ÎMPUTERNICIREA ÎN ORGANIZAŢII

Cismaru Valentin

Împuternicirea, implicarea şi angajamentul sunt factori-cheie pentru succesul organizaţiei. Într-o lume dinamică, a mediului de afaceri global, concurenţa ţinteşte furnizarea de produse şi servicii de înaltă calitate, prin intermediul valorificării forţei de muncă (Corsun şi Enz, 1999).

În organizaţiile productive, managerii au conştientizat că e necesar a pune în funcţiune tehnici prin care personalul să opereze mai bine, fără a fi necesară supravegherea frecventă. În aria serviciilor, arie care reprezintă peste 50 la sută din produsul intern brut în multe ţări europene şi peste un sfert din comerţul mondial (Winsted, 2000) , s-a pus problema insuficientei împuterniciri a salariaţilor. Chiar şi organizaţiile din sectorul public au realizat că trebuie să asigure satisfacerea superioară a cererilor prin accentul pus pe nevoile şi aşteptările părţilor implicate - comunităţi, a cetăţeni, clienţi. Astfel, s-au dezvoltat strategii de împuternicire a salariaţilor sau echipelor de muncă.

S-a dovedit că utilizarea tehnicilor participative depinde de factori situaţionali, de caracteristicile sarcinii, aspecte tehnologie, cultura organizaţională şi naţională. Din aceste motive implementarea tehnicilor de implicare a angajaţilor a fost confuză, neclară, iar beneficiile strategiilor greu de cuantificat cu precizie. Kanter remarca: „indiferent de cât de bine sunt fundamentate acţiunile de participare, acestea nu vor rezolva toate problemele organizaţionale dacă omul chiar nu se percepe ca fiind implicat” (Kanter, 1982). Pentru a utiliza pe deplin potenţialul resurselor umane era necesar ca prerogativa de luare a unor decizii să fie predată către angajaţi într-o manieră organizată şi structurată, printr-un proces care să faciliteze transferul deciziilor către angajaţi, pentru ca aceştia să se simta valorizaţi.

R.M. Kanter a contribuit esenţial la dezvoltarea noii perspective, reluând-o şi în anii 90’. Argumentul autoarei era acela că oamenii reacţionează raţional în situaţiile în care se regăsesc pe sine. În aceste situaţii, oamenii se simt împuterniciţi, iar organizaţia care oferă această posibilitate are de câştigat atât în privinţa aspectului atitudinal al salariaţilor, cât mai ales performanţial. Impactul structurii organizatorice asupra comportamentului organizaţional este cu mult mai mare decâ cel al predispoziţiilor de personalitate. Accesul la informaţii, punerea la dispoziţie a resurselor, suportul la locul de muncă şi oportunităţile de dezvoltare sunt mijloace de împuternicire (Kanter, 1977, 1993; 1993).

Definire

1

Acţiunile de a delega, de a favoriza participarea subiecţilor la viaţa organizaţională, a stimula dezvoltarea competenţelor salariaţilor au fost desemnate de Rappaport (1977) prin termenul de împuternicire (empowerment). Este vorba de dobândirea unor puteri sporite sau mărirea capacităţii persoanelor de a-şi controla activ propria viaţă profesională.

Împuternicirea este capacitatea unei persoane, echipe sau organizaţii de a exercita o influenţă asupra contextului muncii şi activităţii proprii. Performanţa unui individ sau performanţa unei echipe depind nu numai de comportamentul altora care stabilesc obiective şi iau decizii, dar şi de strategiile proprii de acţiune (Spreitzer, 2002). Prin această definiţie a împuternicirii, o persoană sau o echipă împuternicită are un control mai bun asupra propriei activităţi, asupra împrejurimilor şi mai specific asupra zonei de lucru.

Spreitzer (1985) defineşte împuternicirea drept „un proces prin care persoanele devin suficient de puternice pentru a participa nemijlocit la controlul şi influenţarea evenimentelor şi a instituţiilor care au incidenţă asupra propriei vieţi”. Prin empowerment persoanele trebuie să dobândească atât aptitudini şi cunoştinţe speciale, cât şi suficientă putere pentru a-şi influenţa propria viaţă.

Împuternicirea a fost descrisă ca fiind un instrument de schimbare al managementului, care ajută organizaţiile să creeze un mediu în care fiecare individ în parte îşi poate folosi abilităţile sale şi energiile pentru a satisface nevoile clientului. Este o metodă de a dezvolta un mediu în care cerinţele salariaţilor şi clienţilor sunt abordate şi îndeplinite cât mai repede posibil. Persoanele au oportunităţi pentru a depăşi problemele, a realiza aşteptările clienţilor fără a apela la sau a se „feri” de manager (Cook şi Macaulay, 1997).

Tipuri de împuternicire

Zimmerman şi Rappaport (1988) arată că împuternicirea este un concept „multietajat” care se poate studia la nivel individual (sau psihologic), la nivel organizaţional şi la nivel comunitar sau social (Piccardo, 1995).

Conceptul e definit prin sinergia dintre empowermentul psihologic, ce se referă la sentimentul de stăpânire şi de control al subiectului asupra mediului de lucru şi empowermentul organizaţional, „obiectiv”, constituit din resursele şi posibilităţile oferite/ permise în mediul muncii.

Practica de împuternicire are drept scop efectuarea unei analize cât mai complete posibil pentru orice situaţie ce solicită rezolvarea de probleme (Cox şi Parsons, 1994). Se ţine cont de nivelurile intervenţiilor: individual, de grup, organizaţional, comunitar.

Intervenţiile la nivel personal constau în cooptarea celor care au nevoie de împuternicire, de asistenţă, ajutor. Problema poate să rezulte din lipsa de resurse

2

din complicaţii relaţionale sau emotive. Se recurge la stabilirea unui raport de lucru cu salariatul şi are loc evaluarea nevoilor şi a resurselor sale.

Intervenţiile la nivel interpersonal sunt menite să furnizeze cunoştinţe şi tehnici necesare pentru controlul direcţiilor de dezvoltare comună unui grup în raport cu situaţii specifice. Se pot organiza seminarii, întălniri, activităţi cu grupuri mici care pot stimula formarea unor reţele de sprijin alcătuite din persoanele interesate de aceiaşi problemă, ca şi crearea unor grupuri de care au o strategie comună şi recurg la ajutor reciproc.

Intervenţiile organizaţionale antrenează managerii şi presupun optimizări şi practici în procesele de organizare, facilitare a activităţii, comunicării, prestaţiei resurselor umane.

Intervenţiile macroambientale şi sociopolitice se focalizează pe implicarea beneficiarilor în aspectele politice ale problemelor, ajutând persoanele să surprindă legăturile dintre problemele personale şi dinamicile sociale încurajându-le participarea la acţiuni sociale sau la eforturi colective pentru a influenţa forţele de mediu.

Împuternicirea organizaţională

Împuternicirea angajaţilor a fost considerată practica prin care organizaţia sau managementul ei furnizează putere de realizarea a sarcinilor la nivelul angajaţilor. Organizaţiile care adoptă împuternicirea au o serie de caracteristici: viziune şi valori împărtăşite, strategie orientată spre dezvoltarea personalului, a prestaţiilor adresate clientului, responsabilitatea în actul conducerii, structură cu niveluri ierarhice strict necesare (nu cu niveluri suplimentare inutive), climat de încurajare a echipelor de lucru, învăţarea continuă (Cook şi Macaulay, 1997).

Practica intervenţiilor de împuternicire presupune acordarea oportunităţii persoanelor de a-şi utiliza propriile forţe, însuşiri, competenţe în vederea soluţionării problemelor şi îndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor de muncă. Se amplifică „puterea personală în realizarea muncii”, deci nu e vorba de autoritate în sensul clasic.

Zlate (2004) adaugă alte categorii de informaţii care pot împuternici angajaţii:

- informarea operaţională se referă la informaţiile cu referire la latura tehnică a muncii, la operaţiile, fazele muncii, şi la timpul optim în care acestea trebuie realizate. O atenţie deosebită se acordă documentelor care circumscriu conţinutul muncii, adică fişele de post, protocoalele de sarcină, protocoalele definirii şi/sau redefinirii postului într-o manieră ştiinţifică.

3

- informarea motivaţională - cuprinde date despre problemele organizaţiei scopurile ei, dificultăţile pe care le întâmpină, de ce este nevoie în amplificarea efortului pentru anumite momente.

- informarea de promovare se concretizează în cunoaşterea posibilităţilor de promovare oferite de către organizaţie: remunerarea, posibilităţile de creştere a ei condiţiile promovării, durata optimă în care se poate trece de la un post la altul.

- informarea generală priveşte datele referitoare la serviciile organizaţiei, la diverse comitete, la aspectele care vizează liderii, la numărul de echipe care lucrează acolo, la alte departamente, la date care priviesc concurenţa (Zlate, 2004 pp. 530-531).

Lawler, Mohrman şi Leddford (1995) au cercetat mai multe companii pentru a urmări modul în care este distribuită informaţia financiară, atât acţionarilor, cât şi salariaţilor. S-a dovedit că 84% dintre companii au operat în această manieră, asemenea informaţii fiind împărtaşite cu majoritatea angajaţilor (mai mult de 60 % ). Difuziunea altor categorii de informaţii a fost însă, mai limitată. Două treimi din companii au distribuit diferite rezultate operaţionale majorităţii angajatilor. Puţin peste jumătate dintre companii (54%) au furnizat majorităţii angajaţior informaţii despre scopurile şi planurile lor. Iar 30% dintre companii au impărtăşit informaţii despre noile tehnologii (ceea ce poate afecta munca angajaţilor în viitorul apropiat) . O pătrime dintre aceste companii au distribuit majorităţii angajaţilor performanţele competitorilor. Lawler et al. (1995) care au arătat totodată că angajaţii, care au luat parte la procesele PDM au apreciat că au primit mai multă informaţie organizatională decât alţi angajaţi.

Dezvoltările sistemului de informare în management aduce în discuţie sistemele prin care managerii pot culege informaţii, sistemele prin care salariaţii primesc informaţia necesară. Aceste sisteme ajută comunicarea, în oarecare măsură prin accesul pe care îl prevede, şi prin perspectivele de simplificare a procedurilor şi a documentelor. O soluţie respectată a fost aceea a utilizării aşa-numitului “grup de sarcini“ prin care informaţiile profesionale pot fi furnizate mai eficient de nivelul local, ceea ce presupune descrieri ale acestora în cazul în care dezvoltarea profesională, planificarea şi controlul sunt organizate central (vezi Carnall, 1990).

Suportul în muncă. Sprijinul în muncă la nivelul egalilor a fost certificat în literatura de specialitate cu sintagma de echipele protectoare (team safety). Acestea sunt cele care achiziţionează atitudini prin învăţare pornind de la eforturi erori şi schimbări, reuşind să prevadă riscurile eventuale, fără a se înţelege că ar presupune permisivităţi. Echipele protectoare sunt acelea în care membrii discută deschis problemele, astfel încât fiecare se simte “protejat” în faţa riscului de a experimenta sentimentul că poate deveni victimă a acuzaţiilor celorlalţi membrii (Edmonson, 1996, apud. Anderson et.al, 2001).

4

Kram şi Isabella (1985) au identificat trei tipuri de relaţii colegiale / de prietenie, care sunt diferite din punct de vedere al dezvoltării primare a unor funcţii şi care pot fi exprimate pe un continuum de la “relaţii informaţionale” la “relaţii colegiale” şi apoi la “relaţii speciale”. Funcţiile dezvoltate şi caracteristicile fiecărui tip de relaţie implică furnizarea de informaţii, oferirea de beneficii, împărtăşirea experienţei profesionale, prezentarea oportunităţilor carierei, suport emoţional.

Accesul la resurse. Managementul trebuie să furnizeze subordonaţilor câteva tipuri de resurse organizaţionale. Cele mai importante tipuri de resurse sunt: echipamentele, spaţiul, banii, informaţia, resursele umane. În teoria conservării resurselor, Hobfoll arată că există patru categorii de resurse: obiecte (materiale, aparate, locaţii, etc); condiţii (statutul de lider, o slujbă stabilă, etc.); caracteristici personale (respect de sine, simţul umorului, capacităţi autoreglatoare, etc.); variate forme de „energie” care favorizează dinamismul (bani, susţinerea colegilor, favorurile altor persoane, vigoare etc.). Dacă salariaţii nu au astfel de resurse apare stresul. Împuternicirea prin acordarea resurselor facilitează performanţa şi previne stresul. Acordarea resurselor împuterniceşte angajatul, pentru că:

1. Resursele sunt interdependente, fapt care permite ca un câştig într-o categorie de resurse să aibă repercusiuni într-o altă categorie (ele nu sunt izolate, independente unele de altele).

2. Resursele sunt valorizate de către individ în sine şi permit protejarea lor sau achiziţia altora noi.

3. Resursele se diferenţiază între ele prin natura lor, unele putând fi economice, altele psihologice sau sociale, dar prin cantitatea şi calitatea lor, ceea ce se va repercuta asupra instalării evoluţiei şi soluţionării situaţiilor / episoadelor problematice.

Împuternicirea este realizată:- când resursele individului sunt suficiente (dacă sunt limitate apare stresul). - când resursele individului sunt câştigate sau recuperate (când sunt efectiv

pierdute apare stresul). - când individul investeşte în resurse şi primeşte câştigurile anticipate (altfel

iarăşi apare stresul) , (vezi Hobfoll şi Freedy, 1993, apud. Zlate, 2007). Modelul conservării / pierderii resurselor ar putea fi rezumat în două

propoziţii: 1: Pierderea resurselor are un impact mai mare decât câştigarea lor; 2: Individul trebuie să-şi investească resursele pentru a se proteja de pierderea lor sau pentru a câştiga altele noi (ibidem.).

Oportunităţile de dezvoltare se concretizează în primul rând prin formarea sau îmbunătăţirea competenţelor angajaţilor în cadrul unor traininguri. Desigur că o foarte mare relevanţă în formarea oamenilor o deţin: metodologia de pregătire, calităţile trainer-ului, metodele folosite pentru procesul dezvoltării şi organizarea

5

conţinutului tematic. În plus, este necesară orientarea oamenilor către îndeplinirea sarcinilor semnificative şi relevante. Pregătirea este o premisă a creşterii capacităţii de lucru în echipă şi a adaptabilităţii la schimbări (vezi Burke, 1986).

În al doilea rând, dezvoltarea resurselor umane se poate face prin intermediul intervenţiei conducătorilor (manageri, lideri). Capacitatea de a forma oamenii este mai “vizibilă” la liderii transformaţionali. Una dintre dimensiunile conducerii transformaţionale este stimularea intelectuală: liderul furnizează idei noi pentru a determina regândirea şi reevaluarea celor vechi, el dezvoltă gândirea şi imaginaţia subordonaţilor, creşte capacitatea acestora de a-şi accepta propriile credinţe şi valori, dezvoltă capacitatea subordonaţilor de a formula soluţii noi, originale la problemele cu care se confruntă (Bass, 1998). Liderii transformaţionali comunică o viziune colectivă care inspiră adepţii să privească dincolo de interesele lor pentru binele grupului. Ei reuşeşsc să orienteze subordonaţii către rezultate, performanţe şi satisfacţie la locul de muncă (Lowe et al., 1996).

O variabilă importantă pentru procesul de împuternicire este sistemul de recompensare. Performanţele individuale bazate pe recompense se dovedesc a fi importante pentru împuternicire, deoarece acestea recunosc rolul competenţelor personale în împuternicirea şi autoîmputernicirea indivizilor şi asigură persoanele fizice cu stimulente pentru participarea la procesele de luare a deciziilor şi impactul procesului decizional al personalului. Stimulentele ajută personalul să fie mai mult interesat şi dispus să se implice în procesul muncii. Procesul de recompensare financiară trebuie să fie susţinut de o politica a „uşilor deschise” faţă de personalul organizaţiei, împuternicirea prin beneficii economice va avea rezultate doar pe termen scurt atât pentru organizaţie, cât şi pentru salariat (Buchanan, 2006). Deşi literatura de specialitate este limitată privind asocierea între stimulente şi împuternicire aceasta este o zonă care ar putea fi explorată de catre viitoarele cercetări (ibidem.).

Participarea înseamnă consultarea şi schimbul de informaţii şi decizii dintre angajaţi şi între angajaţi şi conducere. Participarea a fost definită ca fiind procesul prin care angajaţii, alţii decât managerii, contribuie în mod pozitiv în luarea deciziilor manageriale care afectează activitatea lor. Aşadar, aceasta este de obicei privită ca un proces de comunicare sau ca o tehnică de a solicita şi de a folosi feedback-ul dat de către angajat în procesul decizional. Chiar şi atunci când angajaţii participă, ei nu trebuie neapărat să aibă autoritatea de a lua decizii, deoarece acestea sunt în general considerate ca fiind prerogative ale conducerii. Tannebaum şi Massarik (1955) au menţionat la această limitare de participare că „în organizaţii, angajaţii pot participa la primele două etape de luare a deciziilor alternative adică identificarea şi definirea deciziei, dar nu ajung şi la a treia etapă care presupune o alegere între alternativele pe care le are angajatul din punct de vedere al resurselor informaţionale, economice, psihologice”.

6

Delegarea autorităţii e un element de bază al împuternicirii şi se aplică prin gestionarea de către angajaţi a proprilor acţiuni în organizaţie, prin luarea deciziei fără a implica frecvent formele ierarhice, prin schimbul de informaţii între angajaţi şi diferitele niveluri ale organizaţiei. Împuternicirea implică, de asemenea libertatea şi capacitatea de a lua decizii şi angajamente faţă de sine şi faţă de organizaţie. Împuternicirea implică faptul ca un actor (manager) să permită altuia (angajat) să intervină şi să stabilească o diferenţă în maniera de a organiza sau acţiona (Heller et al., 1988, pp.33-34). După French şi Raven (1959), o persoană are putere dacă deţine strategii pentru a influenţa altă persoană să facă ceea ce, în alte privinţe, n-ar face. În sensul lui French şi Raven, puterea nu este transferabilă, iar conceptul de împuternicire nu este relevant. Raven, Schwarzwald şi Koslowsky (1998), au sesizat că o influenţă acceptată nu împuterniceşte întotdeauna. Centrul de interes cade pe problema: când cele două părţi împart scopuri comune şi sunt de acord pentru a transfera puterea de la unul la altul Apare problema: magnitutdinea puterii. După Avolio (2004), magnitudinea puterii ţine de acceptarea intervenţiei unui actor asupra altuia, determinând un alt curs al deciziei finale.

Leana (1987) a definit delegarea ca fiind “un proces prin care managementul transferă decizia de la autoritate către subordonaţi” (Leana, 1987, p. 288). Se evidenţiază astfel o diferenţă de bază între participarea la decizii şi delegare: participarea este o metodă de împărţire a puterii (împărtăşită), managerul continuă să fie implicat în elaborarea deciziei, iar delegarea implică renunţarea la putere (managerul încetează în implicarea activă în luarea deciziei). Participarea este o “cooperare între oameni de-a lungul graniţelor ierarhice”, pe când delegarea este “o diviziune a muncii care este determinată ierarhic” (Locke şi Schweiger, 1979). Delegarea poate fi caracterizată ca o participare întărită (Sagie, Koslowsky, 2000).

Autonomia personalului poate fi definită ca fiind gradul în care se pot lua decizii importante de către personal. Autonomia poate avea rezultate favorabile, aceasta promovează satisfacţia muncii, creşterea performanţei, motivarea pozitivă a personalului, scade rata absenteismului şi creşte cifra de afaceri (Hackman şi Oldham, 1976). Autonomia presupune independenţa substanţială, libertatea şi discreţia în muncă, reprezintă măsura în care angajaţii deţin controlul şi libertatea în a lua decizii asupra modului cum se execută sarcinile jobului şi cum îşi planifică munca (Hackman şi Oldham, 1976, apud. Hackman şi Oldham, 1980). Dacă salariaţii au posibilitatea de a lua unele decizii, de a introduce schimbări în unele proceduri, de a planifica sau grupa sarcinile, atunci postul este mai motivant decât în cazul contrar. Modelul caracteristicilor posturilor conţine cinci dimensiuni principale: diversitatea abilităţilor, identitatea sarcinii, semnificaţia / importanţa sarcinii, autonomia şi feed-back-ul. Realizarea primelor trei caracteristici ale job-ului se soldează în planul subiectiv al salariatului cu

7

sentimentul satisfacţiei. Autonomia în muncă susţine trăirea responsabilităţii. Feedback-ul relevă nevoia de cunoaştere a rezultatelor. Toate aceste caracteristici răspund nevoii de realizare a omului prin profesie şi sunt aspecte ale motivaţiei intrinseci, care se asociază cu performanţă, fluctuaţie redusă, absenteism scăzut şi satisfacţie (Hackman şi Oldham, 1976, apud. Jex, 2002; vezi şi Johns, 1998).

Discuţii şi concluzii

Împuternicirea are impact în obţinerea unor niveluri încurajatoare de eficienţă şi satisfacţie la locul de muncă (Spreitzer, 1999). Se asociază cu reducerea frecvenţei emoţiilor negative (furie, frustrare) (Judge, 2004) , creşterea angajamentului organizaţional (Avolio, 2004).

Salariaţii împuterniciţi se simt mai optimişti în carieră. Seligman (1998) a găsit o legătură semnificativă între optimism şi performanţă în sectorul asigurărilor. Agenţii cu un grad mare de optimism în asigurări au vândut cu 37% mai mult în primii doi ani la locul de muncă şi au avut cifra de afaceri mai ridicată decât ceilalţi. Legătura dintre optimism şi performanţa angajatului a fost de asemenea, demonstrată în domeniul sănătăţii şi al organizaţiilor bancare (Luthans et al., 2007).

De asemenea, s-au găsit corelaţii semnificative între gradul de împuternicire perceput al angajaţilor şi cifra de afaceri a brokerilor în domeniul asigurărilor. Avolio (2004) a găsit că agenţii care fuseseră imputerniciţi să reprezinte compania în alte ţări au înregistrat o cifră de afaceri cu 34,5% mai ridicată decât cei care lucrau în alte ţări, dar erau împuterniciţi ca reprezentanţi ai companiei.

Orice organizaţie care doreşte să împuternicească angajaţii săi trebuie să procedeze într-o manieră sistematică şi într-un mod structurat. Acest lucru necesită o imagine de ansamblu asupra factorilor care ar putea facilita eforturile de responsabilizare şi de susţinere. Acest efort trebuie evaluat periodic de către managementul organizaţiei pentru a analiza rezultatele programelor de împuternicire (Spreitzer, 2003).

Eforturile specialiştilor şi cercetătorilor organizaţionali se pot concentra mai intens pe crearea şi rafinarea mijloacelor de investigare a împuternicirii şi consolidarea unor programe aplicative.

Bibliografie

Abery, B.H., (1994), „A conceptual framework for enhancing self-determination în M.F Hayden & B. Abery” (Eds.), Challenges for a service system în transition: Ensuring quality community experiences for persons with developmental disabilities (pp.345-380). Baltimore, MD: Paul H.Brooks.

8

Allan, J.D & Johnson, L, (1997), „Catchment-scale analysis of aquatic ecosystems”.Anderson, N., Ones D.S., Sinangil, H.K.,Viswesvaran C. (2001), Handbook of Industrial,

Work and Organizational Psychology, volume 2, Sage Publications, London.Astley, (1984), Toward an appreciation of collective strategy, Academy of Management

Review, 9, 526 - 535.Avey, J.B., Patera, J.L. and West, B.J., (2006), „Positive psychological capital: a new

lens to view absenteei”, Journal of Leadership and Organizational Studies, Vol. 13, Winter, pp. 42-60.

Avolio, B.J., Bass, B. and Jung, D., (1999), „Re-examining the components of transformational and transaction using the multi-factor leadership questionnaire”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 72, pp. 441-62.

Avolio, B.J., Zhu,W. and Koh,W., (2004), „Transformational leadership and organizational commitment: mediating role of psychological empowerment and moderating role of structural distance”, Journal of Organizational Behavior, Vol. 25 No. 8, pp. 951-68.

Bandura, A., (1982), Self-efficacy mechanism în human agency, American Psychologist 37,122-147.

Baker, A., Lewin, T., Reichler, H., Clancy, R., Carr, V., Garrett, R., Sly, K., Devir, H. and Terry, M. (2002). Motivational interviewing among psychiatric in-patients with substance use disorders. ACTA Psychiatrica Scandinavica, 106, 233-240.

Bass, B.M. (1998), Transformational Leadership, Erlbaum, Mahwah, New Jersey.Bass, B.M. and Avolio, B.J., (1993), „Transformational leadership: a response to

critiques”, in Chemmers, M.M. and Ayman, R. (Eds), Leadership Theory and Research: Perspective and Directions, Academic Press, San Diego, CA, pp. 49-58.

Bateman, T.S., Organ, D.W. (1983), Job satisfaction and the good soldier: The relationship between affect and employee „citizenship”, Academy of Management Journal, 26.

Bono, J.E. and Judge, T.A., (2003), „Self-concordance at work: toward understanding the motivational effects of transformational leaders”, Academy of Management Journal, Vol. 46, pp. 554-71.

Bruscaglioni, P, (1994), „Objective analysis of empowerment – the art of creating your life as you want it”, Italy .

Burke, W.W. (1986), “Leadership as empowering others”. In S. Srivastva (Ed.), Executive power (pp. 51-77), Jossey-Bass, San Francisco

Burns, J.M., (1978), Leadership, Free Press, New York, NY.Carnall, C. (1990), Managing Change in Organizations, Prentice Hall, New York.Chavis, D.M., Hogge, J.H., McMillan, D.W., & Wandersman, A. (1986). „ Sense of

community through Brunswick's lens: A first look”. Journal of Community Psychology, 14(1), 24-40 .

Cloete S.W.P., van Schalkwyk S.J & Bunter K.L. (2002). 7-th World Congress on genetics applied to livestock production, August 19-23, 2002, Montpellier, France.

Cohen, S.G, Ledford, G.E.Jr and Spreitzer, G.M., (1996), „A predictive model of self managing work team effectiveness”, Human Relations, Vol. 49 No.5, pp.643-76.

Conger, J.A. and Kanungo, R.N., (1988). „The empowerment process: Integrating theory and Practice”, Academy of Management Review,13,471-482.

9

Cook, S., (1994), „The cultural implications of empowerment”, Empowerment in Organizations, Vol.2, No.1, pp. 9-13.

Corsun, D.L. and Enz, C.A., (1999), „ Predicting psychological empowerment among service workers:the effects of support-based relationships”, Human Relations, Vol.52, No.2, pp. 205, 24.

Cotton, J.L. (1996), “Employee envolvement”. In C.L. Cooper & I.T. Robertson (Eds.), International review of industrial and organizational psychology (vol. 11, pp. 219-242), John Wiley, New York.

Cox , E., Parsons, O., (1994), Empowerment – oriented social work practice with the eldery, Pacific Grove, C.A: Brooks / Cole.

Devillard, O. (2001), Coacher. Efficacité pesonnelle et performance collective, Dunod, Paris.Francescato, D. (1977). Psicologia di comunitáa (Community Psychology).Milano:

Feltrinelli.

French, J.R.P., Raven B.H. (1959), “The bases of social power”. In D. Cartwright (Ed.), Studies in social power (pp. 150-167), MI: Institute of Social Research, Ann Arbor.

Gan, F., De Francisco, E., Alonso, B., Puyol, S. (1995), Manual de tecnicas e instrumentos de formacion en la empresa, Ediciones Aposrofe, S.L., Barcelona.

Hackman J.R., Oldham G. R. (1980), Work Design, Addison-Wesley Publishing Co., Readiang, MA

Hackman, J.R. and Oldham, G.R., (1975), Development of the job diagnostic survey , Journal of Applied Psychology, 60, 159-170.

Handy, C.B. (1985), Understanding Organizations, Third Edition, Penguin. Heller, F.A. (1971), Managerial decision maching: A study of leadership styles and

power sharing among senior managers, Sage, London.Heller, F.A., Drenth, P., Koopman, P., Rus, V. (1988), Decisions in organizations. A

three country comparative study. Sage, London.Hobfoll, S.E., Freedy, S. (1993), „Conservation resources: a general stress Theory

applied to burnout” In: Schaufelli, W.B., Maslach, C., Marek, T. (Eds.), Professional Burnout: Recent Developments in Theory and Research, Taylor & Francis, Washington, DC.

House, R.J. (1996), „Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy and a reformulated theory”, Leadership Quarterly, 7(3).

Huczynski, A.A. and Buchanan, D., (2001), „Organizational Behaviour: An Introductory Text”, 4th ed., Pearson, Harlow.

Iosif, Gh. (2001), Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Editura Victor, Bucureşti.

Iscoe, Ira (1984), Social and Psychological Problems of Women: Prevention and Crisis Management (Clinical and Community Psychology )

Janis, J, (1972), Victims of Group Thinking, Boston Publishing House.Jex S.M. (2002), Organizational Psychology. A Scientist-Practitioner Approach, John

Wiley, Inc., New York.Johns, G. (1998), Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti.Johnson, S. (1997) Gender and Microfinance: Guidelines for best practice, Action Aid,

UK .

10

Kanter R.M. (1977), Men and women of the corporation, Basic Books, New York.Kanter R.M. (1993), Men and women of the corporation, 2-nd edition, Basic Books, New

York.Kark, R; Shamir, B; and Cheb, G( 2003). „The two faces of transformational leadership:

Empowerment and dependency”, Journal of Applied Psychology, 88(2), 246- 255.Kieffer , Charles, (1981), „Citizen Empowerment – a developmental perspective”,

Prevention in Human Services, Volume 3, Issue 2 & 3 May 1984 , pages 9 - 36 .Klidas, A, (2007), Employee Empowerment In The European Hotel Industry: Meaning,

ProcessAnd Cultural Relativity , Publisher Thela Thesis , Jan 2001.Kotter, J.P. (1996), Leading Change, Harvard Business School Press, Boston.Kram, K.E., Isabella L.A. (1985), “Mentoring alternatives: The role of peer relationships

in career development”, Academy of Management Journal, vol. 28, no. 1.Lawler, E.E. III. (1986), High-Involvement Management: Participative Strategies for

Improving Organizational Performance, Jossey-Bass, San Francisco.Lawler, E.E., III, Mohrman, S.A., Ledford, G.E., Jr. (1995), „Creating high performance

organizations: Practices and results of employee envolvement and total quality management in Fortune 1000 companies”, Jossey-Bass, San Francisco.

Lawler, E.E., Mohram, S.A. and Ledford, G.E., (1992), Employee Involvement and Total Quality Management:Practices and Results în Fortune 1000 Companies, Jossey-Bass, San Francisco,CA.

Lawler, E. E., Finegold, D., Benson, G., and Conger, J. (2002). „Corporate boards: Keys to Effectiveness”. Organizational Dynamics, 30(4), 310-324.

Leana, C.R. (1987), „Power reliquishment versus power sharing: Theoretical clarification and empirical comparison of delegation and participation”, Journal of Applied Psychology, 72, 227-233.

Leslie, D. R, Holzhalb, C. M., and Holland, T. P., (1998), „Measuring Staff Empowerment: Development Of A Worker Empowerment Scale”, Research on Social Work Practice, 8(2) , 212-222.

Levine, M., & Perkins, D. V. (1987). „ Principles of community psychology: Perspectives and applications”. New York: Oxford University Press.

Lévy-Leboyer, C. (1974), Psychologie des organisations, P.U.F., Paris.Lewis, B.R. & Entwistle, T.W., (1990), „Managing the service encounter: a focus on the

Employee”, International Journal of Service Industry Management, Vol. 1 No. 3, pp. 41-52.

Locke, E., Schweiger, D.M. (1979), „Participation in Decision-Making: One More Look”, In: Staw, B. (Ed.), Research in Organizational Behavior, JAI Press, Greenwich, Conn.

Locke, E.A., Schweiger, D.M. (1979), „Participation in decision making: One more look”, In B.M. Staw & L.L. Cummings (Eds.), Research in organizational behavior (vol. 1, pp. 265-339), CT:JAI, Greenwich.

Lowin, A. (1968), „Participative decision making: A model literature critique, and prescriptions for research”, Organizational Behavior and Human Performance, 3, 68-106.

Macaulay, S, (1997), „Empowered customer service”, Empowerment in Organizations, Vol.5.

11

Menon, S.T. and Pethe, S., (2002), „Organizational antecedents and outcomes of empowerment: evidence from India”, paper presented at the 8th Bi-annual Conference of the International Society for the Study of Work and Organizational Values (ISSWOV).

Menon, S.T., (2001), „Employee empowerment:an integrative psychological approach”, Applied Psychology:An International Review, Vol. 50, No.1, pp.153-80.

Menon, S.T. and Hartmann, L.C., (2000), „Generalizability of Menon's empowerment scale replication and extension with Australian data”, paper presented at 8th Bi-annual Conference of the International Society for the Study of Work and Organizational Values (ISSWOV), Jerusalem, Proceedings, pp.445-9.

Menon, S.T. and Hartmann, L.C., (2002), „Generalizability of Menon's empowerment scale: replication and extension with Australian data”, International Journal of Cross Cultural Management, Vol. 2 No. 2, pp. 137-53.

Menon, S.T. and Pethe, S., (2002), „Organizational antecedents and outcomes of empowerment: evidence from India”, paper presented at the 8th Bi-annual Conference of the International Society for the Study of Work and Organizational Values (ISSWOV) Warsaw, Proceedings, pp.289-93.

Miller, W, Seligman, M., (1976), „ Learned helplessness, depression, and the perception of reinforcement , Behaviour Research and Therapy”, 14, 7-17.

Mintzberg, H., (1983), Power in and Around Organizations, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Mullins, L. J. (1993), Management and Organizational Behavior, (third edition), Pitman Publishing, London.

Organ, D.W. (1988), Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome, Lexington Books, Lexington, MA.

Organ, D.W., Podsakoff, P.M., Scott, B.M. (2005), Organizational Citizenship Behavior: Its Nature, Antecedents, and Consequences, Foundations for Organizational Science, Sage, Thousand Oaks.

Piccardo, C, (1995), L'organizzazione in scena. La metafora teatrale tra formazione e sviluppo organizzativo.

Rafiq, M and Ahmed, P., (1998), „A contingency model for empowering customer-contact services employees”, Management Decision, Vol.36 No.10, pp. 686-93.

Rappaport, J., (1981), „In praise of paradox:A social policy of empowerment over Prevention”, American Journal of Community Psychology 9, 1-25.

Rappaport, J., (1987), Terms of empowerment/exemplars of prevention: Toward a theory for community psychology. American Journal of Community Psychology, 9, I-25.

Raven, B., Schwarzwald, J., Koslowsky, M. (1998), “Conceptualizing and measuring a power/ interaction model of interpersonal influence”, Journal of Social Psychology, 28, 307-332.

Roberts, K.H., Hunt, D.M. (1991), Organizational Behavior, PWS- Kent Publishing Company, Boston.

Rosenberg, & P. H. Tannenbaum (Eds.) “Theories of cognitive consistency: A sourcebook” (pp. 52-72) , Chicago, IL: Rand McNally.

Rotter, J.B., (1966), „Generalized expectancies for internal versus external control of Reinforcement”, Psychological Monographs, 80,1-28S.

12

Sagie A., Koslowsky M. (2000), Participation and Empowerment in organizations, Sage Publications Inc., London.

Seligman, M.E.P., (1998), Learned Optimism, Pocket Books, New York, NY.Seligman, M.E.P. and Csikszentmihalyi, M., (2000), „Positive psychology”, American

Psychologist, Vol.55, pp. 5-14.Settles, I. H. & Buchanan, N. T. (2006). Psychology of Tokenism. In Y. K. Jackson (Ed.),

Encyclopedia of Multicultural Psychology (pp. 455-456). Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Shamir, B.,House, R.J. and Arthur, M.B., (1993), „The motivational effects of charismatic leadership:a self-concept based theory”, Organization Science, Vol.4, pp.577-93.

Solomon, R., (1976), „Black Empowerment”, Columbia University Press .Spreitzer, G.M. (1995), “Psychological empowerment in the workplace: Dimensions,

measurement, and validation”, Academy of Management Journal, 38, 1442-1465.Spreitzer, G.M., (1995), „Psychological empowerment în the workplace: construct

definition,measurement and validation”, Academy of Management Journal , Vol. 38 No. 5, pp.1442-65.

Spreitzer, G.M., (1996), „ Social structural characteristics of psychological Empowerment ”, Academy of Management Journal, Vol.39, No. 2, pp.483-504.

Spreitzer, G.Kizilos, M.A. and Nason, S., (1997), „A dimensional analysis of the relationship between psychological empowerment and effectiveness, satisfaction and strain”, Journal of Management, Vol.23 No.5, pp.679-704.

Susan Albers Mohrman, Ramkrishnan V. Tenkasi, Edward E. Lawler, Gerald E. Ledford, (1995) „Total quality management: practice and outcomes in the largest US firms”, Employee Relations, Vol. 17 Iss: 3, pp.26 – 41

Tannenbaum, P. H., Massarik J, (1955), „The congruity principle: Retrospective reflections and recent research”. In R. P. Abelson, E. Aronson, W. J. McGuire, T. M. Newcomb, M. J.

Thomas, K., Velthouse, B. (1990), Cognitive elements of empowerment: An “interpretiv” model of intrinsec task motivation”, Academy of Management Review, 15, 666-681.

Thomas, K.W. and Velthouse, B.A., (1990), „ Cognitive elements of empowerment: an 'interpretive' model of intrinsic task motivation ”, Academy of Management Review, Vol. 15, No.4, pp.666-81.

Trist, E.L., Susman, G.I., Brown, G.R. (1977), „An experiment in autonomus working in an American underground coal mine”, Human Relations, 30, 201-236.

Vlăsceanu, M. (1993), Psihologia Organizaţiilor şi Conducerii, Editura Paideia, Bucureşti.

Wexley, K.N., Yukl, G.A. (1984), Organizational Behavior and Personnel Psychology, (revised edition), IRWIN, Homewood, Illinois.

Wilpert, B. (1998), „A View from Psychology”, In: Heller, F., Pusic, E., Strauss, G., Wilpert, B., Organizational participation. Myth and reality, Oxford University Press, Oxford.

Winsted, Kathryn, Frazer Winsted. (2000),”Service behaviors that lead to satisfied customers”, European Journal of Marketing, 34, 3/4, 399 – 417

13

Zlate, M. (2001), „Coaching-ul - un tip eficient de intervenţie organizaţională”, Revista de psihologie organizaţională, vol. I, nr. 2, pp. 11-22.

Zlate, M. (2003), “Elliot Jaques”, Revista de psihologie organizaţională, vol. III, nr. 3-4, pp. 169-176.

Zlate, M. (2004), Tratat de psihologie organizaţional-managerială, volumul 1, Polirom, Iaşi.

Zlate, M. (2007), Tratat de psihologie organizaţional-managerială, volumul 2, Polirom, Iaşi.

Zani, B. and Pietrantoni, L., (2001), „ Gender differences în burnout, empowerment and somatic symptoms among health professionals: moderators and mediators ”, Equal Opportunities International, Vol.20 Nos 1/2, pp.39-48.

14