proyectos a mediano y largo
plazo, que garanticen la supervivencia y mejoramiento continuo de
las instituciones. Al respecto, Senge (1999) refiere que “las
organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden, y
que el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje
organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin el
aprendizaje individual” (p.179). Por ello, debe asegurarse que el
aprendizaje llegue al resto de la organización fomentando la
comunicación e integración de las personas, viendo el cambio como
actitud permanente, para manejar la complejidad, aprendiendo de los
errores y alentando las discusiones abiertas y colaboración entre
empleados.
A tal efecto, en una organización que aprende todos los miembros
fomentan el cambio porque ellos mismos aprenden en lugar de ser
pasivos receptores del conocimiento de alguna otra persona, y esto
de alguna manera por su parte propicia el incentivo en el personal.
Dixon citada por Senge (2000, p.381) resume cuatro fases
primordiales para lograr el aprendizaje organizacional que son:
1era Fase: Generación de Información: Consiste en hacer uso de
los recursos disponibles para crear una infraestructura y crear
conocimiento e ir creando la memoria organizacional. No solo es
importante poner a disposición la información sino dar la
capacitación necesaria para entender el contexto de esa información
y estimularlos para que compartan sus perspectivas con los
demás.
2da Parte: Integración y Diseminación: Todos deben entender el
propósito de la organización y las relaciones de cada tarea con
todo. Compartir la información que cada uno va generando puede ser
la diferencia de incurrir en nuevos errores o no. Deben difundirse
los encuentros grupales de discusión abierta con respecto a las
situaciones que se presentan en lugar de evadirlos, pero estos
deben formar parte de la cultura organizacional, no que ocurra una
sola vez o como algo especial.
3era Parte: Interpretación colectiva: Este paso puede darse
entre dos personas o entre toda la unidad. Representa un tiempo de
diálogo y de participación igualitaria. Los participantes aportan
los datos que han generado y las conclusiones a que han llegado por
su propia experiencia, no informes de otras personas. Cuando se les
da participación a todos, se puede actuar de manera natural y
llegar a decisiones mucho más acertadas. Esta fase se refiere a
convertir la interpretación colectiva en acción local, es decir,
descentralizar la toma de decisiones para aumentar la flexibilidad
y rapidez.
4ta Parte: Autoridad para asumir responsabilidad de actuar: La
organización no puede aprender si los individuos o grupos actúan
únicamente basados en sus propias conclusiones, sin estar
informados de los acontecimientos y perspectivas de otros. Por eso
para que los miembros de la organización puedan actuar deben:
· Disponer de autonomía para efectuar cambios cuando los
necesiten
· Los que actúen deben captar, observar y reflexionar sobre los
resultados
· Se debe tener una estructura para medir los resultados y
captar lecciones aprendidas, lo cual lleva a empezar nuevamente el
ciclo.
· Un proyecto no se considera completo hasta que no haya
formulado lecciones aprendidas, los puntos de acción para el
futuro.
Haciendo referencia a las disciplinas del aprendizaje Senge
(1999), considera que en torno al incentivo y el aprendizaje
organizacional se debe tener en cuenta;
Dominio Personal: Referido al manejo de la tensión creativa a
través de clarificar la visión y enfrentar la realidad. Conocido
como la expresión que se usa para la disciplina del crecimiento y
el aprendizaje personal.
La gente con alto nivel de dominio personal expande
continuamente su aptitud para crear los resultados que busca en la
vida. Esa búsqueda de aprendizaje continuo es la que permite que
surja el espíritu de la organización inteligente, que trasciende
más allá de la competencia y las habilidades e implica abordar los
retos de una manera creativa y no meramente reactiva.
Esto conlleva a que el individuo forme parte del compromiso
organizacional, y que esté dispuesto a establecerse un estilo de
trabajo que se transforme en disciplina, que permita en todo
momento mantener claro lo que es importante para él y además
aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual.
Es decir, afrontar las circunstancias que se presenten sin que
interfieran en la búsqueda del objetivo planteado, indistintamente
de la posición en que se encuentre en un momento determinado. Es
por ello que la clave del “aprendizaje” no significa adquirir más
información, sino expandir la aptitud para producir los resultados
que deseamos. La gente con un alto nivel de dominio personal tiene
un sentido especial del propósito, ven la “realidad actual” como un
aliado, han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a
trabajar con ellas en vez de resistirlas.
A tal efecto, Mondy y Noé (2008), considera que el incentivo
laboral es utilizado para mantener la motivación en el trabajo con
la finalidad de aumentar y mejorar el desempeño de los empleados,
ya que proporcionan satisfacción en los trabajadores a la hora de
ejecutar sus actividades, proporcionándole a la institución un gran
nivel de productividad por el alto desempeño de su personal. Al
respecto, Un incentivo desde el punto de vista de diferentes
autores, es algo que motiva o anima a un individuo a hacer algo, En
este sentido, la gerencia de las organizaciones ponen en práctica
los planes de incentivos las cuales son campañas dirigidas a
personas que están vinculadas a las empresas con el fin de
motivarlos y a la vez de promover una mejor calidad de vida
laboral. A este particular, toda organización ha de considerar como
horizonte la eficiencia y competitividad, y para ello se debe tomar
en cuenta un entorno cambiante y de constante aprendizaje, de allí
que a este respecto se involucran aspectos como, actualización,
activación y renovación mediante la preparación constante.
Chiavenato (2003), señala que un incentivo es:
…la gratificación tangible o intangible a cambio de la cual las
personas se hace miembro de la organización y una vez en ella
contribuyen con el tiempo, esfuerzo, u otros recursos válidos.
Cualquiera sea su propósito, el producto o la tecnología de la
organización, la balanza de las inducciones, contribuciones deben
ser fundamentalmente mantenidas. (p. 343).
Es evidente entonces que para el desarrollo de la organización,
el factor humano es indispensable, ya que conforma un grupo de
personas que entregan su trabajo, talento, creatividad para el
logro de los objetivos, ellos son los agentes pensantes, capaces de
observar y proponer mejoras a los procesos.
En consecuencia, la motivación está constituida por todos los
factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia
un objetivo, hoy en día es un elemento importante en la
administración de personal por lo que se requiere conocerlo, y más
que ello, dominarlo, sólo así la institución estará en condiciones
de formar una cultura organizacional sólida y confiable. De manera
tal que, la motivación es uno de los principales factores que
inciden en el nivel de desempeño y compromiso de los colaboradores
de cualquier organización, un equipo de trabajo en el que sus
miembros están motivados trabaja exitosamente. Según Chiavenato
(2003), no hay nada más motivador para una persona que trabajar con
un jefe con el que se puede conversar, solicitar ayuda, darle
puntos de vista y escucharle, tanto corregir como reconocer a su
subordinado cuando hace las cosas bien. Dentro de esta perspectiva,
si una organización tiene problemas con la actitud y compromiso de
su personal, es posible que exista una debilidad en materia de
incentivo y motivación.
1.2. METODOLOGÍA PARA LA SISTEMATIZACIÓN 1.2.1 Abordaje de
Aspectos Contextuales del Proceso de Sistematización.
Tipo y Diseño de Investigación
El Marco Metodológico de la presente investigación, es la
instancia que alude al momento técnico operacional presente en todo
proceso de investigación, donde es necesario situar al detalle; el
conjunto de métodos, técnicas y protocolos instrumentales que se
emplearon en el proceso de recolección de los datos requeridos en
el proceso de investigación; por lo cual, ésta atiende a las
características de una Investigación de Campo, que de acuerdo a
Sabino (2000) es aquella donde “los datos de interés se recogen de
una forma directa de la realidad”. (P. 93)
Por su parte, Muñoz (1998) define este tipo de investigación
como aquella en la que: “…la recopilación de información se realiza
enmarcada por el ambiente específico en el que se presente el
fenómeno de estudio. Se utiliza un método exclusivo de
investigación y se diseñan ciertas estrategias para recabar
información que sólo se aplican en el estudio; para la tabulación y
análisis de la información obtenida, se utilizan técnicas
estadísticas que ayudan a obtener conclusiones formales,
científicamente comprobadas” (P. 9)
Ahora bien, a manera de ampliar la perspectiva metodológica y a
manera de conocer mejor el objeto de estudio, la exploración antes
referida se realizó mediante una investigación mixta realizada en
dos momentos o etapas, Lincoln y Gubba (2000), llaman a este hecho
“el cruce de los enfoques” (P. 63). Por su parte, Hernández,
Fernández y Baptista (2006), definen el enfoque mixto “…un proceso
que recolecta, analiza y vincula datos cuantitativos y cualitativos
en un mismo estudio o una serie de investigaciones, para responder
a un planteamiento del problema” (P.755). La combinación entre los
enfoques cuantitativo y cualitativo, se puede dar en varios
niveles; la mezcla puede ir desde cualificar datos cuantitativos o
cuantificar datos cualitativos, hasta unir en ambos enfoques en un
mismo estudio. (Greene y Caracelli, 2000).
En este orden de ideas, Serrano (1994) señala que “…un
investigador no tiene por qué adherirse ciegamente a uno o ambos
paradigmas, sino que puede elegir libremente una relación de
atributos que indistintamente provengan de uno u otro, así se logra
un adaptación flexible a su problemática”(P. 62). De acuerdo con
esta autora, los dos son necesarios para tener una percepción más
clara de la realidad.
Por su parte, el primer momento fue desarrollado bajo las
características del enfoque cuantitativo, enmarcado en los
lineamientos del diseño no experimental o Expost-facto que según
Kerlinger (1998) “…es cualquier investigación en la que resulta
imposible manipular variables o asignar aleatoriamente a los
sujetos a las condiciones”(P.115)..
Hernández, Fernández y Baptista (2001) señalan que en este tipo
de investigación se observan situaciones ya existentes, no
provocados intencionalmente por el investigador” (P.189). González
y Rodríguez (1991) al respecto señalan lo siguiente: “Desde el
punto de vista metodológico se suele denominar cuantitativa a la
investigación que, predominantemente, tiende a usar instrumentos de
medición y comparación que proporcionan datos cuyo estudio requiere
el uso de modelos matemáticos y de la estadística” (P.34).
Dentro de este marco argumentativo, la investigación responde
además a un estudio descriptivo, que Bisquerra (1997) define como
aquellos que “tienen por objeto la descripción de los fenómenos, se
basan fundamentalmente en la observación, la cual se realiza en el
ambiente natural de aparición de los fenómenos” (P.123). Por su
parte, Hernández, Fernández y Baptista (2001), expresan que los
estudios descriptivos “…comprenden la descripción, registro,
análisis e interpretación de la naturaleza actual, composición y
procesos de los fenómenos” (P. 28).
En armonía con estas ideas; Hernández, Fernández y Baptista
(2007) describen las tipologías descriptivas como aquellas que:
“Buscan especificar las propiedades importantes de personas,
grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido al
análisis con un estudio descriptivo se selecciona una serie de
cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente, para así
describir lo que se investiga” (P. 60).
Población y Muestra
Bautista (2004) define población como el “conjunto limitado de
individuos, objetos, etc., que pertenecen a una misma clase por
poseer características similares”. (P. 15). En el caso específico
de esta investigación, la población estuvo conformada por todos los
colaboradores del área administrativa de la empresa
Según Arias (1999: 51) muestra es “…un subconjunto
representativo de un universo o población”. Mientras que para
Sabino (1992: 82) “…es una parte respecto al todo constituido por
el conjunto llamado universo”.
En este sentido, la muestra estuvo conformada por la totalidad
de la población. Batista (2004), define a este tipo de muestra como
censal. Para efecto de este estudio estuvo constituida por el
personal del área administrativa del grupo Torres y Torres.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
En relación con las técnicas e instrumentos de recolección de
datos, Arias (1999) afirma “…las técnicas son las distintas formas
o maneras de obtener la información, mientras que los instrumentos
son los medios materiales que se emplean para recoger y almacenar
dicha información” (P. 85).
En el caso específico de este estudio, y atendiendo al momento o
etapa cuantitativa, se utilizó como técnica para recabar la
información la encuesta, que de acuerdo a Bautista (2004) “…es una
técnica para obtener información de una muestra de individuos. La
información es recogida usando procedimientos estandarizados de
manera que cada individuo se le hacen las mismas preguntas” (P.
41). A tal efecto, la muestra
Técnica de Análisis de Datos
Para el análisis de la información obtenida al aplicar los
datos, se hizo uso de la estadística descriptiva, específicamente
frecuencias absolutas, porcentuales y medias.
En cuanto al segundo momento o etapa cualitativa González y
Rodríguez (1991) manifiestan que “…las investigaciones cualitativas
por contraste a las cuantitativas se caracterizan por ser
investigaciones que usan herramientas de obtención y manejo de
información que no parten de la necesidad de utilizar las
estadísticas o matemáticas para llegar a conclusiones” (P.34).
Entre tanto, Hurtado y Toro (1997) expresan que: “La nueva
ciencia también reclama nuevos estilos y elementos de análisis para
la investigación social, ya que el paradigma científico tradicional
centrado en el realismo, el empirismo y el positivismo, ha
alcanzado los límites de su utilidad en la gran mayoría de las
áreas del saber, es así como cobra fuerza la modalidad cualitativa”
(P.50). De allí que, en algunos casos se requiera de la utilidad de
ambos enfoques de investigación con el propósito de dar mayor
profundidad en el conocimiento del objeto de estudio. Enfatizan
Hurtado y Toro (2001), que la investigación cualitativa, pretende
una comprensión holística, no traducible a términos matemáticos y
pone el énfasis en la profundidad.
El enfoque cualitativo en esta investigación responde a la
necesidad que tuvo la autora de interrelacionarse con los
informantes y no dejar como única fuente de información la
suministrada mediante la encuesta a través de los instrumentos
aplicados.
A tal efecto, el segundo momento fue desarrollado atendiendo a
los principios del enfoque cualitativo de la investigación,
haciendo uso de la hermenéutica por cuanto permitió interpretar y
descifrar el sentido de significados construidos para develar como
es la situación prevaleciente en el escenario de la
investigación.
La Hermenéutica como modelo de investigación, hunde sus raíces
en el vocablo griego hermeneuein, que quiere decir “interpretar”,
etimológicamente el término hermenéutica se relaciona con el nombre
de Hermes, el cual según la mitología, hacía de mensajero entre los
demás dioses y los hombres, así como también les explicaba el
significado y la intención de los mensajes que llevaba. En función
de lo anterior, se define la hermenéutica como “…la teoría y
filosofía de la interpretación del significado” (Barros, 1996, P.
35), la cual pasó de la interpretación y comprensión de los textos,
al dominio de la filosofía, la epistemología de las ciencias
sociales y la teorización que supone la crítica literaria. Entre
los principales exponentes del pensamiento hermenéutico se
encuentran Dilthey, Gadamer, Habermas y Ricoeur.
En función de lo anterior, se considera que para comprender los
significados de los lenguajes utilizados por el personal que
participó en los grupos de discusión, sus relatos, narraciones y
percepciones sobre la realidad que se estudia en esta
investigación, se necesita entender y reflexionar, sobre lo que
ellos quieren transmitir sobre estas temáticas, y para lograrlo es
necesario que los preconceptos, prejuicios, presuposiciones y
expectativas propias de quien investigan estén presentes, de tal
forma que se pueda dar significado y construir redes conceptuales a
partir de los testimonios obtenidos. Es importante destacar que el
proceso hermenéutico se llevó a efecto mediante la técnica
denominada Categorización. Al respecto Martínez (2001), refiere que
“…categorizar es clasificar, conceptualizar o codificar mediante un
término o expresión que sea claro e inequívoco (categoría
descriptiva), el contenido o idea central de cada idea temática”
(P.98). De esta manera, partiendo del hecho de que el material
protocolar (grabaciones de las discusiones y testimonios
recopilados en los grupos de discusión) el paso de la
categorización exige una condición previa: el esfuerzo de
sumergirse mentalmente, del modo más intenso posible, en la
realidad ahí expresada.
En otras palabras, la investigadora revisó los relatos escritos
y la información obtenida a través de la entrevista, primero, con
la actitud de revivir la realidad en su situación concreta y,
después, con la actitud de reflexionar acerca de la situación
vivida para comprender lo que pasa. Cada revisión del material
escrito, audición de los diálogos, permitió a la investigadora
captar aspectos o realidades nuevas, detalles, acentos, matices, no
vistos con anterioridad o no valorados suficientemente, y que
pudieran ser interesantes para enriquecer los resultados.
Técnicas e Instrumentos de Interacción
Para el desarrollo del trabajo de campo en este enfoque, se
empleó la observación participante, la cual es considerada por Ruíz
Olabuenaga (1989) como una herramienta de gran utilidad en la
investigación social en la que establece una comunicación
deliberada entre la observación y el fenómeno observado, en
palabras del autor, el investigador-observador está abierto a las
claves que va captando y a través de las cuales interpreta lo que
ocurre, obteniendo así un conocimiento más sistemático, profundo y
completo de la realidad que observa.
De igual manera, se hizo uso de la técnica Grupos de Discusión,
la cual en palabras de Chapple y Murphy (en Martínez 2005) “…es
aquella en la cual las personas trabajan para producir ideas y para
obtener consenso en relación con un problema o una pregunta
determinada. La técnica permite equilibrar la participación de los
asistentes a una reunión estructurada en donde se ordena el proceso
de agrupación de ideas alrededor de una cuestión, sin que
prevalezca la opinión de unos sobre otros.
Martínez (2006), a este respecto señala que: “El grupo focal de
discusión es “focal” porque focaliza su atención e interés a un
tema específico de estudio e investigación que le es propio, por
estar cercano a su pensar y sentir, y es de discusión porque
realiza su principal trabajo de búsqueda por medio de la
interacción discursiva y la contracción de las opiniones de sus
miembros”.
Morgan (1998) por su parte, señala que los grupos de discusión
es una técnica que une la observación participante y la entrevista,
y que además representa “…un modo de oír a la gente y aprender de
ella” (P.9)
Para la presente investigación, la técnica de Grupo de Discusión
se realizó con 6 colaboradores pertenecientes al área de
digitalización, a los cuales se reunió en un espacio de discusión
durante un encuentro de tres (3) horas, la información obtenida se
interpretó mediante la denominación Categorización.
Técnicas de Procesamiento de Información
Para este enfoque de investigación se utilizó la técnica de la
categorización para hacer posible la emergencia de la estructura
teórica implícita en el material recopilado, en los grupos de
discusión. Martínez (2000) señala que “categorizar es clasificar,
conceptuar y codificar mediante un término o expresión que sea
claro e inequívoco, el contenido o idea central de una unidad
temática”. A fin de obtener la creatividad de los hallazgos se
empleó la técnica denominada triangulación mediante la cual se
cruzará información proveniente de diferentes fuentes (observación,
discusión de los informantes, es decir, los docentes) las ideas y
será más fácil manejarla. De acuerdo al autor antes citado, los
pasos para realizarlas categorizaciones y subcategorizaciones son
los siguientes:
· Transcripción de las respuestas emitidas.
· Categorizar los contenidos de cada una de las unidades
temáticas.
· Subcategorizar cuando existan categorías comunes que difieren
en algunos atributos o cualidades.
· Establecimiento de redes conceptuales.
Triangulación
Según Taylor y Bodgan (en Sandín 2003), la técnica de la
triangulación consiste en la combinación, un estudio único de los
distintos métodos o fuentes de datos. Basado en ello, se realizó la
triangulación combinando las notas de las observaciones y los
grupos de discusión, con esto se logró una comprensión clara y
detallada de la situación presente en los escenarios observados,
así como opiniones y juicios emitidos por las personas estudiadas.
Lincoln y Gubba (2000) llama a este hecho “el cierre de los
enfoques”. A continuación, en consideración a los párrafos
precedentes, se presenta el diseño de investigación explicado (Ver
Gráfico 1).
Proyecto Factible
Investigación Mixta
Enfoque
Cuantitativa
Cualitativa
Investigación de Campo
No experimental Expost-facto
Descriptiva
Población
Muestra
Cuestionarios
Confiabilidad
Validez
Análisis de resultados
Comprensión holística
Informantes clave
Categorización
Triangulación
Grupos de discusión
Observación participante
Conclusiones
Gráfico nº 1. Diseño de la Investigación.
1.2.2. Enfoque Metodológico - Objetivo de la sistematización
· Comprender las políticas y planes de la institución a partir
de aprendizajes concretos y estudios de los mismos que provienen de
experiencias reales.
· Contribuir con un plan de incentivos para los colaboradores
del área de Archivo y Digitalización de la empresa Torres y
Torres.
- Delimitación del objeto a sistematizar
La sistematización se realizó en el Grupo Torres y Torres
ubicado en las calles Rosendo Avilés y José de Antepara desde Julio
hasta Noviembre/2016 durante este período de tiempo se tomaron
diferentes test psicológicos y encuestas para evaluar
cuantitativamente y cualitativamente la motivación con el fin de
realizar un plan de incentivos.
Los participantes en la siguiente sistematización fueron los
colaboradores del área administrativa y sus respectivos jefes, se
eligieron muestras para las diferentes pruebas basados en los
horarios en que se permitía la realización de las mismas según la
disponibilidad ya que debían cumplir sus diferentes
responsabilidades. También se consideró que los participantes
fueran de diferentes edades (entre 20 y 40 años) y con al menos 1
año de antigüedad en la compañía, ya que así tendría una mejor
visión de la perspectiva de los colaboradores hacia su trabajo.
- Eje de sistematización
La evaluación de la motivación es el objeto de estudio para la
realización del plan de incentivos en la empresa Torres y Torres,
se pudo notar el tema de que la motivación se veía afectada durante
mis recorridos en la empresa realizando actividades operativas, la
palabra motivación viene de "motif", que significa motor o algo que
genera movimiento. Por lo tanto, estar motivados es tener una razón
o deseo que nos lleva a actuar, por lo mencionado se indica que no
denotaban una buena actitud hacia sus compañeros y además en muy
pocas ocasiones se mostraban dispuestos a colaborar con las
dinámicas realizadas por el departamento de Talento Humano puesto
que aludían que “tenían muchas tareas pendientes”, sin embargo,
esto solo era una excusa utilizada por todos para no
participar.
- Fuentes de información
Las siguientes fuentes de información sirvieron de mucha ayuda
durante la experiencia práctica:
· Ps. Libertad Elizalde (Jefe de Talento Humano), ya que conoce
a todas las personas que forman el área administrativa y aprobó el
proceso de selección de la mayoría por lo tanto conoce sobre las
fortalezas y debilidades de cada uno.
· Ps. Andrea Macías (Coordinadora de Selección de personal),
siendo la especialista que dirige todos los procesos de selección
tiene una visión más objetiva de las personas que formaron parte de
esta experiencia práctica.
· Ing. Luis Barreto (Jefe de Sistemas) debido a que es el jefe
de este departamento y trabaja más de cerca con estos colaboradores
nos proporciona información más concreta acerca de los malestares y
beneficios que perciben las personas a su cargo en cuanto a lo que
la empresa les ofrece.
· Ing. Ivonne Rendón (Jefe de Facturación y Cobranzas), como se
mencionó anteriormente conoce mejor a los colaboradores a su cargo
puesto que trabaja día a día con ellos de manera más directa.
· Libros y artículos científicos, que se estudiaron previo a
realizar el estudio, acerca de la motivación dentro del entorno
laboral y cuáles son los mejores métodos de estudio.
· Entrevistas estructuradas que se realizaron a las personas
previamente mencionadas que son jefes de los diferentes
departamento, donde se extrajo información de cómo manejan sus rol
como jefes y como incentivan a sus colaboradores.
· Test de McClelland que sirve para denotar hacia donde se
dirige la motivación de los colaboradores (poder, afiliación o
logro)
· Encuesta de incentivos, que me permitió conocer cuáles eran
los incentivos más solicitados por los colaboradores además de
evaluar su relación con el jefe y con la empresa.
- Plan Operativo de sistematización
ACTIVIDADES
FECHA/HORA
RECURSOS
PARTICIPANTES
Entrevista a los Jefes del área administrativa
23/Agosto
9h00, 10h00 y 14hoo
Hojas, plumas, grabadora
Jefes del área
Grupo focal
30/Agosto
10h00
Hojas, plumas. Grabadora
Muestra de colaboradores del área administrativa
Toma de test de McClelland
5/Septiembre
10h00
Test de McClelland, plumas
Muestra de colaboradores del área administrativa.
Toma de encuesta de incentivos
12/Septiembre
14h00
Encuesta, computadores
Todo el personal del área administrativa.
Análisis de la información
26/Septiembre hasta 7/Octubre
Computadora y pruebas tomadas
Practicante
Elaboración del plan de incentivos
11/Octubre hasta 31/Octubre
Computadora y análisis realizados.
Practicante
56
- Cronograma de Actividades
Mes
Actividades
Agosto
Septiembre
Octubre
23
30
5
12
26
27
28
29
30
3
4
5
6
7
10
11
12
13
14
17
18
19
20
21
24
25
26
27
28
31
Entrevista a Jefes de área administrativa
Grupo focal
Toma de Test de McClelland
Toma de encuesta de incentivos
Análisis de la información recogida
Elaboración del plan de incentivos
1.3. DESCRIPCIÓN DE LA EXPERIENCIA· Diagnóstico de la
comunidad
El grupo que se estudia en la presente sistematización, según
los datos recogidos se encontraba pasando por una situación
desmotivadora debido a la carga de labores, la monotonía del
trabajo, y a la falta de incentivos tanto económicos como
emocionales o psicológicos.
El diagnóstico se relata como un resumen de las observaciones
realizadas y de los estudios previos llevados a cabo por el
departamento de Talento Humano, que indican que la carga de trabajo
sumado a la falta de incentivos económicos y emocionales provocan
la desmotivación en los colaboradores de la empresa puesto que no
tienen una buena predisposición hacia el cliente interno, sin
embargo, existe la camaradería entre el mismo grupo de trabajo, por
lo tanto la cohesión se ha desarrollado muy bien pero el sentido de
pertenencia a la empresa no ha tenido buen desarrollo, la Jefa de
talento humano indica que no siempre fue así, puesto que hace 5
años atrás si realizaban actividades de reforzamiento psicológico
pero con la crisis actual se han reducido pues hace falta
presupuesto, con el crecimiento del negocio en estos últimos 2 años
se pretende mejorar esta situación pero debe realizarse un estudio
previo.
· Características del grupo
El grupo está conformado por los colaboradores del área
administrativa del Grupo Torres y Torres, podríamos decir que es un
grupo muy heterogéneo tanto en edades como en género.
Las edades varían entre los 20 y los 53 años de edad y el 75.3 %
son mujeres y el restante 24.7% son hombres.
Existe la cohesión entre ellos, y las responsabilidades de sus
cargos son similares.
Son un grupo formal, ya que
tienen derechos y obligaciones formales que
cumplir y, muchas veces, su comportamiento es bastante estructurado
y limitado, los líderes de grupos formales son designados y su
estructura, reglas y procedimientos son codificados. Los
colaboradores cumple una función establecida y es necesario que se
comporten según las reglas formales establecidas, sus funciones
tiene títulos, descripciones de puestos y contratos, además
aparecen en los esquemas de la empresa.
· Evaluación de las necesidades del grupo
El grupo antes descrito tenía una necesidad de motivación y
reconocimiento, tal y como lo mencionan en una de las pruebas
realizadas “necesitamos ser tomados en cuenta”, además del
incentivo económico que es parte de sus necesidades, se tratará de
mejorar las necesidades de reconocimiento psicológico y de
crecimiento profesional dentro de la compañía.
· Diseño y planificación de la intervención
Una vez descrita y evaluada las necesidades del grupo,
procedemos a diseñar la intervención, como se puede percibir en el
cronograma anteriormente expuesto la intervención fue directamente
con los participantes, y se planeó sin que se interfiriera en las
diferentes ocupaciones del grupo evaluado, se espera verificar la
información recolectada de la observación y previos estudios del
departamento de T.H que indican una baja motivación, y preparan un
plan que aporte al menos en el mejoramiento del sentido de
pertenencia con incentivos psicológicos.
Contamos con los siguientes recursos: Entrevistas a los Jefes de
áreas, Test de McClelland, Encuesta de incentivos, y Grupo focal,
no se implementarán otras evaluaciones.
· Ejecución e implementación
La ejecución e implementación de la intervención, se realizó
durante los meses de agosto y septiembre de 2016 por lo tanto, se
procedió a tomar las pruebas planificadas con la aprobación tanto
del Jefe de T.H así como los jefes de área que conforman el área
administrativa de la empresa.
No se presentó ningún inconveniente con la planificación
realizada, es decir que no hubo dificultad con el horario ni con la
disposición de los participantes pues todos tuvieron la
predisposición para realizar las pruebas y encuestas.
· Evaluación final: Cualitativa
Como se planteó anteriormente, el análisis realizado refleja una
realidad, es necesario mencionar que, la dirección de una
institución debe estar en manos de personas de alto nivel, de
individuos con visión para establecer políticas, autorizar
programas, supervisar y evaluar actividades que debe desempeñar el
personal; esto representa un factor muy importante para determinar
el clima organizacional. De hecho la dirección interviene para
determinar la calidad de vida laboral y como la perciben los
empleados. Los resultados interpretados visualizan un clima
organizacional favorable, ya que el personal tiene una percepción
positiva de su ambiente laboral. Salazar (2000), considera a este
respecto, que los elementos del clima de la organización puede
influir en el personal, y tienen que ver con el grado de
satisfacción del mismo; y se reflejará en la mayor o menor
motivación hacia el logro de metas.
Todo ser humano necesita desenvolverse en un ambiente laboral
favorable a su desarrollo personal y profesional y que además le
propicie los elementos necesarios para encontrarse consigo mismo, y
mediante esto, se autoevalúe y de igual forma, que encuentre en el
entorno y dentro de sí, las herramientas necesarias que le permitan
el autoconocimiento, y lo más importante la acepción tal cual es.
Las organizaciones y los grupos constituyen una parte importante de
toda persona, ya que ésta depende de la interacción con sus
semejantes para poder sobrevivir. Todo ello, debido a que los seres
humanos necesitan cooperar unos con otros para lograr objetivos que
en forma individual les resultaría complicado realizar.
No obstante, para que éstas funcionen adecuadamente necesitan de
personas que las dirijan, que trace metas y propósitos
institucionales, y que distribuya el personal en diversos roles,
asignándoles responsabilidades de acuerdo a sus competencias, y que
por su parte, interactúen entre sí para lograr el objetivo
organizacional lo cual constituye la estructura que según Davis y
Newstron (2000), tiene que ver con el flujo de autoridad y con el
flujo de trabajo de una operación a otra, por lo que se debe
trabajar en equipo, y allí la motivación y el incentivo constituyen
factores primordiales para su funcionamiento. En consecuencia, el
desarrollo personal no es una acción que se pueda alcanzar de un
momento a otro, sino que más bien, es el resultado de un largo
proceso llevado a cabo durante algún tiempo mediante la ejecución
de planes de incentivo que mejore el clima organizacional, y
propicie un ambiente de motivación y satisfacción laboral.
Podríamos concluir, que existen aspectos positivos y negativos.
Entre lo positivo, se menciona el trabajo en equipo, la buena
comunicación, valores, toma de decisiones consensuada, y el
respeto.
Lo negativo está caracterizado por, dificultades en el manejo
del tiempo, poco incent
